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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PLAN DE ESTUDIOS
Titulación de Bancario Comercial Certificado
www.retailbanking-academy.org
ÍNDICE
Banca Comercial I Banca Comercial II Banca Comercial III
Módulo 101: ÉTICA COMERCIAL Y CUMPLIMIENTO NORMATIVO
Módulo 102: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA BANCA COMERCIAL
Módulo 103: PRODUCTOS
Módulo 104: CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Módulo 105: MARKETING
Módulo 106: GESTIÓN DE VENTAS EFECTIVA Módulo 107: CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Módulo 108: OPERACIONES
Módulo 109: CRÉDITOS Y PRÉSTAMOS
Módulo 110: GESTIÓN DE RELACIONES
Módulo 201: MARKETING DIGITAL
Módulo 202: GESTIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Módulo 203: PRÉSTAMOS A LAS PYMES
Módulo 204: GESTIÓN DE LAS PERSONAS
Módulo 205: ATENCIÓN AL CLIENTE
Módulo 206: GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
Módulo 207: GESTIÓN DEL PATRIMONIO
Módulo 208: GESTIÓN DE LA HOJA DE BALANCE
Módulo 209: GESTIÓN DEL RIESGO
Módulo 210: GESTIÓN FINANCIERA
Módulo 301: LIDERAZGO EN LA BANCA COMERCIAL
Módulo 302: ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA BANCA COMERCIAL
Módulo 303: GESTIÓN DE LA MARCA
Módulo 304: GOBIERNO CORPORATIVO
Módulo 305: EXCELENCIA OPERATIVA
Módulo 306: GESTIÓN DEL RIESGO Y DEL CAPITAL
ÉTICA COMERCIAL Y CUMPLIMIENTO NORMATIVO
Este módulo trata la ética comercial y el cumplimiento normativo. Específicamente, considera los principios morales que cimientan la ética comercial donde los motivos importan más cuando el banco adopta una estrategia centrada en el cliente. También establece un vínculo entre la ética profesional y la confianza del cliente, que es determinante para la fidelidad del cliente.
El módulo también aborda la separación de la titularidad (accionistas) y el control (gerentes) y la asimetría de información resultante que proporciona una oportunidad para que los gerentes vayan tras objetivos de interés propio. Esto crea costos de agencia para los accionistas. A diferencia de las firmas no financieras, hay una red compleja de relaciones de agencias en los bancos comerciales que requieren una cultura bancaria ética que represente una guía moral para todos los empleados.
Finalmente, se identifican las fuentes de riesgo en el cumplimiento normativo, que incluyen la seguridad de los datos, el lavado de activos y la financiación del terrorismo, mientras se destaca la función fundamental del departamento de cumplimiento con relación a su obligación de identificar las fuentes de riesgo de cumplimiento, tomar medidas para mitigar estos riesgos, y proporcionar informes en tiempo y forma sobre fallas de cumplimiento a la alta dirección y a la junta del banco.
Al finalizar el módulo seràs capaz de:
• Identificar un modelo ético apropiado
para la banca comercial centrada en el
cliente.
• Aplicar este modelo para recomendar
cursos de acción adecuados en la banca
comercial al enfrentarse con la elección
entre ‘lo bueno y lo malo’ y entre lo
‘bueno y lo bueno’.
• Explicar cómo la ética profesional fomenta
la confianza y así mejora el desempeño
financiero.
• Analizar las relaciones entre mandante
y mandatario entre las distintas partes
interesadas externas en los bancos
comerciales y los gerentes, y explicar la
función de la cultura organizacional en
la prevención del uso indebido de estas
relaciones.
• Definir el cumplimiento regulatorio
y explicar el rol de la función del
cumplimiento regulatorio en los bancos
comerciales, lo que incluye mitigar riesgos
de lavado de activos y financiación del
terrorismo.
• Describir el impacto en los clientes de
los incumplimientos éticos en la banca
comercial y recomendar cuáles serían las
medidas correctivas apropiadas.
MÓDULO 101
“Un sector de banca comercial separado e independiente debe ser liderado por bancarios comerciales cualificados a nivel profesional, que se rijan por un código de ética similar a aquellos que ya existen para los contables y abogados.”
Presentación de pruebas de la academia Retail Banking Academy
• Explicar cómo funcionan los bancos
comerciales para brindar intermediación
financiera, respaldar la transformación de
activos y crear suministro de dinero.
• Describir las fuentes de riesgo que un
banco comercial maneja al brindar estas
funciones a los clientes y a la economía en
general.
• Describir los servicios principales de un
banco comercial y explicar el valor de
estos servicios a los clientes.
• Explicar los pasivos en la hoja de balance
de un banco comercial y los riesgos
asociados, lo que incluye depósitos
principales, financiación entre bancos,
certificados de depósito, contratos de
recompra y deuda no garantizada.
• Explicar los activos en una hoja
de balance del banco y sus riesgos
asociados, lo que incluye dinero en
efectivo y equivalentes de dinero en
efectivo, productos de préstamos en
la cartera de negociación y en el libro
bancario, hipotecas, inversiones en bonos
y títulos de valores respaldados por
hipotecas, crédito mercantil y activos fijos.
• Calcular e interpretar los coeficientes
de la banca comercial de la información
en la hoja de balance y en el estado de
resultados, lo que incluye el coeficiente
costo-ingreso, el coeficiente de préstamo
sobre depósitos, el margen financiero y
diferencial, el rendimiento del capital y los
activos y el índice de apalancamiento.
Al finalizar el módulo seràs capaz de:
Este módulo provee una extensa descripción general de la banca comercial, desde ver a los bancos como intermediarios financieros hasta considerar la función que la banca comercial cumple en la economía real.
También consideramos las fuentes típicas de financiación (es decir, el lado del pasivo de la hoja de balance) que incluyen depósitos minoristas y financiación mayorista. Más adelante, consideramos el lado del activo de la hoja de balance que incluye productos y los riesgos incorporados en el libro bancario y la cartera de negociación. Después, presentamos un análisis del estado de resultados que muestra que el margen financiero es la fuente principal de ingresos para un banco comercial.
También mostramos, ya que es típico para cualquier negocio enfocado a la atención de personas, que los costos de personal dominan los costos operativos. Finalmente, el módulo concluye con el cálculo de métricas comunes de la banca comercial, como el margen financiero (NIM, por sus siglas en inglés), diferencial de interés neto (NIS), rendimiento del capital (ROE) y el coeficiente costo-ingreso (CIR).
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA BANCA COMERCIALMÓDULO 102
“Lo que se tiene que hacer es comprender al consumidor, comprender que hay un ciclo de vida en términos de necesidades del consumidor. Estas necesidades son universales. No hay nada que aprendí que sugiera que fueran propias de un país. Es el mismo negocio básico. Es un negocio sólido.”
John Reed, ex presidente y director ejecutivo, Citibank
En este módulo repasamos los motivos por los cuales los clientes demandan productos y servicios, vinculando el producto/servicio al uso. También se identifican nuevas formas de pago que surgen del desarrollo del teléfono inteligente. Introducimos el ciclo de vida familiar y observamos los tipos de productos exigidos en cada etapa, señalando que es cambiante en el mundo moderno.
Consideramos cómo los productos de ahorros y préstamos pueden tener un precio relativo a una tasa de referencia. Después, pasamos a debatir el desarrollo tradicional de productos y el proceso de aprobación antes de considerar la ‘alteración’ importante que se evidencia a través de la aparición de FinTech y las tendencias resultantes en el desarrollo de productos, resaltando que la innovación y el ritmo de prestación ahora son dominantes y críticos al llevar productos bancarios al mercado.
Finalmente, consideramos el desarrollo de productos en la era digital, teniendo en cuenta cuatro áreas de innovación, y concluimos identificando ocho niveles de innovación de pagos que compiten por una parte de la cartera del cliente.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Describir cómo las empresas emergentes
FinTech están disociando la propuesta de
valor tradicional de la banca comercial y
sugerir estrategias mediante las cuales los
bancos comerciales pueden responder.
• Describir el proceso de 4 P de desarrollo
de productos digitales en la banca
comercial, que incluyen ‘pretotipar’, y
explicar su razonamiento
• Describir la ‘Regla del 15 por ciento’
para determinar el momento óptimo de
puesta en funcionamiento de productos
bancarios innovadores y explicar su
razonamiento
• Evaluar las ventajas y desventajas
potenciales de crear laboratorios de
innovación de la banca en referencia a las
mejores prácticas globales.
• Explicar cómo el ‘intraemprendimiento’
puede ayudar a contratar talento
emprendedor dentro de un banco
comercial tradicional.
• Categorizar subáreas de innovación de
productos digitales dentro del banco
en cuatro áreas: pagos emergentes,
interfaces y productos personalizados,
mejores préstamos y acceso más sencillo.
• Analizar la amenaza para los bancos
comerciales de quedarse en la retaguardia
de las empresas emergentes FinTech,
de los gigantes de la tecnología y de los
operadores de redes móviles en términos
de innovación, sobretodo en referencia a
las innovaciones de pagos de vanguardia
y sus contextos tecnológicos.
PRODUCTOSMÓDULO 103
“Una visión integral de toda la operación comercial es clave para cualquier bancario comercial apasionado, y eso es exactamente lo que ofrece este curso.”
iembro asociado de Nedbank, Sudáfrica
• Describir la evolución de los canales de
distribución en la banca comercial.
• Explicar la función de la sucursal
bancaria en la era digital, describir,
desde la perspectiva de un banco, ideas
alternativas para formatos de sucursal
que los bancos comerciales estén
desarrollando a nivel mundial.
• Analizar los desafíos a los que los bancos
comerciales se enfrentan al tratar de
ejercer un grado de control en el mercado
de la banca móvil.
• Identificar las funcionalidades múltiples
del teléfono inteligente como el canal
principal de banca del futuro y describir
otras innovaciones de canales digitales
que estén emergiendo.
• Describir los requisitos cambiantes y el
uso de los canales bancarios desde la
perspectiva del cliente, identificando las
soluciones preferidas de los clientes al
enfrentarse al riesgo de la información.
• Definir el ecosistema digital y describir las
oportunidades y amenazas a las que los
bancos comerciales se enfrentan mientras
se posicionan dentro de él.
• Analizar las implicaciones del ecosistema
digital para la gestión de datos, la
protección y el uso en la banca comercial
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Este módulo comienza analizando algunos de los cambios y tendencias principales que han tenido lugar en los canales de banca comercial antes de pasar a descubrir más sobre la naturaleza cambiante del cliente de canales múltiples. Examinamos cuatro principios clave en el corazón de la banca omnicanal, mientras consideramos una estrategia que encuentra el balance adecuado entre la automatización y el toque humano.
Exploramos el ecosistema digital, la función de la red de sucursales y el tema creciente de la convergencia de canales mientras los bancos buscan respaldar el crecimiento de las ventas digitales a través de la combinación de experiencias de canales diferentes de clientes de maneras atractivas y relevantes.
Finalmente, tenemos en cuenta las repercusiones de la gestión de datos. Los bancos comerciales tienen vastas cantidades de datos que, junto con un mejorado procesamiento, dan la oportunidad de tomar decisiones mejores, más rápidas y más personalizadas sobre la concesión de préstamos a personas y a negocios.
“La banca comercial requiere un conjunto especial de habilidades; profesionalizarlo dará a los bancarios comerciales más credibilidad y estatus dentro de su organización.”
Dick Harryvan, exdirector ejecutivo de ING Direct
CANALES DE DISTRIBUCIÓNMÓDULO 104
En este módulo exploramos una variedad de temas que le darán una buena comprensión del marketing dentro del contexto de la banca comercial.
Primero, observamos la naturaleza cambiante del marketing, especialmente cómo ha evolucionado a lo largo de los últimos años. Es claro que el sector de servicios financieros no es inmune a la alteración a medida que el movimiento ascendente Fintech acelera el paso.
Después, observamos cómo definimos una visión y misión comerciales dentro de una organización. Dentro del contexto de la banca comercial, la necesidad de comunicar una visión y un propósito claro a los clientes se está volviendo cada vez más importante, sobre todo porque las relaciones con los clientes en muchas geografías han sufrido debido a la falta de confianza entre el cliente y su banco.Pasamos a explorar la combinación del marketing y a ver cómo ha cambiado a lo largo del tiempo. El agregado de Persona al modelo tradicional de 4 P es bastante importante en la banca comercial, que es, en verdad, un negocio enfocado a la atención de personas. Es claro que un competidor en la banca comercial puede replicar el Precio, el Producto, el Lugar y la Promoción, pero las personas hacen la diferencia, ya que sus aptitudes únicas de profesionalidad no son fáciles de replicar.
Determinamos los métodos clave utilizados para comprender a los clientes y las oportunidades de marketing digital evaluando algunas de las últimas herramientas y técnicas en esta área. Finalmente, bservamos la gestión de datos antes de considerar la educación e inclusión financieras.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Definir la función del marketing y
describir cómo ha sufrido un impacto
debido a los cambios recientes en el
entorno del mercado, la demografía, el
comportamiento social y la tecnología.
• Comparar modelos diferentes de la
combinación del marketing en términos
de su relevancia para la banca comercial,
que incluyen:
1. El modelo de 4 P de McCarthy.
2. El modelo de 4 C de Lauterborn.
3. Un modelo combinado de 4 C+P.
4. Factores adicionales que surgen de la
innovación digital.
• Comparar modelos diferentes de la toma
de decisiones del comprador en términos
de su relevancia para la banca comercial,
que incluyen:
1. La tipología de los comportamientos
de los compradores de Kotler.
2. El modelo de estímulo-respuesta
las 5 etapas de compra de Johnston.
• Analizar los desafíos a los que se
enfrentan los bancos comerciales al usar
los datos existentes de los clientes, y
recomendar estrategias para abordar
estos desafíos.
• Describir las técnicas cualitativas y
cuantitativas apropiadas de investigación
del cliente, aprovechando, según
corresponda, los nuevos canales digitales.
• Detallar cómo aplicar el proceso
de marketing en el contexto de la
banca comercial, lo que incluye las
distintas etapas de análisis, estrategia,
planificación, ejecución y control; y
evaluar el impacto de la innovación digital
en cada una de estas etapas.
• Detallar los beneficios sociales y
comerciales de mejorar la inclusión
financiera, y sugerir formas en las que
la tecnología financiera pueda ayudar a
proporcionar estos beneficios.
“Enhorabuena por esta iniciativa. Es muy necesaria para nuestra industria.”
Director ejecutivo de Adquisiciones e Iniciativas Estratégicas,
Russian Standard Bank, Rusia
MARKETINGMÓDULO 105
• Caracterizar una venta efectiva en el
contexto de la banca comercial y analizar
cómo las ventas efectivas y menos
efectivas afectarán el marketing de
relaciones de la banca comercial.
• Describir el Proceso de ventas de siete
pasos y explicar cómo se puede aplicar
para incrementar el valor de las ventas,
tanto para los clientes como para el banco
comercial.
• Describir cómo evaluar la efectividad de
los vendedores, utilizando un Sistema
de puntuación de ventas equilibrado
e indicadores clave de desempeño
relacionados (KPI, por sus siglas en inglés).
• Describir cómo aplicar el modelo de
Meta, Realidad, Opciones y Voluntad
(GROW, por sus siglas en inglés) en la
capacitación de vendedores.
• Detallar las responsabilidades asociadas
con la función del gerente de ventas en
un banco comercial y describir cómo estas
responsabilidades se pueden abordar,
lo que incluye el uso de planes de
desempeño individuales para vendedores
que no estén obteniendo buenos
resultados.
• Identificar los riesgos para los clientes
y para el personal y para la banca, que
pueden surgir de dar prioridad a objetivos
de ventas poco realistas, haciendo uso del
análisis del escándalo de cuentas falsas de
Wells Fargo.
• Sugerir estrategias de ventas específicas
para servicios innovadores a nivel
digital, analizar la teoría de cascadas de
información e iniciativas recientes para
superar la resistencia a la integración.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Este módulo examina la importancia de mantener un proceso de ventas disciplinado para facilitar la gestión de ventas efectivas a través de la introducción del Proceso de ventas de siete pasos, cuyas partes integrantes describimos en detalle.
A continuación, presentamos un Sistema de puntuación del desempeño en ventas, adaptando el Sistema de puntuación equilibrado de Kaplan y Norton para los bancarios comerciales y construyendo los vínculos a los planes de rendimiento y desarrollo individual. La implementación satisfactoria debe tener como resultado mejores procesos, personal con más formación y competente, mayores ventas a los clientes (según sus necesidades) y mayor satisfacción del cliente.
Pasamos a considerar las habilidades fundamentales para el puesto la función de Gerente de Ventas de la banca comercial en la prestación de una gerencia de ventas efectiva, con un enfoque particular en la aplicación práctica.
Finalmente, evaluamos el significativo impacto digital, como ‘Vender la experiencia del cliente’ y el ‘Efecto de red’.
“El trabajo preliminar para establecer un organismo profesional debe comenzar de inmediato como una demostración de que se espera un compromiso con los estándares más elevados en toda la banca y que se espera que los individuos se rijan por los estándares más altos que aquellos que se puedan aplicar a través de la regulación solamente”
Changing Banking for Good (Cambiar la banca para siempre), publicado por la Comisión Parlamentaria sobre
Estándares Bancarios del Reino Unido
GESTIÓN DE VENTAS MÓDULO 106
Este módulo comienza con un breve relato histórico de la calidad en el servicio al cliente en industrias comerciales como la hostelería, la aviación y la banca comercial. Después, consideramos los antecedentes de la calidad en el servicio al cliente, como la dimensión principal (fiabilidad) y otros cuatro: tangibles, garantía, empatía y capacidad de respuesta. Citamos varias referencias académicas y profesionales que han respaldado la elección de estos cinco impulsores de la calidad en el servicio al cliente. Después, consideramos el importante vínculo entre la calidad en el servicio al cliente y la satisfacción del cliente.
Por último, desde la perspectiva de una estrategia de ventas cruzadas satisfactoria, consideramos el vínculo entre la satisfacción del cliente y su fidelidad . Presentamos varios estudios de investigación que respaldan la propuesta de que la satisfacción del cliente lleva a su fidelidad . Consideramos cómo los ejecutivos de la banca comercial deben resolver los errores en el servicio al cliente a través de un modelo de brechas (Gap Model). Concluimos en que la recomendación más importante para los ejecutivos de banca comercial es esforzarse por prestar un servicio libre de errores y mejor de lo esperado la primera vez.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Describir la evolución histórica de la
calidad en el servicio al cliente como un
diferenciador clave, utilizando ejemplos
como Amazon.com, Singapore Airlines y
Umpqua Bank.
• Explicar cómo la calidad en el servicio
al cliente está impulsada por las
dimensiones de la fiabilidad, la capacidad
de respuesta, la garantía, los tangibles y la
empatía (modelo R-RATE de Parasuraman
et al.).
• Analizar los vínculos entre la calidad
en el servicio al cliente, la satisfacción
del cliente (definida en términos de
percepciones y expectativas del cliente) y
la fidelidad del cliente.
• Describir cómo aplicar el modelo de
brechas (o modelo de distancias) para
evaluar los defectos en la calidad del
servicio al cliente y para resolver los
errores en el servicio al cliente.
• Calcular los grados de recomendación
(NPS) y las métricas de calidad en el
servicio (SQM) y evaluar su utilidad
y deficiencias en la medición de la
satisfacción del cliente.
“Es fundamental tener un certificado profesional en la banca comercial”
Jefe de Inteligencia Competitiva, Itaú Unibanco, Brasil
CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTEMÓDULO 107
• Describir los retos que se le presentan
a los bancos comerciales al usar los
datos existentes de los clientes y sugerir
estrategias para abordarlos.
• Caracterizar las operaciones a
nivel directivo, de cara al publico y
administrativo de un banco comercial
en términos de operaciones, procesos y
funciones.
• Describir cómo los procesos de la banca
comercial se pueden optimizar aplicando
lecciones de:
1. La teoría de colas, lo que incluye la
ley de Little, la ley de la actividad
sin valor agregado y su relación
con la complejidad y el principio de
Pareto.
2. Enfoques Lean Six Sigma para
procesar la eficiencia, que incluye
la importancia de la gestión de
talentos.
3. La teoría de las limitaciones y su
aplicación para la resolución de
cuellos de botella.
• Describir cómo se puede optimizar
la experiencia del cliente aplicando
lecciones de:
1. La teoría del tiempo de espera,
que incluye la regla del pico final,
experiencia de fin de la espera y el
síndrome de designación.
2. Planificación de recursos flexible
y oportuna, aplicada a la gestión
de las sucursales y centros de
llamadas.
• Detallar cómo administrar el cambio
aplicando el modelo 3 D de la gestión de
proyectos informáticos, que incluye:
1. Planificar el cambio mediante la
referencia al triángulo de hierro de
costo, tiempo y alcance.
2. Supervisar el progreso mediante
un simple análisis del valor
obtenido, utilizando el método de
valor obtenido.
• Describir los desafíos operativos
introducidos por la irrupcion digital a
través del nivel directivo, cara al publico y
administrativo de un banco comercial.
Al finalizar el modulo seras capaz de: Comenzamos este módulo centrándonos en las actividades realizadas a nivel directivo, a nivel de cara al publico y a nivel administrativo. Estas se estudian en conjunto, ya que las actividades realizadas por cada función forman parte de una operación completa, desde la perspectiva de riesgos y de servicio al cliente. Presentamos un ejemplo práctico de cómo las actividades de cada área trabajan colectivamente en el proceso de reunión de depósitos.
Identificamos la importancia de optimizar los procesos bancarios en términos de eficiencia de procesos a través de la introducción de los hallazgos en la gestión de operaciones que poseen regularidad empírica. Estos son muy útiles para la gestión cuando se busca reducir los costos operativos (OPEX) y mejorar el coeficiente de costo-ingreso (CIR), así como mejorar la experiencia del cliente. A continuación, definimos las operaciones utilizando tres propiedades esenciales: previsibilidad, transparencia y capacidad de medición.
Después, consideramos el concepto de los principios ajustados en la reducción de la complejidad del proceso bancario a través de la simplificación del proceso. Más adelante, este módulo examina y propone soluciones para tratar los cuellos de botella a través de mapas de flujo de valor, y concluye revistiendo la importancia de ver los procesos bancarios desde una perspectiva integral, constantemente limitada por el eslabón más débil. Después, acudimos a la aplicación de soluciones de la teoría de colas. Esta parte de las operaciones es de una importancia sensorial para los clientes, y la ejecución es vital tanto en términos de satisfacción como de promoción (en la sucursal y en los centros de atención al cliente).
Finalmente, introducimos el modelo de tres etapas de administración de proyectos, teniendo en cuenta que la banca comercial moderna depende en gran medida de la tecnología. La gestión eficaz y efectiva de proyectos informáticos permite optimizar la sucursal del banco, el centro de atención al cliente y las operaciones digitales.
“Enhorabuena por producir un programa tan educativo e inspirador elaborado por profesionales expertos”
División de Crédito, Millennium bcp, Portugal
OPERACIONES MÓDULO 108
“Claramente, esto es más que un simple programa de capacitación académico u ordinario; es más bien práctico y está orientado a las cuestiones a las que nos enfrentamos como un banco comercial.”
Gerente ejecutivo, Banca de Consumo, Gulf Bank, Kuwait
Este módulo distingue entre el riesgo crediticio, el riesgo de mercado y el riesgo operativo, y explica la función dominante del riesgo crediticio en la banca comercial. Describe la diferencia entre el riesgo y la incertidumbre (Knightian) y analiza las implicaciones de la gestión efectiva del riesgo.
Evalúa la función de la ley de los grandes números en la gestión del riesgo crediticio. Analiza la utilidad y las limitaciones del modelo de modo predeterminado y el modelo de ajuste al mercado en la gestión del riesgo crediticio. Aplica el modelo de ajuste al mercado para evaluar los problemas principales en la administración de pérdidas en créditos, lo que incluye la matriz del flujo neto de los préstamos en mora.Implementa la dinámica de riesgo predeterminada y las calificaciones crediticias para predecir el riesgo crediticio y compara el modelo de pérdida incurrida con el modelo de pérdida esperada del abastecimiento.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Explicar cómo la estrategia de riesgo
de un banco comercial se interrelaciona
con su estrategia comercial, y analizar las
implicaciones del departamento de riesgo
del banco.
• Describir cómo un marco de riesgos se
basa en la identificación de titulares de
riesgo, el establecimiento de políticas y
procedimientos, y cómo una auditoría
interna se puede utilizar para abordar
el riesgo de liquidez, riesgo de capital,
riesgo crediticio, riesgo operativo, riesgo
normativo y riesgo legal.
• Distinguir entre el riesgo y la
incertidumbre y explicar las implicaciones
de la distinción.
• Identificar e interpretar la información
proporcionando una perspectiva sobre
los riesgos asociados con las solicitudes
de crédito para distintos productos
comerciales que incluyen préstamos sin
garantía, tarjetas de crédito, giros en
descubierto, financiación de automóviles
y préstamos para bienes de consumo.
• Comparar los méritos de la toma de
decisiones basada en sistemas y la basada
en el analisis de riesgos en las solicitudes
de crédito hechas para los distintos
productos comerciales y mediante
distintos canales de banca, como una
sucursal, el teléfono, en línea o un
intermediario.
• Detallar cómo las solicitudes de
crédito se pueden evaluar a través de
distintos modelos de accesibilidad y
mediante distintos tipos de sistemas de
calificaciones crediticias.
• Identificar e interpretar la información
ofreciendo una perspectiva sobre los
riesgos asociados con los distintos
productos comerciales una vez que están
en el libro.
• Aplicar métricas que se puedan utilizar
para supervisar atrasos, e identificar
factores que influirán si una estrategia
apropiada debe ser el cobro, de
reestructuración, de recuperación o de
anulación.
CRÉDITOS Y PRÉSTAMOSMÓDULO 109
• Definir la gestión de relaciones en cuanto
a su aplicación en el contexto de la banca
comercial.
• Explicar la teoría del intercambio
relacional como la base para la gestión
de relaciones en la banca comercial,
distinguiendo entre el valor puntual y el
valor relacional.
• Explicar el modelo de dos dimensiones de
Habryn sobre la familiaridad del cliente,
resaltando la importancia de la capacidad
de adaptación del banco y la calidad de
la relación con el cliente como la base de
la confianza en la relacion entre el cliente
y el banco.
• Describir los componentes de la gestión
de relaciones con los clientes (CRM) como
proceso y analizar las expectativas de los
clientes.
• Identificar las funciones del personal del
banco responsable de crear relaciones
de alta calidad con los clientes tanto en
sectores personales como en el sector
de las pymes, y analizar los tributos
personales requeridos en estos.
• Analizar los roles cambiantes de los
canales para brindar una gestión de
relaciones con los clientes (CRM) y
sus implicaciones para estructuras
organizativas, que incluyen:
1. Tendencias prospectivas que
afectan dichos sistemas.
2. Sistemas de CRM predictivos del
comportamiento.
3. Propuestas de valor diferenciadas
de distintos proveedores
importantes de CRM.
• Describir la transición de una gestión
de relaciones con los clientes (CRM) a
relaciones administradas con los clientes
(CMR), analizar los desafíos que esto
supone para los bancos comerciales y
sugerir cómo se pueden abordar estos
desafíos.
Al finalizar el modulo seras capaz de: Este módulo integra varias cuestiones que surgieron en los módulos anteriores. La gestión de las relaciones se basa en la creación de una relación óptima y a largo plazo entre el banco y el cliente que atiende las necesidades a largo plazo del cliente y, como resultado, la rentabilidad a largo plazo del banco.Para desarrollar un modelo que identificará a los impulsores de una relación a largo plazo entre el cliente y el banco, definimos la gestión de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) y su vínculo con la familiaridad del cliente, planteando la pregunta sobre qué es lo que pueden querer los clientes de una relación con su banco comercial.Examinamos la gestión de relaciones con los clientes (CRM) bajo el prisma del personal del banco cuya función es brindar una CRM operativa. Después, consideramos la función del consultor bancario y del asesor especialista antes de identificar las funciones equivalentes para el personal del banco que opera en el entorno de las pymes.Sin embargo, los canales innovadores plantean una variedad de preguntas abiertas en relación con la CRM y la gestión de relaciones en general. Este módulo también considera la emergente relación gestionada por los clientes (CMR, por sus siglas en inglés), en la cual, el cliente es propietario de su información personal y las ofertas del banco están diseñadas pensando en que las necesidades del cliente son la prioridad. Las tendencias en la gestión de relaciones con los clientes (CRM) también consideran una amplia variedad de mejoras graduales prospectivas en CRM. Las tendencias actuales están haciendo que los sistemas de CRM sean más inteligentes: brindan una visión única del cliente, excelencia en la visión, perspectivas predictivas-del comportamiento, integración de terceros y de los medios sociales, funciones habilitadas por la voz y más. Analizamos diez tendencias determinantes de la innovación dentro de CRM.
“la banca de consumo considera la relación con el cliente el único activo real. Todos los demás activos tradicionales o elementos de la hoja de balance son manifestaciones de esta relación.”
Dr Stefan Kaminsky
GESTIÓN DE RELACIONESMÓDULO 110
Durante la última década, hemos visto una tendencia continua y acelerada hacia la digitalización de los bancos de todo el mundo. Desde la forma en la que los bancos interactúan y se comunican con sus clientes hasta las propuestas y operaciones, muchos están atravesando una transformación digital considerable.Además, no es necesario mirar más allá de la revolución FinTech para darse cuenta de que los nuevos participantes están adoptando una filosofía de prioridad de lo digital para penetrar en el mercado. Por lo tanto, la importancia de lo digital es clara para que los bancos creen y mantengan una ventaja competitiva en el futuro, que es el tema que se trata en este módulo.En este módulo, examinamos una serie de tendencias líderes relacionadas con el marketing digital y miramos de cerca las estrategias que los bancos de todo el mundo adoptan para aprovechar la revolución digital.Comenzamos observando la naturaleza cambiante del consumidor digital y comprendemos cómo quiere ser atendido. A partir de ahí, examinamos cómo desarrollar una estrategia digital, especialmente considerando la naturaleza cambiante de la combinación de canales. También exploramos la función de los datos y las oportunidades que los datos crean para que los bancos las aprovechen de manera convincente.Por último, miramos especialmente cómo desarrollar una estrategia en las redes sociales y los pasos que un banco debe seguir para implementar un enfoque exitoso de medidas para todas sus actividades de marketing digital.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Explicar el ciclo de vida del marketing
digital, incluyendo el embudo de ventas
digitales, el camino a la compra y la
atribución del cliente en el contexto de la
banca comercial.
• Explicar la combinación de marketing
digital, lo que incluye medios, canales,
sistemas de gestión de relaciones y
plataformas de comunicación, para
satisfacer las expectativas de los clientes
en la banca comercial.
• Aplicar un enfoque liderado por datos
al análisis de la información y las
plataformas de marketing, seleccionar
las herramientas analíticas adecuadas y
reconocer las incertidumbres propias y las
limitaciones de los requisitos financieros y
presupuestarios.
• Evaluar el probable impacto del
contenido diferente, ‘llamadas a la acción’
y recorridos del usuario para distintas
audiencias y canales en línea.
• Describir las implicaciones de los
cambios constantes enlos tres pilares
del modelo de TASSC (público objetivo,
asuntos, canales de comunicación) para la
evolución de las estrategias de marketing
de la banca comercial.
• Comparar y contrastar el marketing digital
puro frente al dominante y el parcial.
• Identificar las características específicas de
los clientes mileniales, y evaluar iniciativas
específicas mediante las cuales los bancos
comerciales han intentado captar a los
clientes de maneras nuevas.
• Comparar y contrastar distintas técnicas
clave de investigación de mercado digital,
como participación colectiva, generación
colaborativa de ideas, escucha social y
grupos focales de video.
“Este curso ha superado con creces mis expectativas y me equipará con todo lo que necesito para ser determinante en la construcción de un patrimonio de
marca duradero para el banco.”
Miembro asociado de Nedbank, Sudáfrica
MARKETING DIGITALMÓDULO 201
• Aplicar la matriz de crecimiento
compartido de Boston Consulting Group
(BCG) para saber qué productos de
una cartera específica deben generar
nuevos fondos de inversión, cuales
deben proporcionar oportunidades de
inversión y cuáles posiblemente se deben
discontinuar.
• Recomendar cómo optimizar una cartera
de productos específica identificando
potenciales destructores de valor.
• Identificar, evaluar y aplicar datos
relevantes relacionados con el mercado
para analizar las necesidades del
segmento milenial, y detallar los
productos apropiados para satisfacer
estas necesidades.
• Aplicar un marco apropiado para que
la toma decisiones se haga con la
información respecto al desarrollo de
nuevos productos y la mejora de los
productos existentes.
• Explicar los nuevos procesos de
aprobación de productos de un banco
y las acciones requeridas desde la
innovación hasta el lanzamiento, la
supervisión, la generación de informes y
el ‘deber de diligencia’ del cliente.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Este módulo considera las cuestiones fundamentales en la gestión efectiva de la cartera de productos en la banca comercial El gerente de la cartera de productos debe realizar una evaluación periódica de la cartera de productos existente en el banco para identificar los productos que sean redundantes o que sean potenciales destructores de valor. Se presentan los criterios prácticos mediante los cuales se realiza esta evaluación.
Después de optimizar la cartera de productos, el gerente de productos se enfrenta a dos opciones: primero, crear un valor gradual para los productos existentes usando estrategias apropiadas de combinación de marketing; o segundo, crear un argumento comercial para la inclusión de nuevos productos en la cartera.
Tanto para productos nuevos como existentes, se requiere un proceso nuevo y sólido de aprobación de productos impulsado por un equipo multidisciplinario que examine las cuestiones clave, como la gestión de riesgos, el deber de diligencia y la viabilidad financiera. Introducimos un número de matrices en respaldo del desarrollo de productos y del proceso de toma de decisiones, desde la creación hasta el lanzamiento, la supervisión y la generación de informes. Este módulo también examina el segmento milenial, que es clave para la transformación del banco y la inversión de la gestión de cambios en los años por venir.Comprender y planificar para este nuevo mundo es fundamental, ya que la gestión de la cartera de productos en el futuro se centrará más y más en este segmento.
“Lo que se debe hacer es comprender al consumidor, comprender que hay un ciclo de vida en términos de necesidades del consumidor. Estas necesidades son universales. No hay nada en mi experiencia que sugiera que fueran propias de un país. Es el mismo negocio
básico. Es un negocio sólido.”
John Reed, exppresidente y director ejecutivo, Citibank
GESTIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOSMÓDULO 202
Este módulo utiliza el modelo aumentado de las 5 C con el propósito específico del préstamo como la base para establecer la solvencia de los posibles prestatarios de las pymes.Presentamos un sistema de puntuación de riesgo de préstamos a las pymes que puede ser utilizado por el asesor de préstamos durante el proceso de evaluación. Esta etapa en general es seguida de dos etapas secuenciales: la contratación y la supervisión. La etapa de contratación proporciona la mecánica para la asignación de precio de un préstamo. El precio del préstamo se ajusta por los términos y condiciones que no se relacionan con los precios para tener en cuenta los riesgos específicos del prestatario.Estos términos y condiciones no relacionados con los precios –como el requisito de una garantía, el monto del préstamo, el vencimiento del préstamo y las cláusulas del préstamo– también ayudan al banco a supervisar el riesgo crediticio una vez que se aprueba el préstamo. Este módulo también considera el procedimiento de evaluación del riesgo crediticio para los préstamos sin garantía. Se analiza la situación especial de las pequeñas y medianas empresas que son nuevos prestatarios y han estado en el negocio por un período breve de tiempo. También abordamos el cálculo de la pérdida esperada con el supuesto realista de que la probabilidad de incumplimiento y la pérdida dado el incumplimiento (PD y LGD, por sus siglas en inglés respectivamente) están relacionadas.Consideramos las implicaciones del riesgo de concentración potencial en la cartera de préstamos del banco. Esta falta de diversificación surge de prestar por demás a un deudor particular, sector o región geográfica y puede derivar en tasas de incumplimiento correlacionadas y en un riesgo crediticio inesperadamente alto para el banco.Finalmente, brindamos una introducción a la financiación colectiva: el canal emergente en línea en los préstamos a las pymes. Examinamos las diferencias entre las formas de préstamos en línea e identificamos factores de riesgo clave asociados con esta área de crecimiento exponencial de la financiación.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Describir cómo el modelo de las 5 C
(carácter, capacidad, colateral, capital y
condiciones) se puede utilizar como la
base para evaluar a potenciales clientes
de pymes.
• Analizar el contenido de información de
datos blandos y duros obtenidos de los
solicitantes de préstamos.
• Calcular e interpretar la cobertura de
interés y los coeficientes de deuda de
servicio total, así como las mediciones de
liquidez.
• Crear un sistema de puntuación de
préstamos que los clientes de las pymes
puedan utilizar en las etapas contractuales
y de préstamo.
• Calcular las tasas de préstamo con
base en el precio de transferencia de
fondos (FTP, por sus siglas en inglés) así
como aumentos de precios para riesgos
crediticios y de liquidez y opciones.
• Recomendar las condiciones no
relacionadas con los precios sobre el
tamaño del préstamo, el vencimiento del
préstamo y las cláusulas del préstamo
para mitigar los riesgos en la etapa de
supervisión del préstamo.
• Comparar métodos para evaluar a los
solicitantes de préstamos sin garantías en
el caso de pymes que hayan estado en el
negocio más/menos de tres años.
• Identificar y evaluar el riesgo de
concentración del préstamo en una
cartera de préstamos para pymes de un
banco comercial.
• Comparar los distintos tipos de préstamos
en línea, que incluyen el préstamo de hoja
de balance, el préstamo de mercado, el
préstamo de pares (P2P) y distintos tipos
de financiación colectiva como ‘orientada
al producto’, ‘orientada al capital’,
‘orientada al préstamo’ y ‘mixta’.
• Evaluar los riesgos clave asociados
con la financiación colectiva mediante
la referencia a listas de verificación
estandarizadas.
“Este curso ha superado con creces mis expectativas y me equipará con todo lo que necesito para ser determinante en la construcción de un patrimonio
de marca duradero para el banco”
Miembro asociado de Nedbank, Sudáfrica
PRÉSTAMOS A LAS PYMESMÓDULO 203
• Detallar el modelo de Harvard para la
gestión de los RR. HH.
• Comparar la relevancia para los bancos
comerciales del modelo de Harvard
y el enfoque de visión con base en
los recursos (RBV) para la gestión del
personal, que propone que las aptitudes
y experiencia de los empleados son
la fuente predominante de la ventaja
competitiva del banco.
• Analizar cómo el departamento de RRHH
de un banco comercial puede contribuir
a la rentabilidad del banco a través de
acciones que fomenten la participación
de los empleados, la gestión del
conocimiento y el capital relacional.
• Identificar los tres conductores principales
de la participación de los empleados y
analizar cómo las distintas políticas de
RRHH mejorarán o restarán valor de estos
impulsores
• Analizar las teorías de motivación
basadas en el contenido y en el proceso
y evaluar el diseño de los sistemas de
compensación y beneficios con relación a
la motivación, contratación y participación
de los empleados.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Este módulo enfatiza que la gestión de las personas se basa en la visión de la organización con base en los recursos (RBV, por sus siglas en inglés). También tiene en cuenta los efectos del peligro moral que se manifiesta a partir del problema entre mandante y mandatario que surge de la separación del control y la propiedad.
Consideramos cómo diseñar los sistemas de compensación y recompensa para lograr beneficios justos y equitativos para el esfuerzo a nivel individual con el fin de reducir los costos que surgen de las relaciones de agencia.
Demostramos que la gestión efectiva del personal puede tener un efecto positivo en el estado de resultados del banco. La participación de los empleados incrementa su productividad y la productividad de los empleados incrementa el beneficio económico y, por lo tanto, la creación de valor para los accionistas.
“La banca comercial requiere un conjunto especial de habilidades; profesionalizarlo dará a los bancarios comerciales más credibilidad y estatus dentro de su
organización.”
Dick Harryvan, exdirector ejecutivo de ING Direct
GESTIÓN DE LAS PERSONASMÓDULO 204
Este módulo enfatiza que la atención al cliente es un compromiso organizacional y un objetivo estratégico. Es una cultura orientada al cliente y una actitud que domina todo el banco. Si bien una prestación coherente de un servicio al cliente de alta calidad por parte del banco crearía probablemente previsibilidad desde la perspectiva del cliente, esto es solamente un primer paso. Una relación atenta que satisfaga al cliente también requerirá un tratamiento justo y respeto mutuo, ambos aspectos de una relación de confianza. Esta relación culmina en la pasión del banco para que el cliente se convierta en alguien que recomiende al banco.
Este módulo identifica las acciones que los lideres del banco comercial deben emprender para crear una cultura de atención al cliente. También consideramos la propuesta de valor del cliente de un banco, y analizamos la función de la participación de los empleados en una cultura de atención al cliente. Finalmente, debatimos cómo crear y mantener la confianza en las interacciones entre el cliente y el banco, así como los métodos para implementar una cultura de atención al cliente en los bancos comerciales.
Este módulo trata sobre cómo fomentar la satisfacción del cliente milenial a través de las opciones de entrega de autoservicio basadas en tecnología, donde los impulsores de la satisfacción del cliente difieren de los de la generación de la posguerra. Concluimos construyendo modelos que utilizan el ‘efecto de la compartimentación digital’ para fomentar la fidelidad examinando los periplos digitales de la atención al cliente y diseñando tácticas alrededor de estos.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Explicar la función de la excelencia del
servicio al cliente como un primer paso
para crear una cultura de atención al
cliente en el banco.
• Analizar la función de los Recursos
Humanos (RRHH) en la atención al
cliente mediante la creación de un
propósito común, facilitando la gestión
del rendimiento a través del uso de
indicadores clave de desempeño (KPI) y
mediante la gestión del talento.
• Explicar cómo el modelo de las 3 E de
la calidad de personal del banco (éticos,
educados, comprometidos) puede ofrecer
un factor predominante en la creación de
una cultura de atención al cliente.
• Vincular los KPI apropiados con el
objetivo estratégico de atención al
cliente del banco, pero identificando la
posibilidad de consecuencias imprevistas.
• Explicar la función de control de
desempeño de servicio diario para
demostrar el compromiso del banco con
la excelencia en el servicio.
• Identificar los conductores de la
satisfacción al cliente milenial.
• Diseñar tácticas para utilizar el ‘efecto
de la compartimentación digital’ para
promover la fidelidad del cliente
examinando los periplos digitales de la
atención al cliente.
“Enhorabuena por esta iniciativa. Es muy necesaria para
nuestra industria.”
Director ejecutivo de Adquisiciones e Iniciativas Estratégicas,
Russian Standard Bank, Rusia
ATENCIÓN AL CLIENTEMÓDULO 205
• Explicar la función fundamental de la
gestión del rendimiento en vincular la
estrategia de un banco con sus objetivos
estratégicos.
• Calcular y evaluar el rendimiento del
capital (ROE), el beneficio económico y la
rentabilidad ajustada al riesgo (RAROC),
que mide la creación de valor a largo
plazo en un banco.
• Identificar distintas cuestiones
involucradas en la evaluación
del desempeño de un equipo en
comparación con un desempeño
individual de manera aislada.
• Determinar cómo mantener los
indicadores clave de desempeño (KPI) en
un mínimo y relacionados a los resultados
y al comportamiento, e identificar trampas
ocultas en el desempeño del personal.
• Calcular e interpretar el margen de
beneficios, que se determina mediante la
tasa de precio de transferencia de fondos
(FTP), tasa del cliente, costo operativo y
pérdida de crédito esperada, y evaluar el
efecto del FTP en el RAROC.
• Crear un sistema de puntuación
equilibrado y tableros de control que se
puedan utilizar para evaluar el desempeño
de la sucursal.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Este módulo trata sobre la gestión y medición del rendimiento en los bancos comerciales con un énfasis especial en los siguientes temas:
• La relación entre la gestión del rendimiento y la creación de valor a largo plazo.
• Varios enfoques para medir el rendimiento y ejemplos de indicadores clave de desempeño (KPI) en la banca comercial.
• El establecimiento y las evaluaciones de elementos clave de desempeño y los vínculos al negocio en general y a los planes estratégicos.
• Métodos para administrar el desempeño divisional, donde el rol clave del precio de transferencias se enfatiza y explica.
Demostramos que el precio de transferencia tiene una relación directa en el desempeño de las divisiones y unidades de negocios donde la medición del desempeño debe estar guiada por un número limitado de KPI que se basan en resultados y comportamientos. El sistema de puntuación equilibrado resume las cuatro áreas clave de énfasis en lo que respecta al desempeño de la organización.
Finalmente, presentamos un tablero de control de la sucursal para un banco comercial que sirve para controlar el desempeño, así como consideraciones clave al gestionar el desempeño en la banca digital.
“El trabajo preliminar para establecer un organismo profesional debe comenzar de inmediato como una demostración de que se espera un compromiso con los estándares más elevados en toda la banca y que se espera que los individuos se rijan por los estándares más altos que aquellos que se pueden aplicar a través
de la regulación solamente..”
Changing Banking for Good (Cambiar la banca para siempre), publicado por la Comisión Parlamentaria sobre
Estándares Bancarios del Reino Unido
GESTIÓN DEL RENDIMIENTOMÓDULO 206
Este módulo cubre los préstamos, las inversiones y los productos de seguros que se requieren en la fase de acumulación patrimonial del cliente de la banca privada.
Aprendemos cómo implementar herramientas tradicionales para evaluar el grado de aversión al riesgo del cliente de la banca privada. A esto le sigue un debate de los riesgos típicos, riesgo de mercado y riesgos crediticios a los que se enfrenta un cliente de banca privada al tomar decisiones de préstamos e inversiones.
Este módulo también presenta y debate las bases de la teoría moderna de la cartera de productos que incluye métodos de diversificación y asignación estratégica de activos, y mide el rendimiento de la cartera.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Explicar la función de los mercados de
capital en la generación de patrimonio a
largo plazo.
• Identificar qué préstamos, inversiones y
productos de seguros se requieren en la
fase de acumulación patrimonial de un
cliente de la banca privada.
• Identificar subjetivamente el grado de
aversión al riesgo de un cliente a través
de un cuestionario adecuado.
• Recomendar una cartera de productos
diversificados que incluye métodos de
diversificación y asignación estratégica de
activos, y que mide el rendimiento de la
cartera.
• Explicar los conceptos de riesgo
de mercado, riesgo accionario y
riesgo cambiario y explicar la función
fundamental en las decisiones de
inversión.
• Describir el concepto de WealthTech y
reconocer subáreas clave.
• Evaluar tendencias líderes en la
planificación financiera.
• Analizar las necesidades financieras de la
generación milenial más próspera.
“Es fundamental tener un certificado profesional en
banca comercial.”
Jefe de Inteligencia Competitiva, Itaú Unibanco, Brasil
GESTIÓN PATRIMONIALMÓDULO 207
• Explicar cómo la asimetría en la
información lleva a riesgos de la hoja de
balance derivados de la selección adversa
y el peligro moral.
• Explicar cómo Basilea II y III abordan
los riesgos de la hoja de balance, y su
impacto en el rendimiento de capital
(ROE) de los bancos comerciales a través
de la imposición de requisitos de capital
normativos, estándares de liquidez y
limitaciones sobre el apalancamiento.
• Calcular, a partir de la información
suministrada, asignaciones de capital para
el riesgo crediticio utilizando el enfoque
estandarizado, para el riesgo de mercado
utilizando el valor en riesgo, y para el
riesgo operativo utilizando el enfoque de
indicador básico y enfoque estandarizado.
• Explicar el impacto de las fluctuaciones
de la tasa de interés en el riesgo de
revalorización, riesgo de curva de
rendimiento, riesgo de base y riesgo de
las opciones.
• Calcular, a partir de la información
suministrada, la sensibilidad de la tasa de
interés del capital de un banco comercial
aplicando el concepto de la brecha de
duraciones.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Este módulo aborda las cuestiones de selección adversa y el peligro moral que surgen del proceso de la intermediación financiera. También incluye un debate del proceso de asignación de capital (enfoque estandarizado) que se requiere conforme a Basilea III.
Consideramos la ponderación de riesgo para el riesgo crediticio, operativo y de mercado, así como para activos titulizados.
Introducimos las propiedades fundamentales de la distribución Macaulay, que es una medida de riesgo de la tasa de interés. El impacto del riesgo de la tasa de interés en el capital del banco se realiza a través de un análisis de brecha de duraciones.
También se analiza la implicación de la rentabilidad del banco mientras se cumple el requisito de más capital y de más alta calidad con el mismo nivel de riesgo, máximo coeficiente de activo a capital (coeficiente de apalancamiento) y nuevos estándares de liquidez.
“Claramente, esto es más que un simple programa de capacitación académico u ordinario; es más bien práctico y está enfocado a las cuestiones a las que nos
enfrentamos como un banco comercial.”
Gerente ejecutivo, Banca de Consumo, Gulf Bank, Kuwait
GESTIÓN DE LA HOJA DE BALANCEMÓDULO 208
Se analizan los principios fundamentales de la gestión del riesgo y del capital, y se enfatizan los siguientes temas: riesgo e incertidumbre; riesgo de modelo, ley de los grandes números y riesgos de Basilea.
Tratamos la medición y gestión del riesgo crediticio. Se presenta y se trata el concepto de valor en riesgo (VaR, por sus siglas en inglés) de una manera no técnica. Después se trata el VaR de crédito, y se presenta una crítica de la suposición principal del paradigma del modo predeterminado estándar. A continuación, examinamos la medición y la gestión del riesgo operativo con una revisión del indicador básico y los enfoques estándar, culminando con el enfoque avanzado de medición (AMA, por sus siglas en inglés).
Pasamos a debatir la medición y la gestión del riesgo de mercado y del riesgo de liquidez. También se aborda en mayor profundidad el riesgo de liquidez, especialmente el riesgo de liquidez de financiación con referencia a los principios fundamentales de Basilea para la gestión de la liquidez. La liquidez VaR se presenta en un apéndice.
Este módulo concluye con los elementos del establecimiento de precios basado en el riesgo.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Explicar los riesgos típicos de la banca
comercial como se definen en Basilea II.
• Explicar el significado del valor en riesgo
(VaR), cómo se ve afectado por el valor
de la cartera, la duración, el nivel de
confianza y la volatilidad de la cartera y
describir la debilidad del VaR como una
métrica.
• Calcular e interpretar el VaR de crédito
y el VaR de mercado a partir de la
información suministrada.
• Calcular la pérdida de crédito esperada
utilizando el paradigma de modo
predeterminado (DM) a partir de la
información suministrada, e identificar las
limitaciones del paradigma de DM.
• Explicar cómo las pérdidas esperadas e
imprevistas contribuyen al VaR de crédito
y cómo pueden interrelacionarse.
• Calcular, a partir de la información
suministrada, los cargos de riesgo
operativo utilizando el enfoque
de indicador básico, el enfoque
estandarizado y el enfoque de medición
interno (BIA, SA y IMA por sus siglas en
inglés respectivamente) y comparar los
distintos enfoques.
• Enumerar y explicar las herramientas de
control de riesgo operativo, lo que incluye
indicadores clave de riesgo (KRI, por sus
siglas en inglés).
• Enumerar y explicar las herramientas
de control de liquidez, que incluyen
los desfases y la concentración de
financiación.
• Explicar el principio del precio basado en
el riesgo en la banca comercial y calcular,
a partir de la información provista, el
margen requerido sobre el costo de la
financiación.
“Enhorabuena por producir un programa tan educativo
e inspirador elaborado por profesionales expertos.”
División de Crédito, Millennium bcp, Portugal
GESTIÓN DEL RIESGOMÓDULO 209
• Explicar el significado y la relevancia de
las principales entradas en los estados
de resultados genéricos, hojas de
balance, libros de préstamos y análisis de
vencimientos para bancos comerciales.
• Realizar análisis de riesgos de hojas
de balance genéricas para bancos
comerciales calculando las posiciones de
vencimiento acumulativo de los bancos.
• Explicar el significado y la relevancia
de las seis dimensiones de CAMELS
(adecuación del capital, calidad del
activo, solidez de la gestión, ingresos y
probabilidad, liquidez y sensibilidad al
riesgo de mercado).
• Calcular, a partir de la información
provista, e interpretar coeficientes de
contabilidad bancaria que demuestren
el modelo CAMELS, lo que incluye el
coeficiente de adecuación del capital de
Nivel 1, coeficiente de apalancamiento,
activo con riesgo ponderado (RWA, por
sus siglas en inglés), calidad del activo a
través del libro de préstamos, provisiones
para pérdidas de préstamos, retorno
sobre los activos (ROA), rendimiento del
capital (ROE), coeficiente de costo-ingreso
(CIR), coeficientes de liquidez y costo de
fondos.
• Identificar los conductores externos del
ROE.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Este módulo cubre cinco áreas: los principios clave de los estados financieros bancarios; la estructura de los estados financieros bancarios; el análisis de los estados financieros bancarios usando el marco CAMELS (capital, calidad de activos, gestión, ingresos y rentabilidad, liquidez y sensibilidades del mercado); los impulsores de la rentabilidad bancaria y la importancia de la relevancia del capital bancario.
Si bien parte del análisis financiero se realizó a un nivel más alto en el apartado Descripción General de la Banca Comercial, en este módulo se lleva a cabo un análisis más detallado del estado financiero, con el enfoque CAMELS como pauta. Esto lleva a un debate del análisis del vencimiento (brecha), la adecuación del capital, los coeficientes de liquidez, los coeficientes de rentabilidad, y la solidez de las hojas de balance con referencia a los préstamos morosos y a los cargos por deterioro.
Este módulo concluye con un caso práctico que requiere un análisis completo del estado financiero.
“En la banca de consumo se considera que la relación del cliente es el único activo real. Todos los demás activos tradicionales o elementos de la hoja de balance
son indicaciones de esta relación.”
Dr Stefan Kaminsky
GESTIÓN FINANCIERAMÓDULO 210
Este módulo define los requisitos para los líderes de la banca comercial del futuro y las diferencias entre gestión y liderazgo.
Consideramos que un líder efectivo en la banca comercial debe, sin dudar, crear una cultura ética que se instaure en la organización a todos los niveles. El cumplimiento no es suficiente. Un líder efectivo en la banca comercial crea una guía moral para todos los empleados y los inspira a atender las necesidades de los clientes y, de esa forma, a crear una rentabilidad a largo plazo para el banco.
También analizamos el liderazgo en la banca comercial con un énfasis especial en los siguientes temas:
• Liderazgo y gestión de los cambios• Comunicar y comprender la resistencia al cambio• Liderazgo de principios en la banca comercial• Creación de una cultura bancaria ética• Liderazgo a través de la revolución Fintech
Liderar un banco con éxito a través de la transición digital requiere especial atención y un conjunto de habilidades de los responsables de la toma de decisiones. El proceso y las aptitudes para poder lograr una visión común están cambiando, porque la propia visión común está cambiando.
Finalmente, analizamos a 18 directores ejecutivos de todo el mundo y vemos cómo piensan liderar sus grandes barcos a través de la tormenta del siglo (la revolución de tecnología financiera).
Al finalizar el modulo seras capaz de:
• Definir el liderazgo y explicar su relación
con la gestión de cambios.
• Identificar las cualidades que definen
al liderazgo de principios en la
banca comercial: auténtico, ético y
transformador.
• Demostrar los comportamientos de
liderazgo requeridos para crear una
cultura bancaria ética, basada en valores
que permiten prestar un excelente
servicio al cliente.
• Desarrollar estrategias de comunicación
que conseguirán la participación
y el compromiso, lo que incluye la
identificación de las partes interesadas,
la elección y el uso de los canales de
comunicación, la elección del contenido
del mensaje y la provisión de comentarios
constructivos.
• Liderar un equipo a través de un
programa de cambios mediante la
aplicación del modelo de 8 pasos de
Kotter.
• Reconocer las reacciones emocionales
de los empleados al cambio y desarrollar
estrategias para abordar estas reacciones.
• Analizar cómo mantener un liderazgo de
principios en la banca comercial durante
períodos de cambios dinámicos en la
tecnología financiera y en la transición
digital.
“Este curso me da acceso a las mejores prácticas, con un énfasis en el liderazgo de la banca comercial y temas como la eficiencia y las estrategias comerciales, que son fundamentales para el éxito de un bancario comercial. Todo esto es sumamente relevante para mí en mi puesto como jefe de la banca de consumo del banco.”
Jefe de Banca Comercial, Maybank, Malasia
LIDERAZGO EN LA BANCA COMERCIALMÓDULO 301
• Explicar cómo la estrategia comercial
para un banco comercial combina el
posicionamiento futuro del banco, la
mitigación de riesgos y la gestión de
talentos.
• Analizar los factores macroeconómicos
que probablemente afecten al banco
comercial a medio plazo, utilizando el
modelo PESTEL (político, económico,
social, tecnológico, ambiental y legal).
• Describir cómo la digitalización está
afectando las expectativas de los clientes
y el entorno competitivo para los servicios
de la banca comercial.
• Identificar las amenazas y oportunidades
de la banca comercial evaluando los
cambios a los que se somete y mediante
el análisis de la investigación estratégica
de mercado.
• Crear una matriz Ansoff clasificando las
posibles estrategias comerciales como
la penetración en el mercado, desarrollo
de productos, desarrollo del mercado o
diversificación.
• Posicionar las posibles estrategias
comerciales a lo largo de un horizonte
temporal para crear una propuesta de
posicionamiento futuro en el mercado.
• Analizar las debilidades y fortalezas
del banco comercial relacionadas con
cada una de las posibles estrategias
comerciales, para identificar brechas en
las principales competencias.
• Recomendar la adopción de estrategias
comerciales específicas con base en el
riesgo y el rendimiento, la alineación de
competencias y la distancia cultural.
• Identificar e interpretar los indicadores
clave de desempeño (KPI) para las
estrategias comerciales en los distintos
cuadrantes de la matriz Ansoff, para
controlar el progreso y para motivar a los
empleados del banco.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Los cambios en el panorama y el entorno de la banca son frecuentes y suponen un reto. En este panorama, y con tanto cambio y transformación en torno a los bancos, tener una estrategia comercial clara y bien definida es fundamental.
La amenaza para la relevancia de los bancos comerciales está impulsada principalmente por tres factores. Primero, las compañías nativas digitales están cambiando los comportamientos y las expectativas del consumidor, mostrando a los clientes lo que es una gran experiencia del cliente. En segundo lugar, muchos bancos aún no están equipados para responder a estas exigencias y satisfacer estas expectativas.Por último, los innovadores digitales como Amazon y otros han subido el listón de las expectativas del cliente con respecto al servicio, la velocidad y la comodidad, y han creado la expectativa de que los bancos interactuarán sin problemas con los clientes a través de los nuevos canales digitales mientras siguen ofreciendo intervención humana cuando sea necesario.Este módulo propone abordar estos desafíos cubriendo las siguientes áreas:
• Desarrollar una estrategia comercial• Crear una estrategia comercial en la banca comercial• Estrategia y desafíos de la banca digital• Ejecutar la estrategia de manera eficiente
“Un sector de banca comercial separado e independiente debe ser liderado por bancarios comerciales calificados a nivel profesional, que se rijan por un código de ética similar a aquellos que ya existen para los contables y los abogados”
Presentación de pruebas de la academia Retail Banking Academy a la Comisión Parlamentaria sobre Estándares
Bancarios.
ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA BANCA COMERCIALMÓDULO 302
Este módulo considera las cuestiones principales de la gestión de marca, con especial atención en los modelos de Keller (1993) y Berry (2000) del patrimonio de marca. Ambos modelos son modelos de patrimonio de marca basados en el consumidor (CBBE, por sus siglas en inglés), pero el modelo de Berry pone un énfasis adicional en la función de la experiencia del cliente a la hora de crear el significado de la marca, mientras que las comunicaciones internas (la marca presentada) y las comunicaciones externas (por ejemplo, el boca a boca y la publicidad) tienen una influencia directa en la identidad de la marca.
La lección para los gerentes de la banca comercial es que las cinco dimensiones de la calidad del servicio al cliente –fiabilidad, empatía, capacidad de respuesta, garantía y tangibles– son todas importantes para la mejora del patrimonio de la marca a través del efecto directo en el significado de la marca para el cliente. Por otra parte, las estrategias de marketing tienen una relación directa con la identidad de la marca. Estos son dos factores clave (identidad de la marca y significado de la marca) son los cimientos de la escala del patrimonio de la marca.
También presentamos otras lecciones importantes para el gerente de la banca comercial que incluyen la importancia de la imagen de marca del empleador. Este módulo continúa con las cuestiones relacionadas con la imagen de marca conjunta y la importancia de la congruencia de marca para lograr el éxito.
Este módulo concluye con cómo crear innovación digital creíble y una narrativa de transformación en la banca comercial para la generación milenial mientras se construye una imagen de marca distinta para un banco comercial tradicional frente al suministro de servicios financieros y bancos adversarios de las empresas Big Tech.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
“Lo que se debe hacer es comprender al consumidor, comprender que hay un ciclo de vida en términos de necesidades del consumidor. Estas necesidades son universales. No hay nada en mi experiencia que sugiera que fueran propias de un país. Es el mismo negocio
básico. Es un negocio sólido.”
John Reed, expresidente y director ejecutivo, Citibank
• Diferenciar el patrimonio de marca del
valor de marca, donde el primero es
determinado por la experiencia de los
clientes.
• Desarrollar estrategias para determinar el
patrimonio de la marca, sobre la base del
enfoque de Keller basado en el cliente.
• Analizar el impacto de la experiencia del
cliente en la gestión de marca del banco,
tomar las lecciones del modelo de Berry
para los bancarios comerciales y evaluar
la función clave de los cinco antecedentes
de la satisfacción del cliente para crear un
significado de marca.
• Analizar y evaluar el impacto del
patrimonio de marca del banco de las
acciones internas que incluyen decisiones
de contratación, gestión del desempeño
de los empleados y acciones para la
excelencia operativa.
• Evaluar los dos factores de éxito
(congruencia y expectativa) para la marca
compartida.
• Desarrollar conceptos de la identidad de
marca digital y definir puentes entre los
elementos de marca antiguos y nuevos.
• Reconocer y administrar las cuestiones de
relaciones públicas a las redes sociales.
• Crear una narrativa creíble de innovación
y transformación digital en la banca
comercial para el segmento milenial.
GESTIÓN DE LA MARCAMÓDULO 303
• Comparar dos teorías subyacentes
del gobierno corporativo en la banca
comercial: la teoría de agencia y la teoría
de la gestión.
• Explicar por qué la agencia puede llevar
a un comportamiento oportunista de
los gestores a expensas de otras partes
interesadas, mientras que la teoría de la
gestión valora la colaboración.
• Explicar las responsabilidades de la
gerencia en la banca comercial.
• Describir las principales entidades
del gobierno corporativo en la banca
comercial: la junta directiva, la alta
dirección, los supervisores y los gerentes
de riesgo.
• Identificar las cuestiones principales
en relación a la efectividad de la junta
directiva, habilidad, experiencia e
independencia, plazos límites, ocupación
de los directores y tamaño de la junta.
• Evaluar los planes de compensación
ejecutivos en términos de alineación
con la toma prudente de riesgos, siendo
simétricos con los resultados de riesgos,
sensibles a los horizontes temporales y
sujetos a recuperaciones/sanciones.
• Evaluar la función de las estructuras
operativas bancarias para saber cómo
afectan a las estructuras sólidas de
gobierno corporativo en relación con la
gestión de riesgos y las prácticas éticas.
Al finalizar el modulo seras capaz de: Este módulo aborda el gobierno corporativo y la ética en la banca comercial. Presentamos las teorías subyacentes del gobierno corporativo, la teoría de agencia y la teoría de la gestión que incluye la teoría de las partes interesadas. Después, consideramos el rol de los instrumentos importantes del gobierno corporativo en el control de las acciones de la alta dirección, especialmente a la luz de la teoría de agencia. El módulo presenta cuatro factores para una junta directiva efectiva con relación a la supervisión de la alta dirección. También se considera que el rol clave de la alta dirección en un gobierno corporativo sólido en la banca debe:
• Garantizar que las actividades del banco sean coherentes con la estrategia comercial, el perfil de riesgo y las políticas aprobadas por la junta.
• Alinearse con la junta directiva para establecer el tono en la dirección siendo ejemplares.
• Crear una cultura corporativa ética.• Garantizar que las acciones de la dirección se alineen con las
de los directivos de la junta.
Consideramos la función de la gestión del riesgo en el gobierno corporativo en la banca. Lo que es más importante, el rol del director ejecutivo de riesgo se enfatiza en términos de autoridad e independencia. Además, se debate el rol de los supervisores y los efectos de regulación.Por último, presentamos el enlace entre la estructura operativa de un banco comercial y los riesgos que pueden emanar de ella. Este módulo concluye con un debate del vínculo potencial entre las áreas y el comportamiento ético de los empleados del banco.
“Cuando apareció esta oportunidad (de estudiar), la tomé de inmediato, sabiendo que era una cualificación relevante, directamente relacionada con mi trabajo
cotidiano y mi pasión.”
Delbert Chimbandi, gerente de Estrategia y Propuesta de Segmento, Standard Chartered Bank
GOBIERNO CORPORATIVOMÓDULO 304
Este módulo considera la excelencia operativa en la banca comercial como un facilitador del objetivo estratégico de la gestión en la creación de valor a través de la centricidad al cliente. Las fuentes de complejidad en las operaciones bancarias surgen del proceso, el producto y la estructura organizativa, y representan barreras potenciales para lograr la eficiencia operativa. Se presentan varias lecciones y consejos a la gerencia para identificar y mitigar estos impedimentos potenciales.
También se tiene en cuenta el diseño y la ejecución de una estrategia de canales múltiples. El objetivo de esta estrategia es brindar un recorrido del cliente fluido y consistente a través de una red integrada de canales del banco. Está demostrado que los datos y áreas informáticas son impedimentos clave para la implementación satisfactoria de una estrategia de canales múltiples, y se hacen recomendaciones prácticas para su mitigación. Además, debatimos las barreras operativas que presentan los silos de conocimiento y sugerimos de qué manera la gerencia puede unirlos para acabar con los mismos.
Finalmente, consideramos los sesgos comunes en el comportamiento del cliente que pueden llevar a dilemas que tengan un impacto en las acciones de la gerencia para lograr la excelencia operativa. Pero principalmente, demostramos cómo el sesgo del statu quo puede afectar las acciones de la gerencia para implementar una estrategia efectiva de migración de clientes.
Consideramos el potencial para que el Blockchain revolucione los procesos administrativos en la banca comercial junto con las consecuencias de fomentar la rentabilidad. Finalmente, consideramos la mejor práctica internacional en la aplicación de la banca en la nube a la vez que pensamos en los riesgos asociados con la seguridad cibernética y las dificultades normativas relacionadas.
• Analizar cómo las complejidades
del proceso, del producto y de la
organización presentan obstáculos para
las estrategias comerciales efectivas.
• Evaluar las estrategias de canales
múltiples para proporcionar un recorrido
del cliente fluido y consistente con la red
de canales del banco.
• Identificar los impedimentos claves de
los datos y silos IT para una estrategia
efectiva de canales múltiples.
• Evaluar estrategias para unir y no dividir
los silos de conocimiento en un banco
comercial aplicando el modelo de 4 C
de Gulati (coordinación, cooperación,
conexión y capacidad).
• Analizar cómo el sesgo del
comportamiento en el comportamiento
del consumidor puede impedir el éxito
de la estrategia de migración de canales
iniciada en el banco.
• Relacionar el sesgo del comportamiento
que surge desde la teoría de costos
irrecuperables hasta la necesidad de una
cultura transparente en donde se fomenta
la toma de decisiones en grupo.
• Identificar las áreas clave para la
aplicación de la cadena de bloques en
la banca comercial y describir los riesgos
relacionados con la cadena de bloques
y la tecnología de registro contable
distribuida.
• Identificar el rol de las tecnologías
emergentes como la inteligencia artificial
(IA) y la banca en la nube en la excelencia
operativa, y analizar los riesgos asociados
que se vinculan con la seguridad
cibernética y la reglamentación.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
“Este curso me dio mucho optimismo para el futuro de la industria en la que estamos y el valor de los bancarios
minoristas para sus organizaciones”
Director general, Bank OCBC NISP, Indonesia
EXCELENCIA OPERATIVAMÓDULO 305
• Aplicar el enfoque del Comité de Basilea del análisis de la brecha de duraciones para calcular de qué manera cambiará el valor de mercado del capital de los accionistas debido a los cambios en las tasas de interés, y sugerir cómo modificar las duraciones de los activos o pasivos para controlar el riesgo.
• Explicar por qué la aplicabilidad del enfoque del Comité de Basilea del análisis de la brecha de duraciones está limitada por las suposiciones y por la inclusión de opciones integradas en los títulos de valores.
• Identificar, mediante inspección, las curvas de costo-rendimiento con complejidades positivas, cero y negativas, y relacionar los valores de complejidad con las características de distintos títulos de valores de ingresos fijos.
• Llevar a cabo cálculos más precisos del riesgo de la tasa de interés para títulos de valores de ingresos fijos aplicando la fórmula relevante que combina la duración modificada y la convexidad, y explicar por qué este enfoque no es necesario para pequeños cambios en la tasa de interés.
• Encontrar estrategias para inmunizar a los accionistas del riesgo de la tasa de interés reduciendo la brecha de duración a cero mediante:
1. La reestructuración de activos o pasivos (garantizando una brecha de convexidad positiva).
2. El uso de intercambios en la tasa de interés.
• Explicar cómo el Comité de Basilea requiere que los bancos comerciales manejen el riesgo de liquidez manteniendo coeficientes de cobertura de liquidez mínimos y coeficientes de financiación estable neta y describir cómo el precio de transferencia de liquidez se utiliza para ayudar a administrar los costos de esta financiación.
• Distinguir entre los bancos de clasificación interna de base (FIRB) y los bancos basados en calificaciones internas avanzadas (AIBB), explicar los cuatro factores que ambos usan para calcular el riesgo crediticio, y obtener estimaciones de pesos del riesgo crediticio y los cargos de capital correspondientes.
• Explicar el riesgo crediticio de contraparte y describir como se puede administrar para transacciones en caja y transacciones de contraparte central.
• Describir el desglose del riesgo operativo, explicar cómo difiere del riesgo crediticio y de mercado, pero cómo está vinculado a ellos, y comparar los dos enfoques de medición avanzada que se pueden utilizar para abordar este riesgo: el Enfoque de medición interno (IMA) y el Enfoque de distribución de pérdidas (LDA)
• Explicar por qué el modelo de negocios de la banca comercial trae consigo riesgos específicos.
• Describir cómo todos los riesgos se manejan en referencia al marco de inclinación al riesgo y cómo las rendiciones de cuentas para los riesgos se ubican dentro de la estructura organizativa del banco comercial, que incluyen la junta, el comité auditor y el director ejecutivo de riesgos, así como el personal operativo.
Al finalizar el modulo seras capaz de:
Este módulo presenta métodos avanzados para gestionar el riesgo de la tasa de interés y el riesgo de liquidez, las dos dimensiones principales de la gestión de activos y pasivos.En particular, mostramos cómo administrar una brecha de duraciones con intercambios de tasas de interés, así como el impacto de la convexidad negativa en obligaciones garantizadas con hipoteca residenciales y en bonos accesibles en general. El tratamiento de la gestión del riesgo de liquidez complementa la cobertura extensiva en el módulo de gestión del riesgo de la Banca comercial II. Consideramos los métodos de asignación de capital para bancos IRB (basados en clasificaciones internas) con énfasis en el riesgo crediticio para exposiciones comerciales. Se enfatiza el enfoque de distribución de pérdidas (LDA, por sus siglas en inglés) para al riesgo operativo. Se considera la asignación de capital para el riesgo de contraparte con el Ajuste de valuación de crédito (CVA, por sus siglas en inglés) para transacciones en caja y transacciones de contraparte central.
También tratamos las cuestiones centrales en la gestión de riesgos que complementan los módulos de Gobierno y Ética. El Apéndice I es un resumen de las fórmulas relevantes que se aplican en este módulo y el Apéndice II abarca la metodología de prueba de estrés del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (BCBS, siglas en inglés), para las hojas de balance bancarias.
GESTIÓN DEL RIESGO Y DEL CAPITALMÓDULO 306
Desarrollar una estrategia que obtenga un compromiso y la aceptación de todos los empleados.
Desarrollar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes del banco.
Lograr la excelencia operativa.
Atraer, aumentar y conservar a las personas adecuadas para una ventaja competitiva y sostenible.
Ofrecer soluciones financieras concretas y comprensibles para el cliente.
Implementar medidas que cumplan la responsabilidad prudencial del banco y mantengan la sostenibilidad
Mantener una cultura basada en valores éticos que facilite la prestación de un servicio excelente al cliente.
Mejorar los valores de marca para atraer a los clientes mediante un marketing efectivo.
Implementar una estructura de gobierno que atienda los intereses de todas las partes interesadas.
Determinar las necesidades y preferencias financieras de los clientes del banco.
Optimizar la cultura de servicio del banco.
Realizar los negocios dentro de las limitaciones reglamentarias para administrar el riesgo.
Implementar sistemas de gestión de la información con KPI para maximizar el rendimiento.
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Marco de competencias de RBA en la banca comercial para: NIVEL I NIVEL II NIVEL III
ESTRUCTURA DEL EXAMENLa certificación de RBA y el derecho a usar la designación de Bancario Comercial Certificado (CRB) después del nombre se pueden lograr aprobando exámenes en cada nivel del programa y afiliándose a RBA.
Banca comercial I y II
• El examen de Banca comercial I tiene dos (2) partes, con una duración de dos (2) horas cada una. Hay un descanso de ocho (8) minutos entre cada parte. Cada parte del examen se realiza de manera independiente.
• La primera parte (en adelante, la Parte A) tiene ochenta (80) preguntas de opciones múltiples. Cada pregunta tiene solamente una (1) respuesta correcta. Cada pregunta vale un (1) punto para un total de ochenta (80) puntos.
• Las preguntas en la Parte A examinan el dominio de los principios y conceptos clave presentados en cada módulo.
• La segunda parte (en adelante, la Parte B) presenta seis (6) situaciones o minicasos. Cada una de estas seis (6) situaciones o minicasos requiere respuestas a ocho (8) preguntas de selección múltiple. Cada situación o minicaso vale ocho (8) puntos, siendo el total de cuarenta y ocho (48) puntos.
• Las preguntas en la Parte B examinan el dominio de los principios y conceptos clave presentados en cada módulo. Cada pregunta describe una situación de la banca comercial o un caso real de banca.
Banca comercial III
• El examen de Banca comercial III tiene dos (2) partes, con una duración de dos (2) horas cada una. Hay un descanso de ocho (8) minutos entre cada parte. Cada parte del examen se realiza de manera independiente.
• La primera parte (en adelante, la Parte A) tiene sesenta (60) preguntas de opciones múltiples en seis (6) módulos y dura dos (2) horas. Cada pregunta vale un (1) punto, siendo el total de sesenta (60) puntos.
• Las preguntas de la Parte A examinan el dominio de los principios y conceptos clave presentados en cada módulo.
• La segunda parte (en adelante, la Parte B) presenta seis (6) situaciones o minicasos obligatorios. Cada situación o minicaso consta de ocho (8) preguntas de selección múltiple que valen un (1) punto, siendo el total de cuarenta y ocho (48) puntos.
• Las preguntas de la Parte B examinan el dominio de los principios y conceptos avanzados presentados en cada módulo. Se examinará a los participantes por sus respectivas habilidades para demostrar cómo se conectan las distintas cuestiones de la banca comercial tratadas en los distintos módulos de este curso.
Criterios para aprobar cada examen• Para calcular la calificación final, cada parte del examen tiene el mismo peso.
• Se considera que un candidato ha aprobado el examen si obtiene una puntuación mínima general del sesenta y cinco (65) por ciento y una puntuación mínima de cincuenta (50) por ciento en cada parte del examen.
• Para la Banca comercial I, hay un requisito adicional que consiste en aprobar la sección de Ética del examen con una puntuación mínima general del sesenta y cinco (65) por ciento.
• Las evaluaciones se harán con un esquema de puntos acordado por al menos tres personas.
CRB Prospectus / 31
Ser miembro de RBA enviará un fuerte mensaje a sus clientes, colegas y a los reguladores que indica que
está comprometido con mantener los estándares más elevados de profesionalidad en su trabajo.
También le permitirá formar parte de una red internacional sin igual de colegas profesionales y le ofrecerá
un recurso de investigación incomparable al que puede acceder en cualquier momento.
“La plataforma me permite estar actualizado con lo que está sucediendo en la comunidad bancaria en general, y es una gran forma de llegar a profesionales con mentalidad similar y aprender de su experiencia.”
Ankur ShardaGerente de Entrega de Soluciones, ING
Australia
Oportunidades continuas de desarrollo profesional
Insignia de designación de miembro de RBA
Asesoramiento sobre desarrollo profesional
Recurso de investigación inigualable (portal CPD)
Directorio de miembros de RBA
Red internacional de colegas profesionales
LOS BENEFICIOS DE LA MEMBRESÍA RBA INCLUYEN:
International House 1-6 Yarmouth Place, Mayfair, London W1J 7BU www.retailbanking-academy.org