líderque hay en usted

un curso de liderazgo en 12 lecciones

Mario Luis azcoaga

despierteal

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© Mario Luis Azcoaga© 2015 de esta edición, La esquina de los vientosAv. Juan B. Alberdi 872, C.A.B.A., Argentinacaballerojosemarcelo@gmail.com

Coordinadora de edición: Marcela Serrano

ISBN 978- 987-45784-4-0

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida por ningún medio sin permiso del editor.

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Hecho en Argentina / Made in Argentina

Azcoaga, Mario LuisUn curso de liderazgo en 12 lecciones : despierte al líder que hay en usted / Mario Luis Azcoaga ; edición literaria a cargo de Jose Marcelo Caballero. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : La Esquina de los Vientos, 2015.208 p. ; 23x16 cm.

ISBN 978-987-45784-4-0

1. Administración de Empresas. 2. Liderazgo. 3. . I. Caballero, Jose Marcelo, ed. lit. II. TítuloCDD 658.409 2

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Índice

Prólogo .................................................................................................... 13

Introducción ............................................................................................ 17Aclarando algunas confusiones ......................................................... 18¿Administración es lo mismo que liderazgo? ................................. 18¿Un líder es lo mismo que un jefe? ................................................... 18La concepción de liderazgo que promueve este libro .................. 19

Integridad ........................................................................................ 20Propósitos elevados ....................................................................... 21Carácter ........................................................................................... 22Ética de respeto mutuo ................................................................. 22Visión ................................................................................................ 22

Algunas frases inspiradoras de John Maxwell ................................ 23

Lección 1 Sea proactivo .......................................................................................... 25

Tome la iniciativa y haga que las cosas sucedan ........................... 28Recuerde que ser proactivo es lo opuesto a ser reactivo ............. 29Evite confundir proactividad con agresividad u otras actitudes negativas ........................................................................... 30No deje que los demás actúen o decidan por usted ..................... 31Comprométase y mantenga sus compromisos .............................. 32Adelántese a los problemas ............................................................. 32Cuando se presenten los problemas, resuélvalos .......................... 32

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ed Lección 2

Utilice con excelencia su recurso más valioso ................................... 35Instálese en el aquí y ahora .............................................................. 38Empiece a aprovechar mejor su tiempo ........................................ 40Conozca el verdadero “secreto” del buen gerenciamiento del tiempo ........................................................................................... 43Asuntos importantes y urgentes ..................................................... 45Asuntos no importantes pero urgentes .......................................... 45Asuntos ni urgentes ni importantes ............................................... 46Asunto importantes pero no urgentes ........................................... 46

Lección 3 No se preocupe: ocúpese ....................................................................... 47

Entienda la diferencia entre una variable controlable y otra que no lo es ................................................................................ 50Aprenda a detectar cuál es una variable controlable para usted ........................................................................................... 52Comprenda que ocuparse le permitirá marcar una diferencia y preocuparse, no .................................................... 54Entienda que la preocupación es puro gasto, mientras que la ocupación es inversión .......................................................... 55

Lección 4Plantéese objetivos y sepa cómo cumplirlos ...................................... 57

Formúlese objetivos realistas y posibles ......................................... 60Expréselos positivamente ................................................................. 61Plantéese metas sobre las que tenga algún grado de control ...... 62Sea específico ..................................................................................... 62Compruebe que cuenta con los recursos para cumplirlo ............ 63De ser posible, divida en etapas su cumplimiento ........................ 63

Lección 5 Conozca y gerencie adecuadamente sus emociones o competencias emocionales .................................................................... 67

Comience entendiendo qué son las emociones ............................ 70No menosprecie el componente emocional del liderazgo ........... 71

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Evite oponer emoción a razón: véalas como complementarias .. 73Emociones y decisiones .......................................................................... 74Sea capaz de identificar lo que siente ............................................. 75 Opte por las emociones o estados de ánimo funcionales en lugar de hacerlo por las disfuncionales ..................................... 76Utilice técnicas específicas para el gerenciamiento emocional .. 77Respiración consciente ..................................................................... 78Distanciamiento o disociación emocional por cambio de posición perceptual ...................................................................... 79 Cambio de juicio por apreciación objetiva .................................... 82Modificación de anclaje emocional ................................................ 83Alimente el principal motor emocional del liderazgo: el entusiasmo ...................................................................................... 85Intente que las primeras horas del día sean lo más positivas posible ................................................................................ 86No se deje influir por el clima .......................................................... 87Trate de sonreír y de reír antes de comenzar sus tareas .............. 87Positivice su diálogo interior ............................................................ 87Asóciese son gente positiva ............................................................. 88Agradezca la reafirmación pero no viva en base a ella................. 88

Lección 6Esté siempre abierto y bien predispuesto a los cambios .................. 89

Entienda la constante del cambio ................................................... 92Facilite los cambios aceptando que generarán una resistencia a vencer ........................................................................... 93Aprenda a gustar de los cambios..................................................... 94Promueva una adaptación profunda y verdadera a los cambios ...................................................................................... 95Entienda la diferencia entre cambiar en base a tendencias y estar a la moda ................................................................................ 96Sintonice con el mundo que viene, no con el que se va ............... 97

Lección 7Apueste al aprendizaje continuo .......................................................... 99

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ed Deje de lado la idea de que sólo se puede aprender

hasta cierta edad ................................................................................ 102Extienda la noción de aprendizaje a todo ámbito de su vida ...... 103Conozca (y practique) las diferencias entre aprender y adquirir conocimiento ...................................................................... 104 Aprenda lo nuevo y desaprenda lo obsoleto .................................. 106 Apueste a la capacitación permanente ........................................... 106

Lección 8Desarrolle su creatividad ....................................................................... 109

Comprenda la importancia que tiene la creatividad para el liderazgo ................................................................................. 111No confunda creatividad con extravagancia o excentricidad ..... 112Tampoco confunda creatividad con arte o actividades artísticas ......................................................................... 113Cultive la curiosidad como “método de vida” ............................... 114Establezca límites para cada uno de sus procesos creativos ....... 115Utilice técnicas específicas para potenciar la creatividad ............ 116Brainstorming .................................................................................... 116Enfoque analógico ............................................................................. 119

Lección 9Incremente sus competencias oratorias.............................................. 121

Entienda la importancia de la palabra ............................................ 125Pronuncie correctamente todas y cada una de las palabras ........ 126Otórguele expresividad a sus palabras ........................................... 127Silencios .............................................................................................. 127Velocidad ............................................................................................ 128Matices ................................................................................................ 129Dé un “no” rotundo a las muletillas ................................................ 130Incremente sus competencias conversacionales ........................... 130Aprenda a lucirse con un discurso .................................................. 132Sepa cómo participar de un debate ................................................. 137

Lección 10Practique la escucha activa ................................................................... 141

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Aprenda a escuchar activamente .................................................... 145¿Oír o escuchar? Grandes diferencias ............................................. 145Practique la sincronización .............................................................. 147¡Atención! ........................................................................................... 148Hacia una escucha atenta “de avanzada” ........................................ 150

Lección 11 Incremente sus competencias de lenguaje no verbal ........................ 153

Conozca y ponga en práctica una gestualidad que comunique que usted es alguien seguro y confiable ..................... 156Vístase con estilo de líder................................................................. 158

Lección 12Apueste a la calidad total en sus relaciones interpersonales ........... 161

Haga de las personas su prioridad Nº 1.......................................... 164Preste atención a las pequeñas cosas .............................................. 164Agudice la percepción emocional y la empatía ............................. 165Abone los sentimientos de confianza hacia usted ........................ 167Cumpla en forma y tiempo con los compromisos asumidos ...... 168No tome un compromiso que no está seguro de poder cumplir .................................................................................... 169Use su derecho a decir “no” ............................................................. 169Al tomar un compromiso, deje en claro en qué consiste ............. 170Evite los pseudo-compromisos ........................................................ 172Tenga siempre la negociación como horizonte de expectativa .................................................................................... 173Practique el “yo gano/tú ganas” como filosof ía de interacción ..................................................................................... 174Si es imprescindible confrontar, hágalo según ciertas reglas ....................................................................................... 176Anímese a pedir lo que necesita y sea claro al hacerlo ................ 177Ofrezca lo que usted tiene y considera útil para los demás ........ 179Gestione adecuadamente los conflictos que puedan surgir ........ 179Motive a quienes conf ían en usted como líder ............................. 180Aliente el crecimiento personal ....................................................... 181Potencie las capacidades de sus seguidores ................................... 181

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ed Incentívelos a participar en la fijación de metas ........................... 181

Permítale a sus seguidores hacer contribuciones significativas ....................................................................................... 182Ofrézcales reconocimiento .............................................................. 182¿Incentivar es lo mismo que motivar? ............................................. 183

Epílogo ...................................................................................................... 185

Bibliograf ía .............................................................................................. 187

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Prólogo

Este libro está basado en un concepto primordial: la idea de que cada uno de nosotros lleva un líder en su interior y que sólo necesita ser despertado o desarrollado. Contrariamente a la antigua y errada creencia que concebía al líder como una persona carismática que posee de manera natural e innata características extraordinarias y que a partir de esos ras-gos realiza la conducción de sus seguidores, este volumen sostiene que la semilla del liderazgo se encuentra en el interior de cada ser humano y sólo se necesita el conocimiento y el trabajo adecuado para convertirla en un fructífero árbol.

Por supuesto, mucha gente no tiene aspiraciones de liderazgo alguno, con lo que líder que lleva en su interior suele dormir tranquilo. En el otro extremo están aquellas que sí quieren ocupar posiciones de liderazgo y que, por alguna razón, ya cuentan con las herramientas para despertar a su líder interno. Es el caso, por ejemplo, de quienes concurren a pres-tigiosas universidades que hacen foco en este aspecto o bien de quienes han seguido cursos específicos acerca de la materia. Sus líderes internos ya se encuentran despiertos y están en pleno desarrollo transitando el ca-mino hacia el éxito. Y por supuesto, también se encuentran los líderes natos, aunque estos son verdaderas agujas en un pajar. Bien: este libro no está pensado ni concebido para ninguno de esos grupos de personas. Luego de años dictando seminarios de liderazgo he decidido escribir este volumen apuntando a un target muy claro: la persona con aspiraciones

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ed de liderazgo pero carente de herramientas para dejar emerger el líder que

todos (sin excepción, créame) llevamos dentro. Con un lenguaje accesible y con un tono comunicacional ameno, este libro es un compilado de los cursos, talleres y seminarios que he dictado durante años. Su contenido es tanto el fruto de los estudios teóricos que llevé a cabo, como de los comentarios y casos que tuve el privilegio de conocer en esos encuentros.

Una segunda cuestión importante acerca del enfoque de este libro es que no se encuentra dirigido a ningún tipo de liderazgo en particular, sino que el método que plantea y los puntos que propone trabajar resultan igualmente de efectivos tanto para quien desea ser un líder empresarial, como para quien tiene la intención de cumplir igual rol en la política o en su comunidad religiosa. Efectivamente, cuestiones tales como tener ante la vida una actitud proactiva, gerenciar adecuadamente las propias emo-ciones, saber utilizar con excelencia el arte de la palabra hablada, tener la negociación como horizonte de expectativa casi sin excepción y cumplir en tiempo y forma con los compromisos asumidos, son todos ellos puntos que cimentarán una posición de liderazgo, sea donde sea que esta se desa-rrolle o se pretenda desarrollar.

Para desplegar tal concepción, este libro tiene una estructura cuatri-partita:

• La primera de ellas hace a la introducción. Allí despliego breve-mente algunas cuestiones teóricas que hacen al liderazgo y a su estudio. Si bien este volumen es de orden eminentemente práctico, resulta ineludible en toda disciplina que se precie de tal conocer los rudimentos teóricos o formales de la misma. Hacia el final de esa primera parte y a modo de puente o enlace con la segunda, se es-pecifica cuál es el criterio o concepción de liderazgo que este libro promueve y estimula.

• La segunda parte del volumen abarca desde la lección 1 hasta la 8. En ella, se desgranan todos los imperativos del trabajo sobre sí mis-mo que deberá llevar a cabo tanto alguien que desea dejar emerger el líder que hay en él como quien ya le ha permitido ver la luz, pero desea perfeccionarlo. A lo largo de esas 8 lecciones usted accederá a herramientas tanto teóricas como prácticas para que pueda “pu-lirse” cual un diamante en una serie de capacidades que resultan

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imprescindibles en todo líder, de manera tal de ser cada vez más y más apto para el liderazgo que desea construir y sustentar. Esas capacidades personales que usted deberá desarrollar, pulir y opti-mizar son: la actitud proactiva, el manejo eficiente del tiempo, la ocupación activa en lugar de la preocupación pasiva, el gerencia-miento adecuado de sus emociones o competencias emocionales, la actitud abierta a los cambios, el aprendizaje continuo y el desa-rrollo de su creatividad.

• La tercera parte del libro va desde la lección 9 a la 12 y perfila cua-tro áreas a trabajar, ya no en soledad, sino en plena vinculación con sus semejantes: la comunicación verbal u oratoria, la escucha activa, las competencias de lenguaje no verbal y las relaciones in-terpersonales en sí mismas.

• Por último, se ofrece una bibliograf ía de referencia (mucha de la cual constituyó una ayuda invalorable para escribir este libro) en pos de que el lector atento sepa adonde recurrir para incrementar y profundizar sus conocimientos en uno de los temas más convocan-tes de este tercer milenio que recién comienza: el liderazgo.

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introducción

Liderazgo es…… capacidad de inspirar a otros.… crear el futuro promoviendo y encauzando cambios en la organiza-

ción o contexto de la que se forma parte.… influencia interpersonal dirigida a través de un proceso de comuni-

cación y tendiente al logro de uno o varios objetivos.… conjunto de cualidades de personalidad y capacidades que favore-

cen la guía de otros individuos.… el arte de influir sobre la gente para que cumpla sus labores con en-

tusiasmo en la consecución de objetivos tendientes al bien colectivo. Un líder es…… alguien respetado y seguido por sus colaboradores.… un ejemplo a seguir en el ámbito donde ejerce esa función.… quien consigue que la gente trabaje de buena gana para él cuando no

está obligada a hacerlo.… un motivador que genera entusiasmo y provee inspiración a un grupo.… una persona que es “seguida” de manera natural y sin presión alguna

por quienes la rodean.… un individuo que construye las mejores condiciones para que su

empresa, comunidad, partido político o cualquier contexto en que actúe avance.

… alguien que ve mucho más allá y antes que los demás.

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ed Aclarando algunas confusiones

Ahora que hemos caracterizado dos nociones clave sobre las que pi-votea este libro, pasemos a aclarar dos confusiones que suelen producirse:

¿Administración es lo mismo que liderazgo?No exactamente.Aunque a veces han sido tomados como sinónimos, administración (o

términos equivalentes como gerenciamiento o management) no resultan homologables en un cien por ciento a la idea de liderazgo.

Alguien puede estar en posición o rol de administrador, jefe, gerente, manager, etc. y, de ningún modo, ser un líder.

Por el contrario, una persona puede ejercer el liderazgo sin que en un momento o contexto determinado posea una función de administración o gerenciamiento.

Y, por supuesto, también puede darse el caso de que un líder se en-cuentre en un rol de conducción o gerenciamiento.

Pero es bueno dejar en claro y no perder de vista el hecho de que el liderazgo se sustenta en la autoridad personal y no en ocupar un rol de je-rarquía en un determinado contexto. A continuación, ahondo en el tema.

¿Un líder es lo mismo que un jefe?Decididamente no. Y paso a explicarle porqué.El jefe existe por autoridad: ha sido colocado en ese rol y no hay dis-

cusión al respecto. El líder, contrariamente, existe por consenso y por buena voluntad:

quienes lo siguen están convencidos de la conveniencia de hacerlo.El jefe, por su parte, considera la autoridad un privilegio de mando.

Muchos suelen llevar esa visión y posición al extremo y dan lugar a la co-nocida figura del jefe abusador que muchos sufren y nadie quisiera tener que sufrir.

El líder, en cambio, considera la autoridad un privilegio de servicio y hace de su rol una siempre presente asistencia. Sabe que no está en esa

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función para “mandonear” a nadie, sino para asistir y servir a quienes se encuentran a su cargo.

En buena medida como consecuencia de las dos características ante-riores, no es poco usual que el jefe inspire sentimientos de temor.

El líder, por el contrario, genera una sensación de confianza que bene-ficia a todos los que comparten su entorno.

El jefe tiene el poder, no suele compartirlo y se siente amenazado ante cualquier intento (real o imaginario) de que esa situación se modifique.

El líder, en cambio, no acapara el poder sino que lo comparte y está abierto a que la situación que lo pone en tal rol se modifique, si entiende que eso sucederá en pos del bien común.

El jefe tiene siempre en su boca palabras tales como “Hagan”, “Vayan” y “Cumplan”.

El líder utiliza y responde en la acción a términos tales como “Haga-mos”, “Vayamos” y “Cumplamos”.

En muchas ocasiones el jefe olvida el estatuto personal de sus subordina-dos y los trata como a meros objetos o a fichas que puede mover a su antojo para ganar una partida.

Muy por el contrario, el líder nunca olvida el estatuto humano de quie-nes lo siguen.

La concepción de liderazgo que promueve este libroAnte todo, este libro propone un liderazgo basado en valores positivos

y elevados desde el punto de vista ético y moral. Sin una conducta ética ni principios morales que la sustenten un líder carece de valor real y, lo que es peor aún, representa un verdadero peligro.

Quiero comenzar a abordar el tema de los valores desde un ejemplo extremo y tajante, y por eso mismo, claramente ilustrativo: tanto Adolph Hitler como la madre Teresa de Calculta cumplieron en su momento la función de líderes. Sin embargo, no es posible equipararlos de ninguna

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ed manera. Y la diferencia no radica ni el número de seguidores, ni en la

influencia conseguida: la abismal diferencia se encuentra en el terreno de los valores o disvalores éticos o morales sobre los que sustentaban su li-derazgo: mientras el líder alemán valoraba positivamente la guerra, las diferencias entre razas y la esclavitud, la religiosa sustentaba su liderazgo en valores tales como el amor al prójimo, el trabajo en pos de ayudar al semejante y el desprendimiento.

Por ello, la concepción de líder que promueve este libro es la de motivar e influir en los seguidores, pero siempre y sin excepción en pos de liberar las mejores potencialidades del ser humano, de generar posibilidades de cre-cimiento de diverso tipo (personal y profesional) y de facilitar el desarrollo, tanto de las personas como de los contextos donde estas actúan.

¿Cómo lograrlo? A través de una serie de valores que son los deseables en cualquier ser humano, pero que resultan absolutamente imprescindi-bles en alguien que ocupa o desea ocupar una posición de liderazgo en algún ámbito.

IntegridadLa noción de integridad, desde el punto de vista de los valores morales, se

asocia mucho a la de honestidad, honradez, rectitud y probidad, pero no es exactamente lo mismo.

John Maxwell la caracteriza como el resultado de la autodisciplina, la confianza en sí mismo y la decisión de actuar con una honestidad inexora-ble en todas las situaciones de la vida.

El diccionario define el concepto de integridad como el estado en el que algo o alguien, en lugar de estar dividido, se encuentra completo. Efec-tivamente una persona íntegra desde el punto de vista moral no divide sus lealtades (lo cual sería duplicidad) ni fingiría ser alguien que no es, lo cual constituiría hipocresía, sino que se identifica con una manera de pensar que es congruente con lo que dice y con lo que hace, constituyendo una unidad. La base de ello reside en que tiene un sistema de valores que guía su vida y no se aparta de este, aunque algunas veces tal adecuación le resulte dificultosa. Allí, en esos momentos en donde mantenerse fiel a los valores se torna más dif ícil, es donde el verdadero líder se forma como tal al templar su espíritu ante tamaño desaf ío. El efecto de completud que

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toda persona íntegra emana y el hecho de mantenerse fiel y leal a sus valo-res, más allá de las dificultades que esto pueda conllevar, hace que inspire fuertes sentimientos de confianza, que resulte altamente creíbles y que tenga una reputación verdadera y profundamente sólida que va más allá de cualquier imagen.

Propósitos elevados“Para ser un líder un hombre debe tener seguidores. Y para tener se-

guidores debe contar con la confianza de estos. De ahí que la suprema cualidad de un líder sea, incuestionablemente, la integridad. Sin ella, nin-gún éxito real es posible, no importa si se trata de pandillas, equipos de fútbol, el ejército o una oficina. Si los socios de un hombre le hallan cul-pable de ser un impostor, si descubren que carece de integridad, fracasará. Sus enseñanzas y sus acciones deben cuadrar. La primera gran necesidad, por lo tanto, es integridad y propósitos elevados”. Hago mía estas palabras de Dwight Eisenhower que vinculan el punto tratado en el tópico ante-rior con el presente. Efectivamente, todo líder debe ser íntegro, pero esta integridad debe estar siempre y sin excepción al servicio de propósitos e ideales elevados que resulten positivos y moralmente inspiradores, tanto para el líder como para sus seguidores.

Mención aparte merece uno de estos propósitos: el de vida, que se constituye en el más amplio y abarcador, el que contiene a todos los otros y que le confiere un sentido último a todo aquello que hacemos y hasta a lo que dejamos de hacer. Conocer cual es el horizonte último que guía cada una de las acciones es altamente positivo para cualquier ser humano, pero es además imprescindible para quien se encuentra o desea llegar a una posición de liderazgo.

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ed Carácter

El general Norman Schwarzkopf afirmaba sin hesitar: “El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si usted debe prescindir de uno de los dos, prescinda de la estrategia”. Efectivamente: el carácter hace a la fuerza, a la firmeza, a la determinación y no hay líder posible sin tales cualidades. La gente sabe que un carácter débil no es dig-no de confianza y que, por el contrario, un carácter firme (que de ninguna manera implica autoritarismo ni arbitrariedad) comunica confianza. Por ello, cualquier pretensión de liderazgo presente o futuro debe estar sus-tentada en un carácter firme que comunique respeto y genere confianza.

Ética de respeto mutuo La concepción de liderazgo que promueve este libro se sustenta en

una fuerte ética de respeto mutuo, que no es sino el resultado de la acep-tación de la diversidad y el respeto a las diferencias. Los seres humanos somos diferentes: los hay de sexo masculino y femenino, de raza amarilla y negra, católicos y musulmanes, budistas e hinduistas, rubios y castaños, conservadores y liberales, gordos y flacos, judíos y evangelistas, jóvenes y maduros, etc. Sin embargo todos y sin excepción merecen igual respeto por la simple razón de que se igualan en el hecho de ser humanos. La consecuencia de ese respeto mutuo basado en la dignidad humana supone considerar las distintas opiniones en un plano de igualdad, sin descartar ni descalificar las diversas miradas y/o opiniones sobre un mismo tema, partiendo de la base de que aunque no se comparta la opinión, se asume la total legitimidad de esa diferencia.

VisiónUn líder debe ser alguien íntegro, con propósitos elevados, fuerza de

carácter y ética de respeto mutuo. Pero todo ello debe estar coronado por una cualidad: la visión. ¿A qué llamamos visión? Básicamente, a una meta última, a un superobjetivo, a un “sueño” hacia el cual dirigirse, al futuro deseado. Los líderes se caracterizan, precisamente, por tener esa visión que el resto de la gente no posee, no al menos en ese momento. Todos vivimos en la misma tierra y bajo el mismo cielo, pero los verdaderos lí-

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deres son capaces de ver más allá, de tener un horizonte más amplio y eso es visión. Todo gran logro, fue precedido de una visión y antes de que esta existiera, el logro en cuestión bien pudo haber aparecido como una quimera, como un imposible de lograr. Esa visión del líder que luego este traspasa a sus seguidores es la que proporciona y asigna sentido a cada una de las tareas que se realizan en conjunto y no sólo marca la dirección hacia la que se encamina un grupo religioso, organización no gubernamental partido político o empresa: también supone consensuar la manera de lle-gar a ese meta o realizar ese sueño tan caro.

Cuando esa visión es lo suficientemente vigorosa levanta el alma tanto del líder como de sus seguidores y les insufla pasión, energía y entusiasmo, permitiéndoles superar escollos y levantarse ante eventuales caídas con entusiasmo siempre renovado.

AlgunAs frAses inspirAdorAs de John MAxwell

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Lección 1 sea proactivo

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Proactividad es, ciertamente, una palabra de moda en los am-bientes gerenciales y vinculados a las relaciones laborales de los últimos tiempos. Y es la característica de liderazgo que, no casualmente, he elegi-do colocar en primer lugar. Por supuesto, todas las que menciono a conti-nuación a lo largo del presente libro, a su tiempo y de manera distinta, son asimismo fundamentales para un líder. Pero creo que, de alguna forma, la proactividad o actitud proactiva, es la base que hace posible que todas las restantes emerjan y se desarrollen adecuadamente, alcanzando el máximo de sus potencialidades. Además, resulta evidente que nadie puede tomar una actitud de liderazgo y ser percibido como un verdadero líder por sus congéneres, si es alguien que deja que la vida lo lleve por delante en lugar tener ante ella una actitud proactiva.

¿Qué es ser proactivo? No hay una respuesta única y la multiplicidad de ellas es lo que me ocupa en este capítulo. Pero comencemos diciendo que ser proactivo es hacer que las cosas sucedan en vez de sentarse a espe-rar a ver si alguna vez suceden. Y es importante entender que se trata más de una actitud que de una aptitud. Eso es una buena noticia porque una aptitud, en tanto tal, no es común a todas las personas y sólo algunas de ellas tienen la suerte de poseerla, mientras que una actitud es una conduc-ta que todos podemos adoptar si estamos interesados en ello y sabemos de qué se trata y cómo hacerlo.

¿Cómo ser una persona con actitud proactiva?

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ed Tome la iniciativa y

haga que las cosas sucedan Iniciar las cosas sin esperar un estímulo que provenga del exterior, es

ser proactivo. Poner en práctica la facultad que usted, como todo ser humano, tiene

de llevar la iniciativa y, con ello, originar situaciones que no se provoca-rían si no fueran buscadas por usted en forma activa, es ser proactivo.

Hacer que las cosas sucedan, es ser proactivo. Movilizar recursos varios en pos de hacer realidad sus metas, es ser

proactivo. No sentarse a esperar que los logros caigan del cielo, es ser proactivo.Confiar lo menos posible en la buena suerte y lo más posible en sus

recursos, es ser proactivo. ¿No está conforme con su empleo actual y cree que se sentiría mejor

en otro? Deje de quejarse y ponga manos a la obra. Actualice sus cono-cimientos y su curriculum y comience la búsqueda: coméntele a sus con-tactos que está buscando un nuevo empleo, responda a los pedidos de las consultoras, etc.

¿No se siente cien por ciento a gusto con su peso corporal? No se de-prima: consulte un nutricionista, siga sus consejos, aprenda a cocinar rico y liviano y salga a correr o andar en bicicleta.

¿Sueña con conocer un lugar lejano? Averigüe cual es el costo de llegar hasta allí, investigue esas opciones tal vez poco conocidas que se ajustan a su presupuesto, plantéese un plan de ahorro a cumplir hasta conseguir el dinero necesario… o tal vez le sea posible conseguir en ese lugar un trabajo temporario que le permitiría en mucho reducir los costos del viaje.

Las opciones para cumplir sueños y metas son realmente muchas. Sólo es necesario que tome al respecto una postura proactiva. Y, créame, que cuando usted adopte esa actitud, tendrá un importante paso ganado en lo que a liderazgo se refiere, porque una persona con actitud proactiva emite una suerte de imán para quienes la tienen menos o nada desarrollada, aunque las acciones derivadas de esa actitud no se relacionen de manera evidente con el ámbito del liderazgo. Simplemente, una persona que hace cosas en pos de lograr lo que desea y que se muestra activa en relación con sus metas y objetivos genera per se una imagen mucho más positiva que

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alguien que adopta una postura pasiva. Y esa imagen que transmite es un excelente punto de partida para comenzar a construir un liderazgo. Fíjese a su alrededor: los políticos destacados, son proactivos; los gerentes, son proactivos; las personas que más se destacan en su comunidad, son proac-tivos. Y usted puede ser uno de ellos.

Recuerde que ser proactivo es lo opuesto a ser reactivo

Otra forma posible de explicar en qué consiste la proactividad o la actitud proactiva es compararla con su opuesto: la reactividad o actitud reactiva.

Ser proactivo es ser libre ejecutor de nuestra conducta, mientras que su opuesto, ser reactivo, es ser esclavo de las acciones o estímulos que se efectúan sobre nosotros.

El ser proactivo lo activa y lo construye a usted como sujeto, mientras que el ser reactivo lo pone en posición de objeto.

Cuando somos proactivos controlamos y determinamos aquello que tiene el poder de afectarnos. Por el contrario, aquellos en quienes predomina una actitud reactiva dan a las circunstancias y a las cosas el poder de controlarlos.

Algo fundamental a tener en cuenta para entender el verdadero alcan-ce del par proactivo/reactivo es todos nosotros estamos en cierta medida a merced de influencias externas que consideramos negativas: un pariente agresivo con quien tenemos que compartir parte de nuestro tiempo, un cli-ma meteorológico poco agradable que dificulta algún plan que habíamos

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ed trazado, una enfermedad que nos demuestra que somos vulnerables, un

actitud de rechazo de alguien a quien estimamos, problemas económicos que nos ponen en aprietos financieros, etc. Sólo que una persona proac-tiva tiene la visión, la actitud y la capacidad de subordinar sus impulsos a su esencia y a lo que entiende que es deseable y correcto, mientras que alguien reactivo simplemente “reacciona” (cualquiera sea la forma) ante esos estímulos negativos. El resultado de ello es que las personas proacti-vas no dejan que lo malo las influya en demasía, mientras que las reacti-vas siempre encontrarán algún factor negativo externo para justificar su malhumor, su incumplimiento, su falta de control, su ineficiencia, etc. Por ejemplo, a las personas reactivas suelen “volverlas locas” las demás, mien-tras que los individuos proactivos pueden controlar sus sentimientos ne-gativos para continuar con las tareas y las metas que se prefijaron. “¿Y qué querés que haga?” es una típica frase de una persona con predominio de la reactividad en pos de mostrar su incapacidad de hacer algo, mientras que un individuo proactivo no hace esa pregunta retórica y se sienta a meditar y a planear qué puede hacer al respecto de esa cuestión.

Recuerde: trabajar interiormente en pos de incrementar su actitud proactiva en detrimento de la reactiva es una manera segura de alcanzar el dominio sobre usted mismo. Y esa es una excelente manera de fomentar y cimentar una posición de liderazgo, ya que las personas que siguen a un líder buscan en él un discernimiento, un control y un poder de los que ellos carecen.

Evite confundir proactividad con agresividad u otras actitudes negativas

Muchas personas tienen la idea (equivocada, por cierto) de que adop-tar una actitud proactiva significa tornarse insoportablemente insisten-te, incordioso por demás o molesto en grado sumo. O sea: transformarse en una de esas personas a las que, cuando vemos, cruzamos de vereda para no tener que entablar contacto con ella. Por otra parte, tampoco falta quienes confunden proactividad con agresividad, falta de consideración, y despotismo y malos tratos con los demás. Y lo cierto es que la proac-tividad bien entendida no tiene nada que ver con todas las actitudes y

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valores negativos que acabo de mencionar. Ser proactivo significa, simple y maravillosamente, reconocer su responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Y accionar en pos de ello.

No deje que los demás actúen o decidan por usted

El cambio es una constante, la realidad se modifica permanentemente y todo ello sucede, en buena medida, en base a las acciones de los seres humanos. Y si no es usted quien ejecuta las que le corresponden, no ten-ga dudas que alguien lo hará en su lugar. Todo lo que debe ser ejecutado, lo será, y aquello que cae bajo su égida, será o bien hecho por usted o bien por otras personas. ¿Hay una reunión de consorcio en su edificio para decidir una refacción que costará un dinero importante? Si no acude, la decisión igualmente será tomada, sólo que usted no formará parte de ella.

Lo que quiero decirle es que las decisiones y las acciones, llegado un momento dado, no pueden ser evitadas. Sólo puede evitar que la decisión y la acción recaigan en usted y, con ello, huir de una actitud proactiva y dejar que otros tomen decisiones que le incumben y modifican su vida. Sin duda, algo muy poco conveniente para alguien que desea dejar emer-ger el líder que se encuentra en su interior. Siempre que una decisión lo afecte, participe de ella; siempre que pueda actuar sobre la realidad para modificarla de acuerdo a sus metas, hágalo. No deje que los demás actúen o decidan por usted. Todo aquello que forma parte de su existencia es de su incumbencia y debe tomar una postura activa al respecto.

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ed Comprométase y mantenga

sus compromisos Por último, la actitud proactiva bien entendida supone un nivel ético

y moral que se evidencia en el cumplimiento de los compromisos, tanto en aquellos que interiormente tomamos para con nosotros mismos como para con los demás. Ser firmes y mantener de manera íntegra y respon-sable ambos niveles de compromiso constituye la médula más elevada de una actitud proactiva. Aunque nuestro estado de ánimo no nos acompañe, aunque el deseo más potente se haya extinguido y nos cueste mantener un compromiso o cumplir una promesa, al hacerlo, estamos demostrando que somos proactivos en lugar de reactivos, sujetos en lugar de objetos. Y, con ello, continuamos allanando el camino que nos conduce a un lideraz-go de bien y cimentado en valores. Hablo más a fondo de esta cuestión en el último capítulo.

Adelántese a los problemasEn los sistemas normalizados de calidad el concepto de proactividad

refiere a la idea de anticipación en tanto acción preventiva y contrapuesta a la correctiva. Y esa es, efectivamente, una de las características más no-tables de las personas proactivas. En lo laboral se “adelantan” y no necesi-tan que nadie las presione para ejecutar las tareas que les corresponden; en lo personal se adelantan previendo posibles problemas y no permiten que estos se produzcan, haciendo carne el conocido lema popular “Más vale prevenir que curar”. Saben que el costo de la prevención es siempre menor y preferible que del remedio y trabajan en pos de ese criterio. Há-galo usted también.

Cuando se presenten los problemas, resuélvalosPor más proactivo y eficiente que se muestre en el hecho de adelantar-

se a los problemas, no siempre podrá evitar que estos se produzcan. Por supuesto, ser previsor y tener en mente correr por delante de las dificul-

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tades lo ayudará mucho y muchas veces. Pero en algunos momentos de su vida deberá enfrentar problemas.

En esos casos lo mejor que puede hacer, en principio, es resolverlos y hacerlo lo antes posible. Cuando un problema se evade, ya se tienen dos: el problema en sí mismo y el hecho de evadirlo. Para que esto no suceda (dicho sea de paso, un líder o quien pretende serlo no puede darse el lujo de evadir problemas) arremánguese y resuélvalo lo antes posible. ¿Cómo? Una posible manera es la que detallo a continuación:

• En principio, identifique el problema. Muchas veces, los problemas quedan irresolutos no por mala voluntad o por una actitud de iner-cia, sino porque no se los identifica bien y, por ejemplo, se atacan las consecuencias y no las causas.

• Defina el problema de la forma más clara que le sea posible. Si lo puede hacer, def ínalo en una frase.

• En caso de considerarlo necesario, pida ayuda o recurra a otros en busca de posibles soluciones. Ahora ya tiene el problema bien defi-nido y sabrá exactamente para qué está pidiendo colaboración. Un sabio dicho popular dice que “Dos cabezas piensan más que una” y, ciertamente, no se equivoca.

• Aún con ayudantes, involúcrese en el proceso de búsqueda de solu-ciones. No lo deje en manos en manos ajenas en su totalidad y, si lo hace, verifique con regularidad cómo marchan las cosas.

• Reúna todas las soluciones posibles que usted o sus colaboradores hayan encontrado y escoja o escojan la mejor.

• Una vez encontrada, impleméntela.

• Luego, evalúe qué tan eficiente resultó. Si no cumplió con las ex-pectativas que usted o sus colaboradores tenían sobre ella (recuer-de que la eligieron por considerarla la mejor) no deje de evaluar concienzudamente cuales fueron sus puntos flojos.

• Por último, piense a futuro y establezca los principios o políticas en pos de que ese problema no vuelva a presentarse.

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