Ampliación de línea de productos para automotriz líder Integrantes del grupo (ago 2009 – febrero 2011) Daniel Maestro Sabino, Facilitador externo

Néstor Bracco Director - Propietario

Martín Quintero Producción

Carlos Tigre Compras

Carlos Bracco Director - Propietario

Cristian Tello Diseño & Desarrollo

Calle 51 entre 9 y 19. Colón. Buenos Aires . a 50 km de Pergamino habitantes: 22000

Roberto Esquivel Pintura- armado

Claudio Colzani Pulido + doblado

Oscar Berniche Conformado chapa

Mauricio Robba CNC pantografos

Objetivo de la empresa

Lograr ampliar la cantidad de productos producidos ( en una línea de los 5 distintos que se producen) para cubrir la necesidad de los pedidos de una automotriz, que va a producir por primera vez en su historia una pickup en Argentina y se va a exportar a todo el mundo. El aumento en cantidad debe lograrse por productividad, tecnología y desarrollo de las habilidades del personal, cumpliendo la especificación que vaya desarmada en una caja la barra. Implica cambiar parte de los procesos de fabricación , sin dejar de atender a los clientes de siempre, ni incumplir los plazos de entrega.

Fluya cuando pueda, sino instale supermercados intermedios. Taiichi Ohno

Situación inicial

La empresa es líder en el rubro de los equipamientos para 4 x 4 ( barras de carga, enganches, estribos, cubrecarters y defensas) y en accesorios para el arrastre de vehículos recreativos en autos La empresa está en un planta nueva que tiene 3 años de construida. Los procesos productivos tienen una limitación en los procesos de doblado de caños, pulido y generación de piezas pantografiadas por CNC. El proceso de pintura emplea pintura líquida y horneado en batch Los productos se envían armados y embalados en su formato final. Los nuevos requerimientos piden: duplicar la cantidad de productos (barras) que se fabrican, que se envíen desarmados y embalados en cajas, que se mantenga un stock de 1 mes, que haya un lugar especial destinado al armado y embalado de estos productos, que se pinten con pintura en polvo. La empresa tiene limitaciones de expansión edilicia por encontrarse en un área urbana y limitaciones económicas en adquirir otros terrenos aledaños por el precio que ponen sus propietarios. El nivel de volumen productivo está estancado con la tecnología actual y no hay posibilidad de hacer 2 turnos por el ruido hacia los vecinos . Se ha incorporado un nuevo CNC para doblado de piezas, pero no aumenta la cantidad de productos. El organigrama presenta los mismos puestos y responsabilidades asociadas desde hace 3 años. La empresa está certificada bajo ISO 9001 por TUV.

Metodología utilizada

Análisis en paralelo de los siguientes puntos y técnicas utilizadas Infraestructura-maquinas materiales métodos Mano de obra

relevado técnica relevado técnica relevado técnica relevado técnica

Ampliación layout (1)

Muther 8 pasos

Costos (5) directos Gestión (9) objetivos

Hoshin Kanri

Cantidades (14)

capacidades

Puestos trabajo (2)

Ergonomía, microlayout

Almacenar (6)

Warehouse system

Pintura (10)

Procesos aplicables

Pulido (15) tiempos

Cabina pintura (3)

Layout + proceso

Entregas (7)

Logística outbound

Doblado (11)

Movimientos enlazados

Capacitación (16)

Entrenam. Dentro Trab.

Restricción (4)

Goldratt TOC

Pulido (8) comparar Estándares (12)

Estándar Work

boletines

Diseño (13)

Advanced quality plan

Controles (17)

Plan para cada parte

Acciones tomadas

Infraestructura-maquinas: 1.- Ampliación layout : Se analizo siguiendo los 8 puntos de Muther, las posibilidades de la ampliación y las restricciones, de espacio y de proceso, para tener que mover la menor cantidad de sectores de producción. Se consiguió alquilar 2 espacios linderos dentro de la misma manzana de la planta para reacondicionarlos + galpón de distribución, y colocar la materia prima y los productos terminados. 2.- Puestos trabajo: para los sectores de pulido y armado-embalado, se rediseño el layout, teniendo en cuenta la necesidad de más cantidad de operarios en pulido, más flujo de material. Se enlazaron las operaciones de corte, rebabado y doblado para flujo de 1 pieza. Para el agujereado de las barras se armo una celda de trabajo, para disminuir los movimientos. Se enlazaron en una celda las operaciones de pulido sin almacenamiento intermedio. Para armado se hicieron puestos de trabajo secuenciales para estribos y barras, y haciendo un almacenado intermedio, antes de enviarse al centro de almacenamiento local.

Se destino un lugar nuevo agrupando el embalado y

control de calidad de todos los productos para la marca

Después reforma antes reforma

3.- cabina de pintura: se paso de un sistema de pintura líquida y horneado estático a otro en polvo, con sistema de traslación contínua. Se mejoro en la sincronización entre los batch desde granallado instalando un supermercado intermedio, para servir a la línea nueva y los productos de la empresa. Se instalo otro supermercado de piezas, luego de la modificación de especificaciones de parte del proveedor ( piezas con cataforesis) que requerían de logística de envío y recepción a tercera parte

4.- restricciones: siguiendo la teoría de las restricciones de Goldrath , el sistema de pulido manual fue dividido en 2 partes, una de desbaste inicial con máquinas que se incorporaron y otra de pulido y brillo final. Para que el proceso cuello de botella no parara, se Instalo un supermercado de piezas para que no haya faltantes que detuvieran el proceso. materiales: 6.- almacenamiento: el mayor volumen de productos implico destinarle un lugar especial a la materia prima, ya que al ser importada, se precisa comprar por volúmenes determinados. Se instalo un sistema de racks en planta, para tener el cartón almacenado a mano, y para colocar los productos elaborados en la semana. Se armo un almacén de distribución con racks, para cumplir con el stock mínimo pedido a mantener

Se trabaja para

suministrar a los

supermercados

7.- entregas: se llego a un acuerdo 3PL ( logística de tercera parte) para el envío hasta la planta de armado de la terminal, cumpliendo con las frecuencias de entrega, identificación, estibado, volúmenes, pesos y documentación de la carga. 8.- pulido: se modificaron los procesos de desbaste en su primera etapa, con cambio de insumos para no tener que pulir tanto en la segunda etapa. En esta etapa se incorporaron 4 máquinas de pulido importadas nuevas, enlazadas en una celda, para que el caño saliera terminado. Se modificaron los tipos de banda de pulido y la terminación del caño. métodos: 9.- gestión de objetivos: se genero un sistema de despliegue de objetivos, para superar una etapa de estancamiento y solo tener indicadores de productividad y gestión, a fin de mes. Se establecieron premios por objetivos y logros alcanzados. La idea desde un comienzo fue obtener un feedback semanal, en vez de tener que esperar a fin de mes para conocer el estado de indicadores, de calidad, cantidad , para poder permitir hacer correcciones anticipatorias de desvíos.

10.- pintura: se modifico el sistema de pintura, generándose nuevos estándares de trabajo tanto en la aplicación y curado de la pintura, como en la forma de colgar los implementos (durante el desarrollo del período considerado) para incrementar la cantidad de piezas procesadas por hora. 11.- doblado: a la incorporación de una nueva máquina, se genero una cantidad de productos por lote, de modo de abastecer siempre a pulido y no dejar de doblar los demás productos de catálogo. Reemplazandose al operador por otros nuevos, capacitándoselos para cubrir esa tarea. 12.- estándares: en doblado se generaron nuevos estándares de trabajo – de acuerdo a la nueva máquina -, criterios de aceptación , rechazo y tareas de mantenimiento preventivo. Idéntico tratamiento para la etapa de brillo, posterior a pulido, se modifico en cantidad de máquinas y lograron achicar tiempos de proceso.

13.- diseño y desarrollo: se generaron nuevas especificaciones de puntos de control, ya que el producto no iría más armado, sino en caja. Se generaron nuevos planos y formas de identificar los planos de proceso, en cuanto a tolerancias, dimensionales y de forma. Se trabajo sobre las especificaciones para las matrices de estampado de los laterales de las barras y la estética a lograr, tanto para los modelos de la terminal, como de los propios para el mercado de reposición. Se modifico el procedimiento de diseño en cuanto a aspectos de verificación y validación, con pruebas parciales y funcionales del producto. Se tomo el feedback de lo recibido por el cliente luego de las pruebas durante el rally Dakar, para hacer las modificaciones de sujeciones a la caja del vehículo. mano de obra: 14.- cantidades personal: se evalúo la cantidad de personas necesario, en los puestos que no hay tecnología y deben incorporarse. Que personas se trasladan de lugar para cubrir la capacidad de partes/productos para que no se incorporaran todos nuevos a las áreas con más necesidades. Personas con habilidades para trabajar en celdas de trabajo ( velocidad y precisión)

15.- tiempos de pulido: calculo el tiempo takt para la producción objetivo diario y equilibrio de los mix de productos en sectores cuello de botella 16.- capacitación: para las personas ingresantes se determinaron los cursos a recibir, las habilidades a adquirir y en que tiempo se podían alcanzar. Rotaciones necesarias diarias. Se confeccionaron nuevos boletines de capacitación para la nueva etapa, ya que había temas y habilidades a adquirir también para los que ya trabajaban. Los supervisores repasaron y establecieron siguiendo las pautas de entrenamiento dentro del trabajo, para los puestos a reforzar. 17.- controles de calidad: se establecieron nuevos puntos de control y se determino un plan para cada parte, para los productos nuevos y el tratamiento a darles para asegurar los controles de las curvas, de modo que se puedan instalar los productos en el vehículo. Tanto para ser montado en la línea como para montarse en concesionarios. Creación de sistemas Poka Yoke para embalado. Creación de calibres pasa no pasa y generación de instrucciones de trabajo en el sector de jaulas.

Resultados obtenidos

Uno de los indicadores para ver que se habían logrado los objetivos propuestos y que las medidas que se habían tomado, se validaban con los resultados, eran comprobar que los productos de línea que se vendían, no caían en número ( es decir que atender a un nuevo cliente de volúmenes importantes de compra, no hacía caer los esfuerzos para atender al resto de los clientes). La empresa evalúa a través de su sistema y de modo de comprobar la satisfacción de los clientes, el tiempo de respuesta a sus pedidos. Se ve que de 2009 a 2010 los números se mantuvieron en los % de entregas a tiempo. En el análisis de los promedios del producto analizado ( se observa que comparando los últimos 6 meses de cada año) el crecimiento en la suma del mismo tipo de productos se produjo un incremento por casi 7 veces en los volúmenes fabricados y entregados ( lo que demuestra que la forma de organizar los procesos era la correcta).

Si se mide la facturación de la empresa, se ve que se aumento, ya que la cantidad de productos entregados ( tomando como base los productos fabricados y entregados, teniendo el segundo semestre de 2009 como base). En el segundo semestre de 2010, el volumen de productos creció en 226%