“desarrollo de un mÉtodo sistÉmico para la mejora en …

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECÁNICA Y ELÉCTRICAUNIDAD PROFESIONAL ZACATENCO

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“DESARROLLO DE UN MÉTODO SISTÉMICO PARA LA MEJORA ENEL PROCESO DE VENTAS DEL ÁREA DE REPUESTOS: CASO DE

ESTUDIO CONCESIONARIO KENWORTH”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DEMAESTRO EN CIENCIAS

EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

PRESENTA:ING. JUAN MANUEL FLORES SANTILLÁN

DIRECTOR:DR. LUIS MANUEL HERNÁNDEZ SIMÓN

2015

Método Sistémico para la mejora en el proceso de ventas del área de repuestos

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RESUMEN

La globalización, la apertura de nuevos mercados así como el Tratado de Libre Comercio deAmérica del Norte ha implicado a la empresas nacionales, a generar nuevas estrategias quepermitan la supervivencia en el mismo, tal como el ofrecimiento de un mejor servicio u ofrecervalores agregados al servicio estándar contratado para superar en ciertos aspectos a lacompetencia interna y externa.

El Método Sistémico para la mejora en el proceso de ventas en el área de repuestos aplicado a unconcesionario Kenworth y generado a partir del diseño de un modelo, no es la panacea en esterubro, pero definitivamente ha sido de gran apoyo para resolver algunas carencias o deficienciasque en este tipo de empresas experimentan regularmente como lo encontramos en nuestro casode estudio.

Si bien éste Método Sistémico fue aplicado a partir de un Modelo y el cual se apoyó del Modelo deSistema Viable de Stafford Beer 1985 para contribuir en el diagnóstico de la problemática que sepresenta, para otro tipo de concesionario de éste giro comercial no le será aplicable los pasos dedicho método; le será de utilidad alguno de ellos pero en lo general le servirá de herramienta y ledará la pauta para saber cómo resolver alguna problemática de este tipo que pudiera presentarse.


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ABSTRACT

Globalization, opening of new markets and the North American Free Trade Agreement has led todomestic enterprises to generate new strategies to survive in it, such as offering better service oroffer added value to the standard service contracted to overcome in certain respects to internaland external competition.

This Systemic Method for improving the sales process in the area of spare parts applied to aparticular Kenworth Dealership and generated from a designed model, is not the panacea in thisarea, but it has definitely been a great support to address some gaps deficiencies that these kindof businesses regularly experience, as we found in our study issue.

While this systemic method was applied from a developed model and which supported by ViableSystem Model of Stafford Beer 1985 to assist in the diagnosis of the problems is presented, forother kind of this dealership, it will not be applied the steps of this method or will be useful insome of them but in general will serve as a tool and will provide the basis to know the way toresolve a problem of this sort that might arise.


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INTRODUCCION

Durante los últimos 20 años se ha evidenciado un acelerado proceso de modificación de funcionesy responsabilidades en la cadena de valor del autotransporte, tendiente a preservar las actividadesde diseño de vehículos y dirección de la comercialización y finanzas, transfiriendo en gradocreciente las actividades de carácter fabril y diseños de sistemas y conjuntos.

Hoy día existe una gama amplia de marcas, entre ellas Kenworth, Freightliner, Volvo, International,Man, Scania, por nombrar algunos, los cuales son fabricados bajo diferentes estándares yprocesos de calidad. La calidad es de tal importancia que aquel fabricante que no tome conseriedad algún problema que afecte la imagen o desempeño de sus productos, está condenado asufrir las consecuencias comerciales que conlleva ese descuido.

Por lo anterior se debe entender el procedimiento que se sigue en la introducción de losproductos de cada una de las marcas, el cual empieza con la venta de una unidad motriz, que enmuchas ocasiones se diseña en base al tipo de producto que el cliente transporta; el peso de lacarga así como los beneficios que desea obtener por dicho diseño del tren motriz de la unidad.Una vez que el fabricante siembra en el mercado el producto de su marca, lo que sigue esmantener la confianza y posicionamiento de la misma, mediante el proceso de la postventa; lacual se conforma en la oferta, en el servicio de mantenimiento de la unidad, así como la venta delos repuestos que se usan para el mantenimiento de dicha unidad.

Es por esto que debemos mencionar que en el pasado se vendía lo que el fabricante producía y elcliente compraba lo disponible; hoy día el cliente ha evolucionado y lejos de ser sólo uncomprador por inercia, es un investigador que analiza la oferta del mercado de acuerdo a susnecesidades específicas.

En este trabajo de investigación se desarrollará un método con base en un modelo, a partir de unenfoque sistémico, el cual tendrá la finalidad de ofrecer una alternativa de solución quecomplemente y mejore el proceso de comercialización de los repuestos que conforman un tracto-camión o camión de cualquier marca a través de los concesionarios que comercializan este tipo deautopartes, para el alcance de objetivos de venta que se establecen anual y mensualmente.


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AGRADECIMIENTOS

A DIOS por guiarme en el buen camino de la felicidad como hasta el momento y que se construyecada día;

A Mi Familia con quienes estaré eternamente agradecido, quienes son mi Esposa Deníz Eunice, mihijo Marlon Uriel y mi hija Akoiré Loorí, y quienes me otorgaron parte de su valioso tiempo paraapoyarme en este proyecto;

A mis amigos y Maestros, en especial a mi Director de Tesis por su gran apoyo y dedicación en laelaboración del Proyecto de Tesis:

Dr. Luis Manuel Hernández Simón

Y a la Comisión Revisora

Dr. Ignacio Enrique Peón Escalante

M. en C. Efraín Martínez Ortíz

Dr. Jorge Armando Rojas Ramírez

Dr. Julián Patiño Ortíz

Dra. Claudia Lizbeth Martínez González

Y para aquellos que intervinieron directa e indirectamente en base a sus consejos en lo personal yacadémico para la realización del Proyecto de Tesis


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ÍNDICE

Agradecimientos 4

Resumen 5

Abstract 6

Introducción 7

CAPITULO 1. MARCO CONTEXTUAL 10

1.1 Antecedentes y Contexto 101.1.1 La Industria Automotriz, Camiones, Tracto-camiones y Autobuses 101.1.2 La Industria del Autotransporte de Carga en México 191.1.3 La Industria Nacional de Autopartes 251.1.4 La Industria Automotriz Mexicana en el contexto del TLC 321.1.5 El Trabajo de la Administración de Ventas 331.1.6 Contexto Físico 36

1.2 Planteamiento de la Problemática 371.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General 391.3.2 Objetivos Específicos 39

1.4 Justificación 40

CAPITULO 2. MARCO TEORICO Y METODOLOGICO 41

2.1 Marco Teórico 412.1.1 Ciencia de Sistemas 412.1.2 El Proceso de la Venta 432.1.3 Marketing y La Venta 452.1.4 Clientes 462.1.5 Compras 482.1.6 Gestión del Conocimiento 49

2.2 Marco Metodológico 512.2.1 Metodologías derivadas de la Ciencia de Sistemas 51

CAPITULO 3. DIAGNÓSTICO 63

3.1 Análisis de la estructura del Sistema en estudio (concesionario KW) 633.1.1 Situación del Problema No Estructurado 64

3.2 Modelo de Sistema Formal 723.2.1 Sistema 1 o de Control Divisional 72


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3.2.2 Sistema 2 o de Control Integral 763.2.3 Sistema 3 o Control y Auditoría 783.2.4 Sistema 4 o Inteligencia 803.2.5 Sistema 5 o Política 81

3.3 Diseño del Modelo de Mejora en el proceso de la venta 843.3.1 Cultura Organizacional y Planeación Estratégica 853.3.2 Relaciones Internas del Modelo 873.3.3 Relaciones Externas del Modelo 88

CAPITULO 4. APLICACIÓN DEL METODO EN BASE AL MODELO 91

4.1 Implementación y Evaluación del Método de mejora 924.1.1 Definición de la Misión, Visión y Valores 924.1.2 Planteamiento en la contratación de los Repartidores (REP) 954.1.3 Planteamiento en la contratación de los Derechos de uso de un CRM 974.1.4 Análisis Estadístico del desempeño de repuestos clave 97

4.2 Resultados 109

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 112

CONCLUSIONES 112RECOMENDACIONES 113

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 114

GLOSARIO DE TÉRMINOS 117

SIGLAS Y ABREVIATURAS 120

INDICE DE TABLAS, FIGURAS Y GRAFICAS 122

ANEXOS 125


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CAPITULO 1. MARCO CONTEXTUAL

1.1 ANTECEDENTES Y CONTEXTO

Bajo un enfoque sistémico en donde la investigación requiere integrar los diferentes sub-sistemasdel sistema en general, este trabajo se desarrolla y se enfoca en el ámbito de la comercializaciónde los repuestos o refacciones para los camiones y tracto-camiones a través de los concesionariosde cualquier marca, pero para poder llegar a ese punto, primero se dará una revisión breve alcontexto respecto de la evolución en las industrias que generan este negocio, las cuales son tantola fabricación de las unidades motrices, que también se conoce como industria automotriz, asícomo la industria del autotransporte de carga; posteriormente revisaremos el contexto de laindustria de autopartes y la manera en cómo se desarrolla el trabajo de la administración en lasventas y la comercialización; de esta manera continuar en esta investigación para el desarrollo deun método sistémico que busca mejorar el desempeño en la comercialización de partes en unconcesionario genérico, cuyo caso de estudio está basado en uno de la marca Kenworth.

1.1.1 LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ, CAMIONES, TRACTO-CAMIONES Y AUTOBUSES

En esta sección se revisa de manera breve el contexto referente a la industria automotriz,haciendo un bosquejo de la evolución de la misma, mediante el extracto de información dealgunos autores y dependencias dedicadas a la inteligencia económica para mostrar indicadoresque nos permitan apreciar el impacto que presenta esta industria a la economía nacional.

(Jose Rogelio Álvarez, 1996)Vinculada con otras ramas de la economía, principalmente con las de producción de hule, vidrioplano y textiles, de equipos y aparatos eléctricos, de metales no ferrosos, extracción y beneficiosdel carbón, grafito y mineral de hierro, productos químicos, maquinaria y aparatos eléctricos. Laindustria automotriz es generadora de ingresos y empleos indirectos, pues propicia elestablecimiento de talleres mecánicos, de hojalatería y lubricación, gasolineras y vulcanizadoras.

En México está integrada por dos ramas principales: la terminal, dedicada a fabricar y ensamblarautomóviles, autobuses integrales, camiones, tracto-camiones y tractores agrícolas; y la deautopartes, que produce componentes utilizados en el montaje de vehículos, refacciones para elmercado de repuestos, remolques y carrocerías.

En 1980 existían nueve empresas: cinco de ellas producían camiones pesados; cinco, tracto-camiones; y tres, autobuses integrales. En la producción de camiones dos empresas aportaron el67.8% de la producción; en la de tracto-camiones, dos participaron con el 68.9% y solamente dosaportaron el 100% de los autobuses. Dina produjo los 3 tipos de unidades. La producción decamiones medianos y pesados creció un 9.1% anual en promedio entre 1970 y 1980; y la deunidades pesadas, 11.4% pero su participación pasó del 81% en 1970 al 99.4% en 1979 y al 100%


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en 1980. La producción de tracto-camiones, en el mismo lapso, creció 20.2% en promedio anual;y la de autobuses integrales, 6%.

Hasta 1981 la producción continuó en ascenso, pero en 1982 hubo una caída pronunciada debidaa huelgas, carencia de autopartes y cortes de energía eléctrica. Por ello, el 15 de Septiembre de1983, el gobierno expidió el decreto de racionalización de la industria automotriz, el cual permitióque en 1984 la producción de camiones registrara un incremento considerable. De 1970 a 1980 aldemanda de camiones pesados creció 9% en promedio anual; y la de tracto-camiones, 19.8%. Laindustria fue insuficiente para atender al mercado interno a partir de 1978 y hubo que importar el33% del consumo en 1978 y el 18% en 1979. La demanda de autobuses integrales aumentó 3.8%en promedio anual entre 1970 y 1980; se aceleró en 1978 y 1979, pero decayó 30% en 1980 conrelación a 1979, debido a que las autoridades no concedieran aumento en los pasajes. Las ventasde camiones bajaron de 216 mil unidades en 1981 a 80 mil en 1983; las de tracto-camiones, de 8mil en aquel año a 451 y la de autobuses integrales, de 6,900 a 275.

De 1970 a 1980 no hubo importaciones de camiones y a partir de 1976 se exportó el 1% de laproducción. Las compras de tracto-camiones en el exterior fueron de carácter incidental; en 1978representaron el 33% de mercado interno y en 1979, el 18%. Los precios de camiones, tracto-camiones y autobuses integrales estuvieron sujetos a control oficial. En 1988 se ensamblaron445,807 unidades.

Para 1990 la productividad de la industria a nivel mundial fue, en la zona asiática, de 25.6 hrs porautomóvil, en tanto que México consumía 31.1 hrs y Brasil 39.5 hrs por cada vehículo. En 1993 laproductividad media en México fue de 45.7 hrs por automóvil, después de la región oriental queregistró 33.5 hrs. En ése mismo año la industria participó con el 2.3% del PIB y con el 9% del PIBdel sector manufacturero. Su potencial instalado de producción era en ésta última fecha de unmillón de unidades completas y de 2.1 millones de motores por año.

La industria daba empleo directo a 60 mil trabajadores en la industria terminal. En 1991 seprodujeron 989,373 unidades, con lo que México ocupó el décimo lugar en la escala mundial deproducción y a nivel latinoamericano, superó a Brasil que en ese mismo año armó casi 900 milunidades.


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Las empresas que participaban en 1993 en la industria terminal de vehículos medianos, pesados,tracto-camiones y autobuses eran Dina (privatizada por el gobierno federal), Kenworth, Mecerdes-Benz, Mexicana de Autobuses, Trailers de Monterrey y Víctor Patrón; estas empresas contaban enconjunto con 12 plantas para el ensamble de vehículos, motores y fabricación de autopartes.

Para el año de 1997, la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tracto-camiones (ANPACT) informó el 14 de Julio que en el primer semestre de ése año, las ventas devehículos pesados en el mercado doméstico fueron de 6,914 unidades, que comparadas con las3,170 del mismo período del año anterior reflejaban un incremento del 118%. En Junio, lacomercialización totalizó 1,478 vehículos, un 123% superior al registro anterior del mismo mes.

En el segmento de camiones pesados, las ventas nacionales fueron de 2,947 unidades durante elacumulado enero-junio de ése año, lo que representó un incremento del 87.5% respecto a igualperíodo del año anterior. En chasis para pasaje se colocaron en el mercado 1,405 unidades, lo quesignificó un alza del 50%. En cuanto al segmento de tracto-camiones quinta rueda, en eneroobservaron un crecimiento de 648%, en febrero 402%, en marzo 573%, en el acumulado de eseprimer semestre se vendieron 2,149 unidades, lo que significó un incremento de 395%.

1990 1991 1992

TOTAL 820,558 989,373 1,083,091

AUTOMOVILES 598,093 720,384 778,413CAMIONES, TRACTO-CAMIONES YAUTOBUSES INTEGRALES 222,465 268,989 304,678

Fuente: Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, 1996

UNIDADES AUTOMOTRICES PRODUCIDAS

1990 1991 1992

CAMIONES 191,083 234,519 252,034

TRACTO-CAMIONES 3,844 8,689 6,478

AUTOBUSES INTERGALES 1,521 2,248 2,232

Fuente: Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, 1996

PRODUCCION DE CAMIONES, TRACTO-CAMIONES Y AUTOBUSES

Tabla 1: Cantidad de Unidades Motrices Producidas

Tabla 2: Producción de Unidades


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Actualmente en México existen 12 empresas que se decidan a la fabricación de camiones y tracto-camiones, entre ellos están: Kenworth, Freightliner, Volvo, International, Man, Volkswagen,Scania, Mercedes Benz, Volkswagen, Dina, Hino, Isuzu y 1 empresa para la fabricación de motorescuya marca es Cummins, la ubicación de Plantas se muestra a continuación en la siguiente figura.

Con base en la revisión de un análisis económico llevada a cabo en la Reunión de Evaluación de laIndustria Automotriz RESA-INA en Octubre del 2013, se indica que la producción total con base enuna tendencia de corto plazo, la podemos observar en la siguiente gráfica, concluyendo que en eltranscurso del año 2013, la economía nacional se encuentra en una “recesión suave”.

Figura 1: Ubicación de las plantas productorasFuente: ANPACT, 2013

Gráfica 1: Tendencia Producción de Unidades del 2005 a 2013Fuente: Análisis de KASO y Asociados con cifras de ANPACT 2013 y Secretaría de Economía


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También se puede observar la tendencia de la dinámica en éste tipo de mercado de vehículospesados en los últimos 10 años, cómo tanto las ventas internas al menudeo como lasexportaciones se encuentran a su vez en zona recesiva.

Esto significa, que hasta el momento en 2013 la producción asciende a 78,001 unidadespresentando una variación anual de -9.4% y una variación mensual de 0.3%. La tendencia de cortoplazo indica el comportamiento de las ventas en un trimestre. Las ventas pudieran mantenerse sila flecha es color verde, o mostrar un punto de inflexión si la flecha es color amarilla o en el peordel escenario en nuestra economía, empezar a caer en los siguientes meses si la flecha es colorroja.

Fuente: Análisis de KASO & Asociados con cifras de ANPACT y Secretaría de Economía

Gráfica 2: Tendencia Ventas Internas al Menudeo del 2005 a 2013 Gráfica 3: Tendencia de Exportaciones del 2005 a 2013Fuente: Análisis de KASO y Asociados con cifras de ANPACT 2013 y Secretaría de Economía

Tabla 3: Tasa de Crecimiento en Ventas al Menudeo, Producción y Exportaciones de Enero aJulio 2013


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Asimismo ANPACT reportó en su boletín estadístico de Septiembre 2013, una baja del 19.6% enlas ventas de vehículos pesados al mayoreo en comparación con este mismo mes del año 2012, deesta manera el mercado del autotransporte presentó su cuarto descenso en los últimos cincomeses.

Y con base en la Reunión RESA-INA Octubre 2013, se indica que el desempeño en ese año pormarca de vehículos pesados se comportará conforme en la siguiente tabla.

Figura 2: Venta de vehículos trimestral al mayoreo y menudeoFuente: Boletín Estadístico ANPACT, Septiembre 2013

Fuente: Análisis de KASO & Asociados con cifras de ANPACT.

Tabla 4: Tendencia a corto plazo en la venta de unidades de las diferentes marcas en 2013


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Sin embargo, la tendencia de la producción mundial de vehículos registra un modesto avance en laprimera mitad del año ya que:

- De enero a junio se han ensamblado 43.5 millones de unidades en el mundo, apenas unavance del 1.6% más que en 2012.

- Los 17 principales países fabricantes del mundo contribuyen con el 91% de la produccióntotal global

- En éste ranking de países, México se coloca en la 8va posición, contribuyendo con el 3.6%de la producción mundial

- De la producción total de México, el 19.5% se queda en el país para consumo interno, elrestante 79.5% se exporta

- Sólo 4 países destinan entre el 1 y 2% de su producción para enviarla a México,

A manera de resumen, después de haber revisado la evolución del mercado automotor, se puedever en la siguiente gráfica el comportamiento en la producción nacional de vehículos desde elsexenio de Carlos Salinas de Gortari hasta el gobierno de Enrique Peña Nieto.

Fuente: Análisis de KASO & Asociados con cifras de Automotive News,F2M, Wards, AMIA y ANPACT

Tabla 5: Producción Global de vehículos en principales mercados del mundo


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Así también podemos observar el comportamiento en el mismo período, las ventas en el mercadointerno y las exportaciones de vehículos nuevos.

Gráfica 4: Producción de vehículos desde 1989 a la tendencia de 2013 y 2014Fuente: KASO & Asociados, pronósticos a partir de 2013

Gráfica 5: Ventas en el mercado interno de vehículos nuevos desde 1989 a la tendencia de 2013 y 2014Fuente: KASO & Asociados, pronósticos a partir de 2013


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Por lo que el sector automotor (incluye vehículos ligeros y pesados), en México:

- Genera el 3.5% del PIB Nacional y el 19.8% del Manufacturero- Genera impactos en 23 sectores Industriales del país- En 2011 el PIB del sector automotor creció cuatro veces más que el PIB Nacional (16.9%

versus 3.9%)- De 1994 a 2011, el PIB del sector creció 2.2 veces más que el PIB Nacional y dos veces más

que el manufacturero.- 12 estados tienen plantas armadoras fabricantes de vehículos ligeros y motores- 8 estados tienen plantas armadoras fabricantes de vehículos pesados y motores- 26 estados tienen presencia de empresas proveedoras fabricantes de autopartes- Todas las entidades federativas cuentan con agencias distribuidoras de vehículos nuevos y

servicio de postventa, las cuales suman una inversión superior a 79 millones de pesos

Además es un importante generador de empleos en la economía, ya que:

- Genera más de un millón de empleos directos- Por los vínculos que tiene con otros sectores, genera más de 651 mil empleos indirectos- En total da empleo a 1.7 millones de personas, el cual corresponde al 45% de los

trabajadores (permanentes y eventuales) registrados en el IMSS en la industria de latransformación y al 24% de la población ocupada del sector manufacturero.

Gráfica 6: Exportaciones de vehículos desde 1989 a la tendencia de 2013 y 2014Fuente: KASO & Asociados, pronósticos a partir de 2013


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Toda la información estadística que se acaba de observar revela la manera en que el mercadoautomotor impacta de manera importante al presentar tanto un desempeño favorable comodesfavorable, y como se menciona al inicio, es una de las industrias más importantes en nuestropaís la cual no debemos descuidar y al contrario, lo que suceda en la misma a veces se convierteen un termómetro para conocer el desempeño en la economía nacional.

1.1.2 LA INDUSTRIA DEL AUTOTRANSPORTE DE CARGA EN MÉXICO

Al igual que en la sección anterior, de manera muy breve a continuación se presenta el contexto ylas características de la industria del autotransporte de carga en México, mediante el bosquejo yextracto de algunas investigaciones ya realizadas por autores dedicados a la inteligenciaeconómica, ya que no se busca generar información diferente a la que ya existe.

(Eric Moreno Quintero, Elizabeth de la Torre Romero, 2011)La relevancia del autotransporte de carga en la actividad económica nacional difícilmente puedesubestimarse; su carácter dominante en el movimiento terrestre de carga, en los últimos años,confirma el papel esencial que tiene en el sector productivo del país. Al ser una actividad conorientación económica, es de esperarse que el autotransporte de carga busque reducir costosde operación, ya sea para optimizar el uso de recursos en el transporte privado o para mejorarlas utilidades en el servicio de transporte público federal.

En un contexto similar, los usuarios del autotransporte de carga, principalmente en el sectorproductivo, buscan que el servicio sea confiable, de calidad y de precio accesible, paramantenerse competitivos en sus respectivos mercados.

Desde el punto de vista social, el autotransporte es una actividad que consume combustibles,utiliza la infraestructura nacional y genera impactos no deseados. De los impactos usuales deltránsito vehicular: la congestión, las emisiones contaminantes, los accidentes, el ruido y eldaño a la infraestructura, todos excepto el último, son comunes tanto a camiones de cargacomo a automóviles y autobuses. El daño a la infraestructura, sin embargo, tiene trespeculiaridades: 1) es atribuible exclusivamente a los vehículos de carga, 2) crece bruscamente alaumentar los tonelajes que llevan los vehículos y 3) no se percibe de inmediato como los otrosimpactos, lo que dificulta tanto su control como la toma de conciencia de los transportistasacerca de su magnitud.

Así, se da una compleja interacción entre el derecho del transportista a usar las carreteras yreducir sus costos operativos, la obligación del responsable del camino de proveer ymantener la infraestructura, el interés de los cargadores en obtener mejores tarifas de transportey las facultades regulatorias del planificador/autoridad de carreteras, lo cual plantea uninteresante problema con varios agentes interactuando entre sí y requiere de elementos de juicio


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para lograr un uso racional de la infraestructura, sin menoscabo de los beneficios que elautotransporte de carga aporta a la economía.

En este sentido, la importancia que tiene el transporte en general en la economía se observa ensu participación porcentual en el producto interno bruto (PIB). La siguiente gráfica muestra losporcentajes de participación de las ramas económicas: Comercio, Alquiler de inmuebles yTransporte en el total de las 73 ramas económicas del sistema de cuentas nacionales del INEGI.Estas ramas son las tres más importantes del grupo de las 43 ramas económicas principales queaportan aproximadamente el 74% del PIB nacional.

En el sector productivo el autotransporte de carga es absolutamente indispensable. Su posicióndominante se ve reflejada en el valor agregado bruto de la rama Transporte y Almacenaje para elperiodo 1994 – 2004, como se ve en la gráfica 8, la participación porcentual del autotransportede carga de alrededor del 45%, es muy superior a la de su competidor, el ferrocarril, que aportaapenas alrededor del 5%.

Gráfica 7: Participación porcentual del Transporte en PIB TotalFuente: IMT 2007-Manual Estadístico


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(Arturo Ardila Gómez, 2012)Esta industria contribuye en 6.3% al PIB y genera 2 millones de empleos, de los cuales el 47% seencuentra en el transporte de pasajeros y el 53% en el Autotransporte de carga. A pesar deldesarrollo ferroviario, el autotransporte mantiene su importancia; en países con ferrocarril muydesarrollado (EUA y China), los camiones continuarán llevando una gran parte de la carga.

En México, alrededor del 88% de todas las toneladas-kilómetros de carga en el interior del país, serealiza por autotransporte.

En 2011, el sector Transporte contribuyó con el 47% del consumo final de energía y de éste total,el sector del Autotransporte contribuyó con el 91% de las emisiones totales de CO2 generadas yaque los vehículos mayores a 20 años son responsables de un desproporcionado consumo (yemisiones) y la mayor parte de los camiones son operados por operadores independientes,comúnmente conocidos como Hombre-Camión.

Gráfica 9: Contribución del sector Transporte al PIB NacionalFuente: Datos INEGI 2013

Gráfica 8: Participación porcentual del Autotransporte de carga y del FFCCFuente: IMT 2007-Manual Estadístico


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La edad promedio del parque vehicular es mayor a 17 años, superior a 10 años comparado contrapaíses como Francia y Estados Unidos, en donde el parque de mayor edad pertenece al Hombre-Camión. A pesar de la relevancia del Autotransporte de Carga en México, como en muchos otrospaíses, no se ha desarrollado ya que el sector se encuentra fragmentado y dominado por elHombre-Camión, quienes carecen de sistemas modernos, administraciones profesionales y apoyofinanciero.

La experiencia del Banco Mundial le permitirá al Gobierno de México, acceso al conocimiento deprácticas llevadas a cabo por países que han avanzado en soluciones en el autotransporte decarga, ésta experiencia incluye asesorías técnicas en:

- Costos de operación y desempeños del sector- Mejoras en el consumo de energía del Autotransporte de Carga (componente importante

en los costos de éste sector)- Reducción en el consumo de combustible- Emisiones de gases de efecto invernadero y contaminantes criterio (NOx y PM10)- Búsqueda de mecanismos para que programas como “Transporte Limpio”, llegue a los

operadores independientes u “Hombre-Camión”

(CANACAR 2012)El parque vehicular que al cierre del año de referencia, existe en México, tanto en camiones,tracto-camiones y unidades de arrastre, se puede apreciar en la tabla siguiente visualizando elpotencial del mercado que existe.

Figura 3: Flota total en México Gráfica 10: Porcentaje organización del sectorFuente: Secretaría de Comunicaciones y Transporte


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Vehículo Clase TotalNacional %

Unidades motrices 380,342 53.1Camión de dos ejes C2 76,667 20Camión de tres C3 64,784 17Tractocamión de dos ejes T2 2,246 1Tractocamión de tres ejes T3 235,993 62Otros 652 0

Unidades de arrastre 334,858 46.8Semirremolque de un eje S1 2,572Semirremolque de dos ejes S2 258,348Semirremolque de tres ejes S3 70,058Semirremolque de cuatro ejes S4 261Semirremolque de cinco ejes S5 26Semirremolque de seis ejes S6 57Semirremolques S 331,322 99Remolque de dos ejes R2 2,753Remolque de tres ejes R3 671Remolque de cuatro ejes R4 93Remolque de cinco ejes R5 2Remolque de seis ejes R6 17Remolques R 3,536 1

Grúas industriales GI 483 0.1

Total 715,683 100.0Fuente: CANACAR 2012

Tabla 6: Parque vehicular nivel nacional por tipo de unidad motriz y de arrastre


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El desempeño en crecimiento del parque vehicular en México desde 1980 al 2012, tanto enunidades motrices, como de arrastre así como en otro tipo de aplicaciones.

Con toda la información antes mostrada se puede afirmar que el sector del autotransporte decarga es sin duda otra de las industrias que contribuyen fuertemente al movimiento de laeconomía en nuestro país pero con muchos retos por resolver, los cuales no estarán listos hastaque no haya un acuerdo o solución favorable a la situación de la introducción de camiones usadosa México provenientes de EU y Canadá, que más a delante dentro del marco contextual de éstainvestigación hacemos una breve referencia del impacto en esta industria por el TLC firmadodurante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari.

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50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

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0420

0520

0620

0720

0820

0920

1020

1120

12

Núm

. de

Vehí

culo

s

Parque Vehícular del Autotransporte de Carga por Tipo de Unidades

Unidades motrices Unidades de arrastre Grúas industriales

Gráfica 11: Comportamiento crecimiento del parque vehicular en México desde 1980 a 2012Fuente: CANACAR 2012


25

1.1.3 LA INDUSTRIA NACIONAL DE AUTOPARTES

EVOLUCION DEL MERCADO DE AUTOPARTES Y SU IMPACTO EN LA ECONOMÍA NACIONAL

En ésta sección se revisa el contexto en su evolución, características y el impacto en la economíanacional de la industria que complementa de manera importante nuestra investigación, la cual esla de autopartes, pues las dos industrias que se vieron anteriormente son aquellas que generanprecisamente este negocio pues al no existir venta de unidades motrices en el mercado y porconsecuencia, ver transportando mercancía en nuestro país , por ende no existiría una industriadedicada al análisis e impulso de la venta y comercialización de las autopartes. Asimismonuevamente se hace hincapié que la siguiente información de contexto es extracto deinvestigaciones de autores y de empresas como KASO & Asociados dedicada a la inteligenciaeconómica.

(Jose Rogelio Álvarez, 1996)Durante muchos años sólo se produjeron en México, radiadores, amortiguadores, baterías, llantasy pistones. El Decreto de Integración de la Industria Automotriz de Agosto de 1962, sentó las basespara el desarrollo de la Industria Auxiliar. En 1980 esta rama estaba integrada con alrededor de1000 fabricantes de equipo original, repuestos y refacciones. Entre muchas otras piezas, se hacíancajas de velocidades mecánicas, ejes traseros, motores, cristales, asientos y vestiduras, rines ypartes eléctricas y para frenos. Esta rama dio ocupación a 36,875 personas en 1970 y a 80,355 en1980. De 1977 a 1980, le venta de autopartes creció a una tasa media anual de 26% (véase en elcuadro 3).

De 1970 a 1979, las exportaciones de autopartes se incrementaron el 31.8% en promedio anual, yalcanzaron el último año $ 5,505 millones. Se vendieron principalmente motores y sus piezas, cajasde velocidades, ejes con diferencial, muelles, acumuladores y piezas para chasis. Lasimportaciones de componentes, respecto del total de compras de la industria en el exterior,representaron el 21.3% en 1970 y el 30% en 1979.

1990 1991 1992

MOTORES 1,478,359 1,186 1,207,913

MUELLES Y SUS HOJAS 46,209 56,444 59,228

PARTES SUELTAS 377,523 455,053 470,373

PARTES O PIEZAS P/MOTORES 81,960 105,024 158,598

OTROS 137,120 123,563 181,063

Fuente: INEGI. Estadísticas del Comercio Exterior de México (varios años)

EXPORTACIONES DE LA INDUSTRIA DE AUTOPARTES (MILES DE DOLARES)

Tabla 7: Exportaciones de la Industria de Autopartes entre 1990 y 1992


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El Decreto del 13 de Septiembre de 1983 le fijó a la industria automotriz, los siguientes objetivosprincipales: adecuar la producción a las necesidades del país y alcanzar el equilibrio de su balanzade pagos; aumentar la producción de unidades de transporte colectivo y de mercancías; y sustituirlos vehículos importados que circulan en la franja fronteriza y zonas libres del norte del país, porbienes fabricados nacionalmente. Para lograr lo anterior, la Secretaría de Comercio y FomentoIndustrial determinará cada año para cada empresa un presupuesto de divisas equilibrado.Durante 1984, 1985 y 1986 se exceptuó de lo anterior a los fabricantes de camiones con motoresdiésel, tracto-camiones y autobuses integrales, quienes compensaron sus importaciones y pagos alexterior en la proporción que estableció la propia Secretaría.

La industria terminal quedó obligada a generar, por lo menos, el 50% de las divisas netasnecesarias para cubrir su presupuesto, con la exportación de los componentes fabricados por laindustria auxiliar. El resto se cubriría con la venta al exterior de vehículos (30%) y de partesproducidas por empresas filiales de la industria terminal (20%). Se dispuso además, racionalizar elnúmero de líneas y modelos, estandarizar algunos componentes y obtener, en general, losbeneficios que ofrecen las tecnologías a escala. Uno de los propósitos del decreto es racionalizar elconsumo de combustible y disminuir la contaminación ambiental. Por ello establece que losautomóviles y camiones comerciales destinados al mercado nacional, no usarán motores degasolina de ocho cilindros, los primeros desde 1984 y los segundos a partir de 1985. Sólo empresasmayoritariamente mexicanas fabricarán motores diésel para camiones, tracto-camiones yautobuses integrales.

En la siguiente figura se puede apreciar la presencia actual de la industria de las autopartes ennuestro país, con cifras en el período de 2007 a 2011.

Figura 4: La Industria de Autopartes en MéxicoFuente: INEGI-2011


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(Reunión de Evaluación de la Industria Automotriz RESA-INA, Octubre 2013)El 65% de los Sistemas que integran el segmento de autopartes mostraron un incremento anual enel valor de su producción durante el primer semestre de 2013, ya que:

- El valor de la producción en 2012 ascendió a $ 73,284 mdd (+7.8%)- El valor de la producción el primer semestre de 2013 ascendió a $ 39,099 mdd (+8.3%)- SAAR 2013: $ 76,022 mdd (+3.7% de variación respecto al valor de la producción en 2012)

En las siguientes gráficas podemos apreciar el desempeño de la producción en los últimos seisaños de la industria, en sus diferentes categorías de producto.

Gráfica 12: Valor de la producción de autopartes y su variación porcentual anual acumulada al primer semestre de 2013Fuente: Análisis KASO & Asociados con información de INA e INEGI


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Gráfica 13: Valor de la producción en el mercado de autopartes de 2008 a 2013Fuente: Análisis KASO & Asociados con información de INA e INEGI



29Fuente: Análisis KASO & Asociados con información de INA e INEGI


Tabla 8: Análisis de la tendencia de crecimiento en el mercado de autopartes


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De las diecisiete categorías mostradas, once de ellas muestran un crecimiento aunque sea débil,sin embargo las otras seis, la de Aceites, Lubricantes y Líquidos Automotores es la que muestra untendencia débil a mantenerse en crecimiento, pues al final son insumos que el usuario o clientefinal tienen que utilizar para mantener en condiciones de operación a su parque vehicular, puespasa a segundo término por el momento la estética del vehículo y eso lo podemos comprobar alver el decrecimiento en la categoría de vidrios, cristales y parabrisas automotores; sin embargo lasllantas y neumáticos automotores a pesar de que son un insumo de desgaste, no presenta unatendencia de crecimiento pues la categoría se encuentra en la zona recesiva o desaceleración.

La industria de autopartes presenta un gran impacto en la economía nacional ya que juega unpapel muy importante en la creación de empleos, pues al cierre del primer semestre de 2013presenta una variación anual del 6.3% que significa una ocupación de 603,059 personas en laIndustria, que a continuación podemos apreciar más gráficamente en la siguiente figura larepartición de la ocupación de personal por sistema de fabricación o categoría de producto.

Así también es importante mencionar que mientras el número de trabajadores en el IMSS haaumentado 11% de enero de 2011 a junio de 2013, en ésta Industria el personal ocupado avanzó26% en el mismo período; el sistema de fabricación de Equipo eléctrico y electrónico y sus partespara vehículos automotores, genera el 37% de los empleos del sector, esto lo podemos apreciar enla siguiente figura.

Gráfica 16: Participación del valor por tipo de autopartes fabricadasFuente: INA e INEGI


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Las tendencias con base en los análisis económicos en 2013 indican que la comercialización deAutopartes ha tenido una mayor dinámica que la producción y venta de vehículos, ya que seregistró un superávit comercial de $9,049 millones de dólares al primer semestre del año y ellorepresentó $1,022 millones de dólares más que lo generado en el mismo período del añoanterior. Las exportaciones del primer semestre alcanzaron un monto alrededor de $27,612millones de dólares (+7.5%), siendo los principales destinos USA, Canadá, Brasil y Alemania;mientras que las importaciones del primer semestre alcanzaron los $18,562 millones de dólares(+5.1%) siendo los principales proveedores a nuestro país USA, China, Japón, Canadá, Alemania yCorea del Sur.

Es importante señalar que México ofrece el 13% de ahorro en costos de manufactura deautopartes, 19.4% en insumos de plástico y 19.5% en componentes metálicos utilizados en éstaIndustria, con respecto a los costos en EU y se encuentra mejor posicionado que otros paísesproductores, como lo podemos apreciar en la siguiente figura.

Gráfica 17: Índice de personal ocupado en la Industria de AutopartesFuente: INA e INEGI

Gráfica 18: Costo de fabricación de autopartes en los principales mercados del mundoFuente: Competitive Alternatives 2012, KPMG’s guide to international business costs

Costo de Manufactura por País


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No obstante, la inversión extranjera directa que recae en el sector de autopartes se hacomportado de forma muy volátil en los últimos años, la crisis económica de 2009 fue la razónprincipal de éste comportamiento lamentablemente.

Del año 2006 a 2012, las inversiones acumuladas en esta industria fueron de $9.6 millones dedólares, el cual representa el 6% con respecto al monto total generado por las inversionesregistradas en todos los sectores.

1.1.4 LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MEXICANA EN EL CONTEXTO DEL TRATADO DE LIBRECOMERCIO

LA PROBLEMÁTICA DE LOS VEHÍCULOS EXTRANJEROS IRREGULARES(SIID, Servicio de Investigación y Análisis. División de Economía y Comercio 2012)

La firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) implica la mayor interdependencia comercial yfinanciera entre México, Estados Unidos y Canadá. En lo referente a la Industria Automotriz, laespecialización internacional del trabajo implica que Canadá y Estados Unidos aporten el capital yla tecnología, mientras que México proporciona el capital humano (mano de obra barata) quejunto con la existencia de normas ecológicas laxas han transformado al país en ensambladora.

Adicionalmente, gracias a este esquema de organización, las empresas transnacionales localizansus plantas en el territorio nacional, sin embargo, una parte significativa de la producción seorienta al exterior, exportándose automóviles con bajo contenido tecnológico (unidadescompactas). Por el contrario, se importan camiones con alto coeficiente tecnológico (camiones depasajeros y carga), pero resulta difícil adquirir internamente estos camiones nuevos porque soncaros, además, las bajas percepciones de los sectores que los demandan y el diferencial de preciosde vehículos usados existente entre México y Estados Unidos deprimen su venta localmenteobligando a los agentes económico a cruzar la frontera norte de México para comprarlos(mayoritariamente de uso) e introducirlos ilegalmente al país.

En el Congreso de la Unión se han presentado tres iniciativas que pretenden regular éstaproblemática mediante el otorgamiento de permiso de importación para la internación definitivade vehículos automotores de procedencia extranjera que se hayan internado temporalmente en elpaís; así, a través de ésta regulación se busca posibilitar el libre tránsito interno de estas unidades.

EL DEBATE SOBRE EL TRANSPORTE TRANSFRONTERIZO BAJO EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO(México y la Globalización, David W. Eaton, 2001)

El sistema para el cruce de mercancías a través de la frontera México y EUA es molesto yanticuado. El sistema bifurcado existente aumenta los costos y retrasa el crecimiento económico.Por ejemplo, bajo el sistema que ha existido desde hace generaciones, para embarcar mercancías


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desde Detroit a la Cd. De México, es necesario usar tres transportistas diferentes. El primero deéstos es el transportista de EUA que recoge el tráiler y lo lleva al patio de maniobras de un agenteaduanal en Laredo, Texas. Al segundo transportista se le conoce como el transportista detransferencia, cuya tarea se limita a recoger la caja en la frontera de EUA y llevarlo al patio de unagente aduanal en Nuevo Laredo, Tamaulipas. Enseguida, el transportista de carga Mexicanorecoge el tráiler y lo lleva al sur, hacia la Cd. De México.

Con tan sólo examinar las largas filas de camiones esperando cruzar el puente internacional enLaredo podemos comprender el exagerado desperdicio de recursos bajo el sistema actual. Auncuando los vehículos estén esperando, los choferes deben recibir su pago y se deben asegurar lasmercancías, además los vehículos parados generan contaminación y los pagos hechos 15 o 30 díasdespués de la entrega se demoran. El capítulo 12 del TLCAN se diseñó con el fin de eliminar elanticuado sistema actual de transporte transfronterizo de carga. Desafortunadamente, laadministración de Clinton suspendió unilateralmente la implantación de las provisiones sobretransporte del TLCAN en Diciembre de 1995, argumentando que existe la necesidad de proteger laseguridad pública.

Esta situación es debido a que los vehículos mexicanos son de modelos antiguos y sus conductorestienen un deficiente nivel de capacitación. El tema de la protección de la seguridad pública es, sinduda, de suma importancia y debe considerarse por encima del beneficio económico. Lostransportistas de transferencia, como lo describimos anteriormente, es el elemento másproblemático en el sistema actual y a lo largo del tiempo deberán ser eliminados ya que utilizanvehículos antiguos que generalmente no reciben un mantenimiento adecuado, causandocontaminación por las largas filas de espera para cruzar la frontera y operados por choferes que nohan recibido un entrenamiento especializado para responder a contingencias tales como elmanejo adecuado de materiales/residuos peligrosos.

1.1.5 EL TRABAJO DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS

En esta sección se revisa de manera breve los antecedentes en el trabajo de ventas así como suevolución a través del tiempo, tomando de referencia en algunos casos la definición textual dealgunos autores con la finalidad de mostrar de manera objetiva las características de estaactividad.

(Gerencia de Ventas, conceptos prácticos y casos, 1998)LOS PRIMEROS TIEMPOS DE LAS VENTAS

Durante el siglo pasado y éste, la profesión de ventas ha cambiado de modo radical y continuaráhaciéndolo. Comprender y apreciar la evolución histórica de las ventas, las diferentes teorías deventas y el proceso de ventas en sí mismo, puede ayudar a los gerentes de ventas actuales a


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enfrentar con mayor eficacia los cambios que se presentan en éste momento, al igual que aencarar aquellos que pueden darse en el futuro.

Muchas prácticas de negocios actuales pueden comprenderse mejor como resultados modernosde la evolución vivida durante décadas o siglos inclusive; uno de los ejemplos más claros de éstaevolución es la profesionalización continua de la fuerza de ventas moderna. La función de ventasha sido parte integral de la actividad comercial durante miles de años, en tanto que la actividad demarketing fue la consecuencia natural de los excedentes de producción. El comercio fue elcomienzo del sistema de marketing moderno, sin embargo la función principal de marketing de loscomerciantes fue la distribución física de bienes y no la venta personal; por estas razones, losprimeros comerciantes no pueden calificarse en realidad como vendedores.

El primer vendedor real apareció a finales del siglo XVIII durante la Revolución Industrial deInglaterra, y se le llamó “el hombre de la bolsa” porque llevaba los artículos en bolsas de muestra.Estos vendedores comercializaban los bienes producidos por el sistema de fábricas en desarrollo;los primeros fabricantes que conformaron esta fuerza de ventas fueron las firmas textileras deMachester, Inglaterra. Estas personas vendían bienes de firmas en las cuales no tenían propiedad,y por tanto puede calificárseles como vendedores auténticos que dieron origen a la ventaprofesional como se conoce hoy día.

Durante la segunda mitad del siglo XVIII, el inglés Josiah Wedgewood, fabricante de vajillas yartículos de cerámica, fue una de las primeras personas en utilizar técnicas avanzadas de ventaspara crear un mercado de alcance mundial para sus productos; esto incluyó establecer salsas deexhibición y almacenes en diferentes ciudades, realizar publicidad y promoción intensivas,distribuir muestras y fijar precios para entrar en nuevos mercados. Wedgewood contrató ungerente de ventas para supervisar sus esfuerzos de ventas y de marketing, y en 1777 decidió queera necesario contar con un grupo para vender los productos de su compañía; fue un pionero en eldesarrollo del enfoque moderno de la venta personal.

(Gerencia de Ventas, conceptos prácticos y casos, 1998)LAS VENTAS DEL SIGLO XX

El desarrollo de las ventas durante el siglo XX siguió un camino paralelo al crecimiento delmarketing moderno. Como las empresas han pasado desde la era de la producción, a través de laera de las ventas para ampliar la aceptación del concepto de marketing, vendedores y gerentes sehan adaptado. Sin embargo, la esencia de vender continúa siendo la misma: gente que le compra ala gente.

La venta personal experimentó muchos cambios durante la primera mitad del siglo XX; alcomienzo, las ventas se vieron superadas por el enorme crecimiento de la producción, pues lapráctica empresarial hizo énfasis en fabricar el producto antes que en comercializarlo. Vender seconsideraba una actividad secundaria. Los nuevos métodos de fabricación condujeron a


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excedentes de producción y a un mercado de compradores para la década de 1920; el resultadoobvio fue un resurgimiento de la función de ventas y el comienzo del período conocido como “laera del agente viajero moderno”, otros lo han calificado como “la era de las ventas” o la era del“concepto de ventas”.

Durante la década de los años cincuenta y comienzos de los sesenta, el concepto de Marketingsurgió como un marco de referencia para los negocios; mejor descrito como una filosofía deorientación al cliente, el concepto de marketing orientó los principales cambios en lasorganizaciones empresariales y condujo a que todas las funciones de marketing quedaran a cargode un ejecutivo de marketing de alto nivel. Las ventas mantuvieron la función de línea dentro de laorganización de marketing, pero las funciones de servicio de coordinaron en un nivel que antes noera posible. La formación de departamentos de apoyo de ventas técnicamente calificados ayudóen la profesionalización de la fuerza de ventas. Cuando los vendedores se hicieron másprofesionales, aumentó su orientación hacia el cliente junto con la orientación al cliente delconcepto de marketing.

Durante los últimos años, el punto de vista que surgió de la venta profesional ha recalcado enayudar a los clientes a comprar antes que tratar en venderles algo; el enfoque de la venta dirigidapor el mercado ha girado hacia un énfasis creciente para solucionar los problemas del cliente yconstruir relaciones a largo plazo.

Los vendedores eficientes han aprendido que la investigación y el análisis de necesidades hanreemplazado la presentación de ventas como el paso más importante en el proceso de ventas.Muchos factores han contribuido al crecimiento de la venta profesional orientada hacia lasnecesidades, éstos incluyen los siguientes:

- Aumento de la satisfacción de los compradores. En principio, esta tendencia se origina enlos amplios esfuerzos en el área de educación al consumidor. El resultado concreto en uncreciente rechazo al agente viajero moderno en el mercado

- Mayor profesionalización de la administración de compras. Con un estricto programa decertificación, este grupo ocupacional ha hecho grandes avances para elevar elprofesionalismo del personal de ventas que trata con la administración de comprascontemporánea.

- Adopción más amplia del concepto de marketing. La creciente aceptación universal delconcepto de marketing significa que la fuerza de ventas debe actualizar sus políticas,procedimientos y prácticas. Esto resulta especialmente cierto para bancos, compañías detelecomunicaciones y otras empresas de servicios que han debido volverse máscompetitivas.

- Mejor entrenamiento de los vendedores. Las compañías están impartiendo un mejor y másextenso entrenamiento. Los vendedores bien entrenados de la actualidad son muydiferentes de los del pasado


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Quizá el desafío más grande de las ventas en los últimos años ha sido el surgimiento del vendedorcomo parte de un equipo. En el pasado, los representantes de ventas eran en esencia solitarios,individuos con poco contacto con sus gerentes y en general, casi ninguno con otros empleados desus firmas. Aunque con frecuencia constituían el único esfuerzo de marketing de la empresa, lafuerza de ventas corriente estaba aislada de las otras partes de la compañía.

Las mejores condiciones de comunicaciones y transporte ayudaron a aliviar este problema, sinembargo las compañías también comenzaron a reconocer el rol que los vendedoresdesempeñaban como parte integral de sus equipos de marketing, pues daban apoyo al personalde staff y se les asignaban responsabilidades para aportar información de marketing a losmiembros del equipo correspondiente. Los vendedores actuales no son solitarios, sino que formanparte de un equipo que trabaja para alcanzar las metas del grupo; esto implica coordinación de losesfuerzos de ventas y de marketing a través del establecimiento de líneas de producto paraclientes, las cuales requieren un enfoque integrado.

1.1.6 CONTEXTO FÍSICO

Ubicación del Concesionario Kenworth, en Vialidad Toluca Atlacomulco 1559, Santa CruzAzcapotzaltongo, Toluca Estado de México

Figura 5: (A) Ubicación del Concesionario KenworthFuente: Concesionario Kenworth


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1.2 PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA

Con base en la información revisada en el contexto de las industrias así como los antecedentes deltrabajo de ventas, se observa que éste negocio de la comercialización de repuestos y sus industriasque la generan, presentan un comportamiento cíclico en su desempeño económico y que enocasiones se ha derivado por supuesto de la economía del país; ante ello es y será siemprenecesario que todas las empresas o concesionarios que se dediquen a la comercialización decamiones y tracto-camiones cuenten con estrategias fuertemente establecidas en sus áreas decomerciales, ya sea de camiones y en éste caso de estudio, en el área de venta de repuestos paraque de esta manera al presentarse alguna recesión o des-aceleramiento económico, no afecte demanera importante al desempeño en las ventas del área correspondiente, a lo contrario, al existirun buen desempeño del país y por consiguiente del área, esas estrategias ayuden a alcanzar lasmetas de ventas de la mejor manera y sin mayores dificultades.

Existen empresas actualmente que siguen usando un proceso de venta tradicional en el cual existeel ofrecimiento de sus productos a un mejor precio con respecto a su competidor, otras juegan elpapel de comprador y estas solo comparan el precio excluyendo la calidad y los beneficios quepueden recibir por la compra de un producto o servicio.

Las empresas utilizan muchas herramientas de mercadotecnia para introducir, posicionar ypromocionar su producto en el mercado, tales como la publicidad en televisión, revistas, radio,espectaculares y medios electrónicos, sin embargo puede ser en muchos casos que este punto nosea el problema sino el proceso al momento de comercializar el producto promocionado.

El caso de estudio es el sistema que conforma a un concesionario Kenworth, el cual estáconformado por sub-sistemas, tal como las áreas de contabilidad, crédito y cobranza, logística,etc. En este sentido, el sub-sistema llamado “Venta de Repuestos” cuenta con un proceso quepuede englobar cuantos factores sean necesarios para que la venta se logre y puede ser desde elprecio hasta la disponibilidad del mismo, sin embargo se percibe que se han descuidado factorescomo:

1. La interrelación adecuada entre las personas de las áreas que interactúan en este proceso,llámese interacción interna o externa.

2. Proyección de rendimiento del producto o repuesto a partir de un análisis estadístico delmismo

3. Uso del costo-beneficio por kilómetro recorrido del vehículo que se puede obtener de unrepuesto, derivado de esa proyección de rendimiento


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Se ha identificado que al no considerar los factores antes enlistados, en la mayoría de los casos sequeda en desventaja contra el competidor, ya que solo se ofrece el repuesto a un menor precioque inclusive podría afectar los intereses financieros de la empresa, en lugar de ofrecer realmenteuna solución integral y convertirse en ese momento un socio de negocio.


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1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un método sistémico para la mejora continua del desempeño del proceso de la venta derepuestos para cualquier concesionario que se encuentre inmerso en el mercado de tracto-camiones y camiones.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Describir el contexto económico en relación a las industrias que generan lacomercialización de repuestos en México.

2. Diagnosticar la situación actual en el área de ventas de un concesionario Kenworth.

3. Diseñar el modelo de mejora continua y un método sistémico que permita la aplicación delmodelo relacionado a la venta de repuestos.

4. Hacer el estudio de caso correspondiente a los repuestos seleccionadas para el análisisestadístico


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1.4 JUSTIFICACION

No existe un método particular que resuelva el bajo desempeño en el área de ventas ycomercialización de repuestos para el mercado de tracto-camiones y camiones, tampoco significaque en base al desarrollo de un método en este trabajo de investigación sea la panacea pararesolver los problemas del sub-sistema en estudio.

Sin embargo, es importante establecer que a partir de la propuesta de un modelo para eldesarrollo de un método mediante un enfoque sistémico, deberá ser una herramienta de apoyopara que el proceso de venta de repuestos obtenga un mejor desempeño y por ende alcanzar eléxito que muchas empresas pretenden año con año, el cual es el logro de los objetivos de ventaque establecen con respecto al crecimiento proyectado.

En dicho método se busca que las personas que se encuentran en el ámbito de la comercializaciónde autopartes en este tipo de mercado, jueguen un papel más activo en este proceso, ejerciendobajo este escenario una labor más próxima y de seguimiento continuo hacia el cliente final.

Este método como herramienta debe considerar los aspectos de calidad de los productos, surendimiento, el precio, la interrelación comercial con las personas que utilizan dichos repuestos asícomo la disponibilidad de los productos para una entrega pronta y segura.


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CAPITULO 2. MARCO TEORICO Y METODOLOGICO

2.1 MARCO TEORICO

En esta sección se presentan de manera breve los conceptos teóricos en los que estarádesarrollada esta investigación, considerando en algunos casos un extracto o definición textual dealgunos autores, ya que no se pretende crear algo diferente o nuevo a lo que ya existe publicado,sino simplemente hacer referencia objetiva.

2.1.1 CIENCIA DE SISTEMAS

(Teoría General de Sistemas, Van Gigch, 1981). La vida en sociedad está organizada alrededor desistemas complejos en los cuales, y por los cuales, el hombre trata de proporcionar algunaapariencia de orden a su universo; la vida está organizada alrededor de instituciones de todas lasclases, algunas son estructuradas por el hombre, otras han evolucionado, según parece, sin undiseño convenido. Algunas instituciones, como la familia, son pequeñas y manejables; otras comola política o la industria, son de envergadura nacional y cada día se vuelven más complejas.Algunas otras son de propiedad privada y otras pertenecen al dominio público. En casa clasessocial, cualquiera que sea nuestro trabajo o intento, tenemos que enfrentarnos a organizaciones ysistemas; por lo que un vistazo rápido a esos sistemas revela que comparten una característica: LaComplejidad.

Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados entre sí formando un todo paracumplir un propósito, y estos elementos pueden ser conceptos, objetos y sujetos; por tanto unsistema es un agregado de entidades, viviente o no viviente o ambas, y a su vez un sistema secompone de otros sistemas a los que conocemos como subsistemas. En la mayoría de los casospodemos pensar en sistemas más grandes o super-ordinales, los cuales comprenden otrossistemas y que llamamos el sistema total y el sistema integral.

El enfoque de sistemas es la filosofía del manejo de sistemas en donde las soluciones deben teneréxito para todos los sistemas y para toda la gente, no sin importar su afiliación política, regional,geográfica o de otro tipo, sino que, por el contrario, por el mismo acto público de tomar en cuentaesas idiosincrasias en la solución total de sistemas. Los “problemas de sistemas” requieren“soluciones de sistemas”, lo cual significa que debemos dirigirnos a resolver los problemas delsistema mayor, con soluciones que satisfagan no sólo los objetivos de los subsistemas, sinotambién la sobrevivencia del sistema global.

El enfoque de sistemas puede ser muy posiblemente ser la única forma en la que podamos volvera unir las piezas de nuestro mundo fragmentado; la única manera en que podamos crearcoherencia del caos.

Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos y los podemos visualizaresquemáticamente en la figura 1.


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Elementos.- son los componentes de cada sistema; pueden ser inanimados (no vivientes) odotados de vida (vivientes) y la mayoría de los sistemas con los cuales tratamos, son agregados deambos.

Proceso de conversión.- los sistemas organizados están dotados de un proceso de conversión porel cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado, este proceso cambia dichoselementos de entrada en elementos de salida.Entradas y recursos.- la diferencia entre entradas y recursos es mínima, y depende sólo del puntode vista y circunstancia; las entradas son generalmente los elementos sobre los cuales se aplicanlos recursos.

Salidas o resultados.- las salidas son los resultados del proceso de conversión del sistema y secuentan como resultados, éxitos o beneficios.

El medio.- es imperativo decidir sobre los límites de los sistemas cuando se estudian sistemasabiertos (vivientes), sistemas que interactúan con otros sistemas. La definición de los límites desistemas determina cuáles sistemas se consideran bajo control de quienes toman las decisiones, ycuáles deben dejarse fuera de su jurisdicción (considerados como conocidos o datos).

Propósito o función.- los sistemas inanimados están desprovistos de un propósito evidente; estosadquieren un propósito o función específicos, cuando entran en relación con otros subsistemas enel contexto de un sistema más grande.

Atributos.- los sistemas, subsistemas y sus elementos, están dotados de atributos o propiedades.Los atributos pueden ser “cuantitativos” o “cualitativos”. Esta diferenciación determina el enfoquea utilizarse para medirlos. Los atributos “cualitativos” ofrecen mayor dificultad de definición ymedición que los “cuantitativos”.

Metas y Objetivos.- la identificación de estos conceptos es de suprema importancia para el diseñode sistemas; en la medida en que se disminuye el grado de abstracción, los enunciados depropósito serán mejor definidos y más operativos.


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2.1.2 EL PROCESO DE LA VENTA

(Gerencia de Ventas, conceptos prácticos y casos, 1998). Vender. Vendedor. Gerente de Ventas.En el pasado, estos términos podían haberse conjugado en la imagen de individuos persistentes,de hablar rápido, que hacían de clientes ingenuos sus víctimas al venderles mercancía de bajacalidad y con sobreprecio, mediante la firma de órdenes de compra en que esos clientes no leíanprimero la letra menuda. Con frecuencia se veía al gerente de ventas como un individuo de malcarácter, mascador de tabaco y prepotente que dirigía a su personal mediante órdenes quevociferaba peor el teléfono desde una desordenada oficina llena de humo. Con el paso de los añosse han encontrado dificultades para borrar esta clase de actitudes negativas, a través de las cualesla gente percibe el trabajo de ventas como un simple orificio y no como una profesión o unacarrera, y los estudiantes se desalientan para ingresar en este campo.

Aunque esta imagen poco halagüeña se originó con las tácticas de alta presión de una anteriororientación hacia la producción, su persistencia todavía oculta la profesionalización quecaracteriza a la venta personal y a la administración de ventas contemporáneas. En la actualidad,los gerentes de ventas y los vendedores están muy lejos de ser el estereotipo descrito. Ellos sonpersonal altamente capacitado, preparado y motivado que comprende que la clave del éxito alargo plazo está en la satisfacción al cliente; en lugar de presentar un número abrumador declientes potenciales, los vendedores modernos identifican las necesidades del cliente y brindansoluciones a los problemas. En lugar de limitarse a hablar, se proponen escuchar y en ligar deolvidarse del cliente después de conseguir el pedido, le brindan servicio después de la venta. Sonprofesionales, no buhoneros.

El sistemaSubsistemaProgramasActividades

Autores de decisiones

Objetivos(Medidas deEficacia)

Otrossistemas

Otrossistemas

Otrossistemas

Salidas

Resultados

Beneficios

Entradas

Recursos

Costos

El medio

Figura 6: El sistema y su medio.Fuente: TGS Van Gigch, 1981


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Una fuerza de ventas fuerte y dinámica, la espina dorsal de muchas compañías de éxito, noaparece de manera espontánea; debe desarrollarse y cultivarse.

(La Venta Profesional, Martin E. Heller, 1993). La venta es el resultado del acuerdo de dos partes,en la que una de ellas (vendedora) ofrece un producto o servicio a determinado precio y condiciónde paso a otra (compradora) quien, al aceptar dicha oferta, concreta el acuerdo que se manifiestacon el cumplimiento de las condiciones pactadas. Esta definición refleja el concepto de transaccióncomercial que la venta posee, pero la misma no considera los aspectos que hacen a la conducta, elpensamiento analítico-reflexivo ni el comportamiento del comprador en todo el desarrollo delproceso del acto de la venta.

Considerando lo anterior, podemos decir que la venta es un proceso por el cual una persona(vendedor) induce a otra (prospecto) a pasar por todas las siguientes etapas:

a) Despertar el interés sobre el temab) Reconocer que existen determinadas necesidades relacionadas con el productoc) Aceptar que los beneficios que surgen de las características de ese producto satisfacen las

necesidades reconocidas anteriormented) Despertar y acrecentar el deseo de hacer suyo ese productoe) Tomar y ejecutar la decisión de compra

Analicemos cada uno de los aspectos salientes de esta definición, en donde en primer lugar puedeapreciarse que se está refiriendo a la venta como un proceso interactivo de dos personas y en elcual se producen una serie de etapas o procesos en la persona del comprador inducidos por laacción del vendedor. Y esto es el aspecto fundamental de la acción de vender, dado que si noexistiese esa inducción de parte del vendedor estaríamos frente a una simple compra.

TIPOS DE VENTA

Todas las operaciones de ventas que se realizan pasan, de acuerdo a nuestra definición, por unarelación entre esos dos protagonistas: el vendedor y el prospecto. Esta relación puede ir tomandodiferentes formas que las caracterizan e identifican, y no obstante ello se cumplen de algunamanera todas y cada una de las etapas del proceso de la venta.

La clasificación que se menciona a continuación se basa en dos aspectos relacionados con la venta:el primero de ellos se refiere al escenario en que se lleva a cabo la entrevista, y el segundo serefiere al tipo de producto objeto de la venta.Tipos de venta según el escenario:

La venta ambulante La venta puerta a puerta La venta de mostrador de tienda La venta de tienda por departamentos


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La venta de reunión social La venta telefónica La venta de salón La venta en oficina La venta por correo

Tipos de Venta según el Producto:

La Venta de Productos en General La Venta de Servicios

2.1.3 MARKETING Y LA VENTA

(Dirección, Marketing y Ventas III, Bruno Pujol, 1998). El marketing y la venta son dos funcionesmuy próximas arropadas por un único paraguas el cual es la Dirección de Comercialización. Ambasdisciplinas tienen un objetivo en común “vender” pero con un ligero matiz. Marketinghabitualmente atiende al consumidor y Ventas centra su acción en el comprador.

Si quisiéramos hablar en términos de estrategia comercial, podríamos indicar que marketing seocupa fundamentalmente de la política comercial de absorción, mientras ventas pone todo énfasisen la estrategia de presión. Sin embargo las dos disciplinas compartes muchos más puntos encomún de diferencias, por ejemplo:

- El Marketing toma también una posición de asesor, frente al equipo de ventas facilitandoinformación

- Toma la posición de líder frente a ventas, guiándoles por el camino que deben seguir- Y toma la posición de estrategia, fijando los objetivos y los medios que se han de emplear.- Ventas toma la posición de ejecutor de la política comercial de la compañía, siendo el

brazo armado para desarrollar la cartera de clientes.- Ventas transmite información a marketing para diseñar la estrategia, mientras ventas

desarrolla acciones tácticas por su proximidad con los clientes.

En definitiva, marketing y ventas necesitan y suelen entenderse como elementos de un mismoequipo y con las mismas inquietudes. Las dos herramientas en la comunicación de marketing son:

a) Comunicación de masas (publicidad)b) Comunicación interpersonal (Fuerza de ventas)

La dificultad está en establecer qué parte debe destinarse a la comunicación masiva y qué parte ala comunicación interpersonal; desde el punto de vista de la eficacia la fuerza de ventas es máspoderosa que la publicidad, sin embargo, la comunicación de masas es más barata por cada


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contacto y de hecho cada contacto establecido por la fuerza de ventas es cien veces más caro. Lapublicidad también alcanza en menos tiempo a mucha más gente que un equipo de ventas.

La fuerza de ventas tiene como ventaja que para determinados productos, la publicidad carece deeficacia, sobre todo cuando los productos son muy complejos; también la fuerza de ventas tiene laposibilidad inmediata de conseguir pedidos mientras que la publicidad actúa por notoriedad.

Elementos del proceso decomunicación

Comunicación Interpersonal Comunicación de masas

Emisor Conocimiento directo del interlocutor Conocimiento del perfil medio a quien sedirige

Mensaje Mensaje adaptableNumerosos argumentosForma y contenidos incontrolables

Mensaje uniformePocos argumentosForma y contenidos controlables

Soporte Contactos humanos personalizadosPocos contactos por unidad de tiempo

Contactos no personalizadosNumerosos contactos en poco tiempo

Receptor Débil inclinación a un error de códigoAtención fácilmente guardada

Gran inclinación a un error de códigoAtención difícilmente guardada

Efectos Respuesta inmediata posible Respuesta inmediata difícil

2.1.4 CLIENTES

(Marketing de Clientes, José Daniel Barquero, 2003). La palabra cliente proviene del griego antiguoy hace referencia a la <<persona que depende de>>. Es decir, mis clientes son aquellas personasque tienen cierta necesidad de un producto o servicio que mi empresa puede satisfacer. Estaafirmación sigue plenamente vigente en la actualidad y debería ser la base para definir la misiónde la empresa si ésta se quiere orientar a sus clientes.

En realidad, el término cliente tiene un significado idéntico al de la palabra public del conceptoPublic Relations (mal traducido al español como Relaciones Públicas). Así pues, la traduccióncorrecta y verdadero objetivo del Public Relations no es otro que “Relaciones con mis públicos”,entendiéndose por públicos los diferentes tipos de clientes con los que me relaciono.“Cliente es aquel que depende de nosotros para poder cubrir una necesidad no satisfecha”

TIPOS DE CLIENTES

Una vez entendido el significado real de la palabra “cliente” (o público) ya podemos pasar adistinguir diferentes tipologías de clientes que tienen en común su relación con nuestra empresapara poder satisfacer una necesidad específica.

Fuente: Marketing Estratégico J.J. Lambin

Tabla 9: Comparación entre comunicación personal y de masas.


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Los clientes se pueden agrupar en internos, externos y finales:

Clientes Internos

Accionistas.- son los que invierten en la compañía. Esperan de ésta que les aporte beneficios y queles informe de cómo evolucionan los principales indicadores económicos.

Personal.- son los que desarrollan el servicio. Esperan que se reconozca su labor, se les forme y seles dé las herramientas necesarias para ejecutar su trabajo.

Clientes Externos

Canales de comercialización.- son los que distribuyen el producto. Esperan de la empresa unacomisión acorde a los resultados y una seguridad en la relación.

Proveedores.- son los que venden productos y materias primas. Esperan el cumplimiento de lospactos, cierto tipo de exclusividad y una planificación de las compras.

Mercado de referencia.- son los que influyen en nuestras decisiones (consultores,universidades…). Esperan posibles subvenciones o remuneraciones, así como la posibilidad derealizar experimentos, pruebas piloto…

Mercado de influencia.- son los que influyen en el cliente final (prensa, autoridades…). Esperan denosotros que les informemos de novedades y noticias, que publiquemos artículos…

Cliente Final

Empresa(procesado)

ProductosServicios noprocesados

Recursos parael procesado

ClienteExterno

ClienteInterno

Figura 7: Intercambio básico con nuestros clientes (modelo simplificado)Fuente: Marketing de Clientes, José Daniel Vaquero, 2003


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Clientes Finales

Cliente Actual.- es el que me compra. Espera una atención y prestación del servicio satisfactorias.

Cliente del competidor.- es el que compra a la competencia. Espera que nos dirijamos a él con unamejor oferta de valor que la que ya tiene.

Cliente potencial no usuario.- es el que podría comprar pero no lo hace. Espera (aunque no loexplicite) que le expliquemos de qué modo nuestro producto cubre sus necesidades.

Cliente antiguo recuperable.- es el cliente que compraba pero que ahora ya no compra. Esperaque nos dirijamos a él con una nueva oferta de valor que mejore la anterior.

2.1.5 COMPRAS

(Compras, Principios y Aplicaciones, Dr. Salvador Mercado, 1996). A la compra se le define de lasiguiente manera: adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y al precioadecuado y del proveedor más apropiados. Dentro del concepto de empresa moderna, lascompras se deben manejar por un departamento especializado que debe formar parte de lapropia organización de la compañía.

Los objetivos fundamentales de toda compra pueden resumirse del modo siguiente:

1. Mantener la continuidad de abastecimiento2. Hacerlo con la inversión mínima de existencia3. Evitar duplicidades, desperdicios e inutilización de los materiales4. Mantener los niveles de calidad en los materiales, basándose en lo adecuado de los

mismos para el uso a que se destinan5. Procurar materiales al precio más bajo posible compatible con la calidad y el servicio

requeridos

Las compras son importantes por las siguientes razones:

- No es posible hacer ventas apropiadas a menos que los materiales empleados en lafabricación se adquieran a un costo final proporcional al que obtienen los competidores

- La operación eficiente de cualquier industria depende de la renovación adecuada de lainversión. El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materialesadecuados cuando se necesiten, en las cantidades adecuadas para la producción o venta, yhacer las entregas a tiempo. A su vez, no debe aumentar las inversiones más allá delinventario necesario para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de seguridadrazonable.

- Por sus estrechos contactos con otras muchas compañías y con el mercado en general,Compras está en situación de aconsejar a la empresa sobre:


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o Nuevos materiales que pueden usarse con ventaja para sustituir a los que seemplean en ese momento.

o Nuevas líneas o surtidos posibles de productos para añadir a la produccióno Variaciones en las tendencias, ya sea en precios o en otros aspectos que pueden

afectar las ventas de la empresao Aumento del crédito de la empresa dentro del área en que se desenvuelve

Por sus contactos en el mercado y en general con los vendedores, con las normas de fabricación ycomerciantes de las industrias, hacen posible que Compras aporte una ayuda muy valiosa paraelaborar planes, ya sea para lanzar nuevos productos, para planear la producción, fijar normas,etc. Actualmente el empresario no puede conformarse con hacer lo mejor que pueda en relación alas compras. El bienestar de la compañía depende de la rotación de sus inventarios y de la mejorforma de utilización de su capital; los problemas de las compras son de los que están íntimamenteligados con la administración de existencias.

Las empresas pequeñas y medianas no necesitan de una complicada estructura para organizar sufunción de suministros. Si bien es cierto que el director de la empresa debe decidir sobre la políticageneral de compras, debe también, se ser posible, delegar su aplicación en uno de sus máscercanos colaboradores.

2.1.6 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores e información contextual y visión experta,que proporciona un marco de trabajo para evaluar e incorporar nuevas experiencias einformación.

El conocimiento se crea y se aplica en las mentes de las personas que lo poseen, el conocimientose encuentra en documentos, almacén de datos, funciones, procesos, prácticas, normas yreglamentaciones.

Figura 8: Fuentes Internas y ExternasFuente: Acervo Dr. Luis Manuel Hernández Simón, 2013


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El conocimiento se puede clasificar en conocimiento tácito y conocimiento explícito. Elconocimiento Tácito es aquel que reside en la mente de los individuos y se caracteriza por serdifícil de codificar, formalizar y transmitir, en tanto que el conocimiento explícito es aquel quepuede transmitirse mediante el lenguaje formal y de forma sistemática.

Se puede dividir entre conocimiento individual, organizativo e inter-organizacional, como semuestra a continuación:

Grado de formalización Individual Organizacional Red de empresas

ExplícitoX

(CEP)

X

(CEO)

X

(CER)

TácitoX

(CTP)

X

(CTO)

X

(CTR)

(Sistemas de Información, Álvaro Gómez Vieites). Se define la Gestión del conocimiento como ladisciplina que se encarga del estudio de las herramientas tecnologías, las técnicas y losprocedimientos organizativos y los cambios en la gestión de las personas que permiten desarrollary extraer el máximo aprovechamiento del conocimiento de una organización.

(Harvard Deusto Business Review, 1999). La gestión del conocimiento fomenta y capitaliza, demanera continua, el conocimiento colectivo de los trabajadores de una organización para mejorarsu capacidad de crear valor. Estimula el aprendizaje de cada persona dentro de las organizaciones,fomenta la colaboración respecto a los principales temas, cuestiones y productos para crear unnuevo conocimiento y materializa la transformación de conocimiento tácito en conocimientoexplicito, todo ello en el intento de generar una ventaja competitiva.

Gestión del conocimiento (KM), en inglés Knowledge Management, son métodos y herramientas,que permiten identificar y reunir el conocimiento de una empresa para que sea distribuido deforma organizada a cada una de las áreas que lo solicite ó bien necesite de él.

Figura 9: CE y CT (Conocimiento Explícito y Conocimiento Tácito)Fuente: Acervo Dr. Luis Manuel Hernández Simón, 2013


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2.2 MARCO METODOLÓGICO

2.2.1 METODOLOGÍAS DERIVADAS DE LA CIENCIA DE SISTEMAS

Dada la naturaleza de esta investigación, se hará uso del Modelo de Sistema Viable formulado porel Dr. Stafford Beer en los años 50’s, a quien se considera tanto un genio adelantado a su tiempo,así como el padre de la Cibernética de la Administración. Su principal contribución al campo de laadministración está en forma de un modelo de organización para sistemas complejos adaptativos,que explica la condición de viabilidad (capacidad de mantenerse una existencia independiente) entérminos de conceptos cibernéticos tales como recursividad homeostasis y la ley de variedadrequerida de Ashby.

Un modelo cibernético se ocupa del estudio de los sistemas complejos, que por definición sonaquellos que tienen tantas partes e interconexiones que sólo pueden ser estudiados a través de laconstrucción de modelos. Todas las organizaciones humanas son sistemas complejos. Losenfoques tradicionales de las teorías de administración recurren al organigrama como modelodescriptivo de la organización; Beer, en cambio, desde un punto de vista cibernético propone otramanera de hacer el mapa de la organización. Él afirma que se puede demostrar científicamenteque todos los organismos vivos, es decir, los capaces de mostrar existencia independiente, tienenuna estructura similar. Les llama “sistemas viables” y propone que el modelos que los representa,sustituya el clásico organigrama.

La ventaja de usar el Modelo de Sistema Viable es que se trata de un modelo recursivo. Un axiomade la Cibernética de la Administración es que un sistema viable contiene otros sistemas viables, y ala vez, es parte de un sistema viable mayor.

(Dr. Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Óscar Alvarado Ríos, 2010)CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS SEGÚN STAFFORD BEER

El Dr. Beer plantea una clasificación de 6 tipos de sistemas basados en el nivel de complejidad y enel carácter determinista o probabilista de un sistema.

1. Sistemas Simples-Deterministas: son totalmente predecibles y fáciles de describir.Ejemplo: almacenamiento de mercaderías en una bodega (distribución y espacio).

2. Sistemas Complejos-Deterministas: son complejos pero posibles de describir y totalmentepredecibles. Ejemplo: sistema solar, producción automática de autos.

3. Sistemas Simple-Probabilistas: son sistemas elementales posibles de describir pero nopredecibles. Ejemplo: los resultados del control de calidad de la producción automática deautomóviles.

4. Sistemas Complejo-Probabilistas: son sistemas complejos aunque posibles de describir ypredecibles sólo en términos probabilísticos. Ejemplo: sistema financiero de una empresa.


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5. Sistemas Excesivamente Complejo-Deterministas: el autor lo declara vacío por lo complejode su descripción y porque cualquier problema determinístico puede ser descrito; por talmotivo se produce una contradicción imposible de categorizar.

6. Sistema Excesivamente Complejo-Probabilístico: son extraordinariamente complejos eimposibles de describir en detalle. En esta categoría cae las “cajas negras” para predeciren forma probabilista su comportamiento. Ejemplo: economía de un país, impacto departículas cósmicas con la atmósfera.

(Dr. Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Óscar Alvarado Ríos, 2010)CIBERNÉTICA

Cibernética es un término que se utiliza profusamente hoy en día; se habla de ciberespacio, loscibernautas, la ciberguerra y de muchos otros ciber. No es muy seguro, sin embargo, que laspersonas que están usando estos términos tengan una cabal comprensión del significado de laCibernética.

Cibernética proviene de la palabra griega “cubernhthz” la cual significa timonel o regulador; comocampo de estudio, la Cibernética fue abordada por primera vez por Ampere en 1834 en su obra“Essai sur la philosophie des sciences” en la que dio nombre de “cybernétique” a “la ciencia de lasposibles formas de proceder del gobierno”. El estudio moderno de la Cibernética empezó en 1948con la aparición del libro “Cybernetics or Control and Communication in the Animal and theMachine” del matemático estadounidense Norbert Wiener (1894-1964), reconocido como elPadre de la Cibernética moderna.Escritos de William Ross Ashby (1903-1972) autor británico de dos libros clásicos como “Design fora Brain” (1952) e “Introduction to Cybernetics” (1956) y Stafford Beer, han ayudado a enriquecerel estudio y la aplicación de los conceptos cibernéticos en las más variadas disciplinas,especialmente en la Administración de Empresas en cuyo campo se ha destacado el último de losnombrados.

Wiener definió a la Cibernética implícitamente en el título de su libro como la ciencia que estudiael control y la comunicación en el animal y en la máquina. El académico ruso A.N. Kolmogórov ensu prefacio a la traducción al ruso del libro de W. Ross Ashby “Introducción a la Cibernética”,define el contenido conceptual de esta disciplina científica, en los términos siguientes: “LaCibernética se ocupa de estudiar los sistemas de cualquier naturaleza capaces de percibir,conservar y transformar información y utilizarla para la dirección y la regulación”.Desde un punto de vista empresarial, de lo que se trata, es de aplicar los mecanismos de control yde comunicación de los seres vivos a las acciones que se desarrollan en una empresa. Alguna vezhemos escuchado referirse a la Contabilidad como el centro de la inteligencia empresarial. Nociónque nos parece muy sugerente y rica en matices que se prestan a un desarrollo de inspiracióncibernética muy amplio.


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La Contabilidad y los Contadores Públicos podrían (bajo éste concepto sombrilla) aplicarse conprovecho al estudio de los mecanismos usados, por ejemplo, por el cerebro humano, para poderpor analogía, estudiar, diseñar, regular y controlar los procesos de negocios; es decir, convertirseen el auténtico Cerebro Empresarial.Quienes han continuado los derroteros de investigación de Norbert Wiener han descubierto quelos conceptos cibernéticos pueden ser aplicables a los más diversos campos intelectuales. Conocery aplicar los principios de la Cibernética de la Administración puede dar una ventaja competitivaimportante a los administradores modernos; simplemente es un lenguaje más apropiado paratratar el tema de la complejidad del mundo actual. La Cibernética de la Administración es unaoportunidad de administrar las empresas humanas con una visión futurista, a tono con el conceptode economías autosustentables.

(Dr. Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Óscar Alvarado Ríos, 2010)MODELO DE SISTEMA VIABLE

En Cibernética cobra vida la idea de que muchos fenómenos sólo tienen explicación comohomeostatos, es decir, las relaciones circulares de una gran complejidad. Beer recurre a loshomeostatos para construir el Modelo de Sistema Viable, que como ya se mencionó, es muy útilpara los organismos que muestran la capacidad de tener una existencia independiente. Losconceptos cibernéticos referidos anteriormente han sido utilizados por Stafford Beer para integrarel modelo; los conceptos son conjugados para ayudarnos a desentrañar las complejidades de lossistemas viables.

Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas, instituciones yotras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema nervioso humano. Tanto elsistema nervioso humano como las organizaciones modeladas por éste, muestran la existencia deun sistema de control que le da vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva. Beer demuestra laposibilidad el mismo modelo recurriendo a una serie de extrapolaciones lógicas de la Ley deVariedad Requerida. Establece como una premisa básica del Modelo de Sistema Viable que éste, aligual que todos los organismos vivos, requiere que se establezca una relación de equilibrio con suentorno.

Este modelo posee las siguientes ventajas:

1. No requiere la existencia previa de la organización en estudio2. Es una herramienta de complejidad3. Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización4. Involucra la realización de identidad organizacional5. Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptación)


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Beer señala que el equilibrio o condición de homeóstasis que se observa en los sistemas viablesexplica que dicho sistema actúa como un regulador de “variedad”. Por un lado, cancela la variedadproveniente del medio ambiente, y por otro, amplifica su propia variedad de control. Lasupervivencia es un problema de control en ambos sentidos.

Cuando el sistema logra empatar la ecuación de variedad o al menos lidiar con ella en forma deque las perturbaciones provenientes del medio ambiente no provoquen la ruptura de losmecanismos internos de adaptación del sistema, este adquirirá la condición viable. El Modelo deSistema Viable es una metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender cómotrabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de lasunidades productivas y de la organización integrada como un todo.

Se constituye como una unidad autónoma, con identidad propia y capacidad para mantenerse yadaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianossino con potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como nuevas tecnologías,iniciativas de competidores, tendencias del mercado, etc.

(Dr. Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Óscar Alvarado Ríos, 2010)PRINCIPIOS REGULADORES

La organización se analiza como un todo y se desagrega en sus diferentes niveles recursivos, esdecir, el sistema global se desagrega en sub-sistemas, cada subsistema en sub-sub sistemas y asísucesivamente; cada nivel tiene organización y regulación propias. Cada producto o servicio sedefine como una actividad primaria o unidad productiva y se administra como un sistema viable,con capacidad administrativa para definir políticas, planes y mecanismos de control para sussectores de actividad. Cada unidad productiva es parte de un sistema o nivel superior e igualmenteestá integrada por sub-unidades o sub-sistemas.

Las funciones de personal, finanzas, marketing, ventas, sistemas, etc., son de apoyo a lasactividades primarias y deben actuar en todos los niveles; las comunicaciones y los sistemas deinformación son determinantes para que la interacción entre las partes que conforman laorganización le permita operar como un todo. En términos de lenguaje, el modelo enfatiza que esinevitable hablar al menos un lenguaje y un metalenguaje; la parte del sistema que administra y laparte del sistema que produce pertenecen a dos tipos lógicos diferentes y hablan diferenteslenguajes.

Podemos dividir en dos la noción del sistema viable: una parte consiste esencialmente de loselementos operacionales del sistema viable y la otra parte, su administración. En el proceso deperfeccionamiento de dicho modelo, Beer descubre lo que llama el Primer Principio deOrganización, el cual expresa en los siguientes términos:


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“La variedad administrativa, operacional y del entorno que se difunden a través de un sistemainstitucional, tienden al equilibrio; deberían ser diseñados para lograr esto con un mínimo de dañoa las personas y a un mínimo de costo”.

En la descripción gráfica del modelo, la parte de la operación se describe como un círculo en elcual se aloja una unidad en administración representada por un cuadro y ambas a la vez alojadasen un entorno. La colección de todos los elementos operacionales en el sistema viable agota susactividades básicas, es decir, aquellas que existen para hacer lo que el sistema hace.

Stafford Beer dice: “El propósito del sistema es lo que hace”

Si el modelo lo utilizamos para describir a una persona, veremos que la persona primero que todose produce a sí misma. Posee una administración autónoma de sus propias actividades fisiológicasinternas y su actividad externa es controlada por su cerebro.

El modelo puede abarcar empresas u organizaciones pluripersonales. Cuando dos personas seunen para formar una sociedad, entonces es probable que dividan las funciones de la empresaentre los dos. Suponiendo que uno de ellos produce artículos, mientras el otro sale a venderlos,podemos ver en qué sentido el primero es el que conoce en qué estado se encuentra lamaquinaria, los espacios en los que trabaja, el calor, la luz, la materia prima, el trabajo en procesoy la disponibilidad de artículos terminados. El otro socio tiene los receptores externos de la firma;actúa como una interface con los proveedores y el mercado y trae información acerca de lainteracción de la empresa con el mundo exterior.

Entre ambos, si la sociedad es buena, decidirán conjuntamente, y al hacerlo, filtrarán informacióny tomarán acciones de control en cada nivel y finalmente establecerán políticas de la empresa.

Figura 10. Componentes del Sistema ViableFuente: M.C. Oscar Alvarado Ríos, Instituto Tecnológico de Tijuana, 2010


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Según el modelo cibernético de Stafford Beer, en cualquier sistema viable deben existir cincofunciones para que este mantenga su identidad y pueda responder a un ambiente cambiante. Beerha recurrido a etiquetar los cinco subsistemas denominados simplemente, Sistema 1,2,3,4 y 5, loscuales dependen de la noción de recursividad para cobrar sentido.

(Dr. Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Óscar Alvarado Ríos, 2010)El modelo se basa en lo que Beer ha llamado el teorema de “Sistemas Recursivos” que dice:“En una organización de estructura recursiva, cualquier sistema viable contiene y está contenido enotro sistema viable”

Estas funciones son:

Función de Implementación o Sistema 1 Función de Coordinación o Sistema 2 Función de Control o Sistema 3 Función de Inteligencia o Sistema 4 Función de Políticas o Sistema 5

Función de Implementación

Esta función determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos que le dan la identidadal sistema. Cada una de estas operaciones posee recursos y algún grado de independencia pararealizar sus tareas (autonomía), por lo cual necesitará tener su propia organización y responder asu medio ambiente relevante, constituyéndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene.

Para construirla es necesario establecer la identidad de la organización “nombrar el sistema” sobreel que se va a trabajar. Se identifica la organización más relevante a través de la definición de lasprincipales transformaciones que se llevan a cabo. Nombrar el sistema es elegir un punto de vista,seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organización, el problema está enelegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que, además, recoge elverdadero sentido de la organización.

Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades que sepueden clasificar como: Actividades Tecnológicas: actividades destinadas a construir los productos o servicios que

constituyen la razón de ser de la organización. Actividades Reguladoras: actividades de administración y apoyo a las actividades

anteriores.

A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y noprimarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no primariascuando se subcontratan. Por ejemplo: en una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas para


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ordenadores personales, un ejemplo de actividad tecnológica es el diseño de estas tarjetas. Esediseño es el que le da identidad a la organización que se distingue de otras por ofrecer unastarjetas de determinadas características y prestaciones. Se ha decidido que la labor del diseño nopuede sacarse fuera de la organización (subcontratarse) sin perder la identidad de ésta, por eso esun actividad primaria. Por su parte la fabricación de los circuitos impresos sobre los que se montanlas tarjetas será primaria si la organización asume esa actividad y la realiza ella misma. Será unaactividad tecnológica, pero no primaria si de ella se encarga otra organización.

Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en administración,operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacerviables dentro de la organización y que a su vez se podrán descomponer en otros subsistemasmodelables de forma similar.

Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en losque subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel. En elejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes según unosparámetros arbitrarios (tiempo, dinero, especialización,…) necesarios para realizar la actividadtecnológica y además, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de nuevoconservando un balance adecuado de complejidad. No sería adecuado, por ejemplo situar almismo nivel el control de calidad como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa.Después de todo esto se pasa al estudio y diseño de los mecanismos de regulación que establecenla relación entre las operaciones y la administración.

Función de Coordinación

Todos los sistemas de implementación están conectados operacionalmente en mayor o menorgrado, y debido a su autonomía tienden a tomar decisiones descoordinadas. Por esto, la funciónde coordinación es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y lograr acuerdos enmaterias de interés común. Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo para estaracorde a los intereses globales mediante una efectiva comunicación horizontal en doble vía y unmecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposición de controlvertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento.

Entre la operación y la administración de cada actividad primaria existe un proceso de regulaciónde la primera, por parte de la segunda, a través de planes, procedimientos, programas, requisitos,etc. Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedadde los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital paragarantizar la estabilidad del conjunto; de esta forma, la función de implementación quedacompletada.

En la figura 2 aparecen las operaciones interconectadas entre sí; esto es lógico teniendo en cuentaque forman parte de un proceso completo. En el ejemplo de la fabricación de las tarjetas para PC’s


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es claro que deben existir canales de comunicación entre las diferentes operaciones para que laorganización funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones entrelos entornos, que son totalmente independientes entre sí, por razones obvias.

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades; supongamos que lafabricación de tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseño de las tarjetas, montajey control de calidad. Cada una de estas actividades actúa sobre su entorno y realiza lasoperaciones pertinentes. Diseño y Control de Calidad impondrán una serie de normas a Montajeque, evidentemente, intentará tomar en cuentas estas normas. Al estar interconectadas lasoperaciones y los entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos yoperaciones de las demás. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseño, produceperturbaciones que éstos detectan y a las que se intentan adaptar; pero al mismo tiempo,Montaje realiza sus propias a Control y Diseño, que también intercambian exigencias entre sí. Elresultado es que cada actividad se está intentando adaptar continuamente sin que nadie consigaajustarse del todo; esto es una oscilación en el sistema, que debe evitarse.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del Sistema 2 o Coordinación,cuya misión es proporcionar canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje paratodas las actividades primarias. En una cadena de producción como la del ejemplo queanteriormente se menciona, un sistema de coordinación puede ser el control de producción. Otrasformas de coordinación son reuniones interdepartamentales, protocolos, o formularios decomunicación normalizados.

Figura 11. Interconexión de OperacionesFuente: M.C. Oscar Alvarado Ríos, Instituto Tecnológico de Tijuana, 2010


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Función de Control

También llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las operaciones que se realizanen el sistema de implementación, como también la asignación y control de los recursos utilizados,debe ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemasde implementación, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control, el cual tambiéntiene como misión entregar información de la situación interna a la función de Políticas.

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar uncontrol efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permitarealizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no se utilizaríaconstantemente, sino de forma esporádica, dado que representa un acceso directo a la variedadgenerado por las operaciones y un corto circuito de las cadenas natural de mando, algo quesiempre origina problemas.

Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorías de administración, informes sobre elfuncionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unasdeterminadas máquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visiónmás directa y completa de lo que está sucediendo en la organización, pero no se puede utilizarcontinuamente, pues perdería efectividad. Mira el adentro y ahora para poder asegurar laeficiencia de la operación en el día a día; se apoya en sistemas de reportes a la administración yrealiza verificación esporádica con los niveles inferiores.

Campos de acción:

Aspectos legales y normas Distribución de recursos Cumplimiento de responsabilidades Obtención de información de control

Función de Inteligencia

La búsqueda de oportunidades y amenazas, como también la adaptación de la organización comoun todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad del sistema de inteligencia; para ello debeconocer el medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscaren conjunto con el sistema de control, conocedor de la realizad interna, los mejores cursos deacción.

Además, ésta función debe entregar la información referente al medio ambiente actual y futuro ala función de políticas. Mira el afuera y el mañana. Planifica un futuro viable de acuerdo con loscambios del entorno y las capacidades internas de la organización.


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Funciones típicas:

Investigación y Desarrollo Investigación de Mercados Planeación corporativa

Función de Política

Este sistema tiene como responsabilidad la eliminación de los posibles desequilibrios que puedanexistir entre los sistemas de inteligencia y control, que de algún amanera afectan al desarrollofuturo de la organización y a su estabilidad interna, respectivamente. Estos desequilibrios, nopueden ser atenuados por el sistema de coordinación ya que éste es de una lógica inferior que lossistemas en conflicto por lo cual el sistema de políticas debe ser capaz, por medio de lacomunicación, de coordinar y elegir las posibles respuestas a las oportunidades y amenazas delmedio.

Otro aspecto importante de señalar, es que ante un objetivo del sistema, cada subsistema o nivelinferior se hace partícipe de este objetivo mayor. Además, provee claridad sobre la direcciónglobal, los valores y propósitos de la unidad organizacional, a partir de debates y decisiones quehayan llevado a cabo en y entre las funciones de control y planeación. Diseña al más alto nivel lascondiciones necesarias para la efectividad organizacional.Destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre la administración de las diversasactividades primarias y la administración de orden superior. Estos canales de comunicación existenefectivamente y dependen de los que en la misma figura 3 aparece bajo el epígrafe de AltaDirección. La interacción entre la Dirección General, por así decirlo, y la administración de cadaactividad primaria se lleva a cabo a través de tres canales: Contabilidad, Negociación de Recursos yRequisitos Legales y Corporativos.

Figura 12: Canales verticales de MandoFuente: M.C. Oscar Alvarado Ríos, Instituto Tecnológico de Tijuana, 2010


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A través de estos canales se transmite la información necesaria para la normal operación de lasdiferentes actividades. También aquí debe cumplirse la Ley de Variedad Requerida y estos trescanales son reductores de variedad:

La rendición de cuentas es una forma de reducir la información de cada actividad y hacerlaasimilable al nivel superior.

Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superiorpara hacerlas asumibles por los niveles inferiores, y

La negociación de recursos, porque a través de ella las necesidades participan de losobjetivos corporativos y la corporación asume las necesidades de cada actividad.

La labor fundamental de la dirección de nivel superior es dirigir el funcionamiento de laorganización. Para ello necesita una forma de interactuar con la organización misma y otra parainteractuar con el entorno. Para actuar sobre la organización está la función o Sistema 3; a éstedispositivo también se le denomina filtro O (de Organización). Aquí es donde los Sistemas 2 y 3, deCoordinación y Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda de que son formas deinteracción con la organización.

Para actuar sobre el entorno está el Sistema 4, o Inteligencia, también llamada filtro E (deEntorno); a través de él, la organización percibe lo que es relevante del entorno y así poder actuaren consecuencia. Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Suefectividad depende mucho de la interacción entre ambos, pues no se puede tomar decisionesatendiendo únicamente al entorno (demandas del mercado para las que la organización no estápreparada) o sólo a la organización (nuevas tecnologías aplicadas a productos sin demanda en elmercado).

Por último, ha de existir una parte de la organización encargada de tomar decisiones corporativasy establecer las líneas de desarrollo de las actividades. Esta es la función de Política o Sistema 5,que debe basarse para su funcionamiento en la coordinación entre la inteligencia y el control,hecho que se esquematiza en la figura 4.


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Figura 13: El Modelo del Sistema ViableFuente:Diagnosing the System for organizations, Stafford Beer, 1985


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CAPITULO 3. DIAGNÓSTICO

3.1 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA EN ESTUDIO (CONCESIONARIO KENWORTH)

Son alrededor diecinueve concesionarios con que la marca cuenta en México para cubrir lasnecesidades de los clientes que favorecen la compra de unidades, mismos que son empresasconstituidas y que pueden manejar una estructura desde 50 hasta 300 personas bajo su nómina oadministración; en nuestro caso de estudio, se analiza la estructura de un concesionario quecuenta bajo su cargo alrededor de 65 personas (Concesionario Kenworth, 2013).

Una empresa de este tipo, es parecido en adquirir una franquicia y para que la planta defabricación le pueda otorgar una concesión para distribuir la marca de este tipo de camiones, elinversionista debe presentar un plan de negocio a 3 años en donde deberá incluir la inversión encapital para la venta de refacciones, camiones y servicio de acuerdo a la densidad de clientes quese encuentran en la zona en que se establecerá, así como la inversión en nuevas tiendas o puntosde venta para garantizar una cobertura de calidad.

Cabe señalar que una de las diferencias que existe entre la marca Kenworth y el resto que se hanmencionado, radica en que no fabrica unidades para pasajeros ya sea urbano, sub-urbano oforáneo, pues en el mercado podemos ver autobuses urbanos marca International o MercedesBenz, podemos ver autobuses foráneos marca Volvo o Scania, pero nunca veremos un autobúsmarca Kenworth, sin embargo la mayoría de las marcas comercializan Camiones y Tractocamionesclase 8; haciendo referencia a esta diferencia, la estructura genérica de un concesionario que sededica a la comercialización de éste tipo de unidades, es como a continuación se muestra en lasiguiente figura.

Figura 14: Organigrama del Concesionario en estudioFuente: Concesionario Kenworth, 2013


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3.1.1 SITUACIÓN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO

Dentro del subsistema Refacciones se encuentra el área de Ventas el cual es nuestro subsistemacomo caso de estudio, sin embargo, como parte del proceso de diagnóstico es importantemencionar brevemente las funciones de aquellos subsistemas del sistema general que impactande manera directa e indirectamente en el desempeño de nuestro subsistema de Ventas para queposteriormente se trabajen los sistemas relevantes con las 5 funciones o sistemas y susinterrelaciones que menciona Stafford Beer en su Modelo del Sistema Viable.

SUBSISTEMAS DE IMPACTO DIRECTO

COMPRA DE REPUESTOS

Esta área como se menciona en el Marco Teórico tiene la finalidad de adquirir bienes y servicios decalidad adecuada, en el momento y al precio adecuados y del proveedor más apropiado. Elproceso de compras de un concesionario Kenworth se puede apreciar de manera generalconforme a la siguiente figura.

Esto es que el concesionario tiene como su principal proveedor a una Comercializadora deRepuestos Intermediaria la cual funge como intermediaria entre mismo concesionario y losproveedores principales de refacciones; esta comercializadora o (CRI) es una empresa filial de laPlanta de fabricación de camiones de la marca y a través de programas comerciales elconcesionario aprovecha descuentos así como créditos especiales para contar en la mayoría de loposible, el mejor precio del mercado y con esto pueda trabajar con los clientes y aminorar elimpacto de los precios de la competencia de partes genuinas; recordemos que ninguna agenciainclusive de automóviles, así como concesionario de Camiones, serán competitivos en precios antelos que comercializan partes usadas, robadas o de procedencia dudosa así como de su calidad.

InventariosComprasConc KW

Comerciali-zadora KW

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor“n”

ProveedorAlterno

Figura 15. Proceso General e Interacción, Área de ComprasNota: La interacción va en dos sentidos, uno de ellos es la solicitud del servicio hacia el área de interés mientras que elotro es la respuesta a dicha solicitud.Fuente: Concesionario Kenworth 2013


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El concesionario tiene la opción por supuesto que al no convenirle algún programa o precio de laCRI, de cotizar con proveedores alternos de refacciones equivalentes siempre y cuando cumplancon las especificaciones de calidad que la Planta exige. De esta manera, el área de Inventarios oAlmacén contará siempre con la disponibilidad de los repuestos en tiempo y cantidad oportuna.Existen concesionarios que cuentan con otra área alterna de “Compras” que se dedica a laadquisición de insumos en general para la empresa, es decir, artículos de limpieza, papelería, etc.,sin embargo en este caso el área de estudio está enfocada a las refacciones como lo hemosmencionado antes.

INVENTARIO DE REPUESTOS

Esta área tiene la finalidad de administrar el almacenamiento de los diversos repuestos que secomercializan para atender al mercado de Camiones y Tracto-camiones, y como se pudo apreciaranteriormente, el área de compras es la encargada de abastecer este material.

Mediante programas particulares y un software general del concesionario en donde la sección deInventarios es diseñada particularmente, le permite llevar a cabo el cálculo en el reabastecimientomediante el método de mínimos y máximos. Cuenta con dos ventanillas de atención, una de ellasasiste al mostrador de refacciones que atiende exclusivamente a los clientes externos mediante elapoyo de una fuerza de ventas conformada por Asesores Profesionales y la otra asiste alsuministro de refacciones para el área de taller de servicio así como Carrocería y Pintura, en dondeen la primer área mencionada son atendidas unidades para llevar a cabo servicios demantenimiento, preventivo, predictivo o correctivo según sea el caso y en la segunda sonatendidas unidades que sufrieron algún tipo de siniestro o accidente y que requieren serreparadas en la mayoría, en su carrocería o estética en general.

El proceso general y la interacción con otras áreas se puede apreciar conforme a la siguientefigura. La interacción va en dos sentidos, uno de ellos es la solicitud del servicio hacia el área deinterés mientras que el otro es la respuesta a dicha solicitud.


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VENTA DE REPUESTOS Y LOGÍSTICA

Se debería separar estas dos áreas conforme al organigrama presentado anteriormente, sinembargo en nuestro caso de estudio y dada la naturaleza de su proceso presentan un vínculoparticular que les permite atender las necesidades de los clientes ya sea interno o externo.

Dado que esta área es tema de interés, daremos un repaso más detallado para conocer su procesoe interacción actual, no obstante resaltar que en todo momento se considera un enfoquesistémico para integrar y tomar en cuenta aquellas áreas que impactan de manera directa oindirectamente al desempeño de sus actividades.

La fuerza de ventas conformada por Asesores Profesionales o APV, no sólo cumplen la misión devender como lo hacían en años anteriores, hoy en día va más allá y en primer lugar buscansatisfacer las necesidades de sus clientes, le ofrecen alternativas de solución, le asesoran, leaconsejan y le prestan un servicio el cual cumple con compromisos preestablecidos los cualesgeneran recursos monetarios y de imagen para la empresa.

La CRI constantemente desarrolla e implementa programas de capacitación e incentivos a travésdel trabajo coordinado y conjunto con los diversos proveedores enfocado a la fuerza de venta delos diecinueve concesionarios que se encuentran a nivel nacional, con la finalidad de impulsar leventa y por ende el alcance de los objetivos preestablecidos de manera mensual y anual. Por suparte el concesionario crea un plan de pagos e incentivos que van en función del alcance de lameta de ventas establecidos para cada vendedor, y no por ello signifique que deje a un lado elesfuerzo de la CRI por bajar los programas de incentivos a su fuerza de ventas, sino que la mayoríade los casos significan complemento al plan interno del mismo.

Carr yPint/

Mecánica

Inventarios MostradorClientes

Ventas yLogística

Compras

Figura 16. Proceso General e Interacción, Área de InventariosNota: La interacción va en dos sentidos, uno de ellos es la solicitud del servicio hacia el área de interés mientras que el otro esla respuesta a dicha solicitud.Fuente: Concesionario Kenworth, 2013


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La Gerencia de Ventas (GV) cumple un papel crucial para el buen comienzo hacia un desempeñofavorable en el proceso de ventas de su área de repuestos, ya que primeramente algunas de sustareas son el análisis, planeación, organización, dirección y control de las actividades de ventas desu área y cuyo ciclo se esquematiza conforme a la siguiente figura.

Posteriormente asegura contar con un equipo de trabajo apto y adecuado para cumplir y/oalcanzar las metas preestablecidas, y es recomendable que todos los vendedores cubran doscaracterísticas importantes: conocimientos y aptitudes.

Conocimientos:- De tipo académico- De tipo personal (experiencia)- De tipo profesional (conocimiento de los productos, del medio, del mercado, etc.)

Aptitudes- De tipo psicológico (inteligencia, adaptabilidad, entusiasmo, capacidad de organización,

etc.)- De tipo relacional (presencia correcta, facilidad de expresión, etc.)- De tipo administrativo (que tengan conocimiento de organización de actividades,

eficientes en su agenda de trabajo y optimizar su tiempo)

La GV tiene la responsabilidad de informar a los diferentes miembros de su equipo de trabajo, lasfunciones que deben cumplir dentro de la organización y dentro del área, las cuales son:

- Prospectar nuevos clientes- Mantener y retener a los clientes- Incrementar las compras de los clientes actuales y que le sean asignados- Informar sobre el mercado- Conocer los productos de la empresa- Conocer el mercado de sus clientes

Figura 17: El ciclo de la Gerencia de Ventas (GV)Fuente: Gerencia de Ventas, Conceptos Prácticos y Casos, 1998

Dirección

Análisis

PlaneaciónControl Organización


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- Organizar, planificar y ejecutar sus objetivos- Formarse constantemente en las técnicas necesarias para realizar su labor- Dar servicio a sus clientes (entrega de producto a través de vehículos disponibles de la

empresa)- Administrar eficientemente su cartera de clientes- Llevar a cabo la facturación de la refacciones que haya vendido a sus clientes

En resumen podríamos decir que las funciones en término general son tres:- Las propias de la actividad de vender- Las actividades de dar servicio- La actividad de ser puente de información

Es en las funciones antes mencionadas donde se integra el concepto de Logística, ya que elconcesionario en nuestro caso de estudio establece en sus funciones que la misma fuerza deventas es responsable de la entrega del material.

Además es importante resaltar que la GV presenta numerosas interacciones con fuentes tantointernas como externas de la empresa, ya que adicional a sus responsabilidades administrativas,en ocasiones debe manejar personalmente algunas cuentas llamadas “domésticas” y el porcentajede tiempo que emplea la GV en el proceso de venta personal varía de acuerdo con el tamaño de lamisma fuerza de ventas, como es el caso en el Concesionario Kenworth, el cual cuenta con 4personas externas, 1 persona para mostrador y una sucursal que cuenta con 2 personas externas y1 para mostrador; en la medida que la empresa sea mayor, la GV empleará menos tiempo pararealizar ventas a nivel personal y más en su trabajo administrativo.


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Como cualquier área comercial o de ventas, esta área contempla pagos de incentivos a su equipode trabajo a través del cumplimiento o alcance de cuotas u objetivos de venta, entiéndase comocuota aquella meta a lograr por parte del vendedor en su territorio a una lista de clientesdeterminada en un período determinado y expresada en unidades monetarias, las cuales sonestablecidas por la naturaleza del mercado, tamaño de cliente y tipos de productos a vender.

Actualmente el concesionario establece sus cuotas de venta por vendedor en base a la cantidad declientes asignados, así como a su tamaño o potencial de venta que representan cada uno de ellos ysobre esa base, implementa incentivos de tipo monetario, adicional a su sueldo mensual base,cuyos incentivos contemplan a su vez el margen de utilidad con el que se venden los repuestos.

Figura 18: La interacción y límites de la Gerencia de Ventas (GV).Fuente: Concesionario Kenworth 2013, adaptado de la Gerencia de Ventas, Conceptos Prácticos y Casos, 1998

Vendedores

Gerencia deVentas

DirecciónGeneral

Publicidad

Finanzas yContabilidad

Sistemas deinformación CRM

Inventarios

RecursosHumanos

Mercadotecnia

Programade flotas

GruposComerciales

Competencia

CRI

AgenciasGubernamentales

Otrosproveedores

AMBIENTEINTERNO

AMBIENTEEXTERNO


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SUBSISTEMAS DE IMPACTO INDIRECTO

CRÉDITO Y COBRANZA

En base al organigrama mostrado anteriormente, se considera a esta área con una inter-relaciónindirecta pero en ocasiones pareciera lo contrario. Cualquier sistema viable debe contar con unárea que le permita dar seguimiento al crédito en un plazo de tiempo que se le otorga a losclientes por la comercialización de los repuestos así como a la cobranza del pago por dicha venta,pues uno de los factores de sobrevivencia del sistema al cual se le debe dar una buena atención,del concesionario en estudio, es contar siempre con el flujo suficiente de dinero para continuarcon la actividad comercial en todas sus áreas, mismas que permiten la presencia de la marca en elmercado y su crecimiento en el largo plazo.

En su proceso actual, considera a la fuerza de ventas como primer opción para llevar a cabo laentrega de la factura al cliente para solicitarle la firma de consentimiento por el recibo delmaterial vendido, posteriormente en base a los días establecidos por los clientes, deben ingresarla misma factura a revisión para que le sea entregado una remisión que libera la autorización depago del documento a un plazo de tiempo negociado previamente entre las personasresponsables de las áreas pertinentes, del concesionario y el cliente.

Debido a este proceso, en ocasiones el Asesor Profesional de Ventas (APV) pierde de vista la laborde realizar análisis, el uso de herramientas comerciales que son creadas por el área deMercadotecnia, elaboración de nuevas propuestas comerciales de aquellos productos en los queno tiene participación con el cliente, o inclusive la prospección de nuevos clientes, ya que lainversión de tiempo que se genera al realizar una cotización, facturación y la entrega de materiales tal que no le alcanza en su horario laboral, llevar a cabo lo mencionado en líneas anteriores.

Otra función que cumple ésta área es la de mediar y administrar la situación de la cartera vencidadel cliente con la Fuerza de Ventas, es decir, una vez vencido y excedido el tiempo del créditootorgado por la venta de los repuestos, debe notificar en primera instancia, al APV yposteriormente al cliente; cuando surge esta situación, se genera una interacción continua entreestas dos partes, al grado que deberán de coordinar una visita al cliente para revisar algún tipo denegociación de lo contrario esto tendrá dos efectos negativos para ambas áreas, una de ellos es laelevación del costo financiero que en el corto plazo se convertiría impagable, y el otro que la metadel APV se vea afectada o sin crecimiento por la nula venta al cliente que presenta este tipo deproblemas.


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RECURSOS HUMANOS

Algunas organizaciones le nombran a esta área Relaciones Públicas, pero por lo general cumplen lamisma función, éste subsistema tiene la misión de llevar a cabo una buena administración yseguimiento en todos aquellos aspectos tangibles e intangibles de las personas que colaboran enel sistema general, tal como:

- Gestión de Sueldos y Salarios- Control de incentivos- Capacitación- Desarrollo y Crecimiento- Contratación y Reclutamiento

Es un subsistema de impacto indirecto con el área de Venta de Repuestos debido a que la GVrequiere de sus servicios cuando tiene la necesidad de contratar algún reemplazo de su fuerza deventas o bien para expandir el número de integrantes de la misma, bajo el perfil determinado yconciliado entre ambas áreas, ya que como bien se mencionó en el apartado de ventas, al personalse le requiere de ciertos conocimientos y aptitudes y en base a ello, RH determina sobre algúnestudio del mercado laboral, el sueldo o salario a liberar.

Se hace referencia en este momento de la interrelación de RH con el área de Ventas, sin embargotiene influencia en todo el sistema general, y uno de los conceptos que en la actualidad se debedesarrollar así como valorar, es la Gestión del Conocimiento que surge del seguimiento que éstesubsistema le dé a toda la capacitación y reclutamiento que a todas las personas de laorganización se les entregue, pues como se mencionó en el Marco Teórico, es la disciplina que seencarga del estudio de las herramientas tecnologías, las técnicas y los procedimientos

Figura 19: Proceso General e Interacción, Área de Crédito y Cobranza.La interacción va en dos sentidos, uno de ellos es la solicitud del servicio hacia el área de interés mientrasque el otro es la respuesta a dicha solicitud.Fuente: Concesionario Kenworth, 2013

Crédito yCobranza

Ventas yLogística

Cliente Final

Inventarios

Contraloría

Orden de Compra Surtimiento

Sol.

Créd

itoLi

bera

o C

ierr

a

Venta ySurtimiento

NuevaSolicitud

ReportesSituacióncrediticia


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organizativos y los cambios en la gestión de las personas que permiten desarrollar y extraer elmáximo aprovechamiento del conocimiento de una organización.

La gestión del conocimiento fomenta y capitaliza, de manera continua, el conocimiento colectivode los trabajadores de una organización para mejorar su capacidad de crear valor, y éstesubsistema es vital para que ésta Gestión se cumpla, si la organización en algún momento deseacrear identidad propia en su fuerza laboral.

3.2 MODELO DE SISTEMA FORMAL

Existen modelos conceptuales sustentables y modelos menos sustentables, lo que se realiza en elpresente apartado es verificar la sustentabilidad de nuestro subsistema de ventas a partir delModelo de Sistema Viable desarrollado por Stafford Beer en donde es posible confirmar si elmodelo no es fundamentalmente deficiente al comparar los modelos conceptuales con un modelogeneral del sistema de actividad humana de la situación problema denominado modelo de sistemaformal.

Se propone la organización socio cibernética (socio técnica) correspondiente al área de ventascontenida dentro del subsistema Refacciones como medio para lograr sobrevivir en el mercado, elcual está contenida a su vez dentro del sistema general nombrado Concesionario Kenworth. Laorganización cibernética se visualiza como jerarquías de mando, una infraestructura de niveles decontrol que consiste en sistemas de control individual que monitorean los niveles más bajos de lossistemas, que están controlados por sistema del segundo nivel más bajo. A su vez, los sistemas eneste nivel están controlados por sistemas del siguiente nivel superior que se integran, finalmente,en un sistema de control para la organización total.

Cinco sistemas o funciones según el modelo de Beer, que dotan a la organización para que éstamantenga su identidad y pueda responder a un medio ambiente cambiante, se visualizará y seanalizará la conformación de nuestro subsistema en estudio adaptándolo al modelo viable de Beery obtener un diagnóstico de sustentabilidad enfocado a la mejora en el desempeño en sí mismo.

3.2.1 SISTEMA 1 O DE CONTROL DIVISIONAL

También se conoce como la función de Implementación la cual determina lo que hace el sistema ycontiene a los elementos que le dan identidad al mismo; se identifican las principalestransformaciones que se llevan a cabo las cuales se conocen como actividades que se desarrollanen la organización y que se clasifican como:

1. Actividades tecnológicas2. Actividades reguladoras


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Las actividades tecnológicas u operacionales son aquellas destinadas a construir los productos oservicios que constituyen la razón de ser de la organización y en nuestro caso de estudio, estasactividades constituyen el ofrecimiento de un servicio al cliente en la venta y consultoría de losrepuestos para que sus unidades motrices sigan trabajando y produciendo una mayor interaccióncomercial de las empresas que usan la contratación a empresas de transporte, para el envío de susproductos a otros puntos de destino ya sea dentro o fuera de la nación; ésta es la razón de ser delárea de ventas cuyo subsistema está contenido dentro de un sistema mayor llamado Refacciones.

Las actividades reguladoras son aquellas acciones administrativas que apoyan a las actividadesanteriores; la Gerencia de Ventas es la encargada de dar una regulación a todos aquellos planes deventas y/o promoción que el área pretenda llevar a cabo en conjunto y con el apoyo del área deMarketing, pues siempre será importante contar con el visto bueno de toda iniciativa que la fuerzade ventas requiera proponer y llevar a cabo, ya que al final las actividades que se desarrollendentro del subsistema siempre deberá estar enterada la Dirección de la organización así como laGerencia de Refacciones en caso de que exista éste puesto en la misma.

El gráfico del modelo de Stafford Beer, indica que se tienen que identificar al menos dossubsistemas que le dan identidad al área en estudio o inclusive a la organización, pero siempreconsiderando las funciones que deben cumplir para su sustentabilidad; en estos subsistemasexiste una parte operativa simbolizada por el círculo y otra parte administrativa simbolizada por elcuadro. De esta manera tomando como referencia las funciones que se han comentado, la fuerzade ventas cae dentro del círculo y la Gerencia así como Mercadotecnia que son la parteadministrativa, caen dentro del cuadro.

En este sentido, uno de los dos subsistemas que hemos identificado es el área de ventas derepuestos de la tienda principal y el otro es el de la sucursal que se encuentra dentro de la mismazona geográfica de atención que a éste concesionario le corresponde atender en base a laconcesión otorgada por parte de la planta armadora.

La parte de los clientes, del mercado y de la competencia, en el cual se desarrolla la actividad delárea de ventas, está simbolizada por la amiba del lado izquierdo, que representa el entorno y delcual es una actividad primaria que se tiene el objetivo de hacerlo sustentable o en otras palabras,mantener y sobrepasar las expectativas de los clientes actuales o bien atraer nuevos clientespotenciales a la empresa, sin descuidar en todo momento lo que sucede con la competencia asícomo el comportamiento del mercado del autotransporte, el cual es una de las industrias quemueven a la industria automotriz como se menciona en el capítulo del marco contextual.

Como se puede observar, el área de ventas en base al análisis que se está desarrollando a travésdel sistema 1 o de control divisional, permite apreciar que es capaz de tomar decisiones internas yexternas según su nivel de recurrencia y controlarse a través de su proceso cibernético, queimplica la descentralización de la toma de decisiones, pero siempre apegados a las políticas de laorganización en general.


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Dando continuidad al diagnóstico del sistema formal, ahora hay que analizar la interacción ytransformaciones que se desarrollan en los dos subsistemas identificados, pero es importanteseñalar que dichas transformaciones se desarrollan tanto en la tienda principal como en lasucursal, es decir, en ambos puntos llevan a cabo el mismo proceso actual de venta, a través de suGerente como de su fuerza de ventas, sólo que cada uno de ellos atiende a la zona territorial comoa la cartera de clientes que le corresponde, sin embargo las funciones de Mercadotecnia sonapoyadas por una misma área que trabaja de manera coordinada con ambos subsistemas.

La parte reguladora o como se identifica en este caso de estudio, la Gerencia de Ventas, como sunombre lo indica, gestiona las actividades que su fuerza de ventas realiza a través de su procesoadministrativo como lo vimos en el subcapítulo 3.1.1 y establece de primera prioridad los objetivoso cuotas de venta por vendedor de manera semanal, mensual y anual con relación a los objetivosglobales establecidos por la Dirección.

Al inicio de cada año, se realiza una junta nombrada como inicial, en donde se revisan temasrelacionados al desempeño global de la organización de cada área, y en donde se anuncia el nivelde crecimiento que la Dirección requiere alcanzar para el año en turno; de esta manera, laGerencia de Ventas establece con relación al logro alcanzado de cada vendedor de un año anteriorcomo primer dato, a la cartera de clientes asignada y al territorio destinado el cual representa unpotencial, la cuota de venta para cada miembro de la fuerza de ventas. Es importante mencionar asu vez que de manera periódica revisa las actividades realizadas por su equipo para con losclientes, sin embargo carece del uso de un sistema CRM como lo que normalmente empresas quedesarrollan este tipo de actividades, utilizan para un buen control y monitoreo.

La parte Operacional la cual es desarrollada por la fuerza de ventas o que hoy en día se les puedeconocer como Asesores Profesionales de Venta (APV), cumplen un papel importante en la razónde ser de la organización, que es la de ofrecer los servicios de calidad a los clientes a través de laventa y consultoría de repuestos que la organización comercializa a través de la CRI como lo vimosen el subcapítulo 3.1.1, pero lo interesante en esta parte del análisis del sistema 1, es saber que lafuerza de ventas se apoya de diferentes programas comerciales para cumplir o alcanzar su cuotade venta, pero no solo eso, mantener en la mente del cliente la marca Kenworth a través de unalabor en donde involucra el conocimiento técnico y comercial de todos los productos que puedenvender, con la finalidad de ofrecer al cliente la mejor alternativa y decirle que su servicio yproductos son la mejor alternativa de solución.

Algunos de los programas en los que se apoya hoy en día son:

- La asesoría técnico-comercial por parte del fabricante del producto- Programas de capacitación en línea y presencial por parte de la CRI a través de los

diferentes fabricantes de los productos comercializados


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- La creación y uso de una hoja de venta en la que permite de manera profesional,presentar una imagen de los productos con su precio y propuestas comerciales

- El uso de una hoja de Ventajas y Beneficios de cada producto, con la imagen profesionalde la marca y de la organización

Estas son algunas de las herramientas que un APV le permite ofrecer el servicio al cliente demanera comercial, tratando de cumplir la función primordial del área, la cual es vender, noolvidemos que esta labor se complementa con la entrega del producto al cliente en donde lomencionamos anteriormente.

El área de Mercadotecnia cumple una función importante y complementaria dentro de nuestrosistema 1 (figura #), pues apoya a través de la fuerza de ventas, a la inteligencia de la creación denuevas propuestas de promoción de los productos mediante el análisis que realice en el mercado.

Algunas de las herramientas con la que Mercadotecnia hoy día se apoya son:

- Noche de Proveedores- Blitz Campaign o campaña de estudio de mercado de clientes potenciales- Sistema Informático para la creación de hojas de venta de tipo comercial, que por razones

de derechos de autor por parte de la marca Kenworth, no se menciona el nombre- Comprador misterioso

La creación de nuevas propuestas de promoción de productos regularmente son desarrolladas encoordinación con la fuerza de ventas, ya que ellos pueden conocer las propuestas de lacompetencia mediante la interacción diaria con sus clientes, o mediante la técnica de compradormisterioso, que permite adquirir un producto de la competencia para conocer el precio y lascondiciones comerciales ya sea de volumen o de disponibilidad.

La parte del entorno lo conforma la cartera de clientes que tanto la tienda principal como lasucursal tienen asignados para atender, así como nuevos clientes potenciales a los cuales sepueden conquistar a través de las herramientas de Mercadotecnia como lo vimos anteriormente yla competencia que se encuentra en la zona geográfica que va desde una refaccionaria pequeñahasta un concesionario de otra marca de vehículo en donde ambos tiene la facultad de vender losmismos repuestos genéricos que se encuentran en la parte del vehículo que se le conoce comotren motriz, en donde se encuentran partes de motor, amortiguadores, rines, tambores, frenos,etc.

Sin embargo, parecería que en los repuestos que los fabricantes de camiones le nombran comopropietarios, como son los cofres, conchas de espejos, faldones, es decir aquellos repuestos queconforman la carrocería del vehículo, no existiera competencia pero la realidad es que ya existenopciones de fabricación nacional que en precio en ocasiones son muy competitivos, no obstantese podría confirmar en la calidad de los mismos. Pero es a partir del entorno de donde nacen


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nuevas ideas, estrategias de trabajo para que el impacto de la competencia no merme eldesempeño de los resultados de ventas de nuestra área en estudio.

A continuación, se muestra el Sistema 1 o de Control Divisional identificando los dos subsistemascomo lo menciona Stafford Beer en su Modelo de Sistema Viable.

3.2.2 SISTEMA 2 O COORDINACIÓN

También se le conoce como la función de Coordinación la cual se encarga de minimizardescoordinaciones y lograr acuerdos en materia de interés común entre la operación y laadministración en donde cada actividad primaria existe un proceso de regulación de la primera,por parte de la segunda a través de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc.

Así también, el sistema 2 tiene la misión de proporcionar canales de comunicación comunes y conel mismo lenguaje para todas las actividades primarias descritas en el sistema 1 a través dereuniones interdepartamentales, protocolos o formularios de comunicación normalizados.

Considerando lo anterior expuesto y relacionado a los programas que deben existir, tenemos quela organización o sistema en estudio, cuenta con un sistema informático llamado SITIC el cualdesde la Dirección hasta el área operativa y administrativa, se apoyan para la gestión de lasdiferentes actividades asignadas, sin embargo carece de algunas características y funciones que nopermite alcanzar a definirlo como un CRM pero al final se clasifica dentro del rubro de ERP.

Figura 20: Sistema 1 o Control Divisional. Stafford Beer, 1985

Actividades:AdministrativaOperacionalEntorno

Operaciones

Mercado LocalClientesCompetencia

1


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Este sistema informático permite al área de ventas desarrollar y conocer algunas de las siguientesfunciones y actividades:

- Asignación de clientes a la fuerza de ventas- Monto de venta al cliente, por el período que un usuario requiera- Reporteo de venta por tipo de producto- Disponibilidad en inventario de los diferentes repuestos que se comercializan- Precio del repuesto a comercializar en donde se establece un candado para proteger el

margen de utilidad que la organización pretende alcanzar mensualmente- Captura de venta perdida del repuesto por cliente, ya sea por disponibilidad o precio

Sin embargo y como se menciona, no se puede definir como un CRM ya que no permite la gestióny seguimiento adecuado al cliente por parte de la Gerencia así como de la fuerza de ventas, éstetipo de herramientas permiten a cualquier área de venta o servicio, darle seguimiento oportuno acualquier tipo de cliente o producto, desde su iniciación a la cartera de clientes de la empresapasando por la etapa de apertura de la línea de crédito hasta llegar a la misión principal del área,venderle los repuestos que la organización comercializa. Inclusive un CRM le permitiría a la mismaGV dar un seguimiento oportuno a las actividades que su fuerza de venta planea y desarrolla demanera semanal y mensual.

Otro canal de comunicación que la organización utiliza para lograr acuerdos de interés común ygeneral, es la reunión interdepartamental que lleva a cabo de manera semanal en donde sereúnen las áreas tales como, Crédito y Cobranza, Ventas, Compras e Inventarios, Sistemas deInformación, Servicio, Venta de Unidades nuevas y la misma Dirección General.

Existe a su vez otra forma sencilla y común de comunicación que todas las organizaciones hoy endía utilizan a diario, la cual es el uso de los correos electrónicos que se envían a través del uso deInternet entre las personas de las diferentes áreas que conforman el sistema vivo y abierto enestudio, que en la actualidad si una empresa no hace uso de un canal sencillo de éste tipo, estácondenado a no entrar en la globalización y mucho menos en la competencia moderna mediantelas redes sociales. El sistema en estudio, utiliza éste medio de comunicación para llevar a cabocualquier convocatoria de reunión, actividad o difusión de información masiva entre los miembrosde la misma.

Para aquellos que carecen de la disponibilidad de un equipo de cómputo por sus funciones básicasdel puesto, todavía no son informados a través de memorándums u oficios autorizados por laempresa expuestos en lugares estratégicos visibles para todos los miembros, sino que soninformados a través de los responsables del área, en donde existe un riesgo potencial que si a lapersona que tiene la responsabilidad de transmitir esta información se le olvida llevarlo a cabo, suconsecuencia por ende es catastrófico pues generaría la descoordinación que al inicio de éste sub-capítulo se menciona.


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3.2.3 SISTEMA 3 O CONTROL Y AUDITORIA

También se le conoce como función de control o de Monitoreo, el cual debe vigilar y controlar losrecursos utilizados y que absorbe un mayor grado de complejidad contra los dos sistemasrevisados anteriormente.

Tal y como se puede apreciar en el gráfico del MSV de Stafford Beer, el sistema 3 contribuye dosfunciones paralelas, una de ellas es el canal de órdenes dentro de la organización que podríarepresentarse mediante las líneas inscritas en una estructura organizacional típica en donde losadministradores a cargo del sistema, deben tomar decisiones sobre programas, proyectos y planesde acción. La toma de decisiones debe contemplar el nivel más bajo y a su vez disponer de uncanal alternativo de información que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que estásucediendo.

Otra de la función paralela que mencionamos es la elaboración de auditorías de administración einformes sobre el funcionamiento de un determinado departamento o sobre la efectiva utilizaciónde determinados recursos materiales que la empresa dispone a sus miembros para el desarrollode sus actividades. Todo este tipo de información proporciona al directivo una visión más directa ycompleta de lo que está sucediendo en la organización, pero no se puede utilizar continuamentepues perdería efectividad.

Figura 21: Sistema 2 o Coordinación. Stafford Beer, 1985

Coordinación

2


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Recordemos lo que indica el sub-capítulo 3.1 a través del organigrama genérico de unconcesionario Kenworth, que el área de Ventas de repuestos está bajo el mando de una Gerenciade Refacciones y ésta a su vez se encuentra supervisada por la Dirección General.

En este sentido, nuestros dos subsistemas en estudio presentados en el Sistema 1, tanto laGerencia de Ventas de la tienda principal como de la sucursal, le reportan sus actividadesdirectamente a la Dirección General, es decir, que en éste caso no existe una Gerencia deRefacciones como tal. Por lo que el nivel de intercomunicación y de acuerdos que se desarrollenentre ellos será clave para la toma de decisiones en la creación de programas, proyectos o planesde acción.

Sin embargo, esto no sucede para la función de auditoría que se indica como paralela del sistema3, ya que aún no se cuenta con procedimientos elaborados, documentados y mucho menosrevisados o propuestos por la Dirección para el monitoreo de las operaciones que se realizan en elsistema 1, si bien existen algunas herramientas de coordinación como se ha mencionado, pero noasí un área con recurso humano para lograr el aseguramiento de la eficiencia de la operación deldía a día para cubrir aquellos campos de acción como los aspectos legales, distribución de recursosy el cumplimiento de responsabilidad.

Figura 22. Sistema 3 o Control y Auditoría. Stafford Beer, 1985

Control

3*

3


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3.2.4 SISTEMA 4 O INTELIGENCIA

También se le conoce como función de Inteligencia, responsable de ver hacia el futuro e involucrala gestión estratégica en la búsqueda de oportunidades y amenazas, como a su vez la adaptaciónde la organización como un todo a estas nuevas variantes y para ello debe conocer el medioambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con elsistema de control, conocedor de la realidad interna, los mejores cursos de acción.

Para nuestro caso en estudio, el concesionario Kenworth tiene asignada una zona geográfica deatención al mercado de clientes en base al plan de negocio firmado con la Planta, en dondeactualmente sólo cuenta con dos puntos de venta, una de ellas se encuentra en Metepec y la otra,la cual es la matriz, se encuentra en Toluca, que cabe señalar que estos dos puntos de venta sonnuestros 2 subsistemas del sistema 1 del MSV de Beer en este caso.

La organización tiene estipulado en el plan mencionado, la apertura de puntos de ventaadicionales que contribuirán abarcar mayor zona geográfica que actualmente la competenciaatiende desde hace tiempo, sin embargo lo interesante en este rubro es que estaban planeadospara que su apertura fuera a inicio del año 2015, pero se ha dado cuenta que podría generar yganar una mayor venta a los clientes, si dicha apertura la realizará en éste año. Es así, que la altaDirección ha tomado la decisión de acelerar la apertura de una nueva sucursal en el municipio deAtlacomulco, punto en donde existe un potencial muy grande de hombres-camión y que hoy díason atendidos por la competencia independiente, no obstante existen algunas flotas importantespero en menor cantidad comparado contra el otro tipo de cliente mencionado.

Algunos de los clientes de la cartera en general con la que cuenta la organización y que seencuentran en la zona de Atlacomulco, han mencionado la necesidad de que la organizacióncuente con un punto de venta en la misma, y no sólo en base a ello sino también en base alpotencial de venta de repuestos que está dejando de hacer, lo que ha ocasionado que la decisiónsea de manera inmediata. Si bien, tanto la alta Dirección como los accionistas de la organizaciónson los líderes para que la planeación corporativa se lleve a cabo, la fuerza de ventas cumple unafunción importante de manera paralela en donde se da cuenta la necesidad de los clientes asícomo del mercado, inclusive se tiene planeado reubicar el punto de venta de Metepec hacia lazona del municipio de Lerma, y está en función de que en aquella zona, se encuentran algunos delos clientes más importantes no sólo de la zona, sino también reconocidos a nivel nacional.

La investigación de mercados se encuentra intrínsecamente relacionado con la función de losvendedores, pues son portavoz de la organización y los que a diario tienen la relación directa conlos clientes, que escuchan tanto sus necesidades como recomendaciones, pues experimentan enocasiones la pérdida de ventas en aquellos casos en los que no se tiene un mejor precio que lacompetencia y es esa etapa del proceso de la venta, se nota de la necesidad de contar con mejoresprecios o bien de una mejor estrategia para aminorar el impacto de este factor, supliéndolo por elservicio o por la calidad que el producto ofrece, desde el punto de vista en rendimiento y lo que el


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mismo puede generar de manera positiva e indirecta hacia el presupuesto del cliente que tienecontemplado para el gasto de los mantenimientos, predictivos, preventivos y correctivos delparque vehicular con el que cuenta.

Por lo tanto, vemos que el sistema 4 es capaz de detectar la información adecuada y transmitirlaal sistema 1 y esto permite la adaptación y aprendizaje de éste mismo sistema así como lareestructuración de los sistemas 2 y 3, pues se tiene planeada la expansión con mayor número depuntos de venta y la colaboración de la fuerza de ventas para desarrollar mejores estrategias enbase a las necesidades de los clientes

3.2.5 SISTEMA 5 O POLÍTICA

También se le conoce como de Política el cual tiene la responsabilidad de eliminar los posiblesdesequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia y Control, que de algunamanera afectan al desarrollo futuro de la organización y a su estabilidad interna, respectivamente.

Además provee con claridad sobre la dirección global, los valores, la misión, visión y propósitos dela unidad organizacional, a partir de debates y decisiones que hayan llevado a cabo en y entre lasfunciones de control y planeación. Así también la interacción entre la Dirección General, por asídecirlo, y la administración de cada actividad primaria se lleva a cabo a través de tres canales:Contabilidad, Negociación de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos.

Traduciendo esto a nuestro caso en estudio, podemos mencionar que existen políticas de éstetipo, en la que para cualquier iniciativa ya sea de tipo administrativa u operacional, debe serautorizada por parte de la Dirección General; llámese iniciativa, a cualquier actividad como porejemplo, la contratación de personal, la adquisición de bienes como papelería, productos delimpieza, etc. en donde se engloba la negociación de recursos.

Figura 23: Sistema 4 o Inteligencia. Stafford Beer, 1985

3 4Inteligencia

Futuro


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Los requisitos legales y corporativos existen en la apertura de crédito refaccionario y de venta deunidades que se le otorga a un cliente, ya que se le pide, en la mayoría de los casos el actaconstitutiva, una identificación oficial del representante legal, carta poder el mismo representanteasí como referencias de terceros o bancarios. Los requisitos de tipo corporativo se desarrollan enla apertura de algún punto nuevo de venta como se mencionó en el sistema 4, ya que con elmunicipio o entidad federativa en cuestión se entregan diferente tipo de documentación para queel uso de suelo sea válido conforme al contrato que se adquiere ante el gobierno.

Sin embargo, existe un concepto muy importante que se menciona en este apartado pero que larealidad con nuestro caso en estudio, al momento no se ha desarrollado adecuadamente, y es lade contar con una declaración de la Misión, Visión, Valores y Propósitos de la organización, aún ycuando parezcan extrañas, son parte de la política que la organización desea establecer y con lasque el recurso humano que conforma a la organización deben de identificarse para que al final delcamino, tengan bien clara la razón de ser de la empresa y apoye en consecuencia al buenfuncionamiento del sistema 1.

De esta manera, revisando cada uno de los sistemas o funciones del Modelo de Sistema Viable deStafford Beer, se puede establecer los puntos medulares del diagnóstico para dar paso al diseñode proponer un modelo adecuado que guíe hacia una mejora en el desempeño en el proceso deventa de repuestos que se encuentra dentro del sistema de Refacciones.

Figura 24: Sistema 5 o Política. Stafford Beer, 1985

5PolíticasHomeostasis


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Sistema Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza1 . Gerencia en cada punto

de venta. Se cuentan con APV encada punto de venta. Se cuenta con unsistema informático deasignación de clientes. Cuentan con un área deMercadotecnia. Se apoyan en hojas deventa(publicidad) paralos clientes

. Carece de un CRM paracontrol y seguimiento a losclientes. Los APV realizan la funciónde entrega de material a losclientes

. Contratación derepartidores para apoyar alos APV en la labor deconocimiento de lasnecesidades de los clientes. Desarrollar los análisisestadísticos de fiabilidad paraalgunos productos claves,para divulgarlos en las hojasde venta elaboradas por elárea de Mercadotecnia

. Los clientes puedenadquirir la mayoría de losrepuestos con lacompetencia independiente. Existen repuestos defabricación nacional enpartes propietarias. La competencia cuenta conrepartidores que permiten alos APV invertir mayortiempo de atención alcliente

2 . Sistema informáticoSITIC, con módulos parael área operativa yadministrativa. Reunión inter-departamental demanera semanal con laDirección General

. No se define como un CRM

. No se cuenta con un muralque permita lacomunicación mediantememorándums a personalque no cuenta con unequipo de cómputo

. La creación de un pizarróninteractivo que permita lacomunicación a losempleados en general,aprovechando la felicitaciónpor el desempeño de algunaárea o persona en específica

. El sistema informáticoactual no permite unagestión de seguimientoadecuado al cliente. Se pierde continuidad alcliente y por ende lapenetración de mayornúmero de línea deproductos

3 . Canal de órdenesadecuado a través de losresponsables de cadaárea.. La Gerencia de Ventasreporta directamente a laDirección General.

. No existe procedimientode auditorías internas

. Creación de un área conrecurso humano que atiendaun proceso adecuado deauditoría interna para evitardesequilibrios.

. No contar con esta área, laempresa es susceptible afraudes, desvíos de dinero orobo de activos fijos de lamisma.

4 . Contempla apertura depuntos de venta en suplan general de negocio. Los APV contribuyen ala investigación delmercado a través de lasnecesidades de losclientes.

. No se invierte el tiemposuficiente para realizarlabores de planeación yanálisis de necesidades denuevas líneas de productocon el cliente.

. Pronta apertura del puntode venta en Atlacomulco. Al contratar repartidores, lepermite al APV invertir mayortiempo de investigación delmercado

. Competenciaindependiente inviertemayor tiempo con el cliente

5 . Existen políticas a travésde los canales deContabilidad,Negociación de recursosy Requisitos Legales yCorporativos

. No existe una declaraciónde la Visión, Misión, Valoresy Propósitos de laorganización.

. Implementar aspectosbásicos de la PlaneaciónEstratégica

. Los miembros de laorganización no compartenvalores con la empresa engeneral y por ende se pierdefuerza en la integración delos mismos entre la mismaorganización y entre ellos,esto significa que la CulturaOrganizacional es débil.

Tabla 10: Análisis FODA en el diagnóstico de cada Sistema


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3.3 DISEÑO DEL MODELO DE MEJORA EN EL PROCESO DE LA VENTA

En base al cuadro anterior en donde a través de un FODA general se describe el diagnóstico delsistema en estudio, se ha apoyado para diseñar el siguiente modelo que pretende ser unaherramienta que sirva como guía para la solución y lograr el objetivo general que se ha planteado.

El modelo sistémico mostrado está enfocado exclusivamente en la mejora en el proceso de laventa de repuestos en el área de refacciones, reiterando que el caso de estudio refiere a unconcesionario Kenworth, y propone una visión de trabajo en equipo de las personas que seencuentran involucrados en dicho proceso, bajo las condiciones de una Cultura Organizacionalclaramente expresada que les permita generar identidad hacia la empresa, por ello se indica en uncírculo envolviendo al área con sus valores, la Misión y Visión estratégica, de lo contrario seconsidera que al no contar con estos aspectos bien definidos, simplemente se estaría realizandouna labor sin rumbo o inclusive sin que los miembros del equipo de trabajo no se sientanidentificados con la empresa; sin embargo a continuación, se describe la característica principal delos elementos que constituyen el modelo.

Figura 25: Modelo sistémico para mejora en el proceso de la venta de repuestosFuente: Elaboración propia, 2014

Clientes

Clientes

Competencia

Mercado

Valores

GV

APV

MKTREP

CRM

CRM

CRM


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3.3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL Y PLANEACION ESTRATEGICA

La Cultura Organizacional va más allá de sólo contar con la declaración de una Misión, Visión y susValores, más que un término novedoso que se incluye en el discurso, es un plano que se incorporapara proporcionar una nueva visión de la empresa, es decir, invitar a comprender a la empresamás como una micro-sociedad, como un grupo de personas que practican las mismas ideas o no,que poseen las mismas ideas o no, que poseen un cúmulo de ideas acordes o no con la tarea querealizan y que dicho cúmulo les permitirá afrontar o no los cambios tanto internos como delentorno que se les presenten.

En este contexto el estudio de la cultura organizacional se convierte así en una herramienta paratransformar a la empresa o al área en estudio, ya que al construir, cambiar o hacer más fuerte lacultura, el sistema puede ser más eficiente y efectivo con base en su estructura social, es decir,con base en sus valores y creencias que están involucrados en las relaciones laborales.

Existen varios enfoques que le dan una definición a la Cultura Organizacional de acuerdo a cadaautor que haya expresado su postura, sin embargo si se estudia cada una de ellas podríamosresumir en la coincidencia de lo siguiente como un acuerdo para la definición práctica de ésteconcepto que sirve como herramienta:

- Se comparte y genera una particular forma de trabajo colectivo- Genera reglas y normas de acción- En concebida y guiada inicialmente por los fundadores y líderes de la organización- Influye de un modo inconsciente en el comportamiento del grupo y,- Es un patrón mental que legitima la actividad del grupo

Es importante destacar que lo que se manifiesta es un reflejo de sus elementos que comparten losmiembros de la organización, hablar de los lugares u objetos en los que podemos observar a lacultura de una organización es hablar de las diferentes manifestaciones que tiene la misma. Loselementos que se mencionan a continuación, no son los únicos pero sí los más representativos,para fines de trabajo de éste apartado.

(Adminístrate Hoy, 1999)Valores.- elementos centrales de la cultura y, en términos de la organización, son aquellos que seconsideran importantes y que justifican la existencia de la misma. Los valores indican lo que debeser, frente a lo que es, y las acciones que se lleven a cabo en la empresa estarán orientadas entorno a éstos. Los valores establecen directrices al comportamiento diario de las personas, no sonrígidos y además no están redactados e incluso, si se refuerzan por toda la organización crean unsentido de identidad. Si los valores son fuertes, conformarán una guía para la selección y direccióndel personal, y por lo tanto, destacarán lo que es importante y orientarán las decisiones y lasacciones.


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Creencias.- las entenderemos como lo que es verdad, es decir, lo que es verdadero para dirigir unaorganización. Beascochea (1985) comenta que las creencias son sentimientos propensos a laacción que influyen en la percepción, interpretación e integración de las sensaciones y en lamanera de pensar, opinar y comportarse; en este sentido, las creencias son las proposiciones oideas reconocidas como verdaderas dentro de un sistema cultural, o lo que los miembros de ungrupo toman como cierto.

Como complemento y enriquecimiento a la cultura organizacional de la empresa, existe también laplaneación estratégica al cual es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planespara alcanzar propósitos u objetivos; se aplica sobre todo en asuntos militares y en actividades denegocios, y dentro de ésta actividad se usa para proporcionar una dirección general a una empresaen estrategias financieras, de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos detecnología de la información y crear estrategias de marketing, y otras más. La planeaciónestratégica es de vital importancia para las organizaciones ya que en sus propósitos, objetivos,mecanismos, etc., se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendocomo objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimientoeconómico, humano y tecnológico.

Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración devisión.

Visión.- una “declaración de visión” describe en términos gráficos dónde queremos estar en elfuturo; describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientosen 15 o 20 años, si todo funciona exactamente como se espera. Una declaración efectiva de visióndebe ser:

- Clara y alejada de la ambigüedad- Que dibuje una escena- Que describa el futuro- Que sea fácil de recordar y con la que uno puede comprometerse- Que incluya aspiraciones que sean realistas- Que esté alineada con los valores y cultura de la organización- Que esté orientada a las necesidades del cliente (como es nuestro caso de estudio)

Misión.- una “declaración de misión” es similar, salvo en que es algo más inmediato; detalla quétipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que se hadefinido. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudodescribiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué.

Mientras que una declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visióninspira. Para que ambas sean realmente efectivas, una declaración de visión debe ser asimiladadentro de la cultura de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visiónregularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole


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cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión, en otraspalabras es planear algo con un proceso de estrategia.

En el modelo se presenta de manera gráfica a la Cultura Organizacional y la Planeación Estratégicamediante un círculo que envuelve al área de la venta de repuestos, haciendo referencia a losValores, Creencias, Visión y Misión, sabiendo de antemano que estas declaraciones, deberánenvolver a su vez a la organización completa en todas sus áreas.

3.3.2 RELACIONES INTERNAS EN EL MODELO

El área de venta de repuestos actualmente se conforma de tres elementos básicos como secomenta en el subcapítulo 3.1.1, los cuales son la Gerencia de Ventas (GV), Mercadotecnia (MKT) ylos Asesores Profesionales de Venta (APV).

Gerencia de Ventas.- algunas de sus tareas son el análisis, planeación, organización, dirección ycontrol de las actividades de ventas de su área; asegura contar con un equipo de trabajo apto yadecuado para cumplir y/o alcanzar las metas preestablecidas, y es recomendable que todos losvendedores cubran dos características importantes: conocimientos y aptitudes.

Mercadotecnia.- cumple una función importante y complementaria, pues apoya a través de lafuerza de ventas, a la inteligencia de la creación de nuevas propuestas de promoción (hojas deventa) de productos mediante el análisis que realice en el mercado, dicha creación regularmenteson desarrolladas en coordinación con la fuerza de ventas, ya que ellos pueden conocer laspropuestas de la competencia mediante la interacción diaria con sus clientes.

Asesor Profesional de Venta.- cumple un papel importante en la razón de ser del área o inclusivede la organización, que es la de ofrecer los servicios de calidad a los clientes a través de la venta yconsultoría de repuestos que la organización comercializa a través de la CRI como lo vimos en elsubcapítulo 3.1.1, pero lo interesante, es saber que la fuerza de ventas se apoya de diferentesprogramas comerciales para cumplir o alcanzar su cuota de venta, y no solo eso, mantener en lamente del cliente la marca Kenworth a través de una labor en donde involucra el conocimientotécnico y comercial de todos los productos que pueden vender, con la finalidad de ofrecer alcliente la mejor alternativa y decirle que su servicio y productos son la mejor alternativa desolución.

En el subcapítulo 3.1.1 se comenta que actualmente el APV desarrolla la función de Logística, esdecir, la entrega de la mercancía que el cliente solicita; el modelo propone la agregación de unelemento el cual son los Repartidores que entregarían dicha mercancía (REP) y que estarían bajo lacoordinación de la GV.


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Repartidores.- cumplen la función de entregar a los clientes la mercancía que el cliente le solicita alAPV y no sólo eso, deben ser un aliado al área de Mercadotecnia y al mismo APV en la obtenciónde información útil del cliente que permita conocerlo más a detalle desde sus necesidades hasta elcompetidor que lo atiende de manera adyacente.

Las flechas en color azul indican las inter-relaciones que existen entre cada elemento o miembrodel área, siendo la de mayor grosor indicando la inter-comunicación más cercana para la toma dedecisiones y siendo la de menor grosor indicando la inter-comunicación de menor peso pero no demenor importancia, para la toma de decisiones.

Cada elemento o miembro del área se indica en un círculo de mayor o menor radio, en donde elcírculo de mayor radio señala una mayor responsabilidad en la toma de decisiones dentro y fueradel área o de la organización así como también un mayor grado de responsabilidad ante elmercado y los clientes. Los elementos que se representan en un círculo un radio de menortamaño, señala una menor responsabilidad en la toma de decisiones pero ello no significa quetenga una menor importancia, ya que la opinión de cada miembro del equipo es importante.

El modelo propone que las actividades que desarrollen tanto la GV, MKT y los APV con los clientessiempre deberá estar documentado mediante un sistema informático de Customer RelationshipManagement o CRM, cuyo software permite conocer todas aquellas características o acuerdos denegocio a los que se lleguen con los clientes, inclusive esto permite saber si el cliente es nuevo ytener conocimiento de que miembro del equipo le está dando seguimiento, en donde su principalcontacto deberá ser de preferencia el APV. Un sistema CRM permite generar historial del clienteen relación a la atención que se le está dando y que tan de cerca se le atiende, para que no sólo laGV sino la Dirección General, le permita tomar decisiones sobre aquellas deficiencias que pudieranestarse presentando en el área y tomar acciones inmediatas para no permitir que el cliente inclinesu preferencia por otra marca o por otro proveedor.

3.3.3 RELACIONES EXTERNAS DEL MODELO

Cualquier sistema abierto como lo indica Van Gigch en la Teoría General de Sistemas 1981 (TGS),tiene una relación en dos direcciones en cada uno de sus elementos y a su vez solicitará laretroalimentación de mejora contra un modelo dado; es así que nuestro modelo indica la relaciónque cada uno de los miembros del área debe tener con el exterior.

Clientes.- todo aquella persona física o moral a la cual se le puede ofrecer una solución a susproblemas o la cobertura de sus necesidades a partir de la venta de todos aquellos repuestos quese comercializan a través del concesionario Kenworth.


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Competencia.- aquella empresa cuyo giro comercial es similar al de nuestro caso de estudio, elcual puede ser un concesionario de la misma marca pero de diferente propietario, unconcesionario de otra marca y que puede comercializar repuestos de los mismos proveedores encomún y un distribuidor independiente que no es fabricante de alguna marca de camión o tracto-camión pero que se dedica sólo a la comercialización de repuestos de los mismos proveedores encomún.

Mercado.- como se indicó en el Marco Contextual a inicio de ésta investigación en el capítulo 1,nuestro mercado consta de la Industria Automotriz que se dedica a la fabricación de las diversasmarcas de camiones, tracto-camiones y autobuses, la Industria del Autotransporte en donde seencuentran todos los clientes que se dedican a transportar las mercancías que el país elabora,exporta o importa y la Industria de Autopartes que refiere a las empresas que se dedican a lafabricación de los diferentes repuestos que utiliza la Industria Automotriz para la fabricación de losvehículos automotores o bien los concesionarios y distribuidores independientes para lacomercialización de los mismos.

Como se puede apreciar en el modelo, la GV tiene una relación con los clientes en dos direcciones,en el que de manera profesional desarrolla reuniones a través de visitas programadas paramostrar y negociar propuestas comerciales de venta de los repuestos, a través de Inventarios aConsignación, otorgamiento de equipo especializado a consigna o inclusive establecer acuerdos deprecio de los diferentes repuestos, a corto o mediano plazo conforme al nivel de inventario o nivelde compra que pueda desarrollar con sus diferentes proveedores o la CRI como se ha mencionadoanteriormente. Sin embargo, el modelo indica que la misma GV al menos debe tener una direcciónhacia la competencia con el objetivo de tener conocimiento de sus estrategias, precios o acuerdosque la misma pueda ofrecer a los clientes que en la mayoría son comunes en la región.

Para el APV el modelo propone una relación en dos direcciones con sus diferentes clientes; ladirección de ida indica las diferentes propuestas comerciales mediante Hojas de Venta que debegenerar y desarrollar en conjunto con el área de Mercadotecnia, así como entregarlas, explicarlasy darle seguimiento a los clientes para cubrir dos objetivos principales, el primero generar ventade mayor número de líneas de producto y el segundo conocer las áreas de oportunidad en preciocon respecto a los repuestos en comparación con la competencia. La dirección de regreso indica laretroalimentación que los clientes puedan ofrecer al área a través del APV, ya que se puedeobtener información tal como las estrategias de la competencia, sus necesidades de consumo yáreas de oportunidad para mejorar el nivel servicio que el área pudiera estar ofreciendo. Elmodelo indica que las propuestas comerciales a través de las Hojas de Venta que el APV genera ydesarrolla, sean complementadas con información estadística y probabilística del desempeño derepuestos clave o críticos que el concesionario comercializa, ya que será una herramienta quepermita generar al cliente una mayor confianza para la adquisición del mismo y por ende unmenor costo por kilómetro para ayudarlo a optimizar sus gastos por concepto de mantenimiento,que hoy día las empresas buscan incansablemente un ahorro en sus insumos para mejorar elprecio al cliente final y con ello elevar sus ventas y utilidades a los inversionistas.


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El modelo propone para el área de MKT no sólo cumplir con las funciones básicas internas con elAPV como se ha mencionado anteriormente, sino a su vez desarrollar estrategias para conocermuy de cerca a la competencia o bien desarrollar Benchmarking para conocer aquellas prácticasde servicio en las que pudieran servir para mejorar de manera interna, así como los precios conque sale al mercado a ofrecer los productos en común, y mediante un análisis de margen deganancia dar retroalimentación a la GV de aquellos productos en los que el costo con el que secuenta de manera interna, se solicite a la CRI mejorar los precios de adquisición para mantener unmargen de operación sano que permita la viabilidad y rentabilidad del área o por ende de laorganización en general. Será MKT miembro clave como apoyo al APV para desarrollar el análisisestadístico y probabilístico y complementarlo con las Hojas de Venta que genera para serpresentadas ante el cliente y ser más contundentes en sus propuestas comerciales.

Finalmente es importante señalar que los REP, cuyo elemento es el que el modelo proponeintegrar al área, también cumplirá una función de apoyo a los APV y a MKT para traer informaciónclave de los clientes al área tal como las áreas de oportunidad en el nivel de servicio que laempresa ofrece o bien actividades en donde la competencia pudiera estar tomando ventaja dealguna deficiencia del área. El objetivo principal de integrar a éste elemento dentro del área deVenta de Repuestos, es eliminar la función de entrega de la mercancía a los APV para que lespermita invertir ése tiempo en un mayor análisis del cliente en:

1. Detectar líneas de producto en donde no se tiene participación2. Desarrollar el análisis estadístico y probabilístico de productos clave de las marcas de

repuestos que la organización comercializa3. Desarrollar estrategias para la prospección de nuevos clientes y captarlos mediante el

análisis de su parque vehicular, considerando la aplicación de los camiones4. Desarrollar con mayor frecuencia, actividades de Blitz Campaign en conjunto con MKT


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CAPITULO 4. APLICACIÓN DEL MÉTODO

Es en base al Modelo Sistémico de Mejora con el cual se plantea el Método y se aplica el mismocon el propósito de obtener una mejora en el proceso de ventas del área de Repuestos, y no esmás que darle un orden sistemático al modo de proceder de nuestro Modelo creado para lograrlos objetivos planteados para nuestro caso en estudio.

El diseño del método mostrado en la figura anterior, indica la secuencia de las diferentes fases queaplica para el caso en estudio, las flechas nos indican que para cada fase debe existir unaretroalimentación para saber si existe una mejora, ya que al tratarse de un métodoinvariablemente debe existir la parte teórica y la parte práctica del mismo.

Realimentación en todas lasfases

1. Diagnósticosituación

actual

2. PlaneaciónEstratégica

3. AnálisisGerencial

4. Definición dela Cultura

Organizacional

5. Identificarfunciones del

área derepuestos

6. Acciones demejoramiento

con CRM

7. Informaciónestadística

para la gestiónde venta

Figura 26. Método sistémico para la mejora en el proceso de la venta de repuestos enel Concesionario KenworthFuente: Elaboración propia, 2014


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4.1 IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL MÉTODO SISTEMICO DE MEJORA

Al implementar el Método, implicará en algunos casos o conceptos, dejarlos como recomendacióny/o planteamiento, a partir de un análisis de viabilidad económica como la de contratar a los REP,ya que implica modificar el esquema de compensaciones con el que actualmente cuentan los APV,debido a que los vehículos de reparto con los que la empresa cuenta serán utilizados por los REP yprobablemente a los APV se les elabore un esquema nuevo de compensación por el uso de su autoparticular. El mismo caso pudiera darse como recomendación y/o planteamiento, en el conceptode la implementación de un CRM, ya que implica la contratación de los derechos de uso de unsoftware proporcionado por una empresa externa de Tecnología de Información.

No obstante, se desarrollarán aquellos conceptos tal como el planteamiento de la CulturaOrganizacional, mediante la participación de los miembros del equipo del área de Venta deRepuestos, y el resto de las áreas del concesionario incluyendo a la misma Dirección General através de lluvia de ideas, para definir la Misión, Visión y Valores; otro concepto que se puededesarrollar para fines de evaluación del modelo, es el análisis estadístico y probabilístico derepuestos críticos a partir de información real de mantenimiento obtenida de clientes clave apartir del consentimiento correspondiente y cuya información será complemento importante a lasHojas de Venta que MKT elabora. Sin embargo, para fines de seguridad y privacidad de lainformación de los clientes, no se mencionará en éste trabajo de investigación el nombre de losclientes que hayan compartido la información, sólo se hará referencia al giro comercial, aplicaciónde su parque vehicular y las características de ruta y peso en las que transporta su producto enparticular, para tener referencia del comportamiento en el desempeño de dichos repuestoscríticos a seleccionar y poder contar con un punto de comparación entre las aplicaciones de losvehículos.

4.1.1 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Para este subcapítulo se solicitó el apoyo a la GV para coordinar un par de reuniones y contar conla participación de un miembro de cada una de las áreas que conforman al concesionario, talescomo MKT, APV, Dirección General, Compras, Inventarios, Contabilidad, Servicio y Venta deUnidades Nuevas con el objetivo de desarrollar una lluvia de ideas para escuchar, discutir yrecabar diversas propuestas para la declaración de la Visión, Misión y Valores.

Una secuencia de pasos fue llevada a cabo para darle un orden en el desarrollo de éste punto, quese describe a continuación:

1. La asistencia de un total de diez personas incluyendo a un servidor para explicar ladefinición de cada concepto y llevar a cabo la recopilación de las diferentespropuestas.

2. Se analizaron y se presentaron las mismas a través de rota folios de trabajo


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3. Se realizaron varios recesos con la finalidad de descontaminar la mente a fin de re-leerdichas propuestas y enfocarlas a la empresa en general

4. Para la segunda reunión solicitada se estableció bajo consenso, de común acuerdo yen base a lo que mayormente identificara a la organización, la declaración de la Visión,Misión y Valores en base a las creencias de los miembros de la organización

Declaración de la Visión

Cada uno de los miembros que participaron en las reuniones, generaron una propuesta individual,y lo interesante con éste ejercicio es que las nueve propuestas se leyeron bajo la perspectiva decada uno de ellos en base a sus funciones de sus áreas correspondientes, por ejemplo:Visión del área de compras.- Proveer la mejor disponibilidad de los repuestos con el menor costoposible para generar una mayor rentabilidad al área de venta de repuestos

Visión del área de ventas.- Distinguirse de la competencia por el alto nivel de servicio en la ventade repuestos al mejor precio y tiempo de entrega inigualable

Visión del área de Inventarios.- Contar con el mejor orden en los repuestos para que el surtimientode los mismos sea de la mejor calidad

Visión de la Dirección General.- Mantener la rentabilidad de la empresa en base a la mejoreficiencia financiera

Visión de Venta de Unidades Nuevas.- Contar con la mayor participación en el mercado yposicionar la marca en base a la calidad de nuestros camiones y tracto-camiones.

De esta manera la visión declarada en base a consenso y común acuerdo que mejor describa lavisión de la empresa es:

“Ser el concesionario líder en crecimiento en todas su áreas, eficiencia financiera y departicipación en el mercado”

Declaración de la Misión

Bajo el mismo procedimiento descrito anteriormente, se llevó a cabo la declaración de la Misión,llegando al siguiente consenso:

“Ofrecer soluciones de transporte confiables, manteniéndonos siempre en el camino de lacalidad en el servicio”

Declaración de los Valores


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Los valores son creados a partir de las creencias de la personas que conforman a una organizacióne inclusive una comunidad, ya que las creencias al entenderlas como aquello que es verdadero enbase a sentimientos propensos a la acción que influyen en la percepción, interpretación eintegración de las sensaciones, los valores surgen sobre estas creencias y se vuelven elementoscentrales de la cultura de la organización pues indican lo que debe ser, frente a lo que es y al serreforzados al interior de cualquier organización crean un sentido de identidad.

De esta manera los valores declarados son:

- Compromiso.- Que se dará lo mejor para que nuestro servicio sea cumplido en el tiempo yforma establecido a nuestros clientes

- Confiabilidad.- Que nuestro más alto nivel de servicio nos permita crear y mantenerconfianza de nuestros clientes

- Honestidad.- Que nuestros clientes se sientan tranquilos al dejar en nuestras manosofrecerle la mejor solución a sus necesidades, ya sea económica u operativa

- Responsabilidad Compartida.- Que se haga saber a nuestros clientes que nuestro serviciobuscará una convivencia sana de negocios en donde ambas partes queden satisfechas

- Cultura de Ahorro.- Que nuestra gente busque el bien común entre ellos y hacia nuestrosclientes para evitar al máximo la creación de gastos innecesarios

Se anexa foto de uno de los tres vitrales en donde el concesionario ha publicado estos conceptospara ser exhibidos a los miembros de la empresa y a sus clientes.

Figura 27: Publicación de los conceptos Misión, Visión y Valores dentro de lasinstalaciones del concesionarioFuente: Concesionario Kenworth, 2014


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4.1.2 PLANTEAMIENTO EN LA CONTRATACIÓN DE LOS REPARTIDORES (REP)

Al inicio del desarrollo del capítulo 4 de ésta Tesis de Investigación, se había comentado que éstepunto en determinado momento podría dejarse como recomendación, sin embargo para fortunade nuestra investigación y modelo de mejora planteado, el concesionario Kenworth tomó la buenadecisión de contratar repartidores conforme a la propuesta de nuestro Modelo de Mejora; no fueuna decisión sencilla ya que esto implica la modificación en el esquema de compensaciones eincentivos a los APV, sin embargo era necesario deslindar o disminuir el impacto de la actividad derepartir y entregar los repuestos al cliente, para que los APV destinaran ése tiempo a llevar a caboanálisis de los clientes asignados en detectar y promover la venta de nuevas líneas de producto asícomo también llevar a cabo como objetivo mensual, la prospección de nuevos clientes.

El equipo ahora se complementa de dos repartidores para el área de Venta de Repuestos de laMatriz del concesionario, y un repartidor para la sucursal de Metepec; en algunos casos no semencionarán montos para fines de confidencialidad de la información compartida, el equipo yesquema de compensaciones de los APV anterior, era de la siguiente manera:

Tienda Matrizo Gerencia de Ventaso Mercadotencia que apoya a tienda Matriz y a sucursal Metepeco Cuatro Asesores Profesionales de Venta

Los APV siguen recibiendo un sueldo base mensual que se paga cada semana repartido en cuatroexhibiciones, cuentan con tres camionetas de reparto para que un APV se quede como respaldo yapoyo en mostrador de la tienda. Al cierre de cada mes, el APV recibe un % de incentivo adicional,en base a la utilidad generada con relación a las ventas realizadas en dicho período, el cualcomplementa al sueldo base entregado semanalmente.

Con este esquema de trabajo, como se podía notar y como se comentó en el sub-capítulo 3.1.1 elAPV no cuenta con un objetivo de venta y al no contar con este dato, pierde la visión de susesfuerzos que debe enfocar para alcanzar dicho objetivo, es decir, eran dos factores que al APV nole permitían desarrollar una buena labor de análisis y atención al cliente: el poco o nulo tiempoque le quedaba en su jornada laboral por el hecho de repartir y entregar los repuestos, y no contarcon un objetivo de venta mensual con el cual pudiera acceder a un mejor monto de incentivo.

Sucursal Metepeco Gerencia de Ventaso Tres Asesores Profesionales de Venta

Para el caso de la sucursal, el esquema de compensaciones, incentivos y de trabajo es el mismoque la tienda Matriz, sólo la diferencia radica en que en éste punto de venta era que sólo contabancon dos camionetas de reparto, esto en base a la cantidad de APV con los que se contaba.


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En base a la decisión de contratar a los repartidores, el esquema de compensaciones sufre unapequeña modificación, sin embargo es a favor de los APV, ya que ahora se cuenta con másmiembros en el equipo y el esquema trabaja de la siguiente manera para incentivar la labor de losmismos APV.

- Continúan con un sueldo base mensual pagado en cuatro exhibiciones cada semana- El % de incentivo que reciben, se genera en base al margen de utilidad obtenido en la

venta del repuesto, es decir, que a mejor utilidad, mejor el % de comisión sobre rangosestablecidos de común acuerdo entre las Gerencias de Venta y la Dirección General.

- En matriz ahora se cuenta con un equipo de seis APV, y cuatro APV en la sucursal deMetepec, por lo que se tuvo que adquirir al menos un vehículo de reparto adicional paracada punto de venta

- Existe un rol de trabajo de manera semanal en donde los APV utilizan su propio vehículo,para cumplir con la función de prospección de nuevos clientes y en el período en donde notienen la actividad de reparto, dedican el tiempo para analizar las necesidades de susclientes para ingresar nuevas líneas de producto

- Se creó un esquema de apoyo por el uso de sus vehículos el cual consiste, para el caso decombustible

- Y para el caso de desgaste del mismo vehículo del APV

- Se establecieron objetivos de venta mensual por APV, y a su vez se estableció traer a laempresa al menos un cliente viable nuevo mediante la actividad de prospección

% CUMPLIMIENTOOBJETIVO DE VENTAS

APOYO OTORGADOGASOLINA

100% 50 Litros90% 45 Litros80% 40 Litros

70% O MENOR 15 Litros

% CUMPLIMIENTOOBJETIVO DE VENTAS

APOYO OTORGADOMANTENIMIENTO

100% 1,000.00$99% 990.00$98% 980.00$97% 970.00$

Tabla 11: Apoyo en combustible al APV por el uso de su vehículo propio

Fuente: Concesionario Kenworth, 2014

Fuente: Concesionario Kenworth, 2014

Tabla 12: Apoyo en mantenimiento al APV por el uso de su vehículo propio


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- Se creó un bono mensual adicional, por monto de venta realizada, en el cual existen tresniveles de venta y por consiguiente tres niveles de monto de incentivo

- Se creó un bono llamado super-meta el cual consiste en que si el APV genera un 10%adicional a su objetivo de venta mensual establecida, recibe un monto adicional deincentivo

- Los repartidores por su naturaleza básica de sus funciones, sólo reciben por el momentoun sueldo base sin comisiones adicionales

4.1.3 PLANTEAMIENTO EN LA CONTRATACION DE LOS DERECHOS DE USO DE UN CRM

Este punto definitivamente se dejará como su nombre lo indica, planteamiento y/orecomendación de un CRM que sin duda complementará y ayudará a las funciones queactualmente los APV desarrollan con los clientes, y no sólo eso, ayudará a las Gerencias de Venta ya la misma Dirección General a la toma de buenas decisiones en relación a la asignación declientes, ya sea por tiempo efectivo de atención por el APV y por zona geográfica.

El Sistema de Información que se recomienda contratar los derechos de uso en éste rubro, es elsistema llamado SITIC/Camiones soportado y desarrollado por la empresa DCFerre, cuyo programaes usado por el concesionario hoy día, pero sólo como sistema de control en algunas de sus áreas,tal como inventarios, ventas, finanzas, estados de resultados, etc., sin embargo no ha tomado ladecisión de explotar y contratar los derechos del ERP con el que ya cuenta, para hacer uso de laparte de Customer RelationShip Management ó CRM para administrar y desarrollar nuevasestrategias de trabajo en base al banco de datos de sus clientes.

En el anexo A, se presenta información acerca de las características y referencia del sistema deinformación recomendado y desarrollado por la empresa DCFerre.

4.1.4 ANALISIS ESTADÍSTICO DEL DESEMPEÑO EN REPUESTOS CLAVE

En este apartado llevaremos a cabo un análisis estadístico de algunos repuestos críticos que seusan en el mantenimiento de camiones y tracto-camiones, los cuales son consideradas comodesgaste primario y que en la mayoría de las flotas las consideran en sus mantenimientoscorrectivos y no preventivos; lo que se pretende con dichos análisis, es generar una visibilidad deldesempeño y durabilidad en base a la distancia recorrida en kilómetros de las mismas unidades dedos flotas líderes en el mercado. Esto nos dará pauta a su vez, a complementar las hojas de ventaque hemos mencionado anteriormente, las cuales son usadas por la fuerza de ventas delconcesionario, en donde nos permitirán mostrarle al cliente que la opción de los repuestoscomercializados a través del área de venta de refacciones, son una opción viable para la inversiónen sus repuestos de mantenimiento.


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El estudio se realizará en dos flotas importantes del medio, pero para fines de confidencialidad delos datos y por cuestiones legales tanto de las empresas que comparten la información como denuestra misma institución educativa ESIME-ZAC del IPN, no se mencionarán los nombres de lasempresas que han compartido la información de la cual estaremos considerando las variables yeventos a ser analizados.

Los repuestos que se analizaron, son:

- Embrague del tren motriz.- su función principal es transmitir la potencia del motor para elmovimiento de un vehículo, el cual permite al motor estar encendido sin que el vehículotenga movimiento; la capacidad del embrague debe ser de tal forma que permita romperel torque para seleccionar y realizar cambios en el engranaje. El embrague a su vezfunciona como un fusible para el tren motriz.El tipo de repuesto que se estará analizando se instala de equipo original, es decir, desdela fabricación de la unidad motriz el cual cuenta con 1 año de garantía directamente deProveedor.

- Embrague de Ventilador.- conocido a su vez en el medio como Fan Clutch (traducción alidioma inglés), y cuya función es la de conectar la polea del motor que gira a la velocidaddel mismo, al ventilador de aspas, el cual es controlado mediante el módulo de controlelectrónico y es conectado en base a los rangos de temperatura de operación del motor,con la finalidad de ingresar a grandes revoluciones por minuto, aire del exterior y con estomantenga el anticongelante en temperatura óptima de operación y así evitar uncalentamiento al motor.El tipo de repuesto que se estará analizando se instala de equipo original, es decir, desdela fabricación de la unidad motriz el cual cuenta con 1 año de garantía directamente deproveedor.

Empresa 1

Giro: ConstrucciónUbicación: Tlalnepantla, Estado de MéxicoCantidad de unidades: 60Aplicación: Tracto-camión 5ta rueda de 3 ejes y configuración 6x4, así también cuenta con camiónclase 6 de 3 ejes y configuración 6x4Equipo aliado: remolque sencillo de 3 ejes y remolques full de 2 ejesMaterial que transporta: agregados y cementoPeso de la carga: 40 toneladasRutas de trabajo: Mérida, Chilpancingo, Cuernavaca, Puebla, Estado de México y Distrito Federal


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Empresa 2

Giro: TransporteUbicación: Tula, HidalgoCantidad de unidades: 300Aplicación: Tracto-camión 5ta rueda de 3 ejes y configuración 6x4Equipo aliado: remolque sencillo de 3 ejes y remolques full de 2 ejes, cajas secas de 2 ejes, tanquesde 3 ejes, plataformas de 3 ejesMaterial que transporta: agregados, cemento, vidrio, refinados del petróleoPeso de la carga: 40 a 60 toneladasRutas de trabajo: Monterrey, Nuevo Laredo, Veracruz, Guadalajara, Baja California

Al área de mantenimiento de ambas flotas se la ha solicitado compartir la información del períododel mes de Enero 2012 al mes de Agosto del 2014, la cual incluye datos de costos delmantenimiento, la fecha de reemplazo, la descripción de los componentes reemplazados, elnúmero económico de unidad a la cual se realizó el mantenimiento y la distancia recorrida enkilómetros al momento del reemplazo de los repuestos; en la corrida de información de la flotaincluye todo tipo de concepto mezclado.

Así que para el análisis de la información se llevaron a cabo los siguientes pasos:

1. Se eligieron solamente las unidades motrices, ya que la información incluye al equipoaliado y otro tipo de vehículos no motrices.

2. De acuerdo a la descripción de la persona encargada de llevar a cabo este registro, selocalizó y etiquetó la actividad en base al componente a analizar, ya sea Embrague de trenmotriz o bien Embrague de ventilador.

3. Se agregó una columna adicional para identificar el evento4. Se analiza y etiqueta cada evento en base a la descripción de la actividad de

mantenimiento5. Posteriormente se analiza de nuevo la información, pero ahora buscando en base al

Número de Serie o Número de Parte del repuesto para identificar a su vez más eventos dereemplazos de los componentes

6. Una vez identificado y depurado el listado de cualquier información no correspondiente,se llevó a cabo una tabla dinámica en la aplicación Microsoft Office Excel

7. Dentro de la tabla dinámica se colocó en la parte superior horizontal de la misma, elnúmero económico de la unidad motriz; en la parte lateral izquierda vertical se colocó lafecha y dentro del cuadrante central de la tabla se colocó el evento

8. De esta manera se identificó si en la misma unidad había tenido uno o más eventos dereemplazo en diferente fecha, claro está que se usaron archivos en formato Excelcorrespondientes al año de la información proporcionada para llevar a cabo laidentificación de dichos reemplazos


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9. Identificadas las fechas de reemplazo, en los archivos del cliente se localizó la distanciarecorrida en kilómetros por la unidad para realizar una simple diferenciación entre ambospuntos del tiempo y calcular el dato de la distancia recorrida en que tuvo la duración delrepuesto desde su último reemplazo.

10. Una vez calculada la distancia recorrida por cada evento encontrado de las unidades, sevació la información en una hoja de Excel en archivo aparte y se ordena la misma en doscolumnas, una de ellas identificada con el número económico de la unidad y la otra ladistancia recorrida en kilómetros como se mencionó en el punto anterior.

11. Dicha información fue ingresada a la aplicación Statgraphics.net para su procesamientocorrespondiente y obtener la gráfica probabilística y datos estadísticos que nos ayudarán adeterminar una estimación confiable de la duración del repuesto en base a informaciónreal de la operación del cliente como se mencionó a inicio de este sub-capítulo.

A continuación se presentan los resultados obtenidos del análisis realizado mediante el softwareStatgraphics.net, para los repuestos en cuestión.

Empresa 1

1. Embrague del Tren Motriz

Fueron 35 eventos los que se ingresaron al Statgraphics.net, y como se mencionó en párrafosanteriores, se ha analizado el desempeño o durabilidad del componente en relación a la distanciarecorrida de la unidad en base a kilometraje

Data variable: KMS35 values ranging from 10549.0 to 136776.Number of values currently excluded: 0Summary Statistics for KMSCount 35Average 42476.8Standard deviation 31231.4Coeff. of variation 73.5258%Minimum 10549.0Maximum 136776.Range 126227.Stnd. skewness 3.54073Stnd. kurtosis 2.04948Confidence Intervals for KMS95.0% confidence interval for mean: 42476.8 +/- 10728.4 [31748.4, 53205.1]95.0% confidence interval for standard deviation: [25262.2, 40919.4]

Frequency Tabulation for KMSLower Upper Relative Cumulative Cum. Rel.

Class Limit Limit Midpoint Frequency Frequency Frequency Frequencyat or below 0 0 0.0000 0 0.0000

1 0 9375.0 4687.5 0 0.0000 0 0.00002 9375.0 18750.0 14062.5 7 0.2000 7 0.20003 18750.0 28125.0 23437.5 7 0.2000 14 0.40004 28125.0 37500.0 32812.5 8 0.2286 22 0.6286


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5 37500.0 46875.0 42187.5 2 0.0571 24 0.68576 46875.0 56250.0 51562.5 3 0.0857 27 0.77147 56250.0 65625.0 60937.5 1 0.0286 28 0.80008 65625.0 75000.0 70312.5 2 0.0571 30 0.85719 75000.0 84375.0 79687.5 1 0.0286 31 0.885710 84375.0 93750.0 89062.5 0 0.0000 31 0.885711 93750.0 103125. 98437.5 2 0.0571 33 0.942912 103125. 112500. 107813. 0 0.0000 33 0.942913 112500. 121875. 117188. 1 0.0286 34 0.971414 121875. 131250. 126563. 0 0.0000 34 0.971415 131250. 140625. 135938. 1 0.0286 35 1.000016 140625. 150000. 145313. 0 0.0000 35 1.0000

above 150000. 0 0.0000 35 1.0000Mean = 42476.8 Standard deviation = 31231.4Goodness-of-Fit Tests for KMSKolmogorov-Smirnov Test

WeibullDPLUS 0.132092DMINUS 0.0980033DN 0.132092P-Value 0.574565

The StatAdvisorThis pane shows the results of tests run to determine whether KMS can be adequately modeled by a Weibull distribution.

Since the smallest P-value amongst the tests performed is greater than or equal to 0.05, we can not reject the idea thatKMS comes from a Weibull distribution with 95% confidence.

La información nos indica que los eventos de reemplazo en base a kilometraje para éste repuestoson modelados adecuadamente a través de la Distribución Weibull, ya que el valor P (P-Value) esmucho mayor a 0.05, por lo que no se puede rechazar la idea de que los eventos de kilometraje(KMS) proviene de una distribución de Weibull con confianza del 95%.

Es de nuestro conocimiento que ésta distribución estadística es aplicable al estudio de la fiabilidaden problemas relativos a la fatiga y vida de componentes así como materiales. La distribución deWeibull, que recibe su nombre del investigador sueco que la desarrolló, se caracteriza por

Gráfica 19: Histograma de comportamiento de KMS del repuesto 1 Empresa 1modelado por Distribución de WeibullFuente: Statgraphics.net, 2014


102

considerar la tasa de fallos variable, siendo utilizada por su gran flexibilidad, al poder ajustarse auna gran variedad de funciones de fiabilidad de dispositivos o sistemas.

La información analizada corresponde a reemplazos de embragues de tren motriz reparados, y noa un repuesto original de proveedor, ésta práctica de mantenimiento es común en esta empresa 1,por lo tanto vemos que la durabilidad promedio de este repuesto reparado es de 42,476 kms, sinembargo, vemos que la mayor frecuencia la presenta en distancias recorridas alrededor de 32,812kms, por lo que para esta empresa 1 lo interesante será tener preparado un repuesto listo para sureemplazo a partir de que la unidad haya recorrido al menos 53,205 kms a partir de su últimoreemplazo.Si bien este tipo de prácticas de mantenimiento no son las recomendadas por el fabricante dedicho repuesto, se ha presentado el análisis en este trabajo de investigación para fines decomparación pero al final no se publicará en las hojas de venta para los APV.

2. Embrague de Ventilador

Fueron 62 eventos los que se ingresaron al Statgraphics.net, y como se mencionó en párrafosanteriores, se ha analizado el desempeño o durabilidad del componente en relación a la distanciarecorrida de la unidad en base a kilometraje.

Data variable: KMS62 values ranging from 5002.0 to 147392.

Summary Statistics for KMSCount 62Average 34895.5Standard deviation 29889.9Coeff. of variation 85.6554%Minimum 5002.0Maximum 147392.Range 142390.Stnd. skewness 5.97193Stnd. kurtosis 7.10183Confidence Intervals for KMS95.0% confidence interval for mean: 34895.5 +/- 7590.62 [27304.8, 42486.1]95.0% confidence interval for standard deviation: [25399.3, 36324.3]


Class Limit Limit Midpoint Frequency Frequency Frequency Frequencyat or below -10000.0 0 0.0000 0 0.0000

1 -10000.0 0 -5000.0 0 0.0000 0 0.00002 0 10000.0 5000.0 10 0.1613 10 0.16133 10000.0 20000.0 15000.0 16 0.2581 26 0.41944 20000.0 30000.0 25000.0 9 0.1452 35 0.56455 30000.0 40000.0 35000.0 6 0.0968 41 0.66136 40000.0 50000.0 45000.0 4 0.0645 45 0.72587 50000.0 60000.0 55000.0 8 0.1290 53 0.85488 60000.0 70000.0 65000.0 3 0.0484 56 0.90329 70000.0 80000.0 75000.0 3 0.0484 59 0.9516


103

10 80000.0 90000.0 85000.0 0 0.0000 59 0.951611 90000.0 100000. 95000.0 1 0.0161 60 0.967712 100000. 110000. 105000. 0 0.0000 60 0.967713 110000. 120000. 115000. 0 0.0000 60 0.967714 120000. 130000. 125000. 0 0.0000 60 0.967715 130000. 140000. 135000. 0 0.0000 60 0.967716 140000. 150000. 145000. 2 0.0323 62 1.000017 150000. 160000. 155000. 0 0.0000 62 1.000018 160000. 170000. 165000. 0 0.0000 62 1.0000

above 170000. 0 0.0000 62 1.0000Mean = 34895.5 Standard deviation = 29889.9

Goodness-of-Fit Tests for KMSKolmogorov-Smirnov Test

WeibullDPLUS 0.0881786DMINUS 0.0715251DN 0.0881786P-Value 0.720671

The StatAdvisorThis pane shows the results of tests run to determine whether KMS can be adequately modeled by a Weibull distribution.

Since the smallest P-value amongst the tests performed is greater than or equal to 0.05, we can not reject the idea thatKMS comes from a Weibull distribution with 95% confidence.

Nuevamente la información nos indica que los eventos de reemplazo en base a kilometraje paraéste repuesto son modelados adecuadamente a través de la Distribución Weibull, ya que el valor P(P-Value) es mucho mayor a 0.05, por lo que no se puede rechazar la idea de que los eventos dekilometraje (KMS) proviene de una distribución de Weibull con confianza del 95%.

La información analizada corresponde a reemplazos de repuestos originales, que aunque pudierainterpretarse como un bajo desempeño del repuesto en la flota de ésta empresa 1 por el recorridopromedio de 34,895 kms, puede compensarse debido a que el 80% de los traslados de las

Gráfica 20: Histograma de comportamiento de KMS del repuesto 2 Empresa 1,modelado por Distribución de WeibullFuente: Statgraphics.net, 2014


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unidades se realizan en rutas del Distrito Federal y Estado de México en cuya zona como es denuestro conocimiento es urbana y bastante poblada, lo que implica recorridos a menor distanciapor lo que el trabajo del motor o unidad se debería de medir en tiempo. Esto no significa que lainformación sea errónea, simplemente que el área de mantenimiento debe estar listo con unrepuesto para su reemplazo a partir de que la unidad haya cumplido un recorrido de al menos42,486 kms a partir de su último reemplazo.

Las prácticas y recomendaciones de mantenimiento preventivo por parte del proveedor serándiferentes a los de una flota que presenta rutas en carretera que implican recorridos de mayordistancia. En este caso, tomaremos información de este repuesto para presentarla en las hojas deventa que utilizan los APV para sus propuestas comerciales que ocupan con sus diversos clientes.

Empresa 2

1. Embrague del Tren Motriz

Data variable: KMS167 values ranging from 75141.0 to 441280.

Summary Statistics for KMSCount 167Average 172390.Standard deviation 49851.2Coeff. of variation 28.9176%Minimum 75141.0Maximum 441280.Range 366139.Stnd. skewness 9.72609Stnd. kurtosis 18.9952Confidence Intervals for KMS95.0% confidence interval for mean: 172390. +/- 7616.29 [164774., 180007.]95.0% confidence interval for standard deviation: [45016.6, 55858.7]


Class Limit Limit Midpoint Frequency Frequency Frequency Frequencyat or below 0 0 0.0000 0 0.0000

1 0 21739.1 10869.6 0 0.0000 0 0.00002 21739.1 43478.3 32608.7 0 0.0000 0 0.00003 43478.3 65217.4 54347.8 0 0.0000 0 0.00004 65217.4 86956.5 76087.0 1 0.0060 1 0.00605 86956.5 108696. 97826.1 6 0.0359 7 0.04196 108696. 130435. 119565. 24 0.1437 31 0.18567 130435. 152174. 141304. 27 0.1617 58 0.34738 152174. 173913. 163043. 40 0.2395 98 0.58689 173913. 195652. 184783. 23 0.1377 121 0.724610 195652. 217391. 206522. 23 0.1377 144 0.862311 217391. 239130. 228261. 15 0.0898 159 0.952112 239130. 260870. 250000. 3 0.0180 162 0.970113 260870. 282609. 271739. 1 0.0060 163 0.976014 282609. 304348. 293478. 0 0.0000 163 0.976015 304348. 326087. 315217. 1 0.0060 164 0.9820


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16 326087. 347826. 336957. 0 0.0000 164 0.982017 347826. 369565. 358696. 1 0.0060 165 0.988018 369565. 391304. 380435. 0 0.0000 165 0.988019 391304. 413043. 402174. 1 0.0060 166 0.994020 413043. 434783. 423913. 0 0.0000 166 0.994021 434783. 456522. 445652. 1 0.0060 167 1.000022 456522. 478261. 467391. 0 0.0000 167 1.000023 478261. 500000. 489130. 0 0.0000 167 1.0000

above 500000. 0 0.0000 167 1.0000Mean = 172390. Standard deviation = 49851.2


Normal WeibullDPLUS 0.093985 0.0977327DMINUS 0.0741968 0.118899DN 0.093985 0.118899P-Value 0.104657 0.0177988

The StatAdvisorThis pane shows the results of tests run to determine whether KMS can be adequately modeled by various distributions.

P-values less than 0.05 would indicate that KMS does not come from the selected distribution with 95% confidence.

En este análisis vemos un dato interesante a diferencia de los resultados de la Empresa 1, y es queahora los datos u eventos se modelan adecuadamente bajo la curva de la Distribución Normal,debido a que el valor P (P-Value) es mayor a 0.05, lo que nos confirma que los valores no puedenser modelados adecuadamente mediante la Distribución de Weibull en ésta ocasión.

Esto no significa que no estemos analizando la fiabilidad del componente, simplemente que laDistribución Normal como es de nuestro conocimiento, es una de las distribuciones de

Gráfica 21: Histograma de comportamiento de KMS del repuesto 1 Empresa 2,modelado por Distribución Normal y de WeibullFuente: Statgraphics.net, 2014


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probabilidad de variable continua que con más frecuencia aparece aproximada en fenómenosreales; la importancia de esta distribución radica en que permite modelar numerosos fenómenosnaturales, sociales y psicológicos. Mientras que los mecanismos que subyacen a gran parte de estetipo de fenómenos son desconocidos, por la enorme cantidad de variables incontrolables que enellos intervienen, el uso del modelo normal puede justificarse asumiendo que cada observación seobtiene como la suma de unas pocas causas independientes.

De esta manera, el repuesto en ésta flota presenta una mayor durabilidad en distancia recorrida adiferencia de la Empresa 1, esto debido al tipo de ruta que trabajan las unidades, ya que el 80% desus rutas lo hacen en carretera y no en ciudades como el Distrito Federal y la zona metropolitanadel Estado de México. Por lo tanto, el área de Mantenimiento deberá tener listo un repuesto parasu reemplazo a partir de que la unidad haya recorrido al menos una distancia de 180,000 kms apartir de su último reemplazo, aunque la frecuencia mayor cayó en eventos que presentarondistancias alrededor de 217,391 kms y esto también es un dato importante para tomar enconsideración dentro de sus programas de mantenimiento.

Esta información estadística se presentará en las hojas de venta que usan los APV, debido a laimportancia de la misma ya que estos resultados derivan del desempeño de un repuesto originaldel proveedor, es decir, no es reparado como se presenta en la Empresa 1.

2. Embrague de Ventilador

Fueron 117 eventos los que se ingresaron al Statgraphics.net, y como se mencionó en párrafosanteriores, se ha analizado el desempeño o durabilidad del componente en relación a la distanciarecorrida de la unidad en base a kilometraje

Data variable: KMS

117 values ranging from 12158.0 to 259012Summary Statistics for KMSCount 117Average 142975.Standard deviation 43086.2Coeff. of variation 30.1355%Minimum 12158.0Maximum 259012.Range 246854.Stnd. skewness 2.35309Stnd. kurtosis 0.925799

Confidence Intervals for KMS95.0% confidence interval for mean: 142975. +/- 7889.49 [135085., 150864.]95.0% confidence interval for standard deviation: [38183.2, 49446.2]


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Class Limit Limit Midpoint Frequency Frequency Frequency Frequencyat or below -10000.0 0 0.0000 0 0.0000

1 -10000.0 4285.71 -2857.14 0 0.0000 0 0.00002 4285.71 18571.4 11428.6 1 0.0085 1 0.00853 18571.4 32857.1 25714.3 0 0.0000 1 0.00854 32857.1 47142.9 40000.0 0 0.0000 1 0.00855 47142.9 61428.6 54285.7 0 0.0000 1 0.00856 61428.6 75714.3 68571.4 1 0.0085 2 0.01717 75714.3 90000.0 82857.1 3 0.0256 5 0.04278 90000.0 104286. 97142.9 13 0.1111 18 0.15389 104286. 118571. 111429. 21 0.1795 39 0.333310 118571. 132857. 125714. 23 0.1966 62 0.529911 132857. 147143. 140000. 7 0.0598 69 0.589712 147143. 161429. 154286. 13 0.1111 82 0.700913 161429. 175714. 168571. 11 0.0940 93 0.794914 175714. 190000. 182857. 6 0.0513 99 0.846215 190000. 204286. 197143. 5 0.0427 104 0.888916 204286. 218571. 211429. 4 0.0342 108 0.923117 218571. 232857. 225714. 5 0.0427 113 0.965818 232857. 247143. 240000. 2 0.0171 115 0.982919 247143. 261429. 254286. 2 0.0171 117 1.000020 261429. 275714. 268571. 0 0.0000 117 1.000021 275714. 290000. 282857. 0 0.0000 117 1.0000

above 290000. 0 0.0000 117 1.0000Mean = 142975. Standard deviation = 43086.2


Gamma NormalDPLUS 0.0795282 0.124662DMINUS 0.0756321 0.0727053DN 0.0795282 0.124662P-Value 0.457964 0.0526902

The StatAdvisorThis pane shows the results of tests run to determine whether KMS can be adequately modeled by various distributions.

P-values less than 0.05 would indicate that KMS does not come from the selected distribution with 95% confidence.


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En este análisis vemos un dato interesante a diferencia de los resultados del repuesto anterior deésta Empresa 2, y es que ahora los datos u eventos se modelan adecuadamente bajo la curva de laDistribución Gamma, debido a que el valor P (P-Value) obtenida a través de Statgraphics.net, esmayor a 0.05, lo que nos confirma que los valores no pueden ser modelados adecuadamentemediante la Distribución de Weibull en ésta ocasión, sin embargo también pueden ser modeladosbajo la curva de la Distribución Normal por su ligero valor de P (P-Value) de 0.0526902; la bondadde la Distribución Gamma es que cubre una familia de distribuciones tales como la Exponencial,Erlang ó Poisson, las cuales al final se usan para solucionar problemas en la Teoría de laConfiabilidad o experimentos en donde interviene el tiempo.

De esta manera, el área de Mantenimiento deberá tener listo en su inventario de repuestos yconsiderar en su programa, un embrague de ventilador listo para su reemplazo a partir de que launidad haya recorrido al menos 150,864 kms a partir de su último reemplazo, tres veces más de loque ocurre con este mismo repuesto en la Empresa 1 y es debido a lo que comentamosanteriormente, por la naturaleza del tipo de rutas que la Empresa 2 utiliza en su logística detrabajo.

Esta información obtenida mediante Statgraphics.net será mostrada a través de las hojas de ventadel concesionario al cliente final para dar una breve explicación de la confiabilidad de losrepuestos que el concesionario comercializa, cuya información será adicional a la ofertaeconómica y condiciones comerciales, que sean ofrecidas al cliente.

Gráfica 22: Histograma de comportamiento de KMS del repuesto 2 Empresa 2,modelado por Distribución Normal y GammaFuente: Statgraphics.net, 2014


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4.2 RESULTADOS

La implementación del método hacia la parte práctica con el concesionario Kenworth, ha generadoen su inicio desde el mes de Octubre 2014, resultados satisfactorios y dicha implementacióncontinúa, ya que para la parte de la Cultura Organizacional relacionado al sub-capítulo 4.1.1 es unproceso que puede tener una duración hasta de dos meses o más según se requiera, implica lacoordinación de varias sesiones con todo el personal de la organización para que todos esosconceptos sean explicados de manera concisa y sean adaptados por los miembros de maneraclara, ya que estos conceptos deben encaminar a una sensación de pertenencia hacia la empresa yhacia la marca, en donde cada miembro se sienta identificado por su Misión, Visión y Valores apartir de las creencias.

Para el sub-sistema que compete a nuestro caso en estudio, el área de Venta de Repuestos, hatenido resultados benéficos en sus miembros del equipo de trabajo que lo conforma debido a queahora identifican que cada actividad, cada buena decisión que se tome teniendo siempre presentelos valores, desde la Gerencia hasta la entrega de los repuestos al cliente, tendrá un impactopositivo a la permanencia de la organización en el mercado, así como en sus ingresos económicos,como se menciona en la Visión relativo a la Eficiencia Financiera.

Relacionado a la propuesta de contratación de los repartidores de repuestos, mencionado en elsub-capítulo 4.1.2, a finales del mes de Noviembre 2014 la Dirección General tomó la decisión nosólo de contratar esta posición sino de mayor número de APV para continuar con el crecimientodel área y de los ingresos de la misma, ha generado también resultados sumamente satisfactoriosy no solo el hecho de que se haya contado con un nuevo esquema de trabajo y de compensación,sino además el análisis estadístico desarrollado en el sub-capítulo 4.1.4 también ayudó la labor delAPV, complementando las hojas de venta en donde ahora se promueve no sólo la ofertaeconómica de los repuestos sino también la parte de confiabilidad de los mismos a partir de unaexplicación breve y concisa al cliente final de cómo es que un estudio real realizado en dos flotasimportantes del medio, sirven de testimonio para externar confianza con ésta información haciael cliente, respaldando la labor realizada y la calidad de los mismos repuestos.

En la parte de anexos, se muestran las tres hojas de venta que se usaron para la difusión ycomercialización de los repuestos analizados, incluyendo la parte estadística del estudio, cuyoperíodo de promoción se desarrolló durante tres meses a partir del mes de Noviembre 2014 yfinalizó en el mes de Enero 2015 debido a los precios y descuentos especiales ofrecidos en losrepuestos.

La hoja de venta del anexo B refiere a la propuesta comercial del repuesto Embrague deVentilador con resultados concretos obtenidos del análisis de la Empresa 1, en donde se hacemención que dicho repuesto es de calidad de equipo original con garantía de 1 año o 100,000 kms,así como también se muestra el precio normal y con descuento con una vigencia de validez de tresmeses.


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Se hace mención que el desempeño y durabilidad del repuesto es respaldado mediante un análisisestadístico, cuya información es modelada a través de la Distribución Weibull con una confianzadel 95% y los datos analizados corresponden a las características de la Empresa 1 como se indicaen el sub-capítulo 4.1.4.

La hoja de venta del anexo C refiere a la propuesta comercial del repuesto Embrague del TrenMotriz con resultados concretos obtenidos del análisis de la Empresa 2, en donde también se hacemención que dicho repuesto es de calidad de equipo original con garantía de 1 año, así comotambién se muestra el precio normal y con descuento con la vigencia de tres meses; de la mismamanera se menciona que el desempeño y durabilidad del repuesto es respaldado mediante unanálisis estadístico, cuya información es modelada a través de la Distribución Normal con unaconfianza del 95%.

La hoja de venta del anexo D refiere a la propuesta comercial de repuesto Embrague deVentilador, con datos generales como la hoja de venta del Anexo #, pero la diferencia radica enque los resultados concretos obtenidos corresponden a la Empresa 2 y los datos son modelados através de la Distribución Gamma con una confianza del 95%, en donde su distancia recorrida de launidad es mayor que la obtenida en la Empresa 1 considerando el mismo repuesto.

El haber implementado tres de las cuatro fases en relación al Método Sistémico de Mejora en elproceso de venta del Área de Repuestos permitió obtener resultados positivos a corto plazo y quea continuación se muestra la gráfica de comportamiento de la venta realizada durante el 2014 y elimpacto que estas mejoras al proceso de ventas, generó a partir de su implementación, a finalesdel mismo año 2014 e inicio del 2015.

Gráfica 23: Comportamiento venta de repuestos durante 2014 y Enero 2015Fuente: Concesionario Kenworth, 2015


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El promedio de venta de Enero a Septiembre 2014 fue de 1.7 millones de pesos, al iniciar laimplementación del Modelo Sistémico de Mejora en el mes de Octubre, se presentó unincremento en dicho mes del 35% con respecto al promedio mencionado, para el mes deNoviembre se presenta un incremento del 36% con respecto al promedio de venta de Enero ahoraconsiderando el mes de Octubre. El mes de Diciembre es un mes típico del año en donde lospresupuestos son cerrados por los clientes, ya sea por cierre fiscal y/o por el pago de prestacionesa los empleados tal como aguinaldo, vacaciones, etc., y reservan el presupuesto al gasto en unmayor porcentaje para ese tipo de erogaciones que los encaminados al mantenimiento de lasunidades; sin embrago para el mes de Enero 2015 se vuelve a presentar un incremento pero ahoradel 54% con respecto al promedio de venta de todo el 2014 en el que para éste mes ya se tienenlos repartidores de repuestos y el nuevo esquema de compensaciones y estrategia por parte de laGerencia hacia el equipo de la fuerza de ventas que tienen que desarrollar con los clientes.

Es importante señalar que la diferencia en monto por el incremento en ventas, experimentado enel mes de Noviembre 2014 y Enero 2015, no se obtuvo solamente por la venta en base a ladifusión en la venta de los repuestos analizados y presentados en las hojas de venta, sino por laestrategia y proceso mejorado a partir de que se cuenta con los repartidores, así como laintegración del concepto de Cultura Organizacional en su modus vivendi de sus actividades.


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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El desarrollo de un Método Sistémico basado en un Modelo para la mejora en el proceso de ventadel área de repuestos de un Concesionario Kenworth, ha sido de mucho apoyo para talorganización debido a que surgieron conceptos como el de la Cultura Organizacional, que si biensus miembros de dicha organización lo habían escuchado en la escuela, en los libros, en congresos,etc., declararon honestamente que nunca la habían experimentado, es decir, desarrollar en ellosmismos el sentimiento de pertenencia hacia la marca o hacia su organización a partir de ladeclaración de su Visión, Misión y sus valores con respecto a las creencias, los llevó a realizar susactividades con mayor eficiencia y mejor calidad, tomando en cuenta que cada buena decisión oacción tomada repercute positivamente en los activos y la permanencia de la empresa y por endede la marca en el mercado que hoy día se ha vuelto bastante competitivo.

No obstante la introducción en el uso de información estadística en las hojas de venta, tambiénfue nuevo para el equipo de la fuerza de ventas, ya que inclusive el área de Mercadotecniamenciona que normalmente se apoyan de testimonios de algunos proveedores de pruebas derendimiento que ha desarrollado en sus componentes, pero hasta este momento no habíanexperimentado el hacer uso de éste tipo de información para la difusión y comercialización de losrepuestos, ya que no sólo es un testimonio sino un respaldo para soportar que el dato dedurabilidad del repuesto es real, siempre y cuando se haga incapié al cliente que tiene que realizarel mantenimiento y cuidado adecuado del repuesto durante el período de uso del mismo en launidad, como es el caso del Embrague de Tren Motriz el cual se debe engrasar con grasa de Litiocada 16,000 kms, de lo contrario no se garantiza el buen desempeño ni tampoco la distancia dedurabilidad mencionada en la hoja de venta.

La parte de la contratación de los repartidores no es algo fuera de lo común, sin embargo esresultado del diagnóstico realizado mediante el Modelo de Sistema Viable desarrollado porStafford Beer 1985 y aplicado en nuestra investigación, y debido a la buena decisión tomada por elConcesionario en base a la recomendación expresada, es un aspecto que ayuda a que eldesempeño del proceso de venta, mejore y por consecuencia sea más ágil.


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RECOMENDACIONES

Para seguir logrando cambios significativos y satisfactorios no sólo en el área de venta derepuestos sino en la organización en general, se debe dar continuidad en la implementación de losaspectos de la Cultura Organizacional en el resto de sus áreas, tanto administrativas comooperativas. Así también se hace la recomendación en el seguimiento al uso del módulo de CRM desu sistema SITIC para mejorar en la creación y/o renovación de estrategias encaminadas al clientea partir del conocimiento detallado del mismo, tal como su parque vehicular, giro, ubicación,empleados, etc., pues de ésta información no solo se alimenta el área de venta de repuestos sinotambién el área de venta de unidades nuevas así como del taller de servicio, e inclusive el áreacontable y administrativa.

El Método Sistémico creado e implementado en base al Modelo de mejora para el proceso deventas del área de repuestos, sirve de apoyo para el modo de proceder en la búsqueda de lamejora lograda en relación a nuestros objetivos planteados para el Concesionario Kenworth; sibien el Método implementado ha sido diseñado para poderse aplicar en aquellos concesionariosque se dediquen a la comercialización de repuestos de las diferentes marcas mencionadas ennuestro Marco Contextual, no en todos los casos se tendrá que llevar ése orden o bien no tendríanque aplicarse todos los pasos elaborados, debido a que cada sistema tiene su complejidad y suspropias necesidades.

Al final esto nos redunda al enfoque Sistémico en el que nada debe considerarse aislado, tododebe ser integrado a la situación que nos preocupa o nos inquieta resolver, pues de otra manerano podría considerarse como un Sistema.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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INDICADOR AUTOMOTRIZ, www.indicadorautomotriz.com.mx

ANUARIO DE VEHICULOS DE AUTOTRANSPORTE, CAMIONES PESADOS

ASOCIACION NACIONAL DE PRODUCTORES DE AUTOBUSES, CAMIONES YTRACTOCAMIONES AC, ANPACT

LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MEXICO, ARTURO VICENCIO MIRANDA, UNIVERSIDADIBEROAMERICANA CIUDAD DE MEXICO

CAMARA NACIONAL DEL AUTOTRANSPORTE DE CARGA, CANACAR

CONFEDERACION NACIONAL DE TRANSPORTISTAS MEXICANOS, CONATRAM

TRANSPORTES Y TURISMO, www.tyt.com.mx

T21, AUTOTRANSPORTE REVISTA DE EDICION MENSUAL

ENCICLOPEDIA DE MEXICO TOMO II, José Rogelio Álvarez, 1996

THE ULTIMATE BUSINESS LIBRARY, 50 Book that shaped Management Thinking, StuartCrainer, Foreward and Commentary by Gary Hamel, AMACOM, 1997

TODO MEXICO, 1998, Resumen Ilustrado de los acontecimientos más importantesregistrados en México durante 1997, Enciclopedia Cd. De México

DIRECCION, MARKETING Y VENTAS III, Bruno Pujol Bengoechea, 1998, Madrid España


115

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LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ACTUAL, Aspectos Estratégicos yAlternativas Tácticas, Sandra Sieber, Joseph Valor, Valentin Porta, 2002

ONLINE MARKETING HANDBOOK, Daniel S. Janal, USA 1995

MÉXICO Y LA GLOBALIZACIÓN, Hacia un nuevo amanecer, David W. Eaton, ITESM 2001

ONLINE COSMOS, Tu interfaz de negocios, Portal de Negocios líder desde 1995

INDICADORES ECONOMICOS EN EL AUTOTRANSPORTE FEDERAL DE CARGA , Eric MorenoQuintero, Elizabeth de la Torre Romero, Sanfandila Qro. 2011

TRANSPORTE DE CARGA, Arturo Ardilla Gómez, Abril 2012

INDUSTRIA NACIONAL DE AUTOPARTES, INA 2013

KASO & Asociados SA de CV, Asesores de Empresas y Gobiernos, Inteligencia Económica2013

La Industria Automotriz Mexicana en el contexto del Tratado de Libre Comercio y laproblemática de los vehículos extranjeros irregulares. SIID. Servicio de Investigación yAnálisis. División de Economía y Comercio, 2012.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, Anselmo del Moral, Juan Pazos, Esteban Rodríguez, AlfonsoRodríguez-Patón, Sonia Suárez, Thomson Ed. 2007

LA VENTA PROFESIONAL, Martín E. Heller, ediciones Macchi, 1993

MARKETING DE CLIENTES, José Daniel Barquero, Carlos Rodríguez de Llauder, FernandoHuertas, Mario Barquero. McGraw Hill, 2003

COMPRAS, PRINCIPIOS Y APLICACIONES, 2da edición, Dr. Salvador Mercado, LimusaNoriega Editores, 1996

GUIA PRACTICA DEL BENCHMARKING “Cómo lograr el liderazgo de su empresa o Unidadde Negocio”, Antonio Valls, 2da edición 1999, Editorial Gestión 2000


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ADMINISTRATE HOY, Revista práctica de actualización empresarial, Edición 66, Año VI,Octubre 1999

ADMINISTRATE HOY, Revista práctica de actualización empresarial, Edición 67, Año VI,Noviembre 1999


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GLOSARIO DE TÉRMINOS

ACTIVIDAD.- Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de unprograma o subprograma de operación.

ANALISIS.- Es el acto de separar las partes de un elemento para estudiar su naturaleza, su funcióny/o su significado.

AREA.- Es un espacio delimitado por determinadas características geográficas, zoológicas,económicas o de otro tipo.

AUTOBÚS.- Son los nombres más comunes del vehículo diseñado para transportar numerosaspersonas mediante vías urbanas. Generalmente es usado en los servicios de transporte públicourbano e interurbano, y con trayecto fijo.

AUTOPARTES.- Piezas para un automóvil o unidad motriz.

AUTOTRANSPORTE.- El concepto de transporte se utiliza para describir al acto y consecuencia detrasladar algo de un lugar a otro mediante un automóvil o bien a través de una unidad motriz.

BLITZ CAMPAING.- Campaña de bombardeo publicitario, que en el medio de la venta de repuestosse usa para realizar un restudio de mercado en un área determinada.

CAMIÓN.- Es un vehículo motorizado para transporte de bienes. A diferencia de los coches, quesuelen tener una construcción monocasco, muchos camiones se construyen sobre una estructuraresistente denominada chasis.

CARGA.- Conjunto de cosas que se transportan juntas, especialmente géneros y mercancías.

CLASE 8.- Clasificación que la ANPACT utiliza para distinguir un tipo de camión o tracto-camiónproducido en base a la capacidad de carga que puede transportar.

CLIENTES.- Son aquellas personas físicas o morales que tienen cierta necesidad de un producto oservicio.

COMERCIALIZACIÓN.- Es la acción y efecto de poner a la venta un producto o darle las condicionesy vías de distribución para su venta.

CONCESIONARIO.- Persona o Entidad que ha recibido de un organismo oficial o de una empresa laexclusiva para construir, explotar un negocio o vender un producto en una zona determinada.

COMPETENCIA.- Bajo este contexto, aquella empresa cuyo giro comercial es similar al de nuestrocaso de estudio, el cual puede ser un concesionario de la misma o diferente marca pero dediferente propietario.


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DIRECCION.- Bajo este contexto, es aquella persona o grupo de personas que dirigen el destino deuna empresa u organización, y quienes toman decisiones a nivel corporativo.

ECONOMÍA.- La ciencia que estudia «cómo se organiza una sociedad para producir sus medios deexistencia que, distribuidos entre sus miembros y consumidos por ellos, permiten que la sociedadpueda producirlos de nuevo y así sucesivamente.

ELEMENTO.- Parte integrante de una cosa o porción de un todo. Un elemento de un sistemapuede a su vez ser estudiado como un sistema y en este caso se denomina subsistema.

ENTORNO O CONTEXTO.- Parte del ambiente que rodea a un sistema y con el cual se relaciona deforma muy directa, en el que cualquier cambio en el contexto o entorno afecta directamente y deinmediato al sistema o viceversa.

ESTRATEGIAS.- Es el conjunto de acciones planificadas y coordinadas sistemáticamente en eltiempo que se llevan a cabo, para lograr un determinado fin o misión.

FUNCION.- Actividad particular que realiza una persona o una cosa dentro de un sistema deelementos, personas, relaciones, etc., con un fin determinado.

INDUSTRIA.- Actividad económica y técnica que consiste en transformar las materias primas hastaconvertirlas en productos adecuados para satisfacer las necesidades del hombre.

MAYOREO.- Es un componente de la cadena de distribución, en que la empresa o el empresario,no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios finales de sus productos, sino queentrega esta tarea a un especialista.

MENUDEO.- Es la empresa comercial o persona en régimen de autónomo que vende productos alconsumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con elmercado.

MERCADO.- En economía, es cualquier conjunto de transacciones de procesos o acuerdos deintercambio de bienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos. El mercado nohace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo mutuo en el marcode las transacciones.

MODELO.- Cosa que sirve como pauta para ser imitada, reproducida o copiada.

MOTRIZ.- Relativo a la motricidad, que bajo este contexto es la capacidad que tiene un objetopara desarrollar movimientos viscerales o en base a la voluntad humana.

OBJETIVOS.- Son metas o finalidades a cumplir para las que se disponen medios determinados, loque implica la superación de obstáculos y dificultades


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PROCEDIMIENTO.- Es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de lamisma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.

RELACIONES.- Término que se emplea para referirse a una actividad profesional que realiza unapersona consistente, mediante técnicas y herramientas comunicativas, el dar a conocer y darleprestigio a diversas empresas o negocios.

REMOLQUE.- También conocido como acoplado o tráiler es un vehículo de carga no motorizadoque consta como mínimo de chasis, ruedas, superficie de carga y, dependiendo de su peso ydimensiones, frenos propios.

REPUESTO.- Cualquier autoparte que es usada para reparación de un vehículo o bien para darmantenimiento al mismo a efecto de que funciones en óptimas condiciones.

SEMI-REMOLQUE.- Un semi-remolque (también conocido como remolque del atruck) es un tiposobre del vehículo del transporte por carretera que no tiene un eje delantero. Los semi-remolquesson tirados por los camiones alimentadores.

SISTEMA.- Es una reunión o conjunto de elementos relacionados con un objetivo común. Loselementos de un sistema pueden ser conceptos, objetos y sujetos.

SUBSISTEMA.- Elemento o parte de un sistema.

TRACTO-CAMIÓN.- Es uno de los muchos tipos de camión y es un vehículo motorizado paratransporte de bienes. A diferencia de los coches, que suelen tener una construcción monocasco, eltracto-camión se construye sobre una estructura resistente denominada chasis (bastidor).


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SIGLAS Y ABREVIATURAS

ACARA Australian Curriculum, Assessment and Reporting Authority

AMIA Asociación Mexicana de la Industria Automotriz

ANFAVEA Asociación Nacional de Fabricantes de Vehículos Automotores

ANPACT Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tracto-camiones

APV Asesor Profesional de ventas

BANXICO Banco de México

BCE Banco Central del Ecuador

CANACAR Cámara Nacional del Autotransporte de Carga

CO2 Simbología química del Bióxido de Carbono

CRI Comercializadora de Repuestos Intermediaria

CRM Customer Relationship Management

DCFERRE Desarrollo Comercial Ferré

EUA Estados Unidos de América

ERP Enterprise Resource Planning

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

GV Gerencia de Ventas

IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social

IMT Instituto Mexicano del Transporte

INA Industria Nacional de Autopartes

INEC Instituto Nacional de Estadística y Censos

INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía

KASO Y ASOCIADOS Empresa dedicada al análisis económico de diversas Industrias

KM Knowledge Management


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KMS Kilómetros

KPMG Red Global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios deauditoría, fiscales y de asesoramiento financiero y de negocio

KW Kenworth

MDD Millones de Dólares

MKT Siglas en Inglés del término Mercadotecnia (Marketing)

MSV Modelo de Sistema Viable

NOX Óxidos de Nitrógeno (contaminante en gas al medio ambiente)

OICA Organización Internacional de Constructores de Automóviles

PIB Producto Interno Bruto

REP Repartidores de repuestos

RH Recursos Humanos

SITIC Programa de computadora

SCT Secretaría de Comunicaciones y Transporte

SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público

TLCAN Tratado de Libre Comercio de América del Norte

TLC Tratado de Libre Comercio

TGS Teoría General de Sistemas


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INDICE DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICAS

FIGURAS

Fig. 1 Ubicación de las Plantas Productoras 13

Fig. 2 Venta de vehículos trimestral al mayoreo y menudeo 15

Fig. 3 Flota Total en México 22

Fig. 4 La Industria de Autopartes en México 26

Fig. 5 Ubicación del concesionario Kenworth 36

Fig. 6 El Sistema y su Medio 43

Fig. 7 Intercambio básico con nuestros clientes (modelo simplificado) 47

Fig. 8 Fuentes Internas y Externas de la Gestión del Conocimiento 49

Fig. 9 CE y CT (Conocimiento Explícito y Conocimiento Tácito) 50

Fig. 10 Componentes del Sistema Viable 55

Fig. 11 Interconexión de Operaciones 58

Fig. 12 Canales Verticales de Mando 60

Fig. 13 El Modelo de Sistema Viable 62

Fig. 14 Organigrama del Concesionario en estudio 63

Fig. 15 Proceso General e Interacción, área de compras 64

Fig. 16 Proceso General e Interacción, área de inventarios 66

Fig. 17 El ciclo de la Gerencia de Ventas 67

Fig. 18 La interacción y límites de la Gerencia de Ventas 69

Fig. 19 Proceso General e Interacción, área de crédito y cobranza 71

Fig. 20 Sistema 1 o Control Divisional 76

Fig. 21 Sistema 2 o Coordinación 78

Fig. 22 Sistema 3 o Control y Auditoría 79

Fig. 23 Sistema 4 o Inteligencia 81


123

Fig. 24 Sistema 5 o Política 82

Fig. 25 Modelo Sistémico para la mejora en el proceso de venta de repuestos 84

Fig. 26 Método Sistémico para la mejora en el proceso de venta de repuestos en el 91

Concesionario Kenworth

Fig. 27 Publicación de los conceptos Misión, Visión y Valores dentro de las instalaciones del 94Concesionario

GRAFICAS

Grf. 1 Tendencia Producción de Unidades del 2005 a 2013 13

Grf. 2 Tendencia Ventas Internas al menudeo del 2005 al 2013 14

Grf. 3 Tendencia de exportaciones del 2005 al 2013 14

Grf. 4 Producción de vehículos desde 1989 a la tendencia de 2013 y 2014 17

Grf. 5 Ventas en el mercado interno de vehículos nuevos desde 1989 a la tendencia de 2013 17

y 2014

Grf. 6 Exportaciones de vehículos desde 1989 a la tendencia de 2013 y 2014 18

Grf. 7 Participación porcentual de Transporte en el PIB Nacional 20

Grf. 8 Participación porcentual al Autotransporte de Carga y del FFCC 21

Grf. 9 Contribución del sector Transporte al PIB Nacional 21

Grf. 10 Porcentaje organización del sector 22

Grf. 11 Comportamiento crecimiento del parque vehicular en México de 1980 a 2012 24

Grf. 12 Valor de la producción de autopartes y su variación porcentual anual acumulada al 27

primer semestre del 2013

Grf. 13 Valor de la producción en el mercado de autopartes de 2008 a 2013 28



Grf. 16 Participación de valor por tipo de autopartes fabricadas 30


124

Grf. 17 Índice de personal ocupado en la Industria de Autopartes 31

Grf. 18 Costo de fabricación de autopartes en los principales mercados del mundo 31

Grf. 19 Histograma de comportamiento de KMS del repuesto 1 Empresa 1 modelado por 101Distribución Weibull

Grf. 20 Histograma de comportamiento de KMS del repuesto 2 Empresa 1 modelado por 103Distribución Weibull

Grf. 21 Histograma de comportamiento de KMS del repuesto 1 Empresa 2 modelado por 105Distribución Weibull y Normal

Grf. 22 Histograma de comportamiento de KMS del repuesto 2 Empresa 2 modelado por 108Distribución Gamma y Normal

Grf. 23 Comportamiento venta de repuestos durante 2014 y Enero 2015 110

TABLAS

Tbl. 1 Cantidad de unidades motrices producidas 12

Tbl. 2 Producción de unidades 12

Tbl. 3 Tasa de crecimiento en ventas al menudeo, producción y exportaciones de Enero 14

a Julio 2013

Tbl. 4 Tendencia a corto plazo en la venta de unidades de las diferentes marcas en 2013 15

Tbl. 5 Producción global de vehículos en principales mercados del mundo 16

Tbl. 6 Parque vehicular nivel nacional por tipo de unidad motriz y de arrastre 23

Tbl. 7 Exportaciones de la Industria de Autopartes entre 1990 y 1992 25

Tbl. 8 Análisis de la tendencia de crecimiento en el mercado de autopartes 29

Tbl. 9 Comparación entre comunicación personal y de masas 46

Tbl. 10 Análisis FODA en el diagnóstico de cada sistema 83

Tbl. 11 Apoyo en combustible al APV por el uso de su vehículo propio 96

Tbl. 12 Apoyo en mantenimiento al APV por el uso de su vehículo propio 96


125

ANEXOS

Conozca el sistema de software (ERP) más especializado para la mejor operación y el

mejor control de una Distribuidora de Camiones.

SITIC/CamionesLogre más con este sistema de software especializado:

Mejore sus niveles de Absorción de gastos con mejores controles en refacciones y

servicio.

Asegure el seguimiento de la prospección con un CRM especializado.

Mejore el control del plan piso de las unidades con controles especializados.

Permita la integración de interfaces con plantas armadoras.

Adecue y automatice los reportes operativos y financieros para plantas armadoras.

Asegure un mejor seguimiento de indicadores estratégicos de la concesionaria.

Mejore el control de programas de lealtad y estrategias de promociones y

descuentos.

Mejore el nivel de servicio de sus almacenes.

Incorpore nuevas sucursales y almacenes fácilmente.

Controle y aumente sus ventas y márgenes en camiones, refacciones y servicios.

Mejore la administración y recuperación de cartera con controles especializados.

Aumente su liquidez mejorando el control del flujo de efectivo.

Administre eficientemente la toma, el acondicionamiento y la venta de camionesusados.

SITIC / Camiones controla, integra, automatiza y pone en línea todas las áreas yprocesos de una Distribuidora de Camiones:

Compras e Inventarios

Almacenes

Ventas y administración de Talleres de servicio

Ventas y administración de Camiones y Refacciones

CRM

Reportes e Inteligencia de Negocio

Sistema de Notificaciones

ANEXO A

Contabilidad electrónica. (Cubre los nuevos requerimientos de fiscales de lacontabilidad electrónica)

Facturación Electrónica

Proveedores

Crédito y Cobranza

Tesorería y Caja

Personal

Seguridad, Auditorías y Control de usuarios

Aplicaciones Móviles (opcionales)

Más Información...Sustentabilidad: Además de ser un sistema de software, SITIC / Camiones es un respaldotecnológico para su empresa.

Soportado diariamente por profesionales que entienden los procesos y el lenguaje de sunegocio.

Le asegura la no obsolescencia, la innovación y el liderazgo tecnológico de su empresa alincorporar constantemente mejoras, actualizaciones y nuevas tecnologías.

Diseñado por ingenieros programadores dedicados específicamente al desarrollo de softwarepara su giro de empresa.

Brinda servicios de asesoría y capacitación constante a su organización. Ofrece servicios complementarios para darle a conocer las mejores prácticas de negocio

vigentes y las mejores formas de aprovechamiento del sistema.

SITIC / Camiones es el ERP más adecuado para su empresa.

Eficientiza, perfecciona y automatiza todos los procesos de su negocio. Potencia las principales fortalezas y ventajas competitivas de su empresa. Le asegura la información y el control adecuado a las personas adecuadas: en el tiempo

adecuado, en el lugar adecuado, en el formato adecuado. Diseñado y soportado por especialistas que entiendan su negocio, su industria y su entorno.

Compras e Inventarios

SITIC / CAMIONES ofrece a su empresa las herramientas para que su equipo de compras

mejore la rotación y la composición de su inventario. A través del establecimiento

estratégico y personalizado de parámetros de inventario y en conjunto con el análisis

estadístico de su demanda, el sistema emitirá sugeridos de compra en tiempo real que

busquen maximizar la eficiencia de su inventario y aumentar su nivel de servicio conclientes.

Reduzca su nivel de obsoletos.

Mejore la disponibilidad de su inventario.li>

Identifique tendencias de mercado y demanda.

Además, para asegurar la competitividad en costos de su inventario, nuestro sistema le

permite gestionar de manera automática los descuentos y promociones que usted obtiene

de sus proveedores. Igualmente SITIC / CAMIONES le permite controlar sus costos de

reposición de inventario además de los pedidos a proveedores gracias a la automatización

del proceso de compra. Nuestro módulo de compras le brinda la posibilidad de establecer

permisos y barreras de compra a usuarios, lo cual permite establecer facultades y candados

a sus colaboradores de acuerdo a las políticas internas de compra de su empresa.Alcanzando un mejor control de sus inversiones en inventarios.

Almacenes

SITIC / CAMIONES está diseñado para mejorar el control de un almacén o grupo de

almacenes. A través de la automatización de procesos, el sistema reduce las posibilidades

de errores humanos y aumenta la seguridad en sus almacenes.

Aumente la rapidez de toma de inventarios.

Mejore el nivel de servicio de sus almacenes.

Mejore el control y la eficiencia en el proceso de recepción, resguardo y entrega demercancía a través del uso de códigos de barras, escáner(s) y otras tecnologías.

El sistema genera notificaciones y avisos automatizados a través de correos electrónicos que

se pueden enviar a diferentes personas cuando un artículo del inventario llega a cero de

existencia o cuando algún parámetro de su proceso no se cumple, logrando reaccionar

oportunamente para mantener un óptimo nivel de servicio. También el sistema ofrece

herramientas para una amplia y detallada administración de componentes de repuesto parala venta de artículos re-manufacturados.

Ventas y Administración de Talleres de Servicio

Mejore la retención de sus clientes y aumente la venta de sus talleres de servicio.

SITIC / CAMIONES permite la eficiencia y el control de la venta de servicios y mano de obra:

Mejore el control de citas de su taller.

Conozca la productividad de sus técnicos.

Genere sus propios paquetes de servicio.

Identifique sus costos y mejore la rentabilidad por cada servicio que venda.

Además nuestro ERP SITIC / Camiones permite la gestión y el control detallado de los

recursos financieros, de tiempo, materiales y humanos que se emplean en cada servicioofrecido en los talleres.

Aumente el control y logre la automatización de precios y promociones.

Mejore la atención y la rentabilidad por cliente.

Genere órdenes de servicio.

Conozca el estatus de cada uno de sus servicios.

Tome el control de la programación de sus servicios con sus clientes.

Ventas y Administración de Camiones, Refacciones y Equipo Aliado

El sistema SITIC / CAMIONES ofrece a su empresa las herramientas para que su equipo

logre incrementar sus ventas y márgenes en productos. A través de la consolidación de la

información estratégica y detallada de cada uno de los productos que su empresa maneja y

de cada uno de sus clientes, sus vendedores contarán con el conocimiento por medio del

sistema para salir al mercado, presentar cotizaciones, y cerrar ventas de manera rentable einteligente.

Mejore la Administración de plan piso.

Controle y venda todos los diferentes productos de su empresa. Genere grupos y sub-grupos de productos para un mejor control y análisis.

Además de proporcionarle múltiples reportes de ventas con metas y gráficos, nuestro

sistema también cuenta con funciones para dar seguimiento al volumen de ventas que logra

cada vendedor con cada uno de sus clientes, contribuyendo con esto a mejorar suparticipación de mercado.

Automatice y controle precios, promociones y descuentos.

Sugeridos de venta de clientes en base a tendencias de consumo.

Mejore el control de formas de pago y de crédito de sus clientes.

Identifique números de productos sustituidos o equivalentes.

Es importante mencionar que para lograr un mejor control de los márgenes de venta SITIC /

CAMIONES le ofrece la posibilidad de establecer parámetros de seguridad para que su

equipo de venta ofrezca sus productos con el margen de ganancia establecido por suempresa.

CRMEL CRM de SITIC / CAMIONES es una herramienta que le dará mayor visibilidad y control

sobre las actividades estratégicas que sus colaboradores llevan a cabo en su organización y

con sus clientes. Si la actividad de prospectar clientes es importante en su organización,

ahora contará con una mejor herramienta para evaluar la labor de prospección. Cualquier

actividad que sea importante llevar a cabo con algún cliente, documento, producto, servicio,o persona, puede ser programada y vigilada.

Mejore la prospección.

Mejore el control de actividades estratégicas.

Mejore la administración de la relación de negocio con sus clientes. Mejore la supervisión de sus colaboradores.

Además el CRM de SITIC / CAMIONES incluye una agenda electrónica para suscolaboradores con la que podrán mejorar su administración del tiempo.

Reportes e Inteligencia de Negocio

SITIC / CAMIONES es una herramienta de inteligencia de negocios debido a su gran

capacidad de generar conocimiento a través de análisis y reportes dinámicos diseñados de

acuerdo a las necesidades de información específica de su empresa. Con nuestro sistema

usted tiene el control de sus reportes. Mediante herramientas de personalización, los

usuarios de SITIC / CAMIONES solo requieren indicar una sola vez al sistema como desean

visualizar sus reportes, para que de ahí en adelante dichos formatos de reportes estén

disponibles para consultas en el futuro y con información actualizada. Además SITIC /

CAMIONES permite el alta de un número ilimitado de reportes para ayudar a mejorar laadministración del conocimiento en su organización.

Genere en menor tiempo el reporte que usted necesita.

Obtenga reportes, indicadores e informes de toda su empresa.

Asegure la integridad de la información de sus reportes y análisis.

Aumente la competitividad de sus ejecutivos. Genere sus propias gráficas e indicadores.

Sistema de Notificaciones

SITIC / CAMIONES incorpora herramientas de notificación que ayudan a los ejecutivos de las

empresas a estar informados adecuadamente, en tiempo, y donde estén. Las notificaciones

son reportes y auditorías automatizadas, enviadas a cualquier dispositivo móvil vía mail queayudan a supervisar los indicadores y procesos más importantes de una empresa.

Así usted no pierde de vista eventos críticos en su operación y mejora la transparencia desus procesos.

Conozca a tiempo la información que usted necesita.

Mejore la visibilidad de la operación de su empresa. Prevea a tiempo fallas en sus procesos.

Contabilidad electrónica

Con SITIC / CAMIONES promoverá la rapidez en la entrega y la integridad de la información

contable y financiera de su empresa. El módulo de contabilidad de SITIC / CAMIONEScumple con todas las nuevas disposiciones fiscales sobre la contabilidad electrónica enMéxico.

SITIC / Camiones genera pólizas de manera automática y en línea con su operación,

ofreciendo la posibilidad de revisar y comprobar su contabilidad diariamente. De esta

manera usted obtendrá los reportes contables y financieros de su empresa de manera más

expedita, adquiriendo una visión del estado financiero real de su compañía en el menor

tiempo para una adecuada toma de decisiones. De esta manera SITIC / CAMIONES

representa una herramienta que promueve la mejor administración del tiempo de su equipode colaboradores contables y financieros.

Reduzca el tiempo de elaboración y entrega de sus resultados y reportes financieros.

Aumente la seguridad y eficiencia de su proceso de contabilidad.

Obtenga indicadores y reportes financieros a su medida. Conozca más sobre la posición financiera de su empresa.

Facturación Electrónica

SITIC / CAMIONES ofrece el servicio de facturación electrónica en línea y en tiempo realpara una operación de negocio más eficiente y una mejor atención de sus clientes.

Agilice su facturación.

Mejore su gestión, automatizando las tareas de emisión, envío, y registro de facturas.

Reduzca costos, mediante procesos de administración de archivo e impresión de

comprobantes fiscales más eficientes. Optimice el manejo de “Addendas”.

Proveedores

La solución SITIC / CAMIONES promueve una óptima identificación y proyección de pago a

proveedores en su empresa mediante la automatización y personalización de las políticas de

cobro de cada uno de sus proveedores. Además el sistema busca optimizar la

administración del tiempo y la efectividad de su equipo de trabajo, a través de funcionescomo la generación de pagos a proveedores de manera masiva.

Crédito y Cobranza

SITIC / CAMIONES ofrece herramientas a su empresa para saber cuándo y a quién cobrar de

manera más eficiente. Nuestro sistema representa una ventaja para su equipo de cobranza

al proporcionarle información detallada del estado de cuenta y de las políticas de pago decada uno de sus clientes.

SITIC / CAMIONES lo apoyará en cuestiones de calidad de su cartera al proporcionarle

información estadística del comportamiento crediticio de cada uno de sus clientes. Otro

aspecto importante en el sistema es el control de créditos. Nuestro ERP permite

personalizar restricciones y condiciones de crédito por cliente, para que las políticas de

crédito de su empresa sean vigiladas y aplicadas correctamente, y así pueda reducir laposibilidad de clientes morosos.

Mejore su liquidez y recuperación de cartera.

Mejore el control de los créditos otorgados.

Aumente la competitividad de su equipo de cobranza.

Incremente la visibilidad del avance en cobranza.

Resguarde electrónicamente la documentación de expedientes de crédito de sus

clientes.

Tesorería y Caja

SITIC / CAMIONES cuenta con las herramientas para el control eficaz y vigilancia continua

del flujo de efectivo de su empresa. Nuestro sistema permite llevar las conciliaciones

bancarias y el control de movimientos de flujo al día, de manera segura y transparente. Así

diariamente usted conoce el estado de su flujo de efectivo y puede tomar mejores

decisiones acerca de compromisos de pago o inversiones. Además, para aumentar la

eficiencia de su personal en tesorería, SITIC / CAMIONES cuenta con herramientas de

automatización que le permiten importar estados de cuenta proporcionados directamentepor los bancos.

Maximice la liquidez de su negocio. Adopte un control más seguro y transparente para su flujo de efectivo.

Personal

Controle y Administre información importante de su personal.

Conozca el nivel de asistencia de su personal mediante el uso del reloj checador de

SITIC / CAMIONES.

Administre vacaciones y días de asueto.

Resguarde la información más importante de su personal.

Seguridad, Auditorías y Control de usuarios

SITIC / CAMIONES se distingue por incorporar herramientas de control de usuarios para

mantener la seguridad y la veracidad de la información de su organización y la correcta

operación de su negocio. A través del control de facultades, asignación de claves y

auditorías para usuarios, nuestra plataforma busca alinear el uso del sistema por parte desus colaboradores con las políticas y los intereses de su empresa.

Asegure el correcto uso del sistema.

Reduzca la posibilidad de manipulación del sistema por personal no autorizado.

Aumente la vigilancia de los usuarios en su organización.

Aplicaciones WEB y Móviles (opcionales)

SITIC / CAMIONES ofrece aplicaciones y soluciones móviles y WEB que buscan mejorar laeficiencia y la competitividad de su empresa.

Consulte, cotice y levante pedidos de refacciones en campo a través de una Tablet.

Brinde a sus clientes una plataforma web (de comercio electrónico) para levantar

pedidos y hacer ventas en línea. Levante y de seguimiento a sus ordenes de servicio de taller con la App de taller.

Calidad de equipooriginal

Precios competitivosGarantía de 1 año ó100,000 kms.

Repuesto Embrague deVentilador995568

$6,421.00 cada uno

Imagen solo ilustrativa

Precio en pesos más I.V.A.

REPUESTO EMBRAGUE DE VENTILADOR PARA RANGO PESADO

Descuento competitivo


$5,971.00cada uno

Descuento 450.00

Imagen solo ilustrativaPrecio en pesos más I.V.A.

PROMOCIÓN TRIMESTRAL

DESEMPEÑO RESPALDADO

*Analizado en flota dedicada a laconstrucción*Rutas con el 80% de uso en DF. yEdo. de Méx.*Peso de la carga 40 Tons.*Tipo de carga: Agregados y Cemento*Información modelada con base a laDistribución Weibull con unaconfianza del 95%Recorrido de durabilidad al menos de42,486 kms. a partir de su últimoreemplazo

IMAGEN GRÁFICA WEIBULL

Concesionario KenworthToluca, México

Promociones Válidas del 01/Nov/14 al 31/Ene/15

ANEXO B


Precios competitivosGarantía de 1 año

Embrague Solo 15.5 x 2,1700 lbs109700-82

$7,416.60 cada uno



EMBRAGUE DE TREN MOTRIZ PARA RANGO PESADO


Embrague de TrenMotriz109700-82

$6,966.66cada uno

Descuento 450.00




*Analizado en flota dedicada alTransporte*Rutas con el 80% de uso en carretera*Peso de la carga 40 a 60 Tons.*Tipo de carga: Agregados, Cemento,Vidrio, Refinados del Petróleo*Información modelada con base a laDistribución Normal con unaconfianza del 95%Recorrido de durabilidad al menos de217,391 kms. a partir de su últimoreemplazo

IMAGEN GRÁFICA NORMAL



ANEXO C


Precios competitivosGarantía de 1 año ó100,000 kms.


$6,421.00 cada uno



REPUESTO EMBRAGUE DE VENTILADOR PARA RANGO PESADO



$5,971.00cada uno

Descuento 450.00




*Analizado en flota dedicada alTransporte*Rutas con el 80% de uso en carretera*Peso de la carga 40 a 60 Tons.*Tipo de carga: Agregados, Cemento,Vidrio, Refinados del Petróleo*Información modelada con base a laDistribución Gamma y Normal conuna confianza del 95%Recorrido de durabilidad al menos de150,864 kms. a partir de su últimoreemplazo

IMAGEN GRÁFICA GAMMA Y NORMAL



ANEXO D

ANEXO E

“desarrollo de un mÉtodo sistÉmico para la mejora en …

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