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Diagnóstico Municipio de Santa Bárbara, Santa Bárbara COFINSA

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Diagnóstico Institucional y Financiero Municipalidad de Santa Bárbara, Departamento de Santa Bárbara Presentación 3 Metodología 4 1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno 5

1.1 Análisis del Municipio 5 1.1.1 Características del Municipio 5 1.1.2 Aspectos Físicos y Geográficos 5 1.1.3 Aspectos Institucionales 7 1.1.4 Aspectos Demográficos 8 1.1.5 Aspectos Económicos 9 1.1.6 Aspectos Sociales 10 1.1.7 Aspectos de Infraestructura 13

1.2 Análisis de los Aspectos Administrativos 13 1.2.1 Estructura Organizativa 14

Organigrama de la Municipalidad 16 1.2.2 Funcionamiento de los Procesos Administrativos y Financieros 18 1.2.3 Instrumentos de administración 20 1.2.4 Sistema de Control Interno 20 1.2.5 Análisis Técnico del Sistema de Generación de Ingreso y Cobranza 20 1.2.6 Modernización de los Sistemas Administrativos y Financieros 21 1.2.7 Identificación de Necesidades de Formación de los Recursos

Humanos 21

1.3 Mejora de la Administración y Finanzas Municipales 22 1.3.1 Análisis de la Estructura de los Ingresos Municipales 22 1.3.2 Análisis de la Estructura de los Gastos e Inversiones 26 1.3.3 Análisis de Endeudamiento y del Servicio de la Deuda 28 1.3.4 Análisis de la Cuenta Financiera 28 1.3.5 Identificación de necesidades de formación de los Recursos Humanos 35

1.4 Planificación del Desarrollo 35 1.4.1 Participación comunitaria en la priorización de las inversiones 35 1.4.2 Plan Estratégico de Desarrollo Municipal 37 1.4.3 Plan de Inversiones Municipales 38 1.4.4 Plan de Desarrollo Urbano 38 1.4.5 Plan de Ordenamiento Territorial 38 1.4.6 Presupuesto y Plan Operativo Anual 39 1.4.7 Evaluación de las Competencias asumidas por la Municipalidad 39 1.4.8 Evaluación de la Capacidad Técnica Municipal 40 1.4.9 Identificación de Necesidades de Formación de Recursos Humanos 40

1.5 Gobernabilidad Local y Transparencia 41 1.5.1 Relaciones de comunicación interna 41 1.5.2 Cooperación y vinculación interinstitucional 41 1.5.3 Política de Información de la Municipalidad y Mecanismos de

Participación Ciudadana 42 1.5.4 Mecanismos de Rendición de Cuentas 42 1.5.5 Funcionamiento de los Comités de Transparencia Municipal 43


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1.5.6 Otros Aspectos sobre Gobernabilidad y Transparencia 43 1.5.7 Identificación de Necesidades de Asistencia Técnica y Capacitación 43

2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 43

2.1 Principales Actividades Económicas y su Importancia para el Municipio 44 2.2 Funciones Promoción de la Producción de la Municipalidad en el empleo y la

Producción y Vocaciones Productivas 44 2.3 Actividades Concretas en Turismo 45 2.4 Relevancia de la Forestería Comunitaria 45 2.5 Otros Aspectos Relativos al Desarrollo de la Producción 46 2.6 Necesidades de Formación de Recursos Humanos 46

3. Desarrollo Social Incluyente 46

3.1 Organización y Cobertura de los Servicios Públicos Municipales 46 3.2 Programas de Desarrollo Social, Cultural y Comunitario 50 3.3 Equidad de Género 50 3.4 Identificación de Necesidades de Asistencia Técnica y Capacitación 50

4. Desarrollo Ambiental Sustentable 51

4.1 Diagnóstico Ambiental del Municipio 51 4.2 Capacidad Municipal para la Gestión Ambiental 51 4.3 Problemática ambiental Municipal 52 4.4 Marco Legal e Instrumentos Normativos Aplicados en Relación a Actividades

Ambientales 53 4.5 Planes de Manejo Participativos 55 4.6 Coordinación e Instituciones con Intervención Ambiental en el Municipio 56 4.7 Necesidades de Asistencia Técnica y Capacitación de los Recursos Humanos

para Mejorar la Gestión Ambiental y de Riesgos 57 ANEXO: Análisis Comparativo de la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal (Autodiagnóstico y las 8 Boletas Utilizadas por COFINSA como instrumentos de investigación)


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I. Presentación En apoyo a la implementación del Programa de Descentralización y Desarrollo Local (PRODEL), la República de Honduras y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) suscribieron un convenio de cooperación para la ejecución de la Estrategia de Reducción de la Pobreza a fin de contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de la población más vulnerable de Honduras, proporcionándole mayor acceso a los servicios básicos. En este sentido, la Secretaría de Gobernación y Justicia desarrolla acciones para el fortalecimiento de las capacidades de los municipios en la gestión de proyectos con el fin de mejorar la capacidad financiera e institucional de los Gobiernos Locales, mediante acciones de fortalecimiento para promover:

1. El desarrollo Institucional para un buen gobierno 2. El fortalecimiento del potencial para el desarrollo económico sostenible 3. El desarrollo social incluyente 4. El desarrollo ambiental sustentable

Dichas acciones se enmarcan en los Planes de Capacitación y Asistencia Técnica (PATMUNIs); estos instrumentos permitirán una intervención integral, concentrada en temas específicos, según las necesidades reales que sean determinadas en base a los diagnósticos institucionales y financieros de cada municipio. Una primera etapa de este ejercicio comprende la elaboración del diagnóstico institucional y financiero de la municipalidad, que permitirá el diseño de la línea base e indicadores para el monitoreo del desempeño municipal. Para el desarrollo de este proceso, fue necesario el apoyo de las autoridades Municipales. Apoyando la Estrategia para la Reducción de la Pobreza (ERP), e implementando el contexto de este diagnóstico institucional y financiero, los objetivos del PATMUNI’s están focalizados a:

1. Fortalecer la capacidad institucional de los Gobiernos Locales a efectos de mejorar su capacidad financiera y su eficiencia en la prestación de los servicios públicos.

2. Fortalecer la capacidad de planificación de desarrollo y planificación de inversiones en los municipios.

3. Identificar las opciones del municipio para mejorar la gestión del ambiente y riesgos. 4. Apoyar las metas de la ERP y del Programa de Descentralización y Desarrollo Local

(PRODDEL) A continuación se presentan los resultados del diagnóstico en el Municipio de Santa Bárbara, Departamento de Santa Bárbara.


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II. Metodología El proceso metodológico se desarrolló en las siguientes fases:

Información y capacitación a los especialistas en las diferentes áreas. Análisis de la metodología y formatos a aplicar. Aplicación de los instrumentos de investigación (8 boletas) Análisis comparativo de la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal

(Autodiagnóstico) y las 8 boletas utilizadas por COFINSA. Organización.

Revisión de documentos del municipio. Reforzamiento al personal sobre el trabajo a realizar (metodología, productos etc.) Entrega de formatos. Establecimiento de cronogramas de trabajo de investigadores de campo Desplazamiento del personal a la zona de trabajo.

Promoción.

Visitas a la Alcaldía Municipal para explicar a la Corporación Municipal el trabajo a realizar, objetivos y productos.

Establecimiento de líneas de coordinación del trabajo a realizar. Ejecución.

Revisión de Planes Estratégicos de Desarrollo Municipal. Levantamiento del inventario social: Registro de Actores e Instituciones gubernamentales y no Gubernamentales y

Organismos de Cooperación existentes en el municipio. Registro de organizaciones Comunitarias en el Municipio. Listado de Aldeas, Barrios y Caseríos. Identificación del Capital Social y levantamiento de indicadores municipales.

Para la elaboración del diagnóstico institucional y financiero, se diseñaron instrumentos de recolección de información, procediendo a la revisión de fuentes secundarias y seguidamente al levantamiento de información primaria mediante las siguientes técnicas:

1. Entrevistas con informantes claves. 2. Grupos focales 3. Entrevistas a grupos comunitarios 4. Observación directa 5. Consultas por Internet.

Una vez recolectada la información se procedió a la tabulación y análisis, construyendo una base de datos para las 15 municipalidades de los paquetes 3 y 5, que permitirá unificar indicadores de desempeño municipal, definir la línea de base y definir los indicadores de monitoreo y seguimiento.


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1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

1.1 Análisis del Municipio

1.1.1 Características del Municipio Municipio: Santa Bárbara Departamento: Santa Bárbara Código: 1601 Categoria: B La ciudad de Santa Bárbara es la cabecera del Departamento de Santa Bárbara, fue fundada por pobladores de origen maya y comenzó a formarse en el año 1700 con familias españolas provenientes de las ciudades de Gracias y Tencoa, la cual fue siendo abandonada como consecuencia de las inundaciones del Río Ulúa. La fecha de su creación fue en el año 1761. El origen de su nombre está asociado a la Virgen de Santa Bárbara traída por los españoles, la que siempre ha sido venerada. Celebra su feria patronal del 1 al 8 de diciembre de cada año, día de la Virgen de Concepción. Oficialmente el titulo de ciudad lo recibió el 22 de septiembre de 1848 de parte de la Asamblea General reunida en Santa Rosa de Copán. El verdadero progreso de esta ciudad se inició durante el período presidencial del General Luis Bográn de 1883 a 1891, bajo cuya administración la presidencia de la República funcionó en el cabildo municipal de la ciudad de Santa Bárbara, nombrado la Casa Nacional.

1.1.2 Aspectos Físicos y Geográficos El municipio de Santa Bárbara se localiza en la parte Sureste del Departamento del mismo nombre y tiene una extensión territorial de 301 kilómetros cuadrados. Los límites geográficos del municipio, son los siguientes: Al norte: Los municipios de San José de Colinas, Gualala e Ilama. Al sur: Los municipios de Ceguaca y Concepción del Sur. Al este: Los municipios de Las Vegas y Santa Cruz de Yojoa (en el departamento de Cortés). Al oeste: Los municipios de Nuevo Celilac, San Nicolás, San Vicente Centenario y Arada1.

1 Fuente: SINIMUN 2


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Tiene una topografía irregular en la que sobresale La Montaña Santa Bárbara con una altura de 2.744 metros sobre el nivel del mar, ubicada frente a la ciudad en el costado este del municipio, siendo la segunda más alta del país. No obstante, las partes oeste y central del municipio, que incluye la ciudad, son de terreno mas regular con altitudes entre 200 y 800 metros sobre el nivel del mar. Conforme a datos obtenidos del SINIMUN 2, el municipio de santa Bárbara cuenta, además del casco urbano, con 20 aldeas y 122 caseríos.

Aldeas Santa Bárbara Las Crucitas Agua Blanquita Las Quebradas Cerro Grande Los Anises El Diez y Ocho o Miraflores Los Bancos El Moguete Los Laureles Gualjoco Macholoa La Ceibita Río Seco

La Cuesta San Gaspar de Tablones

La Estancia San Luis de Planes La Unión del Dorado Santa Rita de Oriente

Caserios Santa Bárbara Quebrada El Zapote La Montaña El Ocotillo Cancique Valle de Tencoa Las Agujas La Cuchilla El Rodeo La Casona Barrio El Pino Quebrada Grande Gualcimaca Tacualpa Tencoa Las Crucitas Río Helado La Laguna Gualjoco El Aguaje Sabillon Galeano La Palma El Brasilito El Ocotillal o Las Palmas Santa Lucia Las Jaguas El Estiquirín El Zapote Los Laureles Los Zapotes El Remolino Horconcitos El Carreto La Sirena Finca Abajo La Cuchilla o Bella Vista Macholoa Barrio Cerro Magdalena Inguaya Las Lagunas El Barrito Agua Blanquita La Entrada de Inguaya Las Vueltas El Cerro Hacienda El Remolino Río Hondo Ojo de Agua El Salitre El Junquillo Buenos Aires Peña Blanca Los Llanitos Las Quebradas Col. Suyapa Santa Rosalía Pinalejo Los Llanitos La Ceibita El Resumidero Río Seco Quejica El Llano de La Ceibita Las Quebradas Cerro El Palomo Cerro Grande El Puente Colgante Cielito Las Colmenas El Diez y Ocho o Miraflores La Cuesta El Ocotillo La Quebrada El Cerro El Cebollal Miraflores San Gaspar de TablonesEl Cuatro El Mangal Cielito Arriba Comederos El Higueral El Salto Los Anises El Pataste El Higuito La Pita Asentamiento Río Chiquito El Portillo de San GasparEl Vajillal Los Cerritos Cerro El Toro La Pita de San Gaspar La Cuchilla o La Mordaza La Estancia El Regadío San Luis de Planes Los Plancitos El Escondido La Montañita El Agua Dulce


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Peña Blanca Las Minitas Las Palmillas El Coquillal El Moguete Terreritos Piedra Ancha El Sauce o Los Chávez Barracón La Unión del Dorado Portillo El Jarro Las Quebradas El Zapote Capulcal Los Bancos Santa Rita de Oriente Los Planes Zapote Injerto El Aguacatal El Guayabillo Monte Picado o la Zona El Reparto o Río Chiquito Los barrios arriba y abajo son los mas antiguos, debiendo agregarse que el franco inicio de su evolución física arranca en el año 1867 cuando se fundó la Aldea de Galeras con 12 electores, continuando en 1984 al fundarse el barrio La Loma, en 1891 el barrio El Llano del Conejo y en 1928 los barrios El Farolito y El Calvario.

1.1.3 Aspectos Institucionales Las principales organizaciones privadas, gubernamentales, profesionales, no gubernamentales y ONG´s que tienen presencia institucional en el municipio, son muy variadas en cuanto a sus propósitos, aunque algunas de ellas tienden a lograr los mismos objetivos.

Privadas Públicas Profesionales Proyección Social

ONG´s

Banco de Occidente

Proyecto HOPE EDUCATODOS COLPROSUMAH Club Rotario PLAN Internacional

Banhcafe ASHONPLAFA Bomberos PRICHMA Feria de Agricultores y Artesanos

Fondo Cristiano

BANADESA DEI INA COPEM Cruz Roja Hondureña

Centro San Pablo de la Cruz

BGA ENEE Salud Publica Colegio de Peritos Mercantiles

PROSAR Centro Cultural Hibueras

Banco Atlántida

Hondutel Casa de la Cultura

Colegio de abogados ACPH (Acción Cultural Popular Hondureña)

Cámara de Comercio

COHDEFOR RNP FUNAP (Fundación Abriendo Puertas)

Ministerio Publico

Juzgado de lo Criminal

Paz y Tercer Mundo

Dirección Departamental de Educación

Juez de la Niñez y Adolescencia.

ASECOVE

Dirección Distrital de Educación.

Defensa Publica ACPH

Policía Nacional Preventiva

Comisionado Nacional de los Derechos Humanos

Marie Stopes Honduras

SAG IHCAFE

Fuente: Plan Estratégico Participativo, Municipio de Santa Bárbara.


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Es importante agregar que para obtener el máximo provecho de estas organizaciones, será necesario establecer efectivos mecanismos de coordinación interinstitucional de modo que pueda lograrse una racionalización en el uso de los recursos humanos y financieros, considerando el hecho de que, actualmente, varias de ellas atienden los mismos sectores en forma independiente y unilateral.

1.1.4 Aspectos Demográficos El movimiento poblacional de Santa Bárbara durante el período 1988-2001, muestra un crecimiento total de 31.6%, como resultado de aumentos del 38.9% en el área urbana y del 25.6% en el área rural. Para el presente año del 2005, las cifras reflejan una población estimada total de 34.311 habitantes, de la cual 16.287 habitantes corresponden al área urbana y 18.024 al área rural, tal como se aprecia en el cuadro siguiente: Santa Bárbara: Evolución Demográfica Concepto año 1988 año 2001 Estimación 2005 proyección 2015 Población total 22,240 29,272 34,311 44,381 Urbana 10,003 13,896 16,287 Rural 12,237 15,376 18,024 Hombres 11,264 14,834 22,370 Mujeres 10,976 14,438 22,011 Fuente: SINIMUN 2. Al compararla con el crecimiento de la población total del país, la tasa de aumento promedio anual de aproximadamente el 2.9% muestra niveles moderados, la que, de continuar bajo este mismo patrón, permite cuantificar una población proyectada al año 2015 de 44.381 habitantes, conforme a proyecciones del INE. Los otros indicadores demográficos comúnmente utilizados, dan como resultado una densidad poblacional de 125.32 habitantes por kilómetro cuadrado, la que comparada con los demás municipios del Paquete 3, se encuentra en un lugar intermedio entre la que corresponde a La Libertad, Departamento de Comayagua, con el nivel menor que asciende a 57.96 habitantes por kilómetro cuadrado y la de El Progreso, Departamento de Yoro, que casi llega a los 293 habitantes por kilómetro cuadrado. Con respecto a los niveles de urbanización, el municipio puede considerarse moderadamente urbanizado, ya que cerca de la mitad de su población vive actualmente en zonas urbanas, como resultado de un proceso en que la proporción de la población urbana pasó del 45% en 1988 a casi el 47.5% en el año 2001. La distribución por sexo muestra proporciones muy similares equivalentes al 50%, con un ligero predominio del sexo masculino que en el año 2001 alcanzó la proporción del 50.7% de la población total ajustada.


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1.1.5 Aspectos Económicos Las principales actividades económicas del municipio son de tipo agrícola y ganadero, siguiendo en importancia la producción artesanal y, en menor medida, las actividades de industria y comercio las que, en realidad, aportan muy poco al valor agregado generado en el municipio. La estructura sectorial de la producción presenta las características siguientes: Sector Primario Agricultura de subsistencia: maíz, frijoles y arroz. Agricultura comercial: café, banano, toronjas, naranjas, caña de azúcar, piñas y

aguacate. Ganadería: Crianza de ganado vacuno y porcino, así como aves. Sector Secundario Industria: Maquila de textiles y procesamiento de café. Actividad artesanal: Artesanía de junco y arcilla, alfarería, transformación de la

madera, molienda para dulces, destilería, etc. Sector Terciario. Servicios bancarios y financieros: Varias agencias bancarias y cooperativas de ahorro y

crédito. Comercio: Varias pulperías, ferreterías, farmacias, comedores,

bufetes profesionales, gasolineras, bodegas, laboratorios médicos, talleres mecánicos, salas de belleza, etc.

Gobierno: Alcaldía municipal, algunas oficinas ministeriales y del

Poder Judicial, organismos no gubernamentales, organizaciones sociales, etc.

De acuerdo a información contenida en el Plan Estratégico Participativo del municipio, años 2002-2003, la actividad de mayor impacto económico la constituye el rubro del café, pues genera un alto valor agregado. Debido al éxito del precio del café en el pasado, el razonamiento prevaleciente en los productores es sembrar café con el fin de complementar su ingreso proveniente de la producción de granos como sistema de subsistencia. Fuente: Plan estratégico participativo de Santa Bárbara En cuanto a las características de la producción, la mayor parte de los esquemas productivos en que se sustenta la producción de café, reflejan el predominio de pequeñas


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unidades productoras, tanto en términos de cantidad de productores, como de áreas cultivadas. En efecto, del total de productores, un poco más del 80% estaban en el rango de producción de hasta 50 quintales, en tanto que ocupaban casi el 65% de las manzanas cultivadas. Conforme a los resultados del análisis contenido en dicho Plan Estratégico, el área de influencia del municipio es de acentuada pobreza, siendo una característica básica un desarrollo por áreas muy desequilibrado, dentro del cual el área rural no tiene el mayor grado relativo de desarrollo. Se agrega que las medidas de ajuste económico han afectado negativamente la situación socio-económica de la población, provocando, entre otros aspectos adversos, precariedad de la propiedad, insuficiencia de la actividad industrial para proporcionar una mayor ocupación y estabilidad en el empleo, y una limitada infraestructura y acceso a los servicios sociales básicos, especialmente en el sector rural. No obstante, subsisten aspectos positivos que, como el alto espíritu de trabajo y deseo de mejorar de su población, especialmente del sector rural, pueden constituirse en factores altamente influyentes para iniciar y mantener un proceso dinámico de desarrollo económico y social.

1.1.6 Aspectos Sociales Los principales problemas sociales del municipio de Santa Bárbara, son los mismos que prevalecen en casi todo el país, es decir, altos niveles de pobreza y baja dotación de servicios de salud, educación e infraestructura básica para un fuerte sector poblacional. A ello debe agregarse el problema de la seguridad ciudadana, el que ha venido acentuándose. Condición de Pobreza Utilizando el método de las necesidades básicas insatisfechas para determinar la condición de pobreza, el 47.9% de la población tiene una o más necesidades básicas insatisfechas, debiendo agregarse que dentro de las carencias más importantes, resaltan el saneamiento con el 31% de la población, la capacidad de subsistencia con aproximadamente el 30% de la población, el hacinamiento con un 18% y el restante 21% constituido por educación primaria, agua potable y el estado de la vivienda. Esta situación de pobreza es el resultado de la ausencia, tanto de un proceso permanentemente dinámico de la actividad productiva que se traduzca en altas tasas de crecimiento económico, como de una política social integral que se oriente a resolver los problemas básicos de educación, salud y vivienda, a través de aumentos significativos en el gasto social dirigido a esos sectores estratégicos. Por ejemplo, de acuerdo a cifras contenidas en el Informe Sobre Desarrollo Humano de Honduras 2000, el gasto en educación por persona en 1998 fue de solo Lps.334.90, siendo uno de los país de Latinoamérica que menos invierten en el área educativa. Ello es el reflejo de las circunstancias que prevalecen a nivel local y no parecen haber indicios de que esta situación haya mejorado significativamente.


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Educación En materia de educación, la tasa de analfabetismo municipal en el 2001, fue de 24.6%, la cual es similar a la de todo el país y muy superior a la de un país de mayor desarrollo que normalmente oscila entre 4% y 8%. La dotación de centros educativos abarca los niveles de pre-básica y media, la que de acuerdo a cifras obtenidas de la Dirección Departamental de Educación de Santa Barbara, presenta los siguientes resultados: No. Centros No. de NIVELES Educativos Matricula Docentes PREBASICA 39 1,608 67 BASICA 53 3,684 135 MEDIA 9 4,295 192 CONTINUA 2 163 5 TOTAL 103 9,750 399 Como es fácil apreciar, en todos los niveles es muy alto, en promedio, el número de alumnos por docente, el cual oscila entre 24 para el prebásico y 33 para la educación continua. Ello plantea la necesidad de visualizar mecanismos que permitan mejorar esta situación, así como provocar cambios cualitativos en el sistema de enseñanza de modo que estimule la creatividad, hábitos de lectura, el pensamiento crítico y las actividades interactivas. Es también necesario señalar que Santa Bárbara carece de la infraestructura auxiliar como bibliotecas, laboratorios, aulas de computación, talleres, teatros y canchas deportivas. No obstante lo anterior, entre los años 1988 y 2001 se manifestaron cambios favorables en el nivel educativo para personas de 10 años o más, pues las cifras respectivas contenidas en el SINIMUN 2 revelan un mejoramiento en el sector con ningún nivel educativo, que de 33.9% en el año 1988 bajó a 23.9% en el 2001. El nivel educativo primario aumentó de 49.6% a 53.1%%, en tanto que el secundario y superior también mostraron progresos que se tradujeron en un aumento del nivel secundario de 15.7% a 21.4% y de 0.8% a 2.6% en el nivel superior. Salud Al considerar el sector salud, los indicadores de mortalidad y desnutrición infantil son elevados. De acuerdo a datos del SINIMUN 2, las cifras sobre desnutrición infantil son indicativas de que la tasa del municipio de 34.4 es superior a la tasa del país que asciende aproximadamente a 33.0, lo cual permite concluir que hay otros sectores nacionales con tasas de desnutrición infantil mas bajas. A este respecto, información obtenida de la Organización Panamericana de la Salud señala que el coeficiente nacional es elevado, pues, a nivel de Centroamérica y Suramérica, solamente es superado por Guatemala. Por otro lado, el municipio cuenta con un hospital de área, dos cesar, dos unidades comunitarias de salud y 12 clínicas privadas. De acuerdo información obtenida del Plan


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estratégico Participativo, el hospital de área Santa Barbara integrado es uno de los más grandes del país con 92 camas. Se encuentra ubicado en la cabecera departamental dentro del Área de Salud No.4 y atiende a usuarios de todo el Departamento, tanto en medicina general, como en las cuatro especialidades básicas en los servicios de hospitalización, consulta externa integrada y emergencia las 24 horas. Las enfermedades más comunes del municipio son las neumonías y las de tipo gastrointestinal, siendo las causas más importantes de las enfermedades gastrointestinales la mala calidad del agua, pues de acuerdo a análisis efectuados por la Secretaría de Salud y la municipalidad, esta tiene contaminación bacteriológica. Vivienda Con respecto a vivienda, la información del año 2001 señala que el material predominante en los techos es la lamina de zinc con casi el 50% de viviendas, siguiendo la teja de barro con un 38.9% y otros materiales con un 11.1%. En las paredes, los materiales mayormente utilizados son el adobe con el 42.9%, el bloque de cemento o concreto con 30.8% y otros materiales con el 26.3%. Por otra parte, el 44.7% de las viviendas tiene piso de plancha de cemento, seguido de ladrillo de cemento con un 23.9%, tierra con un 22.8% y otros materiales como ladrillo terrazo, ladrillo cemento y cerámica con casi un 8.6%%. Saneamiento Básico En materia de saneamiento básico, la municipalidad de santa Bárbara presta directamente los servicios de agua potable, alcantarillado sanitario y pluvial, recolección de desechos sólidos, limpieza de calles y otros servicios como mercado, rastro y cementerio. El alcance de cobertura del sistema de agua domiciliaria es aproximadamente 74% al nivel municipal. En el Plan Estratégico Participativo de Santa Bárbara se indica que la mayoría de aldeas y caseríos cuentan con sistemas de agua, los cuales trabajan por gravedad y fueron construidos a mediados de las décadas de los 70 y 80, debiendo agregarse que muchos de ellos ya cumplieron su vida útil, por lo que se vuelve necesario efectuar mejoras o proceder a una reposición completa de los mismos. Además, la mayoría no cuentan con sistemas de tratamiento de agua, lo que se refleja en altos niveles de contaminación bacteriológica. Por lo tanto, es necesario intensificar los esfuerzos para instalar plantas potabilizadoras capaces de eliminar tales niveles de contaminación. La cobertura de letrinización o servicios sanitarios es aproximadamente de 67% al nivel municipal. El sistema de la ciudad de Santa Bárbara no cuenta con una planta de tratamiento, por lo que las descargas de las aguas se hacen directamente al río cececapa. Hay cerca de 12 barrios o colonias que no tienen este servicio y algunos construyen pozos sépticos que descargan las aguas servidas en las cunetas de las calles de estos barrios o colonias. En términos generales, el alcantarillado presenta serios problemas en vista de no recibir el mantenimiento adecuado por falta de personal y equipo necesario. La cobertura del servicio de disposición de desechos sólidos es de aproximadamente un 40%, el cual se presta fundamentalmente a los barrios céntricos de la ciudad. La frecuencia con que la municipalidad brinda el servicio es de 3 veces por semana y la disposición final se hace en el crematorio municipal localizado a 2 kilómetros al sur-oeste de la ciudad. En las áreas rurales no se presta el servicio de tren de aseo y la basura se quema, entierra o deposita al aire libre.


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Con respecto a los demás servicios, el alcantarillado pluvial se brinda en los sitios que tienen vías pavimentadas. El aseo de calles se efectúa diariamente, para lo cual se contrata personal al que se proporciona los materiales requeridos. También funciona un mercado municipal, pero no tiene la capacidad instalada para satisfacer la demanda actual.

1.1.7 Aspectos de Infraestructura La situación de las carreteras es variable. Existen vías principales que fueron bien diseñados y reciben mantenimiento regular, pero hay otras carreteras troncales y caminos de herradura que fueron mal diseñados y raramente reciben mantenimiento. El municipio cuenta con medios de comunicación de radio y televisión, siendo adecuado el servicio de correo. En cuanto al transporte, cada día vienen y salen gran número de buses urbanos e interurbano facilitando viaje dentro y fuera del municipio. Para San Pedro Sula hay opciones de hora y de nivel de servicio, sin embargo es muy limitada a Tegucigalpa. El municipio cuenta con 23 empresas de transporte urbano e interurbano. El municipio tiene una escasez extrema de líneas telefónicas y un reducido suministro de energía eléctrica. Según la Empresa Nacional de Energía Eléctrica (ENEE), solo un 53% de las viviendas en el municipio cuenta con electrificación, aunque es recibida por la mayoría de las viviendas del casco urbano.

1.2 Aspectos Administrativos De acuerdo a la Ley de Municipalidades, la Corporación Municipal representa la máxima autoridad dentro del término municipal, debiendo estar integrada por un Alcalde, un Vice alcalde y una cantidad de regidores proporcional a la población del municipio. Los principales cargos administrativos que define la ley, son: el Secretario Municipal, cuya responsabilidad es llevar la memoria de lo tratado en el seno de la corporación y certificar sus actuaciones; y el Tesorero Municipal, cuya responsabilidad fundamental es la recaudación y custodia de los fondos municipales, así como la ejecución de los pagos respectivos. Por otra parte, la ley contempla el funcionamiento de auditorias internas cuando las municipalidades tengan ingresos superiores a Lps. 1.0 millón, al igual que otras unidades administrativas cuando las condiciones económicas lo permitan y la carga de trabajo lo exija, tales como Catastro, Contabilidad y Presupuesto, Obras y Servicios Públicos, Unidad Municipal Ambiental (UMA), etc. Como órganos de apoyo, la ley considera el funcionamiento de un Consejo de Desarrollo Municipal, constituido por una cantidad de miembros igual al número de regidores, los que deben ser seleccionados entre los miembros representativos de la comunidad. Así mismo, las reformas contenidas en el Decreto No. 127-2000 establecen la figura del Comisionado Municipal para velar por el cumplimiento de la ley, debiendo ser electo por la Corporación Municipal en sesión de cabildo abierto.


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Este mismo decreto contempla la nominación de alcaldes auxiliares de aldeas, barrios y colonias propuestos en asamblea popular, los que actúan como representantes directos del Alcalde.

1.2.1 Estructura Organizativa En concordancia con lo establecido en la Ley de Municipalidades, corresponde a la Municipalidad de Santa Bárbara, lo siguiente:

• Velar por que se cumpla la Constitución de la República y demás leyes nacionales y municipales.

• Impulsar y asegurar la participación de la comunidad en el desarrollo del municipio. • Alcanzar el bienestar social y material del municipio mediante obras y servicios

públicos. • Preservar las obras y lugares históricos del municipio, así como sus costumbres

cívicas. • Proteger el medio ambiente y regular su explotación. • Utilizar la planificación para alcanzar el desarrollo integral del municipio.

Las más altas autoridades están integradas de la manera siguiente: Gobernador del Departamento de Santa Bárbara… Cleofás Mejía Durón. Alcalde………………………………………………… Dennys Antonio Sánchez F. Vice alcalde……………………………………………Carlos Roberto Trochez. Regidores Regidor No.1.………………………………………… Julio Amilcar Paz F. Regidor No.2……………………………………………Marco Tulio Castellanos. Regidor No.3……………………………………………Daisy Esperanza Handal P. Regidor No.4……………………………………..........Natividad Pineda Regidor No.5……………………………………………Héctor Modesto Pineda R. Regidor No.6……………………………………………Cesar Darío Trochez G. Regidor No.7……………………………………………Esteban Madrid Chávez Regidor No.8……………………………………………Edin Antonio Paz R. Regidor No.9……………………………………………Jorge Alberto Enamorado Regidor No.10…………………………………………..Ubenil Fernández F. Los principales funcionarios y empleados de la municipalidad son:

Unidad/Nombre Cargo Secretario Municipal Honarato Cantillano Secretario Municipal Auditoria Interna Mario Alfonzo Madrid Auditor Interno Juzgado de Policía


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Roberto Galeas Ramirez Jefa del Departamento de Justicia Tesorería Santiago Mejia Múñoz Tesorera Municipal Contabilidad Melvin Enrique Zaldivar Jefe de Contabilidad Control Tributario Rene Rivera Rodriguez Jefe de Control Tributario Catastro Arsenio Enamorado Jefe de Catastro Jefatura de Servicios Públicos Misael Enrique Pineda Jefe de Servicios Públicos Jefatura de Ambiente Misael Enrique Pineda Jefatura de Ambiente El personal que labora entre funcionarios y empleados es de 97 personas. Para el logro de lo anterior, la municipalidad cuenta con la siguiente estructura organizativa:


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ORGANIGRAMA DE MUNICIPALIDAD DE SANTA BARBARA

CIUDADANOS

CORPORACION MUNICIPAL

CONSEJO DE DESARROLLO

MUNICIPAL

ALCALDIA AUDITORIA SECRETARIA TESORERIA

JEFATURA DE PERSONAL

ADMINISTRACION TRIBUTARIA

FISCALIZACION Y APREMIO

CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO

FACTURACION Y COBRO

CATASTRO PLANIFICACION DE SERVICIOS URBANOS

ALINEAMIENTO Y CONSTRUCCION

VALUACION

JUZGADO DE POLICIA


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Personal laborante Puede apreciarse que la organización municipal se sustenta en el funcionamiento de la Corporación Municipal como instancia administrativa superior, cuyos miembros tienen la obligación de trabajar a tiempo completo con responsabilidades asignadas de acuerdo a las diferentes comisiones que se integren. Luego se encuentra el Alcalde quien tiene la tarea básica de implementar las políticas y decisiones acordadas por la corporación con el apoyo del Vice-alcalde, al cual le asigna funciones específicas. Como parte de la administración superior operan, tanto la secretaría y tesorería con funciones específicas establecidas en la ley, como el Auditor Interno que directamente responde a la corporación municipal. Sus principales funciones se orientan a la preintervención del gasto, al igual que lo referente a la aplicación de los subsidios a los destinos previamente definidos. Complementariamente prepara informes trimestrales sometidos a consideración de la corporación, en los que, entre otros aspectos, verifica el cumplimiento de funciones y responsabilidades de las diferentes unidades administrativas. El personal de auditoria lo componen el auditor, en tanto que el de la Secretaría el Secretario. Por su parte, la oficina de tesorería está integrada por el Tesorero, su Asistente y un colector No.1. También existe el Juzgado de Policía que vela por el cumplimiento de las leyes de policía y convivencia social, inquilinato, del consumidor y de la tercera edad. Sus acciones se extienden a la solución de conflictos y apoyo a las demás áreas de la municipalidad en lo referente a la aplicación de reglamentos, ordenanzas, permisos y requerimientos, etc. Para el desempeño de sus actividades, cuenta con el apoyo de una secretaria y res policías municipales. El Alcalde cuenta con su secretaria, un recepcionista, un motorista y un conserje. La administración financiera está constituida básicamente por los departamentos de contabilidad y presupuesto y control tributario, el cual tiene las secciones de facturación y cobro, y fiscalización y apremio. El Departamento de Contabilidad y Presupuesto cuenta con su jefe y un asistente de contabilidad, en tanto que control tributario está dirigido por su jefe con el apoyo de una persona para facturación y cobro, otra para fiscalización y apremio, un colector No1 y un inspector fiscal. También existe una unidad de catastro integrada por el jefe, una secretaria, dos asistentes de catastro no. 1, un asistente de catastro No. 2 y un asistente No.3. La municipalidad brinda directamente los servicios de mercado, rastro, tren de aseo, alcantarillado sanitario, vialidad, y limpieza de calles, para lo cual cuenta con un Departamento de Obras y Servicios Públicos, cuyo jefe tiene a su cargo la revisión de todos los servicios. El total de empleados asciende a 42, todos por acuerdo, existiendo un encargado de sección, un fontanero y su asistente, dos vigilantes de presa, 16 aseadores, dos recolectores de basura y un motorista de volqueta. En el área del Mercado, se encuentra el administrador, tres colectores, cuatro vigilantes de mercado y tres aseadores. Por su parte, el rastro cuenta con un inspector oficial de rastro, un jefe de bodega municipal, tres vigilantes de rastro y un aseador de carnicería.


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Las otras unidades que funcionan en el marco de la organización actual, son Desarrollo Comunitario, Educación, y Medio Ambiente y Gestión de Riesgo. Desarrollo Comunitario está integrado por el jefe y su asistente, en tanto que la unidad de Educación la componen siete vigilantes de escuela y una bibliotecaria. La unidad de Ambiente y Gestión de Riesgo (UMA), está formada por el jefe, dos vigilantes de parque y un vigilante de cementerio. Funcionalidad del organigrama. Los resultados de la investigación permiten concluir que el organigrama es funcionable, aunque se están haciendo los análisis necesarios para adaptarlo a los cambios internos que es necesario realizar con el objeto de actualizar y perfeccionar la organización administrativa de la municipalidad. Manual de Organización y Funciones. La Municipalidad de Santa Bárbara cuenta con un Manual de Organización y Funciones que contiene el organigrama actualizado, las funciones claramente definidas de cada unidad operativa, el perfil de los puestos de los funcionarios municipales, y la descripción de las tareas y funciones de cada puesto. No obstante lo anterior, el manual se aplica de manera incompleta, debiendo agregarse que no se dispone complementariamente de un manual de puestos y salarios.

1.2.2 Funcionamiento de los procesos administrativos y financieros Manual de Procedimientos. También cuenta con un manual de procedimientos que se aplica en su totalidad, habiendo sido aprobados ambos en sesión de corporación municipal. Procesos administrativos y financieros Se implementó por parte de FUNDEMUN el SIIM (Sistema Integrado de Información Municipal) que contiene los módulos de Contabilidad, Presupuesto y Tesorería el cual se desarrolló utilizando Fox Pro para Windows con bases de datos genéricas (DBF). La municipalidad no cuenta con los programas FUENTES utilizando solamente los programas COMPILADOS, lo que genera una eterna dependencia de la municipalidad con el propietario de los programas FUENTES cuando se presentan problemas de mal funcionamiento del programa o ampliación de opciones en el mismo. Las bases de datos son resguardadas por el sistema de Back up para restablecerlas si existiera alguna incongruencia de datos, este procedimiento es realizado por el departamento de computo en forma regular. También se implemento por parte del Cuerpo de Paz un programa SIM (Sistema de Información Municipal), que también contiene los módulos de Contabilidad, Presupuesto y


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Tesorería el cual también utiliza Fox Pro para Windows con bases de datos genéricas (DBF). Este programa cuenta con los mismos códigos que utiliza EL SIIM de FUNDEMUN. Control Tributario y Catastro trabajan con el programa del Cuerpo de Paz (SIM), posteriormente el contribuyente lleva el recibo de pago a Tesorería este elabora un recibo numerado y una copia de este pago pasa a Contabilidad que trabaja con el programa de FUNDEMUM (SIIM). Presupuesto El sistema de presupuesto esta dividido en módulos de ingresos y egresos donde se registran según una codificación uniforme con las partidas o renglones presupuestarios teniendo como base las ordenes de pago y los cheques para los egresos y los informes rentísticos diarios para los ingresos. Catastro. La información del sistema de catastro ha sido introducida mediante levantamientos catastrales efectuados por la Municipalidad existiendo 1,908 predios urbanos y 2,907 rurales. Este programa contiene bases de datos con la información de predios y el calculo de los valores a cobrar sobre bienes inmuebles. El funcionamiento del paquete incluye el calculo del impuesto a pagar y la generación de los avisos de cobro, estos avisos de cobro son entregados en el domicilio y cuando el contribuyente llega a pagar es necesario un visto bueno del Departamento de Control Tributario para convertir el aviso de cobro en un aviso de pago y posteriormente en comprobante de pago cuando Tesorería ha recibido el efectivo y sellado el aviso. Las tarjetas únicas de contribuyentes son llevadas manualmente y actualizadas con información de facturación generadas por el sistema mecanizado de catastro, cargando la facturación y descargando los pagos efectuados para establecer saldos del impuesto sobre bienes inmuebles por cobrar. Contabilidad. El sistema de contabilidad forma parte del SIIM y cuenta con un catalogo de cuentas para permitir al usuario la introducción de códigos de cuentas y así registrar las partidas de diario con base a las ordenes de pago y cheques emitidos para registrar gastos y los informes rentísticos de recaudación para registrar los ingresos. La generación de los Estados Financieros se efectúa en forma mensual y cotejado con los estados de cuenta bancarios para determinar saldos conciliados (Contabilidad y Bancos del Sistema donde se mantienen cuentas). Sin embargo, es preciso detallar que estos Estados Financieros no reflejan la situación financiera de la municipalidad, principalmente porque los ingresos son registrados cuando se recibe el efectivo dándole un tratamiento contable más parecido a un manejo presupuestario que a una contabilidad financiera donde por principios generalmente aceptados los ingresos deben ser registrados cuando se concreta una actividad o acción que determina la generación de los ingresos y no cuando se recibe el efectivo, tampoco se utiliza en el registro de operaciones contables de los gastos incurridos


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y no pagados si no que igualmente que los ingresos, los egresos son registrados solo si se emite un cheque violando el principio contable de Período Contable y el de Realización. Manual de Compras Es importante agregar que no existe un Manual de Compras, por lo que la municipalidad realiza estas operaciones acudiendo también a la Ley de Contratación del Estado y a las normas presupuestarias contenidas en el presupuesto municipal de cada año. Entre algunas disposiciones se establece que la adquisición de bienes o prestación de servicios no personales, así como las contrataciones de obras, estudios, consultorías y supervisiones concertadas entre entidades del sector público nacional, no estarán sujetos a licitación ni caución.

1.2.3 Instrumentos de administración Para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas, la organización municipal se apoya en una serie de manuales, reglamentos y procesos cuyo número y grado de aplicabilidad es variable, considerando como referencia los porcentajes de cumplimiento establecidos en la Ley de Municipalidades y las disposiciones internas tomadas al respecto. Entre los instrumentos normativos más importantes deben mencionarse la Ley de Municipalidades, la Ley de Agua Potable y Saneamiento, los planes de arbitrios, etc., en el marco de los cuales se sitúa la actuación municipal en su contexto general. Con respecto a los reglamentos básicos, la municipalidad tiene un plan de arbitrios, reglamento interno, de juez de policía, de viáticos, de corporación municipal, de mercados, cementerio y obras públicas, de agua, de participación ciudadana y de desarrollo urbano. Estos representan 12 de los 15 que es el numero mínimo de reglamentos con que se debe contar, siendo, por lo tanto, bastante alto el porcentaje de reglamentación al ascender a un poco mas del 85% de la reglamentación indispensable. El grado de aplicabilidad asciende a un poco mas del 75%.

1.2.4 Sistema de control interno Tal como se indicó, existe una auditoria interna que directamente responde a la corporación municipal. Sus principales funciones se orientan a la preintervención del gasto, al igual que lo referente a la aplicación de los subsidios a los destinos previamente definidos. Complementariamente prepara informes trimestrales sometidos a consideración de la corporación, en los que, entre otros aspectos, verifica el cumplimiento de funciones y responsabilidades de las diferentes unidades administrativas.

1.2.5 Análisis técnico del sistema de generación de ingresos y cobranza. En cuanto a los mecanismos de recaudación municipal, es muy completo, siendo utilizado para el impuesto de bienes inmuebles, impuesto personal, e industria, comercio y servicios. Por falta de personal, los recibos de cobro no se entregan al contribuyente, lo cual aumenta


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los índices de morosidad porque muchos contribuyentes no acuden a la municipalidad a cancelar el impuesto por no tener el recibo correspondiente. Para la captación de los impuestos municipales se utilizan los recibos únicos con toda la documentación de soporte. Por otro lado, la municipalidad cuenta con un plan de arbitrios estructurado de conformidad a los lineamientos sugeridos por la Secretaría de Gobernación y Justicia y para la recaudación de impuestos se utiliza el recibo único con la salvedad de que al no estar integrada la Tesorería, dicho documento es entregado al contribuyente en forma personal para que proceda a su cancelación. Sobre el universo de contribuyentes, se estima que los registros actuales engloban una proporción igual o inferior al 60%, por lo que sería conveniente profundizar en el análisis de esta importante cuestión para implementar acciones que conduzcan al logro de un registro óptimo. En materia de control de cobranzas, la proporción del vencimiento acumulado alcanza, aproximadamente, un valor promedio del 40% para el conjunto de los impuestos.

1.2.6 Modernización de los sistemas administrativos y financieros Sobre este aspecto, en la municipalidad se utilizan computadoras, pero no en todas las áreas funcionales. Asimismo, se cuenta con una página Web muy completa. Debe indicarse la necesidad de conceder una atención preferente a ambas cuestiones, pues la equidad educativa, entendida como igualdad de oportunidades, tiene que considerar de manera central el acceso y uso masivo de computadoras e Internet como un mecanismo que permita incorporar el dialogo a distancia a trabajos productivos y al acceso oportuno de información y conocimientos.

1.2.7 Identificación de necesidades de formación de los recursos humanos Las necesidades deberán estar orientadas hacia los aspectos referentes a la reingeniería de los procesos administrativos y financieros, a un mejoramiento de los sistemas de calidad y a la modernización de la administración municipal, así como a la respectiva capacitación de los recursos humanos. Es especialmente importante hace énfasis en una evaluación de la actual estructura organizativa, así como de los manuales de la organización y funciones, de procedimientos administrativos y del sistema integrado de la información municipal.


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1.3 Mejora de la Administración y Finanzas

1.3.1 Análisis de la estructura de los ingresos municipales Los ingresos municipales están clasificados, según lo establecido en la Ley de Municipalidades, en dos grupos conceptuales básicos: ingresos corrientes, los que miden la capacidad contributiva del municipio al incluir los impuestos, tasas, derechos y contribuciones, y los ingresos de capital. Para fines analíticos, los ingresos también se clasifican en ingresos propios e ingresos externos. Los ingresos propios se calculan sumando a los ingresos corrientes el valor proveniente de la venta de activos, el producto de las contribuciones por mejoras y lo concerniente a otros ingresos de capital, con lo cual se pretende medir no solo la capacidad de generar ingresos de manera independiente, sino también la de captar otros recursos provenientes de la enajenación de bienes de capital y las recuperaciones por obras que mejoran la calidad de vida de los habitantes. Por su parte, los ingresos externos están formados fundamentalmente por los préstamos y subsidios o transferencias de capital directas recibidas del gobierno central.


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Ingresos Municipales 2002 2003 2004 2002 2003 2004

INGRESO CORRIENTE 6,239,715.26 8,413,967.47 8,343,372.48 Ingresos de Capital 5,742,998.64 3,706,734.91 5,744,030.45 Ingresos tributarios 4,425,705.00 4,707,232.56 5,153,608.00 Prestamos 270,000.00 1,500,000.00 570,000.00 Imp. S/ Bienes Inm. 363,974.12 454,074.86 464,037.16 Ventas de activos 216,695.00 170,985.00 247,431.00 Imp. Personal 200,995.33 192,547.71 224,372.67 Cont. Por mejoras 143,607.64 105,936.84 81,547.93 Imp. Ind., Com. Y Sev. 1,166,611.92 1,248,896.58 1,364,682.88 Colocacion en bonos Imp. Pecuario 59,327.20 62,287.90 55,022.95 Trans. 5% Gob. Cen 1,903,396.00 1,895,304.00 2,247,312.00 Imp. S/extracción 22,279.99 5,238.01 15,516.66 Herenc., leg o dona. 2,595,755.87 Tasas por Servicios 1,260,736.55 1,685,391.92 1,833,871.18 Otros ingr. De cap. 34,509.07 1,983.65 Derechos 1,351,779.89 1,058,795.58 1,196,104.50 Recursos de balance Ingresos no tributarios 1,814,010.26 3,706,734.91 3,189,764.48 SUBSIDIOS 3,209,300.00 Multas 26,143.25

Recargos 471,247.65 Tasas por ser. Resag. Ingresos Totales 11,982,713.90 12,120,702.38 14,087,402.93 Recuperacion por cobro de ctas morosas 1,529,110.23 Otros Ingresos Renta de propiedades 1,163,263.35

Ingresos propios 6,600,017.90 8,725,398.38 8,674,335.06

Gastos Municipales 2002 2003 2004 2002 2003 2004

Gtos Funcionamiento 5,433,161.40 6,429,651.67 7,206,534.56 Gastos de capital 6,520,393.03 4,044,337.89 6,235,531.30 Servicios personales 3,138,729.35 3,216,289.01 4,173,219.10 Bienes capitalizables 4,709,688.12 2,756,364.02 5,983,999.70 Servicios no personales 568,117.15 935,608.55 1,015,277.55 Transf. De capital Materiales y suminist. 362,342.01 712,489.05 790,019.06 Activos financieros Maquinaria y equipo 112,486.51 87,011.20 Servicios de la deud. 1,468,965.80 1,102,425.26 251,531.60 Transf. Corrientes 1,251,486.38 1,478,253.86 1,228,018.85 Asignaciones global. 341,739.11 185,548.61 Gastos Corriente 5,320,674.89 6,342,640.47 7,206,534.56 Gastos Totales 11,953,554.43 10,473,989.56 13,442,065.86


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Ingresos Corrientes. En el período 2002-2004, los ingresos corrientes superaron la participación de los ingresos de capital dentro del total de ingresos, pero mostrando una tendencia fluctuante que implicó llevar esta participación del 52% en el 2002 al 69% en el 2003 y al 59% en el 2004. Este comportamiento es fundamentalmente inducido por la trayectoria inestable de los ingresos de capital, pues los ingresos corrientes muestran aumentos graduales en todo el período. Por otra parte, dentro de los ingresos corrientes los de tipo tributario mantuvieron una proporción más alta en todo el período al compararlos con los no tributarios, aún cuando tampoco se aprecia una evolución definida, pues del 70% en el 2002 bajó al 56% en el 2003, pero subió al 62% en el 2004.

Santa Bárbara: Estructura Tributaria (En miles de Lempiras)

Concepto 2002 2003 2004 Ingresos Totales 11,982.7 11,381.7 14,087.4 Ingresos Corrientes 6,239.7 7,675.0 8,343.4 Ingresos Tributarios 4,425.7 4,707.2 5,153.6 Impuesto de Bienes Inmuebles 364.0 454.1 464.0 Industria, Comercio y Servicios 1,166.6 1,248.9 1,364.7 Tasas por Servicios 1,260.7 1,685.4 1,833.9 Derechos 1,351.8 1,058.8 1,196.1 Otros 282.6 260.0 294.9 Ingresos no Tributarios 1,814.0 2,967.8 3,189.8 Ingresos de Capital 5,743.0 3,706.7 5,744.0 Préstamos 270.0 1,500.0 570.0 Venta de Activos 216.7 171.0 247.4 Contribución por Mejoras 143.6 105.9 81.5 Transferencia del 5% 103.4 1,895.3 2,247.3 Otras Transferencias (Subsidios) 3,209.3 ---.- ---.- Otros Ingresos de Capital ---.- 34.5 2.0 Herencias, Legados y Donaciones ---.- ---.- 2,595.8 Recursos de Balance ---.- ---.- ---.- Fuente: Informes rentísticos de la Municipalidad de Santa Bárbara. A nivel de tributos, tres categorías dominan su composición: los impuestos de bienes inmuebles e industria, comercio y servicios con una participación promedio trienal del 35%, las tasas por servicios con 34% y los derechos con un promedio del 31%. Las cifras son indicativas de que los dos primeros mantienen una participación consolidada cercana al 35%, en tanto que las tasas y derechos muestran una evolución opuesta que mutuamente se compensa. Si bien es cierto que ello tiende a una nivelación entre los impuestos y tasas,


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es necesario evaluar la trayectoria de los primeros para determinar las razones de su aparente estancamiento. En el caso del impuesto de bienes inmuebles, se observa un aumento del 24.8% en el año 2003 con respecto al 2002, lo cual fue consecuencia de la puesta en practica de acciones especiales tendientes a estimular el pago de este impuesto, debiendo destacarse la realización de una campaña de emisión masiva de avisos de cobro y la negociación de deudas mediante arreglos de pago, especialmente con los grandes contribuyentes. A ello debe agregarse los efectos positivos derivados de una amplia publicidad desplegada por la municipalidad con el mismo propósito de inducir el pago de las obligaciones tributarias. Con respecto al impuesto de industria, comercio y servicios, las principales causas que explican su crecimiento están asociadas, entre otras, a la decisión municipal de concentrar prioritariamente su esfuerzo inicial en el grupo de grandes contribuyentes, así como en el despliegue de amplias campañas de propaganda y publicidad orientadas a concienciar al contribuyente para el pago de sus obligaciones. Así mismo, fueron elementos decisivos el firme apoyo concedido a la auditoria fiscal y a la oficina de apremio para la estricta aplicación de la ley, al igual que el diseño e implementación de operativos especiales de mora extensivos al universo de contribuyentes. Con respecto a otros impuestos, la disminución del 9.2% en el 2003 se debió a una reducción del impuesto personal por problemas de traslado de fondos de parte de las empresas que retienen el impuesto, así como a disminuciones en el impuesto sobre extracción por bajas en el corte de madera, al aplicarse medidas ambientales. En el 2004 ambos impuestos mostraron una recuperación significativa al aumentar en forma consolidada en un 13.4%, una vez que se efectuaron arreglos de pago con las empresas que retienen el impuesto personal y haberse normalizado la extracción de arena y grava y el corte de madera. En cuanto a las tasas por servicios, se destaca un comportamiento creciente de la recaudación por cobro de las tasas por concepto de alcantarillado sanitario y limpieza de calles pavimentadas, derivadas, entre otros factores, del mayor valor adquirido por los bienes inmuebles. Esto se tradujo no solo en el aumento de la base impositiva para el cobro del alcantarillado domiciliar, sino también en mayores ingresos por concepto de contribución por mejoras. Por su parte, los Derechos presentan un comportamiento fluctuante derivado de la falta de firmeza en la toma de medidas referentes a los permisos de operación y a la matricula de vehículos. Los aumentos ocurridos en los ingresos no tributarios, especialmente en el año 2003, tienen que ver con el cobro de intereses, multas administrativas y el pago de rezagos atinentes a los impuestos de bienes inmuebles e industria, comercio y servicios. Ingresos de capital En cuanto a los ingresos de capital, la transferencia del 5% proporcionada por el gobierno muestra estabilidad en su comportamiento. No ocurre lo mismo con las otras transferencias (subsidios) y demás ingresos de capital, los que, como puede apreciarse, tienen una evolución errática.


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Así, el renglón de préstamos se refiere a las siguientes tres obligaciones financieras: Préstamo obtenido de BANHCAFE en el 2002 por Lps.270.000.00 a un plazo de dos años y a una tasa de interés del 24% anual destinado a obras de pavimentación; Préstamo obtenido de BANHCAFE en el 2003 por Lps. 1.500.000.00 a un plazo de veinte meses y a una tasa de interés del 24% destinado a la planta potabilizadora y a pago de empleados; préstamo obtenido de BANHCAFE en el 2004 por Lps.570.000.00 a un plazo de 180 días y a una tasa de interés del 24% anual, orientado al pago de aguinaldos, sueldos y dietas. En lo referente a la venta de activos, el aumento en el 2004 se debió a la mayor venta de predios y de terrenos en dominio pleno. Ingresos Propios Los ingresos propios, cuya composición se presenta a continuación, experimentaron un aumento anual mucho menor en el 2004 con 8%, en relación al 21% del 2003, siendo su mayor componente el conjunto de los ingresos corrientes que representaron durante el período trienal un promedio del 96%. Por lo tanto, los ingresos propios de capital son de escasa cuantía, pues apenas llegaron al 4 %.

Santa Bárbara: Composición de los Ingresos Propios (En miles de Lempiras)

Concepto 2002 2003 2004 Ingresos Corrientes 6,239.7 7,675.1 8,343.4 Ingresos Propios de Capital 360.3 311.4 330.9 Venta de Activos 216.7 171.0 247.4 Contribución por Mejoras 146.3 105.9 81.5 Otros Ingresos de Capital ---.- 34.5 2.0 Total de Ingresos Propios 6,600.0 7,986.5 8,674.3 Fuente: Cálculos directos con base en informes rentísticos de la municipalidad de Santa Bárbara. Este comportamiento se explica por las razones apuntadas en relación a sus elementos componentes a que antes se hizo referencia.

1.3.2 Análisis de la Estructura de los Gastos e Inversiones La composición del gasto total refleja una participación casi igualitaria de los gastos de funcionamiento y de capital, aunque con un comportamiento creciente de los gastos corrientes, especialmente los servicios personales que aumentaron en un 30% en el 2004 frente al 2% en el 2003.


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Santa Bárbara: Estructura de los Gastos

(En miles de Lempiras) Concepto 2002 2003 2004 Gasto total 11,953.6 10,474.0 13,442.1 Gastos de Funcionamiento 5,433.2 6,429.7 7,206.5 Gastos Corrientes 5,320.7 6,342.6 7,206.5 Servicios Personales 3,138.7 3,216.3 4,173.2 Transferencias corrientes 1,251.5 1,478.3 1,228.0 Otros gastos corrientes 930.5 1,648.0 1,805.3 Maquinaria y Equipo 112.5 87.1 ---.- Gastos de Capital 6,520.4 4,044.3 6,235.5 Bienes Capitalizables 4,709.7 2,756.4 5,984.0 Activos Financieros ---.-- ----.-- ---.-- Servicio de la Deuda 1,469.0 1,102.4 251.5 Asignaciones globales 341.7 185.5 ---.-- Fuente: Informes rentísticos de la Municipalidad de Santa Bárbara. Gastos de Funcionamiento Dentro de los gastos de funcionamiento, la totalidad de los mismos estuvo constituida en el año 2004 por gastos corrientes. A su vez, dentro de los gastos corrientes el 58% se destinó a cubrir gastos por concepto de servicios personales, en tanto que la diferencia se orientó a servicios no personales, materiales y suministros y transferencias corrientes, estas últimas constituidas fundamentalmente por subsidios a favor de las comunidades para atender gastos sociales y culturales, como un mecanismo de respuesta a la necesidad de reducir el permanente deterioro social prevaleciente, especialmente en las áreas rurales del municipio. Las causas fundamentales de este comportamiento, se vinculan, en el caso de los servicios personales, a los mayores niveles salariales acordados por las más altas autoridades en vista de los aumentos que se han venido suscitando en el costo de la vida. Con relación a los otros gastos, debe resaltarse el mayor costo de adquisición de los materiales y suministros, así como un aumento de las cantidades adquiridas, tomando en consideración los mayores niveles de actividad realizados por la Corporación Municipal. En el caso de las transferencias corrientes, reflejan un mayor grado de apoyo a las comunidades en forma de subsidios para atender gastos sociales y culturales, específicamente pagos a maestros, enfermeras y a las brigadas de médicos cubanos.


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Gastos de Capital El principal componente de los gastos de capital son los bienes capitalizables con una proporción que varió entre el 68% en el año 2003 y el 96% en el 2004. Los otros componentes son el servicio de la deuda y las asignaciones globales. En el caso de los bienes capitalizables, su composición refleja la realización de obras municipales, las que muchas de ellas fueron concluidas en el año 2004, siendo esto lo que explica sus mayores niveles en este último período. Así mismo, en cada uno de los años, el financiamiento de la inversión se vio reforzada, en alguna medida, por los préstamos obtenidos del BANHCAFE a que antes se hizo referencia.

1.3.3 Análisis del endeudamiento y servicio de la deuda Las cifras a este respecto están constituidas por datos aislados referentes, como ya se indicó, a obligaciones financieras adquiridas con BANHCAFE en el 2002 por Lps.270.000.00 para financiar obras de pavimentación, otro préstamo de BANHCAFE del año 2003 por 1.500.000.00 destinado a una planta potabilizador y pago de empleados, y un préstamo del año 2004 por Lps.570.000.00 orientado al pago de aguinaldos, sueldos y dietas. De este modo, al efectuar proyecciones con base en las condiciones de los préstamos otorgados, resultaron incongruencias con las cifras registradas por la municipalidad en materia de amortización y pago de intereses. Esta limitación impidió efectuar un análisis integrado del endeudamiento y del servicio de la deuda municipal.

1.3.4 Análisis de la Cuenta Financiera Como es bien sabido, los gastos de inversión representan las erogaciones que se efectúan para realizar obras de beneficio comunitario. A nivel municipal, las limitaciones que normalmente se han presentado para generar un proceso dinámico de formación de capital, tienen que ver con la escasa capacidad existente para generar excedentes y el impacto que ello tiene, tanto para aplicarlos directamente en el financiamiento de la inversión, como para configurar una adecuada capacidad de endeudamiento que permita complementar el ahorro interno. Financiamiento de la inversión En el caso concreto de Santa Bárbara, las cifras son las siguientes:


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Santa Bárbara: Estructura del Financiamiento de la Inversión (En miles de Lempiras)

Concepto 2002 2003 2004 Inversión Real 4,709.7 2,756.4 5,984.0 Compra Maquinaria y Equipo 112.5 87.0 ---.- Total 4,822.2 2,843.4 5,984.0 Financiamiento Ahorro corriente 919.0 1,232.4 1,136.9 Ingresos netos de capital (1) 3,932.3 2,418.8 5,492.5 Aumento (-) o Disminución (+) de efectivo -29.1 -907.7 -645.4 (1) Neto de la amortización de la deuda Fuente: Cálculos directos con base en la información contenida en los cuadros anteriores. En el financiamiento de la inversión, el ahorro corriente mantuvo en el 2004 el nivel de participación del 19% alcanzado en el año 2002, después de haber ascendido a la alta proporción del 48% en el 2003. De este modo, los ingresos de capital se constituyeron en el más importante elemento del financiamiento de la inversión, pues contribuyeron de manera creciente con proporciones que variaron entre el 82% en el 2002 y el 92% en el año 2005 Alrededor de esta problemática, debe insistirse en la necesidad de determinar las causas de la perdida de impulso del ahorro corriente, con vistas a identificar aquellos mecanismos alternativos que más contribuyan a su fortalecimiento y a generar un proceso de permanente crecimiento. Cuenta Financiera El análisis de la cuenta financiera es un enfoque alternativo utilizado para presentar y examinar, tanto el déficit municipal definido por la diferencia entre los gastos totales y los ingresos corrientes, como los elementos constitutivos de la estructura de su financiamiento. A continuación se incluyen las cifras correspondientes al período 2002-2004.

Santa Bárbara: Cuenta Financiera (En miles de Lempiras)

Concepto 2002 2003 2004 A. Ingresos Corrientes 6,239.7 7,675.0 8,343.4 B. Gastos Corrientes 5,320.7 6,342.6 7,206.5 Servicios Personales 3,138.7 3,216.3 4,173.2 Servicios no Personales 568.1 935.6 1,015.3 Materiales y Suministros 362.4 712.4 790.0 Transferencias Corrientes 1,251.5 1,478.3 1,228.0 C. Ahorro Corriente (A-B) 919.0 1,332.4 1,136.9 D. Gastos de Capital 4,822.2 2,843.4 5,984.0


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Bienes Capitalizables 4,709.7 2,756.4 5,984.0 Maquinaria y Equipo 112.5 87.0 ---.-- E. Amortización de la Deuda 1,469.0 1,102.4 251.5 F. Total del Gasto (B + D + E) 11,611.9 10,288.4 13,442.0 G. Déficit y su Financiamiento (F – A) 5,372.2 2,613.4 5,098.7 Transferencias de capital del sector público 1,903.4 1,895.3 2,247.3 Transferencias de capital del sector privado 270.0 1,500.0 570.0 Venta de activos 216.7 171.0 247.4 Contribución por Mejoras 143.6 105.9 81.5 Otros Ingresos de Capital * 2,867.6 -151.0 2,597.8 Aumento (-) o Disminución (+) de efectivo – 29.1 -907.7 -645.3 * Incluye subsidios, herencias, legados y donaciones menos asignaciones globales. Fuente: Cálculos directos con base en la información contenida en los cuadros anteriores. Como es fácil apreciar, el déficit de la Municipalidad de Santa Bárbara definido como la diferencia entre los gastos totales y los ingresos corrientes, presenta un comportamiento fluctuante con un nivel en el 2004 de Lps.5.098.7 miles, que es inferior a la cifra de Lps.5.372.2 miles correspondiente al año 2002, pero superior a la cantidad de Lps.2.613.4 miles del año 2003. Esto fue el resultado de niveles también fluctuantes en el total de gastos, especialmente inducidos por similar comportamiento en los gastos de capital, junto con una tendencia claramente alcista de los gastos corrientes. Con respecto a la estructura del financiamiento, resaltan en el 2004 los otros ingresos de capital y las transferencias del sector público constituidas por el 5% que anualmente traslada el gobierno central a las municipalidades del país. Ambos conceptos más la venta de activos, las transferencias de capital del sector privado y los ingresos de contribución por mejoras fueron mas que suficientes para financiar el déficit, pues se produjo un excedente que fue destinado a incrementar las disponibilidades de liquidez por un monto de Lps.645.3 miles. Indicadores Financieros. Normalmente se acude a los indicadores financieros como factores de medición del desempeño financiero y de evaluación y monitoreo de la gestión financiera municipal. Así, en materia de administración y finanzas municipales permiten determinar si la gestión financiera es buena y transparente, al igual que demostrar el buen uso de los recursos públicos, el grado de transparencia y el aumento real de la inversión pública y su financiamiento. Indicador del Equilibrio financiero. (EF) Este indicador relaciona los ingresos totales y los gastos totales, y tiene por objeto determinar si estos últimos están plenamente cubiertos por el total de ingresos percibidos por la municipalidad, o si no cuantificar el grado del desequilibrio predominante. Por consiguiente, en el caso de se obtenga un valor menor a la unidad, existiría un desequilibrio financiero, cuya magnitud dependería del grado en que el indicador se aleje de la unidad.


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En el caso concreto de la municipalidad de Santa Bárbara, las cifras respectivas muestran los resultados siguientes: 2002 2003 2004 Ingresos Totales 11.982.7 11.381.7 14.087.4 EF= ----------------------- --------------= 1.00 ------------- = 1.09 --------------- = 1.03 Gastos Totales 11.953.6 10.474.0 13.442.1 Como es fácil apreciar, en todos los años del trienio analizado el indicador supera a la unidad, por lo que puede afirmarse que la municipalidad de Santa Bárbara, se encuentra en un equilibrio financiero consistente.

Indicador de Autonomía Financiera. (AF) Este indicador relaciona los ingresos propios con los ingresos totales para conocer la medida en que la municipalidad depende de sus ingresos, o de fuentes externas. Por lo tanto, si el valor resultante es igual o superior a, por ejemplo, 0.50, existiría una situación indicativa de que de los ingresos totales percibidos, un 50 por ciento o más, estaría constituido por ingresos provenientes de fuentes propias de la municipalidad. De este modo, en la medida en que dicho indicador tenga valores más bajos, la municipalidad dependerá en mayor grado de préstamos, transferencias y de otros ingresos provenientes de fuentes externas, lo que se traduciría en mayores niveles de vulnerabilidad financiera. Para la municipalidad de Santa Bárbara, las cifras respectivas muestran los resultados siguientes: 2002 2003 2004 Ingresos Propios 6.600.0 7.986.5 8.674.3 AF= ----------------------- --------------- = 0.55 ------------- = 0.70 ------------- = 0.62. Ingresos Totales 11.982.7 11.381.7 14.087.4 No obstante que el comportamiento de este indicador es fluctuante, los niveles son aceptables y reflejan que, en promedio, más del 60% de los ingresos totales del período analizado provinieron de fuentes internas.

-

5,000,000.00

10,000,000.00

15,000,000.00

2002 2003 2004

RELACION Ingresos Totales - Gastos Totales

Ingresos Totales Egresos Totales


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-

5,000,000.00

10,000,000.00

15,000,000.00

2002 2003 2004

Ingresos Propios - Ingresos Totales

Ingresos Recaudado Total Ingresos Propios

Indicador de Solvencia Financiera. (SF). Este indicador relaciona los ingresos corrientes con los gastos corrientes para cuantificar la proporción en que estos últimos son cubiertos con los ingresos corrientes. Por lo tanto, si el valor resultante es superior a la unidad, se genera una situación en que los ingresos corrientes son más que suficientes para cubrir los gastos corrientes, por lo que la municipalidad estaría generando un ahorro corriente. De este modo, en la medida en que dicho indicador supere a la unidad, mayores serían los niveles de ahorro producidos y mayor será también el potencial financiero interno de la municipalidad para construir obras y proporcionar servicios comunitarios. Para la municipalidad de Santa Bárbara, las cifras respectivas muestran los resultados siguientes: 2002 2003 2004 Ingresos Corrientes 6.239.7 7.675.0 8.343.4 SF= ------------------------- --------------- = 1.17 ------------- = 1.21 ------------- = 1.16. Gastos Corrientes 5.320.7 6.342.6 7.206.7 A pesar del comportamiento fluctuante de este indicador, los niveles son aceptables y reflejan que la municipalidad aún tiene capacidad para generar ahorro corriente. Sin embargo, tal como se indicó, sería necesario estudiar las posibilidades de estructurar esquemas que permitan aumentar los actuales niveles, con vistas a ampliar significativamente el potencial financiero interno de la municipalidad para ejecutar obrar y brindar servicios.


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-

5,000,000.00

10,000,000.00

2002 2003 2004

RELACIONINGRESO CORRIENTE - GASTO CORRIENTE

Ingresos Corrientes Gastos Corriente

Indicador de Capacidad Financiera. (CF) Este indicador relaciona los ingresos propios con los gastos corrientes para cuantificar la capacidad que tiene el municipio de cubrir los gastos corrientes con los ingresos que recauda periódicamente dentro de su jurisdicción. Por lo tanto, si el valor resultante es superior a la unidad, se genera una situación en que los ingresos propios son más que suficientes para cubrir los gastos corrientes, por lo que la municipalidad estaría generando un excedente para financiar otros gastos. Para la municipalidad de Santa Bárbara, las cifras respectivas muestran los resultados siguientes: 2002 2003 2004 Ingresos Propios 6.600.0 7.986.5 8.674.3 CF= ------------------------- --------------- = 1.24 ------------- = 1.26 ------------- = 1.20 Gastos Corrientes 5.320.7 6.342.6 7.206.5 Al igual que el indicador de solvencia financiera, el comportamiento del indicador de capacidad financiera es fluctuante, aún cuando los niveles son aceptables y reflejan que los ingresos propios de la municipalidad están por encima de los gastos corrientes. Sin embargo, también en este caso sería conveniente ahondar en el análisis para procurar invertir la trayectoria de cada una de sus componentes, de modo que pueda lograrse un coeficiente mayormente superior a la unidad. Las opciones significarían generar mecanismos para aumentar los ingresos propios y/o disminuir los gastos corrientes.


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-2,000,000.004,000,000.006,000,000.008,000,000.00

10,000,000.00

2002 2003 2004

RELACION IINGRESOS PROPIOS - GASTO CORRIENTE

Ingresos Propios Gasto Corriente

Indicador de porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes. (SA ). Este indicador relaciona los gastos de funcionamiento con los ingresos corrientes para determinar el grado de cumplimiento de lo establecido en el Art. 98 de la Ley de Municipalidades de que los gastos de funcionamiento no podrán exceder a los ingresos anuales corrientes en ciertos límites porcentuales establecidos en la siguiente escala que contempla rangos de ingresos:

% de gastos de Rangos de Ingresos Corrientes Funcionamiento Hasta 3.000.000.00 Hasta un 65%. De 3.000.000.00 hasta 10.000.000.00. Hasta un 60%. De 10.000.000.00 hasta 20.000.000.00. Hasta un 55% De 20.000.000.00 hasta 32.000.000.00 Hasta un 50%. De 32.000.000.00 hasta 50.000.000.00 Hasta un 45%. De 50.000.000.00 en adelante Hasta un 40%. Considerando que los ingresos corrientes de la municipalidad de Santa Bárbara caen en la escala de 3.000.000.00 hasta 10.000.000.00, los gastos de funcionamiento no deberían exceder el 60% de esos ingresos corrientes para darle estricto cumplimiento al Art. 98 reformado de la Ley de Municipalidades. Al efectuar el cálculo, se obtienen los resultados siguientes: 2002 2003 2004 Gastos de Funcionam. 5.433.2 6.429.7 7.206.5 CF= ------------------------- --------------- = 87% ------------- = 83% ------------- = 86%. Ingresos Corrientes 6.239.7 7.675.0 8.343.4 Las cifras anteriores claramente indican que no solo está dejando de cumplirse con lo establecido en la ley, sino también que esa relación se mantuvo en proporciones muy superiores a lo preceptuado, ascendiendo la diferencia a más de 20 puntos en todos los años del período analizado. Ello deber ser objeto de un detenido análisis para buscar y


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encontrar las formulas que permitan hacer, de inmediato, los ajustes correspondientes, de modo que se le dé cumplimiento a las regulaciones establecidas.

-

5,000,000.00

10,000,000.00

2002 2003 2004

Gastos de Funcionamiento - Ingreso Corriente

Ingresos Corrientes Gastos de Funcionamiento

1.3.5 Identificación de Necesidades de formación de recursos humanos Los resultados del diagnostico mostraron debilidades en los mecanismos de recaudación tributaria, por lo cual se vuelve necesario reforzar la capacidad general del municipio en esta importante área, desde la identificación y permanente actualización del registro de contribuyentes, hasta el fortalecimiento de los esquemas de recaudación, incluyendo los procedimientos de cobro judicial. También los esfuerzos de asistencia técnica deberá orientarse a estructurar una política general de gastos basados en criterios de nacionalización y en el cumplimiento de las disposiciones legales establecidas sobre esta materia, de modo que un mejoramiento de los ingresos y una nacionalización de los gastos permitirá lograr metas previamente definidas de indicadores financieros seleccionados. Todo lo anterior deberá tener en mente la necesidad, tanto de adoptar mejores practicas en materia de administración financiera, como de operar sobre la base de sistemas mayormente tecnificados de ingresos y de gastos.

1.4 Planificación del Desarrollo

1.4.1 Participación comunitaria en la priorización de Inversiones Después de una campaña de publicidad y socialización, los facilitadores hicieron un proceso simultáneo en los ocho sectores, cada uno con una sede central y accesibles para las reuniones, para lograr un alto nivel de participación ciudadana, guardar los distintivos sectoriales y asegurar atención igual en las áreas urbanas y rurales. Asimismo, con la guía de los facilitadores los ciudadanos dirigieron el proceso de planificación, desde el primer paso del diagnostico, hasta la elaboración de proyectos.


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Aunque el proceso fue simplificado, no se afectó su calidad ni la de los resultados. Todavía tiene todos los componentes claves de un buen plan estratégico y una ventaja adicional, como es la de una verdadera participación ciudadana. El proceso participativo llevó ocho semanas durante los meses de junio, julio y agosto del año 2002. Cada semana se realizó una reunión por sector geográfico, es decir, ocho reuniones semanales. Para cada sector geográfico, las reuniones siempre eran el mismo día, al mismo tiempo, en el mismo lugar y duraron, como máximo, 3 horas. Este horario regular facilitó la logística para la municipalidad y la asistencia para la gente. Durante las primeras tres semanas del proceso, cuando las reuniones fueron abiertas a todos, hubo una asistencia promedio semanal de 375 personas por todo el municipio, debiendo agregarse que el 80% de los participantes en las reuniones abiertas vinieron de las áreas rurales. Después de estas reuniones abiertas, la participación fue limitada para facilitar el trabajo más detallado y cada barrio o colonia nombró a sus representantes. Estos grupos de trabajo fueron compuestos de 15 a 20 miembros, dependiendo del tamaño del sector. La participación extensiva en la planificación rindió muchos beneficios, además del material para el plan, a favor de los que trabajaron en el proceso. Entre otros:

• La planificación empezó un dialogo entre varios sectores de la sociedad sobre la situación actual y el futuro de Santa Bárbara.

• Los participantes tomaron consciencia de su capacidad para pensar y planificar

estratégicamente y reconocieron los beneficios de estas actividades.

• El proceso motivó a la gente a seguir participando en el gobierno municipal y exigir más oportunidades para participar.

• El esfuerzo realizado aumentó la confianza que tienen los ciudadanos en su gobierno

municipal y estableció un precedente de participación ciudadana y transparencia municipal para el futuro.

Como puede deducirse, el proceso de planificación estratégica logró un alto nivel de participación comunitaria, pero surgieron los siguientes problemas básicos que es oportuno señalar.

• Bajo nivel de participación de los regidores municipales en el diagnostico e identificación de proyectos.

• El Sector de Macholoa era demasiado grande y disperso para poder alcanzar la

participación de todas las comunidades, por lo que muchas de ellas no enviaron ningún representante a las reuniones.

• La propensión, por parte de los participantes, de pensar solamente en el corto plazo,

pues solo existía experiencia en planificar a un año plazo. De este modo, los planes operativos anuales eran los más comunes antes de la planificación estratégica.

Finalmente, debe insistirse en el hecho de que el éxito de este Plan Estratégico depende, en medida apreciable, del seguimiento que se adopte por parte de las comunidades y la


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alcaldía. A este respecto, se integró un comité de seguimiento con tareas básicas de presidir la implementación y evaluación de los proyectos, así como coordinar con la alcaldía la realización de las diferentes actividades. Por la responsabilidad asignada y los ciudadanos que representan, se espera que el PEDM sobrevivirá el cambio de administraciones en la alcaldía municipal de Santa Bárbara.

1.4.2 El Plan Estratégico de Desarrollo Municipal Como ya se indicó, los esfuerzos realizados desembocaron en la preparación de un Plan Participativo del Municipio de Santa Bárbara, el cual contiene, tanto una descripción completa del municipio en aspectos históricos, administrativos, sociales, económicos, de infraestructura y medio ambientales, como un análisis FODA y los resultados de la planificación estratégica en términos de la visión del municipio concebida por los participantes, así como los objetivos estratégicos que vendrían a ser las políticas que el gobierno municipal de Santa Bárbara realizará para beneficio de todo el pueblo. La visión es que Santa Bárbara sea un municipio territorial y socialmente organizado con alta valoración del ser humano y de la vida y que fomente el patrimonio y la identidad cultural. Se desea que el municipio promueva la calidad educativa, la equidad urbano rural, y la democracia fortalecida por la participación ciudadana. Santa Bárbara será un municipio hospitalario, saludable, con seguridad ciudadana, sin indigencia y con fuentes de empleo e infraestructura adecuada para su desarrollo integral. El PEDM de Santa Bárbara toma en cuenta las diferencias entre los diferentes sectores del municipio. En el mismo sentido que la situación del casco urbano no se parece a la situación de las áreas rurales, también hay diferencias entre las mismas áreas rurales. Diferentes modos de organización social, diversos tipos de producción y empleo y otras características crean diferentes necesidades que definitivamente influyen las capacidades locales para satisfacerlas. Por ello, el Plan Estratégico de Santa Bárbara mantiene las divisiones sectoriales para que realmente cumpla con las necesidades locales y facilite la acción al nivel sectorial o barrial. En cuanto a los objetivos estratégicos, son pocos, pero integrales, a ser obtenidos en un plazo de entre 5 a 10 años. Ellos toman en cuenta la autoridad y las ventajas comparativas que tiene el gobierno municipal, tales como la autoridad para crear políticas que faciliten la inversión y un desarrollo integral, el poder para negociar con organismos donantes, inversionistas y otros actores, y el mandato legal para regular la explotación del medio ambiente y proveer los servicios públicos y de infraestructura. En este mismo orden de ideas, y una vez definidos los objetivos estratégicos, se elaboraron los mini-planes sectoriales para alcanzar tales objetivos, estando constituidos los mini-planes por listados priorizados de problemas y necesidades en las diferentes áreas temáticas, tales como salud, educación, aspectos económicos y sociales, infraestructura, cuestiones ambientales, etc.


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Es importante señalar que la planificación estratégica se hizo a nivel de los siguientes ocho sectores: Casco Urbano del municipio, Sector El Zapote, Sector La Cuesta, Sector La Zona, Sector Macholoa, Sector La Unión El Dorado, Sector Los Laureles y Sector Gualjoco. Como resultado parcial de lo anterior, existe un banco de proyectos y la selección concreta de algunos de ellos para proceder a su ejecución. Por ejemplo, actualmente se encuentran en la etapa final de formulación dos proyectos: construcción de la escuela de La Peña por un valor de Lps.440.000 y la construcción de un sistema de agua potable en la Comunidad de La Cuesta. La asignación por parte del FHIS es de Lps.1.035.000. A esta fecha se han ejecutado proyectos por un valor aproximado de Lps.2.000.000. En consideración a razones de equidad y sostenibilidad, la formulación del Plan Estratégico contempló por separado las necesidades de demanda de hombres y mujeres. No obstante lo anterior, dada la gran cantidad de proyectos contemplados y las metas ambiciosas que se pretenden lograr, los inconvenientes que se han previsto son congruentes con las limitaciones financieras existentes y con la débil capacidad operativa de la municipalidad en la ejecución de programas y proyectos. Por ejemplo, en los dos últimos años, la ejecución de los gastos de inversión solo alcanzó, en promedio, un 60%.

1.4.3 Plan de Inversiones Municipales Existe un Plan Sectorial de Inversión Municipal elaborado con la participación de las distintas unidades operativas de la municipalidad, para lo cual también se utilizaron criterios de equidad de género. Para la ejecución de los programas y proyectos de inversión, la municipalidad contrató los servicios de un ingeniero civil con fines de coordinación y ejecución de obras, debiendo resaltarse específicamente el montaje de una planta potabilizadora y el mejoramiento del sistema de alcantarillado sanitario de la ciudad de Santa Bárbara. Se ha procurado dar la congruencia necesaria a estos planes, de modo que sean compatibles con los objetivos y la ejecución proyectos en el tiempo que contempla el PEDM.

1.4.4 Plan de Desarrollo Urbano De acuerdo con la investigación realizada, se encuentra en elaboración un Plan de Desarrollo Urbano. Actualmente, la Municipalidad de Santa Bárbara aplica sin ninguna modificación una Guía de Desarrollo Urbano diseñada en el año de 1996. En materia de ordenamiento territorial se trabaja con base en la ley respectiva, pero, como ya se indicó, no existe un plan específico de ordenamiento territorial.


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1.4.5 Planes de Ordenamiento Territorial Como un aspecto negativo, debe apuntarse la inexistencia de Planes de Ordenamiento Territorial y de Desarrollo Urbano, los cuales son esenciales para asegurar una implementación racional, integral y participativa de los PEDM y de cualquier otro esfuerzo orientado a brindar asistencia técnica municipal. El Plan de Ordenamiento Territorial es también un instrumento altamente útil y de crucial importancia para reducir la vulnerabilidad ambiental en áreas tales como, el ordenamiento y manejo integral de cuencas prioritarias, la recuperación de cauces y llanuras de inundación, el manejo y reforestación de áreas críticas, la planificación de la infraestructura con criterios ambientales, la introducción de medidas de zonificación y de códigos y técnicas de construcción seguros y la rehabilitación de áreas ambientalmente degradadas.

1.4.6 Presupuesto y Plan Operativo Anual La municipalidad cuenta con un plan operativo anual y un presupuesto anual por programas, actividades y renglones. Con respecto a este último, se utilizó hasta el año 2004 la versión que instaló FUNDEMUN, pero a partir del 2005 se tiene el programa utilizado por la Secretaría de Gobernación y Justicia.

1.4.7 Evaluación de las competencias asumidas por la Municipalidad El porcentaje de cumplimiento de las competencias de ley se encuentra en un nivel bastante aceptable, ya que excepto lo relativo al fomento y regulación de la actividad comercial, industrial y de servicios, todas las demás han sido asumidas por la municipalidad. Estas competencias son las siguientes: elaboración y ejecución de planes de desarrollo del municipio; control y regulación del desarrollo urbano; ornato, aseo e higiene municipal; agua potable y alcantarillado sanitario y pluvial; construcción y mantenimiento de vías públicas; construcción y administración de cementeros, mercados y rastros; protección de la ecología, del medio ambiente y promoción de la reforestación; mantenimiento, limpieza y control de las vías públicas, aceras, parques y playas; control y regulación de espectáculos y de establecimientos de diversión pública; suscripción de convenios con el gobierno central y con otras entidades descentralizadas con las cuales concurre en la explotación de los recursos en que figuren las áreas de explotación, sistemas de reforestación protección del medio ambiente y pagos que les correspondan; promoción del turismo, la cultura, recreación, educación y el deporte; creación y mantenimiento del cuerpo de bomberos; prestación de los servicios públicos locales; celebración de contratos de construcción, mantenimiento o administración de los servicios públicos u obras locales con otras entidades públicas o privadas, según su conveniencia, de conformidad con la ley; coordinación e implantación de las medidas y acciones higiénicas que tiendan a asegurar y preservar la salud y bienestar general de la población; gestión, construcción y mantenimiento, en su caso, de los sistemas de electrificación del municipio, en colaboración con la Empresa Nacional de Energía Eléctrica; coordinación de sus programas de desarrollo con los planes de desarrollo nacionales. A pesar de lo anterior, su grado de cumplimiento es variable, pues para 9 de estas competencias el nivel de cumplimiento es inferior al 50%, y solo dos de ellas se cumplen en un porcentaje superior al 50%.


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1.4.8 Evaluación de la Capacidad Técnica Municipal De acuerdo a la información obtenida, la capacidad técnica del municipio medida por el monto de los proyectos formulados, es indicativa de que se encuentra en un nivel intermedio que oscila entre US $25.000 y US $100.000. Asimismo, el monto de los proyectos contratados en los dos últimos años fue mayor a US $100.000, en tanto que el monto de los proyectos supervisados fue inferior a US$25.000. Por otra parte, no se aplica un manual para el manejo del ciclo de proyectos de inversión que haya sido aprobado por la corporación municipal ni tampoco se cuenta con una Unidad Técnica Municipal (UTM). Sin embargo, hay un Convenio Marco Interinstitucional entre la municipalidad y el FHIS para el Desarrollo de la Delegación Operacional del Ciclo de Proyectos del FHIS (DOCP), cuyo objetivo es fortalecer la capacidad de ejecución de la municipalidad en materia de proyectos, de tal manera que se garantice la efectividad y calidad de las inversiones realizadas por los diferentes entes a través del FHIS. Para tales efectos, esta institución brinda la asistencia técnica y capacitación al personal técnico y administrativo de la municipalidad.

1.4.9 Identificación de necesidades de formación de recursos humanos De conformidad a los resultados del diagnostico, deberá concederse una alta prioridad a la necesidad de asistencia técnica y capacitación para disponer de un Plan de Desarrollo Urbano el cual esta en fase de elaboración, y de un Plan de Ordenamiento Territorial. Adicionalmente, no obstante, es necesario considerar como igualmente prioritario la promoción general del desarrollo económico, con vistas a fortalecer la capacidad de implementar los PEDM. Entre otros aspectos, esto abarcaría el reforzamiento de las habilidades para preparar y evaluar nuevos proyectos de inversión y aquellos que hayan sido identificados en el marco del PEDM, fortalecer la capacidad de gestión del ciclo de inversión y, en general, fortalecer la capacidad técnica de la Municipalidad de Santa Bárbara a fin de que adquiera la destreza requerida para asignar sus inversiones de la mejor manera posible. A este respecto, es importante hacer funcionar la Unidad Técnica Municipal para que asuma responsabilidades, por ejemplo, de preparar términos de referencia para contratar estudios, elaborar directamente proyectos de inversión, dar seguimiento a los estudios de consultoría contratados y, en algunos casos, coordinar la ejecución de obras con el apoyo de las unidades operativas pertinentes de la municipalidad. Lo anterior requerirá visualizar acciones de capacitación orientadas a brindar conocimientos en materia de principios y técnicas de preparación y evaluación de proyectos como costo/beneficio, análisis financiero, análisis de impacto ambiental y otros; elaboración de perfiles básicos de los proyectos prioritarios identificados en el marco de los PEDM; elaboración de términos de referencia para los estudios de preinversión; preparación de los documentos de licitación; sistemas de seguimiento y supervisión de proyectos; evaluaciones expost, etc.


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1.5 Gobernabilidad Local y Transparencia

1.5.1 Relaciones de comunicación internas Existen en la municipalidad adecuadas relaciones de comunicación y coordinación entre las autoridades municipales y unidades operativas, y entre estas y la corporación municipal. Asimismo, se mantiene una comunicación permanente y de amplia colaboración con las autoridades departamentales, especialmente con el Señor Gobernador Político.

1.5.2 Cooperación y vinculación interinstitucional La municipalidad ha suscrito varios convenios con una diversidad de instituciones, mediante los cuales logra su más decidido apoyo para atender diferentes áreas del desarrollo económico y social. Entre los más importantes, pueden mencionarse los siguientes:

• Convenio Marco Interinstitucional para el Desarrollo de la Delegación Operacional del Ciclo de Proyectos del FHIS (DOCP) suscrito entre el Fondo Hondureño de Inversión Social (FHIS) y la Municipalidad de Santa Bárbara, el cual contempla como objetivo básico ejecutar proyectos del Plan de Inversión Social de la municipalidad mediante el programa de desarrollo local del FHIS que procura el fortalecimiento de las municipalidades como Agencias Ejecutoras de todo tipo de proyectos, de tal manera que se garantice la efectividad y calidad de las inversiones realizadas por los diferentes entes a través del FHIS. Para ello, el FHIS brindará asistencia técnica y capacitación al personal técnico y administrativo involucrado en la gestión de proyectos, con el objeto de que ellos provean el apoyo requerido por la municipalidad en la ejecución de sus proyectos con financiamiento del FHIS.

• Convenio con la Secretaría de Gobernación y Justicia para la elaboración del

Diagnostico Institucional Financiero de la municipalidad y el diseño de un Programa de Capacitación y Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI).

• Convenios con municipalidades para la protección de recursos hídricos, tales como

el Lago de Yojoa (para lo cual existe AMUPROLAGO).

• Convenio con el Gobierno de Japón para apoyo en proyectos de infraestructura.

• Convenio con el Gobierno de España, también para apoyo en proyectos de infraestructura.

• Con la Cruz Roja Internacional para proyectos de vivienda.

Debe agregarse que no se dispone de un mecanismo de coordinación interinstitucional apto para la racionalización de esfuerzos y recursos de varias entidades que eventualmente puedan involucrarse en la ejecución de proyectos a favor de ésta municipalidad.


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1.5.3 Políticas de información de la Municipalidad y mecanismos de participación ciudadana En materia de participación ciudadana, el municipio cuenta con un Consejo de Desarrollo Municipal como una instancia permanente de participación constituida por las autoridades municipales electas y representantes de la sociedad civil. Actualmente, está integrado solo por personas del sexo masculino, ascendiendo aproximadamente a 40% el porcentaje de participación de la mujer. Este Consejo de Desarrollo Municipal no funciona con el vigor y trascendencia necesarios y no todas las comisiones están adecuadamente integradas. Por término medio, se reúne cada dos meses. La reciente perdida de impulso se debe aparentemente a serias dificultades de ejecutar en los tiempos programados un cronograma acordado, lo cual ha minado, en alguna medida, el optimismo y espíritu de trabajo de la mayor parte de sus miembros. En cuanto a los organismos de base de la sociedad civil que representan a las comunidades para procurar el desarrollo municipal y comunitario, operan 62 patronatos urbanos y rurales, los que mantienen una adecuada y fluida relación con las autoridades locales para la ejecución de las diferentes actividades programadas. Existe, además, un control de registro de integración de hombres y mujeres y un reglamento especial para la formación de dichos patronatos. También se vienen realizando cabildos abiertos como una instancia de consulta y participación ciudadana en las decisiones del gobierno local con vistas a identificar necesidades, planificar acciones de desarrollo, conocer e informarse de la administración municipal, etc. A este respecto, la municipalidad coordina la organización de, por lo menos, cuatro cabildos abiertos al año, ascendiendo a menos del 50% el porcentaje de participación de la población total. El número de mujeres que participan es menor al 25% del total de participantes. El próximo cabildo abierto ha sido convocado para elegir al Comisionado Municipal y el Comité de Transparencia. Otros mecanismos de participación que promueve la municipalidad son las asambleas comunitarias sectoriales y los foros.

1.5.4 Mecanismos de Rendición de Cuentas En este importante campo, se realizan rendiciones de cuentas en debida forma y tiempo, tanto a la Secretaría de Gobernación y Justicia como al Tribunal Superior de Cuentas. Asimismo, la municipalidad, a través de los cabildos abiertos, informa a la ciudadanía sobre las actividades realizadas, incluyendo las inversiones y gastos efectuados. En el desempeño de sus funciones, las auditorias internas señalan en sus informes las acciones de los funcionarios y empleados municipales que no se ajustan a las disposiciones legales y administrativas vigentes, así como las deficiencias de los esquemas de organización que entorpecen o dificultan la administración municipal, tales como falta de políticas, procedimientos aprobados y otras normas organizacionales.


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1.5.5 Funcionamiento de los Comités de Transparencia No se ha integrado la Comisión de Transparencia Municipal, aún cuando se tiene programado hacerlo en el próximo cabildo abierto que se convoque. Tampoco se han realizado auditorias sociales, lo cual impide contar con mecanismos efectivos que contribuyan a garantizar la transparencia en la actuación municipal.

1.5.6 Otros aspectos sobre gobernabilidad y transparencia No se han adoptado esquemas que conduzcan a la elaboración de un presupuesto participativo en el marco de un proceso a través del cual el ciudadano interviene para determinar las prioridades del accionar municipal, definir sus respuestas a las demandas sociales y tener un mayor grado de influencia respecto a las modalidades que puedan ser concebidas para satisfacer las diferentes necesidades públicas en el ámbito municipal.

1.5.7 Identificación de necesidades de formación de los recursos humanos Fundamentalmente, deberán estar orientadas al fomento de la participación comunitaria para fortalecer el proceso de descentralización de la administración municipal, incluyendo aspectos relativos a Presupuesto y Planificación Participativa, esquemas de Auditoria Social, sistemas de información y divulgación, así como mecanismo de rendición de cuentas y transparencia municipal.

2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible El desarrollo económico sostenible se logra fundamentalmente a través de políticas orientadas al desarrollo productivo que contemplen la promoción de la iniciativa empresarial, especialmente el apoyo a las pequeñas y medianas empresas urbanas y rurales. Esta promoción podría tomar la forma de subsidios o incentivos tributarios a proyectos elegibles, atracción de la inversión extranjera, obtención de financiamiento preferencial, etc. Bajo este contexto, y debido a los serios problemas de desempleo, dichas políticas deben otorgar especial atención, tanto a las actividades productivas que demandan un uso intensivo de mano de obra, como a las micro y medianas empresas. A su vez, en el caso del sector rural se necesitan programas integrales de desarrollo local para propender a una nivelación de oportunidades con respecto a los productores urbanos, los que deben incluir el acceso a sistemas sociales y a servicios modernos, tales como servicios financieros, de comunicación y de infraestructura.


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2.1 Principales actividades económicas y su importancia para el Municipio Como ya se indicó, las principales actividades económicas giran alrededor de los sectores agropecuario, silvícola, industrial y comercial, resaltando dentro de las actividades productivas los cultivos de café, granos básicos, hortalizas, caña de azúcar y la industria forestal. Los primeros tres cultivos se realizan fundamentalmente en las aldeas del municipio, llegando a alcanzar proporciones de más del 80% con relación a la producción total de cada uno de dichos productos.

2.2 Funciones de promoción de la municipalidad en el empleo y la producción y vocaciones productivas Con respecto a las acciones desarrolladas para el fomento de la inversión privada, las restricciones financieras han impedido hacerlo a través de una unidad operativa especial que coordine los diferentes esfuerzos requeridos. Por lo tanto, se vuelve urgente crear las condiciones institucionales necesarias para darle fluidez al establecimiento de empresas productivas agrícolas e industriales en el marco de un programa especial de fomento a la inversión. En línea con lo anterior, se plantea la conveniencia de tomar como marco referencial el Objetivo Estratégico Municipal contenido en el PEDM de transformar el municipio de Santa Bárbara en un centro económico competitivo. Las estrategias y actividades definidas son las siguientes;

• Crear políticas municipales para atraer la inversión, para lo cual las actividades deberán estar orientadas a procurar concesiones de impuestos para los negocios localizados en el municipio y crean una cantidad mínima de trabajos locales; así como fortalecer el proceso de la emisión de los permisos de construcción para asegurar una complementariedad entre actividades en las diferentes áreas.

• Realizar una campaña de mercadeo para Santa Bárbara como un lugar ideal para los

negocios comerciales e industriales, para lo cual las actividades deberán estar orientadas a crear un portafolio profesional para los posibles inversionistas con información concerniente a la localización de negocios, tales como infraestructura y servicios, mano de obra disponible, políticas municipales para estimular y asegurar la inversión, etc.; e igualmente crear una base de datos municipal sobre la mano de obra calificada y no calificada de Santa Bárbara.

• Potenciar el turismo, para lo cual las actividades deberán estar orientadas a hacer el

mercadeo turístico para Santa Bárbara; desarrollar la infraestructura turística en la montaña Santa Bárbara que incluya senderos señalizados, guías, áreas de campo, etc.; y desarrollar otros atractivos turísticos como excursiones a las aldeas para ver el trabajo artesanal, giras a fincas de café, exhibiciones atractivas en la Casa de la Cultura, etc.


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• Promover la artesanía, para lo cual deberán estar orientadas a crear una red artesanal para facilitar la coordinación entre los productores; e impulsar capacitación sobre comercialización y mercadeo.

• Diversificar la base económica, para lo cual las actividades deberán estar orientadas

a realizar estudios de mercado para buscar las oportunidades en productos agrícolas y la agroindustria; proporcionar capacitación técnica en diversos cultivos; coordinar los servicios de apoyo para los productores, especialmente los de pequeña y mediana escala; y empezar un centro técnico vocacional ambulante para la enseñanza de carreras manuales y técnicas.

2.3 Actividades concretas en Turismo y Artesanía En el área de turismo, la municipalidad cuenta con una oficina municipal turística que orienta su accionar al apoyo del sector privado para dinamizar y acrecentar significativamente su participación en la explotación de esta importante actividad. Bajo su coordinación, cada año se organiza una feria turística. Sobre este particular, debe enfatizarse lo antes señalado de propulsar, en el marco del PEDM, la estrategia orientada a potenciar el turismo con base en actividades de mercadeo turístico, así como desarrollando una infraestructura en áreas específicas y otros atractivos turísticos.

2.4 Relevancia de la forestería comunitaria Como es bien sabido, la forestería comunitaria implica involucrar a las comunidades en la gestión del desarrollo forestal, donde los habitantes de estas son gestores y autores de su propio desarrollo. La forestería comunitaria es orientada a mejorar el manejo de los recursos renovables y a crear riquezas en los asentamientos humanos que viven en el bosque permitiéndoles un desarrollo integral. Esta área es responsable de la aplicación de tecnologías y procesos de desarrollo forestal rural comunitario, involucrando a las comunidades, grupos cooperativos y pequeños productores a las actividades contempladas en los planes de manejo mediante la suscripción de convenios de manejo forestal. La forestería comunitaria está integrada por las áreas de agroforestería, manejo forestal y apoyo a comunidades y municipalidades. Para los efectos de este trabajo, no se encontró en la municipalidad el personal con los conocimientos necesarios de esta importante temática, por lo que fue imposible obtener información e identificar los programas o planes que pudiesen estarse gestando en el seno de la municipalidad para desarrollar acciones atinentes a las diferentes áreas que la integran.


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2.5 Otros Aspectos Relativos al Desarrollo de la Producción La municipalidad no ha creado un registro de agentes económicos privados para tratar de articular el esfuerzo de los actores públicos y privados en el desarrollo de actividades productivas y creación de oportunidades de inversión. Su creación, así como la celebración de alianzas estratégicas y acuerdos concretos de articulación, podrían marcar el inicio de un ordenado proceso de combinación de esfuerzos que haga posible racionalizar la acción conjunta de los sectores público y privado, en pro del desarrollo.

2.6 Identificación de necesidades de formación de los recursos humanos La asistencia técnica identificada como altamente prioritaria, deberá ser congruente con la necesidad de generar políticas municipales que faciliten y estimulen la inversión y un desarrollo integral del municipio, todo ello en el marco de las directrices ampliamente definidas en el PEDM.

3. Desarrollo Social Incluyente En esta parte se pretende conocer el grado en que los servicios se han brindado con equidad para todos los ciudadanos, sin ingerencia política y eliminando el clientelismo en la administración municipal.

3.1 La organización y cobertura de los servicios públicos municipales La municipalidad de Santa Bárbara brinda directamente los servicios de mercado, rastro, tren de aseo, alcantarillado sanitario, cementerio y agua potable. Mercado. El mercado existente no se encuentra en condiciones óptimas, por lo que es necesario mejorarlo técnica y operativamente, especialmente en relación al ordenamiento de los locales. Su actual administración está compuesta por once personas: el administrador, tres colectores de mercado, cuatro vigilantes y tres aseadores. A pesar de lo anterior, los resultados financieros de su operatividad son satisfactorios, tal como lo muestran las cifras que se presentan a continuación:


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Santa Bárbara: Ingresos y Egresos del Mercado. (En miles de Lempiras)

Concepto 2003 2004 Ingresos 905.0 960.1 Egresos 259.5 322.5 Excedente financiero 645.5 637.6 Relación excedente a ingresos 71.3% 66.4%

Fuente: Informes rentísticos de la Municipalidad. Como es fácil apreciar, el resultado en ambos años es altamente positivo, aún cuando se observa una pequeña baja en la relación del excedente sobre el total de ingresos, que de 71.3% en el 2003 disminuyó a 66.4% en el 2004. Rastro. Opera un rastro municipal que fue diseñada para tales fines y construido en el año de 1986. Debido al deterioro causado por la falta de mantenimiento, actualmente no cumple en forma satisfactoria con las diferentes funciones previstas, debiendo agregarse que se encuentra en actividad los siete días de la semana bajo un esquema en el que actúa la Secretaría de Salud, particularmente para ejercer un control sobre las carnes. La administración del rastro está a cargo de un inspector oficial, un jefe de bodega, tres vigilantes de rastro y un aseador. Los resultados financieros de su funcionamiento, son los siguientes:

Santa Bárbara: Ingresos y Egresos del Rastro Público. (En miles de Lempiras)

Concepto 2003 2004 Ingresos 105.8 104.7 Egresos 180.5 189.0 Excedente financiero -74.7 -84.3 Relación excedente a ingresos -70.6 -80.5

Fuente: Informes rentisticos de la municipalidad. Tales resultados son altamente negativos, mostrando un deterioro en el año 2004, pues, tanto el excedente como su relación con los ingresos percibidos empeoraron con respecto al año anterior. Por lo tanto, se vuelve necesario mejorar de manera apreciable los esquemas administrativos, incluyendo el establecimiento de controles estrictos en cada una de las etapas que sustentan su funcionamiento. Tren de Aseo. Se brinda el servicio de recolección y transporte de desechos sólidos, pero con algunas limitaciones en cuanto a su alcance. Así, por ejemplo, como solamente funciona una


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volqueta en regular estado, el servicio se circunscribe a los barrios céntricos de la ciudad, en donde alcanza una reducida cobertura del 48% a nivel municipal. En pocos barrios el servicio es proporcionado por sistemas privados alcanzando una cobertura del 15%. En muchos barrios no es posible brindar el servicio debido al alto grado de inaccesibilidad, en tanto que en otros porque con una sola unidad de equipo resulta imposible ampliar la cobertura. La frecuencia con que la municipalidad brinda el servicio es diaria y la disposición final de los desechos sólidos se autorizó hacerla en el crematorio Municipal localizado a 2 kilómetros al sur-oeste de la ciudad. En consideración a lo anterior, se vuelve necesario implementar otras rutas de recolección y adquirir unidades adicionales de equipo. La administración de este servicio se hace a través de 16 aseadores de calle, dos recolectores de basura y un motorista de volqueta. Los resultados financieros globales de su funcionamiento, aparecen en el cuadro siguiente:

Santa Bárbara: Ingresos y Egresos del Tren de aseo (En miles de Lempiras)

Concepto 2003 2004 Ingresos 238.0 272.5 Egresos 429.4 435.6 Excedente financiero -191.4 -163.1 Relación excedente a ingresos -80.4% -59.9% Fuente: Informes rentísticos de la municipalidad. Aunque se observa un mejoramiento en el año 2004, tanto el excedente financiero, como su relación con los ingresos mantienen niveles negativos muy elevados, lo que vuelve estrictamente necesario fortalecer los sistemas de cobro y de recuperación de la morosidad, así como adoptar medidas de racionalización en el gasto. Alcantarillado Sanitario. En materia de alcantarillado sanitario, anteriormente se indicó que la cobertura de letrinización o servicios sanitarios es aproximadamente de 67% al nivel municipal. El sistema de la ciudad de Santa Bárbara no cuenta con una planta de tratamiento, por lo que las descargas de las aguas se hacen directamente al Río Cececapa. Hay cerca de 12 barrios o colonias que no tienen este servicio y algunos construyen pozos sépticos que descargan las aguas servidas en las cunetas de las calles de estos barrios o colonias. No obstante, los sistemas de los barrios Galeras y Llano del Conejo cuentan con una planta de tratamiento a través de un tanque IMHOFF, lo cual hace reducir el grado de contaminación de los ríos en donde se hacen las descargas. En términos generales, el alcantarillado presenta serios problemas en vista de no recibir el mantenimiento adecuado por falta de personal y equipo necesario, pero se han iniciado algunas acciones para su mejoramiento, entre las que puede mencionarse la existencia de un Plan Maestro de Aguas Negras para el casco urbano, cuya preparación estuvo a cargo de la empresa consultora CONASH, después de haberse efectuado los trámites de licitación respectivos.


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El personal que labora para suministrar este servicio, está compuesto por un fontanero un asistente de fontanero y dos vigilantes de presa, todos ellos como parte del Departamento de Obras y Servicios Públicos. Los resultados financieros son los siguientes:

Santa Bárbara: Ingresos y Egresos del Alcantarillado Sanitario. (En miles de Lempiras)

Concepto 2003 2004 Ingresos 376.1 413.6 Egresos 300.5 325.6 Excedente financiero 75.6 88.0 Relación excedente a ingresos 20.1% 21.3% Fuente: Informes rentísticos de la municipalidad de Santa Bárbara. Debido a un mayor aumento de los ingresos en relación a los gastos, los resultados financieros mostraron una mejora en el año 2004 al aumentar de Lps.75.6 miles a Lps.88.0 miles, lo que hizo subir la relación de excedentes a ingresos del 20.1% en el 2003 a 21.3% en el 2004. Cementerio Otro servicio existente es el cementerio público, al que se le proporciona el mantenimiento correspondiente. Para tales efectos, se organizó un comité especial que opera sobre la base de un plan de trabajo pre-establecido, debiendo agregarse que se embaulan y canalizan las aguas lluvias que pasan por el cementerio. Las cifras sobre ingresos y gastos son de escasa cuantía, mostrando en definitiva pequeños déficit de operación equivalentes a Lps. 7.8 miles en el 2003 y de Lps. 4.5 miles en el año 2004. Agua Potable En cuanto al servicio de agua potable, ya se indicó que la mayoría de aldeas y caseríos disponen de sistemas que trabajan por gravedad, muchos de los cuales cumplieron con su vida útil por haberse construido hace 20 o 30 años. Por otra parte, la cobertura del sistema administrado por la municipalidad es del 43%, en tanto que el 57% es administrado por juntas de agua, debiendo agregarse que más del 85% de la población dispone de agua potable funcionando adecuadamente. No obstante, la mayoría de los sistemas no cuentan con un pre-tratamiento del agua, lo cual se refleja en altos niveles de contaminación bacteriológica. Según los últimos análisis, en el caso del sistema de agua municipal se ha implementado una planta potabilizadora que tiene la capacidad de procesar 24 litros por segundo. En cuanto a las perspectivas de los servicios públicos, la municipalidad maneja un programa que enfatiza en la ampliación de la cobertura de los servicios existentes y en la prestación


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de nuevos servicios, pero existen serias limitaciones financieras para implementar el programa. Así, el Plan Estratégico Participativo contempla una gran cantidad de proyectos para el Casco Urbano y los Sectores El Zapote, La Cuesta, La Zona, Macholoa, La Unión El Dorado, Los Laureles y Gualjoco, los cuales deben someterse a un elevado proceso de priorización, dadas las limitaciones financieras e institucionales existentes. Simultáneamente se deben agilizar los esfuerzos necesarios para superar tales dificultades.

3.2 Programas de Desarrollo Social, Cultural y Comunitario En muy pocas ocasiones la municipalidad apoya o implementa programas culturales y comunitarios en el municipio. Los que se realizan son por iniciativas que parten de la propia comunidad organizada en la forma de un Comité de Cultura, con el apoyo del personal municipal, no obstante que el presupuesto de la municipalidad contempla una asignación para tales efectos.

3.3 Equidad de Género Con respecto a la equidad en el desarrollo, la composición de la corporación municipal refleja la existencia de una sola Regidora, la cual tiene una participación de alcance muy limitado. La equidad en los empleados contratados parcialmente se da, pues la mayor parte de las empleadas ocupan cargos de niveles inferiores y no de toma de decisiones. De este modo, casi todos los jefes de unidad pertenecen al sexo masculino. Por su parte, la coordinación interinstitucional para la promoción de la equidad de género tampoco existe, pues no se realizan en forma conjunta programas específicos con el PRAF, FHIS, INAM, etc. Finalmente, la estructura organizativa contempla el funcionamiento de una oficina de la mujer que, por lo general, maneja asuntos relativos a la violación de los derechos de la mujer. Esta oficina trabaja en coordinación con el Instituto Nacional de la Mujer y fue creada el 2 de noviembre del 2004.

3.4 Identificación de Necesidades de Formación de los Recursos Humanos De acuerdo a los resultados del diagnostico, se vuelve altamente prioritario reforzar la formación de los recursos en las áreas administrativas y técnicas referentes al manejo de los servicios públicos, con el objeto de mejorar su prestación y los índices de rentabilidad financiera, procurando una clara modernización de su gestión y los cambios de mayor pertinencia en las modalidades de prestación y cobertura de los mismo.


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4. Desarrollo Ambiental Sustentable El conjunto de recursos naturales de un municipio, y por lo tanto su adecuada administración, son pilares fundamentales del desarrollo que impactan el nivel de bienestar social y económico de sus poblaciones. Consecuentemente, dentro del marco de la reducción de la pobreza, los diagnósticos ambientales se enfocaron en determinar la capacidad de gestión ambiental y de riesgos del municipio. Para ello, se consideraron varios elementos de las diferentes boletas utilizadas para la recolección de información primaria de esta consultoría; así como, las investigaciones citadas en la bibliografía del presente estudio.

4.1 Diagnóstico Ambiental del Municipio El municipio de Santa Bárbara es la cabecera del departamento del mismo nombre, tiene una superficie de 301 km2 y sus límites geográficos son: Al norte: Municipios de San José de Colinas, Gualala e Ilama Al sur: Municipios de Ceguaca y Concepción del Sur Al este: Municipios de Las Vegas y Santa Cruz de Yojoa (Departamento de Cortés) Al oeste: Municipios de Nuevo Celilac, San Nicolás, San Vicente Centenario y Arada Su característica topográfica más distintiva es La Montaña de Santa Bárbara, declarada Parque Nacional por la Ley de Bosques Nublados en 1987. La Montaña, ubicada al costado este del municipio alcanza una altura máxima de 2,744 msnm; por lo que, marca la región más irregular del territorio y es la segunda montaña más alta del país. Las partes oeste y central del municipio, que incluye la ciudad, son de terreno más regular – con altitudes entre 200 y 800 msnm. Según el Diagnóstico Comprensivo de 10 Micro-cuencas de la Municipalidad de Santa Bárbara realizado por la Escuela Nacional de Ciencias Forestales (ESNACIFOR) en el 2002, el uso de la tierra estaba distribuido así: 35% bosque, 28% guamil, 27% agricultura y 10% pasto. Predomina el bosque de pino, seguido por el bosque nublado y luego cantidades iguales de bosque seco y mixto.

4.2 Capacidad Municipal para la Gestión Ambiental La Unidad de Manejo Ambiental (UMA) de la Municipalidad de Santa Bárbara funciona con una sola persona de mucha capacidad técnica y amplios conocimientos en materia ambiental; asimismo, cuenta con un diagnóstico de los recursos naturales del municipio. Debido a limitaciones presupuestarias, la municipalidad realiza algunas actividades de educación ambiental de pequeño alcance. Consecuentemente, en la actualidad se está preparando un convenio de cooperación que se propondrá a la Cámara de Comercio de


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Santa Bárbara con el fin de financiar un programa de educación ambiental mayor envergadura. El control de las actividades forestales está dividido entre la municipalidad y COHDEFOR, siendo la UMA la responsable de organizar la respuesta en caso de incendios forestales y la supervisión de la extensión de los permisos de quema; mientras que COHDEFOR administra los planes de manejo forestal y aprueba los permisos de quema en el Municipio. Dentro de este mismo campo, la UMA ha suscrito un convenio con MARENA para realizar rondas preventivas contra incendios en la época de verano. Con respecto a la capacidad municipal para manejar la basura, la cobertura del tren de aseo es de aproximadamente 40%, siendo la limitante más importante los escasos recursos disponibles para comprar otra unidad de recolección y la construcción de un relleno sanitario. En segunda instancia, la inaccesibilidad de algunos barrios de la ciudad dificulta la expansión de éste servicio. En cuanto a los recursos humanos que deben aprovechare y/o fortalecerse para contribuir con el proceso de gestión ambiental y de riesgos, se encuentran establecidos en el Municipio los grupos enumerados a continuación:

1. Consejo de Desarrollo Municipal (CODEM) 2. Oficina regional de COHDEFOR 3. 62 patronatos urbanos y rurales 4. Juntas administrativas de agua

Es importante destacar que, en la actualidad, éstas últimas mantienen acuerdos con la UMA para la protección y manejo de micro-cuencas de interés mutuo. Dentro de los instrumentos logísticos que facilitarán la gestión municipal de riesgos y del ambiente, se encontró que los sistemas contables y de presupuesto se manejan con programas computarizados. Aunque no se han realizado Planes de Ordenamiento Territorial o de Desarrollo Urbano, el catastro está levantado en un 80% en el área urbana y rural; el proceso se maneja de forma digitalizada y está integrado con el sistema tributario.

4.3 Problemática Ambiental Municipal La ciudad de Santa Bárbara se expande con rapidez, estando casi el 50% de la población del Municipio concentrada en el casco urbano; esto sumado a la falta de recursos económicos para invertir en mejores servicios públicos ha llevado a un deterioro de las condiciones ambientales reflejado en los niveles de salud de la población. Las enfermedades más comunes son las neumonías en niños menores de cinco años y las enfermedades gastrointestinales, en especial el síndrome diarreico agudo. Conjuntamente, se identificó que el origen de vectores perjudiciales al ser humano son las aguas estancadas, la mala disposición de la basura y las condiciones de vivienda. El diagnóstico micro-cuencas elaborado por la ESNACIFOR, identificó que las amenazas antropogénicas más importantes a los ecosistemas del municipio de Santa Bárbara eran:


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- Deforestación y ganadería extensiva

Los rubros económicos principales del Municipio son el cultivo de café, granos básicos y la ganadería.

- Baja cobertura de los servicios básicos A nivel municipal el alcance de cobertura de sistemas de agua domiciliaria es aproximadamente 74%; la cobertura de letrinización, o servicios sanitarios, es alrededor de 67% y 53% de las viviendas tienen servicio de energía eléctrica.

- Agricultura tradicional El 83% de los agricultores utilizan plaguicidas, encontrándose el uso difundido de Gramoxone, prohibido a nivel mundial por sus altos niveles de toxicidad para los seres vivos.

- Contaminación del agua Aún cuando se han instalado hipocloradores en algunas comunidades, la mayoría de la población toma el líquido sin someterlo a tratamiento y las descargas de aguas servidas se hacen directamente al Río Cececapa.

- Mal manejo de basura

La mayoría de los desechos sólidos son quemados o tirados al aire libre. - Caminos mal diseñados y sin mantenimiento

Aunque los caminos secundarios son transitables casi todo el año, por lo general tienen malos sistemas de drenaje.

- Incendios forestales (en menor grado).

4.4 Marco Legal e Instrumentos Normativos La Ley de Municipalidades2 confiere al gobierno local la responsabilidad de proteger el ecosistema y el medio ambiente bajo su jurisdicción; así como, la tarea de racionalizar el uso y explotación de los recursos municipales. Consecuentemente, reconoce que una amplia variedad de tareas ambientales son regidas por el municipio, dichas actividades pueden agruparse en las siguientes cuatro grandes áreas:

• Planificación, organización y administración de los servicios públicos municipales, como ser: redes de distribución de agua potable, red de energía eléctrica, alcantarillado para aguas negras, alcantarillado pluvial, rastros, mercados y cementerios.

• Ornato, aseo e higiene municipal: promoción de la reforestación, mantenimiento,

limpieza y control sobre las vías públicas, aceras, parques y playas.

2 Título III, Capítulo Único: De la autonomía municipal


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• Fomento y regulación de la actividad comercial, industrial, de servicios y otros.

• Suscripción de convenios con el Gobierno Central y con otras entidades descentralizadas con las cuales concurra en la explotación de los recursos, en los que figuren las áreas de explotación, sistemas de reforestación, protección del medio ambiente y pagos que le correspondan.

Con la aprobación de la Ley General del Ambiente en 1993, se ampliaron las competencias de las municipalidades en materia de gestión ambiental y de riesgos, atribuyéndoles las actividades enumeradas a continuación3:

a. Ordenación del territorio urbano b. Protección y conservación de las fuentes de agua c. Preservación del equilibrio ecológico y protección ambiental d. Creación y mantenimiento de parques y áreas de conservación municipal e. Prevención y control de desastres, emergencias y otras contingencias ambientales f. Control de actividades que se consideren altamente riesgosas g. Control de la emisión de contaminantes h. Preservación de los valores históricos, naturales y artísticos

Adicionalmente, el artículo 5 de la Ley General del Ambiente, estipula que “Los proyectos, instalaciones industriales o cualquier otra actividad pública o privada, susceptible de contaminar o degradar el ambiente, los recursos naturales o el patrimonio histórico cultural de la nación, serán precedidos obligatoriamente de evaluación de impacto ambiental (EIA), que permita prevenir los posible efectos negativos”. En un principio, estas autorizaciones ambientales y su respectivo seguimiento eran manejadas exclusivamente por el Gobierno Central, donde el papel de las alcaldías era reducido a la extensión de una carta que informará acerca del estado de avance del proyecto bajo evaluación. A partir del año 2004 se iniciaron a suscribir convenios de cooperación interinstitucional con las municipalidades que la Secretaría de Recursos Naturales y Ambiente (SERNA) consideraba técnica y logísticamente preparadas para realizar ciertas tareas de gestión ambiental, incluidas las autorizaciones ambientales. Sin embargo, en la práctica aún no existe claridad acerca del procedimiento a seguir o el papel de la UMA en dichas autorizaciones. Consecuentemente, para asegurar el cumplimiento de los mencionados convenios de cooperación SERNA/Municipalidades se recomienda poner en operación un sistema efectivo de regularización y supervisión en el que se establezcan lineamientos claros para los procedimientos, requisitos y tarifas asociadas con los servicios de gestión ambiental prestados por las UMAs.

3 Título II, Capítulo III: Competencias


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4.5 Planes de Manejo Participativos Con el apoyo de AMUPROLAGO se realizó el Diagnóstico General y Plan de Manejo del Parque Nacional de la Montaña de Santa Bárbara, presentado a MARENA para su financiamiento. Además, el Municipio ya formuló un plan integral de mitigación de desastres, en el cual se establecen los siguientes pasos para su proceso de gestión de riesgos:

1. Identificar las zonas de riesgo, especificando poblaciones a reubicarse e infraestructura a fortalecerse.

2. Fortalecer los servicios de emergencia, por ejemplo el cuerpo de bomberos. 3. Planificar las medidas en caso de desastre, incluye sistemas de alerta temprana,

rutas de evacuación, refugios seguros y servicios de apoyo. 4. Hacer los planes para el período después de un desastre, incluye la reconstrucción,

el regreso de poblaciones y alivio temporal. Es importante destacar que el Plan Estratégico Participativo del Municipio de Santa Bárbara, enfocó el análisis de sus potencialidades y necesidades en varias áreas temáticas, de las cuales tres están directamente relacionadas con la gestión ambiental y de riesgos (economía, medio ambiente e infraestructura). Consecuentemente, como puede observarse en el cuadro siguiente, los criterios de sostenibilidad ambiental son reflejados en tres de los cuatro objetivos estratégicos municipales establecidos por dicho Plan. Cuadro 1: Resumen de las principales estrategias y actividades propuestas por el Plan Estratégico Participativo de Santa Bárbara relacionadas directamente con la capacidad de gestión ambiental y de riesgos del Municipio.

Objetivo Estratégico Municipal Estrategias y Actividades Propuestas

Transformar el municipio de Santa Bárbara a un centro económico competitivo.

a. Potenciar el turismo: desarrollar infraestructura en la Montaña de Santa Bárbara.

b. Diversificar la base económica: dotar de capacitación técnica en la agricultura orgánica.

Lograr del municipio una micro-región de alta calidad medioambiental.

a. Aclarar y fortalecer los mecanismos reguladores para el medio ambiente: fortalecer UMA y relaciones con agencias gubernamentales.

b. Impulsar buenas prácticas medio ambientales en el desarrollo del municipio: formar alianzas estratégicas con entes sociales, incorporar educación ambiental en escuelas, promover buenas políticas ambientales en todas las áreas estratégicas.

c. Desarrollar los programas de monitoreo ambiental: iniciar la recolección regular de datos, aumentar la capacidad tecnológica de la alcaldía (SIG, bases de datos electrónicas, etc.).


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Objetivo Estratégico Municipal Estrategias y Actividades Propuestas

Convertir Santa Bárbara a un municipio con infraestructura bien desarrollada.

a. Lograr 100% cobertura del municipio en la infraestructura básica.

b. Aumentar la capacidad institucional y humana para mantener un nivel avanzado de infraestructura: capacitación a juntas de agua.

c. Hacer un plan de mitigación de los desastres. d. Realizar proyectos avanzados de infraestructura: planta

potabilizadora, planta de tratamiento de desechos líquidos, programa de reciclaje y de disposición de desechos tóxicos.

Fortalecer la participación ciudadana en el gobierno municipal.

No aplica.

4.6 Coordinación e Inventario de Instituciones Ambientales

A continuación se resumen las principales organizaciones con las cuales la Municipalidad de Santa Bárbara coordina actividades de carácter ambiental:

Entes gubernamentales Asociación de Municipios del Lago de Yojoa (AMUPROLAGO) Corporación Hondureña de Desarrollo Forestal (COHDEFOR)

Secretaría de Salud Instituciones educativas

Escuela Nacional de Ciencias Forestales (ESNACIFOR) Programas o proyectos

Proyecto de Manejo de los Recursos Naturales (MARENA) Sector privado

Cámara de Comercio de Santa Bárbara

ONGs u otras del sector civil Asociación Cultural Popular Hondureña (ACPH)

Asociación Ecológica Corazón Verde (ASECOVE) Centro Cultural Hibueras

Instituto Hondureño del Café (IHCAFE) Juntas Administradoras de Agua

Voluntarios del Cuerpo de Paz


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4.7 Necesidad de Asistencia Técnica y Capacitación de los Recursos Humanos para Mejorar la Gestión Ambiental y de Riesgos

Como es evidente, el nivel de organización del Municipio en torno a la planificación de su futuro a corto y largo plazo es bastante alto; definiéndose claramente las acciones pertinentes para asegurar el desarrollo integral de su población, siendo la falta de recursos financieros para mejorar las acciones actuales e implementar las nuevas la limitante más importante para una gestión del desarrollo adecuada.

Basándose en la información detallada arriba, se presentará a continuación un cuadro resumen de las fortalezas y debilidades para la gestión ambiental y de riesgos de la Municipalidad de Santa Bárbara; seguido por un listado de las áreas de formación humana prioritarias para el Municipio.

Resumen de Fortalezas y Debilidades

F O R T A L E Z A S

Relación de trabajo permanente con COHDEFOR. Experiencia en la organización y coordinación del programa de prevención de

incendios forestales. Alta participación ciudadana en el manejo del recurso hídrico. Alta participación de ONGs en las actividades de desarrollo municipal. Alta incidencia de proyectos de carácter ambiental propuestos en el PEDM. Oficina regional de COHDEFOR. Sistema catastral digitalizado y actualizado al 80%.

D E B I L I D A D E S

Baja cobertura de servicios básicos. Cultura comunitaria de mal manejo de la basura. Mal diseño del sistema de drenaje de aguas lluvias. Falta de participación en los planes de manejo forestales. Falta un Plan de Ordenamiento Territorial o de Desarrollo Urbano.

Áreas de Formación de Recursos Humanos Enfoque administrativo Legislación ambiental: competencias de las UMAs y procedimientos a seguir.


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Diseño de un mecanismo de coordinación inter-institucional y con las demás unidades de la Municipalidad, en especial: Catastro, Desarrollo Comunitario, Servicios Públicos, Juzgado y Policía; en el cual se incluya un registro de necesidades priorizadas y proyectos en ejecución, especificando en ambos casos tiempos de ejecución, responsables, recursos financieros y logísticos.

Estrategias de recaudación de fondos, manejo presupuestario y reducción de costos. Enfoque manejo de lo recursos naturales Actualización y uso de información geo-espacial para la toma de decisiones. Diseño e implementación de mecanismos de baja tecnología para el monitoreo

ambiental. Establecimiento y manejo de bosques de usos múltiples (extracción de leña, frutos y

madera). Diseño e implementación de proyectos de turismo sostenible. Construcción y uso de fogones de leña mejorados, enfatizando sus múltiples beneficios:

disminuyen el gasto familiar en leña, contribuyen a preservar las fuentes de agua y producen menos humo dañino para la salud.

Creación y aplicación de un sistema de incentivos y desincentivos para reforzar un plan de urbanización, proteger los recursos municipales y disminuir el riesgo ambiental.

Promoción y fortalecimiento de la participación comunitaria. Enfoque manejo de fuentes de contaminación Diseñar estrategias de baja tecnología para el manejo de desechos que pueden ser

manejadas a nivel comunitario; por ejemplo, bicicletas adaptadas con carretas de recolección.

Manejo de rellenos sanitarios. Manejo y disposición final de desechos tóxicos y sub-productos, como los pesticidas y

sus recipientes. Producción de abono doméstico y a gran escala. Diseñar programas para la separación y recuperación de desechos municipales:

diagnóstico de oportunidades, operación y educación comunitaria. Técnicas de reutilización de materiales en proyectos comunitarios, por ejemplo para

construir medidas de seguridad, como muros de contención, con llantas viejas. Estudio de factibilidad para almacenar reciclables a gran escala para comercializarlos

con las empresas dedicadas a su exportación y transformación en San Pedro Sula. Diseño de sistemas para el manejo de aguas residuales a nivel domiciliar y municipal,

como ser: la construcción correcta de letrinas, construcción y mantenimiento de tanques IMHOFF y lagunas de oxidación.

Enfoque gestión de riesgos Para complementar el plan de gestión de riesgos propuesto en el Plan Estratégico Participativo del Municipio:

Capacitación en aspectos de preparación logística; por ejemplo, estrategias para almacenar comida.

Organización de actividades orientadas a inculcar una cultura de prevención y emergencia en la población.

1

SANTA BARBARA: ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS BOLETAS.

Categorías Municipalidad COFINSA

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno. 1.1 Municipio administrado con responsabilidad y calidad.

Instrumentos de Administración. ¿Existe un Manual de Organización y Funciones?

Si, el manual de funciones fue elaborado por FUNDEMUM

Si,

¿Existe un Manual de Procedimientos?

No. Si, el manual está completo y se aplica.

¿Se cuenta con la reglamentación adecuada y suficiente? (1)

Se tiene entre un 50% y 75% de la reglamentación indispensable. Además de los señalados existen otros reglamentos.

Si,

¿Se aplican los Reglamentos Básicos para la Gestión Municipal?

Se aplican parcialmente menos del 75%.

Se aplican más del 75% de la reglamentación indispensable.

¿Existe una Unidad Técnica Municipal que planifique y dé Seguimiento a los Planes de Trabajo?

No, No,

Instrumentos de Planificación. ¿Cuentan con un Sistema de Información administrativo Financiero?

SI. Contiene todos los módulos integrados y la Corporación se apoya es este para la toma de decisiones. Además es computarizado.

SI. Contiene todos los módulos integrados y la Corporación se apoya en este para la toma de decisiones. Además es computarizado.

¿Existe un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM) Elaborado y ejecutado participativamente?

Si, el PEDM contiene una visión de desarrollo compartida y tiene al menos tres de las siguientes líneas estratégicas: -Ampliación de cobertura y calidad de servicios públicos. -Desarrollo y diversificación de la producción -Sistema de intercambio de información entre municipalidad y comunidades para la toma de decisiones concertadas -Ecoturismo, etnoturismo, otros tipos de turismo..

SI. Se ha perfilados los proyectos contenidos en el PEDM, y se han implementado un banco de proyectos, como un mecanismo de seguimiento: las metas y objetivos son revisados periódicamente contra la ejecución real de seguimiento.

¿En la formulación del PEDM Se contemplan las necesidades y demandas de hombres y mujeres por separado y la sostenibilidad ambiental?

SI. Está considerada la participación de al menos 30% de las mujeres. También se han considerado indicadores de participación de hombres y mujeres y de sostenibilidad ambiental

SI. Está considerado en los ejes estratégicos o existen ejes estratégicos especiales para la equidad y sostenibilidad. Si, está considerado en las ideas de proyectos.

¿Existe un plan de inversiones Municipales?

SI. Se toman en cuenta los proyectos priorizados en el PEDM.

SI. Se toman en cuenta los proyectos priorizados en el PEDM.

¿Existe un Presupuesto anual por Programas?

SI. Es detallado y fue elaborado con la técnica de presupuesto por programas. Además, ha sido elaborado con la participación de

SI. En adición a lo anterior, se ha verificado la implementación de mecanismos de seguimiento: se revisan las metas y objetivos periódicamente

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las distintas unidades operativas de la municipalidad

contra le ejecución real, informes de seguimiento, elaboración de informes rentísticos mensuales y anuales.

¿Cuántas de las competencias de Ley ha asumido el municipio?

Más del 50% Más del 50%.

Capacidad Técnica.

Indique monto proyectos formulados: infraestructura social, económica o ambiental en los últimos dos años.

Monto menor US $25,000.00 Monto entre 25 mil y $ 100,000.00

Indique el monto de los proyectos contratados en los últimos dos años

Monto mayor a US $ 100.000.00 Monto mayor a US $ 100.000.00

Determinar el monto de los proyectos supervisados en los últimos dos años

Monto mayor a US $ 100.000.00 Monto menor a US $ 25.000.00

¿Existen mecanismos de Mantenimiento preventivo?

SI. Es mayor a US $ 5.000.00.

Se aplica un manual para el manejo del ciclo de proyectos aprobados por la Corporación Municipal.

Si, pero es aplicado por las técnicos del FHIS u otras instituciones

No,

1.2 Municipio Fiscalmente Responsable. Organización y Mecanismos de Recaudación Municipal.

¿Existe un catastro municipal? SI. Está actualizado y cubre al menos un 90% del casco urbano y al menos un 50% de las zonas rurales

SI. Está actualizado y cubre al menos un 90% del casco urbano y al menos un 50% de las zonas rurales

¿Existe un Plan de Arbitrios Municipal?

SI. Las tasas son cobradas de acuerdo a lo estipulado en dicho Plan.

SI. Las tasas son cobradas de acuerdo a lo estipulado en dicho Plan, el cual está de acuerdo a los lineamientos sugeridos por la SGJ.

¿Se cuenta con un sistema de Recaudación Municipal?

SI. Es completo SI. Es completo, el cual se fundamenta en el SIM preparado por Cuerpo de Paz

Porcentaje de contribuyentes registrados.

Igual o mayor al 90% Si los vencimientos acumulados son mayores al 30% pero menores al 50%.

¿Los contribuyentes están Clasificados por ubicación Geográfica y por orden Alfabético?

SI. Están clasificado: en el área urbana por barrio y el área rural por aldea y caserío y siempre por orden alfabético.

Los contribuyentes están clasificados de dos formas: 1º. El sistema computarizado se lleva por Clave Catastral. 2º. El sistema de tarjetas de los contribuyentes que se clasifica por orden alfabético. Esto es en la zona urbana. En la rural esta clasifica por aldeas.

¿Los contribuyentes están clasificados por sexo y tipo de impuesto?

SI, pero en forma global. Solo se conoce el monto por impuesto.

SI, pero de forma global. Solo se conoce el monto por impuesto. Están clasificados en forma general.

¿Existe sistema de control de cobranzas?

SI. Existe sistema de control de cobranza que indica vencimientos acumulados menores ó iguales al 30% del ingreso anual promedio.

SI. Los vencimientos acumulados son mayores al 30%, pero menores al 50% .

Indicador de Equilibrio Financiero (EF). Ingresos Totales/ Gastos Totales.

EF < 1.0 El municipio mantiene el equilibrio financiero.

2002, 1.00; 2003, 1.03; 2004, 0.91

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Este indicador es un parámetro legal según se establece en el articulo 98 de la Ley Municipal y el cual se transcribe:

Autonomía Financiera (AF). Ingresos Propios/ ingresos Totales.

AF > 0.50 Menos del 50% de sus recursos provienen de fuentes externas. Es decir más del 50% de sus ingresos son propios.

Relativamente si tiene, porque cubre sus gastos administrativos con ingresos corrientes y ha generado ahorro corriente

Solvencia Financiera (SF). Ingresos Corrientes / Gastos Corrientes

SF > = 1 El municipio al menos cubre el gasto corriente con sus ingresos corrientes. En caso de ser mayor que 1, se produce entonces un ahorro corriente en el periodo

2002, 1.17; 2003, 1.33; 2004, 1.16 El municipio cubre sus gastos corrientes con ingresos corrientes y ha generado ahorros corrientes durante el periodo analizado.

Capacidad Financiera (CF). Ingresos Propios/ Gasto Corriente

CF > 1 Los ingresos propios están por encima del gasto corriente.

2002, 1.24; 2003, 1.38; 2004, 1.20 Los ingresos propios superan los gastos corrientes. (Durante el 2004 se generaron un Lempira con 20 centavos de ingresos por cada Lempira gastado.) Relación Gasto de funcionamiento Ingreso Corriente

Porcentaje de Gastos de Funcionamiento en los Ingresos Corrientes (SA). Gastos de funcionamiento / Ingresos Corrientes.

SA < = 0.65 La municipalidad ha cumplido con lo estipulado en el art.98 de la Ley de Municipalidades. SA < = 0.60 La municipalidad ha cumplido con lo estipulado en el art.98 de la Ley de Municipalidades. SA < = 0.55 La municipalidad ha cumplido con lo estipulado en el art.98 de la Ley de Municipalidades. SA < = 0.50 La municipalidad ha cumplido con lo estipulado en el art.98 de la Ley de Municipalidades.

2002, 0.87; 2003, 0.76; 2004, 0.86

Este indicador es un parámetro legal según se establece en el articulo 98 de la Ley Municipal

1.3 Municipio Asociado y Vinculado Cooperación y vinculación interinstitucional

¿Existen convenios con el Gobierno central o con entidades descentralizadas?

Si, con mas de 3 y además se llevan a cabo acciones para el cumplimiento del convenio.

Si, se tiene convenio con al menos 3 Secretarías de Estado y/o ONG,s.

¿Existen convenios con otros municipios?

SI. Con varios municipios o está mancomunado y se planifican acciones conjuntamente.

SI, con varios municipios o está mancomunado y se planifican acciones conjuntamente.

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¿Existe algún mecanismo de coordinación interinstitucional en el municipio?

Si, existe y se logra articular las relaciones y esfuerzos institucionales. Hay evidencia de más de 5 reuniones al año.

SI existe un mecanismo de coordinación pero no funciona.

1.4 Municipio Participativo. Participación Ciudadana.

¿Se ha organizado el Consejo de Desarrollo Municipal (CDM)?

SI, Si, pero funciona con debilidad y no todas las comisiones están integradas.

¿El CDM está integrado por Hombres y mujeres?

Si, el número de mujeres que participan es mayor que 25% pero menor que 49% del total de integrantes.

Si, la participación de las mujeres es activa y plantean asuntos de su interés. El número de mujeres que participan es mayor o igual al 50% del total de integrantes del Consejo.

¿El CDM se reúne regularmente? Si, se reúne más de 6 veces al año.

Se reúne más de 6 veces al año.

¿Cuenta el municipio con Patronato?

SI. Trabajan conjuntamente y participan en las actividades de la municipalidad.

SI. Hay una verificación de que los patronatos son la organización de base para gestionar proyectos, hay un registro de ellos.

¿Realizan cabildos abiertos? SI, al menos se realizan 5 al año SI, al menos 5 al año. ¿Porcentaje de participación de mujeres en cabildos abiertos?

Si, el número de mujeres que participan es mayor que 25% pero menor que 49% del total de participantes.

La participación es mayor o igual que el 50% del total de la población.

¿Cuentan con comités de Juntas de Agua?

Si, trabajan conjuntamente y participan en las actividades de la municipalidad.

Si,

1.5 Municipio Tecnificado y con Internet. Modernización del Municipio.

¿Se utilizan computadoras en la Municipalidad?

SI, pero no en todas las áreas funcionales o están obsoletas o el personal no está capacitado.

SI, pero no en todas las áreas funcionales o están obsoletas o el personal no está capacitado.

¿Tienen acceso a Internet? SI, y además se cuenta con un sitio web.

SI, y además se cuenta con un sitio web.

1.6 Municipio Transparente Organización y mecanismos de transparencia financiera

¿Se realizan rendiciones de cuentas a Secretaria de Gobernación y Justicia y Tribunal Superior de Cuentas?

SI, el atraso ha sido en el año 2004, se debe a problemas con el programa.

SI, con toda la información completa y en los plazos previstos

¿Información a la población sobre inversiones y gastos?

SI, se complementan con mecanismo de auditoria social.

SI, pero no se complementan con mecanismos de auditorias sociales

¿Se ha organizado la comisión de transparencia municipal?

No, No,

¿La Comisión de Transparencia esta integrado con criterios de equidad genérica?

No, No,

¿Se ha realizado auditorias sociales a la municipalidad?

No, No,

¿El presupuesto municipal se elabora participativamente?

SI, se elabora con: comisión integrada por catastro, control tributario, contabilidad, auditoria interna.

SI, la elaboración de presupuesto participa todas las unidades de la Municipalidad, pero no involucran a los diferentes sectores productivos de la

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comunidad.

2. Potencial de Desarrollo Económico Sostenible 2.1 Municipio con visión compartida de desarrollo económico

Organización y mecanismos de promoción de innovaciones económica ¿Los actores económicos privados e instituciones públicos participaron y comparten la visión común de desarrollo económico?

La boleta no tiene contestación SI, se tiene una visión de desarrollo, pero la participación fue limitada.

¿Existe una estrategia de desarrollo económico o una estrategia de promoción económica que incluye a la mujer?

La boleta no tiene contestación Si, esta contenida en el PEDM.

2.2 Municipio promotor de las Vocaciones Productivas Organización y mecanismos de fomento de producción

¿ El gobierno municipal adopta actitudes que fomenta la inversión privada?

La boleta no tiene contestación SI, se han realizado algunas acciones para atraer inversión privada.

¿ El gobierno municipal articula a los actores públicos y privados para desarrollar actividades productivas?

La boleta no tiene contestación NO,

¿ El gobierno municipal promueve acciones para que los actores económicos privados reciban servicios de apoyo a la producción?

La boleta no tiene contestación No,

2.3 Municipio con capacidad para ejercer su rol promotor de desarrollo económico

¿ Dispone el Gobierno Municipal de recursos humanos para promover el desarrollo económico?

La boleta no tiene contestación NO,

3. Desarrollo Social Incluyente 3.1 Municipio con infraestructura básica

Organización y mecanismos para consolidación de la cobertura de servicios ¿ Existe algún mercado público? SI, opera permanentemente y es

administrado por la municipalidad. SI, opera permanentemente y es administrado por la municipalidad.

¿ Existe cementerio público? SI, Existe y se le da mantenimiento SI, Existe y se le da mantenimiento ¿ Existe rastro público? SI, Funciona adecuadamente y es

controlado por un funcionario municipal.

SI, Funciona adecuadamente y es controlado por un funcionario municipal.

¿ Existe sistema de recolección de basura ?

SI, brinda un servicio adecuado. SI, brinda un servicio adecuado..

¿ Cobertura de sistemas de agua potable en el municipio ?

SI, Entre el 60 y el 85% de viviendas del municipio tienen cobertura de agua potable.

SI, más del 85% de la población del municipio dispone de agua potable funcionando adecuadamente.

¿ Dispone de sistema de alcantarillado?

SI, pero solo con cobertura parcial. SI, funciona adecuadamente.

3.2 Municipio promotor de la Equidad de Género

Organización y mecanismos para promoción de la equidad de género en el desarrollo

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¿La composición de la Corporación Municipal es acorde con la Ley de igualdad de oportunidades ?

Si, la participación de la mujer es menor del 30%.

Si, la participación de la mujer es menor del 30%

¿ Actualmente existen regidoras municipales?

SI, su participación promueve el desarrollo local con enfoque de género y participan activamente en la toma de decisiones municipales. Participan en la acciones de ANAMMH.

SI, pero sus iniciativas no son tomadas en cuenta.

¿ Actualmente existe vice-alcaldesa?

N0, No,.

¿ Existe equidad de los empleados contratados?

SI, en un 50% y los cargos son distribuido equitativamente

SI, pero la mayor parte de las empleados municipales ocupan cargos de niveles inferiores y no de toma de decisiones.

¿ Coordina la municipalidad con otras instituciones (PRAF, FHIS, INAM, etc.) programas específicos para la promoción de la equidad de género?

SI, pero hasta el momento los proyectos no se han empezado a ejecutar.

No,

¿ Existe una oficina de la mujer u otra instancia responsable de promover la equidad?

No, SI, funciona y brinda servicios que promueven la equidad con resultados significativos y documentados.

3.3 Municipio orientado a la mejora de la salud

Organización y mecanismos para mejorar la atención en salud pública ¿Participa el gobierno local y la comunidad en programas participativos de salud y/o el paquete básico ?

SI, hay buena coordinación con ONG´s, Secretaria de Salud y otras instituciones

Si,

¿Se considera el plan anual de salud del municipio en la elaboración del PEDM ?

SI, esta concertada con la municipalidad, población y salud pública y se le da seguimiento

Si,

¿ Cobertura de disponibilidad de evacuación de excretas?

Menos del 60% de la población Si,

¿ Cumple con el porcentaje del 5% de las transferencia en salud y educación?

Se asigna el 5% de las transferencias

Si,

4. Desarrollo Ambiental Sustentable 4.1 Responsable de su basura y otros desechos

Instrumento de Planificación ¿ Existe en la municipalidad un plan de educación para que la basura sea clasificada?

No, No,

¿ Existe en el área urbana una red o sistema de alacantarillado sanitario o aguas negras?

SI, Existe una red de alcantarillado, pero su disposición final es dirigida al vertiente más cercana.

SI, Existe una red de alcantarillado, pero su disposición final es dirigida a la vertiente más cercana.

4.2 Protector de los Recursos Naturales

Instrumento de Planificación ¿Diagnostico de los Recursos Naturales?

Si, sirve de base para la elaboración de planes de manejo

Si, sirve de base para la elaboración de planes de manejo ambiental.

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ambiental. ¿Dispone la municipalidad de un programa de educación ambiental?

No, SI, pero no se coordina con instituciones y organizaciones locales.

¿El municipio cuenta con una UMA organizada?

SI, tiene un programa de trabajo, coordina con las organizaciones locales y las instituciones

SI, tiene un programa de trabajo, coordina con las organizaciones locales y las instituciones

¿Tiene la municipalidad convenios, compromisos con instituciones privadas para coordinar acciones en el manejo sostenible de los RRNN?

Si, además se unifican esfuerzos económicos y humanos para cumplir con lo establecido en los convenios comprometidos.

No,

¿Existe un registro de los planes de manejo forestal que se desarrollan en le municipio?

Si, pero no hay actividades de supervisión y coordinación con los responsables de la ejecución.

Si, pero no hay actividades de supervisión y coordinación con los responsables de la ejecución.

¿Existe un plan de manejo en las áreas protegidas del municipio?

Si, no se le da cumplimiento. No,

¿Plan de manejo de micro cuencas? No, No, ¿Se extienden en la municipalidad los permisos de roza y quema?

Si, se verifica el cumplimiento del establecido en los permisos.

No,

¿Cuenta la municipalidad con una cuadrilla de control de incentivos forestales?

No, Si, solamente en época de verano

¿Tiene la municipalidad convenios / compromisos con instituciones privadas y estatales para el control de contaminantes?


4.3 Municipio territorialmente ordenado

Instrumento de Administración ¿Tiene la municipalidad un Plan de Ordenamiento Territorial


Instrumento de Administración

¿Tiene la municipalidad un área o departamento que le esta dando seguimiento a los planes de ordenamiento realizados por ONG´s u otras instituciones?

La boleta no tiene contestación No

diagnóstico institucional y financiero municipalidad de ... · una vez recolectada la información...

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