diagnÓstico de necesidades de capacitaciÓn de la sede central

1

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

DE LA SEDE CENTRAL

2

Ministro de Educación VÍCTOR RAÚL DÍAZ CHÁVEZ Viceministro de Gestión Institucional LUIS ANTONIO ALEMAN NAKAMINE Jefe de la Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación ÁNGEL TENORIO DÁVILA Jefe de la Unidad de Capacitación en Gestión WALTER RAÚL PINEDO CALDAS Responsables de la Unidad de Capacitación en Gestión: ELVA SOLORIO PAREDES GLORIA HOYOS CANARIO Diseño y diagramación: VERÓNICA TELLERÍA VICUÑA Ministerio de Educación Unidad de Capacitación en Gestión: Jr. Carabaya 650, Pab. C, 1er piso – Lima / Teléfono: (511) 428-1569 Derechos Reservados: Queda prohibida la reproducción total o parcial de este documento, en forma alguna. Año 2011 Lima – Perú

3

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN DE LA SEDE CENTRAL

INDICE

1. MARCO TEÓRICO: COMPETENCIA LABORAL

1.1. DEFINICIONES DE COMPETENCIA LABORAL

1.2. COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA COMPETENCIA

1.3. TIPOS DE COMPETENCIAS LABORALES

1.4. ENFOQUES O MODELOS DE COMPETENCIA

1.5. LAS COMPETENCIAS Y EL SECTOR PÚBLICO

1.6. EXIGENCIAS A LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

1.7. LOS RETOS, EL ANTES Y EL AHORA DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS

2. GESTION DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN COMPETENCIAS

2.1. LOS PROCESOSPARA APLICAR EL ENFOQUE DE COMPETENCIA LABORAL

2.2. ¿POR QUÉ EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS?

3. LA CAPACITACIÓN

3.1. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN

3.2. LA CAPACITACÓN Y SU CONTEXTO 3.3. BENEFICIOS DE LA CAPACTITACIÓN 3.4. DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN TRADICIONAL Y CAPACITACIÓN

POR COMPETENCIAS 3.5. CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS

4. CALIDAD DE LA CAPACITACIÓN

4.1. A MODO DE DEFICIONES

4.2. ALGUNAS IDEAS BÁSICAS SOBRE LA CALIDAD

5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

5.1. LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

5.2. LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO 5.3. UN PATRÓN PRODUCTIVO Y TECNOLÓGICO EXIGENTE 5.4. LA RELEVANCIA DE LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y DE RESPUESTA

7

21

26

35

38

4

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LA SEDE CENTRAL

6. DIAGNÓSTICO DE CAPACITACIÓN

6.1. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

6.2. OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

6.3. BENEFICIOS E IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

6.4. ¿QUÉ SON LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN? 6.5. CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 6.6. FUENTES PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN 6.7. TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA DETECCION DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN 6.8. AMBITOS PARA ELABORAR LA DETCCION DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN 6.9. ENFOQUES PARA EL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN

7. MARCO METODOLÓGICO

7.1. OBJETIVOS GENERALES

7.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

7.3. ALCANCE DEL ESTUDIO

7.4. TIPO DE ESTUDIO

7.5. UNIDAD DE ANALISIS

7.6. PROCEDIMIENTOS PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

7.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

7.8. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

7.9. MATRIZ DE VARIABLES E INDICADORES DEL ESTUDIO

8. MARCO LEGAL 9. ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO 10. CONCLUSIONES 11. RECOMENDACIONES

43

53

60

61

78

84

5



INTRODUCCIÓN

Una de las grandes tareas actuales es transformar y fortalecer el aparato estatal, para lo cual resulta imprescindible profesionalizar la gestión de la administración pública. La capacitación de los servidores públicos es uno de los componentes claves, cuando no insoslayable para el logro de esa transformación. Es necesario lograr eficiencia, calidad en el servicio al ciudadano, transparencia y además resulta imperioso fortalecer las capacidades del Estado adecuando sus estándares al mundo en el que nos ha tocado vivir. Un mundo signado por los cambios, la dinámica, la incertidumbre y los avances tecnológicos. Ante la demanda de los ciudadanos, se está consolidando en la administración pública una forma de responder a las funciones específicas con la sociedad, por lo tanto, se considera necesario tener en las organizaciones el personal responsable, eficiente y con un conjunto de competencias que le permita ser innovador, productivo y competitivo en su puesto de trabajo, lo cual conducirá a relacionar y/o vincular estrechamente al funcionario con la misión, visión, objetivos y política de la organización. En este escenario la capacitación surge como respuesta y oportunidad al desarrollo de un proyecto de cambio organizacional, al desarrollo de los trabajadores en su ámbito laboral y a la actualización de sus competencias y a la resolución de problemáticas de gestión. De esta forma se valora a la capacitación no solo como promotora del mejor desempeño individual, sino también organizacional y colectivo. Hay plena conciencia de que el personal del sector público a) requiere conocer y reflexionar acerca de nuevos parámetros de funcionamiento para mejorar la calidad del mismo. b) que el contexto es cambiante y como tal la tecnología, de la que debe apropiarse para hacer frente eficazmente a esos cambios, c) que la capacitación es la única respuesta para lograr los nuevos conocimientos de gestión y de modernización del estado. Al hablar de capacitación definimos cuatro procesos claramente establecidos:

1. Diagnóstico de necesidades de capacitación

2. Planificación de la Capacitación

3. Ejecución

4. Evaluación

6


La Unidad de Capacitación en Gestión de acuerdo a las funciones establecidas presenta este estudio, el mismo que está referido al primer proceso de capacitación cual es el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación de la Sede Central del Ministerio de Educación. Es necesario tener presente que el objetivo de la capacitación en el sector público es mejorar la calidad de la prestación de los servicios a cargo del Estado, para el bienestar general y la consecución de los fines que le son propios, así como garantizar la instalación cierta y duradera de competencias y capacidades. Asimismo se trata de incorporar el concepto de las competencias laborales las que constituyen el eje de la capacitación, reorientando su enfoque hacia el desarrollo de saberes, actitudes, habilidades y conocimientos que aseguren el desempeño exitoso en función de resultados esperados, para responder por la misión institucional y enfrentar los retos del cambio más allá de los requerimientos de un cargo específico.

7





1. MARCO TEÓRICO

COMPETENCIA LABORAL

La palabra competencia tiene varias acepciones. Las más conocidas son las acepciones utilizadas en el mundo de los negocios, en el mundo legal y en el mundo laboral. El trabajar con competencias, es decir, con conocimientos, habilidades y actitudes, en lugar del antiguo esquema de conocimientos y destrezas, parece ofrecer varias ventajas, en muchos países como Inglaterra se ha creado el Sistema Nacional de Calificaciones Profesionales (NVQ), en Francia existe el Balance de Competencias y la educación en Méjico ha sido reformulada en base a competencias. Las competencias laborales surgen en los países industrializados como

consecuencia de las transformaciones en la organización del trabajo,

ocurridas a partir de la década de los ochenta y las exigencias de personal

calificado que desde el sector productivo se realiza sobre la formación que

debe suministrarse.

Leonard Mertens uno de los principales expertos en el tema, afirma que

“dicha relación se da en los diferentes planos de la transformación

productiva: 1) La estrategia de generar ventajas competitivas en el mercado

globalizado, 2) la estrategia de productividad y la dinámica de innovación

en tecnología, organización de la producción y organización del trabajo, 3)

la gestión de recursos humanos y 4) las perspectivas de los actores sociales,

de la producción y del Estado”.

Las empresas enfrentan un mundo competitivo que les exige mayor calidad

de los productos y servicios ofrecidos con bajos costos y a bajos precios, lo

cual implicó cambios en las prácticas productivas, flexibilizando los

procesos y modificando formas de organización basadas en los principios

del Taylorismo a formas de gestión flexibles.

Según Leandro Sepúlveda al referirse a las Transformaciones del sistema

productivo, el trabajo y el empleo precisa que “la masiva difusión de las

nuevas tecnologías de información y la globalización de la economía, son

los dos procesos principales que han provocado un cambio radical en la

organización y la forma de concebir el trabajo. En efecto, la revolución

tecnológica informática creó las condiciones técnicas y operativas que

posibilitaron una serie de modificaciones al sistema productivo taylorista,

predominante a lo largo de gran parte del siglo XX”.

8


Como consecuencia de esta transformación, Sepúlveda identifica el

incremento de la demanda por mayor conocimiento, ligado al uso

tecnológico y “la generación de una mayor flexibilización del proceso del

trabajo”. La cual implica la constante adaptación de las tareas laborales a

productos, procesos y mercados cambiantes; el incremento de la

autonomía de los trabajadores, altos niveles de manejo de habilidades y

capacidades de auto programación y responsabilidad individual”.

Reconoce este autor, que las nuevas formas de organización del trabajo

sustituyen el método de gestión taylorista – fordista predominante a lo

largo de casi todo el siglo pasado, caracterizado por “la división del trabajo

que implicaba la segmentación de funciones y el desconocimiento de lo

realizado en otras secciones del proceso“, restringiendo cualquier

capacidad de innovación o creatividad al separar las funciones de

planeación y funcionamiento del proceso del desarrollo de labores

mecánicas y rutinarias a cargo de los trabajadores en la línea de montaje.

1.1. DEFINICIONES DE COMPETENCIA LABORAL

El término competencia comenzó a emplearse durante los últimos años, en

el ámbito de la formación profesional, para referirse a las competencias

laborales que el trabajador debe desarrollar para un adecuado desempeño

y que le sirva como de punto de partida para su formación en el oficio.

¿Qué es una competencia laboral? No es fácil presentar una definición única de competencia, en la que haya acuerdo entre los diversos autores dado que existen diversas posturas teóricas sobre el concepto, a continuación daremos a conocer algunas de ellas. La primera definición entiende por competencia laboral, el dominio de

conocimientos, habilidades y actitudes, que debe poseer una persona para

realizar una tarea o actividad en su ocupación o puesto de trabajo,

conforme a los estándares de calidad establecidos.

Habilidades

Actitudes

Cumplimiento de Estándares

establecidos Conocimiento

s

Competencia

9



Otra definición señala que la Competencia laboral es Saber actuar y

reaccionar en forma responsable y validada en un contexto profesional

particular, es decir:

Asimismo se puede vi-sualizar la competencia laboral, como un con-junto formado por la intersección de los co-nocimientos, la com-prensión y las habili-dades. En particular la compresión facilita al trabajador conocer los objetivos de lo que hace y la conexión de sus funciones con tales objetivos. Estos tres componentes deben existir en la proporción adecuada para hacer que un individuo pueda efectivamente desempeñarse en una ocupación. Mientras otros autores señalan las siguientes definiciones: El concepto de competencia surge de la

necesidad de valorar no sólo el conjunto de conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo del trabajo. Igualmente, implica una mirada a las condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al componente actitudinal y valorativo (saber ser), que incide sobre los resultados de la acción”.

Competencia laboral es la articulación de

un conjunto de actitudes laborales, conocimientos generales, tecnológicos y destrezas técnicas que aplica o debe aplicar, un trabajador al desarrollar sus funciones y tareas de acuerdo con los estándares de desempeño, considerados idóneos en el medio productivo. (Estudios SENCE-Chile).

Para resolver problemas en un contexto laboral particular, cumpliendo estándares o

criterios de calidad.

Saber Movilizar, Integrar y Transferir

Recursos (Conocimientos,

Habilidades, Actitudes)

En síntesis la gran “novedad” del enfoque por competencias, es que se deja de poner énfasis en la mayor o menor adquisición de títulos y/o conoci-mientos, no necesaria-mente aplicados y se pasa a una mirada global y real, observando cómo esos co-nocimientos, el trabajador, los asocia a habilidades específicas y a un compor-tamiento motivacional (actitudes), para alcanzar resultados de alto nivel. Es importante saber. Pero no basta. Se necesita saber qué hacer con esos cono-cimientos en distintos esce-narios, para fines concre-tos. Es la importancia de destacar “de qué es capaz” la persona, al margen de cómo adquirió sus cono-cimientos o habilidades.

Conocimientos Comprensión

Habilidades Competencias

10


1.2. COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA COMPETENCIA

La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar. (Guy Le Boterf) El saber actuar es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona, para poder efectuar las acciones definidas por la organización, tiene que ver con su preparación técnica y sus estudios formales. El querer actuar alude no sólo al factor de motivación de logros intrínsecos a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influye la percepción del sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto a su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto. El poder actuar tiene relación con que muchas veces la persona sabe como actuar y tiene el deseo de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

QUERER ACTUAR

Actitudes y valores

que movilizan la acción.

La competencia se estructura en

base a tres componentes

fundamentales: El saber actuar, el querer actuar

y el poder actuar.

COMPETENCIAS

SABER ACTUAR

Conocimiento que se necesita para manifestar un

comportamiento.

PODER ACTUAR Habilidades que se

desarrollan a través

de la experiencia y el

aprendizaje.

11



1.3. TIPOS DE COMPETENCIAS LABORALES

1.3.1. Tipos de competencia según Mertens

Se suelen diferenciar varios tipos de competencias. Una de las más socorridas diferenciaciones las divide en tres grupos: Básicas, Transversales o Genéricas y Específicas o Técnicas. Las Competencias Básicas se adquieren como resultado de la educación básica. Se refiere a las habilidades para lectura, escritura, comunicación oral, matemáticas básicas. Las Competencias Transversales o Genéricas se refieren a comportamientos laborales propios de desempeños de funciones, en diferentes sectores o actividades y que por lo mismo no necesariamente se relacionan con un puesto en particular. Por ejemplo: Probidad, Orientación a resultados, Trabajo en equipo, Orientación al cliente etc. Las Competencias Específicas o Técnicas están directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas y no son fácilmente transferibles de uno a otro ámbito, dadas sus características técnicas. Es el caso de competencias como la elaboración de estados financieros, gestión de personal por ejemplo.

TIPOS DE COMPETENCIAS

Competencias Específicas ó

técnicas (Elaboración de

Estados Financieros Gestión de

personal)

Competencias Básicas (Lectura, escritura, comunicación oral matemáticas básicas)

Competencias Transversales o

genéricas (Probidad, trabajo

en equipo, orientación al

cliente)

12


COMPETENCIAS TRANSVERSALES

Debido a la importancia que han alcanzado en los últimos tiempos las competencias transversales vamos a desarrollar este punto con una mayor amplitud, basándonos en un documento del Instituto para el Trabajo y Formación Laboral de Italia ISFOL. Angeli, define las competencias transversales como “Aquellas que no son específicas de una determinada actividad o posición laboral, sino que entran en juego en diversas situaciones. De las competencias transversales dependen, en gran manera, que la persona desempeñe un comportamiento profesional “hábil” o “experto”. Las competencias transversales se tratan de destrezas que permiten al individuo desarrollar y aplicar sus propias competencias en actividades diversas (transferencia) y que implican factores tanto cognitivos, afectivos como comportamentales. Son consideradas competencias fundamentales para capacitar a la persona a trabajar en diversos ámbitos profesionales y logrando un resultado cualitativamente superior. Estas competencias están agrupadas en tres subtipos de operaciones que el sujeto realiza: Diagnosticar las características del ambiente y del

proceso. Establecer una relación adecuada con el ambiente. Estar dispuesto a afrontar la tarea y el ambiente ya sea

a nivel mental, afectivo o motor.

Diagnosticar, relacionarse y afrontar representan tres macrocompetencias caracterizadas por poseer un alto grado de transferibilidad a actividades y contextos diversos, cada una de las cuales se articula en torno a otros cluster de competencia más simple. (Angeli). El grado de dominio y conocimiento de dichas competencias por parte de la persona, no sólo determina la calidad de su desempeño, sino que determina la capacidad de desarrollar los propios recursos (conciencia, cognición, representaciones, elementos de identidad) a partir de la intencionalidad de obtener información.

13



Diagnosticar La competencia de diagnosticar representa una gran cantidad de competencias que, presentando varios niveles de complejidad; son comunes a un amplio rango de actividades y funciones (laborales o no). Efectuar un diagnostico correcto de la situación en la que uno se encuentra, de las características, de las exigencias que se presentan al individuo, de la variables que puedan afectar las interacciones entre las personas y su trabajo son requisitos fundamentales para un desempeño eficaz. Es lo que se ha denominado como “representación funcional de la situación”. En este tipo de competencias se pone en juego todo el bagaje del sujeto, aprendido tanto en contextos formales como no formales y no sólo la experiencia profesional de la persona. El factor clave de esta competencia, tal y como asevera Angeli radica en que la calidad de la representación de la realidad determina la calidad de la acción y de la conducta de la personas. Relacionarse Las competencias relativas a las relaciones implican una particular atención a una compleja y amplia gama de variables y de procesos que se articulan en el momento en que se entra en contacto con otras personas. Concretamente se refiere a la habilidad interpersonal centrada en aquellos comportamientos aplicados en situaciones “cara a cara” que contribuyen a que los resultados de dichos encuentros sean más eficaces. Relacionarse eficazmente con otros presupone una particular atención a las competencias sociales, entendidas como habilidades de naturaleza “socioemocional” (expresión y control de la emotividad, gestión de la ansiedad, etc.) y cognitiva (interpretar la situación, percibir correctamente al otro y su demanda) y comportamental en orden a establecer la relación. El valor de esta competencia radica en el hecho de que las relaciones interpersonales pueden ser, a diversos niveles, situaciones problemáticas y por lo tanto un aspecto crítico a la hora de afrontar y resolver problemas. Fundamental en la competencia relacional se encuentra la competencia comunicativa, un requisito de base, indispensable en cualquier contacto interpersonal. Dicha competencia radica fundamentalmente en la capacidad para emitir y comprender mensajes verbales y no verbales, para interpretarla e integrarla de manera correcta; así como de ser capaz de adoptar una postura empática, abandonando

14


posturas centralistas y siendo capaz de percibir las diversas perspectivas de una situación determinada. Afrontar Esta competencia capacita al sujeto para intervenir sobre un incidente, suceso o problema y contar con probabilidades de resolverlo. Ello implica la construcción e implementación de una estrategia de acción. La competencia de afrontar está íntimamente vinculada a la competencia de diagnosticar, pues el correcto diagnóstico de la situación puede permitir plantear análisis, metas y estrategias realistas y factibles.

1.3.2. Tipos de compentencias según CINTERFOR – OIT Volviendo a las competencias en general tenemos otra tipología de competencias planteada por CINTERFOR-OIT, las cuales son las siguientes: Aprender a pensar Lectura, escritura y matemática; habilidad para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones; flexibilidad mental (compartir dudas, intercambiar experiencias y aprender de los otros); presentar ideas en forma clara; pensamiento reflexivo; sentido de anticipación; y, actitudes creativas. Aprender a hacer Cultivo de una actitud científica, mediante el aprendizaje de conceptos de ciencia básica y tecnología aplicada; conocimiento de algunos elementos vinculados con la cultura tecnológica: productividad, competitividad, calidad, eficiencia, economía del trabajo; alfabetismo tecnológico, particularmente alfabetismo en computación; habilidades técnicas vinculadas con el oficio, ocupación o especialidad de que se trate; y, obtención y manejo de información. Aprender a ser Habilidades personales (seguridad en sí mismo, autoestima, responsabilidad individual, sentido de autonomía, sociabilidad, integridad, búsqueda de desafíos, sentido de propósito); y, habilidades interpersonales o sociales (valores, trabajo en grupo, relacionamiento personal, capacidad de negociación, saber escuchar y comunicarse).

15



1.3.3. Competencias según el INFORME SCANS (USA) Por su parte el Gobierno de Estados Unidos mediante el Informe SCANS (USA, Department of Labour) propone que todo trabajador debe tener una base y competencias. En cuanto a base se refiere a lo que el trabajador debe poseer en términos de habilidades básicas y de pensamiento, cualidades personales y habilidades interpersonales:

Habilidades básicas Leer, escribir, aritmética y matemática, hablar y

escuchar. Habilidades de pensamiento Pensar creativamente, tomar decisiones, resolver

problemas, saber explorar el interior de la propia mente, saber aprender y razonar.

Cualidades personales Responsabilidad individual, autoestima, sociabilidad,

autogestión e integridad. Habilidades interpersonales Trabajar en equipo, servir a los usuarios, guiar,

negociar y trabajar bien con personas culturalmente diferentes, además comprende lo siguiente:

Recursos Distribuir el personal, el tiempo, el dinero, los materiales y el espacio.

Información

Obtener y evaluar datos, organizar y mantener archivos, interpretar y comunicar, y usar computadoras para procesar información.

Sistemas

Comprender sistemas sociales, organizacionales y tecnológicos, monitoreando y corrigiendo la actuación, y diseñando y mejorando sistemas.

Tecnología

Seleccionar equipos y herramientas, aplicar conocimiento a tareas específicas, y mantener y desarrollar tecnologías.

16


1.4. ENFOQUES O MODELOS DE COMPETENCIAS

Hemos visto una diversidad de definiciones e interpretaciones

sobre las competencias laborales realizadas por los expertos sobre

el tema, no obstante, el análisis más común de este concepto se

aborda desde tres enfoques o modelos principales:

a. Modelo funcionalista: Aplicado en Gran Bretaña, busca

detectar los elementos esenciales que contribuyen

significativamente al logro del resultado deseado. Se

pregunta cuáles son las funciones esenciales en las que el

trabajador debe comprobar su capacidad de desempeño.

b. Modelo conductista: Aplicado en los Estados Unidos. Se

basa en el estudio del desempeño para establecer los

factores que permiten a un trabajador un desempeño

superior. Indaga por las características del individuo que

conducen a tal desempeño.

c. Modelo constructivista: Utilizado en Australia y Francia. Parte de la idea de resolver las disfuncionalidades y problemas que hay en la organización a fin de lograr los objetivos. Las disfunciones se resuelven a partir de la capacitación y la organización de la producción. Intenta resolver la pregunta: ¿Qué desempeño debe mostrar el trabajador para resolver las disfunciones de la organización?

Cada uno de estos modelos tiene teorías y metodologías

particulares para su implementación, pero comparte la idea

fundamental de que la competencia laboral se refiere a la

demostración de desempeños sobresalientes que permiten el logro

de resultados requeridos en el ejercicio del trabajo.

17



1.5. LAS COMPETENCIAS Y EL SECTOR PÚBLICO

Al igual que ocurre en el sector productivo de la economía, el sector

público también se ha visto enfrentado a profundas

transformaciones y a procesos de reforma influenciados por el

modelo de Estado predominantemente influido tanto por

tendencias neoliberal - conservadora (ajustes estructurales:

reducción del tamaño del Estado y el predominio total del

mercado), como por alternativas de Estado que “además de

garantizar el cumplimiento de los contratos económicos , sea lo

suficientemente fuerte como para asegurar los derechos sociales y

la competitividad de cada país en el escenario internacional.”

(CLAD)

Para el sector público se conciben las competencias laborales como

la capacidad de una persona para desempeñarse, en diferentes

contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados

esperados en el sector público, las funciones inherentes a un

empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos,

destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe

poseer y demostrar el empleado.

Con la definición de competencias laborales se busca superar a los

tradicionales perfiles de cargo que comprenden funciones descritas

en relación con los conocimientos o tareas que deben ser

realizadas.

Desde hace muchos años, el Consejo Directivo del CLAD - Centro

Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, que está

compuesto por las máximas autoridades gubernamentales

responsables de la modernización de la Administración Pública y de

la Reforma del Estado de los 25 países miembros, adoptó el

documento. “Una Nueva Gestión Pública para América Latina”, en

el que se incluye una serie de orientaciones para compatibilizar las

tendencias mundiales de cambio del Estado, con las

especificidades de la región y adecuar las propuestas de

modernización de la gestión provenientes de la empresa privada a

las características y condiciones del sector público en América

Latina.

En resumen el CLAD asume que la reconstrucción de la

Administración Pública a través de la Reforma Gerencial, llevará el

mejoramiento de la gestión del Estado, la cual se fundamenta en la

18


necesidad de modificar el paradigma organizacional del modelo

burocrático Weberiano y la profesionalización de la burocracia, es

decir, la existencia de funcionarios públicos calificados y

permanentemente entrenados, protegidos de las interferencias

políticas, bien remunerados y motivados.

Según las orientaciones del CLAD las principales características de la

reforma gerencial son:

La profesionalización de la alta burocracia. Debe construirse

una élite que pueda desarrollar capacidades de negociación y

responsabilidad frente al sector político pero no se debe

separar la política de la técnica.

La Administración Pública debe ser transparente y sus

administradores ser responsabilizados democráticamente ante

la sociedad.

La descentralización de la ejecución de los servicios públicos,

pero acompañado técnicamente por el gobierno central.

La Administración Pública Gerencial debe orientarse

básicamente a resultados, lo que obliga a definir claramente

los objetivos.

La mayor autonomía gerencial se complementa con nuevas

formas de control.

Orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano –

usuario. Los ciudadanos deben participar tanto en la

evaluación como en la gestión de las políticas públicas,

especialmente en el área social.

Ahora bien, esta tendencia de reformas y adaptaciones del modelo

gestión pública incluye también la gestión de los recursos humanos.

En este sentido, el referente mínimo para los países

iberoamericanos sobre los criterios organizativos, técnicos y

jurídicos que definen las bases para un sistema de gestión del

empleo y de los recursos humanos con transparencia y eficacia, es

la Carta Iberoamericana de la Función Pública” adoptada en la V

Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública

y Reforma del Estado.

Esta Carta ha considerado que “para la consecución de un mejor

Estado, instrumento indispensable para el desarrollo de los países,

la profesionalización de la Función Pública es una condición

necesaria. Es decir, que se debe garantizar que los empleados

públicos posean una serie de atributos como el mérito, la

19



capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de

su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los

principios y valores de la democracia”.

Según las orientaciones de la Carta, esta profesionalización se logra

implementando el sistema integrado de gestión del empleo público

y de los recursos humanos.

La Carta Iberoamericana se sustenta en un modelo de servicio civil

o de función pública, en el que se asume la gestión del recurso

humano como un sistema integrado, cuya finalidad básica es la

adecuación de las personas a la estrategia de una organización, de

manera que se logre una Administración Pública profesional y

efectiva, al servicio del interés general.

Adicionalmente, la Carta Iberoamericana formula la necesidad de

incluir tanto el tema de las competencias laborales como el de la

motivación en la realización del trabajo, pues de estas depende que

las organizaciones públicas alcancen los resultados que se han

propuesto.

Así, las competencias laborales constituyen el eje del sistema

integrado de gestión del empleo público, el cual vincula los

diferentes subsistemas de gestión a la estrategia organizacional, y

mejora las interrelaciones entre estos. Es por ello que las

competencias laborales están presentes cuando se planeen las

necesidades cualitativas y cuantitativas de personal, al definir

perfiles de cargos, al seleccionar personas, al evaluar el desempeño

y, al definir políticas de formación y capacitación.

20


1.6. EXIGENCIAS A LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Un ciudadano cada vez más exigente espera recibir productos

y servicios de nuestros organismos, con el mismo nivel de

calidad, rapidez y transparencia que en el sector privado.

La sociedad no parece estar dispuesta a pagar los “costos

excesivos” del gasto público, aunque también es cierto que

parece recibir más a cambio de sus impuestos.

Necesariamente todo esto llevará también a la administración

pública, a la necesidad de replantear sus estructuras

organizativas y la forma en que organiza el trabajo.

Estructuras y gestión horizontal que favorezcan el desarrollo

de procesos al servicio del cliente tanto externo como interno,

es decir, trabajo orientado a resultados, puestos de trabajo

flexibles, equipos capacitados que puedan cambiar de perfil

tan rápido como las necesidades del ciudadano o el contexto.

1.7. LOS RETOS, EL ANTES Y AHORA DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS

ANTES AHORA

Enfocadas en sí mismas Orientación al ciudadano

Estructuras estables Estructuras flexibles

Concepto vertical Concepto horizontal

Trabajo individual Trabajo en equipo

Enfoque en la dirección Enfoque en la gente

Énfasis funcional Énfasis en los procesos

Datos Información/Conocimientos

Controles Eficiencia, eficacia

Formación Inicial Formación permanente

21



2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN COMPETENCIAS

La gestión de recursos humanos basada en competencias es, una nueva

manera de gestionar el personal de la organización, que posibilita y

contribuye a un mejor alcance de los objetivos estratégicos de la misma. Es

un modelo integral para la Gestión de los Recursos Humanos, que

promueve a su vez la identificación, adquisición, potenciación y desarrollo

de competencias que añaden valor a la organización laboral.

La gestión por competencias supone su utilización como un patrón o norma

para la selección del personal, la planificación de las carreras y la sucesión,

la evaluación del desempeño y el desarrollo personal (Hooghiemstra). Este

enfoque convierte a las competencias en un eje central de los sistemas de

gestión de las personas tal como hoy se entienden y practican en un

número creciente de empresas y organizaciones de todo tipo. Hemos

entrado en una época en la que los conocimientos especializados

adquiridos en un cierto momento ven reducirse progresivamente su “vida

útil” y procesos permanentes de aprendizaje y recalificación son inherentes

al éxito en el trabajo. Parece razonable pensar que las competencias

genéricas o transversales que hacen posibles esos procesos de ajuste,

pueden llegar a tener tanta o más importancia que el grado de saber

técnico específico poseído en un momento dado. Si esta es una reflexión

trascendente para los individuos, en tanto que ligada a su empleabilidad, no

lo es menos para las empresas cuyo activo humano resultará con frecuencia

tanto más valioso cuanto más adaptable.

Gestionar por competencias implica dedicar una atención prioritaria a los

elementos cualitativos de la inversión en capital humano. En este enfoque

encuentran su fundamento conceptual algunas innovaciones importantes

de la gestión de los RRHH en nuestros días. Nos referimos a orientaciones

que afectan a los sistemas de organización del trabajo, como es el caso de

los diseños de puestos en banda amplia (broadbanding); a los de

incorporación, como se detecta en el uso creciente de la entrevista de

incidentes críticos o los centros de evaluación (assessment centers); a los de

desarrollo de personas, como ocurre con los modelos de carrera horizontal;

o a los de compensación, que incorporan crecientemente los planes de

retribución por competencias.



22


En las organizaciones públicas introducir la gestión por competencias

plantea importantes desafíos de cambio que son urgentes, sobre todo, las

que afectan a la incorporación de las personas al puesto, y las referidas al

desarrollo profesional y promoción.

2.1. LOS PROCESOS PARA APLICAR EL ENFOQUE DE COMPETENCIA LABORAL

Para facilitar la aplicación del concepto de competencia, es conveniente

diferenciar cuatro procesos.

2.1.1 IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Es el método o proceso que se sigue para establecer, a

partir de una actividad de trabajo, las competencias que se

ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad,

satisfactoriamente.

Las competencias deben identificarse a partir de la realidad

de la actividad laboral. En dicho proceso deben

incorporarse a los trabajadores a talleres de análisis que

puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más

amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o

ámbito de trabajo. Existen diferentes y variadas

metodologías para identificar las competencias.

Entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional,

las metodologías caracterizadas por centrarse en la

identificación de competencias claves, de corte conductista

y el Método DACUM: "desarrollo de un currículo", así como

sus variantes SCID y AMOD.

2.1.2. NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS:

Es la formalización de una competencia a través del

establecimiento de estándares que la convierten en un

referente válido para un determinado colectivo. De hecho

el referente es una norma de competencia laboral.

23



2.1.3. EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA Es un proceso tendiente a establecer la presencia o no de

determinada competencia en el desempeño laboral de una

persona.

2.1.4. CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS:

Es el reconocimiento formal de la competencia demostrada

(por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar

una actividad laboral normalizada.

Adicionalmente, la formación para el trabajo será mucho

más eficiente si considera referentes claros en normas

existentes, que aquella desvinculada de las necesidades del

ámbito laboral.

2.1.5. FORMACION BASADA EN COMPETENCIAS (FBC)

La Formación Basada en competencias puede ser entendida

como un proceso abierto y flexible de desarrollo de

competencias laborales, que con base en las competencias

identificadas, ofrece diseños curriculares, procesos

pedagógicos, materiales didácticos y actividades y prácticas

laborales a fin de desarrollar en los participantes,

capacidades para integrarse en la sociedad como

ciudadanos y trabajadores.

2.2. ¿POR QUÉ EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS?

En el contexto de una gestión por competencia laboral, el aprendizaje

puede ser precisado como aquellos procesos formales y no formales, que

conducen a que la persona sea capaz de demostrar un desempeño, un

resultado concreto y un conocimiento asociado. Es el cambio en la

conducta de la persona que le lleva a nuevos desempeños en el trabajo.

Este es el enfoque sobre el cual se está articulando el diseño de la

educación continua, a lo largo de la vida, que precisa nuestro país para

avanzar hacia ser una nación desarrollada, al mismo tiempo que permite

enfrentar las demandas del mundo global y los desafíos que surgen a partir

de los múltiples tratados de cooperación recíproca suscritos en los últimos

tiempos.

24


Gradualmente se ha ido instalando la exigencia de gestionar la capacitación

en torno al enfoque por competencias, en reemplazo de la capacitación por

contenidos que primaba hasta hace poco tiempo.

25



3. LA CAPACITACIÓN

La evolución científica y tecnológica en la actualidad, ha propiciado

desarrollos importantes en todas las áreas, es una manifestación

perdurable que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de

toda dinámica industrial, económica y social.

El factor humano es cimiento y motor de toda organización y su influencia

es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y

continuará siendo el activo más valioso de una empresa o institución.

Por ello las administraciones de personal dan mayor énfasis a la

capacitación del personal dentro de cualquier organización. Por ello

cualquier esfuerzo que, en materia de capacitación se lleve a cabo para

facilitar la integración y compenetración del personal con sus propias

funciones y con los objetivos de la organización, contribuirá a consolidar un

mejor clima de relaciones humanas y de productividad.

La prestación de cualquier servicio tiene como presupuesto la capacitación

del trabajador. No hay actividad por modesta que parezca que pueda

desempeñarse con un mínimo de conocimientos.

3.1. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN

Capacitación (del adjetivo capaz y éste, a su vez, del verbo latino cápere =

dar cabida), es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar

conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de

todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

A continuación se presentan diversos conceptos de capacitación de acuerdo

a algunos expertos en el tema:

"La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en

necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un

cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador. La

capacitación es la función educativa de una empresa u organización, por la

cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras

respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores." (Siliceo;)


26


Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente, donde los cambios se presentan a una velocidad creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en día la única constante es el cambio. Es por ello que el proceso de la Administración de Recursos Humanos nunca se detiene. Más bien es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organización a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado.

José Jimeno Sacristán

La capacitación también es definida como “dar un suplemento de

conocimientos teóricos y prácticos, a fin de aumentar la versatilidad y

movilidad ocupacional de un trabajador o mejorar su desempeño en el

puesto de trabajo u obteniendo la competencia adicional requerida para

ejercer otra ocupación afín o reconocidamente complementaria, a la que

posee (OIT).

"La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de

productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las

necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia

(en consecuencia el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E.)

La capacitación se ha convertido en uno de los instrumentos fundamentales

para mejorar la competitividad de las empresas y fortalecer su cohesión

organizacional, respondiendo, así a los desafíos que plantean la

globalización y los cambios tecnológicos, los que exigen una adaptación

permanente de los recursos humanos en los procesos productivos. De otro

lado, la gestión de la capacitación en las organizaciones es cada vez más

compleja debido a la variedad de tecnologías de producción, información y

comunicación, los cambios en las formas de organización del trabajo y la

diversidad de la oferta de servicios de capacitación.

Actualmente, los encargados de la capacitación en las organizaciones se

ven enfrentados a preguntas para las que no existen respuestas fáciles.

¿Cómo identificar las necesidades de capacitación?; ¿cómo organizar

acciones formativas eficaces y a costos razonables?; y ¿cómo evaluar los

resultados y el impacto de la capacitación en el quehacer de la Institución?,

son interrogantes que exigen un análisis cada vez más profesional.

3.2. LA CAPACITACIÓN Y SU CONTEXTO

En definitiva, la

Administración de Recursos

Humanos implica el manejo

del recurso más preciado de

una organización. Se encarga

principalmente de las

siguientes tareas:

reclutamiento, selección,

contratación, capacitación y

desarrollo de los miembros de

las organizaciones.

27



Se observa que las empresas para alcanzar el éxito deberán ofrecer a sus

clientes las mejores soluciones y la mejor atención a través del personal, y en

este punto es donde los Recursos Humanos ocupan su importante papel dentro

de toda organización, pasando a ser una de las bases estratégicas claves para

competir con éxito.

Podemos considerar a la organización como conocimiento acumulado sobre

cómo resolver problemas. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas,

y también necesitan saber cómo adquirir nuevos conocimientos. Una empresa

sana debe ser capaz de aprender (que es relativamente fácil); de desaprender

(que es difícil); y de aprender a aprender (que es decisivo).

La planeación de los Recursos Humanos significa un reto hoy en día dado el

entorno cada vez más competitivo, la búsqueda de la eficiencia, los cambios en

la demografía y la presión en favor de proteger tanto a los empleados como al

ambiente.

Las políticas y prácticas de Recursos Humanos deben crear organizaciones que

sean capaces de ejercitar la estrategia, operar en forma eficiente,

comprometer a los empleados y manejar el cambio.

Para enfrentar los desafíos y competir en el siglo XXI es menester tener en

cuenta lo siguiente:

La globalización

Globalización: Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y la

inversión internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear modelos y

procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global.

Incorporación de nueva tecnología

Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido de lo que podemos

seguirlas. Internet, video conferencias, global paging, redes, etc. conjuran

nuevos mundos de acción empresarial. La introducción de tecnología

avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca

habilidad y aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En

general, esta transformación se denomina cambio de "mano de obra no

calificada" a "mano de obra calificada".

Administración del cambio

Una empresa no puede limitarse a mantener el statu quo, ya que siempre

hay alguien que viene de otro país con otro producto, o el gusto del

cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance

tecnológico. Los directivos, empleados y las organizaciones deben

aprender a cambiar rápidamente y a hacerlo con comodidad.

Desarrollo de capital humano

El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para

administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las

personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para

28


"En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención"

Peter Drucker

describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen

un impacto tremendo en el desempeño de la empresa.

Respuesta a los clientes

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier

organización, los gerentes también deben satisfacer los requerimientos

del cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad y sensibilidad. Estos

estándares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las

necesidades de los clientes en forma constante. La administración de

calidad total y la reingeniería de procesos son sólo dos de los métodos

globales para responder a los clientes, los cuales tienen implicaciones

directas para los Recursos Humanos.

Hacer centro en las capacidades

Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades

de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos

deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias de la

organización para dar sustento a la integración de las capacidades

individuales.

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Y esto se refiere a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso debemos estar siempre actualizados. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de

las formas más eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivación, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la organización.

¿Por qué capacitar?

29



3.3. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. A continuación señalamos los beneficios de la capacitación para la organización, para los individuos y para las relaciones humanas.

EN LAS ORGANIZACIONES

Actitudes positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos

los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relación Jefe subordinados. Proporciona información respecto a

necesidades futuras a todo nivel. Se agiliza la toma de decisiones y la

solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la

promoción. Contribuye a la formación de líderes y

dirigentes. Incrementa la productividad y la calidad

del trabajo. Se promueve la comunicación a toda la

organización.

EN LOS INDIVIDUOS

Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia.

EN LAS RELACIONES HUMANAS

Mejora la comunicación entre grupos e individuos.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a la institución en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

30


3.4. DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN TRADICIONAL Y CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS

CAPACITACIÓN TRADICIONAL

CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS

General Específica a la competencia a

desarrollar.

Estructura rígida Formación flexible y

personalizada.

Se basa en el saber del relator.

Contenido y estrategia en un entorno flexible.

El alumno es pasivo, memoriza y repite.

Rescata el saber del trabajador.

Recepciona información. El alumno es activo: analiza,

investiga, aporta su saber.

Capacitación para un puesto.

Capacitación para la empleabilidad.

Capacitación directiva Formación integral.

SENCE

3.5. CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS Muchos programas de capacitación actualmente utilizados están obsoletos o son anticuados en su concepción. En el fondo, los nuevos programas de capacitación deben comportar transformaciones en su estructura, que tiende a ser de carácter modular, en sus contenidos, que se mueven hacia conceptos de amplio espectro y de fortalecimiento de principios básicos, y, finalmente, en sus formas de entrega, que comportan nuevas estrategias pedagógicas para el proceso de aprendizaje. La rapidez del cambio en los contenidos de las ocupaciones así como la necesidad de profundizar en nuevas habilidades, han facilitado el nacimiento de una nueva concepción de la formación profesional, centrada más en ocupaciones –ampliamente definidas- que en puestos de trabajo y orientada hacia el desarrollo de competencias laborales.

31



La capacitación por competencias tiene también un nuevo enfoque pedagógico el cual se visualiza a continuación:

UN NUEVO ENFOQUE PEDAGÓGICO

Centrado en el capacitador

Contenidos a transmitir

Variable según necesidades del

participante

Interactivo, escenario reales

Individualizada

Activo y comprometido

Según necesidades del participante

Especificaciones de competencia

Centrado en el participante

Predefinido y lineal

Receptor pasivo

Grupal

Exposición oral y lectura

Fijo en donde se reúne todo el

grupo

Sistema Didáctico

Diseño Curricular

Avance Programático

Disposición del Participante

Organización

Métodos

Escenario

ENFOQUE TRADICIONAL

ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS

32


Hay que definir parámetros estratégicos para la empresa y las ocupaciones, no descripciones detalladas de tareas. Al trabajador debe enfocársele hacia el desarrollo de su capacidad de aprender. De este modo podrá ejecutar su trabajo sin que se le deba decir exactamente cada paso de lo que se debe hacer. Así, el trabajador calificado es el eje de la estrategia de competitividad. La capacitación basada en competencias parte de reconocer todos los cambios y necesidades descritos. Se acerca más a la realidad del desempeño ocupacional requerido por los trabajadores. Pretende mejorar la calidad y la eficiencia en el desempeño, permitiendo trabajadores más integrales, conocedores de su papel en la organización, capaces de aportar, con formación de base amplia que reduce el riesgo de obsolescencia en sus conocimientos. El concepto de competencia laboral envuelve una capacidad comprobada de realizar un trabajo en el contexto de una ocupación. Implica no sólo disponer de los conocimientos y habilidades, hasta ahora concebidos como suficientes en los procesos de aprendizaje para el trabajo, ya que define la importancia de la comprensión de lo que se hace y conforma un conjunto de estos tres elementos totalmente articulados. También, la actividad pedagógica, las metodologías de formación y la gestión educativa, han cambiado y están aprovechando decididamente las ventajas de la informática y el potencial que se abre con un nuevo papel del instructor. Formar por competencias implica ir más allá, sobrepasar la mera definición de tareas, ir hasta las funciones y los roles. Facilitar que el individuo conozca los objetivos y lo que se espera de él. Las experiencias parecen confirmar que la introducción de la gestión por competencia laboral ha puesto la capacitación en la agenda de las acciones. Las competencias han ayudado a las organizaciones a dar mayor importancia y un perfil más claro a la capacitación. "Toda iniciativa que tiene como efecto que alienta la discusión y que conduce a la decisión de educar y capacitar en las organizaciones de trabajo es útil." Probablemente la principal característica de la capacitación por competencias es su orientación a la práctica por una parte y la posibilidad de una inserción cuasi natural y continúa en la vida productiva de la persona. El hecho de que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar un resultado, convierte al curriculum en una enseñanza integral, al mezclarse en el problema los conocimientos generales, los conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, áreas que tradicionalmente estaban separadas.

33



Principales características de un programa de capacitación: 1. Proceso de desarrollo de competencias que ofrece diseños

curriculares, procesos pedagógicos y recursos todos ellos orientados a hacer surgir y/o reforzar las competencias requeridas para un efectivo desempeño laboral.

2. Las competencias que los participantes tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas y verificadas por expertos.

3. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias,

sus condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.

4. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una

evaluación individual por cada competencia.

5. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes, y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.

6. El progreso de los participantes en el programa es a un ritmo que ellos

determinan y según las competencias demostradas.

7. Evita la instrucción frecuente en grupos grandes, debiendo ser individualizada al máximo posible.

8. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente

retroalimentación.

9. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.

10. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.

11. Estructura modular a partir de la identificación de competencias.

12. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al

proceso de aprendizaje de los individuos.

13. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.

14. Participación de los trabajadores en la estrategia de capacitación desde

la identificación de las competencias.

15. Garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la capacitación.

34


A continuación se presenta una guía para identificar en qué grado la capacitación modifica o desarrollan diversos tipos de competencias:

COMPETENCIAS GRADO DE

MODIFICABILIDAD

Conocimientos

Fácil de modificar Destrezas o

habilidades

Actitudes

Medianamente modificable Intereses

Aptitudes o Capacidades

Poco modificable

Rasgos de personalidad

Motivaciones

Creencias

Valores

35



4. CALIDAD DE LA CAPACITACIÓN

Así como hay una calidad de la educación, también hay una calidad de la capacitación. Esta distinción es conceptualmente obvia, pero, en la práctica, más de una vez tiende a pensarse que la capacitación para mejorar la calidad de la educación es automáticamente de buena calidad, descuidándose, entonces, los aspectos propios de la capacitación.

4.1. A MODO DE DEFINICIONES

Los trabajos de la ingeniería de la calidad pueden ser muy útiles en la

educación, entendiendo que deben tratarse adaptativamente a la

especificidad de esta última.

Con esta disposición nos acercamos a los dos autores más reconocidos en la

literatura sobre la calidad, W.E. Deming y Joseph Juran. Deming ha sido, el

creador de la gestión de la calidad total, mientras que Juran ha trabajado en

los Estados Unidos, siendo autor de los famosos manuales y textos que han

formado a generaciones.

A partir de la Gestión de la Calidad Total (The Total Quality Management,

TQM), impulsada por W.E. Deming y K. Ishikawa, Roger Kaufman y otros

autores han propuesto la Gestión de la Calidad Total Plus (GCTP). La

reflexión es simple y contundente:

En las empresas comerciales el trabajo de la calidad es para satisfacer las

necesidades del cliente. Más aún, como el cliente tiene siempre la razón, se

satisfacen las necesidades y a veces se satisfacen también los caprichos del

cliente. Dos interrogantes para un servicio educacional: ¿estamos

trabajando para clientes? y ¿estamos trabajando para satisfacer caprichos?

Los autores prefieren reconocer usuarios y buscan avanzar más allá de un

usuario satisfecho, añadiendo tres dimensiones: una dimensión ética, una

dimensión social y una dimensión ambiental. En palabras de ellos, un

usuario satisfecho es un usuario que es bien servido, ética, social y

ambientalmente por el servicio o la institución educativa (Kaufman &

Hirumi). Así, la gestión de calidad total plus tiene un proceso extendido que

vinculará esta visión ideal con las prácticas convencionales de gestión de la

calidad total.


36


La idea de adaptar la calidad total a servicios como la educación parece de

bastante potencialidad, sobre todo si pensamos en las diferencias

existentes entre estos servicios con el quehacer de las empresas

productoras de bienes tangibles e incluso con las productoras de otros tipos

de servicios.

Joseph Juran define la calidad de un servicio (puede ser educativo o de otro

tipo), como la extensión en la cual el servicio satisface las necesidades del

usuario y propone tres pasos para operacionalizar esta definición:

1. Identificar a los usuarios finales.

2. Identificar las necesidades de los usuarios finales.

3. Traducir las necesidades del usuario en términos de características de

calidad.

4.2. ALGUNAS IDEAS BÁSICAS SOBRE LA CALIDAD

1. La calidad tiene niveles o grados. No es una variable binaria que sólo acepta presencia o ausencia. Siempre hay algún nivel de calidad, el desafío está en poder identificar los niveles mínimos de calidad aceptable, llegar a ellos y trabajar desde ellos, procesos de mejoramiento continuo.

2. La calidad es histórica y circunstancial, como lo son también sus

indicadores y estándares. Si no fuera así, siempre tendrían mejor calidad las acciones de capacitación que contaran con más recursos y que se desarrollaran en lugares con más ventajas. El punto importante es que cada acción debería diseñarse y realizarse exigiéndole el máximo a su propia realidad.

3. Podemos distinguir exigencias universales de calidad y exigencias

específicas.

Las exigencias universales se refieren a los elementos que debe tener en común todo componente de una capacitación que aspire a un buen nivel de calidad. Por ejemplo, la solvencia profesional del o los capacitadores, la decisión adecuada y oportuna de la estrategia general a seguir para la capacitación, etc.

Las exigencias específicas corresponden a requerimientos de

calidad dados por las circunstancias reales de la acción pedagógica, su modalidad, las ventajas o restricciones que presenta. Por ejemplo, no se le puede pedir lo mismo en términos de infraestructura y equipamiento a una acción en

37



Lima y a otra en algún punto apartado de la selva. Sin embargo, esta última acción podría ser de mejor calidad que la de Lima, siempre que cumpla con las exigencias de calidad que se le haya hecho anticipadamente, conforme a sus limitaciones materiales.

4. El trabajo de la calidad es un trabajo endógeno y de autorregulación.

La calidad no se impone desde afuera ni basta que el jefe esté empeñado en ella (Senge).

Es una tarea de todo el equipo de trabajo, entendiendo que la

contribución de cada persona es importante para el logro de los resultados. Se trata de crear y/ o desarrollar una cultura de la calidad, en la que en cada acto cotidiano se procure un buen nivel de calidad, aplicando mecanismos autorregulatorios que privilegien la crítica constructiva, la autosuperación y el gusto por el trabajo bien hecho.

5. Las especificaciones técnicas de la calidad están estrechamente

interrelacionadas con especificaciones financieras. La calidad de cualquier producto tangible se relaciona con el cumplimiento de la función para la cual debe servir, el tiempo de duración y su valor. En el caso de un servicio como el educacional, estas dimensiones no son iguales, pero permanece la idea de relacionar lo que cuesta el servicio con lo que el servicio es.

6. La calidad debe ser compañera inseparable de la equidad. Tradicionalmente los niveles de calidad han sido inversamente proporcionales a la equidad. “Capacitación para todos” puede ser, la más de las veces, sinónimo de capacitación de muy baja calidad, mientras que los mejores niveles de calidad tienden a lograrse en acciones reducidas destinadas a grupos también reducidos y escogidos (CEPAL).

7. Una cultura de la calidad implica una cultura de la información, de la

estandarización y de la evaluación permanente.

38


5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

5.1. La sociedad del conocimiento

En la última década y media, el concepto de “sociedad del conocimiento” ha tomado un lugar especial en las prácticas institucionales, académicas y empresariales, dado su enorme papel en la creación de riqueza, la organización y el avance de la sociedad global. No obstante cuando se habla de conocimiento se alude a diversos tipos de conocimiento, no solo al que se considera científico. De suerte que incluye el talento y la experiencia colectivos así como el conocimiento tácito presente en los trabajadores, orientado la mayoría de las veces hacia formas del saber–hacer propias del conocimiento tecnológico o hacia otros valores de carácter inmaterial aplicados a la producción (Koulopoulos, Osorio). Según la UNESCO, si bien en todas las épocas y culturas el conocimiento ha sido relevante, lo característico de la época contemporánea es el rol central que éste adquiere, así como la velocidad con la cual se expande, gracias a los espectaculares avances de la ciencia, su internacionalización y los radicales cambios en la producción y aplicación del conocimiento a todas las esferas de la vida social (económica, cultural, ambiental, política–institucional). En efecto, la sociedad del conocimiento es entonces aquella sociedad en la cual cada individuo y cada organización construye su propia capacidad de acción, y por lo tanto su posición en la sociedad a través de procesos de adquisición y desarrollo de conocimiento, organizados de tal forma que puedan contribuir a procesos de aprendizaje social. A tal fin, básicamente se requiere de la capacidad para generar conocimiento sobre su realidad y su entorno, y para utilizar dicho conocimiento en el proceso de concebir, forjar y construir su futuro (Chaparro).

5.2. La economía del conocimiento Ahora bien, una economía basada en el conocimiento se define como aquella economía que estimula a sus organizaciones y personas a adquirir, crear, diseminar y utilizar el conocimiento de modo más efectivo para un mayor desarrollo económico y social (Dalthman). La economía del conocimiento envuelve tanto las nuevas tecnologías incorporadas en los procesos de producción y en los productos como también las nuevas formas de organizar los procesos y la información, las redes dinámicas y los nuevos estilos de gerencia que están creando las nuevas formas de competencia.



39



De esta suerte, la economía del conocimiento se caracteriza básicamente por tres rasgos interrelacionados: es una economía centrada en el conocimiento y en la información como fundamento de las ganancias de productividad y competitividad; es una economía articulada globalmente que funciona como una unidad en tiempo real; y es una economía que funciona en redes, tanto al interior de la empresa, como entre empresas, y entre redes de empresas relacionadas (Castells). En síntesis, como expresan algunos autores, entre otros Boisier estamos asistiendo a la formación de una verdadera Socioeconomía del Conocimiento. Tres serían sus principales rasgos: El conocimiento es el factor clave del desarrollo en la economía global.

Hace la diferencia entre riqueza y pobreza. La creación y redistribución de la riqueza básica para que compita

exitosamente una sociedad implica la necesidad de promover la redistribución del conocimiento.

La multiplicación o explosión del conocimiento aumenta las necesidades de educación masiva y pertinente de la población.

5.3. Un patrón productivo y tecnológico exigente

Cuatro grandes tecnologías están transformando el panorama internacional: la biotecnología, la nanotecnología, los nuevos materiales y las tecnologías de la información y la comunicación (OCDE). En el lapso entre el 2005 y el 2020 se espera la ampliación de la frontera de la ciencia y la tecnología a través de la combinación de estas cuatro tecnologías y su aplicación en las tecnologías de la información, a partir de conceptos tales como la computación molecular y la computación cuántica, lo cual implica afrontar cambios sustanciales en el modo de producción. Si a esto se le agrega el desarrollo de conceptos actuales como teleportación, genómica, biocomplejidad aplicada al medio ambiente, y ciencias cognitivas y aprendizaje, es evidente que el mundo entrará en otro nivel de desarrollo científico a partir de la segunda década del presente siglo (Prieto). De acuerdo con Dahltman, en síntesis existen siete grandes tendencias claves que dirigen la denominada “revolución del conocimiento”:

Creciente codificación del conocimiento y desarrollo de nuevas

tecnologías. Creciente importancia de la investigación y desarrollo, conexiones más

próximas con la base científica, aumento de la tasa de innovaciones y ciclos de vida más cortos de los productos.

Aumento de la importancia de la innovación y de la productividad en la competitividad y el crecimiento del Producto Bruto Interno.

Creciente importancia de la educación y la capacitación de la fuerza de trabajo, así como del aprendizaje a lo largo de la vida.

40


Fuertes inversiones en intangibles (investigación y desarrollo, educación, programas de computación, entrenamiento, comercialización, distribución, organización y redes) en los países de la OCDE, mayores que las inversiones en capital fijo.

Las mayores ganancias en la cadena de valor se deben ahora a las inversiones en intangibles como investigación y desarrollo, proyectos, marcas, comercialización y gerencia de la información.

Creciente importancia de las inversiones extranjeras directas y de la globalización del conocimiento.

5.4. La relevancia de la capacidad de aprendizaje y de respuesta

El nuevo patrón productivo conlleva una situación donde predomina la heterogeneidad estructural, las asimetrías tecnológicas, la concentración de la inversión en investigación y desarrollo y de la producción de patentes. El nuevo patrón productivo es un fenómeno extremadamente complejo, incierto y competitivo, que exige una mayor capacidad de aprendizaje para afrontarlo. Esto es así debido a su propia naturaleza, que sigue algunas reglas que pueden caracterizarse del siguiente modo: La revolución digital supone una continua generación de nuevos

productos y servicios, con sucesivos ciclos de innovación que se superponen en el tiempo. La experiencia histórica indica que en el momento que la sociedad alcanzó el acceso universal a la radio y TV analógicas, comenzaron a llegar las computadoras, el acceso a Internet y la telefonía celular, y en el horizonte aparecieron la radio y TV digital, así como muchos bienes digitalizados conectables a Internet (Hilbert y Katz).

El futuro es un blanco móvil. “El diseño de políticas debe considerar

que el acceso a las TIC es un blanco móvil pues el ciclo de la innovación en las tecnologías digitales es corto y las curvas de difusión de las soluciones tecnológicas siguen velozmente una tras otra, dando lugar a una desigualdad permanente, al tiempo que se abren oportunidades de saltar la adopción de soluciones tecnológica específicas para ampliar el ámbito de posibilidades de acceso (CEPAL).

El juego competitivo se vuelve más complejo constantemente. “Los

bienes y servicios transables son cada vez más complejos en el sentido de contener más y más progreso técnico (información, conocimiento, innovación), los propios códigos de la globalización, vale decir, las reglas del juego (reglas de negociación, acuerdos, prohibiciones, excepciones, dinámicas temporales) también se hacen cada vez más complejos” ( Boisier).

41



“No se puede ganar en un juego complejo con jugadores y estrategias simples. Un jugador competente debe complejizar su propia estructura interna para comprender la complejidad del entorno. Conocer esta dinámica supone información. Pero comprenderla supone conocimiento ( Boisier)”.

“La necesidad de adquirir permanentemente nuevo conocimiento

se convierte en un imperativo. El nuevo conocimiento genera nuevos productos de elevada sofisticación tecnológica que exigen nuevo conocimiento, nuevas maneras de pensar e intervenir (Boisier)”.

La carrera por las ideas y la competencia por el talento humano es

el factor crítico para un adecuado desempeño. La innovación es un juego donde participan pocos y produce efectos indeseados, como la ampliación de brechas entre ricos y pobre y entre ricos y super–ricos, siendo los analistas simbólicos o trabajadores del conocimiento, los que se llevan la mayor parte de la riqueza (Reich).

La curva de aprendizaje se acelera y exige tanto conocimiento como

creatividad ( Zakaria y Silva).

David Garmin y Amy Edmonson, investigadores sobre las organizaciones que Aprenden, definen estas como “organizaciones preparadas para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conocimientos” y capaces de “modificar su comportamiento para responder a esos nuevos conocimientos”. Los 4 tipos de organizaciones que aprenden son los siguientes:

1. Las organizaciones que aprenden Rápido. Tienden a ser innovadoras, se mantienen al día con las nuevas ideas y tecnologías que puedan afectar sus operaciones y han implementado una cultura que premia la innovación, experimentación e implementación de nuevas ideas.

2. Las organizaciones de aprendizaje cíclico. Tratan de mantenerse al día con la innovación cada cierto tiempo. Experimentan con nuevas ideas cuando estas ya han sido probadas por otros.

3. Las organizaciones de aprendizaje tardío. Incorporan nuevas ideas solo

cuando es estrictamente necesario para la supervivencia, ya que no están preparadas para evolucionar.

4. Las organizaciones aplazadas. Simplemente no ven la innovación hasta

que es demasiado tarde. Sin mecanismos para evaluar nuevas ideas, o convencidas de su superioridad, un día despiertan para encontrar que son obsoletas.

El paso al que las organizaciones y los individuos aprenden llegan a convertirse en una ventaja competitiva. Para lograr el éxito, los individuos y las organizaciones deben aprenden más rápidamente.

42


La idea de la organización capaz de aprender es una revolución mental, exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y de poder, para acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos como es el pensamiento sistémico.

El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio, esto significa, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.

Las organizaciones tienden a ser organizaciones del conocimiento. Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual es aquella que aplica un dialogo con su público, pero para poder establecer este dialogo, una organización debe ser capaz de mantener su propio dialogo interno.

43



6. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

6.1. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es el primer proceso a partir del cual se obtiene la información necesaria para fundamentar científica y objetivamente la programación de la acción capacitadora. La calidad de los resultados del DNC impacta directamente en todos los otros procesos de la gestión de capacitación, en cualquier tipo de organización. Una detección realizada de manera inorgánica o no sistematizada, así como la ausencia de un proceso de análisis y reflexión, llevará a la ejecución de acciones de capacitación que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarán una subutilización de recursos y la pérdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeño laboral en sintonía con estándares de calidad y lineamientos estratégicos de mediano y largo plazo. Son cuatro las preguntas que debe permitir obtener el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación:

¿Cuándo se requiere la

capacitación?

¿Quiénes necesitan

capacitación?

¿En qué necesitan

capacitación? ¿Con qué

nivel de profundidad?


1 2

3

4

44


6.2. OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Identificar las carencias o deficiencias de capacitación que existen en

los trabajadores de una institución.

Identificar problemas que afecten el funcionamiento eficiente de la

institución.

Proponer planes alternativos de capacitación que solucionen las

necesidades detectadas.

6.3. BENEFICIOS E IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Muchos son los beneficios que se logran con el diagnóstico de necesidades, pero hay uno que es el más significativo y central: el análisis de necesidades desencadena un proceso de reflexión sobre el trabajo que se está haciendo en una organización: ¿para qué se está trabajando?, ¿cómo se está trabajando?, ¿cuáles son los resultados? Y como el análisis debe ser realizado con periodicidad, constituye una oportunidad de hacer un alto en el camino para analizar, reflexionar y, lógicamente, tomar decisiones para mejorar. En un sentido menos general, el diagnóstico de necesidades permite fundamentar técnicamente las decisiones sobre hacer o no hacer capacitación. En otros términos, mejora el proceso de toma de decisiones y todas sus implicancias técnicas y financieras. La importancia de este proceso radica en: Proporcionar la información necesaria para elaborar o seleccionar las

acciones de capacitación.

Elimina la tendencia de capacitar por capacitar, sólo cuando existen

razones válidas se justifica impartir la capacitación.

Propicia la aceptación de la capacitación al resolver problemas dentro

de la organización.

45



Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo

a prioridades.

Genera datos esenciales para permitir después de un tiempo realizar

comparaciones, a través del seguimiento de los índices de mejores

prestaciones de bienes o servicios.

Ahorro de tiempo y dinero para la Institución. Si realizamos un

diagnóstico de necesidades de capacitación estaremos trabajando

sobre bases sólidas que garantizarán que el proceso de capacitación se

lleve a cabo en base a necesidades reales y resultantes de la

participación de los afectados.

Mide la situación inicial que posteriormente servirá para confrontarla

con resultados finales.

6.4. ¿Qué son las necesidades de capacitación?

El término necesidad proviene del latín “necessitas” cuyo significado hace referencia a aquello de que no se puede prescindir, lo que no puede evitarse, fuerza, obligación, falta de cosas que son menester para la vida. Desde la psicología se ha conceptualizado la necesidad como un estado carencial que la persona intenta resolver llevando a cabo distintos tipos de conductas, según sea el tipo de necesidad, a fin de recuperar el equilibrio inicial.

El concepto de necesidades de capacitación es simple, claro e intuitivo. De

hecho, alude a dos conceptos clave, fáciles de asimilar. Primero, las

necesidades de capacitación son carencias o fallas, actuales o potenciales,

(limitación o deficiencia) que presenta un individuo en cuanto a su

competencia o voluntad para realizar un trabajo; y segundo, se trata de

carencias que pueden ser corregidas a través de un proceso de enseñanza-

aprendizaje sistemático con objetivos definidos y evaluables. También se

dice que necesidad de capacitación es la diferencia entre lo que el

trabajador sabe y hace y lo que debería saber y hacer para desempeñar un

trabajo con eficiencia. Las carencias a las que se refiere el concepto de

necesidades de capacitación tienen que ver con las siguientes áreas de la

competencia laboral:

46


1. Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para

identificar, reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o

abstractos- en el ámbito de su trabajo. Dicho conocimiento está

construido a partir del bagaje de conceptos e imágenes que ha

acumulado la memoria de la persona.

2. Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo

para aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus

funciones y la solución de los problemas del trabajo. Las habilidades

intelectuales se refieren al saber hacer, en otras palabras, son el

conocimiento en acción.

3. Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo

para realizar movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo,

mediante una acción combinada de facultades físicas, sensoriales y

mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las destrezas

operativas del trabajador.

4. Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del

individuo para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de

comunicarse, persuadir, entretener, supervisar, enseñar, negociar o

aconsejar. Estas habilidades suponen características de personalidad y

el dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y

aprendidas a través de la capacitación.

5. La disposición anímica en el trabajo. Tiene que ver con los factores que

influyen en el estado de ánimo y la voluntad de los trabajadores;

incluyen principalmente las actitudes, creencias, percepciones, valores

y la motivación relacionada con las recompensas y exigencias del

trabajo.

Como ya se ha señalado, el objetivo primordial de la capacitación en las

organizaciones es mejorar las competencias técnicas, las competencias

sociales y la disposición anímica de los trabajadores, para reducir la brecha

entre su desempeño efectivo y el desempeño deseado. Este es un desafío

permanente de las organizaciones con relación a la gestión de su personal,

desafío que puede tener su origen en diferentes situaciones, todas ellas

propias de la dinámica natural de cualquier organización.

47



La siguiente lista establece tres categorías de problemas que se relacionan

con lo que podríamos llamar “las 3 C” dependiendo de la relación de los

problemas con la calidad del trabajo, clima laboral o los cambios presentes

o proyectados:

Calidad del trabajo

Trabajo de baja calidad o no correspondiente a lo planificado.

Disminución o déficit de productividad o eficacia.

Baja en la competitividad, errores o fallas.

Clima Laboral

Clima Laboral desmotivado, desagradable o conflictivo.

Interrupciones en el trabajo, atrasos, ausentismo, accidentes.

Falta de cuidado con los materiales, equipo e infraestructura.

Cambios presentes o proyectados

Incorporación de nueva tecnología.

Cambios en procedimientos.

Rotación de personal, ascensos, retiros voluntarios, jubilaciones, reasignación de funciones o roles.

Asimismo se puede establecer una diferencia entre el diagnóstico de necesidades de capacitación y el análisis de necesidades. Éste último se refiere al procedimiento de documentación e información que incluye, tanto la identificación de la necesidad, como a la identificación de las causas de la necesidad. El análisis de necesidades de capacitación ofrece información válida y fiable que permite saber dónde se llevará a cabo la acción capacitadora y con qué apoyos se cuenta desde la institución para que se realice dicha acción (objetivos de la institución, clima laboral, apoyo de la dirección, etc.). Toda esta información obtenida mediante el análisis de necesidades de capacitación contribuye al diseño de programas de capacitación más eficaces y adaptados a las necesidades reales de los trabajadores, con lo que la inversión en capacitación tendrá un mayor aprovechamiento. En resumen el diagnóstico de necesidades de capacitación debe ser un estudio comparativo entre la manera apropiada de trabajar y la manera como realmente se trabaja. La necesidad de capacitación es la diferencia entre el desempeño real (perfil de la persona) y el requerimiento (perfil del puesto), siempre y cuando tal diferencia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades intelectuales, psicomotoras, interpersonales y disposición anímica en el trabajo.

48


6.5. CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Las necesidades de capacitación se pueden clasificar de la siguiente forma:

1. Las que tiene un individuo.

2. Las que tiene un grupo.

3. Las que requieren solución inmediata.

4. Las que demandan solución futura.

5. Las que piden actividades informales de capacitación.

6. Las que requieren actividades formales de capacitación.

7. Las que exigen instrucción “sobre la marcha”.

8. Las que precisan instrucción fuera del trabajo.

9. Las que la institución puede resolver por sí misma.

10. Aquellas en las que la organización necesita recurrir a fuentes de

capacitación externa.

11. Las que un individuo puede resolver en grupo.

12. Las que un individuo necesita resolver por sí solo.

Competencias

que DEBE tener un trabajador

para producir o servir.

Competencias

que TIENE el trabajador.

Brecha de Competencias

49



6.6. FUENTES PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Algunas fuentes para determinar las necesidades de capacitación son las

que a continuación se detallan:

a. El análisis, descripción y evaluación de los puestos.

b. La calificación de méritos y la evaluación del nivel de desempeño de los

empleados.

c. Nuevas contrataciones, transferencias y rotación de personal.

d. Promociones y ascensos del personal.

e. Información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o

entrevistas diseñadas especialmente para determinar necesidades.

f. Quejas.

g. Peticiones expresadas individual y grupalmente.

h. Evaluación de cursos y seminarios.

i. Expansión y crecimiento de la organización.

j. Auditorías.

k. Reconocimientos oficiales.

6.7. TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Las técnicas e instrumentos utilizados con más éxito en la búsqueda de

información relativa a necesidades de capacitación son las siguientes:

Entrevista individual

Entrevista grupal

Aplicación de cuestionarios

Aplicación de evaluaciones y pruebas

Datos estadísticos

Informes y opiniones de consultores externos

Diagnóstico organizacional

50


6.8. AMBITOS PARA ELABORAR LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Todas las instituciones necesitan tener una herramienta eficaz que

proporcione y determine de forma óptima y concreta las necesidades de

capacitación que desarrollen habilidades, actitudes y permitan adquirir

nuevos conocimientos para el mejor desempeño de su puesto.

Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben

realizar en tres niveles:

Análisis de la Organización.

Análisis del Personal.

Análisis del Puesto de Trabajo.

El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Por eso

es necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la

Organización y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que está

ocurriendo y así poder observar las áreas con problemas de desempeño y

oportunidades de capacitación. (Políticas, normativas, planes, estrategias,

organigramas, etc.).

a. ANALISIS ORGANIZACIONAL

Se trata de identificar la visión y la misión de la entidad, o sea su

comportamiento, crecimiento, su ambiente físico, social y tecnológico;

los objetivos a corto, mediano y largo plazo, sus recursos físicos y

financieros y la filosofía asumida frente a la capacitación.

Todo esto contribuye a conocer los problemas o nivel de cultura y

clima organizacional, así como del perfil técnico de la identidad, para

efectos de capacitación o soluciones administrativas.

b. ANALISIS DEL PERSONAL

En este nivel se identifican dos aspectos: el primero relacionado con

las exigencias actuales y futuras de cada cargo o sea con el desempeño

del trabajador; el segundo referido a sus potencialidades y

proyecciones, como trabajador y como persona.

En relación con su desempeño: Se trata de investigar el desempeño del

trabajador en su cargo específico, procurando verificar si está o no

realizando correctamente sus funciones asignadas, a partir de los

requisitos exigidos y determinar si sus competencias están acorde con

dichas exigencias.

51



En relación con sus potencialidades: Su objetivo es desarrollar y

perfeccionar al personal, lo que es a largo plazo y no se limita a los

requisitos exigidos por el cargo actual. Pretende el crecimiento

profesional y personal del trabajador, ya sea para permitirle desarrollar

una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y

productividad. Para su aplicación se requiere de una política acertada

en la entidad.

c. ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Es el estudio sistemático, objetivo real y completo de un sistema

tecnológico, determinando en las tareas que comprenden la

ocupación, los conocimientos tecnológicos y académicos, las aptitudes,

responsabilidades, medidas de seguridad e higiene, su evolución y sus

transformaciones previsibles. Este es el análisis del perfil óptimo de

desempeño.

Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee

un perfil real de desempeño, representado por las competencias

adquiridas en un momento determinado y que no son necesariamente

iguales a las identificadas en el perfil óptimo.

6.9. ENFOQUES PARA EL ANALISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Guglielmetti y Martínez, resumen los distintos enfoques del análisis de necesidades clasificándolos en dos grandes grupos: el enfoque correctivo y el enfoque prospectivo. El enfoque correctivo, encaminado a identificar necesidades de capacitación a partir de problemas de desempeño manifiestos. Es un enfoque eminentemente estático, en el sentido de que considera a los trabajadores en relación a sus puestos de trabajo actuales. Entre los métodos de detección de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de este enfoque, se encuentran los siguientes:

a. Análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual, a través de comparaciones. Dos son los tipos de comparaciones más utilizadas: Comparar las competencias efectivas de la persona (las tareas

que es capaz de realizar con las competencias deseadas (las tareas que debería ser capaz de realizar.

52


Comparar los atributos de la persona en relación con los requisitos del puesto, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes.

b. Análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación del desempeño del personal.

c. La detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de problemas específicos (problemas que pueden surgir relacionados con el desempeño del personal).

A pesar de los años, la praxisnomía de Gilbert para identificar necesidades, principalmente dentro de un enfoque correctivo, sigue siendo útil, sobre todo en sus tres reglas primeras:

1. La primera regla consiste, en el plano de las competencias, analizar el

dominio que se espera para un buen desempeño (D) y el repertorio inicial (RI) del trabajador respecto a ese dominio. La diferencia serían las necesidades de capacitación (N).

N = D – RI 2. La segunda regla se expresa como distinguir entre adquisición y logro,

entendiendo que la adquisición es lo que la persona ha aprendido y el logro es el valor de lo que ha aprendido. Algunos trabajadores han aprendido muchas cosas, pero no logran darles valor en el sentido de incorporarlas a su desempeño y/o aplicarlas correctamente. La necesidad, entonces, no es aprender de nuevo todo lo que ya se ha adquirido, sino que ayudarlo para hacer la síntesis y darle valor a lo adquirido. Esta sola medida puede rebajar importantemente el volumen y la duración de un curso, si es que se requiriera un curso. A veces basta con una o dos sesiones de tutoría o consultoría in situ.

3. La tercera regla es distinguir entre deficiencia de conocimiento y

deficiencia de ejecución. En algunos casos el trabajador carece del conocimiento necesario y no puede tampoco desempeñarse bien. En otras oportunidades, posee el conocimiento, pero por distintas razones no sabe o no puede aplicarlo. En este último caso, es fundamental no reiterar los conocimientos y abocarse a capacitar sólo para la ejecución.

De otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las necesidades de capacitación que resultarán de cambios proyectados: a) en el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovaciones tecnológicas y cambios organizacionales, o, b) en los movimientos del personal, tales como transferencias y promociones.

53



En síntesis, proponen dos métodos dentro del enfoque prospectivo: 1. La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis

prospectivo de los cambios tecnológicos y organizacionales.

2. El análisis prospectivo de los movimientos del personal en la organización: entradas, transferencias, promociones y salidas.

Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinámico, en el sentido de que considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio. Un ejemplo de análisis de este tipo a corto plazo podría ser el análisis centrado en las transferencias y promociones de personal para el año siguiente. Un ejemplo a largo plazo podría ser una detección de necesidades de capacitación en base a la estrategia de crecimiento de la institución El análisis prospectivo de las necesidades de capacitación debe llevarse a cabo en intima relación con la elaboración de los planes y proyectos más generales de la institución. Esto, porque se trata de prever las necesidades de capacitación que surgirán como consecuencia de algún proceso de cambio programado. En la práctica, ningún enfoque es puro, de modo que sería más correcto calificar a un determinado análisis como más correctivo que prospectivo, o viceversa. En rigor, todo análisis correctivo debería tener un elemento de prospección para avanzar en la actualización del trabajador y el progreso del quehacer organizacional. La utilización de cualquier de estos enfoques supone la participación de los usuarios, lo cual constituye un elemento central y clave para el análisis de las necesidades y las demás fases del diseño de las acciones de capacitación.

54


7. MARCO METODOLÓGICO

7.1. OBJETIVOS GENERALES

Obtener información que permita desarrollar eficientemente, un sistema de capacitación permanente y participativa del personal que trabaja en el MED, contribuyendo de esta manera a elevar el nivel de competencia laboral y fortalecimiento de la gestión.

Identificar las necesidades de capacitación del personal del MED de acuerdo con las características y objetivos institucionales, así como, sensibilizar los niveles directivos para calificar al personal.

7.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar cuál es la demanda de capacitación del personal del MED.

Identificar las necesidades de capacitación del personal del MED respecto a su naturaleza institucional y objetivos de desarrollo institucional.

Incorporar el concepto de competencias laborales en la determinación

de necesidades de capacitación.

7.3. ALCANCE DEL ESTUDIO

El estudio sobre necesidades de capacitación tiene como universo de

estudio a los trabajadores en general del Ministerio de Educación Sede

Central.

7.4. TIPO DE ESTUDIO

El presente es un estudio de tipo descriptivo el cual combina técnicas cuantitativas y cualitativas; la investigación cuantitativa comprende la aplicación de una Encuesta dirigida a todos los trabajadores, y la investigación cualitativa comprende la revisión documental, la normatividad y las políticas del sector. Es además una investigación participativa pues son los mismos trabajadores quienes determinan sus necesidades de capacitación de acuerdo a las funciones que realizan.


55



7.5. UNIDAD DE ANALISIS

Trabajadores de la Sede Central del Ministerio de Educación.

7.6. PROCEDIMIENTOS PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

1. Definir los objetivos del estudio.

2. Determinar la metodología del estudio.

3. Revisión documental, de la normatividad y políticas del sector.

4. Diseñar los instrumentos de recojo de información.

5. Aplicación de la encuesta.

6. Análisis e interpretación de los resultados:

Se diferencian entre los problemas de capacitación y los que son de tipo administrativo.

Se jerarquizan los problemas cuya solución depende de la capacitación.

Se especifican las necesidades de capacitación y el nivel de profundidad que se requiere.

7. Determinación de las necesidades de capacitación

8. Informe final.

Objetivos del estudio

Diseño de instrumentos Revisión documental

Informe final

Necesidades de capacitación

Metodología

Cualitativo Cuantitativo

Análisis de datos

Aplicación de instrumentos

56


7.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCION DE DATOS

Para la recolección de datos, se utilizó el método directo enviando las

encuestas a todos los trabajadores mediante el correo electrónico, sin

embargo solo contestaron 153 personas.

7.8. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

Se aplicó un Formulario estructurado para la recolección de los datos a

través de una Encuesta. El mismo estaba enfocado hacia las siguientes

variables:

Personal

Formación académica

Laboral

Desempeño de tareas

Obstáculos que afectan la práctica laboral.

Expectativas de capacitación

57



7.9. MATRIZ DE VARIABLES E INDICADORES DEL ESTUDIO (TRABAJADORES)

VARIABLES INDICADORES

Personal Edad Sexo

Formación Académica

Nivel de Estudios Cursos capacitación recibidos en el MED

Laboral

Relación Laboral Grupo Ocupacional Número de años de labor en MED. Función o cargo. Dirección u Oficina

Desempeño de Tareas

Número de tareas que desempeña. Principales debilidades en el desempeño

laboral.

Obstáculos que afectan la práctica laboral

Clima Laboral Falta de comunicación. Insatisfacción Laboral. Exceso de trámites administrativos. Otros

Expectativas de capacitación

Capacitación específica Competencias transversales. Cursos básicos.

La Jefatura de la Unidad de Capacitación en Gestión identificó las

Competencias Transversales (aquellos comportamientos laborales, que

son propios del desempeño de funciones, en diferentes sectores o

actividades, y que por lo mismo, no necesariamente se relacionan con un

puesto en particular).

Fueron reconocidas 12 competencias, como pertinentes, útiles y legítimas,

con alta transversalidad horizontal, a todas las Instancias de Gestión

Educativa Descentralizadas y vertical a los estamentos Directivos,

Profesionales, Técnicos, Administrativos y Auxiliares, las cuales se detallan a

continuación:

58


1. Compromiso con la Organización. Respetar y asumir a cabalidad, la

visión, misión, valores y objetivos de la Institución. Implica la

disposición para asumir con responsabilidad los compromisos

declarados por la organización, haciéndolos propios.

2. Probidad/Transparencia. Actuar de modo honesto, leal e intachable.

Implica subordinar el interés particular al interés general o bien

común. Hacer uso responsable y claro de los recursos públicos,

eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su utilización y

garantizar el acceso a la información gubernamental.

3. Orientación a resultados. Es la tendencia al logro de resultados

fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y

manteniendo altos niveles de rendimiento en el marco de las

estrategias de la organización.

4. Orientación al cliente. Identificar y satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes internos o externos. Implica la disposición

a servir a los clientes de un modo efectivo, cordial y empático.

5. Trabajo en equipo. colaborar con otros compartiendo conocimientos,

esfuerzos y recursos en pos de objetivos comunes. Implica alinear los

propios esfuerzos y actividades con los objetivos del equipo o grupo de

trabajo.

6. Comunicación Efectiva. Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas,

expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos

positivos. La habilidad de saber cuándo y a quien preguntar para llevar

adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y

entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de

reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión

y claridad.

7. Manejo de conflictos. Mediar y llegar a acuerdos, cuando se produce

situaciones de tensión o de choque de intereses entre personas, áreas

o grupos de trabajo. Implica la capacidad de visualizar soluciones

positivas frente a situaciones de controversia o que sean percibidas

como desestabilizadoras de la organización.

59



8. Confianza en sí mismo. Actuar con seguridad frente a situaciones

nuevas y/o desafiantes, haciendo juicios positivos y realistas, respecto

de las capacidades propias y de su grupo de trabajo. Implica una

actitud de interés en conocerse a sí mismo y desarrollar nuevas

competencias.

9. Adaptación al Cambio. Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los

cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para

alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva

información o cambios del medio, ya sea del entorno exterior, de la

propia organización, de la del cliente, o de los requerimientos del

trabajo en sí.

10. Manejo de Tecnologías de Información y Comunicación. Operar las

herramientas tecnológicas y de comunicación requeridas para el

desempeño de sus funciones. Implica el interés por conocer y utilizar

de modo regular y eficiente los programas, aplicaciones y sistemas

adoptados por la institución o área funcional.

11. Iniciativa. Predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo

en lo que hay que hacer en el futuro. Es la habilidad para dar inicio a la

acción y enmarcar el rumbo mediante acciones concretas,

proponiendo con efectividad y oportunidad, ideas y planes de trabajo

frente a las demandas o situaciones emergentes del entorno.

12. Liderazgo. Es la habilidad para orientar la acción de los grupos

humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y

anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo.

60


8. MARCO LEGAL

Decreto Supremo N° 004-2010-PCM – Decreto Supremo que aprueba el

“Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades para la Gestión Pública y Buen

Gobierno de los Gobiernos Regionales y Locales”.

Decreto Legislativo N° 1025 – Diario El Peruano 21.06.08.

ARTICULO 2°

FINALIDAD DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN.-

La capacitación en las entidades públicas, tiene como finalidad el desarrollo

profesional, técnico y moral del personal que conforma el sector público.

ARTICULO 3°

PRINCIPIOS.-

Constituyen principios de la capacitación los siguientes:

a. Las disposiciones que regulan la capacitación para el sector público

están orientadas a que las entidades púbicas alcancen sus objetivos

institucionales y mejoren la calidad de los servicios públicos brindados

a la sociedad.

b. La capacitación del sector público atiende a las necesidades

provenientes del proceso de modernización y descentralización del

Estado, así como las necesidades de conocimiento y superación

profesional de las personas al servicio del Estado.

c. La capacitación del sector público, se rige por los principios de mérito,

capacidad y responsabilidad de los trabajadores, imparcialidad y

equidad, evitando la discriminación de las personas, bajo cualquier

forma.

d. La capacitación en el sector público se rige por los principios de

especialización y eficiencia, fomentando el desarrollo de un mercado

competitivo y de calidad de formación para el sector público, a partir

de la capacidad instalada de las Universidades, Institutos y otros

centros de formación profesional y técnica de reconocido prestigio.


61



9. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO

En este capítulo se analiza la información obtenida, la misma que se presenta en 6 categorías de análisis de acuerdo a las variables: Personal, formación académica, laboral, desempeño de tareas, obstáculos que afectan la práctica laboral y expectativas de capacitación. Este ordenamiento de la información de acuerdo a las variables citadas permitió conocer el comportamiento de cada uno de los indicadores.

a. Variable personal

EDAD

ESCALA CANTIDAD PORCENTAJE

Menos de 30 13 8%

31 a 40 60 39%

41 a 50 47 31%

51 a 60 24 16%

Más de 60 9 6%

TOTAL 153 100%

El primer indicador que se analiza dentro de la variable personal es la edad, en este caso de la muestra estudiada (153), el 39% se encuentra en el rango de edad de 31 a 40 años, luego están los trabajadores del rango de 41 a 50 años que representa el 31%, en orden descendente tenemos el rango entre 51 a 60 años que significa el 16%, luego se ubica el rango de trabajadores menores de 30 años con el 8% y finalmente el grupo de trabajadores mayores de 60 años que representan el 6%. Observando los rangos de edad entre 31 a 40 años y de 41 a 50 años que significan los mayores porcentajes, se deduce que estos trabajadores tienen muchas posibilidades de continuar con su vida laboral por tanto es pertinente incorporarlos a las acciones de capacitación.



62


El segundo indicador de la variable personal se refiere al sexo de los participantes de la muestra, existiendo predominancia del sexo femenino 56.99% mientras el masculino representa al 43.01%. Por tanto no podemos preocuparnos por la equidad de género.

SEXO


Mujer 87 56.99%

Hombre 66 43.01%

TOTAL 153 100%

63



b. Variable formación académica.

La variable de formación académica se asocia con el grado máximo de estudios obtenidos por los trabajadores encuestados y de acuerdo a los resultados se observa que la mayoría 40% tiene una titulación máxima de Maestría, luego se ubican los trabajadores que tienen Licenciatura 37%, en orden descendente están los encuestados que poseen un título de Técnicos 11%, en seguida están los trabajadores que ostentan el grado de Doctorado 9% y finalmente los que poseen Bachillerato cuyo porcentaje es del 3%. Podemos afirmar por tanto que estamos ante un colectivo de participantes con un nivel de formación académica elevada.

NIVEL DE ESTUDIOS


Doctorado 14 9%

Maestría 62 40%

Licenciatura 56 37%

Técnico 17 11%

Secundaria 0 0%

Bachillerato 4 3%

TOTAL 153 100%

64


NUMERO DE CURSO DE CAPACITACIÓN RECIBIDOS EN EL MED


Ninguna Capacitación 49 32%

1 Capacitación 29 19%

2 Capacitaciones 24 16%











TOTAL 153 100%

Al analizar el número de capacitaciones recibidas por los encuestados observamos que el 32% no ha recibido ninguna capacitación, el 19% ha recibido una capacitación, el 18% ha recibido cuatro, el 16% ha recibido 2 y el 10% 3 capaci-taciones. Finalmente, el 1% han recibido, cinco, seis, siete, nueve y 12 capacitaciones; lo que nos permite afirmar que no hay equidad en las capacitaciones y tampoco se practica el criterio de inclusividad.

65



c. Variable relación laboral

RELACION LABORAL


Nombrado 9 5.9%

C.A.S 144 94.10%

TOTAL 153 100%

En lo referente a la Relación Laboral el mayor porcentaje 94.1% corresponde a los trabajadores del Sistema Contrato de Administración de Servicios (C.A.S.), mientras que los trabajadores nom-brados representan sólo el 5.9%. Este indicador puede ser motivo de algunos cuestionamientos sobre las acciones de capacitación, pues el personal Contratado mediante la modalidad de Contrato de Administración por Servicios (C.A.S.) que es la mayoría, presta sus servicios por tiempos determinados, puede ser por 3, 6 o 12 meses con posibilidades de renovación, por tanto su permanencia en el centro laboral no está garantizada.

66


GRUPO OCUPACIONAL


Especialista 138 90%

Técnico 11 7%

Auxiliar 4 3%

TOTAL 153 100%

En referencia al indicador del grupo ocupacional, observamos que el 90% tienen el cargo de Especialistas, 7% el cargo de Técnicos y solo el 3% de Auxiliares. Este indicador puede ser asociado con el de Nivel Académico, en el cual se observa que más del 85% tiene grados de Licenciatura, Maestría y Doctorado, lo que permitiría diseñar programas de capacitación optimizando la inversión y programando cursos de mayor especialización como Diplomados, Maestrías etc.

67



NÚMERO DE AÑOS DE LABOR EN EL MED


Menos de 5 años 91 59%

5 a 15 años 53 35%

16 a 25 años 5 3%

26 a 30 años 3 2%

Más de 31 años 1 1%

TOTAL 153 100%

En lo que se refiere a años de labor en el Ministerio de Educación nos encontramos con que el 59% tiene menos de 5 años de labor, el 35% de 5 a 15 años de labor, el 3% de 16 a 25 años, el 2% de 26 a 30 años y sólo el 1% más de 31 años. Si este indicador lo asociamos con el de Relación Laboral podemos deducir que la mayor cantidad de personal ha ingresado a laborar en el Ministerio de Educación en los últimos cinco años, lo cual motivaría a tomar decisiones sobre la pertinencia de incluir en las acciones de capacitación a este segmento importante de trabajadores, dada la incertidumbre de su permanencia laboral.

68


FUNCION O CARGO DE LOS TRABAJADORES


Periodista/Comunic 2 1%

Especialista 69 45%

Auditor 3 2%

Abogado 4 2%

Arquitecto 1 1%

Asesor 5 3%

Monitor 5 3%

Asistenta social 5 3%

Analista 3 2%

Diseñador 1 1%

Consultor 1 1%

Secretaria 4 2%

Coordinador 10 7%

Abastecedor 2 1%

Planificador 1 1%

Psicólogo 4 2%

Docente 26 17%

Bibliotecóloga 1 1%

Auxiliar 1 1%

Chofer 1 1%

Técnico 1 1%

Financiero 2 1%

Proyectista 1 1%

TOTAL 153 100%

En cuanto a la función y cargo de los trabajadores de la muestra es de lo más diversa, el mayor porcentaje 45% son Especialistas, 17% Docentes, 7% Coordinadores, 3% Asistentas Sociales, Monitores y Asesores; 2% son Psicólogos, Secretarias, Analistas, Abogados y auditores. Finalmente con el 1% tenemos a Proyectistas, Financieros, Técnicos, Cho-feres, Auxiliares, Bibliotecó-logas, Planificadores, Abas-tecedores, Consultores, Diseñadores, Arquitectos y Periodistas. Este dato es importante pues nos permite conocer las distintas funciones que desempeñan los trabajadores para programar las acciones de capacitación de acuerdo a los

cargos que desempeñan.

69



DIRECCION U OFICINA EN LA QUE LABORAN LOS TRABAJADORES

En referencia a las direcciones y oficinas donde laboral los encuestados, el mayor porcentaje 63% se concentra en el Vice Ministerio de Gestión Pedagógica; el 33% trabaja en las oficinas que dependen del Ministro y sólo el 4% labora en el Vice Ministerio de Gestión Institucional.


Dependencias de Ofic. Ministro 50 33%

Vice Minis. Gestión Institucional 7 4%

Vice Minis. Gestión Pedagógica 96 63%

TOTAL 153 100%

70


d. Variable desempeño de tareas

NÚMERO DE TAREAS QUE DESEMPEÑA


No contestaron 3 2%

Desarrolla 1 tarea 4 3%

Desarrolla 2 tareas 8 5%



TOTAL 153 100%

De la misma manera que las funciones son diversas el número de tareas realizadas por los encuestados también son diferentes. Se observa que existe el 78% de trabajadores que desarrollan mínimamente 4 tareas, el 12% desarrolla 3 tareas, el 5% dos tareas, el 3% una tarea y el 2% no contestaron.

71



e. Principales debilidades de conocimientos

En lo concer-niente a las debilidades en el desempeño de sus tareas el 26% dice tener una debilidad, el 24% dice tener cuatro debilidades, de igual manera el 24% tiene dos debilidades, el 14% tienen tres debilidades, mientras el 12% no contesta. En la parte de observaciones los encuestados anotan que sus debilidades están asociadas a las tareas que realizan y que perciben la necesidad de obtener mejoras significativas en su desempeño actual mediante la capacitación, que le permita manejarse con seguridad, eficiencia y calidad en su puesto de trabajo, reduciendo el nivel de frustración laboral o estrés que le pudiera provocar el desempeñar una tarea con el mínimo de preparación para ello.

Desean ampliar su capacidad de servicio al superar barreras de conocimiento que ahora pueden estar limitando su desempeño en el puesto actual y la proyección de progreso.

Asimismo, desean incrementar la satisfacción del cliente interno y externo que acude a solicitar servicios, pues de esta manera se mejora la imagen del sector y del servidor.

PRINCIPALES DEBILIDADES EN EL DESEMPEÑO LABORAL


No contesta 18 12%

1 debilidad 40 26%

2 debilidades 37 24%



TOTAL 153 100%

72


f. Variable: Obstáculos que afectan la practica laboral


No contesta 31 20%

Clima laboral 65 42%

Falta de comunicación 33 22%

Exceso de trámites administrativos 17 11%

Insatisfacción laboral 4 3%

Otros 3 2%

TOTAL 153 100%

Al analizar el indicador sobre los problemas recurrentes que afectan el desem-peño laboral, los trabajadores de la muestra manifes-taron que el principal proble-ma 42% es el clima laboral, el 22% señala la falta de comuni-cación, el 20% no contesta, el 11% dice que el problema es el exceso de trámites administrativos, el 3% lo asocia a la insatisfacción laboral y el 2% dicen otros problemas pero no especifican. Sobre el clima laboral podemos decir que es un factor determinante ya que puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la institución, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En cuanto a la comunicación es de gran importancia en una organización puesto que propicia la coordinación de actividades entre los individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas fijadas. El otro problema señalado por los encuestados se refiere a la insatisfacción laboral la cual es una respuesta negativa del trabajador hacia su propia labor. Esta respuesta negativa dependerá, en gran medida, de las condiciones laborales y de la personalidad de cada persona y hace referencia al estado de intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede llegar una persona que se encuentra insatisfecha laboralmente. Finalmente el exceso de normas, trámites y papeleo dificultan las relaciones de los trabajadores y de los ciudadanos en la administración y retrasan la solución de los asuntos.

73



g. Variable: Expectativas de capacitación

Al analizar los temas para una capacitación espe-cífica figura en primer lugar la preferencia por la capacitación en EXCEL , contenido solicitado a nivel avanzado por el 39%, a nivel intermedio por el 32% y a nivel básico por el 29%.


Power Point Básico 19 31%

Power Point Intermedio. 16 26%

Power Point Avanzado 27 43%

TOTAL 62 100%

En segundo lugar de las preferencias se encuentra la capa-citación en Power Point, el cual es requerido a nivel avanzado por el 43%, a nivel básico por el 31% y a nivel intermedio por el 26%.

CAPACITACIÓN ESPECÍFICA


Excel Básico 22 29%

Excel Intermedio 24 32%

Excel Avanzado 29 39%

TOTAL 75 100%



74



Contrataciones y Adquisiciones del Estado Básico

6 25%

Contrataciones y Adquisiciones del Estado Intermedio

4 17%

Contrataciones y Adquisiciones del Estado Avanzado

14 58%

TOTAL 24 100%

El siguiente tema solicitado se refiere a Contrataciones y Adquisiciones del Estado, habiendo sido requerido a nivel avanzado por el 58%, a nivel básico por el 25% y a nivel intermedio por el 17%.


75




SIAF Básico 3 13%

SIAF Intermedio 2 9%

SIAF Avanzado 18 78%

TOTAL 23 100%

Finalmente otro tema de interés personal es el referente al Sistema de Administración Financiera (SIAF), el cual es requerido a nivel avanzado por el 78%, a nivel básico por el 13% y a nivel intermedio por el 9%.


76


CAPACITACION EN COMPETENCIAS TRANSVERSALES


Liderazgo 23 9%

Compromiso con la organización 2 1%

Probidad 1 1%

Orientación a la eficacia 35 14%

Orientación al cliente 6 2%

Trabajo en equipo 17 7%

Comunicación efectiva 27 11%

Manejo de conflictos 33 13%

Confianza en sí mismo 6 2%

Adaptación al cambio 10 4%

Manejo de las TICs 89 36%

TOTAL 249 100%

En lo referente a la capacitación en Competencias Transversales, el 36% solicitó capacitarse en TICs, el 14% requiere el tema de Orientación a la eficacia, el 13% en Manejo de Conflictos, el 11% en comunicación Efectiva, el 9% en Liderazgo, el 7% en Trabajo en equipo, el 2% en Orientación al cliente y Confianza en sí mismo y solo el 1% en Probidad y Compromiso con la organización. La importancia de las competencias transversales radica en que deben practicarlas todos los trabajadores de una institución sin perjuicio de sus cargos o funciones. El denominador común que caracteriza a estos términos es la identificación de nuevas capacidades de los trabajadores, derivados de los cambios generados en el entorno laboral (nueva tecnología, nuevos procesos, modificaciones en las organizaciones y sus estructuras etc.)

77



CURSOS BÁSICOS EN LOS CUALES DEBEN CAPACITARSE AL PERSONAL DE LAS DIRECCIONES U OFICINAS DEL MED


Presentaciones eficaces Power Point 21 15%

Ortografía y redacción Ejecutiva 23 17%

Simplificación administrativa 75 55%

Otros 18 13%

TOTAL 137 100%

Al solicitarles su opinión sobre los cursos básicos en los cuales deben capacitarse al personal de las Direcciones u oficinas del MED figura en primer lugar Simplifica-ción Administra-tiva con el 55%, le sigue Ortografía y Redacción con el 17%, con el 15% Presentaciones Eficaces Power Point y otros con el 13%. Analizando estas opiniones podemos afirmar que el exceso de trámites administrativos es señalado como un problema recurrente por los trabajadores de la institución y también es solicitado como prioridad para la programación de cursos.

78


10. CONCLUSIONES

10.1. CONCLUSIONES GENERALES

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación al personal de la Sede

Central del Ministerio de Educación fue aplicado a 153 trabajadores.

El análisis considerado en el presente documento se ha realizado en base a

la información captada de los trabajadores, es un estudio participativo

teniendo en cuenta que son ellos los directamente involucrados en las

acciones de capacitación y es importante conocer sus necesidades y

expectativas.

A través del análisis de la ficha que se ha utilizado como instrumento de

captación de la información, se ha contrastado los resultados con los

objetivos del estudio lo que dio como resultado una propuesta de

contenidos temáticos a ser desarrollados en las acciones de capacitación.

10.2. CONCLUSIONES ESPECIFICAS

10.2.1. En relación a la variable Personal

a. Con relación a la edad de los trabajadores el

porcentaje mayor 39% se ubica en el rango de edad

de 31 a 40 años, siguiendo el rango de 41 a 50 años

con el 31%, luego viene el rango de 51 a 60 años

que representa al 16% y los trabajadores menores

de 30 años son el 8%.

Al respecto podemos afirmar que los trabajadores

que representan mayores porcentajes y los que son

menores de 30 años tienen posibilidades de

continuar su vida laboral, por lo que sería

pertinente incorporarles a las acciones de

capacitación.

b. El 56.99% de los trabajadores pertenecen al sexo

femenino y al masculino el 43.01%, existiendo casi

proporcionalidad de género.



79



10.2.2. En relación a la variable Formación Académica

a. El 40% de los trabajadores tienen Maestría, el 37%

Licenciatura, mientras que el 11% tienen el grado

de Técnicos. Para realizar un estudio de

necesidades de capacitación es importante contar

con información sobre el nivel académico y los

grados alcanzados, ya que es un factor

determinante para el desarrollo de programas de

capacitación, considerando que el tipo de

contenidos y la forma de abordarlos, deberá

adecuarse a los aspectos diferenciales del

aprendizaje de los participantes y posteriormente

seleccionar grupos homogéneos para determinados

cursos.

Finalmente podemos afirmar que un programa de

capacitación no tendrá el mismo éxito, si los

miembros inician un programa con contenidos

concretos, adoleciendo de un sustento académico,

en comparación con aquellos miembros que tienen

un nivel educativo más alto

b. En lo concerniente al número de capacitaciones

recibidas por el Ministerio de Educación, el mayor

porcentaje 32% afirman no haber recibido ningún

tipo de capacitación, el 19% ha recibido una

capacitación, el 18% cuatro capacitaciones, el 16%

dos capacitaciones y el 10% tres capacitaciones. Sin

embargo figuran con cinco, seis, siete, nueve y doce

capacitaciones trabajadores que representan el 1%.

Ante esto podemos afirmar que no existe equidad

en la capacitación del MED por tanto no se practica

el criterio de inclusividad y no es democrática.

10.2.3. En relación a la variable Laboral:

En referencia a la relación laboral de los trabajadores con el MED

el mayor porcentaje 94% corresponde a personal del régimen

Contratos de Administración de Servicios (C.A.S.) y sólo el 6% es

personal nombrado.

Respecto al grupo ocupacional el 90% ostentan el cargo de

Especialistas, el 7% son Técnicos y sólo el 3% son auxiliares. Al

asociar este indicador con el de Nivel Académico se observa que

80


más del 85% tienen grados de Maestría, Licenciatura y

Doctorado, lo que permitiría diseñar programas de capacitación

optimizando la inversión y programando cursos de mayor

especialización.

En cuanto a los años de labor en el MED el 59% tiene menos de 5

años de labor, el 35% de 5 a 15 años de labor, el 3% de 16 a 25

años. Si este indicar lo asociamos con el de Relación Laboral

deducimos que la mayor cantidad de personal ha ingresado a

laborar al Ministerio de Educación durante los últimos cinco años,

lo cual obligaría a tomar decisiones en torno al desarrollo de

acciones de capacitación, dada la incertidumbre de su

permanencia laboral.

Las funciones y cargos de los trabajadores de la muestra son de lo

más diversos, el mayor porcentaje 45% desempeñan el cargo de

Especialistas, 17% laboran como Docentes, el 7% son

Coordinadores, el 3% son Asistenta Social, Monitor y Asesor, el 2%

Abogado, Auditor, Analista Psicólogo y Secretaria. El 1% está

compuesto por Proyectista, Financiero, Técnico, Chofer, Auxiliar,

Bibliotecóloga, Planificador, Abastecedor, Consultor, diseñador,

Arquitecto y Periodista. Este indicador es importante por cuanto

nos permite conocer las funciones que desempeñan para

programar los cursos de capacitación de acuerdo a los cargos que

desempeñan.

En referencia a las Direcciones u Oficinas donde laboran los

encuestados, el mayor porcentaje 63% se encuentran en el Vice

Ministerio de Gestión Pedagógica, el 33% trabaja en las oficinas

que dependen del Ministro y sólo el 4% labora en el Vice

Ministerio de Gestión Institucional.

10.2.4. Variable Desempeño de Tareas

Al analizar el desempeño de tareas observamos que son de

variada naturaleza lo que imposibilita agruparlas, y en cuanto al

número de tareas el mayor porcentaje (78%) de los trabajadores

encuestados desarrolla cuatro tareas, el 12% tres tareas; el 5%

dos tareas y el 3% una tarea. En este punto es necesario aclarar

que el Ministerio tiene un Manual de Organización y funciones

sólo para un aproximado de 600 personas y en la actualidad

laboran en esta institución cerca a 3,000 personas.

81



La pregunta abierta sobre las principales debilidades de

competencias para el desempeño de su labor el 26% dice tener

una debilidad, el 24% tiene dos debilidades de igual manera el

24% tiene cuatro debilidades, el 14% tiene tres debilidades,

mientras el 125 no contesta. En la parte de observaciones los

encuestados anotan que sus debilidades están asociadas a

aquellos campos o líneas temáticas que tienen que ver

directamente con su labor cotidiana y perciben la necesidad de

obtener mejoras significativas en su desempeño actual, que le

permita manejarse con seguridad, eficiencia y calidad en su

puesto de trabajo.

Otra anotación de los trabajadores sobre las debilidades en su

desempeño laboral es que requieren conocimientos adicionales

para introducir mejoras en sus puestos de trabajo, reduciendo el

nivel de frustración laboral que le pudiera provocar el

desempeñar una tarea con el mínimo de preparación para ello.

Respecto al ítem Obstáculos que afectan la práctica laboral la

mayoría de los encuestados 42% señala al clima laboral, el 22% a

la falta de comunicación, el 20% no contestaron, el 11% dice que

el problema es el exceso de trámites administrativos y el 3% lo

asocia a la insatisfacción laboral.

Sobre el clima laboral podemos afirmar que es un factor

determinante ya que puede ser vínculo u obstáculo para el buen

desempeño de la institución, puede ser factor de distinción e

influencia en el comportamiento de quienes la integran. Mientras

un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal

clima destruye el ambiente de trabajo, ocasionando situaciones

de conflicto y de bajo rendimiento.

En cuanto a la comunicación es de gran importancia en una

organización puesto que propicia la coordinación de actividades

entre los individuos que participan en las mismas y posibilita el

alcance de metas fijadas. Un adecuado flujo de comunicación en

una organización, tanto para sus clientes internos como externos,

facilita que los objetivos para los que fue creada se cumplan;

además de promover actitudes favorables del público a la

organización, las cuales son indispensables para que esta subsista

y se desarrolle.

82


El otro problema señalado por los encuestados se refiere a la

insatisfacción laboral, la cual es una respuesta negativa del

trabajador hacia su propia labor. Esta respuesta negativa

dependerá en gran medida, de las condiciones laborales y de la

personalidad de cada persona y hace referencia al estado de

intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede

llegar una persona que se encuentra insatisfecha laboralmente.

Finalmente el exceso de normas, trámites y papeleo dificultan las

relaciones de los trabajadores y de los clientes internos y externos

en la administración y retrasan la solución de los asuntos.

10.2.5. Variable: Expectativas de Capacitación

En cuanto a la capacitación específica y temas de interés personal

el abanico de cursos demandados es muy amplio, pero se ha

logrado agrupar de acuerdo a lo solicitado en cuatro contenidos y

según nivel de profundidad, así tenemos curso de Excel, Power

Point, Contrataciones y Adquisiciones del Estado y Sistema de

Administración Financiera (SIAF).

Al analizar los temas de interés personal figura en primer lugar la

preferencia por la capacitación en Excel contenido solicitado a

nivel avanzado por el 39%, a nivel intermedio por el 32% y a nivel

básico por el 29%.

En segundo lugar de las preferencias se encuentra la capacitación

en Power Point, el cual es requerido a nivel avanzado por el 43%,

a nivel básico por el 31% y a nivel intermedio por el 26%.

En tercer lugar figura como curso solicitado Contrataciones y

Adquisiciones del Estado habiendo sido solicitado a nivel

avanzado por el 58%, a nivel básico por el 25% y a nivel

intermedio por el 17%.

Finalmente otro tema de interés personal es el referente al

Sistema de Administración Financiera (SIAF), el cual es requerido a

nivel avanzado por el 78%, a nivel básico por el 13% y a nivel

intermedio por el 9%.

En lo referente a la capacitación en Competencias Transversales,

el 36% solicitó capacitarse en TICs, el 14% requiere el tema de

Orientación a la eficacia, el 13% en Manejo de Conflictos, el 115

en comunicación Efectiva, el 9% en Liderazgo, el 7% en Trabajo en

83



equipo, el 2% en Orientación al cliente y Confianza en sí mismo y

solo el 1% en Probidad y Compromiso con la organización. La

importancia de las competencias transversales radica en que

deben practicarlas todos los trabajadores de una institución sin

perjuicio de sus cargos o funciones. El denominador común que

caracteriza a estos términos es la identificación de nuevas

capacidades de los trabajadores, derivados de los cambios

generados en el entorno laboral (nueva tecnología, nuevos

procesos, modificaciones en las organizaciones y sus estructuras

etc.).

Al solicitarles su opinión sobre los cursos básicos en los cuales

deben capacitarse al personal de las Direcciones u oficinas del

MED figura en primer lugar Simplificación Administrativa con el

55%, le sigue Ortografía y Redacción con el 17%, con el 15%

Presentaciones Eficaces Power Point y otros con el 13%.

Analizando estas opiniones podemos afirmar que el exceso de

trámites administrativos es señalado como un problema

recurrente por los trabajadores de la institución y también es

solicitado como prioridad para la programación de cursos.

84


11. RECOMENDACIONES

El MED como institución rectora de la educación y agente de desarrollo

nacional, requiere de un profundo fortalecimiento institucional, esto es

contar con una administración pública eficaz, eficiente y de calidad, que

tenga como referencia al ciudadano y sus expectativas de calidad en la

prestación de sus servicios; lo cual implica un desempeño competente de

su personal, es decir disponer de las competencias laborales para realizar

eficazmente el trabajo y de esta manera lograr los fines y objetivos del

sector para enfrentar los retos actuales y futuros.

El estudio demuestra que la demanda de capacitación surge de una

necesidad sentida y expresada por los trabajadores y no es aislada;

debiendo insertarse en un proyecto de mejora continua a fin de que los

trabajadores y los clientes internos y externos salgan beneficiados. Los

primeros porque encuentran significativa la tarea, puesto que consignan

unir la búsqueda de alternativas de solución de los problemas, necesidades

y aspiraciones que emergen de sus prácticas cotidianas, en el contexto del

trabajo con su desarrollo profesional, y los segundos porque sienten que

reciben un mejor servicio que satisface la demanda.

Asimismo es preciso tener en cuenta en las acciones de capacitación un

aspecto importante esto es el papel que juega la experiencia previa de los

adultos. Esta es una fuente y punto de partida para enriquecer sus

aprendizajes, pues el adulto atribuye un gran significado a lo que aprende

de la experiencia, más de lo que adquiere pasivamente, es decir que si el

aprendizaje de adultos parte de la solución de tareas o problemas de la vida

real, experimentarán la necesidad de aprender y estarán dispuestos para el

aprendizaje.

Las TICs se ubican como primera prioridad cuantitativa de las acciones de

capacitación lo cual es evidentemente lógica. La informática en una

sociedad moderna viene siendo cada vez más el soporte fundamental de los

procesos de trabajo en cualquier organización.


85



Esta área ha sido la de mayor demanda y continuará siendo en los próximos

años en el marco de la modernización de la administración pública, además

la innovación y los cambios son constantes en éste ámbito de rápida

obsolecencia técnica, esta demanda hay que satisfacer para contribuir a la

mejora y modernización de los servicios que se presta a los clientes internos

y externos de la institución.

Además de las competencias básicas y específicas necesarias para

desempeñar con éxito las funciones encomendadas en un puesto de

trabajo, las personas deben adquirir otras competencias relacionadas con

ámbitos de desarrollo socio personal, que ayudan a insertarse en la cultura

de la institución y a mantenerse en una organización productiva cada día

más compleja y cambiante. Se les denomina también competencias

transversales, clave, nucleares, esenciales, genéricas etc.

Estas competencias clave o transversales facilitan la adaptación del

trabajador ante los cambios en las tecnologías utilizadas, la organización del

trabajo o para asumir nuevas responsabilidades que requieran el desarrollo

de habilidades específicas. Tienen una conexión fuerte con características

de tipo personal y social, y tienen que ver por ejemplo con habilidades de

comunicación, capacidad para trabajar en equipo, comprensión de sistemas

y metodologías de trabajo con tecnologías informáticas.

Para finalizar se debe promover una cultura de eficiencia y simplificar al

máximo las disposiciones administrativas y reducir el exceso de

normatividad.

Se recomienda que la Unidad de Personal elabore los perfiles de

competencias del personal de la Sede Central, para tener en cuenta en

futuros diagnósticos de capacitación.

La Unidad de Capacitación debe manejar los recursos de capacitación que

se encuentran en cada uno de los presupuestos de las direcciones u oficinas

de la Sede Central, a fin de elaborar un plan de capacitación único para el

personal del Ministerio de Educación.

86


87

BIBLIOGRAFÍA

ANGELI F. Competencia transversali e comportamento organizzativo. Roma ISFOL AGUILAR ALFONSO SILICEO. Capacitación y Desarrollo de Personal BOISER SERGIO. Sociedad del Conocimiento, Conocimiento Social y Gestión Territorial. Documento de Trabajo N° 5. CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. V CONFERENCIA IBEROAMERICANA DE MINISTROS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y REFORMA DEL ESTADO, Bolivia 2003. GORE ERNESTO. La Educación en la empresa GEDUARDO MARTINEZ, FRANCISCA MARTINEZ. Capacitación por Competencias CASTELLS MANUEL. La Ciudad en la Nueva Economía. DALTHMAN CARL. CHALLENGE OF THE Knowledge Economy: Towars a Pragmatic Innovation Agenda, Knowledge for Development Program. Advanzing Knowledge and the Knowledge Economy. MERTENS LEONARD. SISTEMAS DE Competencia Laboral. Surgimiento y Modelos. CINTERFOR - OIT KOULOPOULOS THOMAS. Gerencia del Conocimiento. OSORIO CARLOS. La Universidad del Valle en la Sociedad del Conocimiento. PRIETO PEDRO. Tendencias Mundiales de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación. LE BOTERF GUY. El Modelo de Competencias. SERPULVEDA LEANDRO. El Concepto de Competencias Laborales en Educación. Notas para un ejercicio Crítico. Documento de Trabajo CIDE IRIGOIN MARIA. Calidad de la Capacitación. LOPEZ CAMPS JORDI. Planificar la formación con Calidad. GUGLIELMETTI PEDRO Y MARTINEZ EDUARDO. La Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. HOOGHIEMSTRA TJERK. Gestión Integral de Recursos Humanos.

diagnÓstico de necesidades de capacitaciÓn de la sede central

Documents