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UNIVERSIDAD DEL ISTMO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DIAGNÓSTICO DE TAYASAL PARA APLICAR LAS NORMAS ISO 9000
MIRIAM REGINA TURCIOS URRUTIA
Guatemala, 10 de diciembre de 2004
UNIVERSIDAD DEL ISTMO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DIAGNÓSTICO DE TAYASAL PARA APLICAR LAS NORMAS ISO 9000
Tesis
Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
por
MIRIAM REGINA TURCIOS URRUTIA
Al conferírsele el título de
LICENCIADA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON ESPECIALIDAD EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
Guatemala, diciembre de 2004
UNIVERSIDAD DEL ISMTO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
A continuación presento el trabajo
DIAGNÓSTICO DE TAYASAL PARA APLICAR LAS NORMAS ISO 9000
Tema que fuera asignado por el Consejo de Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales de la Universidad del Istmo en el mes de octubre de 2004
MIRIAM REGINA TURCIOS URRUTIA
ÍNDICE
PÁGINA
INTRODUCCIÓN i DEFINICION DEL PROBLEMA ii OBJETIVO GENERAL iii OBJETIVOS ESPECÍFICOS iv JUSTIFICACIONES v CONSECUENCIAS vi VIABILIDAD vi HIPÓTESIS vii DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 1. ¿QUÉ ES TAYASAL ESCUELA DE NEGOCIOS? 1
1.1. METODOLOGÍA QUE UTILIZA LA INVESTIGACIÓN 1
2. BASES Y FUNDAMENTOS DE LA NORMA ISO 9000:2000 3 2.1 HISTORIA 3 2.2. IMPACTO DE ISO 9000 4 2.3.OBJETIVOS 4
2.4. ESTÁNDARES ISO 9000 5 2.5. PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 6 2.6. CONDICIONES PARA APLICAR LA NORMA 7 2.7. ENFOQUES DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 7
3. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 9 4. MEJORAMIENTO CONTÍNUO 11
4.1. CONCEPTOS 11 4.2. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTÍNUO 12
5. POLÍTICA DE CALIDAD 13 6. DIRECTRÍCES, POLÍTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑÍA 16 7. DOCUMENTACIÓN 21 8. NORMAS 10015 23 9. EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9000 EN GUATEMALA 24 10. CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO A LA INSTITUCIÓN 25
10.1. METODOLOGÍA 25 10.2. TABLAS DE RESULTADOS 26 10.3. TABLA DE RESUMEN DE RESULTADOS 34 10.4. GRÁFICA DE RESUMEN DE RESULTADOS 34
11. RESULTADOS DEL CUADRO DE DIAGNÓSTICO 35 11.1. ASPECTOS POSITIVOS 35
11.1.1. Área Administrativa 35 11.1.2. Área Operativa 35 11.1.3. Área de Recursos Humanos 36 11.1.4. Área de Mercadeo y Servicio al cliente 36 11.1.5. Área Financiera 36
11.2. OPORTUNIDADES DE MEJORA 37
11.2.1. Área Administrativa 37 11.2.2. Área Operativa 38 11.2.3. Área de Recursos Humanos 39 11.2.4. Área de Servicio al Cliente y Mercadeo 40
RECOMENDACIONES 41 Aspectos Específicos 42 Notas Importantes 44 CONCLUSIONES 45 ANEXOS 46 Anexo 1 46 Anexo 2 51
BIBLIOGRAFÍA 59
INTRODUCCIÓN
La calidad actualmente es un tema central para las empresas. Muchas
empresas utilizan certificaciones diversas para asegurar que la calidad se lleve a
cabo dentro de ella. Una de las maneras de certificación es a través de las
normas ISO 9000.
ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación
mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de
ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se
realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro
interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico,
tiene el derecho de estar representados en dicho comité. Las organizaciones
Internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan
en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica
Internacional (CEI) en todas las materias de normalización electrotécnica.
En el presente trabajo se desarrolla un diagnóstico de una institución
educativa guatemalteca llamada Tayasal, una escuela de negocios para personas
que desean adquirir una educación más avanzada en temas variados de negocios.
Esta institución es una extensión de la Universidad del Istmo.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Una certificación para una institución educativa es fundamental para el
entorno de una sociedad. Los motivos para buscar una certificación en el mundo
educativo no difieren fundamentalmente de los que se aprecian en otros sectores.
Las normas ISO 9000 es una de las mejores maneras de implementar la
calidad en el sector educativo. Sin embargo, existe un buen número de
instituciones que no cuentan con la inversión necesaria para realizar esta
certificación, un gasto de este tipo para muchas instituciones puede provocar
pérdidas incluso atrasos en la formación básica de la empresa. Sin embargo, los
conceptos que incluye la norma no deben dejarse de aplicar. Debe ser el propio
mercado quien decida si el coste asociado a la certificación vale la pena. Se
deben evaluar los beneficios y si superan los inconvenientes.
Cada día son más las instituciones educativas que se certifican, y siendo
Tayasal una escuela de negocios, surge la siguiente pregunta: ¿La certificación
de ISO 9000 en Tayasal será un mejor método para perfeccionar la calidad dentro
de la institución?.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Realizar un diagnóstico para detectar los puntos débiles dentro de Tayasal,
para poder establecer los parámetros básicos para la implantación de un sistema
encaminado a una certificación ISO 9000.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
− Aplicar cada uno de los principios o criterios de la norma a los procesos clave
de la Institución.
− Determinar la brecha entre lo real y lo establecido en la norma para saber la
situación actual y determinar puntos importantes para el proceso de aplicación.
− Dejar establecidas las recomendaciones necesarias para que la investigación
sea aplicable.
JUSTIFICACIONES
Actualmente Tayasal no cuenta con ningún sistema de calidad que lo haga
perfeccionarse continuamente. Se ha pensado que es necesario que esta
institución aumente su competitividad y reconocimiento en el mercado, es por esto
que se decidió realizar un diagnóstico de la situación actual con el fin de agregarle
calidad a los procesos que actualmente se realicen para que el resultado del
servicio obtenido supere las expectativas de quien lo recibe, es decir, el cliente o
estudiante. Se espera que todo esto tenga como resultado un mejor prestigio para
la institución y un mejor posicionamiento en el mercado al implementar un sistema
de calidad reconocido internacionalmente.
CONSECUENCIAS
El trabajo permitirá realizar:
− Un clima de referencia o tecnología común entre institución y estudiantes que
facilite la transferencia de conocimientos y desarrollo de la entidad.
− Ampliación del mercado y prestigio ante los consumidores.
− Estimulación de la competencia y liderazgo en el ramo.
− Compatibilidad a nivel internacional de tecnología y opción cada vez más
amplia de ofertas.
− Ahorro en pérdidas de tiempo y materiales en errores que pueden ser
corregidos desde el momento del seguimiento de un adecuado proceso.
− Perfeccionamiento continuo en el servicio que se presta para no quedarse
estancados.
VIABILIDAD
Se ha estimado que dentro de esta institución es bastante viable la
implantación de un sistema de calidad. Actualmente no se ha incluido en el
presupuesto un rubro para realizar una inversión de certificación ISO 9000.
Sin embargo, los parámetros a utilizar son importantes con o sin una
certificación, ya que ayudan al mejorar los procesos internos y la satisfacción del
cliente dentro de la institución.
HIPÓTESIS
El presente trabajo no contiene una hipótesis por la carencia de
fundamentos para determinar al final del trabajo una respuesta a la misma, ya que
esto se determinará después de aplicada la teoría expuesta en esta tesis.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se basa en el estudio y diagnóstico de Tayasal Escuela de
Negocios de la Universidad del Istmo.
Tayasal es una institución no lucrativa que tiene la finalidad de acrecentar
los conocimientos de los profesionales guatemaltecos para que puedan
desenvolverse mejor en su trabajo y en la sociedad y hacerse competitivos en el
mercado global que se presenta.
Por esta razón es que debe estar a la vanguardia en calidad con el servicio
que presta, para poder dar capacitación de calidad a sus clientes.
Metodología
La investigación será realizada a través de un estudio de campo dentro de la
institución y posteriormente se realizará el plan necesario para implementar un
proceso de calidad ideal para una certificación ISO 9000. Esto se realizará en el
siguiente orden:
− Realización de un cuestionario de diagnóstico.
− Visita a la empresa y entrevista con sus directivos y personal involucrado en el
proceso administrativo.
− Tabulación de respuestas y análisis de respuestas
− Elaboración de recomendaciones y conclusiones de los resultados del
diagnóstico.
1. ¿QUÉ ES TAYASAL ESCUELA DE NEGOCIOS?
Es una institución académica cuyo fin es educar a ejecutivos y
profesionales para los negocios a través de compartir experiencias. Por ello
enseña a hacer y dirigir empresas formando la inteligencia y la voluntad para la
vida diaria en las dimensiones personal, empresarial y social.
Cree –y así lo prueba su diario actuar- en la capacidad de
perfeccionamiento continuo de la persona humana que así corresponde a su
vocación natural.
Reconoce en la empresa, un lugar propicio para la realización por medio del
trabajo, y la oportunidad para vivir en una convivencia humanizadora buscando ser
medio generador de riqueza y de mejores personas.
Está orientada por una didáctica activa que facilite un mayor desarrollo y
perfeccionamiento de la capacidad de análisis y síntesis orientada a la toma de
decisiones.
1.1 METODOLOGÍA QUE UTILIZA LA INSTITUCIÓN
Conferencia participativa. Es la conferencia diálogo, en la que bajo la dirección del
profesor, los participantes analizan el tema, volcando en ello todos sus
conocimientos y experiencias.
Análisis de casos. Tiempo de lectura y análisis de un caso en forma personal y en
grupo. Oportunidad de análisis, opinión e intercambio de puntos de vista sobre el
caso.
Actualmente Tayasal está enfocado a impartir varias actividades como lo son:
− Postgrado en Dirección de Empresas.
− Postgrado en Dirección Financiera.
− Programa de Desarrollo de Aptitudes Directivas.
− Programa de Fundamentos de Administración Financiera.
− Programa de Marketing Estratégico y Operativo.
2. BASES Y FUNDAMENTOS DE LA NORMA ISO 9000: 2000 2.1 HISTORIA
Se denomina ISO 9000 a una serie de estándares que pueden ser usados
por diferentes empresas para establecer la gestión de un sistema de calidad. Pero
hay que aclarar que ISO 9000 no tiene nada que ver con la calidad absoluta del
producto; sólo se refiere a la forma de establecer guías para un sistema de gestión
de la calidad.
Los estándares fueron publicados por primera vez en 1987, por la
International Organization for Standardization (ISO), cuya sede central está en
Ginebra, Suiza. Es una confederación de países cuya función es promover
estándares para productos y servicios. ISO 9000 se adopta para facilitar en el
comercio global. Para llegar a normativa se requiere del apoyo y votación de un
75% de los países de la confederación. No es una normativa puramente de
conformidad pero una de desempeño y mejora.
Hasta cierto punto, los estándares británicos BS 5750 sirvieron de base
para las series ISO 9000. Y más lejos aún, otra referencia clara para ISO 9000 son
los estándares generados durante la Segunda Guerra Mundial en los Estados
Unidos, con especificaciones militares muy precisas, que tenían por objetivo evitar
la falta de coordinación entre distintos fabricantes o suministradores de armas y
otros productos. Estas especificaciones pasarían posteriormente a la OTAN bajo
la denominación AQAP.
La serie ISO 9000: 1994 se compone de cinco documentos independientes
aunque relacionados. El estándar ISO 9000 es una guía para la selección y uso de
los estándares reales, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. ISO 9000 incluye las
siguientes definiciones para el resto de la serie:
− Política de Calidad.
− Gestión de Calidad.
− Sistema de Calidad.
− Control de Calidad.
− Aseguramiento de la Calidad .
Actualmente la norma vigente es la ISO 9000:2000. Las normas ISO
9000:1994, ISO 9001:1994, ISO 9002 e ISO 9003 ya no se encuentran vigentes.
2.2 IMPACTO DE ISO 9000
Desde su introducción, ISO 9000 ha tenido un impacto creciente en el
comercio internacional y es considerado el lenguaje común sobre la calidad. Los
estándares han sido redactados intencionadamente de manera muy amplia, así
que pueden ser aplicados a empresas de muy diverso tamaño en todos los
sectores de actividad económica.
La mayor fuerza de empuje para ISO 9000 en los últimos años ha sido el
Acta Única Europea, ya que la Unión Europea necesitaba un sistema de
armonización para todos sus miembros, que han desarrollado sus respectivas
industrias de manera independiente y con hábitos comerciales muy diferentes. ISO
9000 ha proporcionado una buena herramienta de puesta en común.
2.3 OBJETIVOS
El propósito de ISO 9000 es incrementar la confianza de los clientes y
consumidores en el sistema de calidad de sus suministradores. Un dato que es
particularmente importante cuando se amplían las distancias entre las partes, o se
usan diferentes idiomas y términos. ISO 9000 proporciona el marco común
necesario, con requerimientos generales específicos para ambas partes.
El objetivo, pues, no es determinar que un producto es superior a otro, sino
más consistente y fiable en su producción. Es decir, ISO asegura que la
producción genera productos de una calidad homogénea (sea ésta alta o baja) a lo
largo del tiempo. Es decir, un producto de hoy ha de ser igual que un producto de
ayer y lo mismo que uno de mañana.
2.4 ESTÁNDARES EN ISO 9000
A continuación se presenta un listado de cada una de estas normas y sus
diferentes funciones, de acuerdo al documento ISO 9000: 2000 (que es la
actualmente vigente, aprobada en el año 2000) de Sistemas de Gestión de la
Calidad- Fundamentos y Vocabulario:
− Las Normas ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de
la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de calidad.
− Las Normas ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de
la calidad aplicables a toda la organización que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus
clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es
aumentar la satisfacción al cliente.
− La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeño de la organización y satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas.
− La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de
sistemas de gestión de la calidad y gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de
sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el
comercio nacional e internacional.
Dentro de una organización la gestión de la calidad es muy importante para
conducir y operar de manera exitosa, ya que esto permite un control de forma
sistemática y transparente. La clave es implementar y mantener el sistema de
gestión de la calidad, diseñado para mejorar continuamente el desempeño
mediante la consideraciones de las necesidades de las partes interesadas.
2.5 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Existen 8 principios de gestión de la calidad, que son la base de las normas de
gestión de calidad:
a) Enfoque al cliente. La organización debe esforzarse constantemente por
satisfacer las necesidades de los clientes y exceder sus expectativas. Esto se
debe a que los clientes deben de ser lo más importante en una empresa, ya
que de ellos se depende.
b) Liderazgo. Se debe mantener un ambiente de unidad de propósitos y logro de
objetivos a través de líderes que se involucren totalmente para realizarlo.
c) Participación del personal. Es necesario que los empleados, indispensables en
una organización pongan a funcionar todas sus habilidades para beneficio de
la misma.
d) Enfoque basado en procesos. Todas las actividades que se realizan, son mas
eficientes cuando se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión. Con un sistema, es posible identificar,
entender y gestionar los procesos con mayor eficacia y eficiencia para lograr
los objetivos.
f) Mejora continua. Esto permite hacer mínimos los errores y trabajar con mayor
facilidad cada vez.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Análisis de datos y la
información para tomar decisiones eficaces.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una buena relación
con los clientes aumenta la capacidad de ambos de crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las
normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
2.6 CONDICIONES PARA APLICAR LA NORMA
Esta Norma Internacional es aplicable a:
a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un
sistema de gestión de la calidad.
b) Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus
requisitos para los productos serán satisfechos.
c) Los usuarios de los productos.
d) Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en
la gestión de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores).
e) Todos aquellos, que perteneciendo o no a la organización evalúan o auditan el
sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos
de la Norma ISO 9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de
certificación/registro).
f) Todos aquellos, que perteneciendo o no a la organización asesoran o dan
formación sobre el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha
organización.
g) Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas.
2.7 ENFOQUEDE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la
calidad comprende diferentes etapas tales como:
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas.
b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad.
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos
de la calidad.
e) Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión
de la calidad.
Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un
sistema de gestión de la calidad ya existente.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la
capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una
base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la
satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la
organización.
3. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar entradas en salidas puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la
salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La
identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización
y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque
basado en procesos".
Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque
basado en procesos para gestionar una organización.
Figura No. 1 ILUSTRACIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La Figura 1 ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito
en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes
interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada
a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas
requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué
punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la
Figura 1 no muestra los procesos a un nivel detallado.
Fuente: Norma ISO 9000, versión 2000.
4. MEJORAMIENTO CONTINUO 4.1 CONCEPTOS
Algunos expertos han explicado lo que significa el término de “mejora
continua” de diferentes maneras:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión
en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida
por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se
entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de
la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
4.2 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTÍNUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación
de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser líderes.
5. POLÍTICA DE CALIDAD
A continuación se presenta la definición de Política de calidad y algunos
términos relacionados con este tema: (extraídos de la norma ISO 9000:2000).
- Política de la calidad. Intenciones globales y orientación de una organización
relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
NOTA 1. Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global
de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento
de los objetivos de la calidad.
NOTA 2. Los principios de gestión de la calidad presentados en esta Norma
Internacional pueden constituir la base para el establecimiento de la política de la
calidad.
- Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Ejemplo: compañía, corporación, firma, empresa, institución, institución de
beneficencia, empresa unipersonal, asociación o parte o una combinación de las
anteriores.
NOTA 1. Dicha disposición es generalmente ordenada.
NOTA 2. Una organización puede ser pública o privada.
NOTA 3. Esta definición es válida para los propósitos de las normas de sistemas
de gestión de la calidad . - Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos. NOTA 1. El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales
como pobre, buena o excelente.
NOTA 2. "Inherente", en contraposición a "asignado", significa que existe en algo,
especialmente como una característica permanente.
- Alta dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto
nivel una organización. - Característica. Rasgo diferenciador.
NOTA 1. Una característica puede ser inherente o asignada.
NOTA 2. Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa.
NOTA 3. Existen varias clases de características, tales como:
físicas, (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas);
sensoriales, (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el
oído); de comportamiento, (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad); de
tiempo, (por ejemplo, puntualidad, confiabilidad, disponibilidad); ergonómicas, (por
ejemplo, características fisiológicas, o relacionadas con la seguridad humana); y
funcionales, (por ejemplo, velocidad máxima de un avión).
- Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
NOTA 1. "Generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común
para la organización, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o
expectativa bajo consideración esté implícita.
NOTA 2. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de
requisito, por ejemplo, requisito de un producto requisito de la gestión de la
calidad, requisito del cliente.
NOTA 3. Un requisito especificado es aquel que se declara, por ejemplo, en un
documento.
NOTA 4. Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes
interesadas.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento
adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo
esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios que
sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del
presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es
necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir
todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de
los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o
servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
6. DIRECTRICES, POLÌTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑÍA
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en
cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas
directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es
dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y
precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos
con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la
compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes
modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso
de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo,
consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la
identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como
vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos
posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en
consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así
poder detectar las tendencias.
Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes
aspectos:
Satisfacción general con la empresa
− El puesto en sí.
− Las oportunidades de ascenso.
− El salario.
− La administración.
− Asesoramiento y evaluación.
− Productividad y calidad.
− Desarrollo profesional.
− Atención a los problemas personales.
− Prestaciones de la empresa.
− Entorno laboral.
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al
momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que
cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados.
Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y
contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo
una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los
resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:
− Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la
comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la
compañía.
− Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más
importantes para sus subordinados.
− Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
− Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados
obtenidos en el sondeo.
− Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte
muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena
estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona
indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se
debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el
cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y
líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad
dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El
equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la revisión
y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso de
mejoramiento; además, deberá vigilar la implantación de las actividades
respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto
financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida de
las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los altos
ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del
proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos
educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia
del proceso de mejoramiento en la compañía.
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo,
puesto que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la
organización, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los
miembros del grupo:
− Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben
contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.
− Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de
mejoramiento. Son coordinadores de actividades, comunicadores de la
situación que guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que
pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
− Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
− Definir la calidad.
− Definir la excelencia.
− Definir el último objetivo del mejoramiento.
− Describir la estrategia para lograr la excelencia.
− Métodos a emplear.
− Identificar las partes responsables.
− Establecer la medición del mejoramiento.
− Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
− Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
− Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
− Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
− Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de
mejoramiento.
− Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
− Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
− Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos
sobresalientes.
− Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un
efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.
− Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la
empresa.
− Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible
que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para dar
inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los
conocimientos necesarios para emprenderse.
7. DOCUMENTACIÓN
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues
en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización, sino toda la
información que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de
decisiones.
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de
gestión de la calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la
elaboración de la documentación como una etapa importante, pero existe una
tendencia a reducir el enfoque de esta cuestión a ofrecer algunos consejos para la
elaboración de documentos ( fundamentalmente del Manual de Calidad y los
procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos, sino de garantizar
que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una herramienta eficaz
para la administración de los procesos.
El sistema de gestión de la calidad tiene su soporte en el sistema
documental, por lo que éste tiene una importancia vital en el logro de la calidad,
que no es más que la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Existen varias metodologías para la implementación de sistemas de gestión
de la calidad, y todas coinciden en considerar como una de sus etapas la
elaboración de la documentación, pero no se trata con profundidad el tema de
cómo lograr el funcionamiento eficaz del sistema documental y qué procesos
implica. Es por ello que se realizó este trabajo, con el objetivo de elaborar una
metodología para implementar un sistema documental que cumpla con los
requerimientos de las normas ISO 9000:2000 y sirva de referencia a cualquier
organización que se encuentre enfrascada en esta compleja tarea.
Al aplicar el enfoque de procesos se logró caracterizar los procesos de la
documentación y proponer los pasos necesarios para implementar el sistema
documental que sirva de base al sistema de gestión de la calidad en cualquier tipo
de organización.
8. NORMAS 10015
Dentro de esta investigación se incluyeron estas normas, ya que estas
constan de una serie de etapas para implementar el sistema de calidad en las
Instituciones Educativas. Siendo Tayasal una de estas instituciones, es necesario
que se tomen en cuenta. (Ver Anexo 1).
Esta norma está diseñada con el objeto de servir de guía y apoyar las
organizaciones para identificar y analizar sus necesidades de capacitación,
diseñar y planificar la capacitación y evaluar los resultados de la misma. Resalta
la necesidad de monitorear y mejorar dicho proceso a fin de alcanzar sus
objetivos. En su presentación se resalta la contribución al proceso de
mejoramiento continuo.
9. EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9000 EN GUATEMALA
La OCCT es el ente rector de la calidad en Guatemala. Aunado al esfuerzo y
dedicación de las empresas guatemaltecas ha dado como resultado que a la fecha
veinte empresas se encuentren certificadas bajo el estándar de calidad ISO,
creado por la International Standard Organization a través de su Comité técnico
TC/176.
CUADRO No. 1
Fuente: Cuadro Extraído de Moneda, El Periódico Financiero, de el lunes 28 de octubre al viernes 01 de noviembre de 2002 Número 20
ANEXO 2 CUESTIONARIO DE TAYASAL
No. PREGUNTAS RESPUESTA CUALITATIVA Calificacion
POLITICA DE CALIDAD
1
¿Tienen una Política de Calidad establecida? (sección 4.2.1 y 5.3 de la norma)
Si tienen política de calidad: la tienen como un método, sin embargo no está documentado. 5
2
¿Se tienen objetivos en la Gerencia con respecto a la Calidad? (Sección 4.2.1 y 5.3 de la norma)
No se hacen objetivos como tales, solo se trazan lineamientos muy generales. No se hacen con frecuencia. 2
3
¿Cómo se asegura que la Política de Calidad es entendida y aplicada en toda la organización? (sección 5.3 de la norma)
No hay algo establecido, ni documentado. Sin embargo, cuando se manifiesta algúna duda o problema se trata de corregirlo. 3
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
4
¿Está identificado el personal que administra, efectúa o verifica el trabajo que afecta la calidad? (sección 5.5.2 de la norma)
Si está identificado. No hay documentos de esto. 5
5
¿Se han asignado las responsabilidades y la autoridad de dicho personal? ¿Está documentado? (sección 5.5.2 de la norma) Si , pero no se ha documentado. 5
6
¿Se ha definido quién tiene la responsabilidad de iniciar acciones para prevenir la no conformidad de los productos? (sección 5.5.2 de la norma) Si, pero no se ha documentado. 5
RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
7
¿Quién es la persona responsable de asegurar que los requerimientos de ISO-9000 se implanten y mantengan? (sección 5.5.2 de la norma) No hay nadie encargado. 0
8¿Se han definido los requerimientos para la verificación? (sección 5.5.2 de la norma) No. 0
9
¿Se han definido las responsabilidades de dicha verificación? (sección 5.5.2 de la norma) No. 0
10
Las auditorías, ¿son realizadas por personas diferentes de aquellos que tienen responsabilidad directa sobre el trabajo realizado? (sección 5.6.2 de la norma) No. 0
11
¿Revisa la Gerencia periódicamente el Sistema de Calidad para asegurar su vigencia y su efectividad? (sección 4.2.3 de la norma)
Se revisa constantemente puntos que se considera que afectan a la calidad, sin embargo no bajo un estándar y algo documentado. 4
51
12¿Qué fuentes usa la Gerencia para estas revisiones? (sección 4.2.3 de la norma)
Evaluaciones escritas y comentarios del responsable. 5
13¿Qué registros se mantienen de estas revisiones? (Sección 4.2.4 de la norma)
Existen algunos registros y documentos de estos resultados. 5
COMPRAS
14
¿Existe un proceso documentado para asegurar que el material de entrada cumple con las especificaciones? (sección 7.4.1 de la norma)
Si se sigue un método pero no documentado. 5
15¿Cómo se selecciona a los sub-contratistas? (sección 7.4.1 de la norma)
En función de calidad, precio, tiempo de entrega. No hay nada documentado. 5
16¿Se mantiene una lista de sub-contratistas aceptables? (sección 7.4.1 de la norma) No 0
17
¿Se revisa periódicamente el desempeño de los sub-contratistas? (sección 7.4.3 de la norma) Si, no hay nada documentado. 5
18
¿Las órdenes de compra describen claramente los productos ordenados? (sección 7.4.2 de la norma)
Solo se hace por método pero no por orden de compra. 4
19
¿Se revisan y aprueban las órdenes de compra antes de su emisión? (sección 7.4.2 de la norma) Solo verbalmente y sin orden de compra. 5
DOCUMENTOS
20
¿Existe un proceso documentado para controlar los documentos del sistema de calidad? (sección 4.2.3 de la norma) No 0
21¿Quién autoriza la emisión de los documentos? (sección 4.2.3 de la norma)
La gerencia aprueba los financieros y los técnicos. Sin embargo, la información de programas de clases solo se queda con algunos directivos. 5
22
¿El personal tiene acceso a los documentos que requiere? ( sección 5.1 de la norma)
Si pero no hay un lugar estabecido, ni un orden de fácil acceso. Solo se les da acceso si tiene que ver con su trabajo. 5
23
¿Cómo se controlan las copias obsoletas de los documentos? (sección 4.2.3 de la norma)
Hay dos personas encargadas de ir depurando documentos. 9
24
¿Los cambios a los documentos son revisados y autorizados por las mismas personas que revisaron y autorizaron los documentos originales? (sección 4.2.3 de la norma)
Cuando son de publicidad si. Cuándo son de propuestas y cheques los realizan personas independientes en cada proceso. 6
25¿Cómo se identifican los cambios? (sección 4.2.3 de la norma) A través de las revisiones. 5
26¿Existe una lista maestra de los documentos? (sección 4.2.3 de la norma)
De notas ténicas y de actas si, de todo lo demás no. 5
52
27
¿Cuál es el proceso documentado para la revisión de los contratos? (sección 7.2.2 de la norma)
No hay ningún proceso de revisión de contratos. 0
REVISIÓN DEL CONTRATO
28
¿Están definidas las responsabilidades de la revisión de los contratos por parte del proveedor y del cliente? (sección 7.2.2 de la norma)
No hay contratos pero si se revisa. Con el cliente solo se establece un contrato de los requisitos del cliente con la institución, pero no al revés. 6
29
¿Están definidos y documentados los requerimientos (especificaciones) del cliente? (sección 7.2.1 de la norma) Si estan definidos pero no documentados. 5
30
¿Cómo se determina la capacidad de la organización para cumplir con los requerimientos del cliente? (sección 7.2.2 de la norma)
Siempre se trata de cumplir con los requerimientos del cliente. Si estos resultan imposibles se trata de darle al cliente lo más parecido que se pueda. 7
31
¿Qué registros se llevan de la revisión de contratos? (sección 7.2.2 y 8.4 de la norma) No hay ningún registro. 0
DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
32¿Existe un Manual de Calidad documentado? (sección 4.2.1 de la norma)
Hay algunos lineamientos que no siempre se cumplen; sin embargo, no hay un manual como tal. 3
33
¿Se encuentran los procedimientos del Sistema de Calidad y las instrucciones de trabajo en el sitio de trabajo? (sección 4.2.4 de la norma) No, porque no hay. 0
34
¿Se utilizan Planes de Calidad documentados cuando es necesario? (sección 4.2.3 de la norma) No se utiliza ningún plan documentado. 4
35
¿Los documentos cubren todos los requerimientos del Estándar? (sección 4.2.4 de la norma) No se tiene ningún stándard. 0
36
¿El Sistema de Calidad opera de acuerdo a la documentación? (sección 7.6 de la norma) No hay documentos. 0
37
¿Se han identificado y recolectado todos los registros de calidad necesarios? (sección 4.2.4 de la norma) No. 0
IDENTIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
38
¿Se han identificado todos los controles, procesos, equipos de inspección, herramientas, recursos necesarios para la prestación del servicio y habilidades personales necesarios? (sección 8.2.4 de la norma)
Si se identifican y se tiene un método pero no hay documentos de esto. 5
39¿Se encuentran en el lugar de trabajo? (sección 5.1 de la norma) No hay documentos. 0
53
40
¿Cómo se determina la necesidad de nuevas técnicas de control de calidad o de inspección y ensayo? ( sección 8.1 de la norma) Según las circunstancias que se den. 3
41¿Cómo se determinan los requerimientos de medición? (sección 7.6 y 8 de la norma) No hay medición 0
42
¿Están identificados los estándares de aceptabilidad ya sean analíticos o subjetivos? (Sección 7.3.3 de la norma) No existe ningún estándar actualmente 0
43
¿Cómo se determina la compatibilidad entre el diseño, el proceso de elaboración de pensum, la prestacuón del servicio, la inspección y la documentación? (sección 7.3.4 de la norma)
Por medio de evaluaciones y retroalimentación a profesores. 8
IDENTIFICACIÓN CON EL PRODUCTO Y TRAZABILIDAD
44
¿El producto puede ser identificado durante todas las etapas de prestación del servicio? (sección 7.5.3 de la norma) Si se lleva un control. 7
45
¿Los productos pueden ser identificados individualmente para permitir su trazabilidad? (sección 7.5.3 de la norma)
Si cada producto puede ser identificado individualmente. 9
PARA TODOS LOS PROCESOS
46¿Qué procesos afectan la calidad del producto? (sección 4.1 de la norma)
1) Area académica. 2)Instrucciones para el coordinador de forma escrita, desde que recibe al participante, puntualidad y sistema de retroalimentación.3) Envío de información y propuesta de venta, 4) Sistema de proceso de compra 5) Mantenimiento **De todo esto no hay nada documentado. 5
47
Los procesos que afectan la calidad del producto, ¿se encuentran controlados? (sección 4.1 de la norma)
No hay un control específico, sólo intuitivo. 5
48
¿Qué instrucciones de trabajo se utilizan para el control de los procesos? (sección 4.1 de la norma)
Propuesta de supervisión, pero solo en lo académico. 5
49
¿Cómo se asegura que el equipo involucrado en el proceso administrativo y de servicio al cliente cumple con las condiciones necesarias?(sección 4.1 de la norma) Sólo se sabe por intuición. 5
54
50
¿Existen requerimientos de estándares o códigos externos que se deben cumplir? (Salud, seguridad, medio ambiente) (sección 4.1 de la norma)
Solo existe un sistema de seguridad para salvaguardar el patrimonio. 2
51
¿Se han identificado las características del proceso que son críticas para cada uno de los requerimientos de calidad del producto? (sección 4.1 de la norma) No 0
52
¿Los criterios de desempeño del personal que son críticos para la calidad del producto se encuentran identificados y controlados? (sección 4.1 de la norma) Sólo para una parte del proceso. 2
ACCIONES CORRECTIVAS
53
¿Existe un proceso documentado de acciones correctivas? (sección 7.3.1 y 8.5.2 de la norma) Si hay un proceso pero no documentado 5
54
¿Este proceso incluye la identificación de las causas de los productos no conformes y las acciones para prevenir su recurrencia? (sección 7.3.1, 8.3 y 8.5.2 de la norma) Si 8
55
¿Este proceso incluye un análisis del sistema de calidad, de los registros de calidad, de las quejas de los clientes y de los reportes de servicio? (sección 7.2.3 y 8.5.2 de la norma)
Si incluye las quejas de los clientes y reportes de servicio pero no integrados a un análisis de calidad. 5
56
¿Se implantan realmente las acciones correctivas y se evalúa su efectividad? (sección 7.2.3 y 8.5.2 de la norma)
Si se implantan acciones correctivas pero no hay un sistema de medición de la efectividad. 5
57
¿Se cambian los documentos como resultado de las acciones correctivas? (sección 7.2.3 y 8.5.2 de la norma) No porque no hay documentos 0
REGISTROS DE CALIDAD
58
¿Existe un proceso documentado para identificar, recopilar, numerar, archivar, almacenar y desechar los registros de calidad? (sección 4.2.4 de la norma) No existe 0
59
¿Se han asignado las responsabilidades para el manejo de los registros de calidad? (sección 4.2.4 de la norma)
Solo algunas pero nada definido con exactitud y documentado. 2
60
¿Qué registros de los sub-contratistas forman parte de los registros de calidad de la empresa? (sección 4.2.4 de la norma)
Hay registros pero no se ha determinado nada en relación a la calidad 2
55
61
¿Los registros son legibles y se pueden relacionar al producto? ¿La numeración y el sistema de archivo permiten encontrar fácilmente los registros? (sección 4.2.4 de la norma)
Si son legibles, pero no hay un orden establecido ni conocido por todos 3
62
¿Las facilidades de almacenamiento evitan el deterioro, daño y pérdida de los registros? (sección 4.2.4 de la norma)
No se tiene un lugar apropiado para registros especificos relacionados con calidad. 3
63
¿Se han determinado los tiempos de conservación de los registros? (sección 4.2.4 de la norma)
No se tiene nada determinado todo se hace por intuición. 0
64¿Se cumplen dichos tiempos de conservación? (sección 4.2.4 de la norma) No hay tiempos de conservación. 0
65
Cuando se solicita en el contrato, ¿están los registros disponibles para el comprador? (sección 4.2.4 y 8.5.3 de la norma)
Si pero el orden únicamente lo conoce la persona encargada. 5
AUDITORÍAS INTERNAS
66¿Existe un plan documentado de auditorías internas? (sección 8.2.2 de la norma)
Si pero solo de caja, de inventario y de materiales 6
67
¿Estas auditorías comprueban la conformidad con los requerimientos y la efectividad del sistema?(sección 8.2.2 de la norma)
Comprueban la conformidad con los requerimientos, sin embargo todavía no hay un sistema definido. 5
68
¿Los auditores se encuentran calificados y son independientes de las áreas que son auditadas? (sección 8.2.2 de la norma) Si 8
69
¿Los resultados de las auditorías son registrados? (sección 8.2.2 y 8.5.3 de la norma) Si se emite un reporte. 8
70
¿Los responsables de las áreas auditadas se enteran de estos resultados? (sección 5.6.2 de la norma) Si 9
71
¿Se toman acciones correctivas de las no conformidades encontradas en las auditorías? (sección 5.6.2 de la norma) Si 6
72
¿Los auditores realizan auditorías de seguimiento para comprobar que las no conformidades fueron corregidas? (sección 5.6.2 de la norma)
Pero no de manera constante sino solo eventualmente. 3
ENTRENAMIENTO DE PERSONAL
56
73
Existe un sistema documentado de entrenamiento del personal? (sección 4.2.1 de la norma) No 0
74
El personal que desarrolla una tarea específica, ¿está calificado con base en su educación, su entrenamiento y su experiencia? (sección 6.2.1 de la norma) Si aunque podría mejorar 5
75¿Se desarrollan planes de entrenamiento individuales? (sección 6.2.2 de la norma) No 0
76
¿Se verifican los resultados del entrenamiento mediante pruebas o exámenes del personal? (sección 6.2.2 de la norma) No 0
77
En donde se requiere, ¿está certificado el personal para tareas específicas? ¿Se mantienen registros del entrenamiento realizado? (sección 6.2.2 de la norma) No 0
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
78
¿Existe un proceso documentado para determinar cuándo es necesario el uso de las técnicas estadísticas? (sección 8.2.3 y 8.2.4 de la norma) No 0
79
¿Qué técnicas estadísticas han sido identificadas y utilizadas? (sección 8.2.3 y 8.2.4 de la norma)
No como una norma pero son utilizadas técnicas estadísticas para analisis de ventas y finanzas. 4
80
¿Cómo se asegura que dichas técnicas sean utilizadas correctamente? (sección 8.2.3 y 8.2.4 de la norma) No se tiene ningún control. 0
INFRAESTRUCTURA
81
¿Mantiene la organización la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto? (sección 6.3 y 6.4 de la norma)
La infraestructura no cumple con todo lo necesario para la óptima satisfacción del cliente. El material de apoyo muchas veces es desperdiciado. Falta equipo de hardware. Falta más comodidad en las aulas. 6
PLANIFICACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
82
¿Se realiza una planificación y desarrollo de los procesos necesarios para la realización del producto coherente con los requisitos de los procesos de calidad? (sección 7.1 de la norma)
En el área de ventas no, falta asignar profesores de todo el programa y no se comunica al profesor desde el inicio del programa. 5
83
¿Durante la planificación de la realización del producto, la organización determina:los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto? (sección 7.1 de la norma)
No 0
57
84
¿Se determina la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto? (sección 7.1 de la norma)
Algunas veces pero no se han establecido todavía los documentos. 5
85
¿Se determinan las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo? (sección 7.1 de la norma) Solo en la parte financiera 0
86
¿Se determinan los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos? (sección 7.1 de la norma) No 0
287 Suma Total
33% Porcentaje Total
58
59
60
61
62
63
64
65
66
10.2 TABLAS DE RESULTADOS
Tabla No. 1POLITICA DE CALIDAD
ResultadoPorcentajeTeorico Real
30 10 33%
Fuente: Propia
Tabla No. 2ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
ResultadoPorcentajeTeorico Real
30 15 50%
Fuente: Propia
0
10
20
30
Rango
1
Calificación
Política de Calidad
TeoricoReal
0
10
20
30
Rango
1
Calificación
Asignación de Responsabilidades
TeoricoReal
26
Tabla No. 3COMPRAS
ResultadoPorcentajeTeorico Real
40 14 35%
29
Fuente: Propia
Tabla No. 4DOCUMENTOS
ResultadoPorcentajeTeorico Real
70 35 50%
Fuente: propia
Tabla No. 5REVISIÓN DEL CONTRATO
010203040
Rango
1
Calificación
Compras
TeoricoReal
020406080
Rango
1
Calificación
Documentos
TeoricoReal
27
ResultadoPorcentajeTeorico Real
50 18 36%
Fuente: Propia
Tabla No. 6DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
Resultado PorcentajeTeorico Real
60 7 12%
Fuente: Propia
Tabla No. 7IDENTIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
01020304050
Rango
1
Calificación
Revisión del Contrato
TeoricoReal
0
20
40
60
Rango
1
Calificación
Documentos del Sistema de Calidad
TeoricoReal
28
ResultadoPorcentajeTeorico Real
60 16 23%
Fuente: Propia
Tabla No. 8IDENTIFICACIÓN CON EL PRODUCTO Y TRAZABILIDAD
Resultado PorcentajeTeorico Real
20 16 80%
Fuente: Propia
Tabla No. 9PARA TODOS LOS PROCESOS
0
20
40
60
Rango
1
Calificación
Identificación de Requerimientos
TeoricoReal
05
101520
Rango
1
Calificación
Identificación con el producto y trazabilidad
TeoricoReal
29
ResultadoPorcentajeTeorico Real
70 24 34%
Fuente: Propia
Tabla No. 10ACCIONES CORRECTIVAS
ResultadoPorcentajeTeorico Real
50 23 46%
Fuente: Propia
Tabla No. 11REGISTROS DE CALIDAD
Resultado PorcentajeTeorico Real
70 15 21%
020406080
Rango
1
Calificación
Para Todos los Procesos
TeoricoReal
01020304050
Rango
1
Calificación
Acciones Correctivas
TeoricoReal
30
Fuente: Propia
Tabla No. 12AUDITORÍAS INTERNAS
Resultado PorcentajeTeorico Real
80 45 56%
Fuente: Propia
Tabla No. 13ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
ResultadoPorcentajeTeorico Real
50 5 10%
020406080
Rango
1
Calificación
Registros de Calidad
TeoricoReal
020406080
Rango
1
Calificación
Auditorías Internas
TeoricoReal
31
Fuente: Propia
Tabla No. 14TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
ResultadoPorcentajeTeorico Real
30 4 13%
Fuente: Propia
Tabla No. 15INFRAESTRUCTURA
ResultadoPorcentajeTeorico Real
10 6 60%
0204060
Rango
1
Calificación
Entrenamiento de Personal
TeoricoReal
02040
Rango
1
Calificación
Técnicas Estadísticas
TeoricoReal
5
10
R
Infraestructura
32
Fuente: Propia
Talba No. 16PLANIFICACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
ResultadoPorcentajeTeorico Real
50 10 5%
Fuente: Propia
CONTINUA EN EL ARCHIVO LLAMADO "RESUMEN DE RESULTADOS".
0
5
10
Rango
1
Calificación
Infraestructura
TeoricoReal
0
50Rango
1
Calificación
Planificación para la realización del producto
TeoricoReal
33
10.3 TABLA DE RESUMEN DE RESULTADOS
Tabla No. 17 RESULTADOS
No. Concepto Téorico Reala Política de Calidad 30 10b Asignación responsabilidades 30 15c Compras 40 14d Documentos 70 35e Revisión de Contratos 50 18f Documentos del Sistema de Calidad 60 7g Identificación de requerimientos 60 16h Indentificación del producto 20 16i Procesos 70 24j Acciones correctivas 50 23k Registros de Calidad 70 15l Auditorías internas 80 45m Entrenamiento del personal 50 5n Técnicas Estadísticas 30 4o Infraestructura 10 6p Planificación del producto 50 10
Fuente: Propia
10.4 GRAFICA DE RESUMEN DE RESULTADOS
Gráfica No. 1
Fuente: Propia
CONTINUA EN EL ARCHIVO LLAMADO "RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO".
0
20
40
60
80
100
120
140
a b c d e f g h i j k l m n o p
RealTéorico
34
11. RESULTADOS DEL CUADRO DE DIAGNÓSTICO
El resultado de el diagnóstico realizado en Tayasal Escuela de Negocios
fue de 287 sobre 860 puntos. Esto equivale a un 30% de la nota total. Este
resultado no refleja una situación crítica en la institución, ni que haya baja
productividad, lo que refleja es que institución no tiene aún los lineamientos
básicos que se requiere para obtener una certificación ISO 9000. A continuación
se detallan los aspectos positivos y negativos con respecto a esta certificación:
11.1 ASPECTOS POSITIVOS 11.1.1 Área administrativa.
− Hay un intento de implementar la calidad dentro de la institución y de llevar a
cabo lo mejor posible todos los procesos. Si se tiene un método para aplicar
una política de calidad.
− Los directivos tienen claramente identificado cada uno de los procesos
necesarios para el sistema de gestión de calidad.
− La gerencia realiza periódicamente revisiones del sistema de calidad y se trata
de tenerlos vigentes siempre.
− Las revisiones que ha revisado la gerencia si están documentadas.
− Existe una lista maestra de notas técnicas y de actas.
− Conforme vallan surgiendo necesidades se determinan nuevas técnicas de
control de calidad.
− Se tiene establecido un sistema de seguridad para salvaguardar el patrimonio.
11.1.2 Área Operativa.
− El producto que se vende podría calificarse como de muy buena calidad y la
mayoría de veces llena totalmente las expectativas de los clientes.
− Se tiene claramente identificado quien tiene la responsabilidad de iniciar
acciones de prevención con las no conformidades.
35
− Si hay un método para que todo el material que se compra cumpla con
especificaciones.
− Se tiene un método definido de como se seleccionan a los contratistas (en
función de calidad, precio, tiempo y entrega).
− Constantemente se revisa el desempeño de los proveedores o subcontratistas
para verificar si cumplen con los requerimientos.
− Se tiene identificados cuales son los procesos y herramientas, recursos y
habilidades necesarias para prestar el servicio.
− Si se tiene un proceso documentado para las acciones correctivas. Luego se
toman las medidas necesarias y se detectan causas.
11.1.3 Área de Recursos Humanos.
− Se tiene controlado al personal que tiene que ver directamente con la calidad
para que verifique el trabajo de los demás.
− Hay dos personas encargadas de controlar la papelería obsoleta. 11.1.4 Área de Mercadeo y Servicio al Cliente.
− Se realiza una retroalimentación con los catedráticos y los alumnos para
determinar la compatibilidad con lo planeado y el servicio prestado.
− Hay un registro de quejas de clientes y reportes de servicio.
− Las instalaciones de la institución están ubicadas en un buen lugar dentro de la
ciudad capital, donde la mayoría de los alumnos pueden tener acceso
fácilmente. La infraestructura es buena y recibe un mantenimiento constante.
11.1.5 Área Financiera.
− Los documentos financieros y las fichas técnicas son verificados
continuamente y se autorizan antes de emitirlos.
− Se realizan auditorías internas y se lleva un plan documentado para inventarios
y para caja.
− El personal que audita es un personal calificado y son independientes de las
áreas que son auditadas.
36
− Los resultados de las auditorias son registrados en un reporte.
− Se les hace saber los resultados a los responsables de las áreas auditadas. 11.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA 11.2.1 Área Administrativa.
− Aunque hay un método para seguir una política de calidad no hay ningún
documento que lo respalde.
− No hay objetivos concretos por parte de la gerencia con respecto a la calidad,
hay una visión pero no se frecuenta. No hay nada documentado en este
aspecto.
− No hay un método, ni un documento que asegure que la política de calidad sea
entendida y aplicada en toda la organización.
− Aunque hay responsabilidades asignadas para que se siga un método de
calidad, no hay ningún documento que lo respalde.
− No existe ningún proceso documentado para controlar documentos del sistema
de calidad.
− Las revisiones de cambios de documentos no tienen un proceso establecido ni
documentado.
− Solo hay lista maestra de notas técnicas y actas, pero no de procesos internos
y de servicio al cliente.
− No hay un proceso documentado para revisión de contratos.
− No existe un manual de calidad documentado, sólo algunos lineamientos y no
siempre se cumple.
− Tampoco se utilizan planes de calidad documentados para cuando es
necesario.
− No hay ningún proceso documentado para identificar, recopilar, numerar,
archivar, almacenar y desechar los registros de calidad.
− Falta un plan documentado para auditorías internas de procesos de prestación
del servicio y procesos administrativos.
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− No hay un proceso documentado para determinar cuando es necesario el uso
de las técnicas estadísticas dentro de la institución.
− Se utilizan algunas técnicas estadísticas pero no como una norma, sino solo
esporádicamente.
− Hace falta más delegación para corregir problemas, ya que el proceso de toma
de decisiones es muy largo.
11.2.2 Área Operativa.
− No hay un proceso documentado para el control de compra de material y su
cumplimiento con especificaciones. Tampoco hay especificaciones
documentadas.
− No existe ninguna lista de sub-contratistas aceptables para cualquier proceso.
− No existen las órdenes de compra, por lo tanto a la hora de la compra la
revisión de la misma solo se revisa verbalmente.
− Cuando se emiten documentos relacionados con los programas académicos no
hay una revisión a profundidad, solamente a nivel de dirección de negocios.
− No hay estándares de aceptabilidad para los productos.
− Aunque hay una retroalimentación para determinar la compatibilidad entre el
diseño y el proceso de producción no hay documentos de todo esto y no se
tiene certeza de los resultados.
− No se tiene ningún registro actualizado de las diferentes etapas en que se
encuentran los diferentes cursos para poder tener un control específico de que
es lo que se está haciendo en cada momento y que podría estar mejor.
− Aunque se tienen definidos cuales son los procesos que afectan la calidad, no
están documentados. Por lo tanto no se encuentran controlados los procesos.
− No hay códigos y estándares de ningún tipo.
− No se han identificado las características críticas para los requerimientos de
calidad
− No hay documentación que asegure las acciones correctivas y su efectividad a
la hora de implementar cambios.
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− No hay registro de los subcontratistas que forman parte importante del proceso
de calidad.
− No hay un seguimiento que asegure que las acciones correctivas fueron
corregidas realmente. Si hay un seguimiento periódico pero no uno constante.
− Como no hay procesos establecidos para las acciones correctivas, hasta que
algo no es urgente no se toma la iniciativa.
− Algunos productos ya están un poco obsoletos como por ejemplo el de
“Actitudes Directivas”, podría actualizarse más. Hay algunos contenidos de
cursos que el contenido no se ha cambiado en muchos años.
− El programa de “marketing” que era un excelente producto fue desechado,
tanto en el área de gerencia de ventas y de marketing aplicado. 11.2.3 Área de Recursos Humanos.
− No hay ninguna persona responsable de la implementación de los
requerimientos de las normas ISO 9000, por lo tanto no han sido definidos los
requerimientos, ni las responsabilidades para la verificación, etc. De esto sólo
se tienen ideas y aplicaciones aisladas.
− No hay ningún documento que identifique controles, procesos, equipos de
inspección, herramientas, recursos y habilidades del personal.
− No se tiene la seguridad de que el equipo involucrado en el proceso de
prestación del servicio cumple con todas las condiciones en cada momento.
− Los criterios de desempeño del personal no están claramente definidos en
muchas etapas del proceso de calidad.
− No se han asignado claramente las responsabilidades para el manejo de
registros de calidad.
− No existe ningún sistema documentado de entrenamiento del personal.
− No hay ningún plan de entrenamiento individual para el personal.
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11.2.4 Área de Servicio al Cliente y Mercadeo.
− Solo se revisan las responsabilidades especificadas entre el cliente y la
institución pero no hay contratos. No hay ningún documento que le respalde a
los clientes la prestación del servicio.
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RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que a continuación se presentan no abarcan todos
los aspectos necesarios a cambiar para aplicar a la certificación. Muestra los
aspectos que se deben tomar como punto de partida para iniciar este proceso.
Estas son:
Para que el diagnóstico presentado funcione debe como primer punto, asignar a
una persona encargada específicamente de la calidad dentro de la institución,
para que sea esta quien valla dirigiendo todos los cambios que deben hacerse con
miras hacia una certificación. Luego de haber asignado a esta persona, esta
deberá:
− Establecer claramente una política de calidad específicamente enfocada a
Tayasal Escuela de Negocios y tenerla claramente documentada. Esta debe
ser comunicada a toda la organización.
− Establecer objetivos concretos con base en la visión y misión de la empresa y
documentar toda esta información.
− Con base en la política de calidad, se debe determinar que persona va a estar
responsable de cada uno de los procesos. Esto deberá estar claramente
expresado y definido a través de documentos.
− Algunos procesos clave que deben estar documentados son los siguientes:
− Proceso de selección de proveedores (tanto de materiales como prestadores
del servicio como son los catedráticos y profesores).
− Proceso de compra a proveedores de materiales y subcontratistas.
− Base de datos de proveedores de materiales y profesores.
− Elaboración de órdenes de compra para la compra de materiales.
− Proceso de aprobación de compras y contratos con proveedores de materiales
y profesores.
− La persona que este encargada de todo el proceso de calidad deberá darle
mucha importancia a todos los procesos documentados, por esta razón deberá
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de tener una hoja de control de todos los documentos donde se especifique el
lugar de cada uno y el responsable.
− Entre los procesos documentados deberá estar uno que detalle todo el
procedimiento de servicio al cliente que incluya requisitos de los clientes,
atención al cliente, y servicio post venta.
− Debe existir un manual donde se especifique que es lo que se debe hacer en
cada uno de los casos que se presentan, tanto para aspectos administrativos
como aspectos relacionados con el servicio.
− Debe efectuarse un plan de revisiones y auditorías periódicas para verificar
que todo marche como esta documentado.
− Debe hacerse un manual de acciones preventivas y correctivas para diferentes
situaciones que se presenten dentro de la institución para que la productividad
no se vea frenada a la hora que sucedan.
− Debe realizarse un plan de capacitación para los empleados. Esto es con la
finalidad que constantemente estén mejorando y como consecuencia también
su trabajo. Es importante que adicionalmente se lleve un récord de cada
empleado para que se le pueda ayudar de manera individual
Aspectos específicos:
− Se debe de mantener una lista de profesores disponibles por áreas que tengan
dominio sobre el manejo de casos en ausencia de profesores por área de
tiempo completo. Estos deben ser profesores con experiencia en método del
caso y que sean directivos de empresas de reconocido prestigio.
− Se debe tener un formulario que sea revisado diariamente. Este debe de medir
la puntualidad y participación en clase de los alumnos y que se pueda medir el
nivel empleado para estudiar cada caso de cada alumno.
− Es necesario tener por escrito la programación mensual, anual y semanal y
que se comunique a los profesores los días del año en el que les tocará sesión
y hacer recordatorios durante por lo menos 15 días antes de la sesión. El
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recordatorio deberá repetirse 8 días antes, un día antes y el mismo día de la
clase. Para esto se sugiere el siguiente formulario:
No de programa
Sesión Nombre del profesor
Datos del profesor
Nombre del coordinador
Ficha técnica
Día Hora
− Debe existir también un control de la puntualidad y récord del alumno. Esto
debe estar documentado a través de listas de asistencia y tablas de notas
calificadas por el profesor.
− Debe asegurarse que cada alumno llene la papeleta de control del profesor,
esto es con la finalidad que se de un proceso de retroalimentación eficaz.
− Se debe recordar al alumno constantemente sus inasistencias y darles un
reporte de calificaciones periódicamente para que sepan cual ha sido su
progreso durante el curso.
− Deben definirse claramente cada uno de los puestos del personal dentro de la
empresa. Debe empezarse por diseñar un organigrama ideal (aunque no sea el
actual, ya que se puede utilizar como una meta a alcanzar). Esto debe incluir
no solo lo que debe realizar el empleado, sino cómo debe de realizarlo y que
requisitos debe cubrir la persona para aplicar al puesto. Este organigrama debe
incluir una toma de decisiones corta y eficiente.
− Deben empezarse a utilizar como norma procedimientos estadísticos básicos.
Esto se puede implementar, por ejemplo, en el área de ventas para comparar
el progreso en el tiempo; o en el área de satisfacción al cliente o de
requerimientos del cliente (encuestas con tabulaciones gráficas, etc.)
− Debe organizarse un equipo que se dedique a la mejora continua de los cursos
que se ofrecen. Estos no deben quedarse estancados en desarrollo, por muy
buenos que hayan sido en su momento. Deben actualizarse y adaptarse a los
cambios del entorno, sin dejar que conocimientos innovadores e importantes
se escapen de las manos.
− El grupo antes mencionado también debe de estudiar muy bien los
requerimientos de los clientes para darles el producto que ellos buscan, y así
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no dejar opacar el producto “estrella” (que tiene más mercado y rentabilidad)
por diversificar fuerzas en otros menos importantes.
Notas importantes:
− En el anexo 1 de este trabajo se encuentra la norma ISO 10015, que muestra
las líneas directrices para instituciones de formación, estas pueden ser de gran
ayuda a la hora de empezar el proceso de certificación hacia las ISO 9000.
− Se recomienda ponerle mucho énfasis a la sección 6, “Directrices, Políticas y
Sondeos de la Compañía”, del presente trabajo, donde se habla de la
importancia de los directivos para implantar un sistema de calidad eficaz.
− En el sector educativo las ISO 9000 deben ser complementadas con criterios
claves en cuanto al tema de educación. Aún no se puede por el momento
responder a la cuestión de si resulta rentable iniciar un proceso de certificación
y mantener a continuación el sistema de la calidad.
− Aunque el porcentaje del diagnóstico que se presenta en este trabajo es bajo,
es normal por ser el primer diagnóstico que se realiza y porque una
certificación implica no solo cumplimiento de ciertos procesos, sino una
documentación que lo respalde. Este fue uno de los aspectos que más afectó
el resultado.
− El resultado de el diagnóstico no refleja el rendimiento y productividad de la
empresa en si, lo que trata es de asegurar que los procesos sean realizados
bajo un método documentado y que se cumplan a cabalidad los requisitos para
una certificación.
− Este diagnóstico es tan solo el primer paso en el proceso de la certificación, es
decir, que es una introducción a todo el proceso, por lo que se necesita que se
le de un seguimiento inmediato.
CONTINUA EN EL ARCHIVO LLAMADO “CONCLUSIONES”.
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CONCLUSIONES
− Se expuso toda la información necesaria para que la institución sepa con claridad que es lo
que significan las normas ISO 9000, cuales son sus orígenes, por que debe aplicarse y como
puede aplicarse.
− Luego de la Investigación realizada se pudo evaluar cada uno de los principios o criterios de la
norma. Así mismo se explicó cada uno de los resultados obtenidos para que estos pudieran
quedar de parámetros para su posterior aplicación y se establecieron de manera ordenada a
través de división de áreas (Administrativa, Operativa, Financiera y de Recursos Humanos)
− Se logró determinar la brecha entre lo real y lo establecido en la norma. Esto se hizo a través
de un cuestionario de diagnóstico que determinó la situación actual y cuales son los puntos
importantes que deben cambiar para lograr una certificación.
− Se mostró de manera gráfica cuales son los puntos que deben mejorar para empezar de una
manera concreta la posterior aplicación de la norma.
− Se establecieron las recomendaciones necesarias para que posteriormente una persona se
encargue de ponerlo en la práctica en vías a lograr una certificación.
BIBLIOGRAFÍA
Emprendedor.com Carrera 16 A No. 75-72 (401) Tel.: (57-1) 211 4467 - Bogotá - Colombia Goods and services provided by Emprendedor.com (Bogotá, Colombia). Sold by 2CheckOut.com Inc. (Ohio, USA).
Biblio 3W. Revista Bibliográfica de Geografía y Ciencias Sociales Universidad de Barcelona ( ISSN 1138- 9796)
No 129, 14 de diciembre de 1998
Ma. Carme Sans
Bibliotecaria- documentalista
Suplemento “Certificaciones de Calidad” Lima, viernes 16 de julio de 1999
Universidad Católica Boliviana San Pablo – Regional Cochabamba
ISO TC 176
Date: 2000-12-15
ISO 9000:2000(ES)
ISO TC 176/ STTG
Secretariat: AENOR
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/calidad.htm
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sh/ISO_Historia/iso_historia.html
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Moneda, El Periódico Financiero, de el lunes 28 de octubre al viernes 01 de noviembre de 2002
Número 20
ANEXOS
ANEXO 1: NORMA 10015 Concepto general: Estas normas definen líneas directrices destinadas a ayudar a los organismos y a su
personal a identificar y analizar sus necesidades de formación, a concebir, planificar, llevar a cabo la formación,
evaluar sus resultados, como también conducir y mejorar el proceso de formación con el fin de llevar a cabo los
objetivos……………………
……….……………………………...
Proceso: El proyecto de norma 10015 plantea la formación como un proceso en cuatro etapas.
En este proyecto de Norma se definen el alcance, las referencias normativas, los términos y las definiciones, se describen las generalidades de las directrices para la formación del personal de una organización (formación entendida como un proceso en cuatro etapas), la compra de la formación, la implicación del personal y por último se detallan las cuatro etapas para el proceso de formación: Las cuatro etapas para el proceso de formación: (ISO 10015)
Primera etapa: Definir las necesidades de formación…………………….
Se definen las necesidades del organismo, se definen por escrito las exigencias de competencias, se
efectúa una revisión en todos los documentos identificando las competencias existentes y requeridas, se
definen las brechas entre estas, se identifican las soluciones para reducir dichas brechas, y si se opta por la
formación como solución, se especifican las necesidades de formación por escrito.
Segunda etapa: Diseño y planificación de la formación…… Se definen los obstáculos existentes en el proceso de formación, los que se tendrán en cuenta para definir
métodos de formación que puedan dar respuesta a las necesidades de la organización, así como criterios para
su selección. Se especifica el plan de formación para que queden claros las necesidades de la organización,
las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será capaz de hacer el personal luego de la
formación. Se selecciona un proveedor de formación.
Tercera etapa: Suministros para la formación…………………………….. Es el proveedor de formación el que realiza todas las actividades vinculadas al suministro de formación
cumpliendo con lo especificado en el plan de formación. La organización además de dejarle a disposición
suministros necesarios al proveedor de formación, puede para encuadrar y facilitar la formación apoyar al
formador y al educando, además de llevar la conducción de la calidad de la formación, para ello puede dar un
apoyo, antes, durante y después de la acción formativa.
Cuarta etapa: Evaluación de los resultados de la formación del personal. El objetivo es evaluar si la formación posibilitó alcanzar los objetivos de la organización y los del
dispositivo de formación. Se colectan los datos y se prepara el informe de evaluación. Los puntos de no
conformidad constatados pueden requerir de acciones correctivas preestablecidas.
Seguimiento y mejoramiento del proceso de formación del personal.
Asegurarse que el proceso de formación que forma parte del sistema de calidad de la organización sea
gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias de formación del organismo. Implica una revisión de
todos los registros de las cuatro etapas del proceso para definir no conformidades y acciones preventivas y
correctivas. Estos registros pueden servir para validar el proceso de formación y formalizar recomendaciones
de mejora.
Este proyecto de norma (ISO/DIS 10015) no agrega, ni modifica los requisitos de las normas ISO
9000. Es una guía para facilitar la interpretación y la aplicación de los aspectos vinculados a la educación y
formación incluidos en los requisitos de las Normas ISO 9000. El proyecto elabora directrices para el
desarrollo, la puesta en marcha, el mantenimiento y el mejoramiento de las estrategias y los dispositivos de
formación que se vinculan directamente con la calidad de los productos suministrados por un organismo.
Puede aplicarse a cualquier tipo de organización, como por ejemplo en organizaciones de educación, para
atender las necesidades de formación de su propio personal.
Criterios generales para los organismos de certificación que administran la certificación de personas……………………………….. Proyecto de norma ISO/IEC DIS 1702418
Esta norma internacional especifica los requisitos para el órgano que certifica personas frente a
requerimientos específicos, asegurando que los órganos de certificación que manejan esquemas de
certificación para personas operen de manera confiable y consistente. Se incluye dentro de estos requisitos la
importancia de asegurar que el personal de los órganos de certificación garantice la imparcialidad en sus
funciones. A su vez describe el desarrollo y mantenimiento de un esquema de certificación para las personas.
Este esquema es un sistema de gestión, que permite llevar adelante el proceso de certificación.
El proceso de certificación es el proceso por el cual un órgano certificador, certifica que una persona
cumple con los requisitos de competencia previamente especificados. A través de este proceso se reconoce
formalmente y de manera temporal las capacidades laborales que la persona posee, sin importar cómo fueron
adquiridas…
………………………………..……………………………………..
El Proceso de certificación, según esta norma, está constituido por las siguientes etapas:
Es el órgano certificador quien provee un logotipo o marca de certificación. Con respecto al
uso de los certificados y logotipo/marcas, es el órgano de certificación quien documentará las
condiciones de uso y gestionará los derechos de uso y representación. El órgano de certificación
requerirá que la persona firme un acuerdo sobre ciertos aspectos especificados en dicho proyecto
de norma. Por último especifica las medidas que deben ser tomadas ante referencias inapropiadas
a la certificación o uso indebido de certificados y marcas/logotipo.∗
∗ Este fascículo de documentación, publicado por AFNOR en julio de 1999, reproduce el proyecto de norma internacional ISO/DIS 10015. Este proyecto de norma está en elaboración por el comité técnico ISO/TC 176 “Gestión y aseguramiento”, subcomité ISO/SC 3 “Técnicas de mantenimiento».