DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE CALIDADPARA EL SERVICIO DE RESTAURANTES

Dr. Oscar Parada GutiérrezProfesor del de Cuba.e-mail: explotacion@stgocub.cyt.cu

CONTENIDO

Resumen

Abstract

Introducción

Desarrollo

Conclusiones

Bibliografía

FUENTE: http://www.santiago.cu/cienciapc/numeros/2001/4/articulo02.html

RESUMEN

En este artículo los autores desarrollan la formulación de un Programa de Calidad para el servicio de restaurantes. El Programa está diseñado a través de un conjunto de etapas.

ABSTRACT

In this articles the authors develops the formulation of a Program of Quality for the service of restaurants. The Program is designed through a group of stages.

INTRODUCCIÓN

En respuesta al reto de la calidad de los servicios se dirige la presente investigación, cuyos antecedentes, problema científico, objeto, campo de acción e hipótesis se exponen a continuación.

Antecedentes

A partir de la comprensión de que el logro de un servicio de Calidad es una exigencia para la supervivencia del propio servicio, el Grupo Cubanacán elaboró un Programa que abarca a todas sus Compañías con el fin de hacer de la Calidad una estrategia para la dirección, haciendo énfasis en los procesos claves y no en las funciones.

El Programa de Calidad de Cubanacán presenta sólo indicaciones generales.

En ninguna de las referencias bibliográficas consultadas se presenta una metodología para la implementación de un Programa de Calidad en el servicio de restauración. No obstante han resultado muy valiosas las investigaciones desarrolladas por profesores del departamento de Ciencias Empresariales de la Facultad de Economía de la Universidad de Oriente y directivos de la Sucursal Palmares en Santiago de Cuba en temáticas relacionadas con Modelos Estratégicos para la Comercialización y Planes de Marketing.

Problema Científico: Insuficientes niveles de satisfacción de los clientes en el servicio de Restauración de la Sucursal Palmares en Santiago de Cuba.

Objeto: La gestión de la calidad.

Campo de acción: La calidad en los servicios de del Restaurante El Morro de la Sucursal Palmares de Santiago de Cuba.

El objetivo que se persiguen en el artículo es: Formular un programa para la mejora continua de la calidad del servicio de la actividad de restauración en la Sucursal Palmares de Santiago de Cuba.

Hipótesis: El establecimiento de un programa de Mejora Continua de la Calidad en el servicio de Restauración con un enfoque orientado hacia el cliente permitirá mejorar la calidad del servicio en la actividad de Restauración y contribuirá a elevar los niveles de satisfacción del cliente, la eficiencia y la competitividad.

La investigación tiene como premisa: la valoración de la bibliografía consultada disponible, el conocimiento de las condiciones en que se desarrolla el servicio de restauración en Cuba y en específico de la Compañía Palmares de la Corporación Cubanacán S.A, así como los juicios de especialistas que durante años se han desenvuelto en la esfera de los servicios.

DESARROLLO

Formulación de un Programa de Calidad para el Servicio de Restauración

Bases Generales del Programa de Calidad

En el proceso de aseguramiento de la calidad juega un rol decisivo el Programa de Calidad.

En la bibliografía consultada se plantea que:

Los programas son un complejo de políticas, procedimientos, reglas, asignación de funciones y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea de acción, están generalmente basados en presupuestos de operación y de capital.

En particular un Programa de Calidad es un diseño estratégico que supone entender la calidad como un sistema de gestión eficaz que consigue la obtención de la calidad requerida y valorada por el cliente, mediante un proceso de mejora continua con énfasis en los procesos claves y no en las funciones, que involucre a los mandos y empleados con un fuerte compromiso para lograrla.

La concepción del programa supone un cambio en la concepción de calidad. De una concepción de acciones aisladas cuyo basamento fundamental era el control, se concibe como un proceso que supone la prevención antes que la detección, con un carácter continuo y como una filosofía de gestión permanente.

Los altos niveles de competencia, las posibilidades de elección de los clientes, son algunos de los factores que hacen de un servicio de calidad una exigencia vital de los nuevos tiempos. Sin calidad no hay utilidades y por tanto se retrasa el crecimiento. Ello supone como una exigencia

impostergable para la actividad de restauración, el diseño e implementación de Programas de Calidad.

La evaluación del marco teórico de la calidad de los servicios en la actividad de restauración, así como el problema y la solución estratégica alcanzada a partir del estudio diagnóstico realizado en la unidad estratégica de negocios de restaurantes de la sucursal, corroboró plenamente la necesidad de elevar la calidad del servicio y aplicar un Programa de Calidad que asegure su mejora continua y posibilite una mayor satisfacción de los clientes.

El Programa de Calidad propuesto supone las siguientes fases:

Fase I: Concientización de la necesidad de la mejora continua de la calidad.

1.1 Análisis del Cliente Interno.

1.2 Creación de las estructuras de calidad.

Fase II: Diagnóstico de Calidad.

2.1 Análisis del Cliente

2.2 Evaluación de la calidad del servicio

2.3 Análisis de los procesos de servicio

2.4 Determinación de los Costos de No Calidad.

Fase III: Diseño de Estrategias y Estándares de Calidad.

3.1 Definición de las estrategias.

3.2 Definición de los estándares

Fase IV: Implementación y Control

El Programa propuesto para la mejora continua de la calidad se concibe con un carácter cíclico y se representa gráficamente como se muestra en la Figura No. 1.

Figura No. 1.Representación del Programa de Calidad

 

Desarrollo del Programa de Calidad Propuesto

A continuación se procede a desarrollar cada una de las fases del Programa de Calidad.

Fase I: Concientización de la necesidad de la mejora continua de la calidad

El desarrollo de esta fase supone el análisis de los siguientes pasos:

Análisis del Cliente interno. Creación de las estructuras de calidad

Análisis del Cliente Interno

Para el conocimiento de todo lo relacionado con el "cliente interno" se recomiendan emplear técnicas similares a las empleadas en la investigación comercial del marketing general. Serán los métodos de investigación sociolaboral tales como las encuestas, los paneles, las reuniones de grupo o las tormentas de ideas, las que podrán ser empleadas en función del objetivo deseado.

El análisis del cliente interno supone tener en cuenta los siguientes elementos:

Selección del personal

Los recursos humanos y los aspectos relacionados con ellos son definitorios en la aplicación de un Programa de Calidad. Una vez definidos los requisitos debe garantizarse una adecuada selección que se corresponda con las necesidades de cada instalación.

En la selección del personal se debe ser riguroso con requisitos como dominio del idioma, actitud para el servicio y compromiso personal con la ocupación que desempeñará . No solo conocimientos técnicos deben ser medidos.

La dirección de la organización deberá sentirse implicada y comprometida con la selección del personal, garantizando un adecuado equilibrio entre las habilidades operacionales y relacionales como base para la adopción de la calidad como filosofía de gestión en el servicio de restauración.

Análisis de la Motivación del Personal

Para conocer el nivel de motivación de los empleados se sugiere la aplicación de cuestionarios. Los autores sugieren emplear el cuestionario desarrollado por el colectivo de profesores que investigan la gestión de los recursos humanos en instalaciones hoteleras y extrahoteleras del grupo Cubanacán en el Polo Turístico de Santiago de Cuba, pertenecientes a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Oriente.

Análisis de la Capacitación y Desarrollo del Personal

Resulta conveniente tener en cuenta que la capacitación no debe ser evaluada solamente en términos de cambios de los conocimientos, habilidades y

actitudes, es también importante medir el éxito en términos de rendimiento en el trabajo. Asimismo, sus resultados deberán ser empleados para modificar las posteriores evaluaciones de necesidades y los planes futuros de capacitación.

Algunas técnicas que se pueden emplear para la capacitación son las siguientes: Capacitación directa en el puesto, la rotación de trabajo, el entrenamiento de aula, conferencias, videos y películas audiovisuales y similares, entre otras.

La selección de alguna de las técnicas citadas siempre estarán en relación a su costo, a las condiciones concretas de la organización, a las capacidades de los destinatarios y de quien imparte el curso de capacitación.

En el contexto de la investigación la capacitación se dirige hacia dos momentos fundamentales:

Primero. La capacitación con relación a la calidad del servicio, que persigue como objetivo una mejor comprensión de la necesidad de la organización de adoptar la calidad como filosofía de gestión, así como apropiarse de instrumentos que posibiliten la implementación de programas de mejoras continuas de la calidad del servicio.

Segundo: Erradicar los problemas que afectan la calidad y que están asociados al proceso operativo en la prestación del servicio.

En ambos momentos será necesario la aplicación de técnicas de detección de necesidades de aprendizaje para trazar las estrategias de capacitación en correspondencia con las condiciones concretas de la organización.

Dadas las condiciones concretas en que se desarrolla la actividad de restauración, debe utilizarse la capacitación fundamentalmente en el puesto de trabajo, bajo las modalidades de demostración semanal de técnicas de servicio, intercambio entre las áreas internas, entre otras.

Análisis de la Estimulación del Personal

Una vez que se han implantado los cambios en el servicio, estos necesitan establecerse de alguna forma, en la búsqueda de esta consolidación de los logros, el establecer un sistema de estimulación para reconocer un servicio destacado entre sus colaboradores, resulta de gran beneficio, pues refuerza y motiva el desempeño excelente de los trabajadores.

Antes de establecer un sistema de estimulación, este debe ser estudiado cuidadosamente, manteniendo siempre presente que los estímulos sólo tienen significado si son realmente merecidos, además hay que comprender que existen notables diferencias entre una persona y otra, y entre grupos de trabajo, en cuanto a los estímulos que serán más apreciados. No se debe asumir que los estímulos que representan un determinado valor para unos, tendrán el mismo valor para otros. Se pueden establecer estímulos, tanto de carácter formal como informal, así como se pueden fijar no solo para un desempeño individual, sino para el equipo de trabajo.

Los estímulos pueden ser efectivos, sólo en una atmósfera de confianza entre

jefes y subordinados, ya que este factor es esencial para establecer credibilidad y efectividad del sistema. Los mismos propician la creación de un sentimiento de pertenencia, espíritu de equipo y una actitud positiva ante el Programa de calidad . Algunas acciones que pueden realizarse son: Cumpleaños colectivos, tarjetas de cumpleaños, actividades de aniversarios del restaurante, encuentros deportivos entre empleados y con otras instalaciones.

Creación de las estructuras de Calidad

Para la mejora continua de la calidad en el servicio de Restauración es necesario la creación de un grupo de mejoras de la calidad, el cual se debe constituir con la participación de los directivos y empleados de mayor experiencia y nivel de conocimientos sobre la actividad que desempeñan. La constitución del grupo debe regirse por una política de participación voluntaria y comprometida con los resultados a alcanzar.

FASE II: Diagnóstico de Calidad

Análisis del Cliente

Una de las principales misiones de un restaurante es sin dudas, el servir al cliente y el logro de su satisfacción, para lo cual es preciso tener en cuenta que el aumento de la satisfacción del cliente y la superación de sus expectativas depende de las propias expectativas del cliente y del desempeño del empleado.

Es vital para el servicio de restauración tener conocimiento de que tipo de cliente demanda su servicio por lo que el autor sugiere la clasificación del tipo de cliente a partir de variables tales como modalidad de turismo, mercados, entre otros, que permitan conformar el perfil del cliente, de ahí que sea necesario realizar estudios que consideren los siguientes elementos:

Hábitos alimentarios: Qué alimentos consumen preferentemente y de que modo lo hacen en términos de cocción y condimentación.

Horarios y tipos de servicios que prefieren: Referido a las horas en que habitualmente hacen uso de los restaurantes, así como el tipo de atención preferida, ya sea Buffet, Carta, Cafetería, etc.

Conformación de los Menú: Para la conformación del Menú hay que tener en cuenta, además de los factores mencionados, el tipo de turismo de que se trate, ya sea de grupo o individual, para poder satisfacer a los clientes en cuanto a la rapidez del servicio a brindar.

Preferencias de alimentos y bebidas cubanas: El carácter criollo de las comidas ofertadas, donde predominan el cerdo y otros alimentos muy ricos en grasas y carbohidratos, hacen necesario este análisis para la confección del menú.

Evaluación de la calidad de los servicios.

Para la evaluación de calidad de los servicios el autor a partir de sus experiencias relacionadas con el servicio de restaurantes y de la revisión de la

literatura especializada disponible, así como de investigaciones precedentes relacionadas con la temática que se investiga, propone el siguiente procedimiento para evaluar la calidad del servicio de restauración:

Procedimiento

1. Selección de los expertos: Los expertos pueden seleccionarse a partir del grado de conocimiento, competitividad, disposición profesionalidad, actualización, capacidad, creatividad y experiencia en la actividad de los servicios. Para ello se sugiere el empleo de cuestionarios o entrevistas directas.

2. Identificar las Dimensiones de Calidad para la evaluación de la calidad del servicio del restaurante y de los atributos que conforman las dimensiones de calidad. Para llevar a cabo esta etapa se recomienda la realización de encuestas. Los autores, en correspondencia con la bibliografía que aborda la calidad del servicio y en particular la restauración presenta en la Tabla 1.1 las dimensiones de calidad más generalizadas así como los atributos que más relación guarda con las mismas en el servicio de restauración.

Tabla 1Dimensiones y atributos de calidad en el servicio de restauración.

DIMENSIONES DE CALIDAD

ATRIBUTOS

1. Tangibilidad 1.1 Ambientación.

1.2 Higiene y limpieza adecuada

1.3 Equipos de apariencia moderna

1.4 Confort.

1.5 Apariencia de los empleados

1.6 Distribución Espacial2. Fiabilidad 2.1 Realización del servicio bien desde la primera

vez

2.2 Calidad de alimentos y bebidas

2.3 Variedad de alimentos y bebidas

2.4 Correspondencia precio- calidad.

2.5 Interés en solucionar los problemas de los clientes

3. Capacidad de Respuestas 3.1 Rapidez del servicio

3.2 Nivel de Información de los Empleados

3.3 Creatividad.4. Seguridad 4.1 Amabilidad del personal

4.2 Comunicación.

4.3 Garantía de Cumplimiento de las promesas.

5. Empatía 5.1 Atención individualizada.

5.2 Comprensión de las necesidades especificas de los clientes.

Determinación de la prioridad de las dimensiones de calidad y de cada uno de los atributos que la conforman.

Para definir el nivel de prioridad o importancia de cada dimensión de calidad se valoró la posibilidad de emplear diferentes métodos. Entre ellos: el Método Fuller, el Método de las Semimatrices y los Métodos Cualitativos como la entrevista, la encuesta y el Método Delphi. Por la naturaleza del proceso que se investiga, por su sencillez y por la poca complejidad en su aplicación el autor sugiere la utilización del Método Fuller..

La prioridad de los atributos de cada una de las dimensiones de calidad pueden ser determinadas a partir de la utilización de la encuesta y el Método Delphi. En la aplicación del Método Delphi el autor propone el empleo del sistema computacional " Decisión " programado en Visual Basic 4.0 para Sistema Windows.

4. Elaboración de encuestas para evaluar las expectativas y las percepciones de los clientes en relación con los diferentes atributos de calidad.

5. Evaluación de la Calidad del Servicio.

Los autores en correspondencia con la literatura especializada consultada sugieren la aplicación del Método de Punto Ideal para medir en que el grado en la organización satisface las expectativas de los clientes. En la Tabla 1.2 se exponen los principales elementos del método propuesto:

Tabla 2.Marco Teórico del Método de Punto Ideal

 

Fundamento Conceptual

Expresión Matemática Observaciones

MÉTOD

PUNTO IDEAL

Es un Modelo que minimiza las diferencias que existen entre el nivel deseado y percibido por el consumidor para cada uno de los atributos que conforman las dimensione

nMin Dj=

Donde:

Dj = Distancia ponderada de cada dimensión de calidad j respecto al ideal

W j =Peso del atributo

Bij=Percepción del cliente acerca del atributo i

Ij=Valor ideal o Expectativas del cliente en relación al atributo i .

El modelo incorpora el punto ideal a lograr en cada atributo. Este punto ideal puede asociarse a las expectativas de los clientes. De ahí la importancia de este método en la evaluación de la calidad del servicio.

s de calidad del servicio.

Análisis de los Procesos de Servicios

Para el desarrollo de esta etapa se recomienda la aplicación de métodos como: técnicas de trabajo en grupos, entrevistas, criterios de expertos.

A continuación, los autores como parte de su investigación y junto a los criterios de los especialistas de la organización propone los aspectos a evaluar por cada una de las operaciones que conforman el proceso de servicio de restauración, como premisa para la determinación de los puntos críticos que afectan la calidad.

1. Mise en plase:

Limpieza e higienización de todos los insumos. Reposición de materiales: Observar si se están utilizando los

insumos adecuados para el servicio. Si está montado correctamente el Salón, es decir, alineación de

mesas y sillas, cubiertos.

Chequear si se hace la revisión y chequeo de la mise en plase por parte del J’ del área ó Maitre.

Observar si en la reunión de información se brindan los pormenores sobre:

Porciento de ocupación del Polo. Nacionalidades previstas. Ofertas especiales, etc.

4. Recepción del cliente:

Si el Portero recibe cordialmente a los clientes. Si los clientes son acompañados hasta sus sillas

correspondientes.

Servicio:

Si el cliente es atendido rápidamente.. Si la calidad de la presentación es la correcta. Si hay variedad en los alimentos ofertados. Si la temperatura de los alimentos es la adecuada. Si los alimentos están bien confeccionados. Si existe una oferta de bebidas al cliente para acompañar las

comidas. Si se realizan recomendaciones ó sugerencias a los clientes. Si los empleados sonríen de manera regular durante el

servicio.

Despedida:

Si se acompaña al cliente hasta la puerta. Si se hace una despedida cordial y amable.

Si se invita al cliente a regresar.

7. Remonta de las mesas:

Si se remontan con rapidez las mesas. Si se cambian los Doiles cada vez que finaliza un servicio en

la mesa. Si se reponen rápidamente los cubiertos, jarras y servilletas.

Mise en plase y cierre del ciclo de servicios.

Determinación de los Costos de No Calidad

El costo de no calidad es un término que describe el valor de los recursos y de los esfuerzos no aprovechados ó mal aprovechados, causados por la falta de calidad. A juicio de Schroeder, el costo de no calidad es el costo de no satisfacer los requerimientos del cliente.

Durante la investigación, sólo se encontró una referencia, que muestra la formulación para la determinación del costo de no calidad asociado a los procesos de servicios. Esta es la siguiente:

CNC= Fi*D*C* OA* TM (1-1)

Donde:

CNC: Costo de No Calidad

Fi: % de clientes insatisfechos en el periodo de análisis.

D: % de clientes insatisfechos en el periodo de análisis que manifiestan no regresar al restaurante.

C: Capacidad del restaurante.

OA: % de Ocupación del restaurante en el periodo de análisis.

TM: Tasa Media Diaria de Ventas.

En la relación (1-1) el costo de ausencia de calidad se asocia a la insatisfacción del cliente, reflejando la posible pérdida por este concepto. No obstante el autor considera que en la determinación de estos costos pueden incluirse otros gastos asociados al incumplimiento de la calidad en el servicio de restauración.

Fase III: Diseño de Estrategias y Estándares de Calidad

Para la definición de las Estrategias de Mejora, el autor propone como punto de partida la aplicación de la Matriz Percepciones/Expectativas que presenta cuatro cuadrantes, según se observa en la Figura 2.

En la matriz se clasifican los servicios ofertados en cuatro cuadrantes con

características diferentes:

EXIGENTE: Cuadrante con alto nivel de expectativas y alto nivel de percepciones de los clientes.

SATISFACCION: Cuadrante con bajo nivel de expectativas y alto nivel de percepciones de los clientes.

NO CALIDAD: Cuadrante con alto nivel de expectativas y bajo nivel de percepciones de los clientes.

INDIFERENTE: Cuadrante con bajo nivel de expectativas y bajo nivel de percepciones de los clientes.

Para obtener la clasificación del servicio en la Matriz, los autores sugieren aplicar el Modelo de Fishbein, el cual explica el comportamiento de los clientes a partir de las actitudes que los mismos expresan hacia los diferentes atributos del servicio.

El Modelo de Fishbein supone que la actitud global hacia un producto o servicio está formada por la suma de las actitudes a cada una de sus características, ponderada por su importancia.

Las estrategias generales atendiendo a la clasificación obtenida en la Matriz Percepciones/Expectativas son las siguientes:

CUADRANTE EXIGENTE

Estrategias:

Personalización del servicio sobre la base del conocimiento del mercado.

Ofrecer valores añadidos en el servicio. Mantener comunicación constante con el cliente. Fidelización del cliente. Mantener la excelencia, a través de:

Capacitación sistemática del personal. Proceso de renovación y mantenimiento del equipamiento, así

como la ambientación y decoración de los locales. Mantener los niveles de promoción y ventas.

CUADRANTE SATISFACCIÓN

Estrategias:

Acrecentar la promoción del producto. Investigación constante de las expectativas del cliente Fidelización del cliente.

CUADRANTE NO CALIDAD

Estrategias:

Rediseñar la estrategia de comunicación promocional.

Revisar y/o reformular los estándares. Mejorar las relaciones públicas con los clientes. Perfeccionamiento del sistema de evaluación del desempeño y

estimulación del mismo.

CUADRANTE INDIFERENTE

Estrategias:

Incrementar la notoriedad del producto mediante la comunicación promocional.

Diseñar y/o perfeccionar la oferta existente Definir estándares centrados en las aptitudes formales, esenciales y de

ventas de los empleados.

El establecimiento de las estrategias generales se complementa con estrategias específicas que se derivan del análisis comparativo de la aplicación del Modelo de Fishbein.

Establecimiento de estrategias para la cartera de productos que se ofertan en el Restaurante

El desarrollo de esta etapa también comprende el establecimiento de estrategias para la cartera de productos que conforman la oferta del restaurante.

En los marcos de la gestión hotelera y extrahotelera, han sido desarrollados métodos que posibilitan lograr ofertas de productos mejores estructurados en cuanto a precios, costos y margen de contribución que pueden orientar la gestión de aprovisionamiento hacia el cumplimiento más efectivo de su Misión. Estos son, entre otros: Matriz de Kasavana-Smith, Matriz de Miller, Matriz de Pavesic.

Los autores, valorando el conjunto de posibles métodos a aplicar sugiere adoptar la Matriz de Kasavana Smith la cual permite clasificar la oferta de productos a partir del margen de contribución y el índice de popularidad.

Para realizar la clasificación de los productos en los puntos de ventas se recomienda el empleo del sistema computacional IPP, desarrollado por uno de los autores . Esta recomendación no excluye la utilización de otros programas elaborados al efecto.

Definición de Estándares

En la literatura especializada consultada, es generalizada la tendencia a definir los Estándares de Servicios, como un estatuto mensurable que describe un nivel de servicio deseado (lo mínimo que debía ser), es decir, los requisitos obligados que tiene que cumplir un servicio ó producto para que exprese la calidad requerida y solicitada por el cliente. Deben operar en beneficio del cliente, del empleado y del restaurante y establecen prioridades para los empleados, describiendo e indicándoles el comportamiento que es considerado excelente.

Los estándares, en su definición, contienen el "qué" tiene que hacerse, pero esencialmente se refiere a la cualidad superior a lograr, es decir "cómo"

hacerlo.

Los estándares poseen tres dimensiones o principios:

Valor añadido Reducción del ciclo de tiempo. Reducción de esfuerzos.

FASE IV: Implementación y Control

La implementación de un Programa de Calidad no puede quedar a la espontaneidad, cada una de sus fases y cada una de sus tareas, tiene que ser planeada de forma objetiva y calendariada, para poder evaluar como marcha su desarrollo, saber si se ha avanzado o si se ha detenido su ejecución en el tiempo.

Control

En correspondencia con la revisión bibliográfica, el autor constató la existencia de diversos métodos para el control de la calidad, tal es el caso de los Gráficos de Control Estadístico de la Calidad, los Gráficos de Tarjado, los Gráficos Simples, el Diagrama de Pareto, el Diagrama Causa-Efecto.

Teniendo en cuenta las particularidades del servicio y en particular la restauración el autor considera más viable la aplicación del Listado de Chequeo.

Lista de chequeo

Es el medio principal para el control de la calidad para cada una de las actividades de operación de las instalaciones. Tiene como objetivo el chequear la aplicación y cumplimiento de la calidad a la que se aspira en la instalación.

Estas listas contienen parámetros que miden:

Las actividades de atención al cliente externo e interno. Evalúan el cumplimiento por parte del personal del área de que se

trate, de las acciones inherentes al contacto con el cliente. Actividades y requisitos del servicio que se deben prestar Evalúan los elementos que debe contar el servicio y las instalaciones

con el objetivo de ofrecer la calidad que el cliente espera.

A continuación se presenta una Regla de Decisión para evaluar la calidad a partir del procesamiento de la Lista de Chequeo:

Excelente: Más del 90% de cumplimiento de los parámetros Muy bueno: Entre el 80 y 90% Bueno: Entre el 70 y el 80% Regular: Entre el 60 y el 70% Mal: Menos del 60%

Control de la Satisfacción del Cliente Externo

La satisfacción del cliente externo se propone controlar a través del sistema de encuestas que tiene establecida la Compañía. La misma podrá ser medida a través de la siguiente regla de decisión:

Evaluación

Bien: Cuando el total de las insatisfacciones no superen el 10% de los clientes encuestados.

Regular: Cuando el total de insatisfacciones se halle entre un 11% y el 20% de los clientes encuestados.

Mal: Cuando el total de las insatisfacciones sean superior al 20% de los clientes encuestados.

CONCLUSIONES

1. Las premisas teóricos y prácticas para la formulación del Programa de Mejora de la Calidad resultaron del análisis de la bibliografía especializada disponible y de la experiencia acumulada en el diseño e implementación de programas de calidad en entidades de Cubanacán.

2. En ninguna de las referencias bibliográficas consultadas los autores presentan una metodología para la implementación de un Programa de Calidad en el servicio de restauración.

3. Se desarrolló un Programa de Calidad enfocado hacia el cliente, estructurado en cuatro fases muy interrelacionadas, con un carácter cíclico que supone la mejora continúa de la calidad.

4. En las fases del Programa de Calidad propuesto se desarrollaron métodos y procedimientos aplicables al servicio de restauración que mejoran el proceso de toma de decisiones enfocadas hacia la mejora continua de la calidad del servicio:

El Método Fuller para la determinación del nivel de importancia de las dimensiones de calidad.

El empleo del Método Delphi para calcular el nivel de importancia de los atributos de calidad.

La utilización del Método del Punto Ideal para evaluar la calidad del servicio.

El planteamiento de la formulación para calcular el costo de no calidad en la actividad de restauración.

La matriz Percepciones-Expectativas para definir las estrategias de mejora continua de la calidad del servicio. No se tienen antecedentes de la aplicación de esta matriz en otras investigaciones.

El empleo de la matriz de Kasavana-Smith para establecer estrategias en la cartera de productos del Restaurante El Morro, por su incidencia en el nivel de satisfacción del cliente y en la eficiencia de la organización.

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