diagnóstico de capacidades y estrategias de proveedores de

Serie TécnicaManual Técnico No. 87

Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el

Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación

Ruth Junkin

Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza

Turrialba, Costa RicaOctubre 2008

CATIE (Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza) es un centro regional dedicado a la investigación y la enseñanza de posgrado en agricultura, manejo, conservación y uso sostenible de los recursos naturales. Sus miembros regulares son el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), Belice, Bolivia, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, República Dominicana y Venezuela. El presupuesto básico del CATIE se nutre de generosas aportaciones anuales de estos miembros.

ISBN 978-9977-57-482-0

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Índice

I. Primera sección: la herramienta1.1. Introducción ........................................................................................................................5

1.1.1 Importancia de PyMEs forestales y de servicios empresariales para su desarrollo ..................................................................................................... 5

1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta ...............................................................6

1.1.3 Resumen de la herramienta .....................................................................................7

1.2 Análisis de capacidades .......................................................................................................9

1.2.1 Posicionamiento en el mercado ...............................................................................9

1.2.2 Capacidades gerenciales .........................................................................................13

1.2.3 Satisfacción del cliente ............................................................................................20

1.2.4 Ventas y desempeño financiero ...............................................................................21

1.3 Desarrollo de estrategias para fortalecer capacidades ........................................................24

1.3.1 Análisis de los puntos críticos de desempeño .........................................................25

1.3.2 Depuración de las metas estratégicas .....................................................................30

1.3.3 Diseño del plan de fortalecimiento ...........................................................................30

II. Segunda sección: resultados selectos de la aplicación de la herramienta2.1 Diágnostico realizado a cuatro organizaciones en Costa Rica ............................................32

2.2 Ejemplo de Pro Empresa Forestal ........................................................................................35

Anexos1. Guía para la entrevista a proveedores de servicios ...............................................................61

2. Guía para la entrevista a clientes ...........................................................................................64

3. Guía para la entrevista a actores externos .............................................................................66

Bibliografía .................................................................................................................................... 67

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Reconocimientos

La autora agradece el apoyo financiero y técnico del Servicio de Políticas Forestales (FOEP) de la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) por hacer posible esta publicación y sobretodo, a Sophie Grouwels ofi-cial forestal de la FAO por sus insumos, y revisión del documento. De igual manera, un especial agradecimiento a los proveedores de servicios empresariales en Costa Rica que participaron en la validación y aplicación de este diagnóstico: la Asociación Costarricense de Turismo Rural Comunitario (ACTUAR), la Asociación para el Desarrollo Sostenible de la Región Atlántica (ASIREA), el Centro de Investigación en Integración Bosque Industria (CIIBI) y la Comisión de Desarrollo Forestal de San Carlos (CODEFORSA).

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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación

I. Primera sección: la herramienta

1.1Introducción

1.1.1 Importancia de PyMEs forestales y de servicios empresariales para su desarrollo

El mayor reto para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) forestales en América Latina es competir exitosamente en mercados cada vez más globalizados. Al mismo tiempo, existen varias oportunidades para generar mayor valor agregado a la producción primaria, a través de mejoras organizativas y gerenciales, mayor procesamiento y comercialización de productos de calidad, tanto en los mercados nacionales como internacionales. Existen ten-dencias de mercado que favorecen el desarrollo de PyMEs forestales; entre ellas destacan:

La escasez creciente y el consecuente aumento de precios de determinadas especies de maderas duras de bosques tropicales naturalesEl aumento de la actividad turística, lo cual provoca una expansión de los mercados para artesanías y ecoturismoLos mercados especializados de exportación; por ejemplo, productos de madera certi-ficada, comercio justo de productos no maderables del bosque y bioingredientesEl crecimiento de los mercados domésticos para muebles, maderas de construcción y ciertos productos no maderables del bosqueLa necesidad de crear mayor conciencia sobre la certificación forestal y los servicios ecosistémicos y pagar por ellos�

Para poder aprovechar estas oportunidades, las PyMEs forestales—generalmente aisladas geográficamente y a veces socialmente—necesitan servicios empresariales efectivos. Estos servicios les ayudan a superar las limitaciones que tienen en cuanto a conocimiento, capaci-dades e información para entrar a desarrollar exitosamente sus iniciativas empresariales. Para desarrollar adecuadamente el mercado de servicios empresariales hacia el sector de micro, pequeñas y medianas empresas forestales, se requieren condiciones que fortalez-can la demanda efectiva para estos servicios, al igual que la oferta de los mismos. Es sobre la oferta de servicios que pretende influir este documento.

Los proveedores de servicios de desarrollo empresarial pueden jugar un rol crucial en el fortalecimiento de las capacidades de las PyMEs forestales para que éstas mejoren su com-petitividad y aprovechen las nuevas oportunidades en mercados cada vez más globalizados. Los proveedores de servicios incluyen asociaciones de productores forestales y de empre-sas forestales comunitarias, ONG nacionales e internacionales, universidades y centros de investigación, ingenieros forestales independientes y otros consultores especializados. Sin embargo, muchos de ellos carecen de estrategias acertadas y las capacidades necesarias

1 Donovan, et al. 2007.

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para lograr impactos significativos y sostenibles en las micro, pequeñas y medianas empre-sas a las cuales brindan sus servicios.

Existe una serie de limitaciones para el pleno desarrollo de una oferta adecuada de servi-cios empresariales para el sector de micro, pequeñas y medianas empresas forestales que incluyen: el enfoque tradicional hacia temas técnicos de producción (por ejemplo, manejo de plantaciones y bosques naturales) a expensas de temas de desarrollo empresarial; falta de una masa crítica de proveedores de servicios empresariales para el sector rural; bajos niveles de cobertura de costos de estos proveedores de servicios y por ende, limitada dura-bilidad en el tiempo. Además de los retos enfrentados para superar estas limitaciones, los proveedores de servicios tienen que brindar servicios a dos tipos de clientes distintos: 1) las micro, pequeñas y medianas empresas basadas en el bosque y 2) los compradores de los productos generados por éstas.

1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta

Esta guía metodológica fue desarrollada para apoyar a los proveedores de servicios empresariales a analizar sus capacidades y estrategias y a planificar un proceso de mejora institucional, con el fin de proveer los servicios demandados por las micro, pequeñas y medianas empresas forestales. La guía es el resultado de una colaboración entre el Centro para la Competitividad de Ecoempresas (CeCoEco) del Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE) en Turrialba, Costa Rica, y el Servicio de Políticas Forestales (FOEP) de la FAO. Para su desarrollo se realizó una revisión de herramientas para analizar la capacidad institucional en diferentes sectores de desarrollo.

Como marco general para la herramienta se adoptó el marco del cuadro integrado (Balanced Scorecard), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton2. La sección del análisis finan-ciero está basada en el trabajo de Mary McVay y otros investigadores realizado para la Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo Internacional (USAID por sus siglas en inglés)�. La sección de capacidad interna trata sobre herramientas desarrolladas por la Alianza para Bosques y CATIE–CeCoEco para el análisis de las capacidades gerenciales de empresas forestales y su respectiva demanda por asistencia técnica y capacitación�.

La herramienta se validó, se ajustó y se aplicó con cuatro organizaciones proveedores de servicios empresariales y técnicos del sector forestal en Costa Rica entre octubre de 2007 y agosto de 2008. El ejemplo provisto en la sección 2 es una compilación de los hallazgos de estas diferentes organizaciones, formuladas con fines ilustrativos y con el fin de prote-ger la identidad de las organizaciones diagnosticadas. Las lecciones de estas aplicaciones están destacadas en diferentes secciones del documento para dar aportes adicionales a las organizaciones que utilizan la guía.

2 Ver Kaplan y Norton (1996)3 Ver MåcVay et al. (2001)4 Ver Stoian & Donovan (2006)

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1.1.3 Resumen de la herramienta

El proceso que promueve esta guía les permite a los proveedores de servicios empresariales reconsiderar sus estrategias y orientarlas estrechamente hacia el logro de sus objetivos de impacto y de viabilidad empresarial. Se propone llevar a cabo la metodología con la ayuda de un facilitador externo o interno con experiencia en la planificación estratégica empresarial. Es especialmente oportuno realizar el análisis al encontrarse en momentos de cambio o redi-reccionamiento estratégico, para ayudarles a tomar decisiones clave sobre su organización o empresa�. La guía ayuda a los proveedores de servicios a contestar las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la gerencia y administración de la organización/empresa?¿Cómo se relaciona la organización/empresa con su entorno y cómo forja alianzas para mejorar su oferta de servicios?¿Qué piensan los clientes sobre los servicios ofrecidos?¿Cuáles productos/servicios muestran más demanda actual y potencial?¿Para cuáles productos/servicios tiene la empresa/organización mayor participación en el mercado y para cuáles cuenta con ventajas competitivas?¿Para cuáles productos y cuáles tipos de clientes requiere ajustes en su estrategia?¿Cuáles productos/servicios muestran mayor dinamismo en términos de valor de ventas?¿Cuáles productos/servicios son más rentables?¿Cuáles productos/servicios son más importantes en la recuperación de costos?¿Cuáles son las tendencias en rentabilidad y cobertura de costos de la empresa/ organización?

Para contestar estas preguntas y otras que puedan ser importantes para la organización en el momento de realizar el análisis, es importante enfocarse en cuatro áreas clave:

Posicionamiento en el mercadoParticipación en el mercadoAdquisición de clientesRetención de clientes

Capacidades gerencialesOrientación estratégicaEstructura y personalAdministración contable y financieraMercadeoAlianzas y relaciones externas

Satisfacción del clientePertinenciaCalidadImpactoOportunidadPrecio

5 Ver Lusthaus et al. (2001)

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Ventas y desempeño financieroCrecimiento en ventas de serviciosCobertura de costos y rentabilidad

Basado en el análisis de las capacidades en estas cuatro áreas, se desarrolla un plan de fortalecimiento de capacidades y ajustes a estrategias de la empresa u organización.

Todo el proceso de análisis se cumple en aproximadamente siete días. Dependiendo del interés del proveedor de servicios, este tiempo se puede expandir para ampliar el análisis o el proceso de planificación que éste genera. En muchos casos, el tiempo se expandirá a medida que los resultados del diagnóstico generen un proceso de discusión y análisis a lo interno de la empresa u organización.

En el cuadro 1 se muestra un plan de trabajo típico para el proceso facilitado de siete días.

4.--

Cuadro 1.Plan de trabajo general

Día ActividadesTiempo

requeridoResultados

1

• Reunión con actores clave de la organización

• Entrevistas individuales con personal

• Revisión de documentos de la organización

• Tres horas• Una hora

cada una• Trabajo de

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• Mapeo de alianzas y competidores• Descripción del mercado meta• Información sobre capacidades por área• Análisis financiero, análisis de estrategias

de promoción, estrategias y planes operativos

2

• Grupo focal con personal y miembros de la junta

• Entrevistas individuales con personal selecto

• Tres horas• Máximo una

hora cada una

• Información sobre capacidades por área• Información más detallada en ciertas

áreas

3–4 • Entrevistas con clientes• Una hora

cada una• Análisis de satisfacción de clientes,

análisis de opciones de nuevos productos

5• Entrevistas con actores

clave externos• Según

necesidad• Información sobre capacidades por área• Análisis de opciones estratégicas

6–7• Taller de retroalimentación

con actores clave de la organización

• Dos días • Retroalimentación sobre hallazgos • Procesamiento y planificación

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1.2Análisisdecapacidades

1.2.1 Posicionamiento en el mercado

Palabras clave: participación en el mercado, adquisición de clientes y retención de clientes

Relevancia: muestra nuestro mercado actual y potencial que alcanzamos con los servicios actuales y lo relaciona con los alcances de nuestros competidores. Muestra nuestra capa-cidad de innovar y crecer con nuevos clientes y de mantener los que tenemos.

Proceso: definición del mercado meta; mapeo de las relaciones comerciales de la empresa/organización y de su entorno; y estrategia para adquisición y retención de clientes.

Lecciones aprendidas en el mapeo de las organizaciones

Durante el mapeo de las relaciones comerciales de las organizaciones y del ambiente de mercado correspondiente, es posible que se encuentren actores que tienen múltiples tipos de relaciones con las organizaciones diagnosticadas. Pueden ser aliados en algunas circunstancias y competidores en otras o pueden ser tanto clientes como financiadores. En estos casos, se pueden incluir en las diferentes secciones del mapa las veces que sean necesarias. Alternativamente, puede darle una forma o color distinto para representar esta realidad.

Lecciones aprendidas en el manejo del plan de trabajo

Si bien es factible llevar a cabo el diagnóstico en los siete días previstos en el plan de trabajo general, la capacidad de hacerlo en la práctica depende de la prioridad que tiene el diagnóstico y sus resultados para la organización o empresa a ser diagnosticada. Si ya está inmersa en un proceso de planificación estratégica o está empezando un proyecto o programa nuevo, es el momento perfecto para realizar el diagnóstico en un corto tiempo.

Sin embargo, si no se encuentra en un proceso de planificación previamente establecido, el tiempo necesario para el diagnóstico y la incorporación de sus resultados en un plan de fortalecimiento puede ocupar más tiempo. Es importante contar con al menos un líder dentro de la organización comprometido con el proceso y sus objetivos.

Las reuniones con los actores clave son de mucha importancia para ir concientizando sobre las áreas clave a mejorar e ir formando consenso entre los tomadores de decisión dentro de la organización.


10

Los pasos para realizar el mapeo de organizaciones son los siguientes: La primera reunión con representantes clave de una empresa/organización debe ini-ciarse con una discusión sobre los clientes actuales y potenciales, su relación con los productos y servicios ofrecidos y competidores en el mercado. Esta conversación debe permitir la generación de la información necesaria para llenar la descripción del mer-cado meta (ejercicio 1). De igual manera, esta información sirve para complementar información generada en entrevistas con los representantes clave de la empresa/orga-nización (ejercicio 2).Después de realizar el paso anterior, se desarrolla un mapa o dibujo que represente la empresa/organización proveedora de servicios en el centro de la hoja. En este mapa se incluyen las diferentes categorías de clientes y otros proveedores de servicios que com-piten o complementan servicios para los mismos clientes meta. Cada tipo de actor se debe marcar con un color o tipo de línea diferente. Para facilitar el desarrollo del mapa, se puede pensar en incluir clientes, aliados, competidores, actores clave gubernamen-tales, financiadores y otros proveedores de servicios que puedan ser importantes para cada empresa/organización en particular. Algunos actores pueden cumplir con múl-tiples roles. También algunos financiadores pueden ser clientes en algunos casos (de consultorías por ejemplo). O en otros casos, una organización puede ser competidora aliada en un contexto y aliado en otro. Se puede captar estas situaciones al incluir la misma organización en diferentes partes del mapa, al marcarla de diferentes formas o al incluir anotaciones específicas en el mapa. Al tener los diferentes tipos de actores en el mapa, se ilustra las relaciones que tiene cada una de ellos a través de líneas, flechas y frases descriptoras. (Ver ejemplo de un mapa en la página 39).Esta información se retomará en el taller de retroalimentación con representantes clave de la empresa/organización. De igual manera, ayudará para definir las empresas, organizaciones o personas a entrevistar en las visitas a clientes y actores clave fuera de la empresa/organización.Durante las entrevistas con los representantes clave de la empresa/organización y revi-sión de la información proporcionada, es importante completar el cuadro 3 sobre la adquisición y retención de clientes. La información de este cuadro se retomará en el taller de retroalimentación con representantes clave de la empresa/organización.

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1.2.2 Capacidades gerenciales

Palabras clave: orientación estratégica, estructura y personal, administración contable y financiera, mercadeo, alianzas y relaciones externas

Relevancia: muestra la capacidad del proveedor de servicios de movilizar sus recursos internos para lograr sus objetivos e indica la capacidad de manejar sistemas básicos de gerencia y control

Proceso: grupos focales, entrevistas semiestructuradas con representantes selectos del personal y de la junta y taller de retroalimentación con personal clave

Lecciones aprendidas en la descripción del mercado meta y el análisis de adquisición y retención de clientes

1. Descripción del mercado meta y participación en el mercadoLas organizaciones diagnosticadas en Costa Rica tenían un buen manejo de su mercado meta, incluyendo una buena apreciación del tipo de clientes a quienes sirven y las características de estos clientes. El conocimiento, sin embargo, sobre el tamaño del mercado potencial para cada tipo de cliente era variado. En el momento de llenar el ejercicio 1, en algunas organizaciones era necesario realizar estimaciones bastante generales sobre este punto. De igual forma, algunas organizaciones manejan información más detallada sobre sus competidores, sus clientes y sus servicios que otras. En los casos que falta información, se puede complementar la información generada a lo interno de la organización con entrevistas con otros actores clave del sector. Alternativamente, se puede incluir un análisis de mercado profundo en el plan de fortalecimiento para tomar decisiones más informadas.

2. Adquisición y retención de clientesAl igual que en el caso anterior, la información que manejan los proveedores de servicios sobre el número de clientes por servicio brindado varía bastante entre los mismos. Sin embargo, esta información es clave para la toma de decisiones estratégicas relacionadas con la mezcla de productos que una organización ofrece. En algunos casos, la información estará bien sistematizada por el proveedor de servicios, facilitando el trabajo. En otros casos, se tendrá que trabajar en forma más intensa para reconstruir los datos. Asimismo, cuando hay muchos diferentes tipos de servicios y un gran número de clientes atendidos, podría ser imposible reconstruir la información sobre clientes por servicio. En estos casos, se puede agrupar información por categorías de servicios más generales o incluir el desarrollo de un sistema de información de clientes por servicio en el plan de fortalecimiento.


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Los pasos para el análisis de la capacidad interna incluyen: Con base en la Guía para Grupos Focales y Entrevistas a Semiestructuradas (anexo 1), se entrevistará al personal y a los miembros de la junta directiva de la empresa/organi-zación. Para iniciar este proceso, se puede trabajar con un grupo focal compuesto por representantes de las diferentes áreas de trabajo y administración de la organización. Sin embargo, algunos detalles se deben complementarse con entrevistas individuales a personal clave. Por ejemplo, el gerente financiero o el contador puede aclarar dudas sobre procedimientos contables y de control interno. El o la gerente general o director o directora puede dar mayores ideas sobre estrategias y planificación. Basado en los resultados de las entrevistas, el facilitador o facilitadora llena el formato del diagnóstico de capacidades internas básicas con una breve descripción de la situa-ción actual, según los criterios e indicadores presentados en el ejercicio 3. Basado en la apreciación de la situación actual, el facilitador o facilitadora otorgará una calificación numérica para cada área, de acuerdo al siguiente puntaje:

0–1 puntos cuando existe coincidencia con la descripción del criterio A2–3 puntos cuando existe coincidencia con la descripción del criterio B4–5 puntos cuando existe coincidencia con la descripción del criterio C

La asignación de un puntaje dentro de cada rango se efectúa de tal manera que si la empresa/organización cumple con lo descrito en un inciso, obtiene el puntaje superior del rango correspondiente; si lo cumple parcialmente, se asignará el puntaje inferior del rango.En el taller de retroalimentación con representantes clave de la empresa/organización, se presentan los hallazgos de las entrevistas y se busca un consenso sobre la aprecia-ción de la situación actual y la calificación apropiada.

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3.

Lecciones aprendidas en el análisis de la capacidad interna

Antes de iniciar las entrevistas con el personal y los miembros de la junta directiva de las organizaciones, es recomendable familiarizarse con la guía de grupos focales y entrevistas semiestructuradas y su relación con el ejercicio 3. No es necesario hacer todas las preguntas en la guía a todo el personal. Por ejemplo, puede ser que no sea necesario preguntar a un promotor de campo sobre el manejo contable de la organización.

A la vez, sí es recomendable recibir varias opiniones sobre las diferentes áreas del diagnóstico para verificar la información generada y llegar a una descripción más acertada sobre la situación real de la organización.

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stra

tegi

as e

n fo

rma

per

iód

ica.

Tie

ne a

lianz

as e

stab

leci

das

par

a ap

oyar

en

el lo

gro

de

sus

obje

tivos

.

Pla

nific

ació

n d

e re

sult

ado

s

A. L

as e

stra

tegi

as n

o es

tán

pla

smad

as e

n p

lane

s op

erat

ivos

. N

o se

enc

uent

ra r

elac

ión

entr

e es

trat

egia

s d

escr

itas

y op

erac

ione

s.

B. L

as e

stra

tegi

as e

stán

pla

smad

as e

n pl

anes

ope

rativ

os. N

o ex

iste

un

sist

ema

de

plan

ifica

ción

y e

valu

ació

n de

res

ulta

dos

conc

reto

s pa

ra á

reas

y/o

per

sona

l. C

. Las

est

rate

gias

est

án p

lasm

adas

en

plan

es o

pera

tivos

. Exi

ste

un s

iste

ma

de p

lani

ficac

ión

y ev

alua

ción

de

resu

ltado

s co

ncre

tos

para

áre

as y

/o p

erso

nal.

Eje

rcic

io 3

. D

iagn

óstic

o d

e ca

pac

idad

es in

tern

as b

ásic

as


1�

Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

ció

n nu

mér

ica

Est

ruct

ura

y p

erso

nal

Est

ado

leg

al

A. L

a or

gani

zaci

ón n

o tie

ne p

erso

nería

juríd

ica.

Fun

cion

a d

e m

aner

a no

for

mal

.B

. La

orga

niza

ción

tie

ne p

erso

nería

juríd

ica.

Alg

unas

func

ione

s pu

eden

ser

lim

itada

s po

r la

fig

ura

lega

l act

ual.

C. L

a or

gani

zaci

ón t

iene

una

per

sone

ría ju

rídic

a ac

ord

e a

su m

odel

o d

e ne

goci

o y

su

mis

ión.

Est

á al

día

con

tod

os s

us r

egis

tros

.

Cap

acid

ades

d

e re

curs

os

hum

ano

s

A. E

l per

sona

l no

cuen

ta c

on lo

s co

noci

mie

ntos

nec

esar

ios

par

a re

aliz

ar la

s ta

reas

re

que

ridas

y/o

suf

re d

e al

ta f

luct

uaci

ón d

e p

erso

nal.

B. V

ario

s m

iem

bro

s d

el p

erso

nal t

iene

n co

noci

mie

ntos

y e

xper

ienc

ias

adec

uad

as p

ara

real

izar

las

tare

as r

eque

ridas

, au

nque

fal

tan

algu

nos

cono

cim

ient

os e

spec

iale

s p

ara

real

izar

alg

unas

tar

eas

esp

ecífi

cas.

Las

flu

ctua

cion

es d

el p

erso

nal n

o af

ecta

n si

gnifi

cativ

amen

te lo

s re

curs

os h

uman

os r

eque

ridos

par

a el

bue

n fu

ncio

nam

ient

o.C

. El p

erso

nal c

uent

a co

n co

noci

mie

ntos

y e

xper

ienc

ias

nece

saria

s p

ara

real

izar

tod

as la

s ta

reas

req

uerid

as c

on e

ficie

ncia

, ef

icac

ia y

sin

may

or f

luct

uaci

ón d

el p

erso

nal.

Po

lític

as d

e p

erso

nal

A. L

a or

gani

zaci

ón n

o tie

ne p

olíti

cas

de

per

sona

l est

able

cid

as.

Su

sele

cció

n y

retr

ibuc

ión

de

per

sona

l se

dec

ide

de

man

era

esp

ecífi

ca.

B. L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n po

lític

as d

e pe

rson

al a

unqu

e es

tas

no c

onte

mpl

en t

odos

los

aspe

ctos

nec

esar

ios

y/o

no e

stén

impl

emen

tada

s en

su

tota

lidad

.C

. La

orga

niza

ción

cue

nta

con

pol

ítica

s d

e p

erso

nal e

stab

leci

das

, d

ocum

enta

das

e

imp

lem

enta

das

en

su t

otal

idad

, co

n el

fin

de

ince

ntiv

ar u

n d

esem

peñ

o óp

timo

del

p

erso

nal.

Co

mun

icac

ión

inte

rna

A. N

o ex

iste

bue

na c

omun

icac

ión

entr

e la

junt

a, la

ger

enci

a y

el p

erso

nal.

Exi

sten

fr

ecue

ntes

tro

pie

zos

oper

ativ

os o

est

raté

gico

s d

ebid

o a

la f

alta

de

com

unic

ació

n.B

. Exi

sten

mec

anis

mos

par

a fo

men

tar

la b

uena

com

unic

ació

n en

tre

la ju

nta,

la g

eren

cia

y el

p

erso

nal.

Pro

ble

mas

de

com

unic

ació

n su

rgen

per

iód

icam

ente

y c

ausa

n in

efic

ienc

ias

en

la e

jecu

ción

de

la e

stra

tegi

a y

oper

acio

nes.

C. L

a co

mun

icac

ión

entr

e la

junt

a, la

ger

enci

a y

el p

erso

nal e

s flu

ida.

Los

bue

nos

nive

les

de

com

unic

ació

n co

ntrib

uyen

a la

eje

cuci

ón d

e es

trat

egia

s y

oper

acio

nes

efic

ient

es.

1�


Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

ció

n nu

mér

ica

Ad

min

istr

ació

n co

ntab

le y

fin

anci

era

Pla

nific

ació

n fin

anci

era

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no p

lani

fica

ni r

ealiz

a p

roye

ccio

nes

de

ingr

esos

y g

asto

s p

ara

cad

a p

erío

do

de

gest

ión.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

real

iza

pre

sup

uest

os p

ero

tiene

n un

uso

lim

itad

o en

la

gere

ncia

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n re

aliz

a p

roye

ccio

nes

finan

cier

as d

e ga

stos

, in

gres

os y

ut

ilid

ades

. M

onito

rea

la e

jecu

ción

fin

anci

era

en r

elac

ión

a la

s p

roye

ccio

nes

y us

a la

s p

roye

ccio

nes

com

o he

rram

ient

a ge

renc

ial p

ara

anal

izar

la e

ficie

ncia

de

sus

oper

acio

nes.

Man

ejo

d

e liq

uid

ez

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no t

iene

liq

uid

ez a

dec

uad

a p

ara

cum

plir

con

sus

ob

ligac

ione

s in

tern

as y

ext

erna

s en

tie

mp

o y

form

a.B

. En

gene

ral,

la e

mp

resa

/org

aniz

ació

n cu

mp

le c

on s

us o

blig

acio

nes

inte

rnas

y e

xter

nas.

O

casi

onal

men

te t

iene

pro

ble

mas

de

cum

plim

ient

o p

or f

alta

de

liqui

dez

o e

stá

rest

ringi

da

en s

u ca

pac

idad

de

finan

ciar

a s

us a

soci

ados

por

pro

ble

mas

de

liqui

dez

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n m

anej

a cu

idad

osam

ente

su

liqui

dez

. S

iem

pre

cum

ple

en

tiem

po

y fo

rma

con

sus

oblig

acio

nes

inte

rnas

y e

xter

nas.

Tie

ne s

ufic

ient

e liq

uid

ez

par

a m

ante

ner

el f

lujo

de

caja

que

per

mite

can

cela

r la

s cu

enta

s p

or p

agar

y r

ealiz

ar

inve

rsio

nes

de

acue

rdo

a la

est

rate

gia

pla

ntea

da.

Est

ado

s fin

anci

ero

s

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no t

iene

per

sona

l a c

argo

y t

amp

oco

elab

ora

esta

dos

fin

anci

eros

por

per

íod

os c

onta

ble

s b

asad

os e

n lo

s p

rinci

pio

s d

e co

ntab

ilid

ad

gene

ralm

ente

ace

pta

dos

.B

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n tie

ne p

erso

nal a

car

go,

per

o no

man

tiene

act

ualiz

ados

sus

es

tad

os f

inan

cier

os,

sino

est

os s

e el

abor

an a

l fin

al d

e ca

da

per

íod

o co

ntab

le c

on b

ase

en lo

s p

rinci

pio

s d

e co

ntab

ilid

ad g

ener

alm

ente

ace

pta

dos

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n tie

ne p

erso

nal a

car

go y

man

tiene

act

ualiz

ados

sus

est

ados

fin

anci

eros

en

per

íod

os m

ensu

ales

o a

l men

os t

rimes

tral

es,

conc

ilián

dos

e an

ualm

ente

es

tos

con

bas

e en

los

prin

cip

ios

de

cont

abili

dad

gen

eral

men

te a

cep

tad

os.

Los

esta

dos

fin

anci

eros

se

aud

itan

por

aud

itore

s ex

tern

os,

por

pol

ítica

inst

ituci

onal

.

Co

ntro

l in

tern

o

A. N

o ex

iste

may

or c

ontr

ol in

tern

o. L

as d

ecis

ione

s y

los

des

emb

olso

s se

rea

lizan

en

form

a no

for

mal

, si

n ap

rob

ació

n d

e tr

ansa

ccio

nes

y ot

ros

cont

role

s.B

. Exi

sten

alg

unos

con

trol

es p

ero

el s

iste

ma

tiene

deb

ilid

ades

o n

o se

cum

ple

ple

nam

ente

.C

. Exi

sten

est

ánd

ares

y p

roce

dim

ient

os p

ara

la s

epar

ació

n d

e fu

ncio

nes,

ap

rob

ació

n d

e tr

ansa

ccio

nes,

info

rmes

sob

re r

esul

tad

os,

man

teni

mie

nto

de

arch

ivos

, se

gurid

ad d

e d

atos

y c

ontr

oles

con

tra

des

falc

o. E

stos

pro

ced

imie

ntos

se

cum

ple

n a

cab

alid

ad.


1�

Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

ció

n nu

mér

ica

Co

steo

d

e se

rvic

ios

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

des

cono

ce e

l cos

to d

e ca

da

serv

icio

pro

vist

o y

el m

arge

n q

ue

deb

e co

bra

r p

or lo

s m

ism

os.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

cono

ce e

l cos

to d

e ca

da

serv

icio

ofr

ecid

o. E

n ge

nera

l, lo

s p

reci

os p

ara

los

clie

ntes

ref

leja

n es

te c

osto

. S

in e

mb

argo

, al

guno

s co

stos

ind

irect

os n

o es

tán

incl

uid

os e

n el

pre

cio.

El p

reci

o ta

mp

oco

incl

uye

már

gene

s p

ara

cub

rir p

osib

les

riesg

os e

n va

riaci

ones

en

los

cost

os.

C. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

cono

ce e

l cos

to t

otal

de

cad

a se

rvic

io o

frec

ido,

incl

uyen

do

cost

os d

irect

os e

ind

irect

os.

Los

pre

cios

par

a lo

s cl

ient

es r

efle

jan

este

cos

to m

ás u

n m

arge

n d

e ga

nanc

ia p

ara

la e

mp

resa

/org

aniz

ació

n q

ue t

oma

en c

uent

a p

osib

les

riesg

os

en v

aria

cion

es e

n lo

s co

stos

.

Mer

cad

eo

Est

rate

gia

d

e m

erca

do

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no t

iene

cla

ridad

de

su m

erca

do

met

a.

B. L

a em

pre

sa t

iene

una

com

pre

nsió

n ge

nera

l del

fun

cion

amie

nto

de

su m

erca

do

met

a y

tiene

noc

ión

de

lo n

eces

ario

par

a p

rom

ocio

nar

sus

pro

duc

tos

y se

rvic

ios

en e

ste

mer

cad

o.C

. Exi

ste

una

estr

ateg

ia d

e m

erca

deo

bas

ada

en u

n só

lido

cono

cim

ient

o d

el m

erca

do

y su

s te

nden

cias

, d

e lo

s cl

ient

es a

ctua

les

y p

oten

cial

es y

for

mas

de

pro

moc

ión

adec

uad

as

par

a lle

gar

con

pro

duc

tos

esp

ecífi

cos

a ca

da

uno

de

los

dife

rent

es t

ipos

de

clie

ntes

id

entif

icad

os.

Med

ios

de

pro

mo

ció

n y

pub

licid

ad

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

des

cono

ce lo

s at

ribut

os p

artic

ular

es d

e su

s se

rvic

ios

en

rela

ción

a s

us c

lient

es m

eta

y no

dis

pon

e d

e la

mej

or f

orm

a d

e p

rom

ocio

nar

esto

s se

rvic

ios.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

cono

ce b

ien

los

atrib

utos

de

sus

serv

icio

s en

rel

ació

n a

sus

clie

ntes

met

a, p

ero

des

cono

ce la

mej

or f

orm

a y

luga

r d

e p

rom

ocio

narlo

s.

C. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

cono

ce b

ien

los

atrib

utos

de

sus

serv

icio

s en

rel

ació

n a

sus

clie

ntes

met

a. D

isp

one

de

la f

orm

a p

ara

pro

moc

iona

r lo

s se

rvic

ios

par

a lo

grar

ven

tas

óptim

as y

eje

cuta

una

est

rate

gia

de

pro

moc

ión

en b

ase

a es

te c

onoc

imie

nto.

Org

aniz

ació

n d

e la

ofe

rta

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no o

rgan

iza

su o

fert

a an

ual d

e se

rvic

ios.

Res

pon

de

en f

orm

a es

pec

ífica

a la

dem

and

a. E

xist

en f

recu

ente

s p

rob

lem

as p

ara

adec

uar

su c

apac

idad

de

entr

ega

a la

dem

and

a.B

. La

empr

esa/

orga

niza

ción

est

ima

su o

fert

a an

ual d

e se

rvic

ios

pero

tie

ne p

robl

emas

oc

asio

nale

s pa

ra a

decu

ar s

u ca

paci

dad

de e

ntre

ga a

las

dem

anda

s de

sus

clie

ntes

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n es

tima

su o

fert

a an

ual d

e se

rvic

ios

con

bas

e en

tie

mp

o, v

olum

en

y ca

lidad

, org

aniz

ánd

ose

efec

tivam

ente

par

a cu

mp

lir c

on la

s d

eman

das

de

sus

clie

ntes

.

1�


Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

ció

n nu

mér

ica

Co

noci

mie

nto

d

e la

ges

tió

n co

mer

cial

(en

ca

so d

e in

ter-

med

iaci

ón

dir

ecta

de

pro

duc

tos)

A. L

a em

pres

a/or

gani

zaci

ón d

esco

noce

el p

roce

dim

ient

o pa

ra h

acer

lleg

ar s

u pr

oduc

to a

l co

mpr

ador

(clie

nte

o se

gmen

to) p

revi

amen

te d

efin

ido.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

cono

ce lo

s p

roce

dim

ient

os p

ara

hace

r lle

gar

su p

rod

ucto

a

lo la

rgo

del

can

al d

e co

mer

cial

izac

ión,

has

ta e

l com

pra

dor

(clie

nte

o se

gmen

to)

pre

viam

ente

sel

ecci

onad

o. S

in e

mb

argo

es

def

icie

nte

en e

l seg

uim

ient

o y

gest

ión

nece

saria

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n co

noce

los

pro

ced

imie

ntos

par

a ha

cer

llega

r su

pro

duc

to

a lo

larg

o d

el c

anal

de

com

erci

aliz

ació

n, h

asta

el c

omp

rad

or (c

lient

e o

segm

ento

) p

revi

amen

te s

elec

cion

ado.

Pos

ee a

dem

ás p

erso

nal y

cap

acid

ades

par

a re

aliz

ar

efec

tivam

ente

el s

egui

mie

nto

y ge

stió

n co

mer

cial

y a

dua

nero

nec

esar

io.

Alia

nzas

y r

elac

ione

s ex

tern

as

Rep

utac

ión

y cr

edib

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20

1.2.3 Satisfacción del cliente

Palabras clave: pertinencia, calidad, impacto, oportunidad, precio

Relevancia: muestra el nivel de satisfacción de los clientes con los servicios provistos

Proceso: entrevistas semiestructuradas con una muestra de clientes

Los pasos para realizar el análisis de la satisfacción del cliente incluyen:Se llevan a cabo entrevistas semiestructuradas con una muestra de los clientes (anexo 2). Para seleccionar la muestra se debe incluir clientes que reciben diferentes tipos de servicios. El número de clientes que se pueden entrevistar depende de la diversidad del portafolio de clientes y del tiempo y presupuesto disponible. Se registran los resultados principales para cada uno de los clientes en el ejercicio 4 que trata sobre el nivel de satisfacción del cliente. Para obtener un valor agregado, se debe promediar los resultados de todas las entrevistas. En caso de que haya una alta variación entre los clientes, es aconsejable agrupar diferentes tipos de ellos y sacar los promedios respectivos para obtener una apreciación más acertada de cada uno de los diferentes grupos.Para las organizaciones/empresas que proveen servicios tanto a lo interno de la misma como a clientes externos, se deben distinguir los resultados de las entrevistas por tipo de cliente. Con algunos clientes no será necesario preguntar sobre el impacto del servicio en su empresa. Por ejemplo, si un operador turístico internacional, tiene un cliente externo de una organización de turismo rural comunitario, una pregunta sobre el impacto de la organización en su empresa no sería tan relevante. En estos casos, sencillamente se elimina la pregunta de la entrevista.

1.

2.

3.

Lecciones aprendidas en el análisis de la satisfacción del cliente

Para bajar el costo del análisis y permitir entrevistar a más personas, se puede realizar entrevistas telefónicas cuando las condiciones de los clientes lo permiten.

Es recomendable entrevistar a una muestra representativa de clientes, incluyendo clientes de diferentes zonas geográficas, de diferentes servicios, clientes antiguos y nuevos.

Es importante asegurar que la organización sepa que se estará realizando las entrevistas a los clientes. En algunos casos, estos clientes querrán confirmar el acuerdo de la organización antes de realizar la entrevista.

21


Ejercicio 4.Nivel de satisfacción del cliente

Criterios Calificación (1–5) Puntos fuertes Puntos que requieren mejorar

Pertinencia

Interna

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Calidad

Interna

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Impacto

Interna

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Oportunidad

Interna

Externa

Precio

Interna

Externa

1.2.4 Ventas y resultados financieros

Palabras clave: crecimiento en ventas de servicios, cobertura de costos y rentabilidad

Relevancia: muestra los ingresos por ventas de servicios y productos y la rentabilidad de la empresa/organización

Proceso: se revisarán los registros contables, financieros y de ventas, registrando los resul-tados en los ejercicios sobre crecimiento de ventas de servicios (ejercicio 5) y criterios e indicadores de cobertura de costos (ejercicio 6).


22

Ejercicio 5.Crecimiento de ventas de servicios

Producto/ servicio

Año actual

Hace un año

Hace dos

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Hace tres años

Hace cuatro años

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Valor

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Ventas totales

Valor% Cambio en relación

al año anterior

2�


Ejercicio 6.Criterios e indicadores de cobertura de costos* y rentabilidad

Criterios Indicadores Pregunta Último

añoAño

anterior

Sostenibilidad financiera global

Ingresos no donados/gastos totales

¿Cuál porcentaje de los gastos se cubren por ingresos no donados?

Rentabilidad global de la organización

Resultado total de las operaciones/promedio de activos totales**

¿Cuál es el rendimiento de los activos de la empresa/organización en el período?

Margen de contribución de cada servicio

Ingresos operativos de cada producto o servicio/gastos totales de la organización

¿Cuál porcentaje de los gastos totales se cubrieron por cada servicio o producto?

Apoya el análisis de cuál servicio o producto genera más para la empresa/organización.

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

Producto 5

Rentabilidad de un producto o servicio

Ingresos operativos de cada producto o servicios/gastos incurridos en la entrega de ese producto o servicio

¿Cuán rentable era cada producto o servicio? ¿Cuál porcentaje de los gastos involucrados en entrega o en un servicio dado se cubrió con los ingresos generados por el servicio?

Producto 1

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Producto 5

* Basado en McVay et al. 2001.** Para calcular este índice se deben restar las donaciones de los ingresos reflejados en los estados de

resultados para obtener un resultado estrictamente de operaciones. Se promedian los activos al inicio y al final del año.

Lecciones aprendidas en el análisis de ventas y resultados financieros

Aún para organizaciones que tienen sistemas contables bien desarrollados, puede ser difícil llegar al nivel de detalle esperado con relación a los ingresos y egresos de cada servicio. Esto podría ser resultado de que los registros contables no se distinguen por producto o servicio o porque algunos costos se relacionan con varios servicios. En estos casos hay que buscar otras fuentes como registros auxiliares o extracontables en conjunto con los registros contables para estimar los datos. Este trabajo se tiene que hacer en colaboración con el o la gerente y el encargado del área de finanzas, dado que ellos tienen mayor cono-cimiento sobre los registros que existen y sobre la distribución real de tiempos y costos.

Cuando estos registros no existen, también es importante incluir el fortalecimiento del sistema contable/financiero en el plan de fortalecimiento para que la organización cuente con información financiera oportuna sobre cada producto en el futuro.


2�

Figura 1. El flujo de efectos de las áreas clave

Ventas y desempeño financiero

Crecimiento en ventas de serviciosCobertura de costos y rentabilidad

Posicionamiento en el mercado

Participación en el mercadoAdquisición de clientesRetención de clientes

Satisfacción del cliente

PertinenciaCalidadImpacto

OportunidadPrecio

Capacidades gerenciales

Orientación estratégicaEstructura y personal

Administración contable y financieraMercadeo

Alianzas y relaciones externas

1.3Desarrollodeestrategiasparafortalecercapacidades

El desarrollo de estrategias y planes de mejoramiento basado en los resultados del diag-nóstico de capacidades requiere realizar un análisis del desempeño en cada una de las áreas clave, definir metas para cada área hacia el futuro y establecer un plan de acción para lograr las metas con base en la situación actual. Es claro que el desempeño de la empresa/organización en cada área tiene efecto sobre las otras áreas, como se ilustra en la figura 1.

2�


1.3.1 Análisis de los puntos críticos en el desempeño

El primer paso en el desarrollo de estrategias y planes de mejoramiento es realizar un análisis del desempeño de la empresa/organización en cada una de las áreas clave. Este análisis se realiza basado en la información recopilada en la fase de diagnóstico y se pro-cesa en el taller de retroalimentación con actores clave.

Algunas de las actividades que se pueden realizar en el taller de retroalimentación con representantes clave son las siguientes:

Si en el taller hay personas que no participaron en el taller inicial de diagnóstico, se debe brindar una introducción breve de los objetivos y del proceso del diagnóstico,Se presentan los resultados del diagnóstico, permitiendo la discusión y validación de los hallazgos,Se realiza una revisión de los ejercicios del 2 al 6, correspondientes a las áreas clave de capacidad. Para cada área de capacidad, se llena un cuadro sobre las fortalezas, limi-tantes y metas estratégicas provisionales,Para facilitar el proceso de análisis de las fortalezas y limitantes en las diferentes áreas del diagnóstico, el facilitador o facilitadora puede llenar de antemano las primeras tres columnas en los ejercicios 7 y 8, las primeras dos columnas en el ejercicio 9 y la primera columna en el ejercicio 10, basado en los resultados del diagnóstico. Una de las activi-dades del taller debe ser revisar los resultados del diagnóstico y validar las fortalezas y limitantes señaladas,Durante la revisión del ejercicio 3 con los representantes clave de la organización, se valida tanto la descripción de la situación actual como la calificación numérica asignada a cada área de análisis. Este proceso provee una oportunidad para que los gerentes de la organización discutan los diferentes puntos y lleguen a un entendimiento común sobre la situación real de ésta.

1.

2.

3.

4.

5.

Lecciones aprendidas en el análisis de puntos críticos en el desempeño

El proceso de discusión y validación de los resultados del diagnóstico provee una oportunidad para el personal clave de la organización para desarrollar un entendimiento común acerca de la situación real de la misma. Es importante planificar bastante tiempo para realizar la validación (si los insumos están bien desarrollados por el facilitador o facilitora, un taller de medio día a un día será suficiente para la validación).


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Figura 2. El mapa estratégico

Metas coberturade costos y rentabilidad

Metas crecimientoen ventas de servicios

Metas posicionamientoen el mercado

Metas adquisiciónde clientes

Metas retención de clientes

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Metas impacto Metas calidad Metaspertinencia

Metas precio Metasoportunidad

Metas impacto Metas calidad Metaspertinencia

1.3.2 Depuración de las metas estratégicas

Una vez desarrollados los ejercicios del 8 al 11 con la participación de los representantes clave de la organización, el facilitador o facilitadora del diagnóstico puede desarrollar un borrador del mapa estratégico (figura 2). Al ubicar las diferentes metas estratégicas en los cuadros correspondientes en el mapa, se puede visualizar la existencia de repeticiones o inconsistencias entre las diferentes metas propuestas. Al analizar y corregir estos proble-mas, se llegará al mapa estratégico final.

1.3.3 Diseño del plan de fortalecimiento

Basándose en las metas estratégicas y las brechas actuales en cuanto a capacidades, se desarrolla un plan de fortalecimiento de la empresa/organización, incluyendo acciones concretas a realizar, responsables, plazos y fuentes de apoyo externo en el caso que sea necesario (ejercicio 11).

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II. Segunda sección: resultados selectos de la aplicación de la herramienta

2.1DiágnosticorealizadoacuatroorganizacionesenCostaRica

Presentamos un ejemplo de un diagnóstico completo de un proveedor de servicios empre-sariales. El ejemplo se basa en los hallazgos de los diagnósticos realizados en cuatro organizaciones en Costa Rica (cuadro 2). En este sentido, refleja los tipos de servicios provistos por estas organizaciones y los tipos de fortalezas y debilidades encontradas en las mismas. Sin embargo, no representa los resultados exactos de ninguna de estas orga-nizaciones y algunos de los hallazgos se han desarrollado para fines ilustrativos. Esto nos permite presentar un ejemplo más completo y a la vez, respetar la privacidad de las orga-nizaciones diagnosticadas.

Las organizaciones proveedores de servicios empresariales diagnosticados en Costa Rica representan diferentes tipos de formas jurídicas, productos y alcance geográfico. Tres de las cuatro organizaciones son asociaciones integradas por clientes, miembros o asocia-dos. Sólo la Asociación Costarricense de Turismo Rural Comunitario (ACTUAR) se creó con un mandato claro para la provisión de servicios empresariales. CODEFORSA (ONG líder en la promoción del desarrollo forestal de la región Huetar Norte) se formó como una organización para la incidencia en políticas forestales y la Asociación para el Desarrollo Sostenible de la Región Atlántica (ASIREA) originalmente proveía servicios para la industria maderera.

CODEFORSA y ASIREA evolucionaron con los cambios en el ambiente externo que ofrecieron nuevas oportunidades y con las necesidades cambiantes de sus asociados. Es interesante señalar que ASIREA continúa su proceso de ampliación de servicios a nuevas áreas de desarrollo empresarial, mientras CODEFORSA ha decidido concen-trar sus esfuerzos en la intermediación de pagos por servicios ambientales y la provisión de material genético para procesos de reforestación. La cuarta organización, el Centro de Investigación en Integración Bosque Industria (CIIBI), pertenece a la Escuela de Ingeniería Forestal del Insituto Tecnologico de Costa Rica. Sus servicios tienen una rela-ción estrecha con su agenda de investigación y se concentran primordialmente en temas técnicos tanto de producción como procesamiento de madera.

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es•

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umen

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SA

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2.

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FOR

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ara

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tura

l ci

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NG

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Nac

iona

l

��


Claramente las organizaciones se han desarrollado dentro de un entorno que les ofrece ciertas oportunidades. Por ejemplo, la existencia de un programa estatal de pagos por servicios ambientales provee una oportunidad para estas organizaciones en la provi-sión de servicios de intermediación de estos pagos. Los trámites para participar en estos esquemas permiten que los dueños de bosques puedan acceder a los pagos directamente con el apoyo del proveedor de servicios, sin necesidad de pertenecer a una organización empresarial más extensa. El volumen de los pagos por servicios ambientales es suficiente-mente grande para permitir la existencia de al menos tres proveedores especializados en el país, además de un gran número de ingenieros forestales independientes. Este servicio es financieramente viable y provee ingresos suficientes como para brindar estabilidad a los proveedores de servicios empresariales forestales, mientras buscan construir servicios para mercados más exigentes.

La provisión de servicios financieramente viables a empresas nacientes de ecoproductos o turismo rural comunitario ha representado un reto para los proveedores de servicios empresariales en Costa Rica. Estos productos requieren un grado mayor de organización empresarial a nivel base. Los proveedores de servicios empresariales se enfrentan con la necesidad de apoyar a estas empresas para entender y alcanzar en forma consistente los requerimientos de calidad, consistencia y entrega oportuna de los productos. Para alcan-zar la viabilidad financiera, los proveedores de servicios deben lograr niveles adecuados de ventas a los clientes externos. Sin embargo, muchas veces los productos no llenan los requerimientos del mercado. Por ende, el proveedor de servicios empresariales se ve en la obligación de invertir un esfuerzo significativo en la construcción de las capacidades locales. Algunas de las empresas apoyadas logran progresar y competir en el mercado mientras otras parecen no tener la capacidad o interés para alcanzar esta meta.

ACTUAR tiene el reto de ser una de las organizaciones más importantes en la provisión de asistencia técnica a iniciativas de turismo rural comunitario en el país. En este sen-tido, la demanda por acceder la membresía en la asociación sobrepasa la capacidad de la organización de proveer los servicios requeridos a todos los asociados. Esta situación se agudiza porque hay entes financieros que requieren afiliación con ACTUAR para que las iniciativas de turismo rural comunitario reciban fondos. Actualmente esta asociación está analizando posibles estrategias para enfrentar esta situación en forma adecuada.

2.2EjemplodeProEmpresaForestal

A continuación se muestra una organización ficticia denominada Pro Empresa Forestal. Sus servicios incluyen intermediación de pagos por servicios ambientales, asesoría para asociados en turismo rural comunitario y desarrollo de ecoproductos y comercialización de servicios turísticos y ecoproductos.


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se

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m

erca

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p

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ncia

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se

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ros

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pól

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cion

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elen

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o d

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ient

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ució

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Núm

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po

r o

tro

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rove

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res

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del

m

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do

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ote

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Pri

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ales

se

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pro

veíd

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po

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mp

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Sp

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dis

trib

ui-

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m

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iótic

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Ext

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s

Ven

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pro

duc

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farm

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ticos

na

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les

y co

smét

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na

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les

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or y

al p

or

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Uso

de

esto

s p

rod

ucto

s en

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tivid

ades

ho

tele

ras

Nac

iona

les,

d

ifere

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ores

: 28

na

cion

a-le

s•

Hot

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ho

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3 re

gist

ra-

dos

• 7.

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farm

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s y

mac

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bió

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Tres

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oc

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muy

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pro

duc

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natu

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s•

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rod

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gra

n m

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serv

ido

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lo

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dor

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Ven

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duc

tos

natu

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les

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pro

duc

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Dis

trib

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n d

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rod

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s

Pro

pie

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rios

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finca

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A)

Inte

rnos

Mic

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finca

Pro

duc

ción

d

e m

ader

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gana

der

ía,

y ag

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tura

En

pie

en

la f

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p

ara

ind

us-

tria

loca

l (F

ond

o N

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nal

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Fina

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ciam

ient

o Fo

rest

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FON

AFI

FO)

60 p

or a

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ro-

yect

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or

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90

tota

les

(50%

)

• In

term

edia

ción

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sist

emas

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esta

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s (S

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•

Ven

ta d

e ár

bol

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Tran

spor

te d

e p

lánt

u-la

s

5–10

anu

ales

Inte

rmed

iaci

ón

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sist

emas

ag

rofo

rest

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(S

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��

Tip

o d

e cl

ient

eIn

tern

o

o

exte

rno

Esc

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Act

ivid

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Mer

cad

os

pri

ncip

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Núm

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erca

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ució

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Núm

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rvid

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res

y %

del

m

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do

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Pri

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se

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ios

pro

veíd

os

po

r co

mp

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ore

s

Pro

pie

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rios

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finca

Inte

rnos

Peq

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ca–

pro

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o p

rom

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io 1

7 ha

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ea

refo

res-

tad

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Gan

ader

ía,

algo

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culti

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itad

o,

pro

duc

ción

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En

pie

en

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par

a in

dus

-tr

ia lo

cal

(FO

NA

FIFO

)

En

dec

reci

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ient

o

Ap

roxi

ma-

dam

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10

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anua

les

• In

term

edia

ción

PS

A:

refo

rest

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Ven

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e ár

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Com

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aliz

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n d

e m

ader

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oco

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Cer

tific

ado

de

orig

en

• G

estió

n d

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erm

iso

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apro

vech

amie

nto

Poc

a p

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moc

ión

por

ot

ros

rege

n-te

s fo

rest

ales

Pro

pie

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rios

de

bos

que

Inte

rnos

50–3

00

ha

Äre

a d

e b

os-

que

nat

ural

y

gana

der

ía,

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ces

refo

-re

sta-

ción

y

agric

ultu

ra

FON

AFI

FO

80 a

l año

ap

roxi

ma-

dam

ente

en

zona

(per

o m

uy v

aria

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le)

40–5

0 (5

0%)

• In

term

edia

ción

PS

A

pro

tecc

ión

• Le

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amie

nto

top

o-gr

áfic

o•

Trám

ite d

e se

gui-

mie

nto

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des

emb

ol-

so•

Info

rmac

ión

tend

en-

cias

(FO

NA

FIFO

)•

Inci

den

cia

con

FON

AFI

FO

• E

lab

orac

ión

de

pla

-ne

s d

e m

anej

o y

segu

imie

nto

• G

estió

n d

e p

erm

isos

d

e ap

rove

cham

ient

o

40 –

50

Inte

rmed

iaci

ón

PS

A p

rote

c-ci

ón

(pro

cura

n d

ar

un p

reci

o m

ás

baj

o)

��


Figura 3. Ejemplo de un mapa de actores de Pro Empresa Forestal

BancoInteramericanode Desarrollo

FONAFIFO

ASIREA

CODEFORSA

FUNDECOR

CompetidoresEARTH

TuroperadoresHojas Verde

IngenierosIndependientes

COPRENA

ACTUARBIOLAND

ManzatéLaboratorios

Lisan

COPRENAASPROA

COBODES

Casa de laCultua

Universidad deCosta Rica

INBIOInstituto

Nacional deAprendizaje

OficinaNacionalForestal

Ministeriode

Economía

Ministeriode Ambiente y

Energía

MAG

AliadosActores clave

gubernamentales

Financiadores

Pro-EmpresaForestal

TuroperadoresNacionales e

Internacionales

Spas yMacrobióticas

Productores

EcoPymes

Asociados

Financiamiento

Venta de servicios

Servicios técnicos

Esquemas de coopreación parael financiamiento de clientes

Alianzas para la incidenciay cooperación técnica

Clientes externos

Clientes internos

Clientes


�0

Cua

dro

4.

Eje

mp

lo d

e ad

qui

sici

ón y

ret

enci

ón d

e cl

ient

es P

ro E

mp

resa

For

esta

l

Ser

vici

o/

pro

duc

to

2005

2006

2007

Clie

ntes

nu

evo

sC

lient

es

tota

les

% C

amb

io e

n cl

ient

es t

ota

les

del

año

ant

erio

r

Clie

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año

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tota

les

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es t

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año

ant

erio

r

Tour

en

paq

uete

510

n/a*

010

05

1550

%

Ase

soría

par

a el

d

esar

rollo

tur

ístic

o2

13n/

a10

2377

%8

2926

%

Ase

soría

em

pre

saria

l a

ecop

ymes

00

n/a

1515

100%

217

13%

Com

erci

aliz

ació

n p

rod

ucto

s ec

opym

es

(ven

tas

exte

rnas

)0

0n/

a2

210

0%1

350

%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es e

n si

stem

as

agro

fore

stal

es (S

AF)

122

62n/

a25

7521

%30

9015

%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (p

rote

cció

n)31

53n/

a16

27-4

9%34

4878

%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es

(ref

ores

taci

ón)

1218

n/a

1326

44%

514

-46%

* no

ap

licab

le

�1


Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

ció

n nu

mér

ica

Ori

enta

ció

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trat

égic

a

Def

inic

ión

del

ne

goci

o

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no h

a d

efin

ido

su g

iro p

rinci

pal

ni s

us á

reas

de

nego

cio

clav

e. T

iene

poc

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arid

ad s

obre

lo q

ue e

sper

a lo

grar

.B

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n ha

def

inid

o su

vis

ión

sob

re e

l giro

prin

cip

al,

per

o le

fal

ta e

stru

ctur

arse

par

a p

oder

eje

cuta

r es

a vi

sión

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n cu

enta

con

una

vis

ión

clar

a so

bre

el g

iro

prin

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al y

sus

áre

as d

e ne

goci

os c

lave

y e

stá

estr

uctu

rad

a p

ara

la p

uest

a en

mar

cha

de

esta

vis

ión.

La e

mp

resa

tie

ne c

larid

ad s

obre

su

visi

ón

y m

isió

n y

ha d

efin

ido

su g

iro p

rinci

pal

. S

e es

tá e

stru

ctur

and

o p

ara

cum

plir

mej

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su t

rab

ajo,

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re t

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en s

u ár

ea n

ueva

de

econ

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ios.

Sin

em

bar

go,

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cam

bio

s m

uy

reci

ente

s y

la f

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de

per

sona

l ha

limita

do

el

alca

nce

de

su t

rab

ajo

hast

a la

fec

ha.

3

Con

ocim

ient

o d

el e

ntor

no

A. L

as e

stra

tegi

as d

e la

em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

se f

orm

ulan

bas

adas

en

inte

rese

s p

artic

ular

es d

e su

s d

irect

ivos

.B

. Las

est

rate

gias

tom

an e

n cu

enta

cie

rtos

asp

ecto

s d

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ntor

no y

la

dem

and

a d

e cl

ient

es p

oten

cial

es.

C. L

as e

stra

tegi

as e

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ple

nam

ente

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adas

en

un a

nális

is d

el e

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no,

incl

uyen

do

la c

omp

eten

cia

y te

nden

cias

de

mer

cad

o.

Las

estr

ateg

ias

está

n b

asad

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n el

aná

lisis

d

el e

ntor

no,

incl

uyen

do

fact

ores

de

mer

cad

o.4

Aná

lisis

de

com

pet

enci

a y

soci

os

pot

enci

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A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

oper

a en

rel

ativ

o ai

slam

ient

o; n

o co

noce

los

acto

res

prin

cip

ales

en

los

mer

cad

os e

n q

ue in

curs

iona

, ni

los

prin

cip

ales

co

mp

etid

ores

y a

liad

os p

oten

cial

es.

B. L

a em

pre

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rgan

izac

ión

cono

ce lo

s ac

tore

s p

rinci

pal

es e

n lo

s m

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dos

en

que

incu

rsio

na y

sus

prin

cip

ales

com

pet

idor

es,

per

o no

ana

liza

en

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a re

gula

r la

s te

nden

cias

de

esto

s co

mp

etid

ores

, ni

tie

ne d

efin

ida

una

estr

ateg

ia d

e al

ianz

as.

C. L

a em

pre

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rgan

izac

ión

tiene

cla

ridad

sob

re la

ofe

rta

de

otro

s p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

que

pue

dan

fun

gir

com

o co

mp

eten

cia

y/o

soci

os

par

a un

a of

erta

de

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icio

s co

mp

lem

enta

rios.

Usa

info

rmac

ión

sob

re la

s te

nden

cias

en

sus

com

pet

idor

es p

ara

actu

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ar s

us e

stra

tegi

as e

n fo

rma

per

iód

ica.

Tie

ne a

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as e

stab

leci

das

par

a ap

oyar

en

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gro

de

sus

obje

tivos

.

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal t

iene

cla

ridad

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re

la o

fert

a d

e ot

ros

pro

veed

ores

de

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icio

s q

ue s

on c

omp

etid

ores

y c

olab

orad

ores

. U

sa

info

rmac

ión

sob

re la

s te

nden

cias

de

sus

com

pet

idor

es p

ara

actu

aliz

ar s

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stra

tegi

as.

Tien

e al

ianz

as e

stab

leci

das

par

a ap

oyar

en

el

logr

o d

e su

s ob

jetiv

os.

5

Pla

nific

ació

n d

e re

sulta

dos

A. L

as e

stra

tegi

as n

o es

tán

pla

smad

as e

n p

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s op

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ivos

. N

o se

en

cuen

tra

rela

ción

ent

re e

stra

tegi

as d

escr

itas

y op

erac

ione

s.

B. L

as e

stra

tegi

as e

stán

pla

smad

as e

n p

lane

s op

erat

ivos

. N

o ex

iste

un

sist

ema

de

pla

nific

ació

n y

eval

uaci

ón d

e re

sulta

dos

con

cret

os p

ara

área

s y/

o p

erso

nal.

C. L

as e

stra

tegi

as e

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smad

as e

n p

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s op

erat

ivos

. E

xist

e un

sis

tem

a d

e p

lani

ficac

ión

y ev

alua

ción

de

resu

ltad

os c

oncr

etos

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a ár

eas

y/o

per

sona

l.

Se

real

izan

pla

nes

de

nego

cios

y p

lane

s d

e ac

ción

tod

os lo

s añ

os,

con

enfo

que

en

mer

cad

eo,

pro

moc

ión

y fo

rtal

ecim

ient

o d

e lo

s as

ocia

dos

(est

as á

reas

tie

nen

met

as).

Se

mid

e el

alc

ance

de

las

met

as t

odos

los

mes

es,

sob

re t

odo

de

mer

cad

eo y

ven

tas.

Com

o ha

si

do

un e

qui

po

peq

ueño

, no

se

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ealiz

ado

eval

uaci

ones

de

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as p

or p

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na y

áre

a.

Sin

em

bra

go,

con

el c

reci

mie

nto

del

eq

uip

o se

p

ued

e fo

rtal

ecer

est

e as

pec

to.

3

Cua

dro

5.

Dia

gnós

tico

de

cap

acid

ades

inte

rnas

bás

icas

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal


�2

Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

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n nu

mér

ica

Est

ruct

ura

y p

erso

nal

Est

ado

lega

l

A. L

a or

gani

zaci

ón n

o tie

ne p

erso

nería

juríd

ica

(unc

iona

de

man

era

no fo

rmal

).B

. La

orga

niza

ción

tie

ne p

erso

nería

juríd

ica.

Alg

unas

fun

cion

es p

ued

en s

er

limita

das

por

la f

igur

a le

gal a

ctua

l.C

. La

orga

niza

ción

tie

ne u

na p

erso

nería

juríd

ica

acor

de

a su

mod

elo

de

nego

cio

y su

mis

ión;

ad

emás

est

á al

día

con

tod

os s

us r

egis

tros

.

La o

rgan

izac

ión

cuen

ta c

on s

u p

erso

nería

ju

rídic

a al

día

. S

u fo

rma

lega

l es

adec

uad

a p

ara

el t

rab

ajo

real

izad

o.5

Cap

acid

ades

d

e re

curs

os

hum

anos

A. E

l per

sona

l no

cuen

ta c

on lo

s co

noci

mie

ntos

nec

esar

ios

par

a re

aliz

ar la

s ta

reas

req

uerid

as y

/o s

ufre

de

alta

flu

ctua

ción

de

per

sona

l.B

. Var

ios

mie

mb

ros

del

per

sona

l tie

nen

cono

cim

ient

os y

exp

erie

ncia

s ad

ecua

das

par

a re

aliz

ar la

s ta

reas

req

uerid

as a

unq

ue f

alta

n al

guno

s co

noci

mie

ntos

esp

ecia

les

par

a re

aliz

ar a

lgun

as t

area

s es

pec

ífica

s. L

as

fluct

uaci

ones

del

per

sona

l no

afec

tan

sign

ifica

tivam

ente

los

recu

rsos

hu

man

os r

eque

ridos

par

a el

bue

n fu

ncio

nam

ient

o.C

. El p

erso

nal c

uent

a co

n co

noci

mie

ntos

y e

xper

ienc

ias

nece

saria

s p

ara

real

izar

tod

as la

s ta

reas

req

uerid

as c

on e

ficie

ncia

y e

ficac

ia y

sin

may

or

fluct

uaci

ón d

el p

erso

nal.

El e

qui

po

ha s

ido

limita

do

en t

amañ

o. A

hora

ha

n ag

rega

do

a nu

evos

mie

mb

ros

del

eq

uip

o p

ara

com

ple

tar

las

área

s ne

cesa

rias.

El e

qui

po

tiene

con

ocim

ient

os g

ener

ales

suf

icie

ntes

par

a re

aliz

ar s

u tr

abaj

o, lo

que

pod

ría f

orta

lece

r la

s ca

pac

idad

es e

n m

erca

deo

. D

e ig

ual f

orm

a,

tiene

alg

unas

deb

ilid

ades

en

cuan

to a

ges

tión

finan

cier

a y

cont

abili

dad

.

3

Pol

ítica

s d

e p

erso

nal

A. L

a or

gani

zaci

ón n

o tie

ne p

olíti

cas

de

per

sona

l est

able

cid

as.

Su

sele

cció

n y

retr

ibuc

ión

de

per

sona

l se

dec

ide

de

man

era

esp

ecífi

ca.

B. L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n p

olíti

cas

de

per

sona

l aun

que

ést

as n

o co

ntem

ple

n to

dos

los

asp

ecto

s ne

cesa

rios

y/o

no e

stén

imp

lem

enta

das

en

su t

otal

idad

.C

. La

orga

niza

ción

cue

nta

con

pol

ítica

s d

e p

erso

nal e

stab

leci

das

, d

ocum

enta

das

e im

ple

men

tad

as e

n su

tot

alid

ad,

con

el f

in d

e in

cent

ivar

un

des

emp

eño

óptim

o d

el p

erso

nal.

Exi

ste

un m

anua

l de

oper

acio

nes

que

incl

uye

des

crip

cion

es d

e p

uest

os. P

ara

otra

s p

olíti

cas,

as

umen

los

linea

mie

ntos

del

Min

iste

rio d

e Tr

abaj

o. N

o tie

nen

un r

egla

men

to in

tern

o es

crito

. E

sta

falta

de

pol

ítica

s cl

aras

co

ntrib

uye

en o

casi

ones

a m

alos

ent

end

idos

.

3

Com

unic

ació

n in

tern

a

A. N

o ex

iste

bue

na c

omun

icac

ión

entr

e la

junt

a, la

ger

enci

a y

el p

erso

nal.

Exi

sten

fre

cuen

tes

trop

iezo

s op

erat

ivos

o e

stra

tégi

cos

deb

ido

a la

fal

ta d

e co

mun

icac

ión.

B. E

xist

en m

ecan

ism

os p

ara

fom

enta

r la

bue

na c

omun

icac

ión

entr

e la

ju

nta,

la g

eren

cia

y el

per

sona

l. P

rob

lem

as d

e co

mun

icac

ión

surg

en

per

iód

icam

ente

y c

ausa

n in

efic

ienc

ias

en la

eje

cuci

ón d

e la

est

rate

gia

y op

erac

ione

s.C

. La

com

unic

ació

n en

tre

la ju

nta,

la g

eren

cia

y el

per

sona

l es

fluid

a. L

os

bue

nos

nive

les

de

com

unic

ació

n co

ntrib

uyen

a la

eje

cuci

ón d

e es

trat

egia

s y

oper

acio

nes

efic

ient

es.

La d

irect

ora

se c

omun

ica

con

la ju

nta

en

form

a m

ensu

al y

rev

isan

los

pla

nes

del

mes

. E

n ge

nera

l, la

junt

a re

spet

a el

pap

el d

e la

d

irect

ora.

La

com

unic

ació

n en

tre

el p

erso

nal

es b

uena

, au

nque

pod

ría s

er m

ás f

luíd

a.

3

��


Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

ció

n nu

mér

ica

Ad

min

istr

ació

n co

ntab

le y

fin

anci

era

Pla

nific

ació

n fin

anci

era

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no p

lani

fica

ni r

ealiz

a p

roye

ccio

nes

de

ingr

esos

y

gast

os p

ara

cad

a p

erío

do

de

gest

ión.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

real

iza

pre

sup

uest

os p

ero

tiene

n un

uso

lim

itad

o en

la g

eren

cia.

C. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

real

iza

pro

yecc

ione

s fin

anci

eras

de

gast

os,

ingr

esos

y u

tilid

ades

. M

nito

rea

la e

jecu

ción

fin

anci

era

en r

elac

ión

a la

s p

roye

ccio

nes

y us

a la

s p

roye

ccio

nes

com

o he

rram

ient

a ge

renc

ial p

ara

anal

izar

la e

ficie

ncia

de

sus

oper

acio

nes.

Se

des

arro

lla u

n p

resu

pue

sto

anua

l per

o no

se

rea

liza

com

par

acio

nes

men

sual

es.

No

se r

estr

inge

n es

tric

tam

ente

al p

resu

pue

sto

en la

s op

erac

ione

s co

mer

cial

es y

en

los

pro

yect

os a

poy

ados

por

don

ante

s se

re

spet

an p

resu

pue

stos

. H

ace

falta

for

tale

cer

la c

apac

idad

de

anál

isis

fin

anci

ero

com

o he

rram

ient

a ge

renc

ial.

3

Man

ejo

de

liqui

dez

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no t

iene

liq

uid

ez a

dec

uad

a p

ara

cum

plir

con

sus

ob

ligac

ione

s in

tern

as y

ext

erna

s en

tie

mp

o y

form

a.B

. En

gene

ral,

la e

mp

resa

/org

aniz

ació

n cu

mp

le c

on s

us o

blig

acio

nes

inte

rnas

y

exte

rnas

. O

casi

onal

men

te t

iene

pro

ble

mas

de

cum

plim

ient

o o

está

re

strin

gid

a en

su

cap

acid

ad d

e fin

anci

ar a

sus

aso

ciad

os p

or p

rob

lem

as

de

liqui

dez

.C

. La

empr

esa/

orga

niza

ción

man

eja

cuid

ados

amen

te s

u liq

uide

z. S

iem

pre

cum

ple

en t

iem

po y

form

a co

n su

s ob

ligac

ione

s in

tern

as y

ext

erna

s. T

iene

su

ficie

nte

liqui

dez

para

man

tene

r el

fluj

o de

caj

a qu

e pe

rmite

can

cela

r la

s cu

enta

s po

r pa

gar

y re

aliz

ar in

vers

ione

s de

acu

erdo

a la

est

rate

gia

plan

tead

a.

La e

mp

resa

man

eja

en f

orm

a cu

idad

osa

su

liqui

dez

. C

ump

le e

n tie

mp

o y

form

a co

n su

s ob

ligac

ione

s. P

ued

e at

rasa

rse

un p

oco

en

el p

ago

de

algu

nas

cons

ulto

rías

por

atr

asos

en

des

emb

olso

s d

e d

onan

tes.

Se

pod

ría

fort

alec

er la

ger

enci

a d

e ef

ectiv

o co

n el

uso

d

e he

rram

ient

as c

omo

pro

yecc

ione

s d

e flu

jo

de

efec

tivo.

3

Est

ados

fin

anci

eros

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no t

iene

per

sona

l a c

argo

y t

amp

oco

elab

ora

esta

dos

fin

anci

eros

por

per

íod

o co

ntab

le b

asad

os e

n lo

s p

rinci

pio

s d

e co

ntab

ilid

ad g

ener

alm

ente

ace

pta

dos

.B

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n tie

ne p

erso

nal a

car

go,

per

o no

man

tiene

ac

tual

izad

os s

us e

stad

os f

inan

cier

os,

sino

est

os s

e el

abor

an a

l fin

al

de

cad

a p

erío

do

cont

able

con

bas

e en

los

prin

cip

ios

de

cont

abili

dad

ge

nera

lmen

te a

cep

tad

os.

C. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

tiene

per

sona

l a c

argo

y m

antie

ne a

ctua

lizad

os

sus

esta

dos

fin

anci

eros

en

per

íod

os m

ensu

ales

o a

l men

os t

rimes

tral

es,

conc

ilián

dos

e an

ualm

ente

est

os c

on b

ase

en lo

s p

rinci

pio

s d

e co

ntab

ilid

ad

gene

ralm

ente

ace

pta

dos

. Lo

s es

tad

os f

inan

cier

os s

e au

dita

n p

or a

udito

res

exte

rnos

por

pol

ítica

inst

ituci

onal

.

La e

mp

resa

no

tiene

per

sona

l de

pla

nta

enca

rgad

a d

e la

con

tab

ilid

ad,

sino

con

trat

a se

rvic

ios

en f

orm

a m

ensu

al.

Los

esta

dos

fin

anci

eros

en

este

mom

ento

tie

nen

un

atra

so d

e d

os m

eses

. E

xist

en d

udas

sob

re

la c

onfia

bili

dad

de

los

esta

dos

. N

o se

han

re

aliz

ado

aud

itoría

s.

3

Con

trol

inte

rno

A. N

o ex

iste

may

or c

ontr

ol in

tern

o. L

as d

ecis

ione

s y

los

des

emb

olso

s se

re

aliz

an d

e fo

rma

no f

orm

al,

sin

apro

bac

ión

de

tran

sacc

ione

s y

otro

s co

ntro

les.

B. E

xist

en a

lgun

os c

ontr

oles

per

o el

sis

tem

a tie

ne d

ebili

dad

es o

no

se

cum

ple

ple

nam

ente

.C

. Exi

sten

est

ánd

ares

y p

roce

dim

ient

os p

ara

la s

epar

ació

n d

e fu

ncio

nes,

ap

rob

ació

n d

e tr

ansa

ccio

nes,

info

rmes

sob

re r

esul

tad

os,

man

teni

mie

nto

de

arch

ivos

, se

gurid

ad d

e d

atos

y c

ontr

oles

con

tra

des

falc

o. E

stos

p

roce

dim

ient

os s

e cu

mp

len

a ca

bal

idad

.

Exi

sten

alg

unos

con

trol

es in

tern

os c

omo

el r

equi

sito

de

dos

firm

as e

n ch

eque

s y

la a

pro

bac

ión

pre

via

de

mov

imie

ntos

el

ectr

ónic

os.

La c

onta

bili

dad

se

lleva

por

una

p

erso

na q

ue n

o tie

ne a

cces

o al

mov

imie

nto

de

fond

os.

Exi

sten

pro

ced

imie

ntos

esc

ritos

p

ara

la g

estió

n ad

min

istr

ativ

a y

adm

inis

trat

ivo/

cont

able

. Lo

s p

roce

dim

ient

os d

escr

itos

por

lo

gene

ral s

e cu

mp

len.

4


��

Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

ció

n nu

mér

ica

Cos

teo

de

serv

icio

s

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

des

cono

ce e

l cos

to d

e ca

da

serv

icio

pro

vist

o y

el m

arge

n q

ue d

ebe

cob

rar

por

los

mis

mos

.B

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n co

noce

el c

osto

de

cad

a se

rvic

io o

frec

ido.

En

gene

ral,

los

pre

cios

par

a lo

s cl

ient

es r

efle

jan

este

cos

to.

Sin

em

bar

go,

algu

nos

cost

os in

dire

ctos

no

está

n in

clui

dos

en

el p

reci

o. E

l pre

cio

tam

poc

o in

cluy

e m

árge

nes

par

a cu

brir

pos

ible

s rie

sgos

en

varia

cion

es e

n lo

s co

stos

. C

. La

empr

esa/

orga

niza

ción

con

oce

el c

osto

tot

al d

e ca

da s

ervi

cio

ofre

cido

, in

cluy

endo

cos

tos

dire

ctos

e in

dire

ctos

. Los

pre

cios

par

a lo

s cl

ient

es r

efle

jan

este

cos

to m

ás u

n m

arge

n de

gan

anci

a pa

ra la

em

pres

a/or

gani

zaci

ón q

ue

tom

a en

cue

nta

posi

bles

rie

sgos

en

varia

cion

es e

n lo

s co

stos

.

En

turis

mo

se d

eter

min

a el

pre

cio

de

los

serv

icio

s b

asad

o en

los

pre

cios

pue

stos

p

or lo

s as

ocia

dos

en

sus

pro

duc

tos

más

un

már

gen.

En

PS

A e

xist

e cl

arid

ad s

obre

lo

s co

stos

de

cad

a p

rod

ucto

. E

n el

cas

o d

e ec

opro

duc

tos,

hac

e fa

lta d

efin

ir m

ejor

el

cos

teo

de

esto

s. E

n el

cas

o d

e se

rvic

ios

inte

rnos

, el

cos

teo

no c

ubre

cos

tos.

3

Mer

cad

eo

Est

rate

gia

de

mer

cad

o

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no t

iene

cla

ridad

de

su m

erca

do

met

a.

B. L

a em

pre

sa t

iene

una

com

pre

nsió

n ge

nera

l del

fun

cion

amie

nto

de

su

mer

cad

o m

eta

y tie

ne n

oció

n d

e lo

nec

esar

io p

ara

pro

moc

iona

r su

s p

rod

ucto

s y

serv

icio

s en

est

e m

erca

do.

C. E

xist

e un

a es

trat

egia

de

mer

cad

eo,

bas

ada

en u

n só

lido

cono

cim

ient

o d

el

mer

cad

o y

sus

tend

enci

as,

de

los

clie

ntes

act

uale

s y

pot

enci

ales

y f

orm

as

de

pro

moc

ión

adec

uad

as p

ara

llega

r co

n p

rod

ucto

s es

pec

ífico

s a

cad

a un

o d

e lo

s d

ifere

ntes

tip

os d

e cl

ient

es id

entif

icad

os.

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal v

isita

a lo

s si

tios

turís

ticos

y r

ecog

e op

inio

nes

de

guía

s d

e tu

rista

s p

ara

apoy

ar a

los

asoc

iad

os e

n el

aju

ste

de

los

pro

duc

tos

de

acue

rdo

al

mer

cad

o. H

a d

esar

rolla

do

nuev

os p

rod

ucto

s d

e ac

uerd

o a

seña

les

de

mer

cad

o. C

onoc

e b

asta

nte

bie

n a

sus

com

pet

idor

es y

su

ofer

ta.

En

PS

A r

ealiz

an c

amb

ios

en lo

s se

rvic

ios

segú

n lo

s ca

mb

ios

de

pol

ítica

s d

e FO

NA

FIFO

y

del

Min

iste

rio d

el A

mb

ient

e, E

nerg

ía y

Te

leco

mun

icac

ione

s (M

INA

ET)

.

3

Med

ios

de

pro

moc

ión

y p

ublic

idad

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

des

cono

ce lo

s at

ribut

os p

artic

ular

es d

e su

s se

rvic

ios

en r

elac

ión

a su

s cl

ient

es m

eta

y no

dis

pon

e d

e la

mej

or f

orm

a d

e p

rom

ocio

nar

esto

s se

rvic

ios.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

cono

ce b

ien

los

atrib

utos

de

sus

serv

icio

s en

re

laci

ón a

sus

clie

ntes

met

a, p

ero

des

cono

ce la

mej

or f

orm

a y

luga

r d

e p

rom

ocio

narlo

s.

C. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

cono

ce b

ien

los

atrib

utos

de

sus

serv

icio

s en

rel

ació

n a

sus

clie

ntes

met

a. D

isp

one

de

la f

orm

a p

ara

pro

moc

iona

r lo

s se

rvic

ios

par

a lo

grar

ven

tas

óptim

as y

eje

cuta

una

est

rate

gia

de

pro

moc

ión

en b

ase

a es

te c

onoc

imie

nto.

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal c

onoc

e lo

s at

ribut

os

de

sus

serv

icio

s en

rel

ació

n a

sus

clie

ntes

m

eta

y co

n b

ase

a es

to,

está

em

pez

and

o a

pro

moc

iona

r su

s se

rvic

ios

en f

orm

a m

ás

sist

emát

ica.

Hac

e fa

lta m

ayor

con

ocim

ient

o en

el c

aso

de

ecop

rod

ucto

s.

3

Org

aniz

ació

n d

e la

ofe

rta

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no o

rgan

iza

su o

fert

a an

ual d

e se

rvic

ios.

R

esp

ond

e en

for

ma

esp

ecífi

ca a

la d

eman

da.

Exi

sten

fre

cuen

tes

pro

ble

mas

par

a ad

ecua

r su

cap

acid

ad d

e en

treg

a a

la d

eman

da.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

estim

a su

ofe

rta

anua

l de

serv

icio

s p

ero

tiene

p

rob

lem

as o

casi

onal

es p

ara

adec

uar

su c

apac

idad

de

entr

ega

a la

s d

eman

das

de

sus

clie

ntes

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n es

tima

su o

fert

a an

ual d

e se

rvic

ios

con

bas

e en

tie

mp

o, v

olum

en y

cal

idad

, or

gani

zánd

ose

efec

tivam

ente

par

a cu

mp

lir c

on

las

dem

and

as d

e su

s cl

ient

es.

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal d

epen

de

de

la o

fert

a d

e se

rvic

ios

de

sus

asoc

iad

os p

ara

pod

er a

tend

er

a su

s cl

ient

es e

xter

nos

tant

o en

tur

ism

o co

mo

en e

cop

rod

ucto

s. A

vec

es p

ued

en e

xist

ir lim

itant

es e

n d

isp

onib

ilid

ad d

e es

pac

io e

n lo

s al

ber

gues

de

sus

asoc

iad

os y

exi

sten

al

guna

s fa

llas

en la

con

sist

enci

a d

e la

ofe

rta

de

los

ecop

rod

ucto

s. A

la v

ez,

exis

te b

asta

nte

varia

bili

dad

en

la o

fert

a d

e lo

s as

ocia

dos

, lo

cua

l difi

culta

ase

gura

r q

ue lo

s p

rod

ucto

s p

rom

ocio

nad

os y

ven

did

os r

ealm

ente

son

los

actu

alm

ente

ofr

ecid

os.

3

��


Cri

teri

os

Ind

icad

ore

sS

itua

ció

n ac

tual

Cal

ifica

ció

n nu

mér

ica

Con

ocim

ient

o d

e la

ges

tión

com

erci

al

(en

caso

de

inte

rmed

iaci

ón

dire

cta

de

pro

duc

tos)

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

des

cono

ce e

l pro

ced

imie

nto

par

a ha

cer

llega

r su

p

rod

ucto

al c

omp

rad

or (c

lient

e o

segm

ento

) pre

viam

ente

def

inid

o.B

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n co

noce

los

pro

ced

imie

ntos

par

a ha

cer

llega

r su

pro

duc

to a

lo la

rgo

del

can

al d

e co

mer

cial

izac

ión,

has

ta e

l com

pra

dor

(c

lient

e o

segm

ento

) pre

viam

ente

sel

ecci

onad

o. S

in e

mb

argo

, es

def

icie

nte

en e

l seg

uim

ient

o y

gest

ión

nece

saria

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n co

noce

los

pro

ced

imie

ntos

par

a ha

cer

llega

r su

pro

duc

to a

lo la

rgo

del

can

al d

e co

mer

cial

izac

ión,

has

ta e

l com

pra

dor

(c

lient

e o

segm

ento

) pre

viam

ente

sel

ecci

onad

o. P

osee

ad

emás

per

sona

l y

cap

acid

ades

par

a re

aliz

ar e

fect

ivam

ente

el s

egui

mie

nto

y ge

stió

n co

mer

cial

y a

dua

nero

nec

esar

io.

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal c

onoc

e co

mo

hace

r lle

gar

el p

rod

ucto

al c

onsu

mid

or f

inal

. S

i em

bar

go,

exis

ten

algu

nos

limita

ntes

en

la

entr

ega

de

los

pro

duc

tos

por

la e

tap

a d

e d

esar

rollo

em

pre

saria

l de

algu

nos

de

sus

asoc

iad

os.

4

Alia

nzas

y r

elac

ione

s ex

tern

as

Rep

utac

ión

y cr

edib

ilid

ad e

n el

ent

orno

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no e

s co

noci

da

en e

l med

io o

es

cono

cid

a co

mo

déb

il e

ines

tab

le.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

es p

erci

bid

a co

mo

una

entid

ad s

eria

que

ofr

ece

serv

icio

s d

e ca

lidad

. S

in e

mb

argo

, no

es

amp

liam

ente

con

ocid

a co

mo

líder

en

su á

rea.

C. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

es p

erci

bid

a co

mo

líder

en

su á

rea

de

serv

icio

s (ta

nto

clie

ntes

com

o ot

ros

acto

res

exte

rnos

la b

usca

n p

ara

esta

ble

cer

rela

cion

es c

on e

lla).

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal e

s co

noci

da

com

o líd

er

en e

l tem

a d

e p

agos

por

ser

vici

os a

mb

ient

es

y el

tur

ism

o ru

ral c

omun

itario

. To

dav

ía f

alta

d

esar

rolla

r lid

eraz

go e

n la

com

erci

aliz

ació

n d

e ec

opro

duc

tos.

4

Rel

acio

nes

con

emp

resa

p

rivad

a

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

no h

a fa

cilit

ado

vínc

ulos

ent

re s

us c

lient

es y

ot

ros

acto

res

de

la e

mp

resa

priv

ada.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

ocas

iona

lmen

te h

a lo

grad

o vi

ncul

ar s

us c

lient

es

con

otro

s ac

tore

s d

e la

em

pre

sa p

rivad

a.C

. La

faci

litac

ión

de

alia

nzas

ent

re lo

s cl

ient

es y

otr

os a

ctor

es d

e la

em

pre

sa

priv

ada

es p

arte

inte

gral

de

la e

stra

tegi

a d

e la

em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

y ha

lo

grad

o fa

cilit

ar v

íncu

los

cons

iste

ntem

ente

.

Los

clie

ntes

ext

erno

s d

e P

ro E

mp

resa

For

esta

l so

n d

e la

em

pre

sa p

rivad

a. A

tra

vés

de

ello

s,

ésta

pro

vee

serv

icio

s a

sus

clie

ntes

inte

rnos

o

asoc

iad

os.

Tam

bié

n ha

des

arro

llad

o al

guna

s al

ianz

as c

on o

tros

act

ores

de

la e

mp

resa

p

rivad

a p

ara

fort

alec

er s

us s

ervi

cios

a s

us

asoc

iad

os.

4

Rel

acio

nes

con

pro

veed

ores

d

e se

rvic

ios

técn

icos

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

tiene

muy

poc

as o

nul

as r

elac

ione

s co

n p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

técn

icos

.B

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n ha

coo

rdin

ado

en o

casi

ones

con

pro

veed

ores

de

serv

icio

s té

cnic

os p

ara

el b

enef

icio

de

sus

clie

ntes

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n ha

est

able

cid

o al

ianz

as c

on p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

técn

icos

que

le p

erm

iten

ofre

cer

una

gam

a d

e se

rvic

ios

más

co

mp

leta

a lo

s cl

ient

es.

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal h

a es

tab

leci

do

rela

cion

es c

on p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

técn

icos

/em

pre

saria

les,

a la

s cu

ales

con

trat

a en

oca

sion

es p

ara

fort

alec

er la

s ca

pac

idad

es

de

sus

asoc

iad

os.

Est

o le

per

mite

ten

er u

n p

rogr

ama

de

fort

alec

imie

nto

a p

esar

de

tene

r p

erso

nal l

imita

do.

4

Rel

acio

nes

con

pro

veed

ores

d

e se

rvic

ios

finan

cier

os

A. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

tiene

muy

poc

as o

nul

as r

elac

ione

s co

n p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

finan

cier

os.

B. L

a em

pre

sa/o

rgan

izac

ión

ha c

oord

inad

o en

oca

sion

es c

on p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

finan

cier

os e

n b

enef

icio

de

sus

clie

ntes

.C

. La

emp

resa

/org

aniz

ació

n ha

est

able

cid

o al

ianz

as c

on p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

finan

cier

os q

ue le

per

mite

n of

rece

r un

a ga

ma

de

serv

icio

s m

ás

com

ple

ta a

los

clie

ntes

.

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal h

a em

pez

ado

a p

rove

er

créd

itos

a al

guno

s d

e su

s as

ocia

dos

y e

stán

tr

abaj

and

o en

el d

esar

rollo

de

un f

idei

com

iso.

M

ás a

llá d

e es

to,

no t

iene

n m

ayor

es

rela

cion

es c

on p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

finan

cier

os e

n b

enef

icio

de

sus

asoc

iad

os.

2


��

Áre

aC

alifi

caci

ón

(1–5

)P

unto

s fu

erte

sP

unto

s q

ue r

equi

eren

mej

ora

r

Per

tinen

cia

Inte

rno

3,2

• Lo

s se

rvic

ios

nace

n d

e la

s ne

cesi

dad

es d

e lo

s as

ocia

dos

.•

Se

dan

cue

nta

de

nece

sid

ades

de

serv

icio

s d

e ca

pac

itaci

ón y

for

tale

cim

ient

o a

trav

és d

e ev

alua

cion

es

hech

as p

or c

lient

es e

xter

nos.

• La

ase

soría

téc

nica

ha

sid

o d

e m

ucha

imp

orta

ncia

.•

La le

galiz

ació

n d

e al

ber

gues

ha

sid

o d

e m

ucha

im

por

tanc

ia.

• Lo

s cl

ient

es t

iene

n co

nfia

nza

en la

org

aniz

ació

n p

or s

u tr

ayec

toria

.

• A

lgun

os a

soci

ados

se

sien

ten

más

ate

ndid

os q

ue

otro

s.•

En

PS

A e

stán

exc

luíd

os lo

s cl

ient

es c

on á

reas

p

eque

ñas.

• S

e re

qui

ere

may

or a

poy

o en

la a

dm

inis

trac

ión

de

las

ecop

ymes

.

Ext

erno

4,2

• S

e to

man

en

cuen

ta in

sum

os d

e lo

s cl

ient

es y

se

adap

tan

los

serv

icio

s.•

Par

a el

clie

nte

adec

uad

o, e

s un

pro

duc

to m

uy

adec

uad

o.

• Lo

s as

ocia

dos

deb

en c

onoc

er m

ejor

el m

erca

do

turís

tico

y el

mod

o d

e co

mp

etir.

• D

eben

info

rmar

más

sob

re lo

que

est

án h

acie

ndo

en e

l fo

rtal

ecim

ient

o d

e lo

s gr

upos

.

Cal

idad

Inte

rno

4,5

• S

e co

ntra

tan

per

sona

s d

e b

uena

exp

erie

ncia

y

form

ació

n.•

El p

erso

nal d

e P

SA

tie

ne m

ucha

exp

erie

ncia

.

• Ti

enen

poc

as p

erso

nas

par

a at

end

er a

muc

hos

grup

os.

• A

vec

es la

ate

nció

n d

e al

guno

s fu

ncio

nario

s no

es

tan

amab

le.

Ext

erno

3,2

• S

on a

tent

os•

La o

rgan

izac

ión

se p

reoc

upa

por

la c

alid

ad d

e la

ofe

rta

de

sus

asoc

iad

os.

• La

cal

idad

es

varia

ble

ent

re d

ifere

ntes

aso

ciad

os.

• D

eben

act

ualiz

ar e

l siti

o w

eb y

com

par

tir f

otos

con

los

clie

ntes

.•

Se

pue

den

rec

ibir

cotiz

acio

nes

dife

rent

es p

ara

el

mis

mo

luga

r p

or t

rata

rse

de

dife

rent

es p

erso

nas

que

le

atie

nden

.•

Se

han

teni

do

que

dev

olve

r al

guno

s p

rod

ucto

s d

e lo

s ec

opym

es p

orq

ue s

e d

esco

mp

onen

.

Imp

acto

Inte

rno

4,2

Áre

as d

e m

ayor

imp

acto

:•

Ase

soría

par

a la

def

inic

ión

del

pro

duc

to y

de

los

clie

ntes

met

a•

Cap

acita

ción

y a

seso

ría p

ara

mej

orar

la c

alid

ad d

e lo

s se

rvic

ios

• P

rom

oció

n d

e lo

s se

rvic

ios

• M

otiv

ació

n d

e as

ocia

dos

• E

stab

leci

mie

nto

de

infr

aest

ruct

ura

y eq

uip

o p

or p

arte

d

e la

s em

pre

sas

• R

efor

esta

ción

de

área

s

• A

lgun

os a

soci

ados

sie

nten

poc

o im

pac

to p

or la

baj

a ve

nta

de

sus

serv

icio

s.•

Par

a lo

s p

rod

ucto

s d

e la

s ec

opym

es,

las

vent

as

tod

avía

est

án b

ajas

, lo

que

no

per

mite

gen

erar

m

ayor

es in

gres

os.

• S

e si

ente

poc

o im

pac

to e

n lo

s se

rvic

ios

de

PS

A

cons

erva

ción

y p

lane

s d

e m

anej

o.

Ext

erno

n/a*

n/a

n/a

Cua

dro

6.

Niv

el d

e sa

tisfa

cció

n d

e lo

s cl

ient

es P

ro E

mp

resa

For

esta

l

* no

ap

licab

le

��


Áre

aC

alifi

caci

ón

(1–5

)P

unto

s fu

erte

sP

unto

s q

ue r

equi

eren

mej

ora

r

Op

ortu

nid

ad

Inte

rno

4,4

• E

l per

sona

l da

segu

imie

nto

par

a as

egur

ar e

l cu

mp

limie

nto

de

los

com

pro

mis

os p

or p

arte

de

los

asoc

iad

os.

• La

s ca

pac

itaci

ones

y a

seso

rías

coin

cid

en c

on e

l d

esar

rollo

de

las

inic

iativ

as.

• A

lgun

os a

soci

ados

sie

nten

poc

a at

enci

ón.

• A

vec

es h

ay d

emor

a en

pag

os p

or P

SA

.•

No

hay

segu

imie

nto

par

a lo

s cl

ient

es p

eque

ños.

Ext

erno

3,5

• Lo

s se

rvic

ios

está

n p

erci

bid

os c

omo

rela

tivam

ente

op

ortu

nos.

• A

vec

es h

ay c

onfu

sion

es p

orq

ue v

aria

s p

erso

nas

está

n en

carg

adas

de

la m

ism

a co

sa.

• A

vec

es h

ay a

tras

os e

n la

s co

tizac

ione

s y

rese

rvas

y

hay

larg

as e

sper

as p

ara

la e

ntre

ga d

e fa

ctur

as.

• H

ay q

ue ir

a la

ofic

ina

par

a re

aliz

ar t

rám

ites

que

se

pod

rían

real

izar

por

cor

reo

elec

trón

ico.

• D

eben

est

ar e

n m

ás c

onta

cto

par

a m

ante

ner

al

com

pra

dor

info

rmad

o.•

Ha

baj

ado

la c

alid

ad e

n tie

mp

o d

e re

spue

sta

de

las

solic

itud

es d

e P

SA

.

Pre

cio

Inte

rno

4,6

• Lo

s co

stos

de

los

serv

icio

s so

n m

uy r

azon

able

s p

ara

ases

oría

y c

omer

cial

izac

ión

de

pro

duc

tos.

• P

ara

PS

A s

e p

ued

e en

cont

rar

pre

cios

men

ores

con

in

geni

eros

priv

ados

.

Ext

erno

4•

Los

pre

cios

son

raz

onab

les.

• Lo

s au

men

tos

deb

en s

er p

aula

tinos

(turis

mo)

.•

Los

cost

os s

on u

n p

oco

alto

s q

ue ig

uala

n a

hote

les

muc

ho m

ás d

esar

rolla

dos

(tur

ism

o).


��

Ser

vici

o20

0320

0420

0520

0620

07

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (p

rote

cció

n)

Val

or (U

S$)

54.0

73

54.9

5674

.814

78.6

4111

6.76

1

Cam

bio

(%)

2%36

%5%

48%

Tour

en

paq

uete

Val

or (U

S$)

15.0

0027

.000

40.0

0045

.000

60.0

00

Cam

bio

(%)

80%

48%

13%

33%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (r

efor

esta

ción

)

Val

or (U

S$)

13.6

79

15.2

7430

.112

11.4

5224

.431

Cam

bio

(%)

12%

97%

-62%

113%

Com

erci

aliz

ació

n p

rod

ucto

s ec

opym

es (v

enta

s ex

tern

as)

Val

or (U

S$)

00

05.

000

12.0

00

Cam

bio

(%)

0%0%

100%

140%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (s

iste

mas

ag

rofo

rest

ales

)

Val

or (U

S$)

0

1.02

52.

356

4.05

94.

422

Cam

bio

(%)

100%

130%

72%

9%

Ase

soría

par

a el

des

arro

llo

turís

tico*

Val

or (U

S$)

1.30

01.

300

1.30

02.

300

2.90

0

Cam

bio

(%)

0%0%

77%

26%

Ase

soría

em

pre

saria

l a

ecop

ymes

*

Val

or (U

S$)

00

01.

500

1.70

0

Cam

bio

(%)

0%0%

100%

13%

Ven

tas

tota

les

Val

or (U

S$)

84.0

5299

.555

148.

582

147.

952

222.

214

Cam

bio

(%)

18%

49%

-0,4

%50

%

* E

stos

ser

vici

os e

stán

sub

sid

iad

os a

tra

vés

de

don

acio

nes.

Se

incl

uye

aquí

sol

o la

s cu

otas

de

afilia

ción

de

los

asoc

iad

os q

ue t

rab

ajan

est

a ár

ea.

Cua

dro

7.

Eje

mp

lo d

el r

egis

tro

del

cre

cim

ient

o d

e ve

ntas

de

serv

icio

s P

ro E

mp

resa

For

esta

l

��


Ind

icad

or

Def

inic

ión

Pre

gun

ta

Áre

a20

0620

07

Sos

teni

bili

dad

fin

anci

era

glob

alIn

gres

os n

o d

onad

os/

gast

os t

otal

es

¿Cuá

l por

cent

aje

de

los

gast

os s

e cu

bre

n p

or

ingr

esos

no

don

ados

?61

%74

%

Ren

tab

ilid

ad g

lob

al

de

la o

rgan

izac

ión

Res

ulta

do

tota

l de

las

oper

acio

nes/

pro

med

io d

e ac

tivos

tot

ales

¿Cuá

l es

el r

end

imie

nto

de

los

activ

os d

e la

em

pre

sa/

orga

niza

ción

en

el p

erío

do?

-25%

-20%

Mar

gen

de

cont

ribuc

ión

de

cad

a se

rvic

io

Ingr

esos

op

erat

ivos

de

cad

a p

rod

ucto

o s

ervi

cio/

gast

os t

otal

es d

e la

or

gani

zaci

ón

¿Cuá

l por

cent

aje

de

los

gast

os t

otal

es s

e cu

brió

por

ca

da

serv

icio

o p

rod

ucto

? (E

sta

pre

gunt

a ap

oya

el

anál

isis

sob

re c

uál s

ervi

cio

o p

rod

ucto

gen

era

más

par

a la

em

pre

sa/o

rgan

izac

ión)

.

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (p

rote

cció

n)32

%39

%

Tour

en

paq

uete

19%

20%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (r

efor

esta

ción

) 8

%

Com

erci

aliz

ació

n p

rod

ucto

s ec

opym

es (v

enta

s ex

tern

as)

2% 4

%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (s

iste

mas

ag

rofo

rest

ales

)1,

6%1,

5%

Ase

soría

par

a el

des

arro

llo t

urís

tico

1% 1

%

Ase

soría

em

pre

saria

l a e

cop

ymes

0,4%

)0,

5%

Via

bili

dad

de

un p

rod

ucto

o

serv

icio

Ingr

esos

op

erat

ivos

de

cad

a p

rod

ucto

o s

ervi

cio/

gast

os in

curr

idos

en

entr

egar

ese

pro

duc

to o

se

rvic

io

¿Cuá

n re

ntab

le e

ra c

ada

pro

duc

to o

ser

vici

o?

¿Cuá

l por

cent

aje

de

los

gast

os in

volu

crad

os e

n en

treg

ar u

n se

rvic

io d

ado

se c

ubrió

con

los

ingr

esos

ge

nera

dos

por

ést

e?

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (p

rote

cció

n)11

0%11

4%

Tour

en

paq

uete

70%

101%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (r

efor

esta

ción

)10

6%11

7%

Com

erci

aliz

ació

n p

rod

ucto

s ec

opym

es p

ymes

(ven

tas

exte

rnas

)20

%40

%

Pag

os p

or s

ervi

cios

am

bie

ntal

es (s

iste

mas

ag

rofo

rest

ales

) 10

2%11

5%

Ase

soría

par

a el

des

arro

llo t

urís

tico

5%5%

Ase

soría

em

pre

saria

l a e

cop

ymes

5%5%

Cua

dro

8.

Ind

icad

ores

de

cob

ertu

ra d

e co

stos

y r

enta

bili

dad

Pro

Em

pre

sa F

ores

tal


�0

Áre

aC

alifi

caci

ón

pro

med

io(1

–5)

Fort

alez

asLi

mit

ante

sP

reg

unta

s g

uía

Met

as

estr

atég

icas

p

rovi

sio

nale

s

Pla

zo p

ara

log

rar

la

met

a

Orie

ntac

ión

estr

atég

ica

3,75

• La

em

pre

sa t

iene

cla

ridad

sob

re s

u vi

sión

y m

isió

n y

ha d

efin

ido

su g

iro

prin

cip

al.

Se

está

est

ruct

uran

do

par

a cu

mp

lir m

ejor

con

su

trab

ajo.

• La

s es

trat

egia

s es

tán

orie

ntad

as

por

un

anál

isis

del

ent

orno

, in

cluy

end

o fa

ctor

es d

e m

erca

do.

• Ti

ene

clar

idad

sob

re la

ofe

rta

de

com

pet

idor

es y

col

abor

ador

es

pot

enci

ales

.•

Se

real

izan

pla

nes

de

nego

cios

y

pla

nes

de

acci

ón t

odos

los

años

y

se m

iden

el a

lcan

ce d

e la

s m

etas

.

• La

fal

ta d

e p

erso

nal

ha li

mita

do

el a

lcan

ce

de

su t

rab

ajo

hast

a la

fe

cha.

• S

e p

odría

for

tale

cer

la

eval

uaci

ón d

e m

etas

p

or m

iem

bro

del

eq

uip

o y

área

.

• ¿E

n cu

ánto

q

uisi

era

mej

orar

su

cal

ifica

ción

en

ést

a ár

ea e

n el

pró

xim

o añ

o?•

¿Cuá

les

son

las

met

as

esp

ecífi

cas

par

a co

nstr

uir

fort

alez

as?

• ¿C

uále

s m

ejor

as

esp

ecífi

cas

pue

de

real

izar

en

rel

ació

n a

sus

limita

ntes

?

• E

xist

e un

si

stem

a d

e ev

alua

ción

d

e p

erso

nal

per

iód

ica

cont

ra

met

as.

Dic

iem

bre

20

08

Est

ruct

ura

y p

erso

nal

3,5

• La

org

aniz

ació

n cu

enta

con

su

per

sone

ría ju

rídic

a al

día

. S

u fo

rma

lega

l es

adec

uad

a p

ara

el t

rab

ajo

real

izad

o.•

El e

qui

po

tiene

con

ocim

ient

os

gene

rale

s su

ficie

ntes

par

a re

aliz

ar

su t

rab

ajo.

• S

e p

odría

for

tale

cer

deb

ilid

ades

com

o la

s ca

pac

idad

es e

n m

erca

deo

, as

i com

o ta

mb

ién

deb

ilid

ades

en

ges

tión

finan

cier

a y

cont

abili

dad

.•

No

exis

ten

pol

ítica

s d

e p

erso

nal e

scrit

as

que

sea

n p

rop

ias

de

la

emp

resa

.

• E

xist

e un

pla

n d

e fo

rmac

ión

de

cap

acid

ades

cl

ave

del

p

erso

nal y

est

á en

eje

cuci

ón.

• E

l man

ual

de

pue

stos

y

pol

ítica

s d

e p

erso

nal e

stá

des

arro

llad

o y

apro

bad

o.

Ene

ro 2

009

Dic

iem

bre

20

08

Cua

dro

9.

Fort

alez

as,

limita

ntes

y m

etas

est

raté

gica

s p

rovi

sion

ales

par

a ca

pac

idad

es in

tern

as P

ro E

mp

resa

For

esta

l

�1


Áre

aC

alifi

caci

ón

pro

med

io(1

–5)

Fort

alez

asLi

mit

ante

sP

reg

unta

s g

uía

Met

as

estr

atég

icas

p

rovi

sio

nale

s

Pla

zo p

ara

log

rar

la

met

a

Ad

min

istr

ació

n co

ntab

le y

fin

anci

era

3,2

• S

e d

esar

rolla

un

pre

sup

uest

o an

ual.

• S

e m

anej

a en

for

ma

cuid

ados

a la

liq

uid

ez.

• Lo

s co

ntro

les

inte

rnos

se

man

tiene

n.

• H

ace

falta

for

tale

cer

la

cap

acid

ad d

e an

ális

is

finan

cier

o co

mo

herr

amie

nta

gere

ncia

l.•

La e

mp

resa

no

tiene

p

erso

nal d

e p

lant

a en

carg

ada

de

la

cont

abili

dad

.•

Los

esta

dos

fin

anci

eros

en

est

e m

omen

to t

iene

n un

atr

aso

de

dos

mes

es

y ex

iste

n d

udas

sob

re

la c

onfia

bili

dad

de

los

esta

dos

. •

No

se h

an r

ealiz

ado

aud

itoría

s.•

No

exis

te c

larid

ad s

obre

la

ren

tab

ilid

ad d

e ca

da

pro

duc

to.

• Lo

s es

tad

os

finan

cier

os

se p

rod

ucen

m

ensu

alm

ente

15

día

s d

esp

ués

del

cie

rre

del

m

es.

• S

e au

dita

n lo

s es

tad

os

finan

cier

os

anua

lmen

te.

• La

dire

ctor

a y

la ju

nta

se

cap

acita

n en

aná

lisis

fin

anci

ero.

• E

xist

e un

an

ális

is d

e co

stos

par

a ca

da

pro

duc

to.

Inic

iand

o en

el 2

009

Inic

iand

o en

sep

tiem

-br

e 20

09

2009

Inic

iand

o en

juni

o 20

09

Mer

cad

eo3,

2

• P

ro E

mp

resa

For

esta

l tie

ne

bas

tant

e cl

arid

ad s

obre

el n

icho

de

mer

cad

o en

el c

ual s

e ap

unta

en

turis

mo

y P

SA

.•

Se

han

real

izad

o ca

mp

añas

de

pro

moc

ión

par

a es

tas

dos

áre

as.

• E

n ec

opro

duc

tos,

hac

e fa

lta d

esar

rolla

r m

ayor

en

tend

imie

nto

de

la

dem

and

a.•

Hay

cie

rtos

lim

itant

es

en la

org

aniz

ació

n d

e la

of

erta

de

serv

icio

s p

or

cam

bio

s en

la o

fert

a d

e lo

s as

ocia

dos

y

falla

s en

la o

por

tuni

dad

d

e la

pro

duc

ción

en

ecop

rod

ucto

s.

• S

e ha

rea

lizad

o un

est

udio

de

mer

cad

o co

mo

bas

e p

ara

una

estr

ateg

ia

de

mer

cad

o p

ara

los

ecop

rod

ucto

s.

Julio

200

9

Alia

nzas

y

rela

cion

es

exte

rnas

3,5

• Ti

ene

alia

nzas

est

able

cid

as p

ara

apoy

ar e

n el

logr

o d

e su

s ob

jetiv

os.

• E

s co

noci

do

com

o líd

er e

n el

tem

a d

e tu

rism

o ru

ral c

omun

itario

y P

SA

.•

Rel

acio

nes

con

pro

veed

ores

de

serv

icio

s té

cnic

os/e

mp

resa

riale

s p

erm

iten

tene

r un

pro

gram

a d

e fo

rtal

ecim

ient

o a

pes

ar d

e te

ner

per

sona

l lim

itad

o.

• La

s re

laci

ones

con

p

rove

edor

es d

e se

rvic

ios

finan

cier

os

está

n lim

itad

as.

• N

o es

rec

onoc

ido

en e

l áre

a d

e co

mer

cial

izac

ión

de

ecop

rod

ucto

s.

• E

xist

e un

a es

trat

egia

par

a fo

rtal

ecer

los

vínc

ulos

de

los

asoc

iad

os c

on

pro

veed

ores

d

e se

rvic

ios

finan

cier

os.

Dic

iem

bre

20

09


�2

Cua

dro

10.

Fort

alez

as,

limita

ntes

y m

etas

est

raté

gica

s p

rovi

sion

ales

par

a sa

tisfa

cció

n d

e cl

ient

es

Áre

aC

alifi

caci

ón

(1–5

)Fo

rtal

ezas

Lim

itan

tes

Pre

gun

tas

guí

aM

etas

est

raté

gic

as

pro

visi

ona

les

Pla

zo p

ara

log

rar

la

met

a

Per

tinen

cia

inte

rna

3, 2

• Lo

s se

rvic

ios

nace

n d

e la

s ne

cesi

dad

es d

e lo

s as

ocia

dos

.•

Se

dan

cue

nta

de

nece

sid

ades

de

serv

icio

s d

e ca

pac

itaci

ón y

fo

rtal

ecim

ient

o a

trav

és

de

eval

uaci

ones

hec

has

por

clie

ntes

ext

erno

s.•

La a

seso

ría t

écni

ca

ha s

ido

de

muc

ha

imp

orta

ncia

.•

La le

galiz

ació

n d

e al

ber

gues

ha

sid

o d

e m

ucha

imp

orta

ncia

.•

Los

clie

ntes

tie

nen

conf

ianz

a en

la

orga

niza

ción

por

su

tray

ecto

ria.

• A

lgun

os a

soci

ados

se

sie

nten

más

at

end

idos

que

otr

os.

• E

n P

SA

que

dan

ex

clui

dos

los

clie

ntes

con

áre

as

peq

ueña

s.•

Se

req

uier

e m

ayor

ap

oyo

en la

ad

min

istr

ació

n d

e la

s ec

opym

es.

• ¿E

n cu

ánto

q

uisi

era

mej

orar

su

calif

icac

ión

en e

sta

área

en

el p

róxi

mo

año?

• ¿C

uále

s so

n la

s m

etas

esp

ecífi

cas

par

a co

nstr

uir

sob

re f

orta

leza

s?•

¿Cuá

les

mej

oras

es

pec

ífica

s p

ued

e re

aliz

ar e

n re

laci

ón

a su

s lim

itant

es?

• S

e al

canz

a un

niv

el d

e sa

tisfa

cció

n d

e cl

ient

es

en p

ertin

enci

a d

e m

ás

de

cuat

ro.

• FO

NA

FIFO

incl

uye

peq

ueño

s b

loq

ues

en

sist

emas

agr

ofor

esta

les.

• S

e ha

des

arro

llad

o un

p

rod

ucto

de

ases

oría

p

ara

las

ecop

ymes

b

asad

o en

dem

and

a re

al

y ca

pac

idad

/ d

isp

osic

ión

de

pag

o.•

Exi

ste

un s

iste

ma

de

com

unic

ació

n in

tern

a co

n lo

s as

ocia

dos

.

• Fi

nale

s d

e 20

09

• 20

08–

2009

• A

gost

o 20

09

• 20

09

Per

tinen

cia

exte

rna

4,2

• S

e to

man

en

cuen

ta

insu

mos

de

los

clie

ntes

y

se a

dap

tan

los

serv

icio

s•

Par

a el

clie

nte

adec

uad

o,

es u

n p

rod

ucto

muy

ad

ecua

do

• Lo

s as

ocia

dos

d

eben

con

ocer

m

ejor

el m

erca

do

turís

tico

y el

mod

o d

e co

mp

etir.

• D

eben

info

rmar

m

ás s

obre

lo q

ue

está

n ha

cien

do

en

el f

orta

leci

mie

nto

de

los

grup

os.

• E

stá

en e

jecu

ción

un

a es

trat

egia

de

com

unic

ació

n co

n cl

ient

es e

xter

nos.

• S

egun

do

sem

estr

e 20

09

Cal

idad

inte

rna

4, 5

• S

e co

ntra

tan

per

sona

s d

e b

uena

exp

erie

ncia

y

form

ació

n•

El p

erso

nal d

e P

SA

tie

ne

muc

ha e

xper

ienc

ia.

• Ti

enen

poc

as

per

sona

s p

ara

aten

der

a m

ucho

s gr

upos

.•

A v

eces

la a

tenc

ión

de

algu

nos

func

iona

rios

no e

s ta

n am

able

.

• E

xist

e un

a cu

ltura

de

aten

ción

al c

lient

e.•

La c

alifi

caci

ón d

e ca

lidad

par

a cl

ient

es

exte

rnos

ha

sub

ido

a m

ás d

e cu

atro

.•

Est

á en

eje

cuci

ón

una

estr

ateg

ia d

e co

mun

icac

ión

con

clie

ntes

ext

erno

s.•

Se

ha d

esar

rolla

do

una

estr

ateg

ia d

e in

terv

enci

ón p

ara

los

ecop

rod

ucto

s.

• 20

08

• 20

09

• S

egun

do

sem

estr

e 20

09

• S

egun

do

sem

estr

e 20

09

��


Áre

aC

alifi

caci

ón

(1–5

)Fo

rtal

ezas

Lim

itan

tes

Pre

gun

tas

guí

aM

etas

est

raté

gic

as

pro

visi

ona

les

Pla

zo p

ara

log

rar

la

met

a

Cal

idad

ext

erna

3,2

• S

on a

tent

os.

• La

org

aniz

ació

n se

p

reoc

upa

por

la c

alid

ad

de

la o

fert

a d

e su

s as

ocia

dos

.

• La

cal

idad

es

varia

ble

ent

re

dife

rent

es

asoc

iad

os.

• D

eben

act

ualiz

ar

el s

itio

Web

y

com

par

tir f

otos

con

lo

s cl

ient

es.

• S

e p

ued

en r

ecib

ir co

tizac

ione

s d

ifere

ntes

par

a el

mis

mo

luga

r p

or t

rata

rse

de

dife

rent

es p

erso

nas

que

le a

tiend

en.

• S

e ha

n te

nid

o q

ue

dev

olve

r al

guno

s p

rod

ucto

s d

e lo

s ec

opym

es p

orq

ue

se d

esco

mp

onen

.

Imp

acto

inte

rno

4,2

Áre

as d

e m

ayo

r im

pac

to:

• A

seso

ría p

ara

la

def

inic

ión

del

pro

duc

to y

d

e lo

s cl

ient

es m

eta

• C

apac

itaci

ón y

ase

soría

p

ara

mej

orar

la c

alid

ad

de

los

serv

icio

s•

Pro

moc

ión

de

los

serv

icio

s•

Mot

ivac

ión

de

asoc

iad

os•

Las

emp

resa

s ha

n d

esar

rolla

do

infr

aest

ruct

ura

y se

han

eq

uip

ado

• R

efor

esta

ción

de

área

s

• A

lgun

os a

soci

ados

si

ente

n p

oco

imp

acto

por

la

baj

a ve

nta

de

sus

serv

icio

s.•

Par

a lo

s p

rod

ucto

s d

e la

s ec

opym

es,

las

vent

as t

odav

ía

está

n b

ajas

, lo

que

no

per

mite

gen

erar

m

ayor

es in

gres

os.

• S

e si

ente

poc

o im

pac

to e

n lo

s se

rvic

ios

de

PS

A

cons

erva

ción

y

pla

nes

de

man

ejo.

• E

xist

e un

a p

olíti

ca d

e ad

mis

ión

de

nuev

os

asoc

iad

os p

ara

aseg

urar

la

cap

acid

ad d

e d

arle

s b

ueno

s se

rvic

ios.

• E

xist

e un

a es

trat

egia

d

e m

erca

do

par

a ec

opro

duc

tos.

• Fi

nale

s d

e 20

09

• S

egun

do

sem

estr

e 20

09

Imp

acto

E

xter

non/

an/

an/

a


��

Áre

aC

alifi

caci

ón

(1–5

)Fo

rtal

ezas

Lim

itan

tes

Pre

gun

tas

guí

aM

etas

est

raté

gic

as

pro

visi

ona

les

Pla

zo p

ara

log

rar

la

met

a

Op

ortu

nid

ad

Inte

rno

4,4

• E

l per

sona

l da

segu

imie

nto

par

a as

egur

ar c

ump

limie

nto

de

los

asoc

iad

os c

on lo

s co

mp

rom

isos

.•

Las

cap

acita

cion

es y

as

esor

ía c

oinc

iden

con

el

des

arro

llo d

e la

s in

icia

tivas

.

• A

lgun

os a

soci

ados

si

ente

n p

oca

aten

ción

.•

A v

eces

hay

dem

ora

en p

agos

por

PS

A.

• N

o ha

y se

guim

ient

o p

ara

los

clie

ntes

p

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ños.

• La

s en

carg

adas

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la

ofic

ina

cent

ral e

stán

ca

pac

itad

as p

ara

dar

un

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imie

nto

efic

ient

e a

los

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edie

ntes

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A.

• P

ro E

mp

resa

For

esta

l ap

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ión

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s p

rop

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El p

roce

so d

e re

serv

acio

nes

y fa

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rism

o.•

Exi

ste

un s

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n co

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con

los

clie

ntes

ex

tern

os.

• D

icie

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re

2008

• 20

09

• M

arzo

20

09

• S

egun

do

sem

estr

e 20

09

Op

ortu

nid

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exte

rna

3,5

• E

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l los

ser

vici

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rela

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raté

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pro

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4,6

• Lo

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s so

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tos.

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rar

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ro E

mp

resa

For

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• P

rimer

se

mes

tre

2009

Pre

cio

exte

rno

4•

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reci

os

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les.

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les?

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niza

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por

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stra

cre

cim

ient

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nte

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enta

s, p

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con

varia

cion

es e

n lo

s au

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tos.

• To

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uest

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mie

nto

cons

tant

e en

ven

tas.

• P

SA

por

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ores

taci

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o no

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n ha

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ión

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io p

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a ni

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• La

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e cr

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o en

ven

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PS

A e

n si

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as a

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s va

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reci

mie

nto.

• ¿C

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s m

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mér

icas

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lece

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cad

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dic

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duc

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rism

o.•

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ient

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A e

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as a

grof

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e cl

ient

es d

e ec

opro

duc

tos

den

tro

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una

nuev

a es

trat

egia

de

mer

cad

o.

• 20

08–2

010

• 20

08–2

010

• 20

09

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tecc

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• La

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• Lo

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una

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en

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oría

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arro

llo e

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• 20

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• 20

09

• 20

10

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11.

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os f

inan

cier

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ro E

mp

resa

For

esta

l

��


Figura 4. Mapa estratégico Pro Empresa Forestal

Metas cobertura de costos y rentabilidad

• La sostenibilidad financiera global alcanza un 110%.

• La cobertura de costos promedio en PSA alcanza un 120%.

• La asesoría en turismo y ecoproductos logra la cobertura de costos en tres años.

Metas adquisición de clientes• Se ha aumentado en un 25%

anual el número de clientes operadores de turismo durante los próximos dos años.

• Se ha aumentado en un 50% anual el número de asociaciones y ONG, clientes externos de turismo durante los próximos tresaños.

• El área de PSA reforestación alcanza 1.000 ha/año.

• PSA en sistemas agroforestales mantiene un crecimiento de 20% anual.

Metas crecimiento en ventas de servicios

• El valor de las ventas en turismo crece en un 30% anual.

• El valor de ventas en PSA en sistemas agroforestales crece en un 20% anual.

• Las ventas de ecoproductos crecen en forma significativa dentro de una estrategia reformada.

Metas participación en el mercado• Se cubre un 75% del mercado

potencial de turismo rural comunitario

Metas precio• Los clientes

conocen el valor agregado que tiene Pro Empresa Forestal en relación al costo de sus servicios.

Metas oportunidad• Las encargadas

de la oficina central están capacitadas para dar un seguimiento eficiente a los expedientes de PSA.

• El proceso de reservaciones y factura es ágil y claro para los clientes externos de turismo.

Metas impacto• Existe una política

de admisión de nuevos asociados para asegurar la capacidad de darles buenos servicios.

• La intervención de ecoproductos contribuye al aumento de ingresos de los asociados.

Metas calidad• La calificación de

calidad para clientes externos ha subido a más de cuatro.

• Existe una cultura de atención al cliente.

• Está en ejecución una estrategia de comunicación con clientes externos.

• Existe un sistema de comunicación interna con los asociados.

• Los ecoproductos cumplen con estándares de calidad de los clientes.

Metas retención de clientes• Se ha logrado la estabilidad en

el número de hectáreas de PSA reforestación

Metas pertinencia• Se alcanza un nivel

de satisfacción de clientes en pertinencia de más de cuatro.

• FONAFIFO incluye pequeños bloques en sistemas agroforestales.

• Se ha desarrollado un producto de asesoría para las ecopymes y asociados de turismo basado en demanda real y capacidad/ disposición de pago.

Orientación estratégica

• Existe un sistema de evaluación de personal periódica contra metas.

Estructura y personal• Existe un plan

de formación de capacidades clave del personal en ejecución.

• El manual de puestos y políticas de personal está desarrollado y aprobado.

Administración contable y financiera

• Los estados financieros se producen mensualmente 15 días después del cierre del mes.

• Se auditan los estados financieros anualmente.

• La directora y la junta se capacitan en análisis financiero.

• Existe un análisis de costos para cada producto.

Mercadeo• Existe y

está en ejecución una estrategia de mercado para ecoproduc-tos.

Alianzas y relaciones externas

• Existe una estrategia para fortalecer los vínculos de los asociados con proveedores de servicios financieros.


��

Áre

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pac

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Met

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n 11

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La c

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un

120%

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soría

en

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cost

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El v

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en u

n 30

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anua

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El v

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tem

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un 2

0% a

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•

Las

vent

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e ec

opro

duct

os c

rece

n en

form

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gnifi

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form

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• Cu

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erca

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y ca

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rna

• An

ális

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ste

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rgan

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ión

oper

ativ

a de

lo

s se

rvic

ios

PSA

• Cu

mpl

imie

nto

de la

s ac

cion

es y

est

rate

gias

de

sarr

olla

das

en m

erca

deo

(ver

sec

ción

ca

paci

dad

inte

rna

en p

ág 5

9)

• Di

recc

ión

ejec

utiv

a

• Co

ordi

nado

r té

cnic

o PS

A

• Di

recc

ión

ejec

utiv

a

• 20

08–2

011

• M

arzo

200

9

• 20

08–2

010

• Fo

ndos

pro

pios

• Fo

ndos

pro

pios

• Fo

ndos

pro

pios

Mer

cado

• Se

cub

re u

n 75

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el m

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cial

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Se h

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turis

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los

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do

s añ

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Se h

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un 5

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nual

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erno

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sis

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tale

s m

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ecim

ient

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20%

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al

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ado

la e

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o de

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ctár

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fore

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ión

• La

ase

soría

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clie

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turis

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oduc

tos

se e

ntre

ga e

n fo

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finan

cier

amen

te

viab

le

• De

sarr

olla

r una

cam

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oció

n de

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rvic

ios

con

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ador

es d

e tu

rism

o,

asoc

iaci

ones

y O

NG•

Actu

aliz

ar y

mod

erni

zar e

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o W

eb

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sita

s pe

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adas

a re

fore

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po

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iale

s•

Publ

icid

ad e

n la

radi

o, v

alla

s, a

fiche

s,

pleg

able

s

• Pr

omov

er e

l aum

ento

del

mon

to d

e PS

A en

re

fore

stac

ión

por h

ectá

rea

• Es

tudi

o de

dem

anda

y v

olun

tad

de p

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con

clie

ntes

act

uale

s•

Dise

ño d

e pr

oduc

tos

• Ap

licac

ión

de p

rodu

ctos

en

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loto

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plia

ción

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prod

ucto

s a

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ión

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mo

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cnic

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cció

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cnic

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PSA

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recc

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• Di

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cons

ulto

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• Ju

lio 2

008–

ener

o 20

09

• Ju

lio 2

008–

en

ero

2009

• In

ició

en

octu

bre

2008

• Ju

lio 2

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en

ero

2009

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o se

mes

tre 2

008

• 20

09•

2010

• 20

10

• As

esor

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os

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rogr

ama

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eque

ñas

Dona

cion

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el

Prog

ram

a de

las

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Uni

das

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NUD)

• Fo

ndos

inte

rnos

• Fo

ndos

inte

rnos

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toría

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anci

ada

por p

eque

ños

proy

ecto

s de

l Ban

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dro

12.

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de

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imie

nto

Pro

Em

pre

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ores

tal

��


Áre

as d

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pac

idad

Met

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Acc

ione

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aliz

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esp

ons

able

s

Pla

zo/

fech

a p

ara

com

ple

tar

la

acci

ón

Fuen

tes

de

apo

yo e

xter

no

cuan

do

sea

ne

cesa

rio

Satis

facc

ión

de c

lient

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Los

clie

ntes

con

ocen

el v

alor

agr

egad

o qu

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ne

Pro

Empr

esa

Fore

stal

en

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ción

al c

osto

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sus

serv

icio

s.

• La

s en

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adas

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ficin

a ce

ntra

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cita

das

para

dar

un

segu

imie

nto

efic

ient

e a

los

expe

dien

tes

de P

SA.

• El

pro

ceso

de

rese

rvac

ione

s y

fact

urac

ión

es á

gil y

cl

aro

para

los

clie

ntes

ext

erno

s de

turis

mo.

• Ex

iste

una

pol

ítica

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adm

isió

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nue

vos

asoc

iado

s pa

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rar l

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dad

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arle

s bu

enos

se

rvic

ios.

• La

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rven

ción

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rodu

ctos

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tribu

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to d

e in

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os d

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s as

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dos.

• Lo

s ec

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duct

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• Ex

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icac

ión

inte

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con

los

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s.

• Di

seño

de

nuev

os fo

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en

valo

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ucto

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A

• Di

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• Co

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Naci

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ndiz

aje

y ot

ros)

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la p

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sarr

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das

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sec

ción

ca

paci

dad

inte

rna)

• Es

tudi

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Anexos

Anexo 1. Guía para los grupos focales y entrevistas semiestructuradas

1. Orientación estratégicaEsta sección nos ayuda a determinar si existe una visión unificada y clara dentro de la organización y si ésta visión se traduce en una misión y estrategia operativa concreta. Es importante determinar hasta que punto la organización está clara de su propósito empre-sarial. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas.

Preguntas orientadoras• ¿Cuál es la visión de la empresa/organización? ¿Qué quiere lograr? ¿Cuál es su misión? • ¿Cuál es el giro principal de la empresa/organización? ¿Cuáles son sus principales áreas

de negocios (áreas de trabajo)?• ¿Cómo definieron en qué trabajar? ¿Cuál fue el proceso de análisis y cuáles factores se

tomaron en cuenta?• ¿Cómo se traduce su visión, giro principal y áreas de negocio en sus operaciones diarias?• ¿Cuáles tipos de planes elabora la organización? ¿Cada cuánto? ¿Quién participa en la

elaboración de ellas? [Si no se mencionan, preguntar específicamente sobre plan de nego-cios, plan operativo, presupuestos (cada cuánto y en qué nivel de detalle), mercado]

• ¿Cada cuánto y cómo se da seguimiento a los planes? (Informes de presupuesto, reuniones de evaluación, revisión de parte de la junta directiva, etc.)

• ¿Cómo se definen las metas individuales de trabajo? ¿Cómo se evalúa el desempeño del personal?

2. Estructura y personalEn esta sección analizamos la capacidad y organización del personal de la empresa/organización, su estado legal y sus procesos de comunicación. Esta sección nos ayuda a determinar si existe la capacidad humana y estructural para proveer los servicios previstos en forma efectiva. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejerci-cio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas.

Preguntas orientadoras• ¿Cuenta la organización con sus documentos legales al día?, ¿Está facultado para rea-

lizar las actividades previstas en su plan estratégico o plan de negocios?• ¿Encuentran algunas limitaciones en ofrecer sus servicios debido a su estructura jurí-

dica o su estructura de personal?• ¿Cuánta gente trabaja en la organización y con qué nivel académica? • ¿Cómo es el proceso de contratación (por capacidad, por amistad, etc.)?, ¿Hay progra-

mas de capacitación para los empleados?


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• ¿Existen políticas establecidas de personal? ¿Cómo están documentados? ¿Cumplen con los requerimientos legales del país?

• ¿Cómo es la comunicación entre la junta directiva, la gerencia y el personal? ¿Es fluida la comunicación? ¿Cuáles mecanismos de comunicación se usan? ¿Existen o han existido problemas de comunicación? Si es así, ¿cómo influyeron en la empresa/organización en general y las operaciones en específico?

3. Administración contable y financieraEn esta sección analizamos la administración financiera de la empresa/organización, inclu-yendo sus procesos de planificación , políticas, y manejo de liquidez. De igual manera, se analiza el proceso contable y controles internos para determinar si existen los sistemas básicos necesarios para garantizar el uso y seguimiento adecuado de los recursos. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas.

Preguntas orientadoras• ¿Existen planes operativos y presupuestarios? ¿Cómo se proyecta sus necesidades

de capital de trabajo e inversión? Si se realizan proyecciones ¿Cuáles elementos se incluyen?

• ¿Ha habido o hay momentos en los cuales no ha podido cubrir sus obligaciones de pago al personal, proveedores y asociados? Si es así, ¿cómo han solucionado estos problemas?

• ¿Se mantienen libros contables? ¿Cuáles y cada cuanto? ¿Se producen en forma opor-tuna? ¿Cumplen con los requerimientos legales del país?

• ¿Existe un sistema de auditoría interna y externa? ¿Cada cuánto se audita la organiza-ción? ¿Cómo han sido los resultados de las auditorías?

• ¿Existen procedimientos administrativos y financieros documentados? ¿Se cumplen?• ¿Cómo se determina el precio por cada producto o servicio ofrecido?

4. MercadeoEsta sección proveerá información sobre las estrategias y capacidades de la organización en comercialización y mercadeo. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas. Adicionalmente algunos resultados de las actividades de mercadeo se cuantifican en otra sección del diagnóstico a través de medidas de crecimiento en número de clientes.

Preguntas orientadoras• ¿Cuál ha sido el proceso para la definición de los servicios o productos que ofrece la

empresa/organización? ¿Cómo ha evolucionado la oferta de servicios/productos sobre el tiempo y por qué?

• ¿Cómo se identifican clientes potenciales? ¿Cuáles políticas o procesos tienen estable-cidos para garantizar la retención de clientes?

• ¿Cómo se promociona los servicios en su mercado meta? ¿Existe una página Web para la promoción de la organización y/o la venta de productos? ¿Existen folletos que describen los servicios y las características de la organización?

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• ¿Cómo se proyecta la demanda por servicios durante el año? ¿Cómo se garantiza que se puede cumplir adecuadamente con la demanda? ¿Ha habido problemas en entregar los servicios a tiempo, volumen o calidad de acuerdo a lo demandado por los clientes?

• Si vende productos como parte de sus servicios ¿Cuenta con el conocimiento necesario de la actividad comercial? ¿Enfrenta limitantes para poder vender su producto en el mercado que ha definido? ¿Por qué?

5. Alianzas y relaciones externasEn esta sección se analiza hasta qué punto la empresa/organización conoce el entorno de competidores y posibles aliados y si se ha podido establecer relaciones con ellos que cpntribuyan a crear una mejor oferta de servicios para sus clientes. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas. Adicionalmente algunos de los insumos para esta sección se encontrarán en las entrevistas con actores claves externos y en el mapeo de alianzas y competidores.

Preguntas orientadoras• Tomando en cuenta el mapeo de alianzas y competidores que se desarrolló en el primer

encuentro, ¿cómo se usa esta información sobre los actores en su entorno para tomar decisiones estratégicas y operativas? ¿Cómo le ayudan sus alianzas para alcanzar sus objetivos?

• ¿Cómo percibe la imagen de su empresa/organización con sus clientes? ¿Con sus com-petidores? ¿Con agencias gubernamentales? ¿Con la empresa privada?


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Anexo 2. Guía para la entrevista a clientes

1. Aspectos generales1. ¿En qué empresa trabaja? ¿Cuándo empezó? ¿Cuánto personal tiene? ¿Quiénes son

sus clientes?2. ¿Cómo se enteró de la existencia de XXX?3. ¿Qué servicios conoce de XXX?4. ¿Por qué escogió su empresa a XXX para estos servicios? 5. ¿Cuál fue el primer tipo de apoyo que solicitó a XXX? ¿Cuándo fue esta primera

relación?6. ¿Qué tipo de asesoría o de apoyo les brinda actualmente? (concepto del producto)7. ¿Conoce otras organizaciones o empresas que le brinden servicios similares y/o com-

plementarios como XXX? ¿Cuáles son y cuáles servicios brinda cada una? ¿Cómo compara estos servicios con los servicios de XXX, en términos de calidad, costos, modalidades de entrega, etc.?

2. Pertinencia8. ¿Cómo se adaptan los servicios de XXX a sus necesidades?9. ¿En algún momento usted ha visto que XXX cambie sus servicios basado en sus suge-

rencias o cambios en sus necesidades? Explique.10. ¿Cuáles otros servicios o apoyo quisiera que XXX ofreciera? ¿Estaría dispuesto a

pagar por estos servicios?11. ¿Qué pasaría con su empresa si XXX dejara de darle apoyo?

Pregunta calificable de pertinencia: Califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 más) ¿Cuán útiles son los servicios que ofrece XXX para apoyar su empresa?

3. Calidad12. ¿Está conforme con el servicio que ha recibido de XXX?

a. Si la respuesta es si, comente sus razonesb. Si la respuesta es no ¿qué cree que se debería mejorar y de qué manera podría

hacerlo? 13. ¿Cómo evalúa la relación precio–calidad de los servicios de XXX?

Pregunta calificable de calidad: califique de 1 a 5 (siendo 1 peor y 5 mejor) ¿Que tan bue-nos son los servicios que ofrece XXX?

4. Impacto14. ¿Cómo ha cambiado su empresa desde que empezó a trabajar con XXX? ¿Cuáles son

los principales resultados producto de la asesoría de XXX? [diseño y diversificación del producto, mayor mercado, clientes, utilidades, mejoramiento de infraestructura, activos, información sobre posibles contactos para los productos y servicios ofrecidos por su empresa, información sobre mercadeo (precios de productos, mercados, valores agregados, tendencias de , etc.) y servicios similares].

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15. De los servicios recibidos de XXX ¿Cuál ha impactado más en su empresa? ¿Cómo? 16. ¿Conoce usted cuál es el servicio más solicitado a XXX, y por qué?

Pregunta calificable de impacto: califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 más), ¿cómo han aportado los servicios de XXX a mejoras en su negocio?

5. Oportunidad17. ¿Cómo siente la frecuencia del contacto y servicios de XXX?18. ¿Llegan los servicios en los momentos adecuados?

Pregunta calificable de oportunidad: califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 más) ¿cuán oportunos son los servicios que ofrece XXX?

6. Costos19. ¿Cómo remunera los servicios que le brinda XXX? 20. ¿Considera que los costos por los servicios recibidos son razonables? 21. ¿Estaría dispuesto a pagar más para ciertos servicios? Explique.

Pregunta calificable de costos: califique de 1 a 5 (siendo 1 poco razonable y 5 más) ¿cuán razonables es el costo de los servicios que ofrece XXX?


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Anexo 3. Guía para la entrevista a actores externos clave

Esta entrevista se dirige en primer lugar a actores clave del entorno que pueden ampliar la visión de las capacidades y oportunidades de la empresa/organización. La entrevista ayuda a verificar las percepciones que las empresas/organizaciones tienen sobre su desem-peño y posicionamiento, así como a apoyar en la generación de opciones estratégicas para las empresas/organizaciones que deben realizar cambios. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas. Asimismo servirán durante la discusión del plan de fortalecimiento.

1. ¿Cómo conoció la empresa/organización?

2. ¿Cómo describiría su capacidad técnica?

3. ¿Cómo describiría la calidad de sus servicios?

4. ¿Cómo describiría su importancia en el mercado local, regional, nacional y/o internacional?

5. ¿Hay áreas de trabajo en las cuales es considerada líder?

6. ¿Cuáles cree que son las principales oportunidades que tiene la empresa/organización para mejorar sus servicios y/o crecer?

7. ¿Cuáles cree que son los principales retos que enfrenta la empresa/organización?

8. ¿Tiene sugerencias que la empresa/organización podría tomar en cuenta en su planificación?

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Bibliografía

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