diagnostico organizacional - modelo mmgo-1 carolina valencia

8/18/2019 Diagnostico Organizacional - Modelo MMGO-1 Carolina Valencia

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Gestión del conocimiento y la innovación

Comunicación e información

Ejecutar

Evaluar

Innovar

Comprensión y manejo del entorno

Estructura y cultura organizacional

AsociatividadPotencial Asociativo Redes Empresariales Valor Agregado

Gestión de MercadeoProducto Precio Competencia

Gestión OperacionesProcesos Calidad Mejora

Comercio ExteriorImportaciones Exportaciones

Gestión HumanaSelección Desarrollo Bienestar

Gestión inancieraInversiones Costos Rentailidad

Gestión Am!iental!egislación Manejo Desec"os Reciclaje

El modelo para la modernización de la gestión deorganizaciones y su apl ic ac ió n .

El presente modelo para la reconversión y/o modernización

(Figura No.1), por su carácter general es igualmente aplicable

en empresas de servicios, comerciales o de manuactura

siendo sus principales caracter!sticas el establecimiento de

estadios de madurez y desarrollo de las principales variables

y la identiicación de las actividades "ue conormarán la rutade cambio, me#oramiento y reconversión $acia una

organización de talla internacional.

%os elementos competitivos gerenciales de las &yme,

considerados como de gran importancia en un proceso de

reconversión y "ue se incorporan en estos asc!culos, son'

Capítulos y fascículos:

1. &resentación y gu!a para la aplicación del (()* .

+. ireccionamiento estrat-gico y gestión de mercadeo.

. nternacionalización y log!stica.

0. nnovación y conocimiento, comunicación e inorma

. estión $umana

2. Estructura y cultura organizacional.

3. 4sociatividad, seguridad industrial y gestión ambie

5. estión de la producción y inanzas.

%as $erramientas (matrices) "ue orman parte deasc!culos los contemplan como ya se se6aló'

Estadios de desarrollo:

Estos estadios rele#an, como en los seres $umanos

distintos niveles de crecimiento "ue en t-rminos d

capacidad de gestión, gerencia y administración,

disponibilidad de recursos y de inraestructura, tienen

organizaciones.

En cierta medida la caliicación "ue el mismo empresar

otorga, le identiica la edad y la madurez de su organiza

En este sentido, el odelo *781, deine cuatro esta

"ue en un resumen, pueden ser caracterizados as!'

Figura 1 – Componentes organizacionales del MMGO 1

i s

i ó n

M i s i ó n

E s t r a t e g i a

! n d i c a d o r e s d e G e s t i ó n


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%ireccionamiento Estrat&gicoEstadio 1 Estadio ' Estadio ( Estadio )

*rincipios de planeación

%a gerencia seconcentra en lae#ecución y elcontrol de losprocesos

9e establecenprogramas semanalesy se veriica sucumplimiento.

%a gerencia $ace lame7 dición de sudesempe6o con baseen pronósticos,planes y

%a empresa $aormula7 doescenarios uturos yevaluado suprobabili7 dad a más

%a empresa notiene personascapacitadas en

9e estimula laparticipa7 ción, lainnovación y lacreatividad

%a alta direccióncono7 ce y estácapacitada ent-cnicas para

E:iste alineamientoentre losre"uerimientos de laempresa y los de su

El uso de indicadoreses m!nimo.

9e cuenta conindicadores dedesempe6o y resulta7dos, se usan para

%a empresa cuenta conun sistema de auditoriae indicadoresestrat-gicos o

9e cuenta con unsistema devaloración deescenarios< simu7lación o alg=n

%a empresa nocuenta con datos$istóricos niestad!sticas "ue leaciliten planear.

%as decisiones másim7 portantes setoman con lossistemas de inorma7ción e:istentes.

E:iste un sistema deinormación ormal ypara tomar decisionesse con7 sulta cone:pertos.

;uenta con unsistema de

inormación compu7tarizado integralcomo soporte de la

7+istema de finalidades , Misión- isión y O"eti#os/

No e:iste una visiónde uturoestructurada.

%a gerencia $aplanteado una isión,8isión y *b7 #etivos alargo plazo pero noson ruto de un e#erci7

%as inalidades $an sidoplanteadas con base enun estudio, interno ye:terno de laorganización.

El sistema deinalida7 des escompartido y re7presenta uninstrumento de

El personal nocuenta con lacapacidad paraasimilar ycompartir la visión

9e capacitaronmiembros de laempresa en $erra7mientas para laormula7 ción de la

%a deinición del siste7ma de inal idadese:igió destrezas en elmane#o de conlictos.

El dominio y ainidaddel sistema deinalidades de cadaempleado escompat ib le con los

%os recursos decomuni7 cación sonlas car te7 leras, lasreuniones y algunosmemorandos.

E:iste inormaciónsistematizadaasociada alcumplimiento de lamisión, visión y

%os sistemas deinorma7 cióne:istentes permi7 tenevaluar el grado de;umplimiento de la

El sistema cuentacon un módulo degestión deconocimiento rela7cionado con el

alores

&romueve entresus colaboradoresvalores.

E:iste undocumento sobrelos valores de laempresa.

%a gerenciaconsideraundamental lapromulgación devalores, los diunde ylos one en ráctica.

%os valores sea#ustan al sistemade inalidades> las estrategiasde la compa6!a.

%a dirección sepreocupa más por las $abilidades"ue por losvalores.

En el proceso deselección seconsideran losvalores de laspersonas.

%a gerencia tieneen cuenta losvalores en ladirección de laempresa.

El cumplimientode los valores esun actor demotivación para%os miembrosde laem resa.

9e consideran losvalores de manerainormal.

%a gerencia cree"ue los valoresgeneran unaventa#a

%a selección de losvalores se $izo por consenso o unmecanismo ampliode participación.

%a gerencia por valores $amostradoresultadostangibles y $ace

arte de las


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No se $an deinidosistemas deinormación paravalores.

%osvalores secomunican.

9e eval=an. 9e proyectan.

Estrategias

%as estrategiasse centran en ellu#o de ca#a y enel aumento de lasventas.

E:iste undocumento deormulación deestrategias para laempresa.

%a implementaciónde las estrategias se$a realizado demanera con#unta conun sistema degestión de calidad.

%as estrategias seeval=anpermanentementey se a#ustanconorme a losre"uerimientos del

%a estrategia secomunicaverbalmente y noes clara sue#ecución.

%as estrategiasse $an ormuladosistemáticamente con distintasmatrices yvectores.

9e $an aplicadoestrategias deubicación,segmentación,diversiicación uotras ormalmente.

9e $an aplicadoestrategias deintegración ocolaborativas conproveedores,competidores ydistribuidores.

No es posiblee#ercer controlsobre lasestrategias.

%as estrategias$an generadoestándares dedesempe6o.

9e $an e#ecutadolas estrategiascomo seconcibieron.

9e tiene un

sistema deindicadores "ueeval=e laeectividad yalcance la

El sistema deinorma7 ción (9)es para registrar transacciones.

El 9 contribuye ala toma dedecisionesestrat-gicas.

El 9 esconsistente conlas estrategias

9e cuenta con unsistema de soportea las decisionesbasado enmodelosmatemáticos.


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Gestión de MercadeoEstadi

Estadi

Estadi

Estadi

Orientación de la empresa 0acia el mercado

&ara la empresalo más importantees el producto.ientras elproducto sea bue7no se venderá.

&ara la empresalo másimportante es laproducción. Esnecesario cuidar laproductividad.

%a empresa sepre7 ocupa antetodo por lasventas. Elcumplimiento delpresupuesto deventas es

%a empresaconsidera antetodas lasnecesidades ydeseos delcliente.%o undamental es

*laneación y control del mercadeo

No cuenta conun plan demercadeo

deinido.

;uenta con unplan demercadeoinormal, no

escrito y a cortoplazo(1 a6o).

Elabora planesde mercadeoescritos, con un$orizonte entre 1

y a6os.

;uenta conplanes demercadeoescritos con un

$orizonte entre 0y más a6os.

No $ace controldel plan demercadeoormalmente.

?ace control delos planes demercadeo, enorma esporádica.(;ada meses omás).

?ace control delos planes demercadeocontinuamente,pero no toma lasmedidascorrectivascorrespondientes.

?ace control delos planes demercadeo y tomalas accionescorrectivascorrespondientes.

!n#estigación de mercados

No usa lainvestiga7 ciónde mercados.

;onsulta uentessecundarias dedatos para algunasvariables demercadeo.

;onsultaestudios demercadosdisponibles enuentes e:ternaspara algunosenómenos de

;ontrata o realizaestudios demercadeoaplicables avariables demercadeo de laempresa.

Comportamiento del consumidor y segmentación


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No tiene unabase de datosde sus clientes yno conoce sucomportamientode compra y de

consumo.

@iene una base dedatos de losclientes, pero no lausa parainvestigación de

mercados.

Asa la base dedatos parainvestigación demercados y paraconocer a sus

clientes.

;onoce al detalleel comportamientode compra y deconsumo de susclientes y de losdemás clientes del

mercado.

No $a realizadounasegmentación niselección delmercado, noconoce a susclientes.

@iene elmercadosegmentadopero no $arealizado laselección delmercado meta,se dirige a

?aseleccionadosu mercadometa con baseen elconocimientodelconsumidor perono todas sus

;onoce al detalleelcomportamientode compra y deconsumo de susconsumidoresmeta y traba#a enunción de ello.

No se conoce elciclo de vida del

consumidor y nose planeanacciones derespuesta.

9e conoce el ciclo

de vida delconsumidor perose toman accionesde respuesta.

9e conoce el ciclode vida del

consumidor y seprogramanacciones derespuesta pero sinplanea7 ción y sin

9e conoce el ciclode vida delconsumidor y se

planean accionesde mercadeo pararetenerlo consatisacción. 9econtrolan los

Estrategia de producto o

No se $aceinvestigación nidesarrollo deproductos y/oservicios.

9e $acedesarrollo deproductos y/oservicios sininvestigación.

9e $aceinvestiga7 ción,pero no sealcanza aresponder almercado con el

desarrollo de pro7ductos /o

9e $aceinvestiga7 cióndel mercadopara desarrollar nuevosproductos y/o

servicios y ser innovadores.

No se analiza laetapa del ciclode vida delproducto y/oser7 vicio y no sedirecciona sudesempe6o enel mercado.

9e conoce laetapa del ciclo devida, pero no seplanea la vida delproducto y/oservicio en elmercado.

9e trata deresponder almercado como unseguidor concopias, a#ustes, yme#oras leves enel producto y/oservicio rente a lae:pectativa delmercado.

9e conoce aldetalle la etapadel ciclo de vida yse $adierenciado elproducto y/oservicioproyectando suuturo en elmercado consatisacción ara

Estrategia de precio

%a empresacuenta coninormaciónemp!rica (noasesorada por une:perto en eltema) de loscostos de todossus productos y/o

%a empresacuenta con unestudio de costoscalculado por une:perto en eltema paraalgunos de susproductos oservicios, pero nolo actualiza

%a empresacuenta con unestudio de costoscalculado por une:perto en eltema, para todoslos productos,pero no loactualizacontinuamente.

%a empresacuenta con unsistema de costoscalculado por une:perto en eltema, para todoslos productos "uese actualizacontinuamente.


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%a estrategia depreciosobedece a loscostos de

producción.

%a estrategia deprecios obedecea costos y

utilidades.

%a estrategiade preciosobedece acostos, ventas

y utilidades.

%a estrategia deprecios es unarespuesta a lasnecesidades de la

empresa y delmercado.

%a empresa notiene en cuentalas variaciones deprecios de losproductos yservicios de lacompetencia.

%a empresa diceestar preparadapara responder ala competenciapero a la $ora dela verdad nopuede responder con eectividad.

%a empresaresponde a loscambios deprecios conestrategiasdeinidas.

%a empresa estápreparada pararesponder rápidamente a loscambios deprecios de lacompetencia.

Estructura y estrategia de distriución

%a empresa no $adeinido unaestructura dedistribución. 4tiende elmercado en ormaintuitiva.

%a empresacuenta convendedores perono con planeaciónde ventas.

%a empresa tienede7 inida suestructura dedistr ibución perono la controla.

%a empresa $adeinido bien laestructura dedistribuciónacorde con lasoportunidades delmercado y realizacontrolespermanentes paragarantizar susresultados.

Estadi

Estadi

Estadi

Estadi

9e realiza la labor de distribución delos productos=nica7 mente enorma directa,esperandopasivamentepedidos sinrealizar control

Ni evaluación delos resultados.

9e realiza la labor de distribución delos productos enorma directa ypor medio deintermediariosutilizandoaccionesproactivas, pero9in realizar control nievaluación de losresultados.

9e realiza la labor de distribución delos productos yasea en ormadirecta o por intermediarios, coninormación ycontrol, pero sinevaluación de lapenetración en elmercado, rotación

del producto,disponibilidad yvol=menes deventas or cada

9e realiza la labor de distribución delos productos yasea en ormadirecta o por intermediarioscon completainormación,control yevaluación de lapenetración en elmercado,

rotación delproducto,disponibilidad y

Estrategias de #entas


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%a empresa no $aplaneado suestrategia deventas. %as ventasse $acen en ormaemp!rica. 9eespera al clientepara atenderlo.

9e tienenvendedores sinadecuada

selección nientrena7 miento yno se presupuestani se controlan susresultados.

9e seleccionanadecuadamentelos vendedores,se les entrena,tienen pre7supuestoasignado pero nose controlan susresultados

9e planea, dirige,motiva, controla ypromueve enorma permanentela uerza de ventasbuscando losme#ores resulta7dos para ellos,para la empresa yrente al mercado.

Estrategia de comunicación

No se $acepubl ic idad por

considerarlacostosa o poco=til para laempresa.

9e $acepublicidad

ocasional sinplaneación y sincontrol sobre suresultado.

9e planea lapublicidad y seapropian los

recursos, pero nose conocen susresultados.

9e $aceplaneación ypresupuesto de

publicidad, secontrola y revisasu e#ecución y seconocen susresultados.

No se realizaninguna actividadde promoción.

9e $acenesporádicamenteactividades depromoción opublicidad por presiones de lasituación "ue se

vive (9in tener encuenta ob#etivosde mercadeo).

9e deinenalgunas ec$asespeciales en las"ue se realizanactividades depro7 moción(E#emplo' !a de

la adre, !a del&adre, etc.) .

9e realiza un plande promocionescon base enestudios delercado y secontrolan y

eval=an.

%a empresa norealizaactividades depromoción denegocios por considerarlascostosas o nonecesarias.

*casionalmenteparticipa enactividadessiempre y cuandono sean costosasaun7 "ue no denresulta7 dos parala empresa.

&articipaocasional7 menteen erias omuestrascomercia7 les perosin planear y sinmedir sueectividad.

&lanea suparticipación eneventos comoerias, mues7 tras,misiones, s$oBrooms, por"ueconoce sueectividad ycontrola susresultados a avor

Estadi Estadi Estadi Estadi

No realizaactividades depromoción deventas ni a canalesni a consumidores.

*casionalmenterealiza actividadesde promoción deventas a canales oa consumidorespero sinplaneación.

Cealizaactividades depromoción deventas a canalesoa consumidorescon planeación,pero sin control

Cealizaactividades depromoción deventas a canalesy a consumidoresusando laplaneación ycontrolando


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No $ay unapol!tica derelaciones&=blicas, lagerencia mane#a

las relacionesimportantes de laempresa.

9e $acen algunasactividades derelacionesp=blicas sinplaneación y no

se conocen suseectos para laorganización.

9e $ace un plande relacionesp=blicas pero nose controla sue#ecución ni sus

resultados para laempresa.

9e planeanadecuadamentelas relacionesp=blicas y seeduca a todos loscolaboradorespara $acerlospart!cipes. 9econtrolan susresultados en

No se realizanactividades demercadeo directopor ausencia debases de datos delos clientes o por costos altos.

9e realizanalgunasactividades demercadeo directopero sin planear.9e tiene l!nea deatención al clientepara recibir sus

9e $acetelemercadeo omailing a losclientes pero no$acen parte deun plan demercadeo y nose controlan sus

9e tiene un plan yun presupuestopara lasactividades demercadeo directo,además secontrolan susresultados a avor

El merc$andisingno es importantepara la empresa,sus instalacionesson inorma7 les ysin planeacióny no se adecuapara temporadas.

El merc$andisinges importante parala empresa perosólo se $aceocasionalmentecon algunase:$ibiciones.

9e $acemerc$andising por intuición más nopor planeación yno se miden suseectos sobre elposicionamientode la empresa ysobre el atractivo

9e planea elmerc$andisingpromocional ypersonalpermanente y seconocen ycontrolan suseectos para laorganización.

+er#icio al cliente

No seconsideran

programas deservicio alcliente ni deidelización yno se orma alpersonal para

9e $acen algunas

actividades deservicio al clientepero no secontrolan.

9e $acenactividades de

servicio y deidelización delcliente pero no secontrola ni seconocen los

%a empresa tieneuna clara iloso!a

de orientación$acia el servicioal cliente, planea ycontrola suidelización.

El servicio de laempresa escaliicado por losclientes comomalo.

El servicio de laempresa escaliicado por losclientes comoregular.

El servicio de laempresa escaliicado por losclientes comobueno.

El servicio de laempresa escaliicado por losclientes comoe:celente.


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ogísticaEstadi

Estadi

Estadi

Estadi

*laneación logística

;onoce y aplicael concepto delog!stica.

E:iste unresponsable dela log!stica.

%a estrategiaproyectaaspectoslog!sticos.

%a empresa cuentacon un plan delog!sticauncionando demane7 ra e:celente.

2elaciones internas y%a compra y el

proveedor seestablecenbásicamente por elprecio o lascondic iones de

9e $an realizado

intentos dealianzasestrat-gicas conlos proveedores ycon los clientes.

%a integración con

sus proveedoreses caliicada yevaluadaperiódicamente eigual con los

%a producción, la

log!stica y lasventas estánalineadas con laestrategia,proveedores y

4dministración de9u Dárde: esmanual y serevisan niveles deinventario para larecompra o parala producción.

4plica para elcontrol deinventariosmá:imos ym!nimos oclasiicación 4;,

Formula plan decompras para todoel a6o de acuerdocon lasnecesidades y vi7gila "ue sea

4plica &laneacióndeCe"uerimientosde ateriales(C&) de acuerdocon los pro7

Organización

4plica unat-cnica ormalpara estimar lademanda.

%a integración delas actividadeslog!sticas está enproceso deconsolidación.

;uenta con unsistema log!sticointegral y tiene unresponsable.

%a log!stica de laempresa estáapoyada entecnolog!a ysatisaceplenamente los

Control logístico

%os altantesde inventariosonrecuentes.

Cealiza controlsobre los nivelesde inventario y losconsidera

%aresponsabilidadsobre losniveles de

9e cuenta con unsistema integral deindica7 dores y elsoporte aproducción y a

Gerencia de logística

%a gerencia dirigedirectamente lasactividadeslog!sticas.

El personalentiende laimportancia de lalog!stica en su

@iene un l!der ocomit- de log!stica.

Está alineada ladirección log!sticacon la estrategia.

E:isten uncioneslog!sticas perodesintegradas.

El sistema delog!stica está enconormación.

9e aplicanconceptos de laadministración dela cadena de

9e posee unmodelo deadministración dela cadena deabaste7 cimiento

Competencia logística

%as directivas $anrecibido

capacitación en

El área delog!stica se estáconormando y es

claro el concepto.

9e cuenta conpersonal

proesional en

9e $a desarrolladopensamiento

estrat-gico log!stico.!ndicadores logísticos

ne:istencia deindicadores parael mane#o deinventarios.

Está en proyectodise6ar indicadoreslog!sticos.

&oseeindicadoreslog!sticos ypermiten tomar

9e tienenindicadoresestrat-gicoslog!sticos o cuadrode mando inte ral.

+istema de información


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9e traba#an en$o#as de cálculolos datos deinventarios yventas.

El sistema deinormación esconsistente con losdatos reales eninventarios,acturación ydespac$os.

El sistema deinormaciónsincroniza losdistintos procesosentre producción,almac-n y lasventas.

9u sistema deinormación tieneuna basetecnológica de=ltima generación,por e#emplo EC&.


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E3portacionesEstadio 1 Estadi

Estadi

Estadi

a preparación para los mercados e3ternos

9e dise6anlosproductosy serviciospensando en

4lgunos de losdise6os se $anrealizado paraa#ustarse a losmercados

9e asimilan enlos productosloscomentarios delos

El dise6o deproductosresponde a lasnecesidadesidentiicadas de

No se $ae:portado ose $a realizadode maneramarginal.

9e $ae:portado apa!sescercanos(;4N,ercosur

9e $a incursionadoen mercados depa!sesdesarrollados.

9e e:porta

permanentemente y se cuentacon una cadenadecomercializació

El talento 0umano orientado al e3terior

%a direcciónde laempresa noconsideralasalternativasde

%a direcciónse inormasobre losprocesos dee:portación.

9e adelantanprocesos deaprendiza#e enaspectos comoembala#e, transporteinternacional yseguros e:ternos,

tanto por la

E:iste una culturale:ible y deaprendiza#econtinuo paraadelantarsea los mercadosinternacionales

por parte de

ne:istenciade ormación$acia elpersonalpara el temadee: ortación.

9e realizanalgunos cursos deormación sobrecomercio e:teriorpero no se midensus impactos.

9e realizan procesosde ormación encomercio e:teriorsiguiendo pol!ticasde e:portación de laempresa.

%a empresacuenta conanalistas decomportamientodel consumidore:tran#ero.

9e considera"ue los riesgos

delae:portaciónsondemasiadoaltos para

%a gerencia

considera "uepodr!a tener-:ito en losmercadosinternacionales.

;onoce los

riesgos asociadosa la e:portaciónpero no se $aceseguimiento.

;uenta con une"uipo de

e:pertos(internos oe:ternos) "ueeval=anpermanentemente los riegos de la

Estrategia de la empresa para e3portar

El procesodeproducciónde la

empresa estradicional yno seconsideranecesario

ispone demá"uinas con

modernatecnolog!a.

El proceso deproducción es le:ibley se adapta a los

cambios en lospatrones de lademanda e:terna.

9e cuenta concanales deinormacióncontinuos "uepermitenincorporar

rápidamente enel proceso deproducción loscambiantespatrones de la

%asopinionesde losclientes enel pa!s sonescuc$adaspero no la de

osibles

9e cuenta conconocimientosupericial delos clientes depa!sescercanos.

9e cuenta con unsistema de capturade inormación delas necesidadesde los clientese:tran#eros, perono se le realizaseguimiento ni se

9e cuenta con unsistema decaptura deinormación delas necesidadesde los clientese:ternos "ueunciona

t r i z


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Estadio 1 Estadi

Estadi

Estadi

No seobservainter-s enasociarsecon otrasirmas.

?anrealizadoasociaciones oacuerdosconempresasnacionalescon las "ueantes

9e comparteconocimientoespecializado conotras empresas dele:terior, inclusocompetidoras

9e $anrealizadoacuerdos deasociación oGoint8enturesH conempresase:tran#eras.

Conocimiento y an5lisis de la competencia internacional

&oco seconoce delosproductos deloscompetidores

9e obtiene alg=nconocimiento delos productos delos competidores.

9e conocen losproductos de lacompetenciaen el e:terior.

%os t-cnicos $anestudiado a ondolos aspectost-cnicos de losproductos de lacompetencia.

El embala#e ypresentación"ue se utilizaes apropiado

para elproducto en el

El embala#e ysupresentación

sonapropiados

9e prestaservicio pos7venta enel e:terior.

9e observacapacidad deasimilar losavances t-cnicos

de loscompetidores en

%iferenciación del producto

%a marca esconocida en elmercadointerno.

%a marca operaen el mercadoe:terno pero noes reconocida.

9e utiliza marcalicenciada de irmainternacional.

%a marca esbien conocidaen el e:terior.

%adierenciacióndel productono se realiza

o sedesarrollapensando

El producto sedestina amercados

e:ternos pero nose dierencia.

9e busca dierenciar el producto yadaptarlo

a los clientes enel e:terior.

%adierenciacióndel producto

creaidelidad por partede clientes

Flu"os de información y

No e:isteunaorganización para ellu#o eninormaciónen comercio

E:iste unsistema derecopilacióndeinormación dee:portacionespero no se

El sistema derecopilacióndeinormacióndee:portaciones se

%a empresacuenta con unsistema deinormaciónóptimo.

%os m-todosde contabilidadse llevan acabo con el inde cumplir conla norma.

9e utilizan losm-todos decontabilidadgeneralmenteaplicados en elpa!s.

9e dispone de unsistema adecuado deinormación contablepara los lu#os depagos dee:portaciones para latoma de decisiones.

%acontabilidadunciona conlosestándaresinternacional


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Estadi

Estadi

Estadi

Estadi 4n5lisis de pro#eedores

Elconocimientodeproveedoresen pa!sesdierentes a los"uetradicionalmentecompra laempresa es

9e tiene alg=nconocimiento deproveedoresdistintos al

tradicional.

9e tieneinormacióndetallada delos productoresalternativos altradicional perodic$a inormaciónno se incorporatotalmente a latoma dedecisiones.

%os especialistasde la empresaestudian a ondolos aspectost-cnicos de los

proveedoresalternativos.

*olítica de importaciones.

%a empresa esindierente a loscambios en lapol!tica deimportacionesconsecuentescon lostratadosinternacionales.

%a empresaasimila conacilidadloscambios

enaranceles,salvaguardias ydemás, "ueaectandirectamente a

%os directivosde la empresase preocupanpor el análisis de lospermanentescambios en lapol!tica deimportaciones.

%os directivos dela empresaparticipanactivamente enlos espaciosdispuestos por elgobierno paratomar decisionesde pol!ticasdeimportacione

ogística de importación

%a empresa nocuenta conpol!ticas ni

controles sobre losresultadoslog!sticos deimportaciones.

%os resultadoslog!sticos deimportaciones notienen control y nonecesariamente

cumplen lasproyecciones ypol!ticas de laempresa.

%osresultadoslog!sticos deimportaciones se

evidenciane:pl!citamente y cumplenlasproyecciones y pol!ticas

%osresultadoslog!sticos deimportaciones seevidencian

e:pl!citamente ysobrepasande maneraeectiva yeiciente las

Flu"os de información y control

No e:iste controlsobre losprocesos deimportaciones.

9e generainormaciónperiódica de losprocesos deimportación peroeste no redundaenseguimiento ycontrol.

9e cuentacon unsistema degeneración

deinormación,indicadores ycontrol deimportaciones

9e cuentacon unsistema degeneracióndeinormación,indicadoresycontrol "ue


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Comunicación e información

2euniones

Estadi

Estadi

Estadi

Estadi

Comienzo y participación en la reunión&articipación

&articipacióna#ustada al

&articipaciónpermanente.

&articipaciónespecializada.

9e iniciacuando llega

9e inicia cuandollega el

9e inicia cuando$ay mayor!a.

9e inicia a tiempo.

emoria oral. Cesumen de lodic$o.

Cesumen y cr!ticade lo dic$o.

Cedacciónsist-mica.

9e aceptanlos t-rminosdel

9e modiica elorden de los

9e acomoda laagenda a

9e acomoda laagenda a

;ada participante$abla cuando

;ada

participante$abla seg=n

;adaparticipante

;ada

participante$abla seg=n la

9e usa cual"uierestilo para

9e obliga a usarun estilo

9e sigue unestilo

9e adecua elestilo al tema

%urante la reunión

4ctitud agresiva. 4ctitudcondescendien

4ctitudconciliatoria.

4ctitud deinitoria.

esv!opermanente de

9e desv!a seg=nel poder del

esv!o seg=ninter-s.

No se acepta ladesviación de

%as pausas se

dan a gusto delos asistentes.

%as pausas

son r!gidase

%as pausas

son decididaspor los

%as pausas se

concretan entrelos

9e tratan todoslos temas "ue

9e discutenlos temascomo van

9e realizan listasde temas paracontinuar la

9e realizan listasde temas

Estadi

Estadi

Estadi

Estadi Final de reunión

9e da libertadde e#ecución.

9e determinanlas tareas a

9e asignan lastareas prioritarias.

9e establecenconsensos sobrelo discutido.

9e deleganlasacciones.

9e establecen lasacciones

rioritarias.

9e deinen lasacciones poroder.

9e deinenlas

acciones

9e termina lareunión al concluirtodos los temas.

9e termina lareunión por elconvocante.

9e termina lareunión porconsenso.

9e termina lareunión a tiempo.

+eguimiento


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%a mayor!a delosdocumentossólo e:isten ena el.

%osdocumentose:isten enpapel y tienencopiasbacDu en

9ólo seimprimenalgunosormatos paraarc$ivo oicial yse $a reducido

9e consideranválidos lasirmas y lossellos digitalescomo parte delprotocolo de

!ndicadores pragm5ticos*5gina 9e

%a organizaciónno posee páginaBeb.

%a organizaciónposee página Bebpero -sta esapenas conocidapor algunos de susmiembros.

%a organizaciónposee página Beby da a -sta un usoes7 porádico,incluyendoprocesos de

%a página Bebde laorganizaciónestá alineadacon los procesoscruciales de

%a página Beb nocomunica laimagencor orativa.

%a página Bebpre7 senta undise6o a!n a laimagen corpo7

%a página Bebcomunica lainormación devalor de la

%a página Beb$ace parte de laoerta de valorde la

%a Beb de la

organización estádesactualizada enrelación con losservicios y oertasde la misma.

%a Beb de la

organización estáactualizada perono orece$iperv!nculos nimapa de

%os $iperv!nculosy mapa denavegaciónacilitan elcontaccto directo

9e $aestablecido laimportancia delaBeb en la pol!tica

No $ay nadie acargo de laadministración decontenidos de laBeb.

%aadministraciónde contenidosde la Beb está acargo de un

%a persona acargo de la Bebintegra en ella laimagen y pol!ticacor orativa.

%a Beb está acargo de ungerente decontenidos.

%a página Beb no

presenta ning=nnivel deinteracción.

%a página Bebpresentainteracción atrav-s del correoelectrónico.

%a página Beborece

alternativas deregistro interno(sign in) y accesoa servicios

%a página Beb$a contribuido ala ormación de

una comunidadvirtual y prestabeneicios a losstaDe$olders de

%a página Bebde laorganización nomuestraalineación conla misión y la

%a página Bebde laorganizaciónpromulga lamisión y lavisión

%a página Bebde laorganizacióncontribuyeeectivamente alcumplimiento dela misión y la

%a página Bebde laorganizaciónestáclaramentealineada con la

!ntranet

%a organizaciónno cuenta conning=n sistemade intranet.

El sistema deintranet empleadopor la organización$a suplidoampliamente lasunciones delcorreo interno.

El sistema deintranetempleado por laorganizacióncomprende unamplio sistemade base dedatos por

El sistema de

intranetempleado por laorganizaciónestá plenamenteintegrado al9&;* dedocumentos einormación para


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Innovación y conocimiento

Estadio Estadio Estadio Estadio

Gente para la inno#ación

%os conocimientos yla e:periencia de laempresa dependen

@enemos e:pertosconocedores e:ternosen algunos temas.

;ontratamospersonal e:terno

@enemos en todaslas áreas "uienpropone ideas y

?emos identiicadoe:pertos conocedoresinternos en variasáreas "ue proponen

En la gerencia $ay"uien apadrinaproyectos.

@enemos gente con$abilidad paragerenciar proyectos.

Favorecemos a"uien traigaconocimiento

%a gerenciageneral obtienedirectamenteinormación sobredise6o de los

%a gente de ventasobtiene inormaciónde dise6o delcliente.

%a gente demercadeo obtieneinormación dedise6o de los

%a gente dedise6o oingenier!a estárelacionada con

%as ideas de losoperarios se oyen yse analizan.

Entendemos ypracticamos "ue lagente de mandosmedios esla más importante

%levamos registro de"u- sabe cadapersona en laempresa.

dentiicamos y$acemos participaren decisiones a losl!deres naturales de

*roceso de inno#ación

;ompramosma"uinaria y e"uipoy nos asesoran losproveedores.

;ontratamosasesoresindependientespara obtener

Empleamosmetodolog!as dedesarrollo deproducto o desolución de

Negociamos licenciasde tecnolog!a(ran"uicias,patentes, DnoB7$oB).

dentiicamos elconcepto y el alcancede cada proyecto.

Elaboramos plande negocios paralos proyectos.

Ceconocemos losresultados parcialesde un desarrollo.

9abemosprotegerlegalmente los


@enemos un espaciopara conversacionest-cnicas sin $acer #uicios y sin

;reamos nuevosconceptos engrupo.

Elaboramosprototipos ymuestrasrápidamente en

;ompartimos elconocimiento "uegeneramos contoda la

2elaciones

Ceconocemoslos actoresinternos ye:ternos "ue inluyen

@enemos unes"uema decomunicaciones "ueayuda en la

9abemos "uetácticas seguir concada actor internoo e:terno

Fortalecemos elgrupo de proyectocon e:pertos

Ceconocemos "ueluyen ideas yconocimientos desdeuera y desde dentrode la empresa.

@enemos identiicado"ui-n o "u-organización puedesuministrarnosconocimientos.

;ada empleadotiene y cultiva unared personal deconocimiento ye:periencia.

%a empresa estávinculada a otrasorganizaciones"ue generan otransierenconocimientos y

Organización para la inno#ación

%a organizaciónde los proyectosesindependiente

Nuestra empresa seorganiza porproyectos o porproductos de manera

En las reuniones deproyecto $ay personalde más de tresdivisioneso departamentos

Ana persona puedeparticipar en más deun proyecto.

E:iste un encargadoresponsable de lagestión deconocimiento einnovación en laempresa.

%a alta gerencia es laprimeracomprometida con ypracticante de lagestión delconocimiento en la

&odemos contar ytraba#ar conactivistas delconocimiento entodas las áreas dela empresa.

Entendemos ypracticamos "ue laincorporación denuevas tecnolog!asdebe gestionarsedierente deldesarrollo de nuevos

7ecnologías de soporte

?acemosdocumentaciónm!nima de los

&oseemosbiblioteca t-cnica.

;onsultamos bancosde patentes.

&oseemoslaboratorios paraprototipos pruebas y

@enemos arc$ivode ideas oproyectos

E:traemosdatos einormación delos proyectos

4plicamos m-todosormales de gerenciade proyectos.

@enemos sistemasde inormaciónpara los proyectos.


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@enemosmecanismos paracompartir elconocimiento y lae:periencia en la

Atilizamostecnolog!as de lainormación "ueapoyan el compart ir conocimientos.

9abemos utilizarm-todos como elmapeo tecnológico.

Nos conectamos enred interna y e:ternapara compartirconocimiento conproveedores,clientes y entidades

Medición de la inno#ación

Evaluamos el tiempo,calidad y costos encada proyecto.

?acemos unaevaluación de loscostos compartidosen el desarrollo del

Ceconocemos ycomunicamos laslecciones

Nos interesan yevaluamos loseectos internos delos proyectos.

Ceconocemos en"u- punto del ciclode vida estánuestro producto.

;omparamos nuestrodesempe6o eninnovaciones con elde la competencia.

;omparamossoluciones "ue se $andado en distintospuntos de nuestraempresa al mismo

9abemos "u-conocimientotranserido a laempresa produ#o

Cultura inno#adora

&ensamos"ue lainnovaciónes

9abemos "u- papel #uega la innovaciónen el negocio.

&ensamos "ue losconocimientos y lae:periencia se debencompartir.

9abemos pore:periencia "ue lainnovación nos daventa as.

Nuestro personalt-cnico estudia las

necesidades con losclientes.

@enemos una pol!tica"ue es mezcla de

nuestro punto devista y el de los

?acemos un esuerzoconciente por

interpretar lasestrategias de los

Ceconocemos"ue las

necesidadesuturas del cliente

E:iste un ambiente deconianza paraproponer y acogerideas nuevas en todaslas áreas.

En nuestraempresa seincentiva lae:perimentación.

En la empresa todossienten y $ane:presado "ue tienenapoyo en otro.

9e busca crear ymantener unambiente propicio ala creación deconocimiento.


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Gestión umanaEstadio Estadio Estadio Estadio

Estructuración del plan de gestión 0umana

No e:isten lamisión, laspol!ticas, las me7tas ni lasestrategias degestión $umana.

E:istenciainormal de lamisión, laspol!ticas, lasmetas y lasestrategias degestión $umana.

9e tienendocumentadas lamisión, laspol!ticas, lasmetas y lasestrategias degestión $umana,pero no se

%a misión, laspol!7 ticas, lasmetas y lasestrategias degestión $umana,son conocidas yse estántraba#ando unior7

El planestrat-gico degestión $umanano está alineadoal

direccionamiento estrat-gico de

El plan estrat-gicode gestión $umanaestá alineado demanera inormal aldireccio7 namiento

estrat-gico de laempresa.

El plan estrat-gicode gestión $umanaestá alineado enalgunas áreas detraba#o al

direccionamientoestrat-gico de laem resa.

El plan estrat-gicode gestión $umanaestá alineadototalmente aldireccionamiento

estrat-gico de laempresa.

!mplementación y seguimiento del plan estrat&gico de gestión 0umana

%a e#ecución delplan de gestión$umana no estáinte7 grada a losde otras áreas dela em resa.

%a e#ecución delplan de gestión$u7 mana estáintegradainormalmente alos de otras áreas

%a e#ecución delplan de gestión$u7 mana estáintegradaparcialmente a losde otras áreas de

%a e#ecución delplan de gestión$u7 mana estáintegradaintegralmente alos de otras áreas

No se eval=a lae#ecución del plan

de gestión$umana.

%aimplementacióndel plan de

gestión $umanase eval=a de

El plan de gestión$umana se eval=aen algunas áreas

de la empresa.

El plan de gestión$umana se eval=apermanentemente

en toda laem resa.


2eclutamiento

No e:istedocumen7 taciónde las uentesinternas o e:ternasde donde seobtiene el personalnecesario.

9e estátraba#ando demanera inormal ladocumentación delas uentesinternas oe:ternas de dondese obtiene el

9e tiene ladocumen7 taciónde las uentesinternas o e:ternasde donde seobtiene el personalnecesario, perosólo se utiliza

9i e:istedocumenta7 ciónde las uentesinternas o e:ternasde donde seobtiene el personaly se utilizaermanentemente.

No e:isten pro7cedimientos pararegistrarinormaciónactualizada deem7 pleadospotenciales.

9e traba#an demanera inormallosprocedimientospara registrarinormaciónactualizada deem7 pleados

9e tienen procedi7mientos para re7gistrarinormaciónactualizada deem7 pleadospotenciales, perosólo se utilizan

9i e:istenprocedi7 mientospara re7 gistrarinormaciónactualizada deem7 pleadospotenciales y seutilizan perma7


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No se utilizanmode7 los decontrato.

%os modelos decon7 trato, setraba#an demanera inormal.

9e utilizan algunasveces modelos decontrato.

9e utilizan perma7nentementemodelos decontrato.

!nducción

No e:istenmecanis7 mospara inormar alnuevo empleadoaspectos básicoscomo' $istoria,evolución yob#etivos,organigrama,regla7 mento de

traba#o, uncionesy relacio7 nes decoordinación conotras dependen7

9e traba#an de ma7nera inormalmeca7 nismospara inormar alnuevo empleadoaspectos básicoscómo' $istoria,evolución yob#etivos,organigrama,

regla7 mento detraba#o, uncionesy relacio7 nes decoordinación conotras dependen7

9e utilizanalgunas vecesmecanismos parainormar al nue7vo empleadoaspec7 tosbásicos cómo'$istoria, evolucióny ob#etivos,organigra7 ma,

reglamento detraba#o, uncionesy relaciones decoor7 dinación conotras

9e utilizan perma7nentemente meca7nismos parainormar al nuevoempleadoaspectos básicoscómo' $istoria,evolución yob#etivos,organigrama,

regla7 mento detraba#o, uncionesy relacio7 nes decoordinación conotras dependen7

No e:istenmecanis7 mospara promover ymedir laadaptación de un(a) traba#ador (a) nuevo (a).

9e traba#an demane7 ra inormalmecanis7 mos parapromover y medirla adaptación deun (a) traba#ador (a) nuevo (a).

9e utilizan algunasvecesmecanismos parapromover y medirla adaptación deun (a) traba#ador (a) nuevo (a).

9e utilizan perma7nentementemecanis7 mos parapromover y medirla adaptación deun (a) traba#ador (a) nuevo (a).

Capacitación

No e:isten progra7mas decapacitación.

9e estátraba#ando demanera inormalen programas decapacitación.

9e tienenprogramas decapacitación, perono se e#ecutan entodas las áreas.

%os programas decapacitación sonutilizados portodos lostraba#adores de laorganización.


No e:isten criteriospara la

determinación delas necesidadesde capacitación delos uncionarios.

9e traba#an demane7 ra inormal

criterios para ladeterminación delas necesidadesde capacitación delos uncionarios.

9e tienen criterios

pero no se aplicanen todas las áreas.

%os criterios se

utilizan por todaslas áreas de laorgani7 zación.


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No e:iste me#ora7miento einnovación de los

programas decapacitación.

9e traba#a demanera inormalen el me#o7ramiento e innova7

ción de los progra7mas decapacitación.

9e realiza me#ora7miento einnovación de losprogramas de

capacitación, perono en todas lasáreas.

9e realizame#ora7 miento einnovación de losprogramas decapacitación en

todas las áreasy/o procesos dela em7 presa.

No se evidencianlos logros en losuncio7 narioscapacitados y laaplicación de losconceptosad"uiridos en sulabor diaria,

operativa ot-cnica.

9e traba#a demanera inormalen eviden7 ciar loslogros en losuncionarioscapaci7 tados y laaplicación de losconceptosad"uiridos en su

la7 bor diaria,operativa o

9e evidencian loslogros en losuncio7 narioscapacitados y laaplicación de losconceptosad"uiridos en sulabor diaria,operativa o

t-cnica, pero no entodas las áreas.

9e evidencian loslogros en losuncio7 narioscapacitados y laaplicación de losconceptosad"uiridos en sulabor diaria,

operativa o t-cnicaen todas las áreaso rocesos.

Entrenamiento

9e traba#an demane7 ra inormalcriterios "ueeval=an el desa7rrollo del empleadoen su labor diaria.

9e traba#anormal7 mentecriterios "ueeval=an eldesarrollo delempleado en sulabor diaria.

%os criterios "ueeval=an eldesarro7 llo delempleado en sulabor diaria sonuna realidad yestán me#orando.

%a aplicación delos criterios "ueeval=an eldesarrollo delempleado en sulabor diariaunciona demanera e:celente.

%os logrosobtenidos en laaplicación delproceso de entre7namiento en losuncionarios, tantoen el ámbitoadminis7 trativocomo opera7 tivo ot-cnico, no seevidencian.

%os logrosobtenidos en laaplicación delproceso de entre7namiento en losuncionarios, tantoen el ámbitoadministra7 tivocomo operativo ot-cnico sepresentan de

%os logrosobtenidos en laaplicación delproceso de entre7namiento en losuncionarios, tantoen el ámbitoadministra7 tivocomo operativoo t-cnico, se evi7dencian pero noen todas las

%os logrosobtenidos en laaplicación delproceso de entre7namiento en losuncionarios, tantoen el ámbitoadministra7 tivocomo operativoo t-cnico, se evi7dencian en todaslas áreas o



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No se evidencianin7 dicadores degestión para elseguimiento y

evaluación delentrenamiento deuncionarios (as).

9e estatraba#ando demanera inormalindicadores deges7 tión para el

segui7 miento yevaluación delentrenamiento deuncionarios (as).

9e evidencianindi7 cadores degestión para elseguimiento yevaluación del

entre7 namientode uncio7 narios(as) pero no entodas las áreas.

9e evidencian indi7cadores degestión para elseguimiento y

evaluación delentre7 namiento deuncio7 narios (as)en todas las áreaso procesos.

*romoción

9e traba#an dema7 nera inormalcrite7 rios parapromover

traba#adores(m-rito,antigIedad, etc.).

9e traba#an dema7 nera ormalcrite7 rios parapromover

traba#adores(m-rito,antigIedad, etc.).

%os criterios parapromover traba7 #adores (m-rito,antigIedad, etc.)son una realidad y

están me#orando.

%a aplicación decri7 terios parapromovertraba#adores(m-rito,

antigIedad, etc.)uncionan demanera e:celente

No se mane#andatos estad!sticos"ue permitan vi7sualizar loscriterios depromoción, loscargospromovidos y sueectividad en la

productividad dela organización.

9e traba#an demanera inormaldatos estad!sticos"ue permiten vi7sualizar loscriterios depromoción, loscargospromovidos y su

eectividad en laproductividad dela organización.

9e evidenciandatosestad!sticos "uepermiten visua7lizar loscriterios depromoción, loscargospromovidos y sueectividad en la

productividad dela organización,pero no en todas

9e evidencian ento7 das las áreas opro7 cesos, datosestad!s7 ticos "uepermiten visualizar los criterios depromoción, loscargos promovidosy su eectividad en

la productividadde laorganización.

E#aluación de desarrollo

9e traba#a demanera inormalun proce7 so devaloración ym-ritos "ue revelanecesidades de

me#oramiento enlos traba#adores.

9e traba#aactual7 menteun proceso devaloración ym-ritos "uereve7 la

necesidades deme#oramiento enlos traba#adores.

El proceso devalo7 ración ym-ritos "uerevelanecesidades deme#oramiento en

los traba#adoreses una realidad yestá me#orando.

%a aplicación deun proceso devalora7 ción ym-ritos "uerevelanecesidades deme#oramiento en

los traba#adoresunciona demanera


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No se mane#a unsis7 tema deevaluación dedesempe6o conob#etivos y

actoressigniicativos paracada cargo,proceso o área detraba#o.

9e traba#a demanera inormalun siste7ma deevaluación de

desempe6o conob#etivos yactoressigniicativosparacada cargo,

9e mane#a un sis7tema de evaluaciónde desempe6o conob#etivos yactores

signiicativos enalgu7 nos cargos,procesos o áreasde traba#o.

9e mane#a un sis7tema deevaluación dedesempe6o con

ob#etivos yactoressigniicativos paracada cargo,proceso o área detraba#o.


Compensación

E:isten criteriosde manerainormal para

determinar elsalario asignado aun puesto detraba#o, la periodi7cidad de surea#uste y laspol!ticas sala7

%os criterios paradeterminar elsalario asignado a

un puesto detraba#o, la periodi7cidad de surea#uste y laspol!ticas sala7riales e:isten perono se utilizan.

%os criterios paradeterminar elsalario asignado a

un puesto detraba#o, la periodi7cidad de surea#uste y laspol!ticas sala7riales se utilizan demanera parcial.

%a aplicación delos criterios paradeterminar el

salarioasignado a unpuesto de traba#o,la periodi7 cidadde su rea#uste y laspol!ticas sala7riales, unciona demanera e:celente.

No e:isten lascarac7 ter!sticas"ue $acen "ue lossalarios pa7 gadossean e"uitati7 vosy contribuyan a lacreación de unbuen ambientelaboral.

%ascaracter!sticas"ue $acen "uelos salariospagados seane"uitativosy contribuyan a lacreación de unbuen ambientelaboral e:istenpero no seutilizan.

%ascaracter!sticas"ue $acen "uelos salariospagados seane"uitativosy contribuyan a lacreación de unbuen ambientelaboral se utilizande maneraarcial.

%a aplicación delas caracter!sticas"ue $acen "ue lossala7 rios pagadossean e"uitativos ycontri7 buyan a lacreación de unbuen ambientelaboral uncionade manerae:celente.

%os indicadoresde gestiónimplementa7 dospor la organiza7

ción paradeterminar laescala salarialrente a suindustria no


ción paradeterminar laescala salarialrente a suindustria e:istenpero no se


ción paradeterminar laescala salarialrente a suindustria seutilizan de manera

%a aplicación delos indicadores deges7 tión paradeterminar la

escala salarialrente a suindustria uncionade manerae:celente.


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El sistema depago de nóminano estáorganizado.

El sistema depago de nóminase traba#amanualmente.

9e están$aciendoesuerzos parame7 #orar elsistema de pago

de nómina.

El sistema de pagode nóminaunciona demanera e:celentey con la =ltima

tecno7 log!a en elsector.

;ienestar social

No e:isten progra7mas de bienestarsocial.

E:istenprogramas debienestar socialde manerainormal.

%os programasde bienestarsocial, se utilizande maneraparcial.

%a aplicación delos programas debien7 estar socialunciona demanera e:celente.


No e:isteneviden7 cias de"ue losprogramasgeneran unambiente "uepropicie lacolabora7 ción yvoluntad deltraba#ador.

9e traba#an enpro7 gramas "uegeneran unambiente "uepropicia lacolabora7 ción yvoluntad deltraba#ador, perode manerainormal.

9e evidencianpro7 gramas "uegeneran unambiente "uepropicia lacolabora7 ción yvoluntad deltraba#ador, perono en todas lasáreas.

%os programas"ue generan unambiente "uepropicia la cola7boración yvoluntad deltraba#ador se evi7dencian en todaslas áreas oprocesos.

No e:istenindicado7 res degestión de losprogramas de bie7nestar "ue eval=enla estabilidad yme#ora del nivel devida deltraba#ador.

9e traba#an demane7 ra inormalindicado7 res degestión de losprogramas debien7 estar "ueeval=an laestabilidad yme#ora del nivel devida del traba#ador.

%osindicadores degestión de losprogramas debie7nestar "ue eval=anla estabilidad yme#ora del nivel devida del traba#ador se evi7 dencianpero no en todas

%osindicadores degestión de losprogramas debie7nestar "ue eval=anla estabilidad yme#ora del nivel devida del traba#adorse eviden7 cianclaramente en

No e:istenestad!s7 ticas"ue rele#en elaumento de laproductividad, ladisminución delausentismo y delos accidentes detraba#o, comoconsecuencia dela implementacióny e#ecución deprogra7 mas de

9e traba#an de

ma7 nera inormalesta7 d!sticas "uerele#an el aumentode laproductividad, ladisminución delausentismo y delos accidentes detraba7 #o, comoconsecuen7 cia dela implementacióny e#ecución de

9e evidencian

esta7 d!sticas "uerele#an el aumentode laproductividad, ladisminución delausentismo y delos accidentes detraba7 #o, comoconsecuen7 cia dela implemen7tación y e#ecuciónde programas

9e evidencian cla7

ramenteestad!sticas "uerele#an el aumentode la pro7ductividad, ladismi7 nución delausentismo y delos accidentes detraba#o, comoconsecuencia de laimplementación ye#ecución de pro7


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No e:istenmecanis7 mos decomunica7 ción

para dar a cono7cer a losempleados losprogramas debienestare:istentes.

E:isten mecanis7mos inormalesde comunicaciónpara dar aconocer a losempleados lospro7 gramas debienestare:istentes.

9e utilizan demanera parcial,mecanismos decomunicación paradar a conocer a los empleadoslos programas debien7 estar e:istentes.

%a aplicación demecanismos decomunicaciónpara dar a

conocer a losempleados lospro7 gramas debienestare:istentesunciona demanera e:celente

Mane"o laoral

El reglamentointerno de traba#oes de carácterinormal.

El reglamentointerno de traba#oe:iste pero no seutiliza.

El reglamentointerno de traba#ose utiliza demanera parcial.

%a aplicación delre7 glamentointerno de traba#ounciona demanera e:celente.


El proceso para lali"uidación delperso7 nal no estáorgani7 zado.

El procesopara lali"uidación delpersonal setraba#amanualmente.

9e están$aciendoesuerzos parame7 #orar elproceso para lali"uidación delpersonal.

El procesopara lali"uidación delpersonal uncionade manerae:celente y con la=ltima tecnolo7 g!aen el sector.

+alud ocupacional

No e:isten progra7mas deme#oramiento ymantenimiento delas condiciones devida y salud de lostraba#adores.

9e traba#an de ma7nera inormalprogra7 mas deme#oramiento ymantenimiento delas condiciones devida y salud de lostraba#adores.

9e evidencian pro7gramas de me#o7ramiento y man7tenimiento de lascondiciones devida y salud de lostraba7 #adores,pero no en todaslas áreas.

%a aplicación deprogramas de me7 #oramiento y man7tenimiento de lascondiciones devida y salud de lostraba7 #adoresunciona demanera e:celente.


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No e:isten eviden7cias de "ue losprogramas

generenprevención de tododa6o para la saludde las personas,deriva7 do de lascondicio7 nes detraba#o.

9e traba#a demanera inormalen progra7 mas de

prevención detodo da6o para lasalud de las per7sonas, derivado delas condiciones detraba#o.

9e evidencianpero no en todaslas áreas, "ue los

programasgeneranprevención de tododa6o para la saludde las personas,deriva7 do de lascondicio7 nes detraba#o.

9e evidencian cla7ramente en toda laempresa, "ue los

programasgeneranprevención de tododa6o para la saludde las personas,deriva7 do de lascondicio7 nes detraba#o.

No e:istenmedidas de

protección a laspersonas contralos riesgosderivados de laorganizaciónlaboral "uepuedan aectar lasalud individual ocolectiva en loslugares de traba#o.

9e traba#a de ma7nera inormal enlas medidas deprotec7 ción a laspersonas contralos riesgosderivados de laorga7 nizaciónlaboral "uepuedan aectar lasalud individual oco7 lectiva en loslugares de traba#o.

9e evidencian,pero no en todaslas áreas, las

medidas deprotección a laspersonas contralos riesgosderivados de laorganizaciónlaboral "uepuedan aectar lasalud individual ocolectiva en loslugares de traba#o.

%a aplicación delas medidas deprotec7 ción a las

personas contralos riesgosderivados de laorganizaciónlaboral "uepuedan aectar lasalud individualo colectiva en loslugares detraba#o uncionade manera


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Estructura organizacional


*2OCE+O+ *424 4

%a estructura de laempresa esinormal y no $ayorganigrama, nocuenta con cargosespec!icos.

@iene la empresauna estructuradeinida en unorganigrama y esutilizada como $e7rramienta decontrol.

%a estructura esclara, al igual"ue los roles, yademás e:isteun soportetecnológico "uela $ace integral.

%a estructura estáa#ustada paragaran7 tizar el-:ito de lasestrategias y estáorientada a lainno7 vación.

%a toma dedecisio7 nes esresponsabili7 daddel propietario.

%as decisiones setoman por uncerrado grupo depersonas.

E:istencabezas deárea "ue tienenatribuciones y"ueresponden a unco7 mit-gerencial.

%as decisiones seadoptan poracuerdo ysiguiendo la pla7neaciónestrat-gica.

M484C!?8

@iene la empresa

%a dirección está

cen7 tralizada y nore"uiere mayor estructura.

instrumentosormales "ue

soporten laestructura(manuales deprocesos,

%a división y es7pecialización del

traba#o $aoriginadocontratación de

7

%a

estandarizaciónde procesosmarc$a al ritmode la planea7 ción

procedimientos).


CO872O +O;2E 4

%os roles estánesta7 blecidos y secontrola sucumplimiento.

9e revisaperiódica7 mentela estructura.

El desempe6oorga7 nizacionaldepende de laestructura.

9e considera"ue para

desarrollar lasestrategias sere"uierenadaptaciones enla estructuraorganizacional.

COM*E7E8C!4+ 4CO2%E+ CO8 4 E+72


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ne:istencia delperil de loscolaboradores y el

ambiente paraestablecer una es7tructura.

E:istenciainormal del perilde loscolaboradores y

del ambientepara esta7 blecer una estruc7 tura.

9e está traba#andoen los periles delos colaboradoresy en el ambiente

para esta7 bleceruna estructuraarmónica.

%oscolaboradorestraba#an en

proyec7 tos,innovan y traba7 #an en e"uipo.

EO


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Cultura organizacional


iderazgo

No estándeinidas lasresponsabilida7des de ladirección de laempresa.

%asresponsabilida7des en ladirección de laempresa estándeinidas y docu7mentadas, perono se cumplen.

%asresponsabilida7des en ladirección de laempresa estándeinidas y docu7mentadas perose cumplen de

manera parcial.

%asresponsabilida7des en ladirección de laempresa estándeinidas,documen7 tadas,conocidas portodos los

interesados y secumplen per7ectamente.


%a gerencia notra7 ba#a en lacreación,promoción y

man7 tenimientode una culturade armon!a detraba#o.

%a gerencia estátraba#ando dema7 nera inormalcomo l!der en lacreación,promoción yman7 tenimientode una cultura dearmon!a detraba#o.

El papel y lapartici7 pación dela gerencia comol!der en lacreación,promoción ymantenimientode una cultura dearmon!a detraba#o seevidencia parcial7mente en algunas

El papel y lapartici7 pación dela gerencia comol!der en lacreación,

promoción ymantenimientode una cultura dearmon!a detraba#o seevidencia en toda

No e:istenactivida7 des parapromover eldesarrollo de

capaci7 dades deliderazgo a todonivel.

%as actividadespara promover eldesar7 rollo decapacidades de

liderazgo a todonivel se traba#ande manerainormal.

%as actividadespara promover eldesarrol7 lo decapacidades de

liderazgo seeviden7 cianparcialmente.

%as actividadespara promover eldesar7 rollo decapacidades de

liderazgo a todonivel sone:pl!citas en todala empresa.


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#

No e:iste unsistema "ueevidencie un

diagnóstico y losrespectivosme#ora7 mientosde la culturaorganizacionalcomo un todo.

E:iste un sistemain7 ormal dediagnóstico y de

realizar losrespectivosme#ora7 mientosde la culturaorganizacionalcomo un todo.

E:iste un sistemaormal dediagnóstico y derealizar los

respectivosme#ora7 mientosde la culturaorganizacionalcomo un todo,pero se uti7 lizaparcialmente.

El diagnóstico ylos respectivosme#ora7 mientos

de la culturaorganizacionalcomo un todounciona demanera e:celente.

*articipación y

No se evidencianactividades parael me#oramientodel mane#o de laauto7 ridad y laautonom!a de laspersonas en sutraba#o.

9e traba#an de

manera inormalactividades parael me#oramientodel mane#o de laauto7 ridad y laautonom!a de laspersonas en sutraba#o.

9e evidencian par7cialmenteactividades para elme#oramiento delmane#o de la au7toridad yautonom!a de laspersonas en sutraba#o.

%as actividadespara elme#oramiento delmane#o de la auto7ridad y laautonom!a de laspersonas en sutraba#o uncionande manerae:celente.


No e:isten estrate7gias paraconormare"uipos de traba#opara acilitar ellogro de losob#etivos de laorganización.

%as estrategiaspara conormare"uipos detraba#o paraacilitar el logrode los ob#etivosdela organizaciónse estántraba#ando demanera inormal.

%as estrategiaspara conormare"uipos detraba#o para a7cilitar el logro delos ob#etivos de laorga7 nización seeviden7 cianparcialmente.

%as estrategiaspara conormare"uipos de traba#opara a7 cilitar ellogro de losob#etivos de laorga7 nizaciónuncionan demanera e:celente.


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No se traba#ancom7 promisosormales

y e:pl!citos paradar respuestarápida ysatisactoria a lasiniciativas de lostraba#adores.

%os compromisospara darrespuesta rápida

y satisactoria alas iniciativas delos traba#adoresse estántraba#ando demanera inormal.

%os compromisosormales ye:pl!citos para dar

respuesta rápiday satisactoria alas iniciativas delos traba#adoresse evidencianparcial7 mente.

%os compromisosormales ye:pl!citos para dar

respuesta rápiday satisacto7 ria alas iniciativas delos traba#adoresuncionan demanera e:celente.

%esarrollo y reconocimiento

No se evidencianplanes de desar7rollo para lostraba7 #adores.

%os planes dedesar7 rollo paralos traba7 #adoresse están tra7ba#ando demanera inormal.

%os planes dedesar7 rollo paralos traba7 #adoresse evidencianparcialmente.

%a aplicación delos planes dedesarrollo para lostraba#adoresunciona demanera e:celente.

No se traba#anpro7 gramas parapre7 parar a laspersonas para "uese acer7 "uen alretiro laboral.

%os programaspara preparar alas perso7 nas "uese acercan alretiro laboral seestán traba#andode manerainormal.

%os programaspara preparar alas perso7 nas "uese acercan alretiro laboral seaplican parcial7mente.

%os programaspara preparar alas per7 sonas "uese acer7 can alretiro laboraluncionan demanera e:celente.


M a t r

a

i z t r i z


35/50

%

No se traba#a re7erenciación ycom7 paración enel tema de

desarrollo yreconocimientocon las me#oresprácticasnacionales einterna7 cionales.

9e estátraba#ando demanera inormal lareerenciación y

comparación en eltema de desarrolloy reconocimientocon las me#oresprácticasnacionales einterna7 cionales.

9e evidenciaparcial7 mente lareerenci7 ación ycomparación en el

tema de desar7rollo yreconocimien7 tocon las me#oresprácticasnacionales einternacionales.

%a reerenciacióny comparación enel tema dedesarrollo y

reconocimientocon las me#oresprácticasnacionales einterna7 cionalesunciona demanera e:celente.

No e:istenrecono7 cimientosa los individuos y

grupos "uesobrepasan elcumplimiento delos ob#etivosorganiza7cionales.

9e estántraba#ando demanera inormalmecanismos de

reconocimientospara los individuosy gru7 pos "uesobrepasan elcumplimiento delos ob#etivos orga7nizacionales.

%os recono7cimientos a losindividuos ygrupos "uesobrepasan elcumplimiento delos ob#etivosorganiza7 cionalesse eviden7 cianparcialmente.

El reconocimientoa los individuos ygru7 pos "uecontribuyen alcumplimiento delos ob#etivos orga7nizacionales esvis7 ible ycontundente entoda la empresa.

Creación de un entorno #ital para todos los traa"adores

No se traba#an

m-7 todos paraanalizar y darrespuesta con7creta a lossentimien7 tos dedesarraigo,angustia y estr-sgenerados por elmedio ambiente.

9e estántraba#ando de

manera inor7 malm-todos paraanalizar y dar re7spuesta concretaa los sentimientosde desarraigo,angustia y estr-sgenerados por elmedio ambi7 ente.

9e evidencian par7cialmente

m-todos paraanalizar y darrespuestaconcreta a lossentimientos dedesarraigo,angustia y estr-sgenerados por elmedio ambi7 ente.

%os m-todos paraanalizar y dar re7

spuesta concretaa los sentimientosde desarraigo,angustia y estr-sgenerados por elmedio ambi7 enteuncionan demanerae:celente.

No se traba#anaccio7 nes parapromover elrespeto y ladignidad del ser $umano.

9e realizan demane7 ra inormalacciones parapromover elrespeto y ladignidad del ser$umano.

9e evidencianpar7 cialmenteacciones parapromover elrespeto y ladignidad del ser$umano.

%as accionesdesar7 rolladaspara pro7 moverel respeto y ladignidad del ser $umano uncionande manerae:celente.


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Asociatividad


Gestión de alianzas en el sector y la cadena

%a empresa no

reco7 noce elsector, ni lacadena

roductiva.

Ceconoce el sectory la cadenaproductiva y se

plantean posiblesproyectos decooperación con

;onoce el sector yla cadenaproductiva y su

inluencia dentrode los mismos ledan la posibilidad

@iene lacooperación como

una estrate7 gia degestión dealianzas de la

Capacidad para la asociati#idad

%a empresa noes autosostenibleo su naturalezaes la so7brevivencia en eld!a a d!a.

4lcanza el puntode e"uilibrio, perolos recursos deinversión soninsuicientes paraestablecer

%a empresa esauto7 sostenible ycuenta conrecursos parainversión enalianzas en el corto

%a empresa cuentacon los recursos deinversión yreconoce laasociatividad comouna estrategia para

Estadio Estadio Estadio Estadio M a t r

a

i z t r i z


37/50

%

4cuerdos formales de la empresa

%a empresa operapredominantemente en lainormalidad.

%a empresatraba#a desde laormalidadestructural yparais7 cal.

%a empresa cuentacon una estructuraormal, con visióncla7 ra $acia eldesarrollo

%a empresarealiza acuerdosorma7 les conaliados "ueconorman su base

Capacidad para el crecimiento asociati#o

%a empresatraba#aindividualmente.

%a empresa tienepo7 tencialasociativo por sucapacidad paradiversiicar yespecia7 lizarse.

%a empresa es l!der en el sector y conalian7 zasestablecidas conotras empresas (deproveedores,clientes,

%a empresa tieneca7 pacidad decooperar con elcrecimiento deotras empresas.

Competencia y cooperación

4 la empresa legusta la

competencia y nocree en lacoopera7 ción.

antiene suorienta7 ción a la

competencia peroeval=a la coope7ración como unal!nea de acción

%a empresa está

dispuesta acooperar conotras empresas.

%a empresaadelanta

proyectos decoope7 racióninterempresa7 rial.

Conocimiento e información

No se comparte lainormación ni elconocimiento de laempresa.

9e escuc$a a losdemás y sólo secom7 parteinormación "uepuede ser deconoci7 miento

%a inormación decada empresa sede#a disponiblepara las demás.

9e ponen enmarc$a proyectosy estrate7 gias"ue aglutinanel conocimiento yla inormación delgrupo de

Con"anza #ue genera la empresa

Construcción de relaciones

%a empresa esuna isla y nocon!a en nadie.

%a empresa tieneuna cultura basadaenla desconianza yel secreto, perocon!a en lasinstituciones.

%a empresacon!a en losgremios y envarios empresariosde la cadena.

%a empresa nvitaempresarios de lacadena e incluso asu competencia acono7 cer susinstalaciones y susprocesos, nuevosdise6os deproducto yproyectos de mer7cado, con el in de

Fundamentos de confianza

%a empresa tienedii7 cultades paracumplir suscompromisos conlos grupos deinter-s internos ye:ternos.

%a empresa solocum7 plecompromisos conlos grupos deinter-s internos(empleadosaccionistas,rovee7 dores .

%a empresa cumplesus compromisoscon los grupos deinter-s internos yse preocu7 pa porlos e:ternos(comunidad,compe7 tencia,

obierno local

%a empresaregular7 mentecumple suscompromisos conlos gruposinternos ye:ternos creandouna conianzaavorable ara


actores de compromiso M a t r

a

i z t r i z


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Cumplimiento de normas

%a empresa cumplecon diicultad lase:igencias de ley ylas normativas enrela7 ción con los

contratos y

%a empresarespeta loscuadros internosy e:ternos, perono con!a en los

unda7

%a empresacumple lasnormas de leyy los acuerdos"ue se i#an con

otros empresarios

%a empresacumple las normasde ley con sentidode responsa7

bilidad social y4cuerdos y compromisos

%a empresa noparticipa en ning=ngremio, nimantiene ning=nacuerdo con otrasempresas.

%a empresa secom7 promete ycumple enactividades delgremio, alianza oasociación.

%a empresa seagre7 mia y cumplecon suscompromisos, esta7bleciendo alianzasco7 merciales amediano y largo

%a empresa integrasus compromisosde comercializacióny marcas ensistemas decooperación consus proveedores ycom7 petencia,

Capacidad para compartir conocimiento

Es una empresaisla "ue no tiene

compro7 misostecnológicosy considera "uesu DnoB $oB essui7 ciente y lo

%a empresa secom7 promete en

e:peri7 mentos "uetienen alg=n gradode -:ito sin asumirriesgos, pese a serconsciente de sus

%a empresa se

com7 promete enproyectosgubernamentales ycon otras empresasde la cadena para

7

%a empresa secom7 promete con

proyec7 tosapoyados por en7tidades delgobierno y conotras empresas de

$er"l gerencial para la asociatividad

4ctitud 0acia el camio

erencia conmen7 talidadcerrada al

erencia consentido conservador del nego7 cio, perocon deseo de

erente conmentali7 dadabierta al cambio.

El gerentepromueve el cambioen su empresa ylidera iniciativas no7

Formación acad&mica

El gerente nocuenta conestudios básicos

El gerente tieneestu7 dios básicosormales y es

El gerente tieneor7 mación

El gerente tieneorma7 ciónproesional y está

7raa"o en e@uipo y solución de prolemas

El gerente por logeneral traba#asolo y tieneproblemas paratraba#ar con losdemás.

El gerente e:ponelos problemas engrupo, pero cadauno los resuelveindividual7 mente.

El gerente buscaso7 lucionescon#untas aproblemascomunes,intentandoestablecer

El gerentecontribuye agenerar la sinergiay brinda laprobabilidad deormular nuevos

Comunicación

El gerente tienedii7 cultades paracomu7 nicarse.

El gerenteconsulta con otrosempresa7 riosasuntos t-cnicos ode mercado.

El gerenteestable7 ceconversatoriospermanentescon

El gerente tienecapa7 cidad paratransormar losconversatorios enacuerdos, proyectosy compromisos

4ctitud 0acia la asociati#idad


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%

9e desconocenlas posibilidadesde laasociatividad.

9e comprenden yse aceptan lasestrate7 giasasociativas.

9e analizan eimple7 mentanlas estrate7 giasasociativas.

9e tieneconocimientoespecializado deac7 tores de -:ito yracaso y enconsecuencia seestudian nuevas


Conocimiento y aprendiza"e

%a #unta directivaconoce aproundidad ycomo ning=n otrola empresa.

9e descubrióen elautodiagnósticoaspectos yvac!os"ue no $ab!an

9e escuc$an yatien7 densugerencias deotros para me#orar sus procesos ypro7 ductos.

9e utiliza el conoci7miento ad"uiridopara beneicio delgrupo de empresasdel sector o deotros grupos aso7ciativos en

actores tam!i%n importantes de %xito en la asociatividad

!nno#ación

No $ay procesosde innovación.

E:istendesarrollosinnovadoresprelimi7 nares en

%a empresa cuentacon procesos deinnovaciónimplemen7 tadosen productos y

E:iste un plan deinvestigación y de7sarrollopermanenteorientado a la

Comportamiento en el mercado

Empresa sat-litecon producciónpara una empresaen orma e:clusiva.

Empresaautónoma conmercado propio.

Empresaautónoma conmercado propioen crecimiento.

Empresa concapaci7 dade:portadora.

Grados de desarrollo de

Empresa contecnolo7 g!aartesanal.

Empresa con

proce7 sos y alg=ngrado deautomatización"ue a6ade un

Empresa conautoma7 tización einormática deprocesos avanza7dos.

Empresacertiicadainternacionalmente por su niveltecnoló7 gico.

*lataforma de información

%a inormación"ue e:iste está enla memoria delgerente, esragmentada y $aygrandes vac!os enprocesos y

?ay inormaciónsui7 ciente pero enla me7 moria de losunciona7 rios' noes sistemática nioportuna.

%a empresacuenta coninormación sis7temática,pertinente,oportuna yconiable "ue

%a empresa $asido certiicadainterna7cionalmente porsu plataorma deinor7 mación.

!nfluencia empresarial

En el sector laempre7 sa no esreconocida por susestándares decalidad y $ayproble7 mas porincumpli7 miento.

%a empresa esreco7 nocida en elsector por lacalidad en susproductos perotam7 bi-n pordeiciencias en el

%a empresa cuentacon credibilidad yprestigio en elsector por sutransparen7 cia,cumplimiento y$onestidad, einluye en un amplio

%a credibilidad y elprestigio de laempre7 sa lepermiten liderar elproceso asociativo.

2econocimiento de sus #alores agregados


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%a empresa no re7conoce suspropios valoresagregadosadecuadamente.

%a empresa tieneun conocimientopre7 liminar de suvalor agregado,pero no conoce losde su competenciani los de sus

%a empresaconoce su valor agregado y los desu competen7 ciay sus aliados.

%a empresaagencia lacooperación basa7da en el e"uilibriode uerzas ynecesidades entrelos actores de


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42/50

'

9e cuenta conaili7 ación aE&9 y 4C&.

%os servicios de 4C& y E&9 no seaprovec$anadecuadamente.

%os servicios de 4C& y E&9 seaprovec$anadecuadamente.

9e cuenta con serviciosde salud y seguridadindustrial adicional ycomplementaria a los

Estadio 1 Estadio Estadio Estadi %otación

%a dotación noes la re"ueridapor ley.

9e cumple conalgunasrecomendaciones

9e entrega ladotación deacuerdo con los

9e entrega la dotación deacuerdo con la ley, lasreco7 mendaciones, y losempleados lo utilizan de

+eguridad

No e:istenplanes deseguridad.

E:iste un programade seguridadindustrial.

9e $animplementado lasrecomendaciones deacuerdo con el estu7

9e cuenta consistemas dese6alización, y se $animplementado lasdierentes

Capacitación

No se dacapacita7 ciónsobre el tema.

%a capacitación se$ace muyesporádica.

%a capacitaciónobedece a unplan

El seguimiento a losplanes de capacidadindustrial arro#aresultados concretos y

An)lisis del ciclo de vida del productoEn#ases

No se $ace

análisis alguno.

9e conoce la

composi7 ción delos mismos.

9e $ace un análisispara determinar el

empa"ue másadecuado (biode7

9e $ace un análisissobre la etapa de post7

consumo en los envases.

*roceso

9e $anestableci7 dolas dierentes

9e conoce elimpacto ambiental.

9e establecieronplanes para disminuir el impac7 to

9e estudia la posibilidadde cambiar materiasprimas y/o insumos con elin de disminu7 ir el

(istema de gestión am!ientalO"eti#os

No e:istenob#eti7 vosambientales.

E:isten ob#etivosambientales, masno escritos.

E:isten ob#etivosam7 bientalesescritos, mas no se

&oseen ob#etivosambienta7 les escritos,los conoce todo elpersonal y se encuentra

Metas

No e:istenmetas.

E:isten metas, masno escritas.

E:isten metasescritas.

E:isten metas escritas,las conoce todo elpersonal y las aplica.

*olítica

No e:istepol!ticaambiental.

%a pol!tica ambientalno $a sidoredactada.

E:iste una pol!ticaambiental escrita,sin embargo no seconoce o se divulga.

E:iste una pol!ticaambien7 tal escrita, y laconoce todo el personal.

4dministración

No $ay ningunapersona

E:iste una personaen7 cargada, sinembargo no tiene

E:iste una personacon unciones

E:iste una personaencar7 gada deimplementar el plan de

&egistros ydocumentos

Manejoam!iental*lan de mane"o

No se tiene encuenta conning=ndocumento "uebus7 "ueidentiicar y

9e tiene soluciónpara algunosproblemasambientales.

9e tieneelaborado el plande mane#oambiental.

9e implementaron loscorrectivosambientales, deacuerdo con el plan demane#o ambiental.

2egistros

No se tieneninguna clase de

9e $an tomadoalgunos datos, masno de orma

E:isten registrossiste7 matizados

%os registrossistematizados de más deun a6o son emplea7 dos


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'

Gestión deproducción


*laneación de la producción de ienes y prestación de ser#icios

No $ay, esocasional o secentra en el d!a a

9e orienta a laprogra7 maciónsemanal y setraba#a por órdenes

9e cuenta con unplan y presupuestode pro7 ducción,apoyado en un

Es a largo plazo yestá alineado con laestrate7 gia de la

9e realiza deacuerdo con lo"ue se va pre7

9e $a organizadode acuerdo concriterios de la

Cesponde acriterios t-cnicos yde dise6os

Es óptima y estápro7 yectada parauturas

*rocesos de producción de ienes y prestación del ser#icio

%os tiempos ypasos no sonconocidos o son

9e traba#a contiempos estimados ypasos conocidos.

%os tiempos yproce7 sos estándocumen7 tados.

E:iste un manual deproceso "ueestandari7 za

2elación entre #entas y plan de operaciones

9e discute o planteaun plan de ventas.

Es conocida lae:acti7 tud de lospronósticos delárea comercial.

El sistema deinorma7 ción $aceseguimientoautomático alpronósti7 co y alplan de pro7

%as ventas y lasope7 raciones estánalinea7 das con laestrategiacorporativa,mediante unsistema de inorma7


*lan de operaciones y capacidad


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El plan deoperaciones tieneen cuenta la ca7pacidad paraabricar bienes orestar el servicio.

%a capacidad semo7 diica deacuerdo con lasnecesidades delcliente.

%a capacidad estápla7 neada y larespuesta al clientees e:celente.

%a ampliación de lacapacidad estápro7 yectada deacuerdo almercado uturo.

Gestión de calidad

%a calidad delproduc7 to o servicioes variable odepende delemplea7 do.

Está escrito elestándar de calidaddel pro7 ducto oservicio y elpersonal lo practica.

9e cuenta con unsiste7 ma deaseguramiento de lacalidad del pro7ducto o servicio.

9e tiene unsistema de gestiónde calidad y secumple la normainternacional.

*lan de operaciones- fallas y

%as allas, errores olos cuellos debotella sonrecuentes.

%as allas o erroresen producción debienes o en laprestación delservicio son

E:iste un programade me#oramientocontinuo enuncionamiento.

Es una organizaciónbasada en elconoci7 miento, lainnovación y elaprendiza#e.

*rogramación de producción

9e tienenestad!sticas de lasórdenes de pro7

%as órdenes de pro7ducción estánsistema7 tizadas.

El sistema deinorma7 ciónpermite imprimir el

E:iste un plan dere7 "uerimientos decapa7 cidades

Control de operaciones

eneran órdenesde producción o deservi7 cio escritas.

;alculan y eval=anlos costos deoperación.

El control es perma7nente y cuantiicadoen detalle.

El control deoperacio7 nes estáapoyado por unaaplicación compu7

Control de procesos

9e lleva registro de$oras e:tras osobre7 costos.

9e identiican y re7suelven los cuellosde botella.

Asan gráicos oregis7 tros decontrol.

El sistema deindica7 dores deresultadosunciona de

2elación entre #entas y plan de operaciones

9e discute o planteaun plan de ventas.

E:istenmecanismos paramedir los pronós7ticos del áreacomer7 cial.

%os mecanismospara medir lospronósticos y lasoperaciones uncio7nan parcialmente.

%as ventas y lasopera7 ciones estánalineadas con laestrategia cor7porativa y los meca7nismos para medirsu relación,

El sistema de operaciones

ne:istencia de unsistema ormal deope7 raciones.

9e analizaninormesperiódicos sobre

el cumplimiento

Es moderno, cuentacon las =ltimastecno7 log!as y su

personal es

%a estrategia deoperaciones sea#usta

completamente a los7Conocimiento de la capacidad

Estánidentiicadas laslimitaciones paraaumentar la pro7ducción o la

;onsidera "ue esne7 cesarioautomatizar losprocesos paraaumen7 tar la

9e cuenta consistema deinormación para lagestión de la capa7cidad o producción.

4plica el C&, ;CE;C o EC& apoyadoen un sistema deinorma7 ción.

%esempeAo y resultado


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%as variaciones delprograma de pro7ducción o delservicio sonmedidas de mane7

9e e#erce controlsobre los tiemposmuertos delpersonal o las má7"uinas.

9e tienenindicadores dedesempe6o de laprestación delservicio o de la

@iene un sistemaintegral deindicadores ocuadro de mandointegral "ue

M a t r

a

i )

t r i )


46/50

Gestión "nanciera


!n#ersión

%a inversión decapital de traba#o seeect=a de acuerdocon los pedidos delos clientes.

%a inversión de capita lde traba#o se adecuaa6o tras a6o deacuerdo con losre"uerimientos pro7

%a inversión en capitalde traba#o sedetermina de acuerdocon las necesi7 dadesde los clientes ent-rminos de

%a inversión paracapital de traba#oconsulta el valorm!nimo posibleestimado en la

%a inversión encartera y cuentas porcobrar sonsimplemente elresultado aleatorio delas ventas a cr-dito.

El nivel de inversiónen cuentas porcobrar se estimaanualmente enunción de lacapacidad de

%a inversión encuentas por cobrarcubre las ne7cesidades de losclientes sin aectar larentabilidad de la

%a inversión encuentas por cobrarconsulta a unbenc$marD la capaci7dad deinanciamiento


C

o n o

t e x t

n

o

t

e x

t o


47/50

$

%os e:cedentes deeec7 tivo periódicosse anali7 zansimplemente co

diagnostico organizacional - modelo mmgo-1 carolina valencia

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