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102 Informe integrado 2016

DESARROLLO DE NUESTRA GENTEPropósito

ESTRATEGIA GRI 103-2 PROGRESO GRI 103-3

Interiorizar e incorporar los Talentos del Ser Nutresa al proceso de Gestión del Desarrollo.

» Se afianzó el conocimiento de los talentos en los colaboradores y se incluyeron en el Modelo de Gestión del Desarrollo para realizar su medi-ción, la cual se complementó con los indicadores de desempeño asociados a los cargos.

Implementar el plan de formación para el desarrollo de los talentos del Ser Nutresa.

» Se desarrollaron diez módulos de for-mación con 3.223 participantes, una duración de 230 horas y un indicador de satisfacción de 4,55.

Consolidar prácticas para la planificación y el desarrollo del talento humano.

» Se realizaron 129 pasantías, 438 promociones, y 5.265 convocatorias y postulados.

Fortalecer canales y estrategias de reclutamiento y atracción del talento.

» Grupo Nutresa hizo presencia como empleador en redes sociales, logrando 40.868 interacciones y 1% de candi-datos provenientes de estos medios.

Desarrollar capacidades para la gestión de la cadena de suministro.

» Se llevó a cabo el diplomado de Ges-tión de Contratistas con la participa-ción de 30 colaboradores, alcanzando 100 horas de formación y un nivel de satisfacción de 3,8.

Gestionar el clima organizacional y el compromiso en las compañías de Grupo Nutresa.

» Se realizaron 18 mediciones, con un resultado de 83,4%, frente a una meta de 83,2%.

Fomentar el desarrollo integral del capital humano con el fin de lograr la disponibilidad, compromiso y productividad de las personas, asegurando las capacidades y talentos a corto, mediano y largo plazo para la consecución de los objetivos de la Organización.

Gestionar responsablemente la cadena de valor

103

Riesgos y oportunidades GRI 103-1

El desarrollo de la gente es un factor clave de negocio, por esta razón las estrategias para su gestión están encaminadas al logro del compromiso, productividad y crecimiento integral de las personas, minimizando el riesgo de una alta rotación y de baja disponibili-dad de talento idóneo para asegurar la sostenibilidad de la Organización.

En la actualidad es preciso mante-ner una cultura de trabajo atractiva para todas las generaciones, inclu-yente, diversa, que propicie el equili-brio entre la vida laboral y personal, apalancando la construcción de una marca empleadora y una platafor-ma de liderazgo favorable para el desarrollo del talento humano.

Perspectivas

Dar continuidad a los programas de formación y desarrollo de líderes y personas en roles críticos para la Organización, con un plan curricular flexible enfo-cado en los talentos transversales del Ser Nutresa y temas claves de negocio: innovación, sostenibilidad, cultura digital, cadena de suministro, cliente-consu-midor-comprador, liderazgo transformador, continui-dad de negocio y bilingüismo.

Indicador: número de participantesMeta: 100% de líderes y personas en roles críticos formados

Fortalecer el proceso de planificación del talento, actua-lizando el mapa de talento clave en todas las compañías de Grupo Nutresa, y complementándolo con planes de preparación y rutas de desarrollo de carrera.

Indicador: talento calificado vs. roles clavesMeta: 100% del talento identificado

Colaboradores Servicios Nutresa, Medellín.

Consolidar la estrategia de inclusión de la Organización, identifi-cando e incorporando talento diverso en proyectos y responsabi-lidades nuevas, a través de prácticas que fortalezcan la equidad de género, y la vinculación de personas con capacidades espe-ciales y talento proveniente de diferentes geografías, entre otros.

Indicador: número de pasantías, prácticas de estudiantes de otros países, personas de otras regiones y de minorías.

Evolucionar la medición y el entendimiento del clima organi-zacional hacia un modelo más integral que incorpore otras percepciones de los colaboradores sobre la salud organizacio-nal, tales como dirección, liderazgo, cultura, responsabilidad, coordinación y control, capacidades, motivación, orientación externa, innovación y aprendizaje.

Indicador: Organizational Health Index (OHI)

Finalmente, desarrollar nuevas formas de contratación de talento para lograr mayor flexibilidad y atracción de profesio-nales especializados, además de promover la participación de emprendedores externos y vinculados como estrategia para el desarrollo de proyectos de alto valor para la Organización.


Casos de éxito y reconocimientos GRI 103-3

Reconocimiento a varias compa-ñías de Grupo Nutresa por parte del Centro de Investigación en Comportamiento Organizacio-nal –CINCEL–, destacadas por su mejoramiento y gestión de clima organizacional.Compañía Nacional de Chocolates obtuvo el primer lugar en clima organizacional con una calificación sobresalien-te de 90,4%, entre un grupo de 57 empresas con más de 500 colaboradores de Colombia y el exterior, las cuales CINCEL evaluó durante el 2016.Comercial Pozuelo El Salvador recibió el reconocimiento como la empresa internacional con mejor clima organizacional.

Grupo Nutresa fue reconoci-da como la segunda mejor empresa para trabajar en Colombia y la primera en el sector de alimentos.

En Chile, Tresmontes Lucchetti se des-tacó en Merco Talento 2016, ubicándo-se en el segundo lugar dentro del ranking. Por tercer año consecutivo, TMLUC es reconocida como una de las mejores em-presas para atraer y retener el talento.

TALENTO

Colaboradores Pozuelo, Costa Rica.

Reconocimiento por parte de CINCEL a las compañías de Grupo Nutresa por su gestión de clima organizacional.

Molinos Santa Marta obtuvo el primer puesto dentro de las empre-sas con más de 100 empleados en Colombia.

Productos Alimenticios Doria se destacó en la categoría con las mejo-ras más significativas en la gestión del clima organizacional.


105

Progreso 2016 GRI 103-3

En el 2016 se interiorizaron los Talentos del Ser Nutresa en todos los colaboradores: Pensamiento sin fronteras, Visión sosteni-ble, Inspiración al logro, Pasión por el cliente, consumidor y comprador, Sentido colectivo, Innovación y gestión del cambio, y Desarrollo de sí mismo y de otros. El propósito era lograr la comprensión y recordación de los compor-tamientos asociados a dichos talentos e incor-porarlos al Modelo de Gestión del Desarrollo, el cual responde a la gestión integral del co-laborador dando la misma importancia tanto

52,3

2015* 2016

33,1

45,2

58,6

42,6

52,8

que reciben regularmente evaluaciones del desempeño y desarrollo profesional

PORCENTAJE DE HOMBRES


PORCENTAJE DE MUJERES


PORCENTAJE DE EMPLEADOS

*Se recalcularon los datos del 2015 para tener comparabilidad.

Academia Nutresa Nuestra para Ayudantes de Venta, Comercial Nutresa.

al cumplimiento de indicadores de negocio como al ni-vel de madurez de los talentos. Además, este modelo fue implementado en Success Factors, plataforma de información que soporta la gestión del talento huma-no. Para este año se realizaron 14.773 evaluaciones de gestión del desempeño. Este sistema tiene el propó-sito de asegurar la contribución de los colaboradores al desempeño y la productividad de la Organización.

Evaluaciones regulares del desempeño GRI 404-3 [ODS 5] [ODS 8]


Nombre del programa Negocio Objetivo

Prejubilo CafésFacilitar procesos reflexivos y formativos que preparen al colaborador para enfrentar los cambios que implica esta nueva etapa y lograr así la adaptación al cambio y su pleno disfrute.

Programa Adultez Plena CárnicosPreparar a las personas próximas a la jubilación para su retiro con dos años de antelación, brindándoles herramientas para sentirse bien en su nuevo estilo de vida.

Jubilados HeladosComprender el proceso de la transición hacia la jubilación y anticipar acciones para que sea una nueva etapa exitosa, asegurando la contribución personal y la satisfacción desde el nuevo estatus.

Mentoría de preparación para el retiro

Galletas Acompañamiento integral que permite un adecuado proceso de desvinculación laboral.

Jubilados GalletasIdentificar pautas y estrategias que contribuyan al proceso de adaptación al cambio en la etapa de jubilación, de acuerdo con las expectativas, intereses, necesidades y motivaciones personales.

Competencias comerciales Helados Facilitar herramientas para que los colaboradores aprendan sobre

temas de rentabilidad, negociación, servicio y comunicación.

Certificación por competencias laborales Galletas Certificar por competencias al personal operativo en tres normas

aplicables.

Excel 2010 - Nivel II Helados Brindar herramientas que faciliten las tareas y optimicen tiempos de ejecución.

Buenas prácticas de manipulación (BPM)

Alimentos al consumidor

Promover y desarrollar las competencias laborales de los Manipuladores de Alimentos, garantizando que estos apliquen y multipliquen los conocimientos, habilidades y destrezas.

English Lab Servicios Nutresa

Alcanzar los niveles del Marco Común Europeo, desarrollando en los colaboradores la habilidad de interacción con personas de otras partes del mundo donde Grupo Nutresa tiene presencia.

Las estrategias para formar y desarrollar los Talentos del Ser Nutresa se definieron dentro del ámbito de las Escuelas para Líderes, Cola-boradores, Clientes y Aliados Estratégicos, en ellas se desarrollaron los siguientes módulos: Construcción de acuerdos, Gestión integral de contratistas, Diversidad e inclusión, Entorno de

Programas de gestión de habilidades y formación GRI 404-2 [ODS 8]

negocios, Gestión del conocimiento, Protección a la libre competencia, Modelo de servicios indirectos, Relaciones laborales, Pricing al consumidor, Marketing digital, Con-versaciones para la productividad, Derechos Humanos y Empresa Familiarmente Responsable –efr–, con una participación de 3.223 personas, una dedicación de 230 horas de formación y una satisfacción de 4,55.


107

El fortalecimiento de prácticas y es-cenarios de desarrollo y formación de profesionales se realizó mediante 129 pasantías de colaboradores para las diferentes compañías y procesos or-ganizacionales en el ámbito nacional e internacional, 438 promociones y la publicación de 5.265 convocatorias para cubrir vacantes. Además, 35.675 personas asistieron a programas de formación externa con una inversión de COP 8.935 millones.

DIRECCIÓN CONFIANZA PERSONAL OPERATIVO TOTAL

Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Núm

ero

de

per

sona

s

Formación y entrenamiento 114 27 7.058 4.491 14.280 9.705 35.675

Salud y SeguridadOcupacional 25 11 3.934 2.323 7.611 2.536 16.440

Educación superior 2 1 0 0 109 25 137

Núm

ero

de h

oras

Formación, entrenamiento y educación superior

3.049 1.372 237.090 159.631 256.552 83.904 741.598

Salud y SeguridadOcupacional 116 65 37.139 15.131 86.156 14.671 153.278

Inve

rsió

n(m

illon

es d

e C

OP)

Formación y entrenamiento 359 308 3.046 2.326 2.235 661 8.935

Salud y SeguridadOcupacional 10 11 167 74 465 86 813

Educación superior 6 0 330 105 175 17 633

Formación de colaboradores GRI 404-1

Se consolidó la presencia de Grupo Nutresa como empleador en redes sociales, logrando 40.868 interacciones y 1% de candidatos pro-venientes de Facebook, Twitter y LinkedIn, evi-denciando una alta capacidad de atracción del

talento de manera directa y un alto posicionamiento de la marca empleador, abriendo, además, posibilidades de empleo en las regiones donde opera y dando opor-tunidad al talento global de participar en los procesos de selección para ocupar las vacantes.

Colaboradores Meals de Colombia, Bogotá.


Distribución geográfica de empleados directos por países y género GRI 102-8

Total vinculados 201628.857

Totales 201627.972 / 885

Totales 201527.586 / 815

18.18763%

10.67037%

Estados Unidos 2,3%

Total397 / 0397 / 0

Total653 / 5 601 / 2

401 / 1355 / 2

252 / 4246 / 0

México 4,3%

Total35 / 045 / 0

488 / 3517 / 8

746 / 3728 / 6

Guatemala 1,4%

301 / 0294 / 0

96 / 0103 / 0

Total173 / 0 194/ 0

El Salvador 0,1%

Total18.957 / 81418.191 / 732

22 / 030 / 0

13 / 015 / 0

Ecuador 0,6%

62 / 067 / 0

111 / 0127 / 0

Colombia 68,5%

12.853 / 37312.222 / 304

6.104 / 4415.969 / 428

Perú 2,7%

Total782 / 4659 / 5

480 / 2408 / 5

302 / 2 251 / 0

Chile 6,7%

Total1.911 / 292.304 / 24

1.324 / 16 1.602 / 8

587 / 13 702 / 16

Venezuela 2,4%

Total676 / 27768 / 37

494 / 12572 / 12

182 / 15196 / 25

Panamá 2,0%

Total1.234 / 6 1.245 / 14

377 / 0352 / 0

203 / 0194 / 0

Costa Rica 7,4%

Total2.139 /02.214 / 0

924 / 0 953 / 0

1.215 / 01.261 / 0

Total580 / 0546 / 0

República Dominicana 0,8%

Total239 / 0 222 / 0

181 / 0171 / 0

58 / 051 / 0

Nicaragua 0,7%

Total196 / 0187 / 0

78 / 072 / 0

118 / 0115 / 0

Empleados 2016 / aprendices y/o estudiantes en práctica 2016 Empleados 2015 / aprendices y/o estudiantes en práctica 2015


109

97,1%

78,6%

44,4%

75%

50%

85,7%

50%

100%

0

20

40

60

80

100

Colombia Costa Rica

México Perú Panamá República Dominicana

EstadosUnidos

Chile

Altos directivos procedentes de la comunidad local GRI 202-2

La Organización continúa ubicándose en un nivel de excelencia en la gestión del cli-ma organizacional, obteniendo un resulta-do consolidado de 83,4% frente a una meta de 83,2%. Las variables más sobresalientes fueron: Claridad organizacional, Trabajo en equipo, Estabilidad, Trato interpersonal, Dis-ponibilidad de recursos y Respeto.

Grupo Nutresa fue reconocida en Colombia por Merco Talento 2016 como la mejor em-presa para trabajar en el sector de alimentos, mientras que en Chile Tresmontes Lucchetti se ubicó dentro del ranking de las mejores empresas para trabajar del sector, según la versión local del mismo estudio.

Lo anterior sustenta indicadores saludables de rotación del personal, el cual cerró en 17,4% en el 2016 para las operaciones productivas. A esto se le suman otras estrategias de retención del talento como las prácticas de movilidad de profesionales en asignación de proyectos, pasantías, participación en convocatorias in-ternas para cubrir vacantes, formación para la empleabilidad, y una política salarial que ase-gura la competitividad y equidad. A lo anterior se le suma un sistema técnico de valoración

Contrataciones e índice de rotación GRI 401-1 [ODS 8]

Operaciones de producción

Distribución y comercialización

Alimentos al consumidor

Empleados nuevos 4.063 775 4.451

Índice de rotación 17,4% 11,1% 63,4%

salarial que está determinado por la dimen-sión de la contribución de las personas en los cargos y en el que el género no se considera como criterio para la asignación salarial.

Equipo comercial de Novaventa, Medellín.


Relación entre el salario inicial y el salario mínimo local GRI 202-1

Todo lo anterior apunta a la consolida-ción del capital humano como uno de los diferenciadores del modelo de ne-gocio de Grupo Nutresa.

HOMBRES MUJERES

Colombia 1,78 1,27

Costa Rica 1,72 1,10

Ecuador 1,25 1,11

México 5,13 3,68

Panamá 1,14 1,17

Perú 1,98 1,78

R. Dominicana 1,62 1,95

EE.UU 1,31 1,08

Chile 1,93 1,27

Colaboradores de Colcafé disfrutando de un café.

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