Uno de los temas que surge a menudo

dentro de las organizaciones sin fines de

lucro es el de los papeles adecuados

entre la Junta Directiva y el personal.

Esto varía de una organización a otra, y,

con franqueza, no existen respuestas

fáciles para las innumerables preguntas

que podrían plantearse sobre este tema.

Hemos tomado tres temas que a menudo surgen cuando se tratan de las relacionesentre la Junta Directiva y el personal: Primero, ¿cuál es un nivel adecuado de contacto entre la Junta Directiva y el personal?Segundo, ¿es la microadministración unacuestión para las Juntas Directivas y el personal?Tercero, ¿cuál es el papel apropiado para los miembros de la junta directiva en lascuestiones relacionadas con el personal?

Preguntas difíciles y, obviamente, temas sensibles. Las respuestas para cada una deestas cuestiones variará en cada organizaciónsin fines de lucro, dependiendo de muchosfactores. Le pedimos a Jan Masaoka, directoraejecutiva de CompassPoint Nonprofit Services,una organización sin fines de lucro de consultoría y capacitación de San Francisco, yuna de las principales expertas nacionales enlas cuestiones de entidades sin fines de lucro,que nos ayudara a abordar estos temas. Elartículo que sigue refleja algunas de sus perspectivas y pensamientos sobre estascuestiones.

¿Debería restringirse el contactoentre la junta directiva y el personal?

El desafío: ¿deberían los miembros de la junta directiva tener contacto con el personalindependientemente del director ejecutivo?Para los directores ejecutivos, esta cuestiónsube la presión arterial más rápidamente quecasi cualquier otro tema.

Según Jan Masaoka, los directores ejecutivosa menudo sienten que el contacto independi-ente entre la junta directiva y el personalreduce su autoridad, y crea el potencial para que el personal trasmita informaciónengañosa y destructiva a la junta directiva.Los miembros de la junta directiva quierenrespetar la autoridad de su Jefe Ejecutivo,pero también saben que a menudo puedenservir mejor encontrándose por separado conel personal en cuestiones de programas o

(continúa en la página 2)

DESARROLLANDO DESTREZAS EN LA JUNTA DIRECTIVA

El manejo de las relaciones entrela Junta Directiva y el personal

Un boletín para asistir, educar, apoyar y comunicarnos con los miembros voluntarios de las juntas directivas

DESDE laJUNTA DIRECTIVA

DESARROLLANDODESTREZAS EN LAJUNTA DIRECTIVAEl manejo y los papelesapropiados de las relacionesentre el personal y la juntadirectiva en los centros de saludPáginas 1-4

PERFILESLouise Larcheveaux-Ali: Sea un defensor de suclínica porque los comen-tarios son la mejor clasede publicidad.

Lynne Friedman: Nombre a una junta conaptitudes diversas de modoque los miembros seanconsultores gratis.

Página 5

RESEÑA DE RECURSOSRecursos de ayuda paraguiarlo en las relacionesentre el personal y la juntadirectiva de su centro desaludPágina 6

Inte

rior

VOLUMEN 9 NÚMERO 2

DESDE laJUNTA DIRECTIVA

1

recaudación de fondos, y valoran el punto de vista independiente que pueden lograr cuando no se filtra toda la información a través del director ejecutivo.

Algunas juntas directivas piden regularmente a sus gerentesde programas que brinden presentaciones a la junta directivasobre las novedades en el campo y cómo está respondiendola organización. Por ejemplo, la junta directiva de un centrode salud podrá pedir una presentación del director de desar-rollo sobre las actividades para recaudar fondos, o la juntadirectiva podrá querer escuchar del director de promociónsobre cómo llega el centro a las poblaciones necesitadas dela comunidad. Algunas juntas directivas sin fines de lucropodrán asignar un miembro de la junta directiva para cadagerente de programa, aunque otras juntas directivas sientenque al hacer esto pueden crear ‘intereses especiales’ en lajunta directiva.

Masaoka señala que el restringir el contacto entre la juntadirectiva y el personal podrá resultar en sospecha por partede la junta directiva y resentimiento del personal.CompassPoint sugiere las siguientes directrices:

1. No existen restricciones sobre el contacto, pero el directorejecutivo deberá ser informado sobre las reuniones. (Por ejemplo: un mensaje por correo de voz del DirectorFinanciero diciendo, "Oye, sólo quería que sepas que mereúno con el tesorero de la junta directiva la semana queviene para revisar las proyecciones del flujo de caja. Avísamesi tienes algún tema o cosas que quieras que trate.")

2. Los miembros de la junta directiva podrán pedir información e informes (tales como otra copia del presupuesto o el informe de las estadísticas de clientesdel mes pasado), pero deberán obviar dirigir el trabajo del personal solicitando informes que no están yapreparados (informes nuevos podrán ser solicitados al director ejecutivo).

3. Los agravios del personal deberán presentarse a través delos canales especificados en las normas del personal. Losmiembros de la junta directiva deberán dirigir las quejasdel personal a través de dichos canales.

4. Deberá haber un canal definido a través del cual el personal puede plantear asuntos a la junta directiva acerca de cómo maneja la organización el director ejecutivo. Masaoka sugiere que tales quejas y asuntos sedirijan SOLAMENTE al presidente de la junta directiva,no a ningún otro miembro de la junta directiva. Comorepresentantes del público, la junta directiva necesitasaber si el personal tiene críticas serias que plantear, perosólo es justo para el director ejecutivo y para el presidentede la junta directiva que éstas sean manejadas de unmodo definido. El presidente de la junta directiva puedeelegir plantear estos asuntos al director ejecutivo, o llevarlos a la junta directiva para su investigación.

Microadministración: ¿Qué es y cómodeberá manejarse?

De un director ejecutivo: "¡La junta directiva está microadministrando! ¡Me están volviendo loco!"

De un miembro de la junta administrativa de la mismaorganización: "¡Cada vez que hasta presentamos una sugerencia, el director ejecutivo se sale de sus casillas y nosacusa de microadministración! ¿No se supone que debemosser guías y líderes?"

Masaoka dice que, irreverentemente, uno podría decir que la‘microadministración’ es cualquier cosa que la junta directivahace que no le gusta al director ejecutivo. Por ejemplo, imaginemos a una junta directiva que está examinando unpresupuesto que tiene incluidos $10.000 para artefactos deiluminación. Algunos miembros de la junta directiva no venpara nada la necesidad de los artefactos de iluminación, peroel director ejecutivo cree que el gasto es importante para dara los visitantes una sensación positiva de la organización, ypara apoyar el deseo del personal de una mejor iluminación.Y el Director Ejecutivo siente que las compras de los equiposde oficina son decisiones del personal, y que la interferenciade la junta directiva es microadministración.

¿Quién tiene razón? Si sólo hubiera una vara para medir quetomara las decisiones científicas. No existe una respuestacorrecta y la línea cae de manera diferente en las distintasorganizaciones basada sobre todo en la confianza de lajunta directiva en el ejecutivo. Masaoka declara que, comodirectora ejecutiva ella misma, la línea que ella fija para laadministradora de desarrollo de la organización (que esmaravillosa, señala), fluctúa. Si ella entrega un primer borrador de una propuesta de subsidio que es excelente,Masaoka le dice que siga adelante. Pero si entrega un primerborrador malo, entonces Masaoka le hará sus comentarios yquerrá ver el segundo borrador. Si el segundo borrador esmalo, querrá ver el tercer borrador; y así sucesivamente."¿Quieres ver los terceros borradores de TODO?" podría preguntar su directora de desarrollo. La respuesta es: "Si yotengo confianza en lo que estás haciendo, doy un paso atrás.Pero si PIERDO la confianza, entonces me acerco más."

Masaoka dice que lo mismo es cierto para todas las juntasdirectivas. Los miembros de las juntas directivas no recibenmucha evidencia directa acerca de si deberían ganar o perderla confianza en el director ejecutivo. Entonces si el paquetede la junta directiva está armado de manera poco prolija, nose controló el presupuesto el año pasado, o salieron tarde lascartas de agradecimiento para los donantes, los miembros dela junta directiva comienzan a acercarse más.

A menudo, miembros individuales de las juntas directivasestán en todo en términos de qué tipo de supervisión creenapropiada, y a veces hay un miembro de la junta directivaque, por no estar de acuerdo con el resto de la junta, quierellevar toda decisión al nivel de la junta directiva.

DESARROLLANDO DESTREZAS EN LA JUNTA DIRECTIVA (continúa de la página 1)

El manejo de las relaciones entre la Junta Directiva y el personal

2

2

Recordando que mientras que el presidente de la juntadirectiva no es el supervisor individual del ejecutivo, él o ellaDEBE organizar a la junta directiva para que el ejecutivo nosea invadido por órdenes diferentes. Un modo sencillo (amenudo útil por cierto tiempo) es que el presidente de lajunta directiva actúe como guardabarrera entre el ejecutivoy los miembros de la junta directiva, decidiendo qué deberállegar a la junta directiva y qué no. Dado que la junta directivacomo un todo SUPERVISA las relaciones entre el ejecutivo yentre la junta directiva y el personal, la junta directiva comoun grupo deberá examinar las decisiones del guardabarreraa fin de alinear a la junta directiva sobre el nivel de confianzaen el ejecutivo. Resumiendo, la junta directiva ‘traza la línea’como un todo, no como miembro individual de la juntadirectiva.

Masaoka sugiere que si un director ejecutivo piensa que lajunta directiva está involucrada en la microadministración,deberá preguntarse a sí mismo y al presidente de la juntadirectiva qué señales está recibiendo la junta directiva parahacerles cuestionarse acerca de la capacidad del directorejecutivo para guiar y administrar la organización. Ella sugiere que ellos deberán abordar el tema real, tal como elcontrol del presupuesto o el reconocimiento de los donantes,en vez de discutir acerca de si la compra de los artefactos de iluminación es una decisión de la junta directiva o delpersonal. Masaoka también sugiere que ‘elijan sus batallas’,eligiendo las que son significativas, no sintomáticas.Asimismo, no olviden darle también información directa a la junta directiva, diciendo, "aprecio la confianza que metienen tal como se demostró al estar de acuerdo en que esta decisión era una decisión del personal," o "¿es esto unaporte a mi decisión eventual o están diciendo que esto es una decisión de la junta directiva?

¿Cuál es el papel de la junta directiva en los asuntos del personal? ¿Deberá estar involucrada la junta directiva?

Un tema a menudo difícil para las entidades sin fines delucro es el papel que juega la junta directiva en la adminis-tración de los recursos humanos y del personal. ¿Deberá lajunta directiva aprobar todos los sueldos, o sólo los de losdirectores ejecutivos? Si un miembro del personal tiene unagravio, ¿deberá ser presentado ante la junta directiva?¿Cómo pueden los miembros del Comité de Finanzas de lajunta directiva, por ejemplo, ser de ayuda en la contratacióndel personal contable, pero no superar el papel de contratacióndel personal ejecutivo? ¿Cómo puede un miembro de la juntadirectiva brindar adecuada información al director ejecutivosobre el comportamiento de un miembro del personal?

Cada organización deberá elegir sus propias directrices enestos temas sensibles e importantes. Aquí damos solamenteun ejemplo de dichas directrices, siguiendo un principiodesarrollado por CompassPoint de que la junta directivacomo un todo gobierna a la organización, mientras que los miembros individuales de la junta directiva pueden ser asesores útiles para el personal.

Comité(s): La junta directiva puede elegir cómo delegar eltrabajo relacionado con el personal; las elecciones máscomunes son: un Comité Estable (permanente) de RecursosHumanos, un Grupo de Trabajo de Recursos Humanos (osea, un comité transitorio), o un comité estable entre juntala directiva y el personal o un grupo de trabajo entre la juntadirectiva y el personal. Los miembros del comité podránincluir al Director de Recursos Humanos (si hubiere) odirector ejecutivo, y/o voluntarios ajenos a la junta directiva(tales como un asesor legal de Recursos Humanos).

(continúa en la página 4)

3

3

Si son miembros del comité individuos ajenos a la juntadirectiva, las decisiones deberán volver a la junta directivapara su aprobación. En algunos casos, el Comité de RecursosHumanos es responsable también por el desarrollo de losplanes y estrategias para el reclutamiento y la utilización adecuada de los voluntarios, mientras que en otras organiza-ciones el Comité de Recursos Humanos mira sólo al personalpago. En este artículo, suponemos un Comité o Grupo deTrabajo entre la junta directiva y el personal que trabaja sólocon asuntos relacionados al personal pago.

1. Normas del personal y manual del empleado: El directorejecutivo es responsable por asegurar la divulgación y elcumplimiento de las normas y procedimientos del personal,y de que sean examinadas las normas por la junta directivasegún sea apropiado. Por lo menos cada dos años, el Comitéde Recursos Humanos vuelve a examinar las normas con el personal y, de ser oportuno, hace un borrador de loscambios o una revisión completa.

2. Programa de sueldos: El personal ejecutivo delinea un programa de niveles (variaciones de los sueldos para cadapuesto o categoría) de los sueldos, que es examinado por elComité o Grupo de Trabajo de Recursos Humanos. Estoasegura que la junta directiva ha considerado los asuntosestratégicos relacionados con los sueldos que incluyen:

1) Si el programa está acorde a los valores de la organización.

2) Si existe una equidad/ diferencia interna adecuada entrelos puestos y los departamentos.

3) Si los cargos específicos están ubicados adecuadamenteen la escala.

4) Si la compensación está de acuerdo con la de organizaciones similares.

5) O si la compensación sostiene (más que obstaculiza) la capacidad de la organización para reclutar personalcalificado.

El Comité o Grupo de Trabajo de Recursos Humanos envíael programa de sueldos a toda la junta directiva para suaprobación.

3. Implementación del salario: Una vez por año, el Comité o Grupo de Trabajo de Recursos Humanos examina lossueldos específicos del personal (por nombre y puesto)contra el programa de sueldos, para asegurar que no hayaindividuos que estén siendo pagados fuera del nivel delpuesto de esa persona.

La tarea del Comité NO es examinar si algún individuoespecífico tiene el sueldo correcto, sino proteger contra elfavoritismo y asegurar el cumplimiento del programa desueldos.

4. Beneficios: El programa de beneficios (seguro de salud,seguro por discapacidad a largo plazo, 401K, etc.) se examinaanualmente como parte del proceso presupuestario, conlos gastos proyectados para el año siguiente. El Comité deRecursos Humanos debe examinar el paquete de beneficiospor lo menos cada dos años, y puede sugerir cambios(agregados o sustracciones), junto con las consecuenciasfinancieras, ante el director ejecutivo y/o el comité definanzas de la junta directiva.

5. Contratación: En algunos casos, uno o dos miembros de la junta directiva podrán ayudar con la contratación; unejemplo común es la participación del Tesorero de la JuntaDirectiva en la entrevista y contratación del DirectorFinanciero o Contador. Deberá estar claro que la decisiónfinal la toma la persona del personal bajo quien trabajaríala nueva persona contratada. En este caso, los miembrosindividuales de la junta directiva actúan como asesorespara el personal.

6. Agravios: Los agravios por parte de los empleados debenpasar primero por los procedimientos escritos delineadosen el Manual de Normas del Empleado. Si un individuoagotó el proceso de agravios y se documentó ese proceso,se les podrá permitir a los empleados individuales (si asíestá escrito en las Normas) plantear un agravio ya sea alPresidente de la Junta Directiva o al Comité de RecursosHumanos de la Junta Directiva que actúa entonces como el árbitro final.

7. Asuntos graves sobre la administración de la organización:por ejemplo, el uso ilegal de fondos, acoso sexual, o com-portamiento discriminatorio por parte del director ejecutivo,u otros asuntos GRAVES de un miembro del personal queno pueden ser incluidos en el proceso de agravios. Unamanera de abordar esto es permitir que los miembros delpersonal presenten dichos asuntos al Presidente de la JuntaDirectiva. Cuando otros miembros de la junta directivaescuchan tales quejas, tienen la responsabilidad de dirigiral miembro del personal al Presidente de la Junta Directiva.Al limitar la recepción de tales cargos al Presidente de laJunta Directiva, un miembro rencoroso del personal nopuede intentar buscar aliados en la junta directiva en contra del personal ejecutivo, pero puede todavía presentarun asunto organizativo a la atención de la junta directiva.

Acerca de la autora: Jan Masaoka es Directora Ejecutiva de CompassPoint Nonprofit Services donde también es consultora para organizaciones sin fines de lucro en la planificación comercial, evaluación de programas, y juntas directivas. Es autora de "Best of the Board Café" (publicado por Wilder Press) y escribe el Board Café, un boletín de noticias con más de 32.000 suscriptores. Durante los últimos seis años fue nombradapor NonProfit Times como una de las 50 personas más influyentes del sector sin fines de lucro a nivel nacional. Se la puede llamar al (415) 541-9000 x:305 o por correo electrónico a JanM@compasspoint.org. CompassPoint es una de las principales organizaciones consultoras y de investigación de administración de entidades sin fines de lucro con su sede central en San Francisco.

Este artículo está adaptado con permiso de una sección de The Best of the Board Café. Se pueden obtener suscripciones gratuitas al Board Café en www.boardcafe.org o enviando un e-mail a boardcafe@boardcafe.org.

4

DESARROLLANDO DESTREZAS EN LA JUNTA DIRECTIVA (continúa de la página 3)

El manejo de las relaciones entre la Junta Directiva y el personal

Louise Larcheveaux-Ali Centro en el que trabaja: St. Thomas EastEnd Medical Corporation de las Islas VírgenesAños en la junta directiva: DosPuesto ocupado: Presidenta de la comisiónde estatutosProfesión: Dueña de una instalación decuidado adoptivoSugerencia para miembros: Sea un usuarioy un defensor de su clínica porque los comen-tarios son la mejor forma de publicidad y amenudo son mejores que los medios impresos.

Pregúntele a Louise Larcheveaux-Ali cómo le está yendo, yella le dirá, "Soy una persona llena de bendiciones". ¿Quién nolo estaría con 12 niños? – cuéntelos: 12 – que la llaman todos‘Nana’. Estos no son sus hijos biológicos, pero Larcheveaux-Alidice que son su familia. Eso es porque la mujer de 60 años deedad es madre adoptiva y además de servir en la junta directivadel St. Thomas East End Medical Corp. de las Islas Vírgenes,también es vicepresidente regional de la National Foster Parent Association.

"Nosotros somos una familia", dice Larcheveaux-Ali de su docena de niños y personal de cuatro. "Los niños se quedan con nosotros desde 45 días a cuatro años. Comemos nuestrascomidas juntos y estamos involucrados en cada parte de sus vidas."

Fue en su función de madre adoptiva que Larcheveaux-Ali seinvolucró con el St. Thomas East End Medical Corp. Ella habíaestado llevando a sus niños al centro desde que se fundó hacecuatro años. Dado que ella era una visita tan frecuente, se lepidió que considerara un lugar en la junta directiva.

Hoy, el centro tiene 35 empleados y sirve a alrededor de 7.000personas por año. La mayoría de los constituyentes son de St. Thomas pero muchos vienen de las islas vecinas de St. John y Tortola.

Aunque sus constituyentes vienen por una variedad derazones, Larcheveaux-Ali dice que ella ve a muchos que sufrende diabetes y presión arterial alta. "Hacemos muchas comidaspicantes aquí, y eso no es bueno todo el tiempo," dice ella. "Yotambién me crié de ese modo, pero ahora soy vegetariana.Corro y hago jogging. En el centro y aquí en casa, tratamos deconcentrarnos en la prevención. No impongo mi estilo de vidaa los niños pero sí trato de enseñarles sobre causa y efecto."

Desde 1984 hasta 1989, Larcheveaux-Ali vivió en Nueva York ysirvió como administradora de oficina para el Senador LloydWilliams. También trabajó con niños adoptivos y se dio cuentade que no importa dónde viven, los padres que ubican a susniños en casas adoptivas tienen problemas ‘idénticos’. "Ellostienen los mismos temas domésticos o problemas de abuso desustancias y reaccionan a ellos del mismo modo," dice ella."Mientras tanto, los niños se pierden en el revoltijo. Es unavergüenza, porque los niños nos pueden enseñar tanto acercade cómo vivir y apreciar la vida y la gente."

Larcheveaux-Ali dice que ella ha sido miembro de la NationalFoster Parent Association durante 15 años. Este año fue electa

Lynne Friedman Centro en el que trabaja: AmmonoosucCommunity Health Services de Littleton, NHAños en la junta directiva: DosPuesto ocupado: TesoreraProfesión: Consultora financieraSugerencia para miembros: Desarrollenuna junta directiva con distintas destrezaspara que los miembros de la junta directivase vuelvan consultores gratis para resolverproblemas y desarrollar planes estratégi-cos de corto y largo plazo.

5

Una vez que Lynne Friedman se propone algo, lo hace.Embarazada de siete meses, la contadora pública certificada de 39 años de edad recibió una llamada de la Jefa Ejecutiva delAmmonoosuc Community Health Services de Littleton, NewHampshire. El Jefe Ejecutivo necesitaba asesoramiento para armarun pedido de subsidio de competencia del área de servicios. Envez de un asesoramiento, Friedman se presentó en el centro.

"Teníamos muy poco plazo de entrega para presentar nuestropedido de subsidio," dice Norrine Williams, la Jefa Ejecutiva."Ella se estacionó en mi oficina y pasó días conmigo. Su ayudafue invalorable." No hace falta decir que se presentó el pedidode subsidio con tiempo de sobra.

"Rara vez aflojo," dice Friedman, a quien le fue otorgado unMaster en Administración de Empresas de Boston University."La única vez que recuerdo haber aminorado la marcha escuando planifiqué mi casamiento. Luego, después que nació el bebé, no hice nada durante un mes. Pero para la siguientereunión de la junta directiva, necesitaba salir."

Por suerte para Ammonoosuc, desde que se mudó a la zonahace dos años, Friedman tomó un papel activo en la juntadirectiva de Ammonoosuc y ayudó a otros miembros de lajunta directiva a adquirir una apreciación más profunda de lostemas financieros. "Después que me mudé aquí, se me acercóuna amiga que pensaba que el centro podía usar a alguien conmuchos conocimientos financieros", dice ella. "Asistí a unareunión de la junta directiva donde un auditor estaba haciendouna presentación. Entendí mucho de la presentación pero medaba cuenta que otros miembros de la junta directiva no. Enese punto me di cuenta de que podía ayudar porque uno demis puntos fuertes es la capacidad para explicar las cosasfinancieras en términos sencillos."

Pero Friedman también dice que la relación fue mutuamentebeneficiosa. "Ésta era una buena forma para mí de ofrecer misconocimientos a la comunidad y una manera de conocer gente",dice. "Voy a vivir aquí por mucho tiempo y quiero desarrollar unacarrera aquí, conocer gente empresaria y desarrollar contactosen la comunidad. Ésta fue una oportunidad perfecta."

Littleton está en el norte de New Hampshire en lo que es mayormente una zona rural. Ammonoosuc tiene su sede en el pueblo y tiene centros en otras cuatro localidades. El centroatiende a alrededor de 6.500 personas por año, un cuarto de lascuales son pacientes de Medicare y un 20 por ciento de lascuales no tienen seguro.

(continúa en la página 6)(continúa en la página 6)

PERFILES DE LOS MIEMBROS DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS COMUNITARIAS: PERSPECTIVAS DE TODO EL PAÍS

¿Tiene interés en aprender más? Aquí hay algunos recursos que podrán ser de ayuda mientras estudia los temas financieros para su centro de salud.

Board Café NewsletterUn boletín de noticias gratuito producido por CompassPoint,que provee sugerencias y pensamientos sobre la administracióny gobierno de entidades sin fines de lucro. Para examinar unnúmero anterior y para obtener una suscripción gratuita, visitewww.boardcafe.org.

The Best of the Board CaféPor Jan Masaoka

The Best of the Board Café es una recopilación de ideas, infor-mación, opiniones, y recursos para dar asesoramiento justo-a-tiempo a los miembros de las juntas directivas de entidades sinfines de lucro en las exigencias de la vida real. Escrito tanto parael nuevo miembro de las juntas directivas como para el veterano,este libro cubre una amplia gama de temas que incluyen:

• La relación entre la junta directiva y el director ejecutivo

• Autoevaluación de la junta directiva, conflicto de intereses, ycómo tratar con miembros de la junta directiva no productivosy problemáticos.

• La recaudación de fondos y la contabilidad financiera

• Decisiones grandes que a menudo enfrentan las juntas directivas, y criterios y procesos que pueden usar las juntasdirectivas para tomarlas y hacerlas cumplir

• La estructura de las juntas directivas de entidades sin fines delucro, incluyendo descripciones de tareas para los funcionariosy varios comités

• Ideas para mantener interesantes y productivas a las reunionesde las juntas directivas

Costo: $27,00

Disponible de: www.boardcafe.org

Artículos sobre las relaciones entre las juntas directivas y el personalFuente: Nonprofits.org

Una colección de artículos en-línea sobre una variedad de cuestiones relacionadas con las relaciones entre las juntas directivas y el personal. Nonprofit.org es un servicio de TheEvergreen State Society, ahora parte de Executive Alliance, unaasociación de organizaciones sin fines de lucro de Puget Sound.

Disponible de: www.nonprofits.org/npofaq/keywords/1b.html

Reseña de las responsabilidades de las juntas directivas y del personalFuente: The Management Assistance Program for Nonprofits, St. Paul, Minnesota

Una reseña de las actividades a ser realizadas por la junta directiva, el personal o conjuntamente. Este documento puedeayudar al personal y a los miembros de las juntas directivas adeterminar los papeles y las tareas adecuadas.

Disponible de:www.mapnp.org/library/boards/brdvsstf.htm#anchor771417

CREAR UNA MARCA PARA EL CENTRO DE SALUD

Recursos

Correo:Rick Shinn, EditorDesde la Junta Directiva c/o Virginia Primary Care Association6802 Paragon Place, Suite 625 Richmond, VA 23230 6

Para obtener copias adicionales, comuníquese con el centro de información de la HRSA al 1-888-ASK-HRSA (1-888-275-4772)o baje un archivo PDF del sitio web: www.vpca.com y haga clic enAcross the Board (Desde la Junta Directiva).

©2004 VPCA. Desde la Junta Directiva es una publicación de la Virginia PrimaryCare Association, Inc. (VPCA) y es posible gracias a un subsidio del Bureau ofPrimary Health Care de la HRSA. Se permite la reproducción de esta publicación.

Teléfono:(804) 378-8801 x: 19

Fax:(804) 379-6593

Correo electrónico:rshinn@vpca.com

¡Díganos qué piensa!Nos gustaría recibir sus comentarios sobre este número y sobre qué le gustaría leer en números futuros de Desde la Junta Directiva.▼▼

PERFIL (continúa de la página 5)

Lynne Friedman

vicepresidenta de la región que incluye Nueva York,Nueva Jersey, Puerto Rico y las Islas Vírgenes. El trabajola mantiene ocupada pero ella dice que lo ama.

"Esta es mi comunidad y siento que debería hacer loque pueda para mejorarla –mientras viva," dice ella.

PERFIL (continúa de la página 5)

Louise Larcheveaux-Ali

"Nuestros centros son casi el único lugar donde puedeacudir la gente para recibir atención por aquí," diceFriedman. "Entonces es importante que esta organi-zación continúe. Pero es extremadamente desafiante."

"Es difícil hacer que los números cierren financiera-mente. Los pagos fijos de terceras partes pagadorasestán muy por debajo de lo que cuesta proveer el servicio, por lo que dependemos de subsidios y unabuena administración fiscal para mantener las puertasabiertas. Y eso es lo que me fascina. Sin que se vea, haytoneladas de trabajo para asegurar que continuemosla misión y proveamos atención de alta calidad atodos, sin importar la capacidad de pago".