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DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES DEL

ÁREA ADMINISTRATIVA DE EQUIÓN ENERGÍA LIMITED POR MEDIO DE UNA ESTRATEGIA

DE LEAN OFFICE, PARA LA CREACIÓN Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORA.

Proyecto Aplicado

LADY DAYHANA RODRÍGUEZ DÍAZ

Director de Trabajo de Grado:

OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL

Magister en Ingeniería Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTA D.C

2014

2

NOTA DE ACEPTACIÓN

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________________________________________

_______________________________________

JURADO

_______________________________________

JURADO

Bogotá, Noviembre 5 de 2014

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TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………………………………8

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………9

1. CONTEXTO Y ANTECEDENTES DEL PROYECTO…………………………………...…...10

1.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO……………………………………………………..10

1.2 DIAGNÓTICO PRIMARIO………………………………………………………………...13

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………...18

1.4 JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………………...18

1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO……………………………………………………………19

PRIMERA PARTE: ENTENDER EL CONTEXTO………………………………………………...20

2. DOCUMENTACIÓN PROCESOS………………………………………………………....….21

2.1 PROCESO DE MANTENIMIENTO-ADMINDESK……………………………………....21

2.1.1 Descripción Servicios Mantenimiento-Admindesk………………………………...21

2.1.2 Funciones del Cargo Admindesk…………………………………………………...22

2.1.3 Diagrama de procesos Admindesk…………………………………………………22

2.1.4 Blueprint Service Admindesk………………………………………………………23

2.2 PROCESO DE SERVICIOS GENERALES Y CATERING……………………………….24

2.2.1 Operación Servicios Generales……………………………………………………..24

2.2.2 Descripción Servicio de Catering…………………………………………………..25

2.2.3 Diagrama de proceso Catering……………………………………………..………26

2.2.4 Blueprint Service Catering…………………………………………………………27

3. PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS FRENTE A LOS SERVICIOS………………………...28

3.1 DEFINICIÓN DE LA ENCUESTA………………………………………………………..28

3.1.1 Parámetros para el análisis de los resultados……………………………………….29

3.2 ANÁLISIS DE LA ENCUESTA……………………………………………………………29

3.2.1 Análisis servicio Admindesk……………………………………………………….30

3.2.2 Análisis servicio Mantenimiento…………………………………………………...31

3.2.3 Análisis servicios Generales………………………………………………………..32

3.2.4 Análisis Servicio Catering………………………………………………………….33

RESULTADOS PRIMERA PARTE: PONER EN CINTEXTO…………………………………….34

SEGUNDA PARTE: IDENTIFICAR DESPERDICIOS…………………………………………….35

4. MUESTREO DEL TRABAJO………………………………………………………………….36

4.1 MUESTREO DEL TRABAJO PROCESO ADMINDESK………………………………...37

4.1.1 Análisis categorías productivas…………………………………………………….38

4.1.2 Análisis categorías improductivas…………………………………………...……..39

4.2 MUESTREO DEL TRABAJO SERVICIOS GENERALES………………………….……39

4

4.2.1 Análisis categorías productivas…………………………………………………….40

4.2.2 Análisis categorías improductivas………………………………………………….41

5. ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LOS PROCESOS…………………………………………….42

5.1 ANÁLISIS PROSPECTIVO PROCESO DE ADMINDESK………………………………42

5.1.1 DOFA………………………………………………………………………………42

5.1.2 Mic Mac…………………………………………………………………………….43

5.1.3 Plano Cartesiano de Motricidad-Dependencia……………………………………..45

5.1.4 Matriz estratégica y Balance Score Card………………………………………...…47

5.2 ANÁLISIS PROSPECTIVO PROCESO DE SERVICIOS GENERALES………………...48

5.2.1 DOFA………………………………………………………………………………48

5.2.2 Mic Mac…………………………………………………………………………….49

5.2.3 Plano Cartesiano de Motricidad-Dependencia………………………………….….50

5.2.4 Matriz estratégica y Balance Score Card………………………………………...…51

RESULTADOS SEGUNDA PARTE: IDENTIFICAR DESPERDICIOS……………………...…..52

TERCERA PARTE: ELIMINAR DESPERDICIOS………………………………………………...55

6. DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS…………………………………………………………..55

6.1 ALTERNATIVAS PROCESO ADMINDESK…………………………………………….55

6.1.1 Definir una descripción de cargo para Admindesk y asignar los recursos para su

desempeño. ………………………………………………………………………...55

6.1.2 Incluir la actividad de seguimiento en el proceso de Admindesk………………….56

6.1.3 Medir y controlar el proceso de Admindesk por medio de indicadores de gestión...58

6.1.4 Capacitar a los usuarios en el uso de la herramienta para reserva de salas………...58

6.2 ALTERNATIVAS PROCESO SERVICIOS GENERALES……………………………….59

6.2.1 Almacenamiento, distribución y manipulación de insumos……………………….59

6.2.2 Control de insumos………………………………………………………………....65

6.2.3 Disposición del talento humano…………………………………………………….67

6.2.4 Comunicación con los usuarios y flujo de información……………………………69

6.2.5 Modificación proceso de Catering………………………………………………….70

7. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO Y ALTERNARTIVAS…………………...71

7.1 EVALUACIÓN ALTERNATIVA ADMINDESK…………………………………………71

7.2 EVALUACIÓN ALTERNATIVA SERVICIOS GENERALES…………………………...73

7.3 AHORROS CONJUNTOS………………………………………………………………….76

7.4 COSTOS DE OPERACIÓN………………………………………………………………...77

7.5 VIABILIDAD DEL PROYECTO…………………………………………………………..78

8. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………80

9. RECOMENDACIONES………………………………………………………………………...82

BIBLIOGRAFÍA

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TABLA DE DIAGRAMA Y TABLAS

Tabla 1: Autor del Trabajo de Grado. Empleados del área de administración……………………………14

Tabla 2: Autor del Trabajo de Grado. DOFA Administración……………………………………………16

Tabla 3: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso actual de Admindesk……………………22

Tabla 4: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso actual de Admindesk……………...23

Tabla 5: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso actual de Admindesk……………………...23

Tabla 6: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso actual de Catering………………....26

Tabla 7: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Admindesk………............27

Tabla 8: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Admindesk…………………………...…….30

Tabla 9: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Mantenimiento Oficinas…30

Tabla 10: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Mantenimiento Oficinas………………….31

Tabla 11: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Servicios de Aseo………31

Tabla 12: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Servicios de Aseo………………………...32

Tabla 13: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Servicios Catering……..32

Tabla 14: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Servicios Catering………………………33

Tabla 15: Autor del Trabajo de Grado. Resultado Muestreo del Trabajo Admindesk……………...…….35

Tabla 16: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías productivas Admindesk……....35

Tabla 17: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías improductivas Admindesk…....37

Tabla 18: Autor del Trabajo de Grado. Resultado del Muestreo del Trabajo Servicios

Generales…………………………………………………………………………………………………38

Tabla 19: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías productivas Servicios

Generales…………………………………………………………………………………………………..38

Tabla 20: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías improductivas Servicios

Generales…………………………………………………………………………………………………..39

Tabla 21: Autor del Trabajo de Grado. Desperdicios identificados en Servicios de Admindesk…………50

Tabla 22: Autor del Trabajo de Grado. Desperdicios identificados en Servicios Generales…………...…52

Tabla 23: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso propuesto de Admindesk……………...…55

6

Tabla 24: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso propuesto de Admindesk……….56

Tabla 25: Autor del Trabajo de Grado. Ahorros alcanzados con las alternativas propuestas………….….74

Tabla 26: Autor del Trabajo de Grado. Inversión inicial para la ejecución de alternativas……………….75

Gráfico 1: Autor del Trabajo de Grado. Plano cartesiano motricidad-dependencia Admindesk………….42

Gráfico 2: Autor del Trabajo de Grado. Plano cartesiano motricidad-dependencia Servicios

Generales............................................................................................................................................46

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TABLA DE ANEXOS

Anexo 1: Service Blueprint Admindesk Actual

Anexo 2: Service Blueprint Catering Actual.

Anexo 3: Acta Reunión con Sodexo.

Anexo 4: Matriz motricidad-dependencia Admindesk

Anexo 5: Mapa motricidad-dependencia Admindesk

Anexo 6: Matriz estratégica Admindesk.

Anexo 7: Balance Scorecard Admindesk análisis.

Anexo 8: Matriz motricidad-dependencia Servicios Generales.

Anexo 9: Mapa motricidad-dependencia Servicios Generales.

Anexo 10: Matriz estratégica Servicios Generales.

Anexo 11: Balance Scorecard Servicios Generales.

Anexo 12: Descripción cargo Planificador-Admindesk.

Anexo 13: Service Blueprint Admindesk.

Anexo 14: Balance Scorecard Admindesk.

Anexo 15: Formatos actuales control insumos.

Anexo 16: Formatos propuestos control insumos.

Anexo 17: Diagrama proceso Catering.

Anexo 18: Service Blueprint propuesto Catering.

Anexo 19: Flujo de caja.

8

RESUMEN EJECUTIVO

El trabajo de grado nace dos grandes motivaciones para la autora. La primera de ellas responde a la

oportunidad de aportar personal y profesionalmente en la consecución de mejores resultados por parte del

área de Administración y Servicios Generales en Equión Energía Limited, de tal manera que logre una

vinculación exitosa y activa al plan de “excelencia organizacional” y “Sistema Integrado de Gestión, SIG”

que acaba de emprender la compañía. Con esto la autora tiene la oportunidad de medir y aplicar sus

conocimientos y habilidades adquiridas a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial, enfocados

especialmente en logística y producción, así como adquirir nuevos conocimientos y prácticas que aporten

a su formación como una profesional activa, sobresaliente y humana.

La segunda motivación se relaciona con su pasión por el servicio y bienestar de la sociedad, que encontró

lugar en el objetivo y razón de ser del área administrativa en Equión, “Brinda un ambiente de bienestar

organizacional y felicidad”, desde el simple hecho de hacer las cosas más simples, seguras, agradables y

eficientes tanto para los trabajadores del área de administración como para los usuarios que reciben los

servicios prestados por ésta área. Deseo que va de la mano y en dirección al valor más importante para

Equión, y es el valor por la vida y hacer gente feliz.

Entre la gran gama de servicios que ofrece el área administrativa de Equión, se seleccionaron dos grandes

grupos de servicios para la ejecución del trabajo de grado, Mantenimiento de oficinas- Admindesk y los

Servicios Generales y Catering. Siendo así el objetivo del trabajo de grado “diagnosticar los servicios

seleccionados con el fin de construir y proponer alternativas de mejora, buscando aumentar la satisfacción

de la comunidad Equión y su bienestar laboral”.

Para alcanzar este objetivo, se hizo uso de dos grandes recursos. El primero es la información primaria

suministrada por el equipo de administración en actividades como los staff meeting, entrevistas, la

observación participante y el desarrollo de funciones como el seguimiento de contratistas y apoyo general

al área administrativa, además de la información secundaria obtenida del sistema de gestión documental

empresarial “Livelink”, la Intranet y los comunicados internos de la compañía. Y el segundo recurso son

los conocimientos adquiridos a los largo de su formación profesional en ingeniería industrial y algo de su

conocimiento en antropología, así como su formación social y humana en el Centro Pastoral de la Javeriana.

Se espera entonces, que éste proyecto responda a las expectativas y requerimientos de la facultad de

Ingeniería Industrial frente al perfil de un ingeniero javeriano enfocado en los escenarios de logística y

producción, así como a las expectativas del equipo de administración de Equión de contar con información

que permita mejorar sus servicios y optimizar sus recursos. Y finalmente, que ésta sea una oportunidad para

la autora de crecimiento personal y madurez profesional en su camino como futura ingeniera javeriana.

INTRODUCCIÓN

9

Equión Energía Limited desde su funcionamiento como Bp Colombia se ha esforzado por formar un

personal integral y crear una cultura organizacional del cuidado; lo cual se refleja en los valores

corporativos, hacer a la gente feliz. Y tanto esfuerzo se evidencia en la percepción positiva de los

empleados, sean practicantes, empleados directos, consultores o contratistas.

Sin embargo con las nuevas condiciones de la compañía se hizo necesario un proceso de reestructuración

para mantener y mejorar los niveles de producción, eficiencia y utilidad que traían con Bp Colombia1.

Dentro del estudio y análisis que realizó la compañía encontraron que su gran factor de competitividad es

el talento humano con el que cuentan, su gente es realmente un pilar y una ventaja competitiva. Por lo cual

sus puntos de mejora están en la manera como desarrollan sus procesos y en la necesidad de re direccionar

todos sus esfuerzos al mejor funcionamiento del Core de la empresa, que es la exploración, producción,

explotación y comercialización de hidrocarburos.

Es por esto que resulta importante para la Gerencia de Administración revisar, evaluar y mejorar sus

procesos a la luz de prestar servicios más sencillos y oportunos que eliminen cargas y tiempos

improductivos que no generan valor en las actividades propias de cada empleado, aportando así al

cumplimiento de los objetivos empresariales de excelencia organizacional. Y este interés de la compañía

se encuentre con un interés propio del ingeniero industrial, el estudio y mejora de procesos. Adicional, el

reto e interés se hace mayor cuando se trata de procesos en el área de servicios que por su carácter inteligible

demanda retos y nuevos conocimientos en el ingeniero.

Razón por la cual todo el trabajo se desarrolló a la luz de la filosofía de “Lean Office”, que en esencia no

es otra cosa que identificar y eliminar los desperdicios presentes en la prestación de servicios y trámites

administrativos. Entonces para identificar los desperdicios se hizo uso de herramientas de diagnóstico y

definición de la situación actual como diagramas de flujo, service blueprint, muestreo del trabajo, encuestas

y análisis prospectivo. Paso siguiente definir, por medio de una matriz estratégica y Balance Score Card,

las estrategias que orienten la definición de las alternativas de mejora de los servicios diagnosticados.

Por tanto, el aporte del proyecto está en el diagnóstico y análisis de los procesos de administración a la luz

del conocimiento y conceptos propios de las áreas de producción y logística en una filosofía “Lean” de

eliminación de desperdicios, que permita una mirada rigurosa, técnica y global de los procesos y su alcance

a fin de construir y proponer con el equipo de administración nuevas formas de hacer las cosas, en beneficio

de los usuarios y resultados del área.

1. CONTEXTO Y ANTECEDENTES DEL PROYECTO

1 Bp Colombia era propiedad de una de las multinacionales petroleras más grandes del planeta, sin embargo con su

venta a Ecopetrol y Talismán, Equión pasa a ser una empresa nacional. Y esto trae grandes implicaciones en su

funcionamiento y recursos. Por eso se vieron en la obligación de optimizar sus recursos y aumentar su efectividad con

una reducción de personal.

10

El objetivo de este primer capítulo es contextualizar el desarrollo del trabajo, de dónde nació el trabajo, por

qué se eligieron ciertos procesos y no otros, por qué son importantes. Para esto se presenta una breve

descripción del que hacer de la empresa profundizando en el área administrativa, seguido de la presentación

del diagnóstico primario y la formulación del problema, que fueron los factores que dieron origen al trabajo

y finalmente la justificación y objetivos del proyecto, estos últimos quienes dan el orden, dirección y

estructura al trabajo final entregado.

1.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

Sector Hidrocarburos

Colombia actualmente se ha posicionado como el 4° productor de crudo en latinoamericana después de

países como Brasil, Venezuela y México. Esto gracias a las políticas de inversión, estabilidad jurídica y

desarrollo tecnológico del país que ha motivado el aumento en su producción petrolera (Equión, 2012).

Hoy se proyecta que la demanda de energía aumentará un 40% en las próximas dos décadas, tiempo durante

el cual se presupuesta recurso suficiente para seguir cubriendo el consumo de energía actual y asegurar

varios años de crecimiento de la industria, y se resalta que las posibilidades de encontrar formas alternativas

de obtener mejores resultados, en los que el medio ambiente y la sostenibilidad sean una factor cada vez

más importante (Ídem.).

Historia Equión

Equión nació como Bp Colombia en 1989 cuando la multinacional British Petroleum construyó el campo

Cusiana (1989) y Cupiagua (1993) en el departamento del Casanare. Siendo estos dos campos uno de los

descubrimientos más importantes para la industria petrolera en Colombia, pues su reserva conjunta

superaba los 1300 millones de barriles. En 1999 Bp Colombia alcanza en estos campos un pico de

producción de 486.000 barriles diarios. Posteriormente entre 1993 y 1997 se descubrieron Floreña, Pauto,

Dele y Volcanera (Equión, 2012)

Para la década de los 90s BP Colombia incursiona en la construcción de una infraestructura específica para

el transporte del crudo en donde Bp hace un gran a porte en la construcción del oleoducto OCENSA que

conecta Cusiana con Coveñas, una arteria petrolera fundamental para el país (Ídem.).

En el 2010 BP Colombia vendió sus intereses en Colombia a Ecopetrol (51%) y Talismas Energy de Canadá

(49%), a la vez que entrego el funcionamiento de Cupiagua a Ecopetrol. De esta venta y unión de capitales

nació Equión energía Limited, que asumió los contratos de Piedemonte, rio Chitamena, Tauramena y

Recetor y que cobijan los campos Cusiana, Cupiagua, pauto y Floreña. Además de hacer parte de los

contratos de exploración y producción RC$ y RC% suscritos a la Agencia Nacional de Hidrocarburos y que

se encuentran ubicados en la Costa Atlántica colombiana.

Adicional a esto, Equión se encuentra operando la planta de gas de Cusiana y procesando más de 200

millones de pies cúbicos de gas para cubrir la demanda del interior del país, asumiendo igualmente la

participación del 24.8% que tenía Bp en el Oleoducto Central S.a-Ocensa, el 14.57% en el Oleoducto de

Colombia, el 4.25% del Oleoducto del Alto Magdalena y la participación en las plantas de gas del Casanare.

(Ídem.).Actualmente Equión es reconocida por su excelencia operativa a lo largo de sus 20 años de labor,

11

siendo uno de los cinco mayores productores de petróleo y uno de los tres primeros productores de gas en

Colombia2.

Su producción operada asciende a 100 mil barriles de petróleo por día con una reserva estimada de 63

millones de barriles en los campos de Floreña, Pauto, Dele y Cusiana. Tres de sus instalaciones les permite

una capacidad combinada de procesamiento de 200 barriles de crudo por día y 1300 millones de pies

cúbicos de gas por día. Es así como desde las plantas del Casanare se cubre cerca de la tercera parte de la

demanda diaria de gas en el país, despachando alrededor de 300 millones de pies cúbicos. También se está

produciendo Gas Licuado de Petróleo con una capacidad de 6300 barriles por día que abastecen el oriente

colombiano3.

Estructura de la compañía4

Su cabeza es María Victoria Riaño la actual Presidenta seguido de 7 vicepresidencias:

- VP exploración, subsuelo y nuevos negocios: Víctor Vega

- VP producción y proyectos: Alberto Consuegra

- VP gestión humana, TI y servicios: Xavier García

- VP perforación, completamiento e intervención: Carlos Vargas

- VP comercial y financiera: Ian Weatherdon

- VP Legal y asuntos corporativos: Ana María Sarria.

- VP sostenibilidad y HSSE: Mauricio Jaramillo.

Proyecto de Excelencia Organizacional5

Este proyecto nació después del estudio que se realizó durante todo el 2013 sobre el funcionamiento integral

de la compañía. Algunos de los resultados que arrojo este proyector fueron:

Ventajas competitivas:

- Se cuenta con un talento humano enfocado e idóneo de acuerdo a las necesidades del negocio.

- Se tienen una cultura de excelencia en las actividades.

Oportunidades de Mejora:

- Disciplinas enfocadas en el CORE del negocio, “a mayor foco más eficiencia”.

- Contar con procesos más ágiles y eficientes.

- Ejecución enfocándose en la visión integral del negocio.

2 Citado y parafraseado de la página de convocatorias para practicantes en Equión, EN: textual-

http://www.practicasequion.com/quienessomos.aspx [consultado el 17 febrero]. 3 Información tomada de la página pública de Equión, EN: http://www.equion-

energia.com/quienes_somos/Paginas/default.aspx) [consultado el 20 de febrero]. 4 La información presentada en la estructura de la compañía, es tomada de los comunicados de enero y febrero de

2014 que ha emitido la Presidencia de Equión como resultado del proceso de estructuración bajo el Plan de excelencia

organizacional. Esta información son anuncios internos e informales (Maria Victoria Riaño, 17 febrero de 2014) 5 La información aquí presentada se desprende del documento de Modelo Operativo Equión emitido por Presidencia

en febrero y que se encuentra en el portar de gestión documental virtual en Livelink para conocimiento interno de la

compañía.

12

Con este estudio se identificó que el negocio está enfocado en las funciones operativas, lo cual no está mal,

pero si el deseo es crecer se debe invertir más en las funciones de proyectos y a futuro en las funciones de

nuevos negocios. Para lograr crecer con los proyectos y nuevos negocios se presentó un nuevo modelo

estructural y plan operativo busca atacar uno de los puntos de mejora más importantes y es focalizar los

esfuerzos en el CORE del negocio. Y el CORE del negocio está en manos de la Vicepresidencia de

exploración, subsuelo y nuevos negocios y la Vicepresidencia de producción y proyectos. Es decir que la

VP de Gestión del Talento y en particular Administración son procesos habilitadores o de soporte que

permiten que el CORE se desarrolle con excelencia.

Directrices y políticas de Equión6

Misión

Somos líderes transformadores que generamos energía para la vida. Damos valor y bienestar al país,

nuestros inversionistas, empleados, contratistas, comunidades y generaciones futuras, a través de la

explotación, producción, comercialización y transporte de hidrocarburos de forma segura, responsable y

sostenible.

Visión

Ser una compañía de clase mundial, reconocida por su valor por la vida, su excelencia operacional, su

tecnología, rentabilidad y sostenibilidad.

Ser líder en Colombia en producción de gas, estar entre los tres primeros productores de crudo y generar

nuevas oportunidades aprovechando nuestras ventajas competitivas.

Ser reconocidos por tener gente feliz, integra, innovadora, apasionada y con talento único.

Valores

- Valor por la Vida

En Equion protegemos la vida, es nuestra prioridad. Valoramos la vida en todas sus

manifestaciones. Cuidamos el medio ambiente y aplicamos este principio de vida a todas nuestras

actividades, cotidianamente, en las operaciones y en las oficinas.

- Excelencia e innovación: trabajamos con eficiencia y simplicidad; innovamos y aplicamos de

manera consistente nuevas formas de pensar y hacer las cosas. Aprovechamos el conocimiento que

desarrollamos, pero también lo compartimos.

- Pasión por crecer: somos emprendedores y tenemos visión de futuro. Actuamos decididamente y

damos cumplimientos a nuestras promesas, atentos a desarrollar talento y crecer de la mano de

nuestros grupos de interés.

6 Ésta información se tomó del video institucional que presenta Equión para la inducción de sus nuevos trabajadores

y que está ubicada en la Intranet, En:

http://bp1bogap024/portalbp/contenido/contenido.aspx?catID=172&conID=2496 [consultado el 22 de febrero 2014]

13

Área Administrativa

Mision

Planear, administrar y vigilar un eficaz aprovechamiento de los recursos asignados a Equión en beneficio

de la compañía y sus empleados, mediante herramientas de calidad y tecnología para lograr un

mejoramiento continuo, en un ambiente de trabajo agradable, seguro y confiable para el desarrollo de sus

actividades.

Visión

Ser reconocidas como el área que brinda soluciones con excelentes estándares de servicio y seguridad, con

un equipo de trabajo altamente capacitado y feliz, comprometido con un mismo fin “el bienestar de todos”.

Estructura Administración7

En la actualidad Administración es un área que hace parte de la Gerencia de Compensación y Beneficio -

con su Lider Maby Gómez - de la Vicepresidencia de Gestión humana, TI y Servicios. La líder de esta área

es Soraya Galvis, siendo ella las únicas funcionarias que trabajan directamente con Equión, todo el resto

del personal que trabaja para administración son contratistas.

El área administrativa para la operación de todos sus servicios maneja 4 tipos de contratos:

- Servicios Generales, mantenimiento y correo: Actualmente operados por Sodexo.

- Gestión y custodia de archivo físico: Actualmente operados por Iron Mountain

- Asesoría es gestión documental y optimización de procesos: Actualmente operado con GLV

Innova.

- Gestión de viajes y eventos de negocio: Actualmente operado por Carlson Wagonlit Travel.

1.2 DIAGNÓTICO PRIMARIO

En este subcapítulo se encontrará un diagnóstico de la situación actual en la cual se encuentra el área

administrativa, especialmente en relación con su presencia dentro de la compañía. Para estos se presentará

primero un contexto del área, después se hará una identificación primaria de los procesos con mayor

impacto y posteriormente un análisis DOFA de la situación de administración en la compañía.

Es importante aclarar que este diagnóstico inicial es una herramienta para identificar el porqué de un

diagnóstico riguroso y técnico de los procesos, pero de ninguna manera sustituye o resuelve el problema y

objetivo del proyecto.

En el siguiente cuadro se presenta el personal total que trabaja para administración y se encuentra en las

instalaciones de Equión Bogotá8.

7 Ídem. 8 Información tomada del Censo de Equión Bogotá 2014, ubicado en el sistema de gestión documental Livelink.

14

Tabla 1: Autor del Trabajo de Grado. Empleados del área de administración.

Es así como se hace evidente que la presencia de los contratistas en Administración es fundamental, pues

son el 95% del personal y terminan siendo un factor determinante a la hora de desarrollar y mejorar los

servicios prestados por la subgerencia.

Por otra parte si se realizara un desglose de los servicios que ofrece el área administrativa se obtiene que el

60% de dichos servicios estén adjudicados al contrato de “Servicios Generales, Mantenimiento y Correo”.

Selección Procesos9

Se realiza un comparativo10 entre los contratistas y procesos de Administración, para así seleccionar

aquellos contratistas y servicios de mayor impacto en Equión. Esta selección se realizará acorde a datos

estadísticos y percepción de la Líder de Servicios Generales y Administrativos Soraya Galvis.

Se acordó11 desarrollar el proyecto con aquellos procesos de mayor impacto en los usuarios.

¿Qué significa impacto para este caso?

El impacto se mide en términos de:

- Periodicidad Proceso: Cada cuanto se ejecuta el proceso.

- Puntos de contacto: Durante todo el proceso para ofrecer el servicio cuantas veces hay contacto

entre el proceso y el usuario que recibe el servicio.

- Personas en el proceso: Número de personas que intervienen en el proceso para hacerlo posible.

Y se evalúa12 cada proceso a partir de la siguiente tabla:

9 Debido al volumen de los servicios y el tiempo limitado para el desarrollo del proyecto, el autor decidió elegir los

procesos más significativos para el área. 10 Todas las estadísticas de este capítulo se obtuvieron de valores reales presentes en el funcionamiento financiero

del 2013 de la subgerencia de administración. Pero por tema de confidencialidad no se presentarán las cifras en

pesos sino su equivalente en porcentaje. Las cifras se encuentran como anexo 1. 11 Este acuerdo se hizo entre Soraya Galvis, Paola Gómez, Jorge Monsalve y Alba Henao. 12 La tabla con todos los procesos evaluados para seleccionar los de mayor impacto se encuentran en el anexo 4.

N° personas

Serdan S.A 37

Iron Mountain 15

Carlson Wagoilt 2

GLV Innova 2

Directo con equión 2

Est. En práctica 1

Total 59

15

Los procesos elegidos son aquellos que:

- Tiene mayor porcentaje de contacto con el usuario.

- Cuantas con una mayor periodicidad (Diaria).

- Cuentan con una mayor frecuencia (Número de veces).

Es así como después de evaluar cada proceso de administración bajo los tres factores de la tabla y teniendo

en cuenta los tres criterios, los procesos seleccionados fueron:

SERVICIOS PRESTADOS A ADMINISTRACIÓN

- Mantenimiento correctivo y preventivo de equipos e instalaciones de Equión Bogotá.

- Servicios de catering.

- Préstamos y consulta de documentos.

Con esto se seleccionó entonces los tres procesos de interés para el desarrollo de éste proyecto de grado.

Proceso que se encuentran a cargo de un solo contratista Serdan S.A, el más importante para administración

ya que:

• Representa el 85% del costo total de los contratistas.

• Cuenta con el 66% del personal total de administración.

• Administra el 77.9% del presupuesto total de los contratistas de administración.

• La líder de servicios generales y administración Soraya Galvis y su asesora Paola Gómez,

consideran estos procesos los más visibles y con mayor número de cuestionamientos por parte de

los usuarios.

Puntos de Contacto

Peridodicidad Proceso

Personas en el proceso

C

16

DOFA Administration

Acá encontrará un diagnóstico de la situación en la cual se encuentra Administración al interior de la

empresa Equión Energía. Por tanto las oportunidades y amenazas son aquellas presentes al interior de

Equión y no en el mercado de Hidrocarburos en general.

El DOFA como metodología de diagnóstico permite determina que tan competitiva es la empresa y da a

conocer su capacidad real para desempeñarse en el medio, que en contexto del proyecto, el DOFA permite

identificar la situación en la que se encuentra Administración y Servicios en Equión y cuáles podrían ser

sus oportunidades de mejora y cambio para hacerla competente y eficiente en el proyecto de Excelencia

Organizacional para el 2014.

Para la presentación del DOFA se realizó primero un análisis POAM Y PCI que se puede encontrar en el

anexo 2 junto con las referencias bibliográficas de cada uno de los aspectos del DOFA.

Tabla 2: Autor del Trabajo de Grado. DOFA Administración.

Estrategias DODAFOFA:

Las estrategias DODAFOFA resultan del cruce entre debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, en

donde se buscó atacar las amenazas con las fortalezas, aprovechar las oportunidades con las fortalezas y

atacar las debilidades y convertirlas en fortalezas. Del análisis DODAFOFA, presente en el anexo 3

resultaron las siguientes estrategias.

FORTALEZAS DEBILIDADESEl 85.7% de los contratistas están muy satisfechos de su relación con su cliente

Equión.No existen indicadores de gestión para medir el desempeño de las actividades.

El 100% de los contratistas están a gusto trabajando para Equión.El 87% del presupuesto de administración está destinado a los procesos no

documentados.

El 95% del peresonal de Adminsitración son contratistas. El plan presupuestal es estimado empíricamente por la líder se servicios.

El 100% de los contratistas esenciales para adminitración trabajan en las

instalaciones de Equión.

El 63% del tiempo laboral de la líder de servicos y administración está dedicado a

reuniones de trabajo.

El 14.2% de los contratistas afirman que sus supervisores no escuchan sus sugerencias

por falta de tiempo.

El 47.6% de los contratistas afirman que se presenta reproceso en sus actividades.

Sólo el 25% de los procesos de administración están documentados.

Comentarios de inconformidad y crítica sobre los servicios que presta administración.

No se ha realizado una encuesta de satisfacción de los usuarios frente a los servicios de

adminitración en los últimos 3 años.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Para el 2018 Equión ya no tendrá más pozos para operar.

Reducción presupuestal en Administración en un 31% para el 2014.

No hay procesos definidos ni documentados en Equión.

Director de contrato de Serdan (contratista más importante de administración con

antigüedad de 21 años) renunció.

Equión se encuentra en proceso de implementar una Gestión por procesos bajo el

proyecto SIG a 3 años.

17

Del análisis DOFA se encontró que los problemas de administración están focalizados es las debilidades de

la misma y que corresponde a la falta de rigurosidad en los procesos en contraste al capacitado y

comprometido personal del área. Es así como el DOFA arroja los siguientes problemas:

- No estandarización de las actividades y procedimiento.

- Falta de métodos concretos para la evaluación del desempeño de las tareas y su renovación.

- Conocimiento especulativo y subjetivo del cliente/usuario.

- Los procedimientos y detalles de las tareas se encuentra en la experiencia de quien las realiza.

Analizando estos problemas a la luz de asignaturas como Ingeniería de Procesos, Gestión de la Cadena,

Logística y Producción, y claramente bajo el espíritu del ingeniero industrial, se encuentra que “el propósito

que ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente / usuario un servicio correcto que cubra sus necesidades,

que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio y calidad” (García,

2007, 7). Luego cuando no se cuenta con procesos estandarizados, definidos y socializados no es posible

recorrer ese camino de satisfacción de expectativa y calidad en los servicios, cayendo con mayor facilidad

en problemas como los nombrados anteriormente, pues sin procesos es difícil construir indicadores para

evaluar el desempeño, y sin evaluación se cae con facilidad en la “obsolescencia del servicio” (Quiñonez,

Pérez, 2013, 3), y que se hace evidente en el “intercambio excesivo de información, redundancia de datos,

alta proporción de controles a las actividades, burocracia creciente, dependencias y aumento de quejas en

los clientes” (Lovelock, 2008, 242) por desconocimiento del mismo.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Construir indicadores de gestión para controlar y evaluar los procesos.

Construir una encuesta de satisfacción de los usuarios que permitan

construir nuevas formas de pensar y hacer las cosas.

Aprovechar el apoyo del área de sistemas de información para automatizar

los procesos que lo permitan.

Identificar los temas de las reuniones, el tiempo dedicado y la necesidad de

las reuniones. Gestión de tiempo y actividades para construir nuevas formas

de pensar y hacer las cosas con más eficiencia.

Iniciar un proceso de identificación, documentación y análisis de los

procesos de administración para logara una vinculación exitosa al proyecto

de SIG y operación integrada.

Aprovechar la presencia y compromiso de los contratistas con Equión para

vincularlos al proceso de SIG, y construir con ellos nuevas formas de pensar y

hacer las cosas.

Evaluar los procesos que se están realizando identificando puntos de

mejora y cambio.

Establecer procesos que le pertenezcan a la compañía y no dependan de la

persona.

Identificación, documentación, análisis y mejora de los procesos enfocado

en hacer las cosas mejora y con menos recursos.

Identificar claramenta las necesidades de los usuarios y enfocar los

esfuerzos y recuros en aquellos puntos que realmente agregen valor al

servicios.

18

Se encuentra que Administración busca “Ser reconocidos como el área que brinda soluciones con excelentes

estándares de servicio y seguridad”13, para mantener el talento humano de Equión (sus clientes) motivados

y en óptimas condiciones de trabajo en contribución a la excelencia de la compañía.

Sin embargo “aun cuando todos, clientes y proveedores, estén satisfechos con las interacciones llevadas a

cabo, conviene tener presente que mantenerse haciendo lo mismo no sorprende a ningún cliente”

(Quiñonez, 2013, 71), y la no renovación e innovación está en la falta de evaluación y control de los

procesos. Por tal motivo este proyecto busca mejorar los servicios a partir de una evaluación de los procesos

de administración.

En ese sentido, ¿Cómo diagnosticar los procesos de Administración para hacerlos eficientes en el uso de

recursos y pertinentes para satisfacer y sorprender al cliente/usuario?

1.4 JUSTIFICACION

Social y Empresarial

Este proyecto de grado tiene la intencionalidad de proporcionar herramientas e información confiable a la

gerencia de administración para la toma de decisiones frente al nuevo modelo de excelencia organizacional

que exige mayor eficiencia en los procesos y actividades de cada vicepresidencia, siempre enfocados en el

Core del negocio.

De ésta manera, Equión puede alcanzar sus objetivos de eficiencia y sostenibilidad que tiene importantes

repercusiones en las comunidades afectadas directamente por la naturaleza de su negocio; ya que logran

operaciones más limpias, mayor compromiso social con las comunidades y el medio ambiente, al tiempo

que brindan trabajo.

Personal

Este proyecto implica para el autor vivir la razón de su vida y pasión desde el ejercicio de su profesión,

presentando un gran reto, el de vivir el servicio desde un nuevo contexto laboral en conjunto con la

vinculación de la ingeniería industrial, la antropología y la experiencia de vida.

Académica

Repetidamente durante toda la carrera se interiorizó en el estudiante que la razón de ser de los ingenieros

industriales es “el diseño de procesos que conforman una cadena de valor flexible y responsable con la

sociedad, optimizando recursos que intervienen en dichos procesos para producir bienes o servicios que

13 Información tomada textualmente del Portal de Administración, En: http://ambogs605.bog.am.bp.com/livelink/livelink.exe?func=llworkspace [Consultado el 25 de febrero de

2014].

19

satisfagan las expectativas del mercado”14. En este sentido este proyecto va dirigido a ejercer la labor del

ingeniero industrial.

1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo General

• Diagnosticar los procesos de mantenimiento de oficinas, servicios generales y catering para el área

administrativa de Equión Energía Limited, con el fin de construir y proponer alternativas de mejora

a estos procesos, buscando aumentar la satisfacción del cliente.

Objetivos específicos

• Documentar los procesos a diagnosticar por medio de diagramas industriales acorde al tipo de

proceso, con la finalidad de identificar los puntos críticos de contacto con los usuarios.

• Medir la satisfacción actual de los usuarios frente a los servicios que se desprenden de los procesos

seleccionados, con la finalidad de tener una base de comparación para evaluar el cumplimiento del

objetivo general.

• Medir los procesos documentados por medio de un ejercicio de muestreo del trabajo, con el fin de

construir y evaluar nuevas alternativas en el desarrollo de los procesos.

• Proponer alternativas de mejora para los procesos, evaluando su viabilidad y eficiencia, con el fin

de aumentar la satisfacción del cliente y la eficiencia en los resultados de administración.

• Realizar una evaluación financiera del proyecto y las alternativas propuestas, con el fin de

identificar la viabilidad del proyecto y sus resultados.

PRIMERA PARTE: PONER EN CONTEXTO

14 Ésta definición del quehacer del ingeniero industrial es textual del Ingeniero Jairo Alfonso Vargas, quién fue

docente de la asignatura de Ingeniería de Procesos en el segundo semestre del 2012 y cursada por la autora de éste

proyecto.

20

Antes de iniciar con la documentación de los procesos, es fundamental recordarle al lector que todo el

desarrollo del trabajo está fundamentado en la filosofía Lean, de Taiichi Ohno. Filosofía que es bien

conocida por el sector manufacturero, pues se cree que su aplicación sólo se da a éste nivel. Sin embargo

al ser una filosofía es aplicable a cualquier contexto.

Indagando en los libros respecto al avance y progreso de ésta filosofía la autora se encontró con un concepto

bien interesante “Lean Office”. Nada más que una guía para aplicar la filosofía Lean al sector de los

servicios y áreas administrativas, pero que funciona bajo la misma idea esencial, la eliminación de

desperdicios en los procesos (Tappimg, 2010, 25).

Para Tappimg (2010) la aplicación de la filosofía Lean se divide en 2 grandes momentos, el primero es

comprender el contexto y el segundo el identificar los desperdicios y construir las propuestas para su

eliminación. Pero para efectos prácticos del trabajo se va a desarrollar y aplicar la filosofía en tres grandes

partes:

- Primera parte: Poner en contexto

- Segunda parte: Identificar desperdicios

- Tercera parte: Eliminar desperdicios

Siendo así que en cada parte se aplicaran diferentes herramientas de ingeniería que al final permitirán

visualizar con claridad el cumplimiento de cada etapa en la aplicación de la filosofía Lean Office a los

procesos de administración.

Poner en contexto

Poner en contexto no es otra cosa que entender el funcionamiento de la organización, sus directrices, su

cultura y por su puesto su funcionamiento en términos de procesos, procedimiento, actividades, etc. Es así

como una vez se conocen los procesos y se han documentado, resulta fundamental entender el

comportamiento, actitud y cultura del personal que con los procesos interactúa, esto porque implementar

Lean Office lleva implícito un proceso de manejo del cambio y:

“La mejor forma de implementar un cambio es hacer a los trabajadores participes de ese cambio en

todo su proceso desde el diseño hasta la evaluación y retroalimentación de los cambios, esto porque

son ellos quienes poseen el 80% del conocimiento de los procesos” (Krick, 1973).

Es por esto que la posición de la autora para el diseño, desarrollo y ejecución del proyecto fue construir un

espacio de cooperación y construcción colectiva con todo el equipo de administración, sin imposiciones,

para evitar la resistencia al cambio de los trabajadores y sus efectos negativos en la ejecución de las

alternativas.

21

2. DOCUMENTACIÓN PROCESOS

Este capítulo describe y explica el funcionamiento general de los procesos de mantenimiento-Admindesk

y Servicios Generales y Catering. Se aclara que de acuerdo al tipo de proceso y servicio la descripción se

desarrolla por medio de diagramas de flujo, diagramas de blueprint service, alcance de los servicios,

narración de los servicios, entre otros.

2.1 PROCESO DE MANTENIMIENTO-ADMINDESK

En Equión el servicio de mantenimiento cuentan con dos grandes áreas, el mantenimiento preventivo y

mantenimiento correctivo o de oficinas. El mantenimiento preventivo contempla el mantenimiento del

sistema eléctrico, sistema hidráulico, sistema de emergencia, entre otro. Éste tipo de mantenimiento también

puede ser correctivo pero no por esto se ubican dichos servicios dentro del mantenimiento correctivo o de

oficinas. En este sentido el mantenimiento de oficinas hace referencia a funciones menores o locativas que

se desarrollan bajo solicitud del usuario y que se encuentran centralizadas en una figura llama Admindesk,

cuyo objetivo es llevar el registro, control y seguimiento de las solicitudes y actividades.

Es por ésta razón que el muestreo, diagnóstico y propuesta de alternativas se desarrollan partiendo del

análisis de las funciones y desempeño del Admindesk.

2.1.1 Descripción Servicios Mantenimiento-Admindesk

Como ya se mencionó el Admindesk es el encargado de canalizar las solicitudes de servicios menores de

oficina dentro de un horario de trabajo de 7:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes.

Sus funciones son:

− La recepción y registro de las solicitudes recibidas.

− Organizar, programar y asignar los trabajos a los diferentes técnicos, según su especialización

y funciones con un tiempo máximo de ejecución.

− Mantener las bases de datos actualizadas con los registros de cada trabajo realizado para su

seguimiento.

− Mantener actualizado el censo de las oficinas.

− Organizar y programar movimientos de oficinas (Puestos de trabajo) y de Equipos o materiales.

− Gestionar las reservas de las salas.

El cargo de Admindesk es ejecutado por un empleado, quien direcciona las solicitudes a alguno de los 5

técnicos según su especialidad. Los técnicos rotan en dos turnos de trabajos, 2 técnicos en horario de la

mañana (6 am a 2:30 pm) y 3 en el turno de la tarde (1:30pm a 10pm). El control general lo hace el

coordinador de servicios generales.

2.1.2 Funciones del Cargo Admindesk

Algunas de las funciones del cargo de Admindesk son las descritas anteriormente en la descripción del

servicio. Sin embargo el contratista encargado actualmente de la prestación de éste servicio cuenta con una

descripción del cargo que se puede visualizar en el Anexo 1.

22

Si se revisa esa descripción del cargo, se encuentra que es un cargo genérico para el contratista y que

denomina “Asistente administrativo”, sin embargo las funciones puntuales no aplican para el cargo que

desempeña en Equión.

2.1.3 Diagrama de procesos Admindesk

El proceso actual del Admindesk consiste básicamente en la recepción de solicitudes por teléfono o correo,

una vez recibe la solicitud la registra en una base de datos de Excel y después valiéndose de esa base de

datos migra todas las solicitudes a la nueva herramienta Máximo, proceso que se hace cuando tiene tiempo

libre no en el mismo instante del recibido de la solicitud. Después clasifica la solicitud para hacer el

direccionamiento, se comunica con el técnico correspondiente y le informa de la solicitud. Después de esto

se desentiende de la solicitud hasta que el técnico le confirma la ejecución de la solicitud y él da por cerrada

la solicitud.

Diagrama Actual Admindesk

Tabla 3: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso actual de Admindesk.

2.1.4 Blueprint Service Admindesk

23

Aunque el diagrama más común para describir un proceso es el diagrama de flujo, existe un diagrama

específico para describir procesos de servicios, y es el Service BluePrint, un método que “permite visualizar

los procesos y especificaciones que conllevan su prestación, evidenciando las interacciones entre clientes

y empleados y la manera en que los sistemas y las actividades que se realizan tras bambalinas apoyan estas

interacciones”. Estos blueprints contribuyen a la innovación o rediseño de los servicios aportando en reducir

el “oxido institucional” o deterioro natural de los procesos internos que terminan por afectar al clientes

externos” (Quiñones, 63).

En la actualidad el proceso de Admindesk se puede ver modelado así:

Tabla 4: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso actual de Admindesk.

El análisis del diagrama permite identificar que:

- Existe una sola acción del usuario y un momento visible de la acción del empleado. Situación que

explica el porqué de las quejas de los usuarios por la falta de seguimiento a sus solicitudes.

- Una vez el usuario realiza la solicitud no vuelve a tener información del estado de su solicitud por

parte del Admindesk, que es quien presta el servicio al cliente.

- Las solicitudes se cierran sin el consentimiento directo del usuario, sino con la información

suministrada por el técnico que la ejecuta.

Es importante aclarar que las solicitudes que llegan por llamadas se relacionan con reserva de salas y estas

son solicitudes que tienen una acción directa y no necesita de direccionamiento, es ejecutada por el

Admindesk de inmediato, luego el cierre se da de inmediato con el usuario.

2.2 PROCESO DE SERVICIOS GENERALES Y CATERING

24

La función de estos servicios es garantizar que las oficinas e instalaciones de Equión se mantengan aseadas,

las cafeterías permanentemente surtidas y que el servicio de “catering” sea prestado con calidad y de

manera oportuna.

Para el servicio de aseo y cafetería se cuenta con dos turnos de trabajo:

Turno de la mañana: se cuenta con 4 auxiliares de servicios y un líder de servicios generales en horario de

6 am a 2:30 pm.

Turno de la noche: se cuenta con 10 auxiliares de servicios y un líder de servicios generales en horario de

1:30 pm a 9:30 pm

En la jornada de 8am a 6pm está presenta la Coordinadora de servicios generales.

2.2.1 Operación Servicios Generales

La operación de aseo general y cafetería funciona bajo una serie de protocolos de limpieza de acuerdo a la

zona donde se va a efectuar la actividad. A continuación se presenta los protocolos que se realizan a diario.

Limpieza de oficinas

Limpieza de puestos de trabajo:

• Retirar todos los elementos que el usuario tenga sobre el escritorio.

• Usar los elementos de protección personal (guantes de caucho, tapabocas y gafas

• Limpiar todo el puesto de trabajo con Ajax líquido.

• Aplicar posteriormente hipoclorito de Sodio y Alcohol.

• Máxima ventilación abriendo todas las ventanas (donde sea posible) con el fin de aumentar la

entrada de aire fresco en el sistema de aire acondicionado.

Limpieza de teléfonos, mouse y elementos de ergonomía:

• Con un paño humedecido previamente con desinfectante (hipoclorito de sodio) se limpiarán todos

los elementos con los que el usuario tiene contacto permanente. Dejar en el mismo orden los

elementos.

Recolección de basuras:

• Uso de bolsas negras y rojas para la recolección de residuos dejados en las canecas de bolsa roja.

• El material recolectado en bolsas rojas debe ser enviado a incinerar.

• Cambio de bolsa negra de las canecas de los usuarios. En el evento en que una de ellas se contamine

con residuos de comida u bebidas.

Limpieza piso

• Primero uso de trapero con solución jabonosa desinfectante (Jabón PROASEPSIS) y luego con

solución de hipoclorito de sodio. Asegurándose de dejar el piso completamente seco

25

Limpieza de baños

Señalización de área:

• Señalizar el área (avisos de prevención)

• Alistar insumos (limpiadores, desinfectante, hipoclorito de sodio. Usar los elementos de protección

personal (guantes de caucho, botas de caucho, tapabocas y gafas).

Limpieza en seco:

• Recolección de basuras.

• Barrer el área de baño.

• El material recolectado debe ser enviado a incinerar.

Limpieza de sanitarios, lavamanos y orinales:

• El aseo de los lavamanos, sanitarios y orinales debe realizarse estregando con escoba y/o cepillo,

utilizando agua y jabón en abundancia y después se limpiar con un paño humedecido previamente con

desinfectante (hipoclorito de sodio).

• Usar los elementos de protección personal (guantes de caucho, tapabocas y gafas).

• Máxima ventilación con la apertura de la puerta para aumentar la entrada de aire.

Limpieza piso:

• Restregar el piso con cepillo.

• Pasar el trapero varias veces hasta retirar el agua.

• Aplicar con trapero solución jabonosa y luego pasarlo nuevamente con hipoclorito de sodio.

Secado de piso:

• Con trapero retire totalmente el exceso de agua del piso incluyendo los rincones

• Seque con bayetilla las gotas del lavamanos y superficies.

• Verificar que el piso quede total seco.

• Retirar avisos de prevención.

2.2.2 Descripción Servicio de Catering

El Servicio de cafetería consiste principalmente en mantener en perfecto estado de limpieza y dotación de

insumos todas las estaciones de café, y garantizar el servicio de cafetería de las instalaciones de Equión,

bajo la política de “autoservicio” establecida por la compañía.

El servicio de Catering consiste en atender desayunos, almuerzos y refrigerios para las reuniones de Equión,

según requerimientos de los usuarios y de acuerdo a la política de oficinas de Equión. Los costos que

26

generen los alimentos se cargarán a los centros de costos aprobados por cada usuario y cancelan por caja

menor, el control y manejo de la caja menor es responsabilidad del contratista.

Las principales actividades del servicio de Cafetería son:

− Mantener en perfecto estado de limpieza y dotación de insumos todas las estaciones de café,

− Administrar los equipos, elementos de cafetería e insumos en las condiciones de salubridad e

higiene adecuadas, con los parámetros de calidad exigidos por Equión.

− Realizar control de inventarios de insumos,

− Realizar la solicitud de pedidos, para la dotación de cafeterías, insumos para dispensadores de

gaseosas y agua, bebidas calientes, cafeteras automáticas, cafeteras manuales, entre otras).

− El servicio se presta en el horario de 6:00 a.m. a 5:00 p.m. de lunes a viernes (días hábiles).

Es importante aclarar que el control de inventarios de insumos es responsabilidad el contratista, sin embargo

es una actividad que no se ha ejecutado plenamente.

2.2.3 Diagrama de proceso Catering

Para tener una visión más clara del proceso de Catering se realizó un diagrama modelado en Bizagi para su

comprensión.

Diagrama proceso de Catering

Tabla 5: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso actual de Catering.

2.2.4 Blueprint Service Catering

Adicional se presenta el diagrama Blueprint, ya que éste permite el análisis de los procesos desde el análisis

de los momentos críticos de contacto con el usuario. La idea es que cualquier cambio en el proceso se

realice sin afectar al usuario. Lo ideal de un proceso no es reducir o aumentar los momentos de contacto o

acción del usuario, esto depende del tipo de proceso y servicio.

27

Tabla 6: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso actual de Catering.

Para una mejor visualización del diagrama se encuentra al final del trabajo como Anexo 2

Este diagrama está revelando que:

- De los 4 momentos donde hay acción del cliente, tres de ellos son motivadas por problemas de

información, bien sea porque la información está incompleta o no está clara.

- La última acción del cliente se da al final del proceso, en la actividad de legalización de caja menor

que es una acción invisible para el cliente, o así debería ser. Ésta acción final genera tiempos

improductivos para el cliente y el empleado, pues según Krick (1991) es su libro ingeniería de

métodos, toda actividad que no haga parte de las funciones del empleado es improductiva, y buscar

información no es una función del empleado y menos del usuario.

3. PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS FRENTE A LOS SERVICIOS

28

Para identificar la percepción y satisfacción de los usuarios frente a los servicios de administración, se

realizó una encuesta/test virtual a todos los empleados de Equión (directos, contratistas, temporales). A

continuación la presentación de la encuesta.

3.1 DEFINICIÓN DE LA ENCUESTA

La participación fue del 18%, porcentaje que estadísticamente puede no ser representativo, Sin embargo la

participación promedio de los empleados en Equión es del 13%, entonces para efectos del análisis resulta

significativa la encuesta.

Pregunta de la encuesta:

Califique de 1 a 5 los siguientes servicios del área de Administración (Siendo 5 = Excelente, 4 = Muy

bueno, 3 = Bueno, 2 = Regular y 1= Malo)

Servicios Calif

.

Servicio de Mensajería

Servicio de Admindesk

Servicio de Aseo y Cafetería

Servicio de mantenimiento de oficinas

Servicio de Administración Documental

Servicio de reserva de tiquetes de avión, de hoteles y autos para viajes

Servicio de parqueaderos

Servicio de transporte (ruta Huella Verde)

Servicio de telefonía móvil

Servicios de Bienestar (Fruta, Sorpresa, celebraciones, entre otros…)

3.1.1 Parámetros para el análisis de los resultados

Fecha de lanzamiento: 2 septiembre

Fecha de corte: 17 septiembre

Periodo de tiempo: 2 semanas

Población objetivo: 439 personas

Respondieron: 79 personas – 18%

Medio: Link Email.

29

Previo al análisis de la encuesta la autora evidenció que el volumen de reclamos y recomendaciones dadas

por los usuarios parecía contradecir los resultados de la encuesta, que en términos generales y a simple vista

eran positivos.

En entonces cuando se plantea la necesidad de determinar un nivel de servicio y una escala para medir los

resultados:

Nivel de servicio esperado

Malo y regular 2%

Bueno 8%

Muy bueno y excelente 90%

- Malo y regular: Son los puntos débiles, el % potencial para mejorar.

- Bueno: Es el porcentaje que funciona como un regulador del sistema, porque cumple con lo mínimo

que se espera del servicio, pero también un porcentaje de oportunidad para que todo él migre a muy

bueno y excelente.

- Muy bueno y excelente: es el porcentaje que resulta una fortaleza y verdadero reconocimiento a los

esfuerzos realizados para prestar el servicio. Es en este grupo donde debe estar el 90% de la

calificación, sería éste el objetivo para la administración.

- No respondió: Es un porcentaje que nos habla posiblemente de usuarios que no usan el servicio, no

lo conocen o no les es indiferente el servicio, en cualquiera de los casos es un porcentaje de clientes

potenciales por cautivar.

3.2 ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

La siguiente tabla define la calificación de cada respuesta cualitativa:

Importancia alta 3

Importancia media 2

Importancia baja 1

- Malo y excelente se clasifican como 3

- Bueno se clasifica como 1

- Regular y muy bueno se califica como 2

3.2.1 Análisis servicio Admindesk

30

Tabla 7: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración - Admindesk.

A partir de los resultados obtenidos en la encuesta se calificó el mismo para determinar los porcentajes de

oportunidad.

SERVICIO ADMINDESK

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

Malo 3 0% 0 0% 4%

Regular 2 4% 0.08 4%

Bueno 1 20% 0.2 10% 10%

Satisfacción

del cliente

Muy bueno 2 51% 1.02 52% 83%

Excelente 3 20% 0.6 31%

No respondió 1 5% 0.05 3% 3%

12 100% 1.95 100%

Tabla 8: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Admindesk.

La tabla está presentando que el porcentaje de satisfacción de los usuarios es del 83% y que existe un 4%

en rojo que es el porcentaje más importante para eliminar, es decir que es un 4% de oportunidad para ir

migrando al bueno, y el bueno irlo migrando a muy bueno y excelente.

31

3.2.2 Análisis servicio Mantenimiento

Tabla 9: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Mantenimiento Oficinas.

A partir de los resultados obtenidos en la encuesta se calificó el mismo para determinar los porcentajes de

oportunidad.

MANTENIMIENTO OFICINAS

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

Malo 3 0% 0 0% 4%

Regular 2 4% 0.08 4%

Bueno 1 22% 0.22 11% 11%

Satisfacción

del cliente

Muy bueno 2 46% 0.92 45% 84%

Excelente 3 27% 0.81 39%

No respondió 1 3% 0.03 1% 1%

12 102% 2.06 100%

Tabla 10: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Mantenimiento Oficinas.

La tabla está presentando que el porcentaje de satisfacción de los usuarios es del 84% y que existe un 4%

en rojo que es el porcentaje más importante para eliminar, es decir que es un 4% de oportunidad para ir

migrando al bueno, y el bueno irlo migrando a muy bueno y excelente.

32

3.2.3 Análisis servicios Generales

Tabla 11: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Servicios de Aseo.

A partir de los resultados obtenidos en la encuesta se calificó el mismo para determinar los porcentajes de

oportunidad.

ASEO GENERAL

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

Malo 3 0% 0 0% 1%

Regular 2 1% 0.02 1%

Bueno 1 16% 0.16 7% 7%

Satisfacción

del cliente

Muy bueno 2 46% 0.92 43% 90%

Excelente 3 34% 1.02 47%

No respondió 1 3% 0.03 1% 1%

12 100% 2.15 Tabla 12: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Servicios de Aseo.

- Según la encuesta, los servicios de aseo cumplen con el nivel de servicio mínimo espera del 90%.

Sin embargo resulta contradictorio obtener un nivel del 90% cuando el volumen de quejas es

aproximadamente de 3 por semana15.

15 Éste dato es información primaria de la autora, quien por su labor al interior de la empresa canaliza los reclamos de los usuarios.

33

3.2.4 Análisis Servicio Catering

Tabla 13: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Servicios Catering.

A partir de los resultados obtenidos en la encuesta se calificó el mismo para determinar los porcentajes de

oportunidad.

CATERING

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

Malo 3 1% 0.03 1% 7%

Regular 2 6% 0.12 6%

Bueno 1 13% 0.13 6% 6%

Satisfacción

del cliente

Muy bueno 2 52% 1.04 51% 83%

Excelente 3 22% 0.66 32%

No respondió 1 6% 0.06 3% 3%

12 100% 2.04

Tabla 14: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Servicios Catering.

La tabla está presentando que el porcentaje de satisfacción de los usuarios es del 83% y que existe un 7%

en rojo que es el porcentaje más importante para eliminar, es decir que es un 7% de oportunidad para ir

migrando al bueno, y el bueno irlo migrando a muy bueno y excelente.

RESULTADOS PRIMERA PARTE: PONER EN CONTEXTO

34

Una vez finalizada la primera etapa del proceso de Lean Office se presentan los datos contundentes y

significativos para el desarrollo de las etapas siguientes. Ya que la primera etapa es poner en contexto, la

información acá presente son datos y características de los procesos que permitirán el análisis más claro de

las otras etapas, así como le permitirán al lector en algún momento volver a estos resultados para

contextualizar cualquier capítulo siguiente y remitirse a los anteriores para su profundización.

Proceso de Admindesk:

- Admindesk es el encargado de recibir, registrar, direccionar y cerrar las solicitudes menores y de

mantenimiento de oficinas. Excluye mantenimiento sistema eléctrico, hidráulico y acondicionado.

- Todas las solicitudes se registran en una base de datos que después se ingresa (una por una) al

programa Máximo

- El cierre de las solicitudes las hace técnico.

- En todo el proceso sólo se da un momento de contacto con el usuario y es en la recepción de las

solicitudes.

- Según la encuesta el 83% de los usuarios están satisfechos con el servicio. El nivel de satisfacción

esperado por administración es del 90%.

Servicios Generales:

- Su función es mantener todas las áreas de la empresa limpias así como todos los 5 puntos de café

surtidos.

- Opera bajo 2 turnos de trabajo:

Mañana: 6 am a 2:30 pm, con 4 auxiliares y un líder.

Tarde: 1:30 pm a 9:30 pm, con 10 auxiliares y un líder.

- Según la encuesta el 90% de los usuarios están satisfechos con el servicio.

- Se presentan 3 acciones de reclamos y quejas a la semana por parte de los usuarios. Dato que

cuestiona el resultado de la encuesta.

Catering:

- La recepción solicitudes se hace por múltiples canales.

- Desde la recepción de la solicitud hasta la prestación del servicio, la información del usuario pasa

por 4 instancias, cada una con modelos diferentes de transmisión.

- De los 4 momentos de acción del cliente en el proceso, 3 son motivados por el empleado y

problemas con la información.

SEGUNDA PARTE: IDENTIFICAR DESPERDICIOS

35

Una vez se conoce el contexto y funcionamiento de los procesos viene una de las etapas más importantes,

la etapa en la que se identifican todos los procedimientos, acciones, funciones, etc, que no generan valor al

servicio y si consumen recursos, incrementan costos y disminuyen la calidad, estos son los tan llamados

“desperdicios o MUDA en Japón (Auren, 2012).

Con el muestreo del trabajo y el análisis prospectivo se busca identificar los desperdicios presentes en los

servicios y en las oficinas, estos desperdicios según Tapping (2010, 6) son:

1. Sobreproducción

- Actividades se realizan antes de ser solicitadas, Sobre-procesamiento, Información duplicada.

2. Espera

- Exceso de aprobaciones, Falta de priorización de actividades, Retraso en obtener y enviar

información

3. Movimientos

- Traslado de información, Buscar documentos, recorrer las oficinas varias veces.

4. Transporte

- Actualización de información en varios sistemas, Movimientos físicos, mover información de un

lado a otro.

5. Sobre-procesamiento:

- poner más trabajo o esfuerzo de lo requerido.

6. Inventario

- Archivo y apilamiento de documentos que exige tiempo y esfuerzo para buscar y almacenar.

7. Defectos

- Re-procesos, Ingreso equivocado de información, Pérdida de información, mayores trabajos

administrativos que no agregan valor.

8. Talento humanos

- No aprovechar las habilidades del personal (sobre-carga, subvaloración, políticas inadecuadas),

cargas de trabajo no balanceadas.

9. Políticas de oficina

10. Desigualdad

- Desigualdad en la entrada y salida de información, no hay acuerdos claros, No hay información

necesaria para cumplir con una solicitud.

36

4. MUESTREO DEL TRABAJO

El muestreo del trabajo es una herramienta que permite identificar qué porcentaje de tiempo se dedica al

cumplimiento de las tareas y que porcentaje al ocio o espera, facilitando además, clasificar e identificar el

porcentaje dedicado a cada actividad así como las razones por las cuales se está en espera (Barnes, 1962).

Y siguiendo con la filosofía Lean, el muestreo del trabajo se convierte en una excelente herramienta para

identificar los desperdicios en las actividades.

El muestreo realizó en el mes de septiembre de 2014.

PRE-MUESTREO

Ya que Equión no cuenta cifras o datos sobre los niveles de productividad se debió hacer un pre-muestreo

para determinar el número de observaciones en el muestreo. Este pre-muestreo se realizó un día por cada

uno de los tres recursos, Admindesk, Lider mañana y Lider tarde, y los datos obtenidos fueron:

ADMINDESK

LIDER

MAÑANA

LIDER

TARDE

RESULTADOS PRE-MUESTREO % % %

% Productividad 78% 72% 73%

% Improductividad 22% 28% 27%

Es así como de acuerdo a la productividad de cada entidad, con un intervalo de confianza del 95%, y

valiéndonos del nomograma para hallar el número de observaciones para el muestreo, se obtuvo la siguiente

tabla:

RECURSO N° OBSERVACIONES DÍAS

ADMINDESK 580 13

LIDER MAÑANA 630 16

LIDER TARDE 620 16

El procedimiento que se realizó con cada entidad para determinar el número de observaciones necesarias

fue:

- Primero se multiplico el nivel de confianza (5%) por el porcentaje de productividad, y el resultado

corresponde al intervalo de precisión, que es la segunda columna en el nomograma.

- Segundo se determina en la primera columna del nomograma el porcentaje de productividad.

- Por último se une el punto de la primera columna con el de la segunda columna, y dicha línea se

prolonga hasta la tercera columna, esa tercera columna corresponde al número de observaciones

necesarias.

37

4.1 MUESTREO DEL TRABAJO PROCESO ADMINDESK

Éste cargo se encuentra ubicado en el 4° piso del edificio Citibank, y todas sus funciones se desarrollan en

su oficina por medio de un computar y la extensión 4222, donde recibe la mayoría de las solicitudes.

FICHA TÉCNICA

Días de observación 12

Observaciones promedio por días 46

Número total observaciones 552

Aunque del pre-muestreo se definieron las observaciones necesarias para el Admindesk, por restricciones

del tiempo y lugar sólo se lograron 552 observaciones en 12 días. Las observaciones se realizaron durante

toda la jornada de trabajo del Admindesk, de 7:00 am a 5:30 pm.

RESULTADOS MUESTREO No Obs. %

% Productividad 402 73%

% Improductividad 150 27%

Tabla 15: Autor del Trabajo de Grado. Resultado Muestreo del Trabajo Admindesk.

Detalle del muestreo:

- Se definen categorías de productividad acordes a las funciones de Admindesk, y algunas categorías

un poco más desglosadas como el caso de las solicitudes, ya que resultaba importante para el

análisis identificar qué tipo de solicitudes son las que más tiempo consumen.

CATEGORÍAS PRODUCTIVAS Obs. %

Revisar Correos RC 34 6%

Otras solicitudes RS 28 5%

S. Salas S 114 21%

S. Movimientos M 8 1%

S. Servicios oficinas O 14 3%

S. Aire Acondicionado A 5 1%

S. Aseo y cafetería C 7 1%

S. Eventos E 3 1%

Registro y clasificación Solicitudes CL 58 11%

Direccionamiento Solicitudes D 32 6%

Comunicación con Técnicos y coordinador. CT 43 8%

Censo CE 28 5%

Ordenes de salida OS 21 4%

OTROS P 7 1%

402 73%

Tabla 16: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías productivas Admindesk.

38

4.1.1 Análisis categorías productivas

El Admindesk tiene 3 funciones principales, Recepción de solicitudes, direccionamiento y seguimiento.

Es por esto que se decide agrupar aquellas actividades que responde a esas tres grandes funciones para un

mejor análisis.

Recepción solicitudes:

Revisar Correos 6% 16%

Otras solicitudes 5% 13%

S. Salas 21% 54%

S. Movimientos 1% 4%

S. Servicios oficinas 3% 7%

S. Aire

Acondicionado 1% 2%

S. Aseo y cafetería 1% 3%

S. Eventos 1% 1%

39% 100%

Para el comportamiento de las solicitudes, se hace evidente que:

- Del 100% de las solicitudes el 54% corresponde a reserva de salas de reunión, porcentaje que

resulta representativo si se tiene en cuenta que el sistema de Outlook reserva automática de salas,

informando de las salas libres en cada hora

- Sin contar las reservas de sala, el 30% de las solicitudes son telefónicas y son reservas que necesitan

registro, es decir que el usuario debe permanecer en la línea mientras el Admindesk realiza el

registro.

- El 56% de las solicitudes (reservas de salas y ajuste de temperatura del aire acondicionado) no

requieren de direccionamiento, las ejecuta el Admindesk.

Direccionamiento:

Direccionamiento Solicitudes 6%

Ordenes de salida 4%

- Solo el 6% del tiempo se invierte en direccionamiento.

- El 4% invertido en órdenes de salida implican desplazamientos, pues debe llevar dos firmas. Una

de las firmas la solicita en el 1er piso del edificio (administración del edificio) y la otra en el 9°

piso (alguna asistente de Equión).

39

Seguimiento:

Comunicación con Técnicos y coordinador. 8%

- La única categoría identificada actividad de seguimiento, es la comunicación con los técnicos y

coordinador para dar cierre a las solicitudes de los usuarios.

4.1.2 Análisis categorías improductivas

CATEGORÍAS IMPRODUCTIVAS Obs %

Tiempos muertos TM 71 13%

Espera ES 3 1%

Buscar/preguntar BU 8 1%

Desplazamientos DE 21 4%

Buscar información BI 2 0%

Alistando puesto W AP 21 4%

OTROS O 3 1%

Reuniones RE 21 4%

150 27%

Tabla 17: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías improductivas Admindesk.

- El 4% invertido en desplazamiento se debe a las firmas que requiere el formato de órdenes de salida

de materiales, equipo, etc.

- El otro 4% de reuniones son espacios de control de funciones y seguimiento a solicitudes que han

presentado inconvenientes.

- El 13% de tiempo muerte, son espacios de ocio completamente, no hay actividades por hacer.

4.2 MUESTREO DEL TRABAJO SERVICIOS GENERALES

La prestación de los servicios generales y de catering funciona bajo un esquema de una coordinadora, dos

líderes y 14 auxiliares de limpieza y cafetería. El coordinador se encarga de planear y canalizar la

información para trasmitirla a los líderes y estos a las auxiliares quienes finalmente realizan las actividades

operativas.

FICHA TÉCNICA LIDER MAÑANA LIDER TARDE

Días de observación 12 12

Observaciones promedio por días 39 39

Número total observaciones 479 477

40

De acuerdo al nomograma se requerían entre 620 y 630 observaciones, sin embargo las restricciones de

tiempo no lo permitieron y se realizaron entre 479 y 477 observaciones. Los horarios de observación

acordes a los turnos laborales fueron:

Líder de Servicios Generales/mañana: 6:00 am a 2:30 pm

Líder de Servicios Generales/tarde: 1:30 pm a 9:30 pm

LIDER MAÑANA LIDER TARDE

RESULTADOS MUESTREO No Obs. % No Obs. %

% Productividad 333 70% 341 71%

% Improductividad 146 30% 136 29%

Tabla 18: Autor del Trabajo de Grado. Resultado del Muestreo del Trabajo Servicios Generales.

4.2.1 Análisis categorías productivas

LIDER MAÑANA LIDER TARDE

CATEGORÍAS PRODUCTIVAS % No Obs. % No Obs.

Recorridos de inspección RI 15% 73 22% 107

Alistamiento y entrega de insumos s las niñas. AP 9% 42 17% 80

Control y registro de insumos CI 1% 4 8% 40

Supervisar y revisar labores SL 7% 32 6% 27

Recepción y revisión solicitudes (correo, llamadas) RS 11% 52 14% 67

Alistamiento de fruta AF 13% 62 0% 2

Apoyo general a las niñas A 13% 63 0% 1

Planillas ingreso VP 1% 3 1% 3

Registros varios G 0% 2 3% 14

70% 333 71% 341

Tabla 19: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías productivas Servicios Generales.

Lider de la Mañana: los tiempos están mostrando que del 70% del tiempo productivo:

- El 10% lo dedica al alistamiento y entrega de insumos a las auxiliares de servicios.

- El 13% en alistamiento de la fruta y el 13% en apoyo, que es un apoyo a las solicitudes de catering,

muestra que el 26% lo está dedicando a una actividad que es propia de una auxiliare de servicios. Adicional

el 7% en supervisar, es estar revisando (mirando) las albores de catering o limpieza de cafetería.

- El 15% de recorridos es una actividad duplicada, pues la coordinadora de servicios generales realiza el

70% de sus recorridos en las horas de la mañana.

41

- El 1% supervisando la planilla de ingreso, por el lugar donde se realiza la actividad puede ser supervisada

por la asistente administrativa.

Lider de la tarde: el 71% de tiempo productivo está distribuido en:

- Hay un 25% dedicado al alistamiento y entrega de insumos. Tiempo que contempla los 40 min diarios de

entrega de los líquidos de aseo, tiempo que pierden las 6 a 8 auxiliares que están presentes en el proceso.

- el 22% de recorridos implica pasar por cada piso y baño a llenar la planilla de cumplimiento de actividades,

planilla que antes ya fue diligenciada por las auxiliares a penas terminan su actividad y que en ocasiones es

revisada por la coordinadora antes de irse.

- El 14% recibiendo solicitudes, es un tiempo en el que está en la oficina-bodega de insumos revisando

correos. Las solicitudes que revisa son referentes a zonas por limpiar, insumos necesarios, reclamos, quejas

recibidas.

4.2.2 Análisis categorías improductivas

CATEGORÍAS IMPRODUCTIVAS % No Obs. % No Obs.

Desplazamientos D 9% 42 11% 54

Tiempos de espera T 4% 21 0% 2

Descanso De 2% 10 11% 53

Preguntas Varias P 15% 73 6% 27

30% 146 29% 136

Tabla 20: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías improductivas Servicios Generales.

- El 11% y 9% de tiempo dedicado a desplazamiento no contempla los recorridos, porque claramente

los recorridos implican desplazamiento, este desplazamiento son movimientos que se deben hacer

cada vez que hay una solicitud de insumos que no se tenía planeada. Muchas veces estos

movimientos no solo consumo tiempos de los líderes sino también de las auxiliares que los

acompañan hasta la bodega.

- El 15% y 6% de cada líder invertido en hacer preguntas, hace referencia en el líder de la mañana a

la falta de información respecto a las solicitudes de Catering y las preguntas del líder de la tarde en

su mayoría son por la misma razón las solicitudes de onces en la tarde. En efecto es un % que se

debe a la falta de canales definidos de comunicación y flujo de información.

5. ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LOS PROCESOS

42

La prospectiva, a la cabeza de uno de sus fundadores Gastón Berger, adopta una visión global y sistemática,

tomando en cuenta factores cualitativos de los acontecimientos y situaciones actuales, que permite además

una proyección a futuro del sistema. Propiciando así la reflexión sobre el presente desde un futuro

imaginado, para finalmente concebir estrategias de acción tendientes a alcanzar el futuro objetivado como

deseable. (Forciniti, 2001)

Es así como todo el análisis prospectivo se ejecuta por medio del uso de la herramienta y software de apoyo

llamado Mic Mac, el cual es de fácil acceso en internet y facilita la construcción, desarrollo y proceso y

análisis. Para esto se debe seguir el siguiente procedimiento:

1. Construir un DOFA.

2. Enlistar y agrupar (si es necesario) las variables encontradas, nombrarlas y definirlas.

3. Ingresar variables al sistema.

4. Llenar la matriz de motricidad dependencia.

5. Identificar las variables en cada área de la gráfica de motricidad dependencia directa.

6. Analizar las variables en relación a sus áreas.

7. Usar información para la construcción de un cuadro estratégico y Balanced Scorecard.

5.1 ANÁLISIS PROSPECTIVO PROCESO DE ADMINDESK

5.1.1 DOFA

Para Serna H. (1997), el creador del DOFA, ésta metodología de diagnóstico permite determina que tan

competitiva es la empresa y da a conocer su capacidad real para desempeñarse en el medio. Y que para el

contexto y situación del trabajo, el DOFA permite identificar la situación en la que se encuentra el servicio

de Admindesk y cuáles podrían ser sus oportunidades de mejora y cambio para hacerla más eficiente,

competente y oportuna para los usuarios.

Antes de construir el DOFA, la autora opta por reunir a las dos personas que intervienen directamente con

el proceso de Admindesk (El Admindesk y la administradora de contrato), esto con el fin de indagar un

poco más por las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, ya que como se expuso en un inicio

“son ellos quienes poseen el 80% del conocimiento de los procesos” (Krick, 1973).

DOFA Admindesk

DEBILIDADES

43

Equipo de cómputo obsoleto y sin capacidad suficiente para soportar los

programas y software para el cargo de Admindesk

Persona que desempeña el cargo tiene dificultades con el servicio al cliente,

atención de usuarios.

No existe un sistema definido para la recepción y control de quejas,

reclamos y recomendaciones por parte de los usuarios.

No existe una función definida para el seguimiento de las solicitudes

FORTALEZAS

Usuarios reconocen que los servicios de Admindesk hacen su trabajo más

productivo y eficiente

Un solo canal para la recepción, clasificación y categorización de las

solicitudes

Personal altamente calificado para ejecutar las solicitudes

OPORTUNIDADES

Implementación del programa Máximo

Estudio externo de Sodexo en la clasificación y categorización de las

solicitudes según prioridad de atención

AMANEZAS

Fallas continuas al sistema de reserva de salas Outlook

Los usuarios aun no manejan adecuadamente el sistema de reservas de sala

13% del tiempo se identificó como tiempos muertos

5.1.2 Mic Mac

Para hacer uso de la herramienta MicMac se descargó el aplicativo gratuito. En este programa se ingresan

las variables y matriz de motricidad-dependencia, la cual es una relación entre todas las variables de acuerdo

a la incidencia que tiene una sobre las otras.

La calificación de acuerdo a la influencia/incidencia de un factor sobre otro se realiza de acuerdo a la escala

descrita en la tabla.

No influencia 0

Influencia débil 1

Influencia media 2

44

Influencia fuerte 3

Influencian potencial P

P=4

El análisis de relación de las variables se hace según lo siguiente:

0: No influencia: No hay influencia directa de una variable a otra.

1: Influencia débil: la influencia de una variable sobre otra es mínima, generando cambios mínimos.

2: Influencia media: existe una influencia importante pero sin llegar a tener un gran impacto.

3: Influencia fuerte: Son variables que generan grandes cambios sobre otros por lo cual pueden incidir

fuertemente en el comportamiento del sistema.

4: Influencia potencial: Son variables cuya influencia es muy fuerte pero actualmente no son contempladas

en el sistema, por eso potenciales, porque pueden llegar a generar grandes cambios en el sistema.

Variables definidas

VARIABLES ADMINDESK DEFINCIÓN

1

Recursos físicos y tecnológicos para la

operación

Todos los recursos tecnológicos que se requieren para la

óptima operación del Admindesk

2 Competencias de servicio al cliente

Desarrollo de la competencia de servicio al cliente para la

ejecución del servicio.

3

Definición de tareas según el manual de

funciones

Todas las funciones, tareas y actividades que debe

desarrollar el Admindesk.

4 Control de quejas y reclamos

Recepción, seguimiento y tratamiento de las sugerencias y

reclamos de los usuarios.

5

Aporte en la productividad de los

empleados

El valor del servicio es propiciar un ambiente laboral

adecuado para potencializar la productividad de los

trabajadores.

6 Canal recepción de solicitudes

Primer contacto con los clientes en la recepción de las

solicitudes.

7

Personal capacitado para ejecutar las

solicitudes

Personal calificado y capacitado para la ejecución y

cumplimiento de las solicitudes.

8 Nuevas tecnologías Implementación de la nueva tecnología llamada Máximo.

9 Priorización de solicitudes para atención

Dar tratamiento a cada solicitud de acuerdo a su nivel de

importancia y urgencia.

10 Seguimiento a las solicitudes Seguimiento de las solicitudes reportando su cierre.

11 Educación del usuario

Educar al usuario en el uso de las herramientas para

solicitar los servicios.

45

12 Distribución del tiempo

Planeación y control del tiempo para la ejecución de todas

las tareas.

Matriz motricidad-dependencia: Anexo 4

Mapa motricidad dependencia: Anexo 5

Con el análisis de las gráficas anexas se construye el plano cartesiano de motricidad dependencia en donde

se determina la zona en donde se ubica cada variable y así determinar su rol dentro del sistema y posible

tratamiento.

Definición de las zonas

Zona de Poder: Estas variables se caracterizan por tener alta y media incidencia/motricidad sobre las demás

variables, gozando además de una baja y media dependencia. Razón por la cual se convierten en variables

estratégicas y condicionantes que se deben atacar de inmediato.

Zona de Conflicto: Estas variables se caracterizan por ser muy motrices y dependientes al tiempo, lo cual

las convierte en variables gobernables, es decir que son directrices para el diseño de las estrategias.

Zona de Salida: Estas son variables de baja motricidad/incidencia pero alta dependencia, es decir que son

variables de resultado, son estas las variables objeto que miden de alguna manera los esfuerzos realizados

en las variables de la zona de conflicto y poder.

Zona Autónoma: Estas variables por ser de baja motricidad y dependencia no generar mayor impacto en el

sistema. Entonces se convierten el variables que para la construcción de las estrategias no se contemplan.

Variables de Apoyo: Esta no es una zona como tal, son variables que por su ubicación central en el plano

cartesiano de motricidad-dependencia están sensibles a la movilización, de acuerdo al funcionamiento del

sistema pueden terminar perteneciendo a cualquiera de las 4 zonas. Pero también son variables regulatorias,

mantienen de alguna manera el equilibrio en el sistema, y por eso resultan importantes a la hora de construir

las estrategias, pues se puede jugar con ellas para alcanzar los resultados esperados.

5.1.3 Plano Cartesiano de Motricidad-Dependencia

Con el mapa de motricidad-dependencia se construye el plano cartesiano a continuación presentado.

46

Gráfico 1: Autor del Trabajo de Grado. Plano cartesiano motricidad-dependencia Admindesk.

Análisis del plano cartesiano

Zona Autónoma:

La variable, contar con personal capacitado, se ubica en esa zona autónoma, no porque sea un elemento

despreciable, precisamente lo que indica es que las dificultades presentes en mantenimiento no son cuestión

de capacitación de los técnicos. Esto es de gran importancia porque se elimina una posible causa.

Variables de Apoyo:

De las 12 variables del sistema, el 42% de ellas se definen con variables de apoyo, un fenómeno poco

común pero interesante porque habla mucho del funcionamiento del sistema. Y si revisamos que variables

se encuentran allí ubicadas:

- Manual de funciones

- Manejo del tiempos

- Recepción de solicitudes

- Priorización de solicitudes

47

- Competencias de servicio al cliente

Las 5 variables se encuentran relacionadas directamente con la operación del Admindesk, 2 de ellas son

funciones puntuales y las otras dos competencias que debe cumplir el cargo. Lo importante de estas

variables es que tiene una influencia media en el sistema, luego pueden hacer parte de la construcción de

las estrategias.

Zona de poder:

Las tres variables acá presentes se relacionan con la implementación y uso de tecnologías y software para

la prestación del servicio. Máximo como un nuevo sistema para el control y seguimiento de las solicitudes

requiere de un equipo de cómputo adecuado que lo soporte y le permita funcionar eficientemente, pero

además es un sistema efectivo en la medida en que el usuario cambie su percepción de “todo es urgente e

importante” y comprenda que hay categorías y tiempos para el trámite de solicitudes, por eso resulta lógico

que esas tres variables se encuentren juntas en una misma zona.

Zona de conflicto:

En ésta zona se ubica una sola variable, y es aquella variable que hace alusión a la propuesta de valor del

sistema, a su razón de ser, es decir que de alguna manera todos los esfuerzos deben ir dirigidos a cumplir

con esa propuesta de valor ofrecida a los usuarios.

Zona de salida:

Dos variables, seguimiento de solicitudes y percepción del servicio. La percepción del cliente es una

variable que mide la satisfacción del usuario con el servicio. Por otro lado la variable de seguimiento de

solicitudes representa una actividad no realizada que impacta la satisfacción del usuario y por eso es un

parámetro de medida.

5.1.4 Matriz estratégica y Balance Score Card

Con el plano cartesiano de motricidad-dependencia se identifican los puntos clave en el proceso, de tal

manera que ésta información dio origen al cuadro estratégico y éste al BSC.

Ambos cuadros se pueden encontrar en los anexos.

Matriz-cuadro estratégico Admindesk: Anexo 6

Balance Score Card Admindesk: Anexo 7

48

5.2 ANÁLISIS PROSPECTIVO PROCESO DE SERVICIOS GENERALES

5.2.1 DOFA

DEBILIDADES

Rutinas no definidas para prestar los servicios.

No existe un control de insumos de cafetería y aseo.

No hay un uso pleno de los espacio de almacenamiento de insumos en

cada piso.

No existe un sistema definido para la recepción y control de quejas,

reclamos y recomendaciones por parte de los usuarios.

Varios canales para la recepción de solicitudes.

FORTALEZAS

Personal con experiencia en la operación de Equión, confiable y con

gran sentido de pertenencia.

Nuevos empleados que oxigenan la operación.

Personal alineado con la cultura de Equión.

Presencia de una coordinadora de servicios generales con experiencia

en planeación y levantamiento de rutinas.

OPORTUNIDADES

Cambio de contratista operativo de los servicios generales.

Confianza, apoyo y reconocimiento de los usuarios hacia el personal de

servicios generales y su operación.

Control de gastos en servicio de catering por parte de las

vicepresidencias.

Actualización de la política de catering.

AMANEZAS

Cambio de coordinadores y administrador del contrato de servicios

generales.

Distanciamientos entre dos culturas organizacionales, la del contratista

y la de Equión.

49

5.2.2 Mic Mac

Variables seleccionadas

SERVICIOS GENERALES DEFINCIÓN

1 Rutinas para ejecución de labores Programación de rutinas diarias para cada auxiliar de

servicios generales y catering.

2 Control de insumos Planeación y control de insumos de cafetería y aseo para la

distribución en cada piso.

3 Uso de recursos disponibles Disposición de los recursos físicos y humanos para la

prestación del servicio.

4 Control de quejas y reclamos Recepción, seguimiento y tratamiento de las sugerencias y

reclamos de los usuarios.

5 Recepción de solicitudes Primer contacto directo con los clientes en la recepción de

las solicitudes.

6 Personal confiable y alineado con la

cultura Equión

Equión busca que todo el que labore en Equión asuma su

cultura como parámetro de acción.

7 Nuevo personal con nuevas habilidades Los líderes y coordinadora de servicios traen consigo

nuevas habilidades y aptitudes que oxigenan los servicios.

8 Reconocimiento del usuario frente a los

servicios

La percepción que tienen los usuarios frente a los servicios

que se les presta.

9 Políticas de catering Política que regula la prestación del servicio, en términos

de tiempos, precios y productos.

10 Canales de comunicación Fluidez de la información a lo largo de todos los proceso

para prestar los servicios.

11 Choque entre culturas organizacionales Encuentros y desencuentros entre la cultura de Equión y

Sodexo.

Matriz motricidad-dependencia: Anexo 8

Mapa motricidad dependencia: Anexo 9

Ejecutado el ejercicio del análisis prospectivo con la ayuda de las gráficas anexas del Mic Mac se identifica

para los servicios de Admindesk un plano cartesiano de motricidad dependencia con la ubicación de las

variables para su análisis y tratamiento.

50

5.2.3 Plano Cartesiano de Motricidad-Dependencia

Gráfico 2: Autor del Trabajo de Grado. Plano cartesiano motricidad-dependencia Servicios Generales.

Análisis del plano cartesiano

Zona autónoma:

La variable política de catering aun cuando hace parte del sistema no genera ningún efecto significativo

sobre el sistema y el sistema tampoco le afecta.

Variables de apoyo:

De las tres variables ubicadas en esta zona, dos van dirigidas a los mismo, la interacción entre las auxiliares

de servicios generales y cafetería y sus nuevos líderes y coordinador. El choques entre culturas

organizacionales ha generado perdida de foco en la prestación del servicio, incluso despertando la

preocupación de los usuarios.

La variable recepción de solicitudes, es una actividad que sólo aplica para catering, porque los servicios

generales son rutinarios, pero si resulta una debilidad para la prestación del servicio de catering.

Zona de poder:

51

Planeación de rutinas y control de insumos, son dos de los procesos más importantes en la prestación de los

servicios generales y ambas son debilidades en el sistema, precisamente por su falta de claridad.

Y por último, está la variable que contempla los nuevos integrantes del equipo, que traen consigo

habilidades y aptitudes que pueden explotarse para mejorar el servicio.

Zona conflicto:

La variables, control de quejas y reclamos al ubicarse en ésta zona habla del gran volumen de quejas de los

usuarios por errores en el sistema que además impactan la prestación del servicio, exceso medidas

correctivas,

La segunda variable es la disposición de los recursos físicos y humanos, pues son decisiones de alta gerencia

que además impactan todo el sistema.

La tercera variable, fluidez de la información, se visualiza como una oportunidad para mejorar el sistema,

variable que en el momento es sensible al sistema así como puede impactar fuertemente.

Zona de salida:

La percepción de los usuarios frente al servicio, es una clara variable de resultado que evalúa funcionando

el sistema.

5.2.4 Matriz estratégica y Balance Scorecard

Del plano cartesiano de motricidad-dependencia se identifican los puntos clave en el proceso que dan origen

al cuadro estratégico y éste al BSC.

Ambos cuadros se pueden encontrar en los anexos.

Matriz-cuadro estratégico Servicios Generales: Anexo 10

Balance Scorecard Servicios Generales: Anexo 11

52

RESULTADOS SEGUNDA PARTE: IDENTIFICAR DESPERDICIOS

Después del muestreo del trabajo y desarrollo del análisis prospectivo para los procesos de Admindesk y

Servicios Generales se presenta de manera resumida al lector los desperdicios identificados y las

oportunidades presentadas para eliminar dichos desperdicios.

Admindesk

TIPO DESPERDICIO HALLAZGO

Sobreproducción - Registro de solicitudes en 2 sistemas diferentes (máximo y

base de datos Excel).

- Actividad reserva de salas la debe hacer el usuario pero

consulta con Admindesk, invirtiendo el 21% del tiempo en

responder estas solicitudes.

Espera - Exceso de aprobaciones en las órdenes de salida, requiere

de 3 firmas (4% tiempo invertido).

- Solicitudes realizadas por teléfono implican un tiempo igual

de espera en el usuario para su registro.

- Bloqueos del equipo de cómputo en el trámite de

solicitudes, obsoleto para sus funciones.

Sobre-procesamiento - 8% invertido en comunicación con técnicos y coordinador

de mantenimiento para la confirmación de información

Transporte - Ordenes de salida recorren 3 pisos, del 4to al 1ro al 9no y

nuevamente al 4to.

Inventario - Archivo de todas las ordenes de salida y ubicado al lado del

puesto de trabajo.

Defectos - Funciones no especificadas generan retrasos en los tiempos

de las solicitudes.

- 4% dedicado a reuniones de retroalimentación por fallas en

el servicio.

Talento Humano - 13% de tiempo improductivo sin actividad definida.

- Carencia de competencias para desempeñar un servicio al

cliente.

Desigualdad - En el trámite de las órdenes de salida no hay información

suficiente para su elaboración.

Tabla 21: Autor del Trabajo de Grado. Desperdicios identificados en Servicios de Admindesk.

53

Otros hallazgos:

- 27% de improductividad.

- 0% invertido en actividades de seguimiento

Oportunidades:

- Especificar las funciones del Admindesk.

- Determinar las competencias necesarias para el cargo.

- Hacer uso pleno de la herramienta tecnológica “Máximo”.

- Cambiar el equipo de cómputo.

Servicios Generales

TIPO DESPERDICIO HALLAZGO

Sobreproducción - 13% del tiempo del líder de la mañana invertido en

supervisión y apoyo en el alistamiento de fruta, actividad de

la que participa la coordinadora (haciendo lo mismo) y las

4 auxiliares que operan.

- Planilla de control de labores en baños y cafetería revisadas

en el día por los dos líderes y la coordinadora.

Espera - 7% líder de la mañana inversito en supervisión, acompañar

la ejecución de alguna labor de las auxiliares.

- 1% en supervisar la firma de planilla de ingreso de las

auxiliares.

- 40 min de espera de las auxiliares para la entrega de líquidos

de aseo en la tarde.

- 15% en el líder de la mañana y 6% en el líder de la tarde

preguntando y esperando información.

Movimientos - 15% del tiempo del líder de la mañana y 22% del líder de la

tarde invertido en recorridos por las oficinas. Además de los

3 recorridos mínimos de la coordinadora.

Transporte - 11% del tiempo del líder de la mañana y 9% en el líder de

la tarde invertido en transporte de insumos.

Sobre-procesos - Multiplicidad de canales para la recepción de solicitudes y

todas se deben direccionar a la coordinadora.

- Exceso de trámites burocráticos para informar las

solicitudes de catering a las auxiliares.

Inventario - Toda la información para las auxiliares llega a la cocina e

hojas y allí se archiva.

Defectos - 14% del tiempo del líder de la tarde se invierta en revisión

de correos con novedades, reclamos y quejas del aseo

general en las noches.

54

Talento Humano - Sobrecarga de labores para las auxiliares de la noche con el

aseo general.

Desigualdad - La información que llega para las solicitudes de catering es

insuficiente para el cierre del proceso.

Tabla 22: Autor del Trabajo de Grado. Desperdicios identificados en Servicios Generales.

Otros hallazgos:

- 30 % improductividad para el líder de la mañana.

- 29% de improductividad para el líder de la tarde.

- 25% del tiempo del líder de la tardes se invierte en alistamiento y distribución de insumos, y 10%

para el líder de la mañana.

Oportunidades:

- Definir rutinas para la ejecución del aseo diario.

- Planeación en el alistamiento y distribución de insumos de cafetería y aseo.

- Uso pleno y adecuado de los recursos disponibles.

- Distribución de funciones y personal acorde a la operación y necesidades del negocio.

55

TERCERA PARTE: ELIMINAR DESPERDICIOS

Ésta etapa en el proceso Lean Office consiste en evaluar el costo, tiempos y recursos consumido por los

desperdicios anteriormente identificados. La mayoría de estrategias usadas en el sector de servicios y en las

operaciones administrativas son estrategias y herramientas como 5S, trabajo estandarizado, indicadores de

desempeño, balanceo de trabajos, controles visuales y diagramas de análisis del servicio (Tapping, 2010,

8)

La tercera parte de la filosofía aplicada al proyecto contempla el análisis financiero de las alternativas y el

proyecto. Es así como la dinámica para presentar cada alternativa es dividirlas por temas y en cada tema

exponer brevemente la situación actual para después exponer la propuesta y compararlas, definiendo las

mejoras.

6. DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS

Se define una alternativa integrada para cada proceso, es decir que haciendo uso de las herramientas antes

mencionadas y buscando eliminar los desperdicios identificados se construye una gran alternativa para cada

proceso.

6.1 ALTERNATIVAS PROCESO ADMINDESK

6.1.1 Definir una descripción de cargo para Admindesk y asignar los recursos para su

desempeño.

Descripción del cargo

Descripción de cargo Planificador-Admindesk: Anexo 12

Capacitaciones del cargo

El cargo de Admindesk es un cargo 100% de servicio al cliente, es este cargo el primer contacto que tienen

los usuarios con todos los servicios de mantenimiento, en él se canaliza todo por lo cual es el encargado de

estar siempre a disposición de todas las solicitudes de los usuarios y mantenerlos informados de su

evolución, aun cuando no es una solicitud que le corresponde ejecutarla debe tener la capacidad de

direccionarla con alguien más. Admindesk no es sólo la cara de los servicios de mantenimiento, representa

la razón de ser y funcionamiento de la Administración en general.

56

Asignación de recursos necesario

Desde la segunda revolución industrial entre 1850 y 1914 aproximadamente, se dieron varios

acontecimientos como la producción en masa, la administración científica, las líneas de ensamble y los

estudios de tiempos y movimientos; en donde el factor de competitividad era el uso de tecnología como

generadora de valor agregado (Rodríguez, Daza, 2013).

Entonces si el uso de la tecnología genera un valor agregado en la prestación de servicio, la implementación

plena y correcta de la herramienta Máximo aportaría en este sentido. Sin embargo con la reciente

implementación de la herramienta se evidencia

- Duplicidad en la operación de registro de solicitudes.

- Aumento en el tiempo de registro.

Propuesta:

- Eliminar la duplicidad de registro, eliminando el registro en la base de datos tradicional de Excel y

registrado sólo en Máximo, con una capacitación previa al Admindesk en generación de reportes

desde la herramienta.

- Cambio del equipo de cómputo.

Tiempo x

solicitud (min)

Solicitudes

diarias

t. ingreso

solicitudes Horas Ahorro

Equipo Actual 7 25 175 2.92

Equipo Nuevo 3 25 75 1.25 43%

Después de realizar pruebas con otro equipo más nuevo y de las mismas especificaciones del actual se

obtiene que el ahorro en tiempo de registro sea del 43%.

Con este cambio se logra:

- Reducir el tiempo de ingreso de solicitudes a Máximo en un 43%

- Disminuir los tiempos improductivos clasificados como muertos por fallas del equipo.

- Disminuir los tiempos improductivos clasificados como espera, por esperar que se procese una

acción en el equipo.

6.1.2 Incluir la actividad de seguimiento en el proceso de Admindesk.

Las dinámicas actuales de la sociedad exigen en las organizaciones innovación, calidad y flexibilidad en

los productos y servicios, por lo cual se hace necesaria la intervención de procesos internos para que estos

sean más eficientes, simples y flexibles, capaces de responder a las necesidades de los usuarios. Ese proceso

de innovación, calidad y flexibilidad en los procesos puede alcanzarse a partir de la implementación de

diferentes herramientas, teorías y filosofías que ha desarrollado la Ingeniería Industrial a lo largo de su

historia. (Gunasekaran, 2011).

57

Es por esto que después de aplicar varias herramientas y diagramas de ingeniería, la autora encuentra con

el análisis del Service Blueprint actual de Admindesk opciones de mejora, eliminando operaciones

duplicadas (registro) y creando operaciones que agreguen valor al servicio como es el seguimiento de las

solicitudes.

Propuesta

Diagrama Proceso de Admindesk

Tabla 23: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso propuesto de Admindesk.

Con la modificación del proceso se generan cambios significativos en los puntos de contacto y acción de

los usuarios por lo cual el diagrama service blueprint nuevo ofrece una mejor visión de las modificaciones

del proceso.

58

Service Blueprint Admindesk

Tabla 24: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso preopuesto de Admindesk.

Para ofrecer una mejor visión del diagrama se puede encontrar en el anexo 13.

6.1.3 Medir y controlar el proceso de Admindesk por medio de indicadores de gestión.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan (Universidad de Harvard) y David

P. Norton (Nolan Norton Institute), no es otra cosa que una revolucionaria metodología con un estricto

enfoque hacia la maximización del beneficio empresarial haciendo el mejor uso posible de los recursos

disponibles (Kaplan & Norton, 2005), que además resulta de suma utilidad para dirigir las empresas hacia

un horizonte proactiva en el corto y largo plazo.

Razón por la cual se elabora un Balanced Scorecard para el servicio de Admindesk y Mantenimiento,

buscando contar con un parámetro cuantitativo y cualitativo de evaluación del servicio en su globalidad,

para así mantener una dinámica de mejoramiento continuo.

Balanced Scorecard Servicios de mantenimiento: Anexo 14

Es importante aclara nuevamente que no todos los indicadores aplican para éste trabajo y otros son comunes

con los indicadores de evaluación del Balance Scorecard de Admindesk, que fue la guía para la construcción

de las alternativas.

6.1.4 Capacitar a los usuarios en el uso de la herramienta para reserva de salas.

De todas las actividades que realiza Admindesk, responder a solicitudes de salsa es la que más tiempo le

consume con un 21%. Y éste servicio de reserva de salas sólo requiere del Admindesk es 3 acasos puntuales:

- Reserva de 3 salas privadas. Las otras 22 son de libre reserva.

59

- Programar una reunión periódica.

El proceso normal de reserva lo debe hacer el usuario a través del “Outlook” y con su correo laboral.

Propuesta:

Construir una estrategia para capacitar a los usuarios en el uso de la herramienta de reserva de salas en

Outlook. Para el desarrollo de dicha capacitación se cuenta con el apoyo del contratitas que coordina y

diseña las comunicaciones internas T&T.

Los elementos para diseñar la capacitación son:

- Atractiva, llamativa.

- Que no sea virtual, debe ser presencial.

- Debe ser más que un mailing o publicidad.

- No debe durar más de 15 min.

Se puede aprovechar los 30 min de los viernes para la entrega de la sorpresa.

6.2 ALTERNATIVAS PROCESO SERVICIOS GENERALES

6.2.1 Almacenamiento, distribución y manipulación de insumos.

Capacidad zona de almacenamiento por pisos

Insumos cafetería

Tradicionalmente el manejo de los insumos se ha caracterizado por:

- Todos los insumos de cafetería se almacenan en la bodega del 8° piso, que es también la oficina de

control de los líderes de servicios generales.

- Entregar los insumos diariamente en el turno de la mañana para surtir los puntos.

- La planeación de los insumos necesarios por punto los hace la auxiliar encargada de cada punto de

cafetería al final de su turno de la mañana, anotando la cantidad en un post-it que le entrega al

supervisor/líder de turno.

- El alistamiento de los insumos lo realiza el líder del turno de la noche, entre las 8 y 9 pm.

- Los espacios disponibles por cada cafetería del piso se usa sólo con los insumos entregados por día.

- Cuando alguna cafetería se queda sin insumos se debe informar al líder del turno quién va hasta la

bodega del 8° piso y le entrega el insumo necesario.

- La distribución de insumos los lunes se hace a las 6:30am y es la misma siempre para cada piso

así:

INSUMO DE CAFETERÍA ENTREGA DE INSUMOS LOS LUNES O

PRIMER DÍA DE CADA SEMANA

407 409 Piso 7° Piso 8° Piso 9°

60

AZÚCAR MORENA X2,5 KILOS 1 1 1 1 1

CAFÉ OMA LINEA INSTITUCIONAL 1lb 1 2 2 2 3

CAFÉ OMA GRANO TRADICIÓN X 500 GMS 1 2 2 2 3

INSTACREAM 450 gr 1 2 2 2 3

CHOCOLATE CORONA (1kg) 1 2 2 2 3

LECHE INSTA VENDING (1Kg) 1 2 2 2 3

Unidades ubicadas por día 6 11 11 11 16

Para determinar la capacidad de cada espacio se realizó una prueba física, distribuyendo diferentes insumos

de acuerdo a su consumo semanal. De ésta manera se obtuvo que la cantidad de insumos en cada espacio

por piso es:

INSUMO DE CAFETERÍA CAPACIDAD ALMACENAMIENTO

407 409 Piso 7° Piso 8° Piso 9°

AZÚCAR MORENA X2,5 KILOS 1 2 2 1 3

CAFÉ OMA LINEA INSTITUCIONAL 1lb 2 3 3 2 5

CAFÉ OMA GRANO TRADICIÓN X 500 GMS 2 5 4 4 7

INSTACREAM 450 gr 1 3 2 2 5

CHOCOLATE CORONA (1kg) 1 3 2 2 7

LECHE INSTA VENDING (1Kg) 1 4 3 3 8

Total de unidades en cada espacio 8 20 16 14 35

Como no se tiene un control sistematizado del consumo diario de insumos por cafetería en cada piso, se

determinó unos valores aproximados de acuerdo a la experiencia de las auxiliares de aseo y cafetería más

antiguas. De esta manera se reunieron a tres de ellas que llevan entre 8 y 10 años en la operación de Equión

para construir una tabla de consumo semanal aproximado. Las cantidades definidas son número enteros en

tanto la pregunta que se realizó fue cuantos paquetes de Café Oma se consume o cuánto tarros de

Instacream, por ejemplo.

INSUMO DE CAFETERÍA CONSUMO SEMANAL

407 409 Piso 7° Piso 8° Piso 9°

AZÚCAR MORENA X2,5 KILOS 1 2 2 1 4

CAFÉ OMA LINEA INSTITUCIONAL 1lb 3 5 5 4 8

CAFÉ OMA GRANO TRADICIÓN X 500 GMS 4 8 7 6 12

INSTACREAM 450 gr 1 4 3 2 8

CHOCOLATE CORONA (1kg) 2 4 4 3 12

LECHE INSTA VENDING (1Kg) 2 7 6 5 14

Nota: se tomaron los datos de acuerdo al consumo por paquetes de cada producto.

61

Con la información de las dos tablas presentadas anteriormente más la cantidad de insumos entregados el

primer día de la semana se determinó el % de no uso de los espacios, comparando el número de insumos

entregados con el número de insumos que pueden ubicarse por espacio, aun cuando estos insumos

entregados el primer día de la semana van directamente a surtir las maquinas, pero no todo el paquete se va

con una surtida, aun cuando está vacía la máquina.

INSUMO DE CAFETERÍA ENTREGA DE INSUMOS LOS LUNES O

PRIMER DÍA DE CADA SEMANA

407 409 Piso 7° Piso 8° Piso 9°

AZÚCAR MORENA X2,5 KILOS 1 1 1 1 1

CAFÉ OMA LINEA INSTITUCIONAL 1lb 1 2 2 2 3

CAFÉ OMA GRANO TRADICIÓN X 500 GMS 1 2 2 2 3

INSTACREAM 450 gr 1 2 2 2 3

CHOCOLATE CORONA (1kg) 1 2 2 2 3

LECHE INSTA VENDING (1Kg) 1 2 2 2 3

Und ubicadas por día 6 11 11 11 16

Total de und en cada espacio 8 20 16 14 35

% Espacio no usado 25% 45% 31% 21% 54%

Si se analiza el % de espacios no usado sin discriminar el sitio de almacén de cada piso, sino asumiendo un

valor general tenemos que el 41% del total de los espacios para almacenar insumos no se está usando.

Propuesta:

Entregar los lunes o primer día de la semana el total a su capacidad (según la tabla ya descrita antes), pero

como la cantidad de insumos sería mayor, el peso de la carga resulta un riesgo para las auxiliares, entonces

los técnicos de mantenimiento realizarían el desplazamiento de los insumos haciendo uso de los carros de

carga y ascensor, adicional la distribución de insumos no se haría el lunes sino el sábado al finalizar el

turno, así se tendría todo listo para el lunes iniciar labores, con lo cual se lograría:

- Un uso del 100% de los espacios disponibles, eliminando el 41% de desperdicio.

- Reducir los procesos de alistamiento y entrega de insumos de 5 veces semanales a máximo 2 veces

por semana, sábados y jueves.

- Eliminar los tiempos adicionales de alistamiento y entrega de insumos por desabastecimiento de

los puntos de café fuera de los tiempos acordados.

- Reducir el riesgo de accidentes en las auxiliares de servicios generales y cafetería por la

manipulación de los insumos en las escaleras.

- Se va a asegurar que los usuarios siempre encuentren producto para su consumo.

Insumos para baños

Tradicionalmente el manejo de los insumos de baño funciona bajo la misma lógica y rutina que los insumos

de cafetería, sólo que en horarios diferentes y se almacena en lugares diferentes:

62

- Todos los insumos de aseo se almacenan en la bodega del sótano 1 del edificio, que es también el

sitio disponible para cambiarse de las auxiliares.

- El líder sube 2 veces a la semana una gran cantidad de insumos para entregar diariamente. Estos

insumos los almacena en un mueble especial ubicado en el 8° piso pero en un espacio diferente a

los insumos de cafetería.

- Se entregan los insumos diariamente en el turno de la tarde para surtir los puntos.

- La planeación de los insumos necesarios por punto los hace la auxiliar encargada de cada baño al

final de su turno de la tarde, anotando la cantidad en un post-it que le entrega al supervisor/líder de

turno.

- El alistamiento de los insumos lo realiza el líder del turno de la tarde-noche, entre las 2 y 3 pm.

- Los espacios disponibles en el baño de cada piso sólo se usa para ubicar el listerine y Jabón, ya que

son tarros muy grandes de done se va surtiendo, los demás insumos se entregan cuando ya se deben

cambiar.

- Cuando algún baño se queda sin insumos se debe informar al líder del turno quién va hasta la

bodega del 8° piso o en su defecto hasta el sótano 1 y entrega el insumo necesario.

Los promedios de consumo de insumos de baño semanales se hallaron igual que el consumo de insumos de

baño, con las tres mismas auxiliares de servicios generales. Dando como resultado la siguiente tabla con

los consumos semanales por baño e insumo.

CONSUMO INSUMOS DE BAÑO SEMANAL

PISO GÉNER

O

PAPEL

HIGIÉNIC

O

TOALLAS

PARA

MANOS

JABÓN

DE

MANOS

LISTERIN

E

COPA

S

BOLSA

S

7° SUR M 3 4 1 1 1 30

H 3 4 1 1 1 30

7° NORTE M 1 2 1 1 1 30

H 1 2 1 1 1 30

8°SUR M 3 5 1 1 1 30

H 3 5 1 1 1 30

8°NORTE M 4 5 1 1 1 30

H 3 4 1 1 1 30

9° SUR M 5 7 1 1 2 30

H 4 5 1 1 2 30

9°NORTE M 5 7 1 1 2 30

H 4 5 1 1 2 30

9°CENTRA

L

M 9 10 1 0 0 60

H 7 6 1 0 0 45

Para determinar la capacidad de cada espacio se realizó una prueba física, distribuyendo diferentes insumos

de acuerdo a su consumo semanal. De ésta manera se obtuvo que la cantidad de insumos en cada baño es:

63

CAPACIDAD ALMACENAMIENTO POR PISOS Y BAÑOS

PISO GÉNERO PAPEL

HIGIÉNICO

TOALLAS

PARA

MANOS

JABÓN

DE

MANOS

LISTERINE

Cantidad

insumos por

baño

7° SUR M 2 3 1 1 7

H 2 3 1 1 7

7° NORTE M 1 2 1 1 5

H 1 2 1 1 5

8°SUR M 2 3 1 1 7

H 2 3 1 1 7

8°NORTE M 2 3 1 1 7

H 2 3 1 1 7

9° SUR M 3 5 1 1 10

H 4 4 1 1 10

9°NORTE M 4 4 1 1 10

H 4 4 1 1 10

9°CENTRAL M 6 8 1 0 15

H 6 6 1 0 13

No se contempló las bolsas y copas, porque las bolsas tienen un espacio especial en la cocina del 9° piso y

las copas son máximo dos paquetes de 50 unidades que por el espacio que ocupan tan mínimo no se

contempló.

Por otro lado, al lado de los casilleros del 9° sur, que están al lado de los baños, hay un mueble que no se

está usando pero si ocupa espacio y tiene una capacidad para 30 productos, sin contar el tarro de Listerine

y Jabón, para 15 rollos de papel higiénico y 15 rollos de tollas para manos.

Con la información de las tablas presentadas anteriormente se determinó el % de no uso de los espacios,

comparando el número de insumos entregados con el número de insumos que pueden ubicarse por espacio.

PISO

JABÓN

DE

MANOS

LISTERINE

Capacidad

insumos por

baño

%

Espacio

no usado

7° SUR 1 1 7 71%

1 1 7 71%

7° NORTE 1 1 5 60%

1 1 5 60%

8°SUR 1 1 7 71%

1 1 7 71%

8°NORTE 1 1 7 71%

1 1 7 71%

64

9° SUR 1 1 10 80%

1 1 10 80%

9°NORTE 1 1 10 80%

1 1 10 80%

9°CENTRAL 1 0 15 93%

1 0 13 92%

Mueble 9°

Sur 0 0 30 100%

En el caso de los espacios disponible para almacenar insumos de baño se está perdiendo espacio y se

subutilizando este recurso en un 83%.

Propuesta

Hacer uso pleno de la capacidad de cada espacio además del mueble del 9° sur, de ésta manera los únicos

baños que necesitarían de suministro de insumos dos días sería los baños del piso 7° sur y los cuatro baños

del piso 8°. Los baños del piso 7° norte tienen la capacidad suficiente y en el piso 9° que es el piso de

mayor consumo, además de usar los espacios de cada baño al máximo se puede hacer uso del mueble del

9° sur para almacenar las cantidades faltantes para el suministro de todos los baños en la semana.

CAPACIDAD ALMACENAMIENTO POR PISOS Y BAÑOS

PISO GÉNERO PAPEL

HIGIÉNICO

TOALLAS

PARA

MANOS

JABÓN

DE

MANOS

LISTERI

NE

Capacidad

insumos

por baño

Consumo

por baño

Insumos

faltantes

7° SUR M 2 3 1 1 7 9 2

H 2 3 1 1 7 9 2

7° NORTE M 1 2 1 1 5 5 0

H 1 2 1 1 5 5 0

8°SUR M 2 3 1 1 7 10 3

H 2 3 1 1 7 10 3

8°NORTE M 2 3 1 1 7 11 4

H 2 3 1 1 7 9 2

9° SUR M 3 5 1 1 10 14 4

H 4 4 1 1 10 11 1

9°NORTE M 4 4 1 1 10 14 4

H 4 4 1 1 10 11 1

9°CENTR

AL

M 6 7 1 0 15 21 6

H 6 6 1 0 13 14 1

Mueble del 9° Sur 15 15 30

Con esto se logra:

65

- Eliminar el 83% de desperdicio por subutilizar recursos.

- Establecer con certeza sólo dos momentos en la semana para el alistamiento y entrega de insumos,

los sábados y jueves.

- Eliminar los tiempos adicionales de alistamiento y entrega de insumos por desabastecimiento de

los baños fuera de los tiempos acordados.

- Reducir el riesgo de accidentes en las auxiliares de servicios generales y cafetería por la

manipulación de los insumos en las escaleras.

- Se va a asegurar que los usuarios siempre encuentren insumos para su uso.

- Se eliminan los desplazamientos esporádicos de los líderes de servicios generales al sótano para

subir uno o dos rollos de papel.

6.2.2 Control de insumos

Control entrega de insumos: Actualmente se manejan 4 formatos, insumos cafetería, implementos

personales para aseo, líquidos y gaseosas y bolsas. Sin embargo no hay un control de insumos de baños

(papel higiénico, toallas de manos, jabón de manos y listerine). Adicional el control se realiza por personal,

a quién le entregan qué. Este tipo de control ha generado en el personal y usuarios la impresión que el

control es para las auxiliares y no para los insumos y sus puntos de abastecimiento.

Formatos actuales: Anexo 15

Debido a esto la propuesta es:

Contar sólo con tres formatos

- Insumos de cafetería y líquidos

- Insumos de baños y bolsas

- Insumos aseo general

En los dos primero formatos, cafetería y baños, el control se debe hacer por pisos no por personas, ya que

el objetivo de éste control es medir el consumo por pisos y evitar el desabastecimiento de los mismos. En

el último formato si se controla por cada auxiliar ya que son implementos que usa cada una de ellas para

desarrollar todas las labores de aseo del día independiente del piso en el que se encuentre.

Formatos nuevos: Anexo16

Entrega diaria de líquidos

Para la limpieza diaria de las oficinas en las tarde-noche se requiere de la entrega de líquidos que por su

especialidad para la manipulación sólo la debe hacer el líder y debe ser diaria, porque no se puede entregar

el producto puro a las auxiliares, esto por temas de HSE. Entonces tradicionalmente entre las 2:30 y 3:15

pm mínimo 8 de las 19 auxiliares del turno de la tarde se reúnen en el baño de hombres del piso 8° para

esperar el alistamiento y entrega del insumo. Las características de éste ejercicio es:

- Para cada piso se dispone de dos tipos de líquidos, cada uno se vierte en un tarro vacío.

66

- Las auxiliares reciben el tarro lo llevan a su piso y lo llenan de agua.

Se encontró que:

- No hay una demarcación adecuada de los tarros de acuerdo al tipo de líquido.

- Se pierde un tarro por semana, porque refunden los tarros por pisos y los terminan usando para

otras actividades.

- Los 30 a 45 min del líder en éste proceso son un tiempo muerto/ improductivo para las auxiliares.

- En ese espacio se bloquea el ingreso de los hombres de la zona al baño, además de generar ruido

que interrumpe las labores de los usuarios del lugar.

Propuesta:

- Marcar los tarros con el piso al cual pertenece.

- Determinar un código de colores para cada tipo de líquido, y marcar los tarros con una etiqueta de

dicho color.

- El líder ejecuta la actividad sin la presencia de las auxiliares.

De esta manera:

- Se elimina el tiempo improductivo de las auxiliares.

- Se elimina la perdida de tarros y la mezcla de líquidos, evitando riesgos de salud y seguridad en las

auxiliares y usuarios.

- Se elimina el ruido para los usuarios de la zona.

Como es razonable todos los servicios de aseo requieren de estrategias para la manipulación y uso de los

insumos, no todos los líquidos pueden verterse en los mismos envases y no todos los elementos se pueden

usar para la limpieza de todas las áreas, los elementos del baño no pueden usarse en los baños.

Estas son normas de operación que las auxiliares de servicios generales y cafetería tienen muy claro y hacer

parte de su capacitación en manipulación de insumos y capacitaciones en HSE. Sin embargo por motivos

varios de descuido o no identificación de los elementos ha sucedido que se usen elementos de un área en

otra. Ya que al final todos los elementos se guardan en áreas comunes.

Propuesta:

La propuesta es bastante sencilla y práctica, crear un código de colores para las áreas de aseo en las oficinas

de Equión.

Codificación de colores para evitar contaminación cruzado (escobas y traperos, paños microfibra-

sustituyen toalla de tela)

- Paños microfibra (vida útil de 4 a 6 meses): más fáciles de manipular y disminuyen el esfuerzo para

trabajar.

Amarillo: Cafetería

67

Rojo (sanitario, orinales) y verde (mesones y paredes): Baños

Azul oscuro: puestos de trabajo

Azul celeste: vidrios y espejos

- Traperos y escobas

Amarillo: Cafetería

Rojo: Baños

Azul: áreas comunes

De ésta manera absolutamente todos los elementos de limpieza deben ser de un color de acuerdo al área a

la que pertenece o estar marcado con éstos colore.

6.2.3 Disposición del talento humano

En la actualidad la prestación de los servicios generales y cafetería se desarrolla con la operación de:

- Una administradora de contrato

- Una coordinadora de servicios generales y cafetería

- Dos líderes de servicios generales

- 14 Auxiliares de servicios generales y cafetería, 4 en el turno de la mañana y 10 en el turno de la

tarde-noche.

Nota: Se enlistaron de acuerdo a su rango jerárquico en la definición de funciones y salario.

El tiempo que se dispuso para el acople a la operación y manejo de cambio fue de junio a septiembre,

tiempo en el cual la administración capacitó y acompaño en el proceso a las 4 personas nuevas, que son los

3 cargos de dirección, planeación y control. Sin embargo después de ese tiempo se evidenció:

- Llamados de atención por parte de los usuarios por incumplimiento en las solicitudes, áreas sucias,

actividades tradicionales no realizadas y/o atendidas.

- Desabastecimiento de las cafeterías y baños.

- Todos los insumos siempre estaban bajo llave, entonces abastecer un baño, cafetería o entregar un

líquido llevaba más tiempo entre solicitarlo al líder, que el líder lo entregue a la auxiliar y el auxiliar

se lo lleve al usuario.

- Aumentaron los trámites burocráticos.

- Promedio de 3 queja por semana de los usuarios por la evidencia de zonas sin limpieza,

especialmente los escritorios.

- Cuatro incapacidades en un mes, que alerto a los usuarios.

68

Propuesta:

Si se asume el nuevo proceso y control de insumos, los nuevos canales de comunicación de catering y la

no duplicidad de las actividades del coordinador y líder, y se buscar reducir la carga de trabajo en el turno

de la tarde para evitar zonas sin limpieza la opción es:

Eliminar la figura de líder de la mañana.

Las actividades subrayadas en rojo son las actividades que se pueden eliminar en la función del líder de la

mañana

CATEGORÍAS PRODUCTIVAS %

Recorridos de inspección 15%

Alistamiento y entrega de insumos s las niñas. 9%

Control y registro de insumos 1%

Supervisar y revisar labores 7%

Recepción y revisión solicitudes (correo, llamadas) 11%

Alistamiento de fruta 13%

Apoyo general a las niñas 13%

Planillas ingreso 1%

Registros varios 0%

70%

Por qué….

- El 15% y 7% de recorridos y supervisión en la mañana no es más que mirar qué están haciendo las

auxiliares, porque las labores de la mañana es mantener surtidos y limpios los puntos de café,

desocupar papelera de baños 2 veces, y atender las solicitudes de catering. Antes de tener una

supervisora las auxiliares hacían su trabajo bien y sin supervisión, con la supervisión dejaron de

cumplir tareas esperando que les dieran la orden de hacer una u otra labor, es decir que les restó

autonomía y pro-actividad.

- El 13% en alistamiento de la fruta siempre lo han hecho las 4 auxiliares para después repartir en el

piso que tienen asignado. Entonces como ya está la líder una o dos de las auxiliares se queda en su

punto de cafetería esperando a lavar un pocillo.

- El 10% en insumos se elimina con el nuevo proceso y control, que como sólo se da una vez entre

semana puede hacerse en la tarde con la presencia del supervisor de la tarde y sin la presencia de

los usuarios.

Contar con un líder de servicios generales en el turno de la tarde que se encargue de:

- Recorridos en la tarde para el control de insumos en cada punto de café y baños.

- Alistamiento de insumos el miércoles en la noche.

- Recorridos para supervisar el aseo general.

- Alistamiento y entrega de líquidos.

69

- Registro de las solicitudes de catering para el día siguiente.

- Realizar las solicitudes de catering a los proveedores y/o dejar todo en orden para que la

coordinadora al día siguiente haga la solicitud.

Contratar una auxiliar más de servicios generales y cafetería, de tal manera que en la mañana estén 4

auxiliares y en la tarde 11 para reforzar el trabajo operativo y aliviar las cargas, evitando desmotivación,

enfermedades, percepción de deterioro en el aseo por parte de los usuarios y comentarios sueltos de las

auxiliares con los usuarios por exceso de trabajo.

6.2.4 Comunicación con los usuarios y flujo de información.

En Equión el servicio de catering es bastante movido, diariamente hay desayunos, onces, almuerzos,

cumpleaños, etc. tradicionalmente quienes solicitan el servicio de catering son las asistentes de cada

vicepresidencia y con un día de anticipación (según la política) a menos que sean los almuerzos diarios de

la presidenta y vicepresidentes, que se solicita entre las 11:00 am y 1:30 pm antes del servicios.

Sin embargo los canales para realizar las solicitudes son:

- Correo de la coordinadora de servicios generales.

- Correo de la asistente administrativa.

- Correo de Mailroom.

- Llamada.

- Información directa a una auxiliar de servicios generales en la cocina.

Independiente de donde llegue la información le debe llegar a la coordinadora de servicios generales porque

ella solicita y paga el servicio al proveedor externo.

En todo ese proceso de múltiples canales de comunicación y trámites burocráticos se pierde tiempo e

información.

La propuesta

- Control de las solicitudes por medio del diligenciamiento de una base de datos, que además permite

verificar si la solicitud viene con la información completa.

- Un correo de catering para recibir solicitudes. Todo centralizado en la coordinadora de servicios

generales.

- Si es urgente sólo llamar a la coordinadora de servicios generales para que revise el correo.

- Llevar un formato de control de servicios de catering para el control de tiempos de solicitud,

tiempos de respuesta, características de la solicitud.

- Un tablero acrílico en la cocina con la programación de servicios de catering del día, para evitar

errores en la prestación del servicio (sala, hora, responsable, tipo servicio, qué es el servicio,

unidades).

70

6.2.5 Modificación proceso de Catering

Con los cambio en la recepción de solicitudes, control de información y solicitudes con el nuevo formato y

el tablero para socializar la programación del día, el proceso se ve afectado y se eliminan las dos acciones

del usuario para reconfirmar información y los trámites burocráticos, perdida de información y varios

canales de comunicación.

Diagrama proceso de catering propuesto: Anexo 17

Service Blueprint Catering: Anexo 18

7. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO Y ALTERNARTIVAS

Para el caso del proyecto y teniendo en cuenta el contexto y situación del área administrativa, los egresos

serían los costos necesarios para ejecutar el proyecto, costos como:

71

- Tiempo del asesor que planea y ejecuta el proyecto.

- Costo de poner en marcha cada acción y alternativa.

Y por ingresos se entiende todos los ahorros que se obtienen con el proyecto.

Para identificar esos ahorros se hará una evaluación en términos de costos de cada alternativa planteada.

7.1 EVALUACIÓN ALTERNATIVA ADMINDESK

Muchas de las acciones presentes en cada estrategia y que componen la alternativa de Admindesk no pueden

medirse fácilmente en términos de ahorro monetario, sin embargo ese tipo de beneficios no tangibles ni

cuantificables con tanta facilidad se describieron y resaltaron en la definición de las propuestas.

Acá solo se presentaran aquellas acciones que efectivamente pueden verse reflejas en un ahorro monetario.

Para efectos de todo el análisis se presenta una tabla con el salario del cargo de Admindesk y el costo por

hora y minuto necesarios para los cálculos posteriores.

Salario

1,079,776

Costo hora

6,749

Costo minute

112

El primero ahorro presente es el obtenido por el cambio del equipo de cómputo, recurso indispensable para

cumplir con las funciones de Admindesk. En este caso se analiza el ahorro presentado por el uso de la nueva

herramienta Máximo, la cual tiene un rendimiento diferente de acuerdo al equipo donde se opera.

AHORROS POR EL CAMBIO DE EQUIPO

Tiempo x

solicitud (min)

Costo x

solicitud Horas x día

Costo x

día

Equipo Actual 7

787

2.92

2,296

Equipo Ideal 3

337

1.25

422

Ahorro diario 1,875

72

Ahorro mensual 37,492

Se observa que mientras el ingreso diario de solicitudes genera en el Admindesk un tiempo de 2.92 horas,

con un equipo nuevo de mayor capacidad para el funcionamiento pleno de Máximo tardaría 1.25 horas. Si

comparamos esos tiempos en relación al salario del Admindesk, se concluye que el ahorro mensual por el

cambio de equipo y sólo para la actividad de registro de solicitudes, es de aproximadamente 37.500 pesos.

Con la documentación del proceso actual se evidenció que no existe un actividad definida para el

seguimiento y cierre de las solicitudes, un elemento que en éste tipo de servicio en vital, los usuario

necesitan saber que sus solicitudes son recibidas y así evitar la llamada de rectificación, pero además cuando

se cierra una solicitud se hace necesario conocer si el usuario quedo satisfecho o tiene alguna anotación por

hacer.

Incluir la actividad de seguimiento no implica más carga para el Admindesk, pues cuenta con un 13% de

tiempo muerto, en donde no está realizando ningún tipo de actividad. Luego la opción es invertir ese 13%

en acciones de seguimiento siendo esto un ahorro, porque es tiempo que ya no está periodo y si va a

contribuir a aumentar la satisfacción del cliente.

AHORROS POR INCLUIR EL SEGUIMIENTO DE SOLICITUDES

Tiempos muertos 13%

Invertir este tiempo en hacer

seguimiento a las solicitudes,

mejorando el servicio.

Salario 1,079,776

Ahorro mensual 140,371

Es así como la eliminación del tiempo muerto del Admindesk se traduce en un ahorro de 140.300 pesos

mensuales.

AHORROS POR OPERACIÓN REGISTRO DE SOLICITUDES

ACUAL PROPUESTO

Registro Base de

datos (horas/día) 0.96 - El tiempo es

menor por el

cambio de equipo

Registro Máximo

(horas/día) 2.05 1.25

3.01

Costo

20,313

8,436

Ahorro diario 11,878

Ahorro mensual 237,551

Con la mezcla de dos iniciativas, cambio de equipo y eliminación de duplicidad en la operación de registro

de solicitudes se obtiene un ahorro mensual de 237.551 pesos.

73

AHORRO CAPACITACIÓN USUARIOS

ACUAL PROPUESTO

Recepción

solicitudes salas 21% 3%

Costos 226,753 32,393

Ahorro mensual 194,360

El 21% invertido en recepción de solicitudes de salas con la capacitación de los usuarios puede disminuirse

a un 3%, correspondiente a la reserva de las 3 salas que si requieren aprobación. Con ésta eliminación del

18% se obtiene un ahorro mensual de 194.300 pesos.

7.2 EVALUACIÓN ALTERNATIVA SERVICIOS GENERALES

Se cuantificó el ahorro por la eliminación de desperdicios con la implantación de las estrategias definidas

para la alternativa de servicios generales y catering.

AHORRO CAMBIO EN EL PERSONAL

Actual Salario Lider de Servicios Generales 2 742,100 1,484,200

Auxiliares de Cafetería y limpieza 14 626,000 8,764,000

10,248,200

Propuesto Salario Lider de Servicios Generales 1 742,100 742,100

Auxiliares de Cafetería y limpieza 15 626,000 9,390,000

10,132,100

Ahorro mensual 116,100

Con el cambio del líder de la mañana por una auxiliar de servicios generales más que apoye el trabajo

operativo de limpieza en las noches se ahorra 116.100 pesos. Al tiempo que se mejora la limpieza de las

oficinas y reduce el volumen de quejas y reclamos por parte de los usuarios, ofreciendo un mejor servicio.

AHORRO POR NUEVA PLANEACIÓN DE ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE INSUMOS

Lider de Servicios Generales tarde

Tiempos

improductivos Original Costo Alcanzado Costo Ahorro Justificación

74

% improductividad 29%

215,209 10%

74,210

140,999

Se eliminó desplazamiento

por insumos

%

alistamiento/distrib.

Insumos 25%

185,525 10%

74,210

111,315

Se redujo de 5 entregas a 2.

Ahorro mensual

252,314

Haciendo uso de los espacios de almacenamiento de cada piso se logra eliminar 3 actividades de

alistamiento y 3 de distribución, ahorrando tiempo no sólo para el líder de la tarde sino de las auxiliares. Es

así como se logra bajar el tiempo invertido en la distribución de insumos a un 10% por turno, con un ahorro

de 252.314 pesos mensuales.

AHORRO POR NUEVA PLANEACIÓN DE ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE INSUMOS

(IMPACTO USUARIO)

Septiembre

Reclamos

recibidos

Salario

aprox.

Costo x

min

Incidente

(min)

Llamdo

atención Costo Descripción incidente

Especialista en

Gestión Humana

12,000,000

1,250 5 5

12,500 Falta papel higiénico/baño.

Gerente Gestión

Talento Humano

23,000,000

2,396 5 3

19,167 Llevar pocillo a la cocina.

Vicepresidente de

producción y

proyectos

40,000,000

4,167 7 3

41,667

Encontró una auxiliar

subiendo las escaleras con

exceso de insumo y en

condición insegura.

Ahorro mensual

73,333

Por otro lado del total de las quejas y reclamos recibidos en el mes de septiembre, se hizo seguimiento a

tres de ellas con el fin de cuantificar el costo promedio de un incidente por incidentes relacionados con los

insumos. Al certificar el abastecimiento permanente y la modificación de las entregas éste tipo de incidentes

se eliminan obteniendo un ahorro de 73.400 pesos mensual.

AHORRO POR USO DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO

Espacio de almacenamiento para insumos

m2 Costo x m2 % no usado m2 no

usados

costo

mensual

75

Insumos para baños 1.84 58,900 83% 1.53 89,952

Insumos para

cafeteria 1.04 58,900 41% 0.43 25,115

Ahorro mensual 115,067

Uno de los hallazgos más grandes fue la sub-utilización de los espacios de almacenamiento por pisos, ya

que el aprovechamiento de estos espacios no elimina el desperdicio por no aprovechamiento de los recursos,

sino que permitió la reformulación de la entrega de insumos. Es así como el uso pleno de espacios para

almacenamiento de insumos de cafetería y baño genera un ahorro mensual de 115.000 pesos.

AHORRO POR CAMBIO EN LA ENTREGA LÍQUIDOS

tiempo

(min) Salario Costo día costo mes

Lider Servicios 40

742,100

3,092

61,842

Auxiliar servicios 25

626,000

1,630

32,604

Ahorro mensual 94,446

Otra rutina que genera ahorros es la modificación de la actividad de entrega de líquidos para el aseo diario

de las noches, esta modificación genera un ahorro de 94.400 pesos.

7.3 AHORROS CONJUNTOS

A continuación el lector puede identificar claramente la lista de acciones para cada servicio con su

respectivo ahorro.

ACCIÓN AHORRO MENSUAL

76

AD

MIN

DE

SK

Cambio de Equipo de computo 37,492.2

Incluir seguimiento de solicitudes al

proceso. 140,370.9

Cambio en la operación registro de

solicitudes 237,550.7

Ahorro capacitación de usuarios

para la reserva de salas 194,359.7

SE

RV

ICIO

S G

EN

ER

AL

ES

Y

CA

TE

RG

IN

Cambio de un líder por un auxiliar

de servicio generales 116,100.0

Cambio proceso de insumos-

impacto en el líder servicios

generales de la tarde. 252,314.0

Llamados de atención relacionados

con el manejo y abastecimiento de

insumos. 73,333.3

Uso de espacios de almacenamiento

por pisos. 115,067.0

Modificación actividad entrega de

líquidos de aseo. 94,445.8

Ahorro total mensual 1,261,033.7

Tabla 25: Autor del Trabajo de Grado. Ahorros alcanzados con las alternativas propuestas.

En conjunto las alternativas de Admindesk y Servicios generales genera un ahorro conjunto mensual de

1.261.000 pesos, que en año significa un ahorro de:

Total Ahorro Annual 15,132,404.5

7.4 COSTOS DE OPERACIÓN

A continuación encuentra la misma tabla de acciones con el costo inicial de su implementación. Es

importante aclarar que de las acciones mencionadas ninguna implica con costo periódico.

77

ACCIÓN COSTOS DE

IMPLEMENTACIÓN CONCEPTO

AD

MIN

DE

SK

Cambio de Equipo de computo

3,600,000.0

Equipo nuevo: 3.500.000 pesos

Instalación: 100.000 pesos

Incluir seguimiento de solicitudes al

proceso.

Cambio en la operación registro de

solicitudes

Ahorro capacitación de usuarios

para la reserva de salas

2,000,000.0

Planeación y creación campaña

por T&T: 2.000.000 pesos

SE

RV

ICIO

S G

EN

ER

AL

ES

Y

CA

TE

RG

IN

Cambio de un líder por un auxiliar

de servicio generales

Cambio proceso de insumos-

impacto en el líder servicios

generales de la tarde.

Llamados de atención relacionados

con el manejo y abastecimiento de

insumos.

Uso de espacios de almacenamiento

por pisos.

Modificación actividad entrega de

líquidos de aseo.

Costo total 5,600,000.0 Tabla 26: Autor del Trabajo de Grado. Inversión inicial para la ejecución de alternativas.

Es así como el costo total de inversión es de 5.600.000 pesos, correspondiente al valor del equipo nuevo y

su instalación y la campaña de capacitación para los usuarios.

COSTO ASESOR/AUTOR DEL PROYECTO

Recurso

Humano Salario mensual

Costo por

hora

horas dedicadas al

proyecto Valor

Consultor

1,800,000

11,250 480

5,400,000

30% de las horas trabajas en 10 meses.

Por otro lado está el costo del tiempo invertido por la autora, ella en calidad de asesora invirtió un total de

480 horas bajo un costo de 5.400.000 pesos. El valor de las horas se determinó de acuerdo al salarió real

que recibe en Equión.

7.5 VIABILIDAD DEL PROYECTO

78

Para evaluar la viabilidad del proyecto se identifica en primera instancia la inversión inicial, los costos

anuales para el seguimiento y sostenimiento de las alternativas y los ahorros anuales.

COSTO TOTAL DEL PROYECTO

Recurso Humano/consultor 5,400,000.0

Implementación acciones 5,600,000.0

11,000,000.0

Los costos fijos comprende la inversión de un asesor para el seguimiento de la implementación y las

capacitaciones para el personal, que en el caso del Admindesk son dos por año y para las auxiliares de

servicios generales 3 al año, estas capacitaciones fueron definidas en el BSC de cada servicio como un

factor de crecimiento.

COSTOS FIJOS

Concepto Costo

Asesoría/seguimiento

2,160,000.0

Capacitación Admindesk

2,500,000.0

Actividades Servicios Generales

4,600,000.0

9,260,000.0

Calculo de la TIR y VPN

Para el cálculo de la TIR primero se debe calcular el VPN por medio de un ejercicio de proyección del

ahorro y gastos a tres años del flujo de caja. Para visualizar el ejercicio del flujo de caja, el lector puede

remitirse al Anexo 19.

De todos los costos de inversión sólo la compra del computar implica un valor de depreciación en el flujo

de caja, la depreciación del equipo se calculó a 5 años.

Costo Depreciación

Computador

3,500,000.0

1,400,000.0

79

El WACC se determina con tasa de interés que maneja el banco Bancolombia y que va a permitir evaluar

la viabilidad del proyecto.

WACC 12%

A continuación se puede visualizar la inversión, ahorro y costos fijos iniciales para el cálculo de la TIR.

Costos Annual

Inversión $ 5,600,000.00

Ahorros $ 1,261,000.00

Costos Fijos $ 9,260,000.00

Una vez se realizó todo el ejercicio se obtiene que la tasa interna de retorno TIR es del 20%.

VNA $ 656,701.30

TIR 20%

El 20% de tasa interna de retorno TIR para el proyecto, frente al 12% del WACC que ofrece un banco

determina el proyecto es viable, resulta un 8% más rentable que la tasa ofrecida por un banco.

Es importante aclarar que los ahorros alcanzados con el proyecto no se ven reflejados directamente para

Equión, es un ahorro que se debe incluir en la negociación del contrato de Sodexo (actual contratista) con

Equión. Ya que todos los servicios trabajados en el proyecto son subcontratados y cuentan con un valor

determinado para el contrato, es decir que todo ahorro debe verse reflejado en un valor agregado por parte

de Sodexo o una modificación de taridas para el contrato de Equión.

8. CONCLUSIONES

80

- La documentación de los procesos como un primer acercamiento permite y facilita la identificación

de los puntos críticos y elementos primordiales para el posterior análisis e intervención. Resulta

importante destacar que ese primer acercamiento se corresponde con el poner en contexto de la

filosofía Lean Office, un primer acercamiento no sólo con los procesos sino con las personas que

operan dichos procesos y el primer contacto para iniciar un proceso de construcción de confianza

y apoyo para todo el proceso posterior.

- Se identificó la percepción de la comunidad Equión frente a los servicios ofrecidos por el área

administrativa por medio de una encuesta cualitativa. Dicha encuesta ofrece un acercamiento a la

percepción del usuario frente a los servicios, pero no puede ser la única herramienta que determine

dicha percepción y sobre la cual se base la toma de decisiones, se necesita de métodos de inserción

que cualifiquen el porcentaje de la encuesta y profundicen más en el sentir del usuario.

Estos resultados demuestran que las encuestas aunque son útiles no puede ser la única herramienta

de evaluación de los servicios e identificación de la satisfacción de los clientes, comprender los

datos numéricos y cuantitativos requiere de información cualitativa que le dé sentido y profundidad.

- Sin duda una de las herramientas que facilitó la identificación de los desperdicios fue el muestreo

del trabajo, una herramienta apropiada para su aplicación en servicio por su método de desarrollo

basado en la observación aleatoria durante toda la jornada de trabajo. Esto porque los servicios por

su naturaleza manejan tiempos variados que se impactan por factores como el tipo de solicitud, el

tipo de cliente, el estado de ánimo del operario, entre otros.

- La filosofía Lean Office como estrategia para el desarrollo del proyecto aportó dirección, orden y

estructura, dicha filosofía desde el planteamiento del proyecto fue la base para definir los objetivos,

definir los capítulos y elegir las herramientas de ingeniería para su aplicación. Ciertamente Lean

Office es una gran aplicación de la filosofía Lean a los servicios y procesos administrativos. Esto

porque durante mucho tiempo, mientras la ingeniería ponía sus ojos en el mejoramiento de los

procesos de manufactura se olvidó que los trámites administrativos pueden llegar a ser más “del

60% de un producto o servicio” (Tapping, 2010, 5).

- En el proyecto se hace evidente que en el área administrativa se encuentran innumerables

desperdicios a causa de extrema burocracia, trámites y aprobaciones innecesarias, producción de

documentos y archivos innecesarios, exceso de procedimientos, re-procesos, movimiento de

información, perdida de información, controles innecesarios, falta de claridad en las funciones,

sobre carga o subvaloración del talento humano, entre muchas otras. Pero lo más complicado no es

identificar los desperdicios y hallar las acciones para eliminarlos, lo más complicado es cambiarle

las rutinas a los empleados y hacerles ver que las labores que ha venido realizando toda la vida de

la misma manera pueden hacerse de otras formas, eliminando cargas, en menor tiempo y con

mejores resultados.

81

- Por último y como en todo proyecto, la viabilidad financiera del mismo es el factor que determina

si un proyecto se ejecuta o no. Se puede plantear el proyecto más atractivo mejor estructura, pero

si no resulta ser viable financieramente no se contempla. Es por esto que el proyecto con una tasa

de retorno TIR del 20% se califica como viable en comparación con el 12% de tasa que ofrecería

un banco como Bancolombia.

9. RECOMENDACIONES

82

La implementación y evaluación del proyecto requiere del acompañamiento de un asesor que conozca del

tema, comprenda el proyecto y se comprometa con ser guía de los empleados, aclarando dudas y

modificando las acciones que sean necesarias, siempre y cuando impliquen un beneficio mayor.

Específicamente la implementación de las acciones y mejoras en el alistamiento y distribución de insumos,

requiere de programar la entrega de insumos en las rutinas de los técnicos de mantenimiento, evitando

retrasos, llamados de atención y desperdicios en recordación y comunicación por parte del asesor del

proyecto y/o coordinador de mantenimiento y servicios generales.

Es fundamental que el asesor del proyecto vele por la aplicación de los indicadores y genere informes

periódicamente para evaluar el desempeño de los procesos y la evolución de la puesta en marcha del

proyecto. Los indicadores propuestos para la evaluación de desempeño de los procesos requieren

herramientas específicas para la recolección de información, por lo cual se recomienda evaluar si se cuenta

con la información necesaria para aplicar los indicadores o se debe construir fuentes de información.

Resulta urgente que las alternativas se pongan en marcha para facilitar y aportar en el actual proceso de

construcción de un modelo y portafolio único de servicios para la Vicepresidencia de Talento Humano, TI

y Servicios.

Como ya se explicó en el análisis financiero, de las recomendaciones más importantes y puntuales son:

- Incluir de éste documento, los procesos, diagramas, indicadores y análisis para el actual contrato

con Sodexo y en futuras licitaciones de los Servicios de Generales, Mantenimiento y Correo.

- En el momento de la implementación de las alternativas, negociar con el contratista actual Sodexo,

un servicios adicional o valor agregado por los más de 15.000.000 anuales que se ahorran con las

estrategias y alternativas acá propuestas, o en cualquier otro caso renegociar el valor del contrato

acorde a estos ahorros.

- Se hace urgente definir ANS e indicadores correspondientes para cada uno de los servicios que

presta el área administrativa de Equión, con el fin de unificar controles y procedimientos en el

nuevo sistema unificado de un modelo de servicios para la Vicepresidencia de Gestión Humana, TI

y servicios.

Pero finalmente lo más importante es la socialización del proyecto a todo el equipo de administración y

personas involucradas e interesadas en los procesos diagnosticados, buscando que el personal que presta

los servicios entienda y reconozca el proyecto como un beneficio propio y así evitar la resistencia al cambio.

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83

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