diagnÓstico e consultoria empresarial

8/4/2019 DIAGNSTICO E CONSULTORIA EMPRESARIAL

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EVOLUODAINDSTRIADACONSULTORIA

1a. Fase

Administrao Cientfica segunda metade do sculo XIX BIG FOUR Charles Bedaux (EE.UU. e Europa) que em 1938 renomeada Associated Industrial Consultants Production Engineering (1934) Urwick Orr & Partners (1934) Personnel Administration (1943) Focam a eficincia e desenvolvem sistemas de pagamentos por resultados Sofisticam seus mtodos para medir performance dos trabalhadores

2a. Fase

Organizao (corporativa) e Estratgia empresas fundadas entre 1925 e 1939 que se tornam bem sucedidas nas dcadas de 40 e 50 McKinsey (1926) A.T. Kearney (1937) Arthur D. Little Boston Consulting Group (BCG) (1963) BCG Roland Berger (1967) e William Bain (1973)

3a. Fase

Tecnologia da Informao dcadas de 70 e 80 BIG FIVE Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Arthur Andersen, Ernst & Young, KPMG So criadas novas empresas:

Computer Science Corporation (CSC)

Inicia a separao enter Auditoria e Consultoria - Andersen Consulting => Accenture Empresas de tecnologia comeam a oferecer servios de consultoria: IBM Consulting Aps o escndalo ENRON:

o IBM adquire a Div. de Consultoria da Pricewaterhouse Cooperso Cap Gemini se funde com a Div. de Consultoria da Ernst&Youngo A Div. de Consultoria da KPMG muda para Bearing Pointo A Arthur Andersen quebrao McKinsey faz scios aumentar o capital

EVOLU ODAINDSTRIADACONSULTORIA


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Fatores externos de influncia:

Deteriorao do ambiente econmico induzindo corte de custos;

Desejo dos clientes de tornar os consultores responsveis pelos resultados prometidos;

Plataformas tecnolgicas comuns e servios fornecidos via Internet;Viabilidade de atendimento por best practices.

Tendncias:

Outsourcing;

e-Business;

Sustentabilidade (Responsabilidade Social);

Crticas atuao de consultores e consultorias;

Exigncia dos clientes no compromisso com resultados.

No Brasil

As empresas de consultoria experimentaram grande crescimento a partir do incio dos anos 90

Ondas gerenciais (modismo);

Reengenharia/Qualidade Total/Sistemas Integrados (ERP/CRM)/ebusiness/ Balanced Scorecard;

Grandes empresas internacionais operavam como ponta de lana;

Empresas locais de menor porte e consultores autnomos seguiam a onda, complementando

servios ou atuando em nichos que as grandes no atendiam

Tendncias:

Outsourcing;

e-Business;

Sustentabilidade (Responsabilidade Social).

Crticas atuao de consultores e consultorias;

Exigncia dos clientes no compromisso com resultados

CONTEXTO ATUAL

O momento atual parece constituir perodo de transio para a indstria de consultoria, tanto no Brasil

como no resto do mundo, com baixas taxas de crescimento;

Ceticismo com relao aos possveis benefcios decorrentes de grandes projetos;

Crticas aos modismos gerenciais (falta percepo dos benefcios);

Clientes mais criteriosos e exigentes;

No Brasil o quadro curioso: do lado da demanda, sabe-se que existem enormes carncias e, por

decorrncia, oportunidades de negcios para empresas de consultoria. A produtividade e a

competitividade brasileira so baixas e a qualidade da gesto em geral apenas sofrvel. As pequenas e

mdias empresas apresentam problemas elementares de administrao. Por seu lado, a indstria de

consultoria local, com excees, parece incapaz de fornecer servios em qualidade e quantidade

suficientes para gerar impacto nesses setores.

O BALONISTA E O CONSULTOR



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Um homem anda por uma estrada prxima a uma cidade, quando percebe, a pouca distncia, um balo

voando baixo. O balonista lhe acena desesperadamente, consegue fazer o balo baixar o mximo

possvel e lhe grita:

- Ei voc, poderia ajudar-me? Prometi de ps juntos a um amigo que me encontraria com ele s duas da

tarde, porm j so quatro horas da tarde e nem sei onde estou. Poderia me dizer onde me encontro?

O outro homem, com muita cortesia, respondeu:- Mas claro que posso ajud-lo! Voc se encontra em um balo de ar quente, flutuando a uns vinte

metros acima da estrada. Est a quarenta graus de latitude norte e a cinqenta e oito graus de longitude

oeste.

O balonista escuta com ateno e depois pergunta-lhe com um sorriso:

- Amigo, voc trabalha com Consultoria, ?

O outro homem em voz serena responde: - Sim, senhor, ao seu dispor! Como conseguiu adivinhar?

O balonista com um ar superior responde:- Porque tudo o que voc me disse est perfeito e

tecnicamente correto, porm esta informao me totalmente intil, pois continuo perdido.

Ser que voc no tem uma resposta mais satisfatria?

O Consultor fica calado por alguns segundos e finalmente pergunta ao balonista:

-E voc... Gerente?

O balconista surpreso falou: - Sim, como adivinhou?

O Consultor prontamente respondeu:

-Ah! Foi muito fcil! Veja s:

"Voc est voando, no sabe onde est e nem para onde vai. Fez uma promessa e no tem a mnima

idia de como ir cumprir, e ainda por cima espera que outra pessoa resolva o seu problema.

Continua exatamente to perdido quanto antes de me perguntar. Porm, agora, por um estranho

motivo, a culpa passou a ser minha".

O MERCADO MUNDIAL DE CONSULTORIA



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CONSULTOR

O QUE SER UM CONSULTOR?

Consultoria vem do latim consultare que significa:Pedir conselho, instruo, opinio,parecer.

Consultor a pessoa que est em posio de influncia (Agente de Mudana) sobre um indivduo,

grupo ou organizao, e sem poder direto para produzir mudanas.

um servio que proporciona conhecimentos e capacidades profissionais (Poder Pessoal) para a

resoluo de problemas prticos.

O CONSULTOR

O TRABALHO DO CONSULTOR SE INICIA QUANDO UMA DETERMINADA SITUAO JULGADA

INSATISFATRIA E CAPAZ DE SER MELHORADA; E SE ENCERRA, TEORICAMENTE, QUANDO OCORRE UMA

MUDANA NESTA SITUAO, MUDANA EST QUE DEVE SER ENCARADA COMO UMA MELHORIA.

MODELO DE CONSULTORIA

1. CONTATO INICIAL2. EXPLORAO3. PROPOSTA4. CONTRATAO5. DIAGNSTICO6. PROGRAMAO7. AO8. AVALIAO9. TRMINO10.AVALIAO

ATIVIDADES TPICAS

ESTRATGIA

ESTRUTURA

AMBIENTE

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

PAPIS DO CONSULTOR

CONSULTOR DE CONTEDOCONSULTOR DE PROCESSO

O PAPEL DO CONSULTOR NA ORGANIZAO

(QUATRO FASES)

1. ENTENDER E DEFINIR COM CLAREZA O PROBLEMA DO CLIENTE2. REALIZAR PESQUISAS E ANLISE DOS FATOS ( DIAGNSTICO ).

CONSULTOR


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3. ELABORAR E ESCOLHER PROPOSTAS PARA O PROJETO OU SISTEMA EM FOCO4. CONTRIBUIR PARA A IMPLANTAO DOS RESULTADOS DO PROJETO.

Competncias Gerais

Negociao Liderana Relacionamento Interpessoal Pensamento Estratgico Planejamento Flexibilidade Priorizao Soluo de Problemas Iniciativa

COMPETNCIAS TCNICAS

Competncias especficas de cada disciplina ou rea de atuao - por exemplo: Qualidade; Recursos

Humanos; Planejamento; Sistemas ...

COMPETNCIAS INTERPESSOAIS

Comunicao Assertividade e Confrontao Apoio Ouvir Trabalho em Equipe Trabalho em Rede Eficcia Intercultural Liderar Mudanas

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS

Auto-Estima Orientao para Resultados Orientao para Pessoas Lidar com Autonomia Crer no seu Poder de Transformar - Agente Crer na Capacidade do Outro de Mudar Mudana, Aprendizado e Crescimento Contnuo Perspectiva - Viso

COMPETNCIAS DE UM CONSULTOR POR ETAPA DO TRABALHO

CONSULTOR


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CAPACITAO NECESSRIA

1. ORIENTAO PARA CONSULTORIA2. TCNICAS DE INVESTIGAO E DE SOLUO DE PROBLEMAS3. COMUNICAO E MUDANA4. TEORIA E PRTICA DE ADMINISTRAO

OUTRAS CONSIDERAES

PLANEJAMENTO, ESTRUTURAO DO PROJETO E DESIGNAO DO PESSOAL DESENVOLVIMENTO DO PROJETO E A RELAO CONSULTOR- CLIENTE CONTROLE ADMINISTRATIVO DO PROJETO CONTROLE DE QUALIDADE DO PROJETO AVALIAO DA SATISFAO DO CLIENTE

1. LEVE A SRIO AS QUESTES RELATIVAS SUA CARREIRA E PROCURE FAZER UM ESFORO PARA

TOMAR SEMPRE AS MELHORES DECISES NA BUSCA DA CAPACIDADE PARA A REALIZAO DE SEUS

OBJETIVOS.

2. ESTUDE REGULARMENTE E SISTEMATICAMENTE OS ASSUNTOS RELEVANTES PARA O SEU

PROGRESSO NA CARREIRA.

3. BUSQUE EXPERINCIAS DE VALOR E TIRE O MXIMO PROVEITO DELAS.

4. PROCURE CONHECER AS COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS PARA SEU CRESCIMENTO NA REA

ALMEJADA E PROCURE DESENVOLV-LAS

5. CUIDE SE SUA SADE FSICA E MENTAL.

6. CUIDE DE SUA IMAGEM.

7. AVALIE REGULAR E SISTEMATICAMANTE SEU DESEMPENHO NA CARREIRA.

CONSULTOR


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8. DEFINA COM CLAREZA SEUS OBJETIVOS E FAA OS INVESTIMENTOS NECESSRIOS EM TERMOS DE

RECURSOS E ESFOROS PARA ALCANA-LOS.

9. AMPLIE SEU QUADRO DE RELACIONAMENTOS E ESTABELEA COM PESSOAS RELEVANTES LIGAES

EFICAZES DA REA EM QUE ATUA OU PRETENDE ATUAR.

10. TRABALHE MOTIVADO, COMPROMETIDO E DE FORMA INTENSA PARA REALIZAR SUAS METAS.

CONSULTOR


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TICA

A tica a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. Ou seja, a cincia

de uma forma especfica de comportamento humano.

A sua funo explicar, esclarecer ou investigar determinada realidade, elaborando os conceitos

correspondentes, segundo Adolfo Snches.

TICA: Do grego ETHOS, modo de ser, carter

MORAL: Do latim mos ou mores, costume ou costumes.

A tica foi sempre cincia normativa, para o que seria certo ou errado, bom ou mau, correto e

incorreto, para o que deveria ser observado e seguido...

Confcio h sculos definia o moralmente inaceitvel- o antiticocomo tudo aquilo que..

esconderamos de nossos vizinhos de aldeia.

A viso empresarial no depende de gnios, mas de mtodos claros e de fcil entendimento e

sobretudo de homens honestos, com seriedade de conduzirem seus negcios com integridade.

Conflitos de interesse s existem sob a tica da moral e da tica. Surgem quando para obter-se algum

benefcio pessoal devem ser corrompidos princpios e valores que aceitamos como sendo aqueles que

orientam a nossa conduta em sociedade.

Exemplos de conflitos de interesses recentes

Crise financeira global Escndalo ENRON PARMALAT Censura ao Estado

Situaes de Conflitos de Interesses em Consultoria

Auditoria vs. Consultoria Recomendaes de compra de produtos recebendo % do fornecedor Receber % de outro consultor indicado por voc para fazer um trabalho em cliente seu Realizar projetos para clientes queconcorrem entre si Consultoria Interna

As consequncias de agir desconsiderando o conflito de interesse se manifestam com maior ou

menor demora no descrdito e na perda de confiana atingindo fundamentalmente a reputao.

Como consultores de organizao profissionais devemos agir de forma coerente permanentemente

pautando a nossa conduta no apenas pelos limites impostos pelo Cdigo de tica da Profisso mas

tambm superando as tentaes de nos corrompermos ajustando a escala de valores as nossas

convenincias ocasionais.

Para reflexo

TICA


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Os profissionais do mercado financeiro modificaram a sua conduta aps a crise global?

As grandes empresas de auditoria e consultoria aboliram mesmo as prticas que levaram ao

escndalo ENRON?

As pequenas e mdias consultorias so capazes de rejeitar projetos se se constatam conflitos de

interesse?

Nova Legislao (Serbanes-Oaxley, etc.) ser suficiente para inibir condutas anti-ticas relacionadas aconflitos de interesses?

TICA DO CONSULTOR

Proposta compreensvel e objetiva

Transferir conhecimento

Entrega trabalho que foi "vendido.

Confidencialidade.

Atualizao e experincia

Origem e crdito de trabalhos..

Valorizar o desenvolvimento profissional.

Oferecer/refutar qualquer benefcio/ comisso no

previsto ou...

Discriminar as despesas...

TICA DO CLIENTE

Calar.

Dar crdito.

Contratar para o trabalho sujo.

Omisso.

Apresentar informaes fidedignas e confiveis( completas, corretas, objetivas e relevantes).

Atitude de compreenso e transparncia com os consultores.

Refutar qualquer gratificao pela contratao.

Partilhar seus conhecimentos e experincias com os consultores.

Conflito de interesses.

Preconceito x competncia, habilidades, experincia e comportamentos.

Publicaes, s com prvia e expressa autorizao.

CDIGO DE TICA DO IBCO

As empresas (e os consultores que nelas trabalham), os consultores autnomos e os consultores

internos membros do IBCO devem pautar sua conduta tica no Cdigo de tica do Instituto, que

abrange os relacionamentos dos consultores entre si, com os clientes e com a sociedade.

Cabe ao IBCO zelar pelo cumprimento destas disposies, o que feito inicialmente durante o

processo de certificao, e posteriormente, atendendo e investigando as denncias que porventura

venha a receber.

Relao com o Cliente

Descrever claramente objetivos, meios, recursos, prazos, etc., necessrios para a execuo

TICA


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Preo Justo

Confidencialidade das informaes

Restries para contratao de funcionrios do cliente

Restries para execuo de servios em clientes concorrentes entre si

Fornecer apenas os servios para os quais esteja plenamente capacitado

Transferncia de conhecimento ao cliente

Relao com a Comunidade

Cumprimento das Leis e regulamentos legais vigentes

Zelar pelo prestgio que caracteriza a visibilidade desta profisso

Como agente de mudanas deve observar respeito pela natureza, pelas pessoas e pelos princpios de

cidadania

Relao com a Categoria Profissional

Restries quanto ao envolvimento em outras atividades que signifiquem conflito de interesse e/ou

afetem sua iseno, distorcendo a imagem da categoria profissional

Ao utilizar-se de idias de terceiros deve evitar transmitir que elas so prprias, deixando constncia

do autor das mesmas

Na divulgao dos seus servios (publicidade / propaganda) o consultor deve utilizar como critrio o

respeito e credibilidade da categoria profissional, evitando atitudes que levem ao oferecimento de

benefcios duvidosos

TICA


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Consultoria

CONCEITO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

o processo interativo entre um agente de mudanas (externo e/ou interno) e seu cliente, que assume

a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de

deciso, no tendo, entretanto, o controle direto da situao que deseja ser mudada pelo mesmo.CONCEITO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Servio independente (imparcialidade)

Servio de aconselhamento (experincia)

Servio que prov conhecimento profissional e habilidades relevantes, com pragmatismo e

comprometimento

Consultoria de Organizao /Gesto

Entende-se por Consultoria de Organizao (CO) a atividade que visa a investigao, identificao,

estudo e soluo de problemas, gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e

administrao de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicao dos mtodos e

solues a serem adotados e a criao de condies para a sua implantao nas organizaes

assessoradas. exercida por Consultores de Organizao, individualmente, ou atravs da direo

tcnica de empresas compostas de profissionais com formao adequada para essa atividade, dedicadas

prestao desses servios especializados para terceiros.

Consultoria Organizacional consiste na identificao, diagnstico, recomendao e/ou implementao

de solues para a criao, melhoria e/ou retificao de estruturas, processos, polticas e/ou estratgias

organizacionais. Exercida individual e ou coletivamente, com comportamentos e resultados observveis

e mensurveis; resultados quantitativos e/ou qualitativos previamente determinados, variando em

complexidade, com diferentes nveis de proficincia, para atingir os resultados previsto.

Consultor de Organizao o profissional, qualificado por instruo superior e experincia especfica,

cuja principal atividade a prtica da Consultoria de Organizao acima definida, de forma continuada e

nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exera.

Consultoria de Organizao

o fornecimento de assistncia e aconselhamento independente sobre processos de gesto /

administrao a pessoas / clientes com responsabilidades administrativas.

Consultor de Organizao

o indivduo que fornece assistncia e aconselhamento independente sobre processos de gesto /

administrao a pessoas / clientes com responsabilidades administrativas.

Consultor de Organizao Profissional

o Consultor de Organizao que exerce a atividade como a sua profisso investindo no seu auto-

desenvolvimento tanto nos processos de gesto / administrao quanto no processo de consultoria de

organizao aderindo e pautando a sua conduta pelo Cdigo de tica da Associao Profissional que

representa os Consultores de Organizao.

CONSULTORIA


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Consultor de Organizao Certificado

o consultor de organizao profissional que se submete ao processo de certificao gerenciado pela

Associao Profissional que representa os Consultores de Organizao apresentando evidncias

objetivas referentes aos requisitos relevantes de carter, qualificao tcnica, experincia, competncia

e independncia.

As crticas a atividade de consultoria

Consultores de gesto so consistentemente retratados como caros (trabalhando com taxas

exorbitantes) e no efetivos (seus conselhos raramente funcionam, eles destroem organizaes, eles

empacotam idias antigas e usam palavras vazias, eles minam a qualidade e a confiana de longo prazo,

eles agem caoticamente se no forem controlados etc). A consultoria apresentada como um jogo de

soma zero; se os consultores esto ganhando dinheiro, algum deve estar perdendo provavelmente os

clientes.

O que falta nos servios das Consultorias

Preo Justo Conhecimento do negcio do cliente Comprometimento com resultados Capacitao dos consultores Base de conhecimentos via internet Agilidade no atendimento Maior aproximao com o cliente Cumprimento dos prazos Apresentao de novas tecnologias

As queixas de cada lado - Reclamaes mais comuns

As queixas do Consultor

Compara o preo da hora cobrada pelo consultor com a hora do funcionrio CLT; No considera o prazo curto, o esforo de venda, a transferncia de tecnologia, a soluo de

problema e a contribuio para resultados;

O cliente olha com cara de taxmetro, reclama de um intervalo para o caf e explora o perododo almoo;

No quer pagar pelo diagnstico; Quer proposta detalhada. O consultor corre o risco de entregar o ouro; Quer incluir outra atividade pelo mesmo preo e prazo.

As queixas da Empresa

Cobra pela hora/snior e pe novatos para trabalhar; Quando cobra por hora, fica enrolando; No cumpre prazos; Quer mordomias, instalaes, secretria e recursos. Quer tudo na mo;

CONSULTORIA


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Trouxe parceiros que no so do ramo; Abandonou o servio sem terminar; Tem dificuldades para negociar preo com flexibilidade.

O que faz um Consultor

Consultoria Externa e Interna

Consultoria Externa e Interna Os servios na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade

profissional de diagnstico e formulao de solues acerca de um assunto ou especialidade. A

Consultoria pode ser prestada em qualquer rea de conhecimento por pessoa ou pessoas

detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns so as decorrentes de profisses

regulamentadas, tais como jurdicas, empresariais, econmicas, mas no exclusivamente, j que

outras atividades tm revelado especialistas em assuntos no vinculados a profisses

regulamentadas.

O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultorque se dedica totalmente a uma organizao chamadoConsultor Interno (normalmente

empregado desta) mas pode ter outro titulo formal. Aquele que presta servios ocasionais

chamado Consultor Externo (ou Autnomo) e pode ser um empregado de uma companhia de

consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente.

Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo.O consultor interno no vem em substituio ao externo, mas sim em complementao. O

consultor interno servir como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para

minimizar as desvantagens das duas condies isoladamente.

Consultoria Interna O consultor interno normalmente um funcionrio da empresa cliente. Faz parte da estrutura

organizacional e est inserido em sua cultura e valores.

Consultoria Externa O consultor externo autnomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de

outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominao "Consultores

Associados".

Situao Deseja

Problema

Situao Atual

CONSULTORIA


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Estrutura A consultoria tambm pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura, que

determinada e dividida por fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a adequao

realidade do cliente, o tempo para contratao e o nvel de aceitao.

Primeiramente vem a consultoria artesanal, onde o consultor usa metodologias especficas paracada empresa em que presta seus servios. Aqui, acredita-se que para cada tipo de negcio e

cada tipo de ambiente existe uma soluo diferente.

A segunda a consultoria pacote, em que o consultor usa um mesmo mtodo para diferentessituaes em diversas empresas, uma mesma frmula para diferentes organizaes.

Abrangncia A terceira forma de diviso da consultoria se baseia na abrangncia, ou seja, na amplitude e na

profundidade do trabalho do consultor. Suas caractersticas genricas so: os nveis hierrquicos

que se envolvem na contratao do consultor, o desenvolvimento e implementao que vai se

seguir, o tempo de contratao, e a resistncia encontrada pelo profissional no ambiente

estudado.

A consultoria especializada aquela que age com mais nfase dentro de apenas um dos setoresda empresa. Ela tem aquele foco definido, porm pode vir a influenciar outros departamentos.

Aqui a contratao feita pelo nvel que dirige a rea de maior destaque na consultoria, e no

pelo diretor geral.

A consultoria total, ao contrrio da especializada, inclui vrios pontos ou reas de conhecimentoda empresa. Aqui o consultor contratado pelos nveis hierrquicos mais altos, que dominam

toda a empresa, para que ele possa vir a tratar de roblemas que afetem a totalidade da

organizao.

Alguns Modelos de Consultoria

1) O Modelo Prescritivo ( mdico paciente )2) Consultoria de Risco3) Alocao de Recursos4) Educao Continuada5) Consultoria de Procedimentos6) Catarse (muro de lamentaes)7) Pesquisa e Ao8) Mistos

Modelos de Consultoria

1) O Modelo Prescritivo ( mdico paciente ) o modelo mais tradicional. O Consultor diagnostica e precreve um remdio que devolva a sade

empresa. O Cliente pode esconder sintomas ou, simplesmente, no aceitar o remdio

2) Consultoria de Risco

O Consultor aposta numa melhoria de natureza financeira, a partir, geralmente, de mtodos radicais

reengenharia, downsizing, terceirizao etc. O perigo ela funcionar somente a curto prazo

CONSULTORIA


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3) Alocao de Recursos

Mudanas na estrutura das organizaes, seja material ou de recursos humanos. A Consultoria

especializada em re-arrumar, avaliar recursos, deslocando setores, transferindo cargos e funes,

departamentos e/ou pessoas.

4) Educao Continuada

Enfatiza o treinamento, a aprendizagem, podendo, por exemplo, projetar o futuro da organizao edesenvolver recursos de pessoal para atend-lo

5) Consultoria de Procedimentos

Parte do pressuposto que o pessoal da organizao quem sabe o que melhor para ela, embora,

frequentemente, no sabendo usar com eficcia os recursos existentes. Para isso, o cliente deve

aprender ele mesmo a reconhecer seu problema e decidir como resolv-lo.

6) Catarse O muro das Lamentaes

A consultoria favorece a expresso de sentimentos e tenses, que esto bloqueando a soluo do

problema. Trata-se de uma faxina emocional que facilita a comunicao e torna evidente para os

envolvidos, qual o real problema.

7) Pesquisa e Ao ( Action Research )

O consultor pesquisa e fornece o feed-back ao cliente do que descobriu, levando-o mudana. Isso

feito, repetidamente, durante todas as fases do processo.

8) Modelo Misto

Onde podemos comear o trabalho de uma maneira, modificando-o no decurso da interveno, sempre

que recomendvel.

Contratando um servio de consultoria

A empresa, ao decidir pela contratao de um servio de consultoria externa deve realizarcuidadosa seleo dentre as alternativas do mercado, considerando no mnimo - os seguintes

aspectos:

Qual a especialidade que necessito para meu problema? Vamos contratar consultores da nossa cidade, da regio, ou de outras regies? Contratar um consultor pessoa fsica, ou uma empresa estabelecida? Contratar um especialista no assunto, ou um generalista?

diagnÓstico e consultoria empresarial

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