desarrollo de herramienta de gestión para determinar de forma
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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DESARROLLO DE HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA DETERMINA R DE
FORMA EFICIENTE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN DE TRATAMI ENTO
DE RESIDUOS PELIGROSOS EN HIDRONOR CHILE S.A. PLANT A
PUDAHUEL
TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL TITULO DE MAGISTER EN INGENIERIA INDUSTRIAL
PROFESOR GUIA: MBA PEDRO VARGAS FIGUEROA
PROFESORES CORRECTORES. MBA HANS STARKE LAGOS MG. ECON. FINAN. LUIS MARTIN CISTERNAS
ELIA LORENA ALTAMIRANO BRIONES
ANA KARINA ESTRADA MELLA
SANTIAGO – CHILE
2014
I
DERECHOS DE AUTOR
© Elia Lorena Altamirano Briones y Ana Karina Estrada Mella, 2014. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial autorización previa y por escrito.
II
RESUMEN
El motivo que origina este trabajo es satisfacer la necesidad de la Gerencia de Operaciones de
la planta Pudahuel de la empresa Hidronor Chile S.A.; de contar con información fiable de los
costos del área de producción, debido a diferencias detectadas entre los costos estimados para
los servicios de tratamiento de residuo y los reales, lo que representa una fuente de información
poco confiable y difícil de trazar.
Los objetivos principales son desarrollar una herramienta de gestión alimentada con datos que
permita obtener un cálculo real de los costos de cada residuo peligroso junto a su línea de
tratamiento y así obtener informes de gestión de los residuos que son tratados.
Para lograr estos objetivos se basa en una metodología combinada que utiliza herramientas del
modelo TOGAF en sus dos primeras fases y de la Contabilidad de Costos. Los pasos que se
siguieron fueron principalmente identificar los requerimientos de las partes interesadas; realizar
el levantamiento de la situación actual; ejecutar un análisis comparativo de los datos obtenidos
y finalmente construir una herramienta de gestión en Access de fácil alimentación y diseñar un
modelo de reporte que considere los datos claves para la toma de decisiones de la Gerencia de
Operaciones, que son Costos Reales, Costos Estándares y variaciones de Materias Primas y
Mano de obra.
Contar con esta información permite a la empresa elaborar estrategias que la hagan más
competitiva, pues podrá determinar de forma rápida y realista los precios de servicio de
tratamiento. Asimismo, otro beneficio será la detección temprana de desviaciones en los
márgenes de beneficio esperado, esto en caso de que los costos reales sean distintos a los
estándares.
DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS CONTABILIDAD DE COSTOS
CONTROL DE COSTOS
III
ABSTRACT The reason that causes this work is to meet the need of the Operations of Pudahuel plant
Hidronor Chile SA; of reliable information on the costs of production area, due to differences
detected between and estimated costs for waste treatment services real , representing a source
of information unreliable and difficult to trace .
The main objectives are to develop a management tool supplied with data that allows for an
actual costing of each hazardous waste with his line treatment and obtain reports from
management of waste being treated.
To achieve these objectives is based on a combined approach using tools TOGAF model in its
first two phases and Cost Accounting. The steps followed were mainly identify the requirements
of stakeholders; to survey the current situation; perform a comparative analysis of the data
obtained and finally build a management tool Easy Access power and design a reporting model
that considers the key data for decision -making of the Operations Department, which are Actual
Costs, Costs and Standards variations of Raw Materials and labor .
Having this information allows the company to develop strategies to make it more competitive in
terms of price and costs, be more efficient in your business area , identify what are the major
costs incurred and to determine prices quickly and realistic .
BIBLIOGRAPHIC DESCRIPTORS
COST ACCOUNTING
COST CONTROL
IV
AGRADECIMIENTOS
A nuestro profesor guía Pedro Vargas por su entrega, profesionalismo, gran compromiso con su
trabajo y sobre todo por su empatía con nosotras.
Reconocemos su esfuerzo y por ello estamos muy agradecidas.
V
DEDICATORIA
De Elia Altamirano
Dedicado a mi esposo Pablo, quien sueña, camina y crece conmigo, quien me da la seguridad
de que nos levantaremos apoyados el uno en el otro cada vez que la vida nos haga caer y que
sonreiremos juntos con las bondades que ella nos entregue.
A mi hijo Gabriel, el ángel que cuida de todos quienes lo amamos y aunque no se quedó
conmigo me permitió tener la dicha de ser su mamá.
A mi hijo Octavio, mi nueva ilusión y que al fin ha llegado a nuestra familia para iluminarla con
su sonrisa.
A todos quienes me entregan su cariño y apoyo sin condiciones, mis amigos, mis padres,
hermanos y en especial mi hermana Martina y mi compañera Ana Estrada, ambas personas
maravillosas que me han hecho sentir su apoyo y cariño en todo momento.
De Ana Estrada
Dedicado a todos aquellos que nos apoyaron durante el desarrollo de la tesis, especialmente a
nuestro profesor Pedro Vargas, a todos mis compañeros de trabajo en la empresa Hidronor,
que siempre contaron tiempo disponible y buena disposición para resolver dudas, entregar
información y apoyo , incluso en aquellos momentos donde todos teniamos más trabajo de lo
hábitual, a mis padres, hermanos, sobrinos, amigos, principalmente a mi compañera Elia y a
nuestro compañero de Magíster, Gabriel Osses.
VI
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I. INTRODUCCION…………………………………………………………………1
1.1. Introducción ....................................................................................................... 1
1.2. Propósito del Estudio ......................................................................................... 1
1.3. Objetivos ............................................................................................................ 2
1.3.1. Objetivos Generales ........................................................................................... 2
1.3.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 2
CAPITULO II. DESARROLLO DEL TEMA ……………………………………………...……..3
2.1. Planteamiento del Problema ............................................................................... 3
2.2. Justificación de la Investigación .......................................................................... 4
CAPITULO III. MARCO TEORICO……………………………………………………………….5
3.1. Antecedentes del Problema ................................................................................ 5
3.2. Bases Teóricas .................................................................................................. 5
3.2.1. Contabilidad de Costos ...................................................................................... 5
3.2.2. Clasificación de Costos ...................................................................................... 5
3.2.3. Según la Función en que se Incurre ................................................................... 6
3.2.3.1. Costos de Producción ............................................................................... 6
3.2.3.2. Según su Identificación con una Actividad, Departamento o Producto ....... 8
3.2.3.3. Según el Tiempo en que Fueron Calculados ............................................. 8
3.2.3.4. Según el Tiempo en que se Cargan o se Enfrentan a los Ingresos ............ 9
3.2.3.5. Según el Grado de Control de Costos ....................................................... 9
3.2.3.6. Según su Comportamiento........................................................................ 9
3.2.4. Costos Como Herramienta de Control .............................................................. 11
3.2.5. Costos Estándar ............................................................................................... 12
3.2.5.1. Ventajas de los Costos Estándares ......................................................... 13
3.2.5.2. Desventajas de los Costos Estándar ....................................................... 14
3.2.5.3. Determinación de Costos Estándares ..................................................... 15
3.2.5.3.1. Determinación de los Costos Estándares de Materiales Directos ....... 15
3.2.5.3.2. Determinación de los Costos Estándares de Mano de Obra Directa .... 15
3.2.5.3.3. Determinación de los Estándares de Costos Indirectos de Fabricación 16
3.2.6. Desviación Entre los Costos Estándares y los Reales ...................................... 16
3.2.6.1. Variaciones de Materiales ....................................................................... 17
3.2.6.2. Variación de Precio ................................................................................. 18
3.2.6.3. Variación Cantidad ................................................................................. 18
3.2.6.4. Fijación de la Responsabilidad por las Variaciones ................................. 19
3.2.6.5. Variaciones en Mano de Obra ................................................................. 19
3.2.6.6. Variación de Tarifa o Salario ................................................................... 19
VII
3.2.6.7. Variación de Tiempo o Eficiencia ............................................................ 20
3.2.6.8. Fijación de la Responsabilidad por las Variaciones ................................. 20
3.3. Arquitectura Empresarial .................................................................................. 21
3.3.1. Definición de Arquitectura empresarial ............................................................. 21
3.3.2. Vistas de la Arquitectura Empresarial ............................................................... 22
3.3.3. Arquitectura del Negocio .................................................................................. 23
3.3.4. Arquitectura de la información .......................................................................... 24
3.3.5. Arquitectura de Aplicación ................................................................................ 24
3.3.6. Arquitectura de Tecnologías ............................................................................. 24
3.3.7. Proceso de Planeación de una Arquitectura Empresarial .................................. 24
3.3.8. Metodología TOGAF ........................................................................................ 25
3.3.8.1. Fase Preliminar ...................................................................................... 27
3.3.8.2. Fase A: Visión de la Arquitectura ............................................................ 27
3.3.8.3. Fase B: Arquitectura de Negocio; Fase C: Arquitectura de Sistemas de Información y Fase D: Arquitectura de Tecnología ..................................................... 28
3.3.8.4. Fase E: Oportunidades y Soluciones ...................................................... 28
3.3.8.5. Fase F: Planeación de Migraciones ........................................................ 29
3.3.8.6. Fase G: Implementación de la Gobernanza ............................................ 29
3.3.8.7. Fase H: Gestión de Cambios de Arquitectura .......................................... 29
3.3.8.8. Gestión de Requerimientos ..................................................................... 29
CAPITULO IV. METODOLOGIA………………...……………………………………………...30
4.1. Fase Conceptual .............................................................................................. 30
4.1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................. 30
4.1.2. Revisión de Literatura y Construcción del Marco Teórico .................................. 31
4.1.3. Formulación de la Hipótesis ............................................................................. 31
4.1.3.1. Hipótesis................................................................................................. 31
4.1.3.2. Elementos de la Hipótesis ....................................................................... 31
4.1.3.3. Tipos de Variables .................................................................................. 32
4.1.3.4. Tipos de Hipótesis .................................................................................. 32
4.2. Fase de Planeación y Diseño ........................................................................... 32
4.2.1. Selección de Diseño de Investigación............................................................... 32
4.2.1.1. Delimitación del Estudio .......................................................................... 32
4.2.1.2. Unidad de Análisis .................................................................................. 33
4.2.2. Identificación de la Población que se va a Estudiar ........................................... 33
4.2.3. Selección de Métodos e Instrumentos .............................................................. 33
4.2.4. Diseño de Plan de Muestreo ............................................................................ 34
4.3. Fase Empírica .................................................................................................. 34
4.3.1. Preparación de Éstos para su Análisis .............................................................. 34
VIII
4.3.1.1. Desarrollo de la Arquitectura Empresarial en Hidronor Chile ................... 34
4.3.1.1.1. Fase A: Visión de la Arquitectura ........................................................ 34
4.3.1.1.2. Fase B: Arquitectura de Negocio ......................................................... 38
4.3.1.1.3. AS IS .................................................................................................. 40
4.3.1.1.4. TO BE ................................................................................................ 43
4.3.1.2. Metodología Para Determinar El Costo Estándar .................................... 48
4.3.1.3. Definición de Costos Estándar ............................................................... 48
4.3.1.4. Diseño de un Sistema de Costeo Estándar ............................................. 48
4.3.1.5. Elaboración de una carta de flujo de trabajo en Hidronor Chile ................ 49
4.3.2. Recolección de Datos ...................................................................................... 52
4.3.2.1. Cálculo de Datos Predeterminados o Estándares .................................... 52
4.3.2.2. Cálculo de Costos Reales Directos ......................................................... 63
4.3.2.3. Análisis de Variaciones ........................................................................... 65
4.3.2.3.1. Análisis de Variaciones de Materias Primas ........................................ 66
4.3.2.3.1.1. Análisis de Variaciones de Materias Primas- Cantidad .................... 67
4.3.2.3.1.2. Análisis de Variaciones de Materias Primas- Precio ........................ 67
4.3.2.3.1.3. Análisis de Variaciones de Mano de Obra ....................................... 67
4.4. Fase Analítica .................................................................................................. 68
4.4.1. Análisis de Datos ............................................................................................. 68
4.4.1.1. Herramienta de Gestión de Control de Costos ........................................ 68
4.4.2. Definición de Soporte Tecnológico ................................................................... 69
4.4.3. Origen de los Datos.......................................................................................... 69
4.4.4. Carga de Datos ................................................................................................ 69
4.4.5. Elaboración de Informes de Costos .................................................................. 72
CAPITULO V. CONCLUSIONES……………………………………………………………….81
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………..………… …...83
REFERENCIAS ELECTRONICAS……………………………………………………………………. 84
GLOSARIO……………………………………………………………………….………………………85
IX
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Problematización ...................................................................................................... 3
Tabla 3.1: Tipos de Variaciones Entre Costo Estándar y Costo Real ....................................... 17
Tabla 4.1: Costos de análisis de laboratorio por línea de tratamiento-Inertización .................... 52
Tabla 4.2: Costos de análisis de laboratorio por línea de tratamiento-Físico Químico .............. 53
Tabla 4.3: Costos de análisis de laboratorio por línea de tratamiento-Blending ........................ 53
Tabla 4.4: Costos de análisis de laboratorio por línea de tratamiento-Disposición .................... 53
Tabla 4.5: Hoja Técnica de Estándar de Análisis de Laboratorio .............................................. 54
Tabla 4.6: Hoja Técnica de Estándar de MP ............................................................................ 55
Tabla 4.7: Estudio de Tiempos, Capacidades y Consumos para el Residuo Arsenical en
Inertización e Inertizadora: Detalle de Tiempos y Equipos ....................................................... 57
Tabla 4.8: Estudio de Tiempos, capacidades y Consumos para el residuo Arsenical en
Inertización e Inertizadora: Capacidad, Consumo de EE y Consumo de Petróleo .................... 58
Tabla 4.9: Estudio de Tiempos, Capacidades y Consumos para el Residuo Arsenical en
Inertización e Inertizadora: Consumo de Gas, Arriendo de Maquinaria y Costo MO. ................ 59
Tabla 4.10: Hoja Técnica de Estándar de Energía Eléctrica, Petróleo, Gas, Arriendo de
Maquinaría de Algunos de los 740 Residuos ........................................................................... 60
Tabla 4.11: Hoja Técnica Estándar de Ocupación de Depósito de Alguno de los Residuos...... 62
Tabla 4.12: Informe de Costos Estándar .................................................................................. 78
Tabla 4.13: informe de Costos Reales ..................................................................................... 79
Tabla 4.14: Informe de Variaciones ......................................................................................... 80
X
INDICE DE FIGURAS
Figura 3.1: Esquema de Clasificación de Costos ....................................................................... 6
Figura 3.2: Esquema de Costos de Producción ......................................................................... 7
Figura 3.3: Análisis de Variaciones .......................................................................................... 12
Figura 3.4: Relación en los Niveles Jerárquicos de una Compañía y las Arquitecturas ............ 22
Figura 3.5: Relación de Forma Transversal Entre el Proceso de Arquitectura con las Distintas
Áreas de la Compañía ............................................................................................................. 23
Figura 3.6: Etapas del Proceso de Planificación de AE ............................................................ 25
Figura 3.7: Ciclo del Método de Desarrollo de Arquitectura ...................................................... 27
Figura 4.1: Framework para Implementación de Herramienta de Gestión de Control de Costos37
Figura 4.2: AS IS del Proceso de Control de Costos ................................................................ 39
Figura 4.3: AS IS del Proceso de Costeo Directo ..................................................................... 42
Figura 4.4: TO BE del Proceso de Control de Costos .............................................................. 45
Figura 4.5: TO BE de Proceso de Costeo Directo .................................................................... 47
Figura 4.6: Diagrama de Flujo de Proceso de la Planta Pudahuel ............................................ 51
Figura 4.7: Análisis de Variaciones .......................................................................................... 68
Figura 4.8: Exportar Datos en formato Excel ........................................................................... 71
Figura 4.9: Informe de Costos Estándar .................................................................................. 73
Figura 4.10: Informe de Costo Real ......................................................................................... 74
Figura 4.11: Informe de Variaciones de Materia Prima – Cantidad ........................................... 75
Figura 4.12: Informe de Variaciones de Materia Prima – Precio ............................................... 76
Figura 4.13: Informe de Variaciones de Mano de Obra ............................................................ 77
1
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción
El sector industrial ha sido un agente importante en el crecimiento económico del país, sin
embargo, también se ha incrementado la generación de residuos peligrosos, con el
consiguiente aumento de los riesgos que amenazan la salud humana y al medio ambiente. Para
enfrentar el peligro creciente que representan los residuos peligrosos, es indispensable regular
el proceso completo de su manejo, desde que se generan hasta que se eliminan.
La legislación actual y el inicio de concientización respecto al cuidado del planeta han permitido
que empresas dedicadas al tratamiento de residuos puedan ofrecer sus servicios resultando
éstos altamente atractivos para gran parte de las industrias nacionales.
Hidronor Chile S.A. es el único operador nacional en entregar a sus clientes una solución
integral a sus residuos industriales peligrosos y domiciliarios, respaldados por la experiencia en
gestión, revalorización, tratamiento y disposición final de residuos. No obstante, la gran variedad
de residuos que ingresan a los Centros de Tratamientos de la empresa, sumado a la
variabilidad de cada residuo en el tiempo y a la operación de tipo discontinua, es que el control
en la gestión de servicio de tratamiento de residuos peligrosos se realiza de manera global por
línea de tratamiento y no de manera individual según el tipo de residuo que llega a la planta,
dificultando la identificación y optimización de los recursos asociados a los procesos
individuales.
1.2. Propósito del Estudio
El propósito de este estudio es desarrollar una herramienta de gestión que permita calcular los
costos reales de producción basados según el tipo de residuo peligroso a tratar en conjunto con
la línea de tratamiento; además de obtener las variaciones de materias primas y mano de obra
entre los costos directos Estándar y Reales para que dichos resultados puedan ser utilizados
por la Gerencia de Operaciones en la definición de requerimientos de materias primas, horas-
hombre y horas-máquina necesario para la prestación de los servicios vendidos. Asimismo se
verá beneficiada la Gerencia Comercial al recibir los costos estándar actualizados, necesarios
para la determinación de precios a clientes.
2
1.3. Objetivos
Lo que se busca con este trabajo es:
• Desarrollar una herramienta de gestión alimentada con datos históricos registrados por
la Gerencia de Operaciones y que esté ligada al Sistema SAP para:
• Obtener un cálculo real de los costos de cada residuo peligroso según la línea de
tratamiento.
• Obtener informes de gestión de los residuos que son tratados en Hidronor Chile S.A.
1.3.1. Objetivos Generales
El objetivo general está centrado en satisfacer las necesidades que presenta actualmente la
Gerencia de Operaciones de Hidronor Chile SA., para efectuar el control de los costos reales de
servicio de tratamiento de residuos peligrosos en forma individual.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Contar con una herramienta de gestión, que utilice el sistema de gestión de datos
Access, que sea fácilmente alimentado con información proveniente de SAP y otros
orígenes.
• Disponer de la información final en forma de reportes para luego ser enviado a usuarios
de la Gerencia de Operaciones.
• Estandarizar los datos que utiliza la Gerencia de Operaciones y Comercial para el
análisis de costos y asignación de precios por servicios.
• Desarrollar el levantamiento de la situación actual y la deseada utilizando la
metodología TOGAF para identificar si la herramienta de gestión a elaborar y sus
objetivos están alineados con la estrategia de negocios de la empresa.
3
CAPITULO II. DESARROLLO DEL TEMA
2.1. Planteamiento del Problema
La investigación se desarrollará con el objetivo de dar solución a un problema existente en la
Gerencia de Operaciones de la empresa Hidronor Chile S.A.
Para explicar cómo se ha identificado el problema, se ha generado la Tabla 2.1, que lo describe
y así mismo se definen las causas que lo originan, las posibles consecuencias y solución.
Tabla 2.1: Problematización
Problema Causas que lo
Originan
Posibles
consecuencias del
mismo
Posible Solución
Los costos directos
de tratamiento
(estándar)
calculados mediante
herramienta actual
difieren de los costos
reales.
Falta de información
confiable para la
asignación de
precios. Esto dado
que los precios de
venta son
establecidos
considerando los
costos directos de
tratamiento
(estándar).
Deficiente control de
costos de producción,
(MO, EE, etc.)
Las bases de Cálculo de
los costos directos de
tratamiento (estándar),
como la HH, HM, EE Y
petróleo, se encuentran
determinadas en
función de las horas, las
cuales son
determinadas por la
producción promedio de
la línea de tratamiento,
sin considerar que cada
tipo de residuo tiene un
tiempo de tratamiento
distinto por tonelada.
Determinación errónea
de los precios
asignados a los
servicios.
Calculo erróneo de los
requerimientos de MP,
HH y HM, lo que se
traduce en
administración
inadecuada de
abastecimiento.
Desarrollar una
herramienta de
gestión, que
permita obtener
informes de
costos estándar,
reales y sus
diferencias o
variaciones
basados en el tipo
de residuo y la
línea de
tratamiento
asociada.
Fuente: Elaboración Propia
4
2.2. Justificación de la Investigación
Actualmente se cuenta con dos sistemas de control de costos, por un lado el sistema de costos
estandarizados para cada material utilizado para la fijación de precios con el que trabaja
principalmente la Gerencia Comercial; y por otro lado el sistema de costos reales globales por
Línea de Tratamiento, sistema utilizado por la Gerencia de Operaciones. Sin embargo, a pesar
de contar con dos sistemas de control de costos no es posible identificar los de servicios reales
de tratamiento de cada residuo peligroso, debido a que los costos directos de tratamiento
(estándar) calculados mediante las actuales herramientas disponibles difieren de los reales, lo
que no sólo puede generar problemas en la correcta determinación de precios, sino también
dificulta la identificación de los residuos más rentables y la oportuna toma de decisiones y
medidas de control.
5
CAPITULO III. MARCO TEÓRICO
3.1. Antecedentes del Problema
Los campos de convergencia en los que se basará este estudio corresponden a Contabilidad de
Costos y Arquitectura Empresarial, pues ambos permitirán definir la solución al problema
planteado. La Contabilidad de costos entregará las bases para justificar que la metodología
empleada en la actualidad en Hidronor Chile S.A. no es la óptima y asimismo entregará las
herramientas claves para lograr establecer la mejor forma para determinar los costos reales de
los servicios prestados por la empresa; asimismo, la Arquitectura Empresarial será clave para
insertar la nueva herramienta de gestión en los actuales sistemas para lograr que trabajen en
bloque. Ambos temas serán detallados en las bases teóricas más adelante.
3.2. Bases Teóricas
3.2.1. Contabilidad de Costos
La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad que tiene como objetivo proporcionar
información clave a los administradores para que puedan planear, controlar y costear los
productos que fabrica o los servicios que comercializa. Además de analizar cómo se distribuyen
los costos entre los diferentes departamentos de una empresa y entre sus clientes (J. Barfield, C.
Raiborn y M. Kinney, 2001).
3.2.2. Clasificación de Costos
Los costos pueden clasificarse de acuerdo al enfoque que se les dé, por tanto existe un gran
número de ellas, de las cuales se hará mención de las principales.
6
Figura 3.1: Esquema de Clasificación de Costos
Fuente: Barfield ,J., Raiborn ,C., y Kinney, M.(2001). Contabilidad de Costos Tradiciones e Innovaciones.
3.2.3. Según la Función en que se Incurre
De acuerdo a este enfoque podemos nombrar los costos de producción, costos de distribución,
costos de administración y los costos financieros.
3.2.3.1. Costos de Producción
Son los que se generan en el proceso de transformación de las materias primas o materiales en
productos terminados. Este costo a su vez se subdivide en:
7
a. Costos de Materia Prima: Es el costo de materiales integrados al producto, es decir, los que
deriven de cualquier parte de un producto que sea fácilmente identificable.
b. Costos de Mano de Obra: Es el costo que interviene directamente en la transformación del
producto, es decir, los que deriven del tiempo que intervienen los individuos que trabajan de
manera específica en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio.
Costos Indirectos de Fabricación: Son los costos que intervienen en la transformación de los
productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. Cualquier costo de
fábrica o de producción que es indirecto para un producto o servicio y, en consecuencia, no
incluye materia prima directa y mano de obra directa es un costo indirecto (J. Barfield, C. Raiborn
y M. Kinney, 2001).
La figura 3.2 contiene de manera esquemática todos los sub-costos mencionados anteriormente
para la determinación de un costo de producción.
Figura 3.2: Esquema de Costos de Producción
Fuente: Polimeni, R., Fabozzi, F., y Adelberg, A. (1992).Contabilidad de Costos: Conceptos y
Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales
8
3.2.3.2. Costos de Distribución: Son los que se originan en el área que se encarga de llevar los
productos terminados, desde la empresa hasta el último consumidor.
3.2.3.3. Costos de Administración: Son los que se originan en el área administrativa, o sea, los
relacionados con la dirección y manejo de las operaciones generales de la empresa.
3.2.3.4. Costos Financieros: Son los que se originan por la obtención de recursos ajenos que la
empresa necesita para su desenvolvimiento.
3.2.4. Según su Identificación con una Actividad, Departamento o Producto
a. Costos Directos: Estos tipos de costos son los que se pueden identificar o cuantificar
plenamente con los productos terminados o áreas específicas, o también son
aquéllos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos (R.
Polimeni, F. Fabozzi y A. Adelberg, 1997).
b. Costo Indirecto: Son aquéllos costos que no se puede identificar o cuantificar
plenamente con los productos terminados o áreas específicas (ibid).
3.2.5. Según el Tiempo en que Fueron Calculados
a. Costos Históricos: Denominados también costos reales, son aquéllos que se obtienen
después de que el producto ha sido terminado, por lo tanto, este tipo de costos indica
lo que ha costado producir un determinado producto.
b. Costos Predeterminados: Estos tipos de costos, son aquéllos que se calculan antes o
durante la producción de un determinado producto o servicio. A su vez éstos se
subdividen en dos tipos de costos:
I. Costos Estimados: Es aquella técnica, mediante la cual los costos se calculan
sobre ciertas bases empíricas, calculando aproximadamente el costo de los
elementos que lo integran, antes de producir el producto o durante su
transformación, tienen por finalidad pronosticar el valor y cantidad de los costos de
producción.
II. Costo Estándar: Es el cálculo efectuado con bases generalmente científicas sobre
9
cada uno de los elementos del costo de un determinado producto, a efecto de
determinar lo que un producto debe costar (R. Polimeni, F. Fabozzi y A. Adelberg,
1997).
3.2.6. Según el Tiempo en que se Cargan o se Enfrentan a los Ingresos
a. Costos del Producto: Son los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando
han contribuido a generarlos en forma directa, es decir, son los costos de los
productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte que los
costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarán
inventariados (F. Cuevas, 2001).
b. Costos de Periodo: Son aquéllos que se identifican con los intervalos de tiempos en
que se determinan los costos de producción, pueden ser: diarios, semanales,
quincenales, y máximo mensuales (Ibid).
3.2.7. Según el Grado de Control de Costos
a. Costos Controlables: Estos tipos de costos, son aquéllos sobre los cuales una
persona, de determinado nivel, tiene autoridad para autorizarlos o no. Por ejemplo, un
gasto de promoción será controlable por el gerente de ventas si éste tiene el poder
para autorizar la cantidad y el tipo de promoción que se les dará a los clientes (Ibid).
b. Costos no Controlables: Todos los costos son controlables en algún nivel en la
empresa, sólo que en niveles bajos de la dirección algunos costos pueden no ser
controlables. Es decir, estos niveles en ocasiones no tienen autoridad sobre los
costos en que se incurre, ya que dichos costos fueron aprobados por la gerencia
(Ibid).
3.2.8. Según su Comportamiento
a. Costos Fijos: Estos tipos de costos, son aquéllos que están en función del tiempo, o
sea, no sufren alteración alguna, son constantes, aun cuando se presentan grandes
fluctuaciones en el volumen de producción, es decir, son aquéllos necesarios para
10
sostener la estructura de la empresa y se realizan periódicamente.
b. Dentro de los costos fijos existen dos categorías:
I. Costos fijos Discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados; por ejemplo,
los sueldos, alquiler del edificio, etc.
II. Costos fijos Comprometidos: Son los que no aceptan modificaciones, por lo cual
también son llamados costos sumergidos; por ejemplo, la depreciación de la
maquinaria.
c. Costos Variables: Son aquéllos costos cuya magnitud cambia en razón directa al
volumen de las operaciones realizadas.
d. Costos Mixtos: Tienen las características de fijos y variables, a lo largo de varios
rangos relevantes de operación. Existen dos tipos de costos mixtos: costos semi-
variables y costos escalonados.
I. Costo Semivariable: La parte fija de un costo semi-variable usualmente representa
un cargo mínimo tener determinado producto o servicio disponible. La parte
variable es el costo cargado por usar realmente el servicio. Por ejemplo, la mayor
parte de los cargos por servicios telefónicos constan de dos elementos: un cargo
fijo por permitirle al usuario recibir o hacer llamadas telefónicas, más un cargo
adicional o variable por cada llamada telefónica realizada.
II. Costo Escalonado: La parte fija de los costos escalonados cambia abruptamente a
diferentes niveles de actividad puesto que estos costos se adquieren en partes
indivisibles. Un ejemplo de un costo escalonado es el salario de un supervisor. Si
se requiere un supervisor por cada 10 trabajadores entonces serían necesarios
dos supervisores si, por ejemplo, se emplearan 15 trabajadores. Si se contrata
otro trabajador (que incrementa el número de trabajadores a 16), todavía se
requerirían sólo dos supervisores. Sin embargo, si se aumenta la cantidad de
trabajadores a 21, se necesitarían tres supervisores.
11
3.2.9. Costos Como Herramienta de Control
Actualmente muchas empresas determinan sus costos de producción una vez finalizada su
producción, es decir, considerando sus costos reales. Sin embargo, esto presenta un
inconveniente ya que si se presentaron situaciones anormales en el proceso, puede haber un
incremento en los costos unitarios de producción, lo cual a su vez también disminuye los
márgenes de beneficio.
El sistema de costos estándares, es decir, determinados antes de la producción del producto,
permite saber de forma oportuna si ha ocurrido alguna situación anormal en el proceso que
pudiese incrementar los costos, además de facilitar la reacción frente a estas situaciones
anormales. Asimismo, al determinar los costos de producción con anterioridad, los precios de
venta y los márgenes también podrán ser determinados con anterioridad.
Los costos estándares son un parámetro de control, además de permitir la medición de
eficiencias, a través de análisis de variaciones entre los costos reales y los estándares. Por lo
tanto una adecuada herramienta de control de costos, es aquella que considera tanto los costos
reales como los estándares, identificando y analizando las desviaciones entre ambos sistemas,
dentro de un marco de eficiencia, que comprende el precio, la cantidad de materiales y mano
de obra utilizados y los costos indirectos de fabricación.
El proceso de comparación se conoce como análisis de variaciones, el cual es representado en
la Figura 3.3.
12
Figura 3.3: Análisis de Variaciones
Fuente: Elaboración Propia
3.2.10. Costos Estándar
El costo estándar puede definirse como el costo planeado de un producto o servicio que por lo
general se establece anticipándose a la producción. Está relacionado con el costo unitario y
aunque básicamente cumple los mismos propósitos que un presupuesto, es a una menor escala
(J. Cashin y R. Pollimeni, 1993).
Los costos estándar pueden clasificarse en dos tipos:
13
a. Estándar Básico: Su objetivo es comparar los resultados estimados con los reales, tiende a
no cambiar de un año a otro y básicamente funciona como una guía o índice.
b. Estándar Corriente: puede adaptar cualquiera de las siguientes formas:
I. Estándar Real Esperado: Es aquel que refleja los resultados que se anticipan al año,
basados en condiciones de operación y costos predecibles.
II. Estándar Normal: Está elaborado con las cifras promedio basada en operaciones
normales que tiene como fin equilibrar los costos por absorción o los costos indirectos
fijos.
III. Estándar Teórico: Esta cifra presenta el máximo nivel de producción suponiendo
condiciones ideales y sin interrupciones. Por lo general se considera una meta que no
se logra fácilmente (J. Cashin, 1991).
En nuestro caso, el tipo de estándar que se aplicará es el Estándar Corriente Normal, pues se
han analizado los distintos informes que aporten los datos necesarios para obtener los
promedios de los principales factores que intervienen en la determinación del costo estándar
(MO, MP, MQ y EE).
3.2.10.1. Ventajas de los Costos Estándares
Entre los beneficios que aporta el uso de los costos estándar para la comparación de los
resultados están (B. Jacobsen y R. Padilla, 1992):
• Medir y vigilar la eficiencia en las operaciones de la empresa, debido a que nos revela
las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual permite fijar responsabilidades.
• Conocer la capacidad utilizada en la producción y las pérdidas que ocasiona
periódicamente.
• Conocer el valor del artículo o servicio en cada paso de su proceso de fabricación,
permitiendo valuar los inventarios en proceso a su costo correcto.
• Facilitan la elaboración de los presupuestos.
• Pueden ser un instrumento importante para la evaluación de la actuación. No sólo
puede influir en la estimulación de las personas en el cumplimiento de las metas,
siempre que sean realistas. También puede permitir que las personas actúen de
manera más eficiente al saber claramente qué se espera de ellas. Asimismo, el análisis
e informes de variaciones permiten que la gerencia actúe der acuerdo al principio de
14
excepción (Principio de Taylor: “Todo lo que ocurre en el “área de lo normal” no debe
ser objeto de preocupación para la alta dirección”). Es un instrumento de control
efectivo de las actividades de la empresa.
• Las variaciones llevan a la implantación de programas de reducción de costos
concentrando la atención en las áreas que están más fuera de control.
• Los costos estándar son útiles a la gerencia para el desarrollo de sus planes.
• Los costos estándares son útiles en la toma de decisiones.
• Los costos estándares pueden dar como resultado una reducción en el trabajo de
oficina. Un ejemplo de esto es si la empresa cuenta con un sistema de costos reales,
cada requisición de materiales debe hacerse por separado, mientras que con un
sistema de costos estándar basta con multiplicar una vez todos los materiales de un
tipo de producto determinado por el costo estándar establecido.
3.2.10.2. Desventajas de los Costos Estándar:
• El grado de rigidez o flexibilidad de los estándares no puede calcularse de manera
precisa. Aun cuando las políticas administrativas estén claramente definidas en cuanto
al tipo de normas deseadas, no se puede tener la certeza de que las normas que se
han establecido en toda la organización con el mismo nivel de rigidez o flexibilidad.
• Las normas tienden a adquirir rigidez aun en periodos relativamente cortos. Mientras
que las condiciones de fabricación cambian constantemente, las revisiones de las
normas pueden ocurrir a intervalos poco frecuentes.
• Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuación
se debilita, ya que es como medir actividades con un criterio elástico (B. Jacobsen y R.
Padilla, 1992).
15
3.2.10.3. Determinación de Costos Estándares
Para la determinación de los costos estándares es necesario previamente calcular los costos
estándares de materiales directos, mano de obra directa e indirecta de fabricación necesarios
para la producción de un producto bajo ciertas condiciones de eficiencias, es decir, sin
desperdicios, tiempos ociosos, etc.
3.2.10.3.1. Determinación de los Costos Estándares de Materiales Directos
Es necesario definir el listado de materiales, las cantidades estándares de cada material directo
y el precio de los materiales. Posteriormente se determina el costo estándar de material directo,
utilizando la Ec.1
Cem = Pem x Qem (Ec.1)
Dónde:
Cem : Costo Estándar de Material Directo
Pem : Precio o Tarifa Estándar de Material Directo
Qem : Cantidad Estándar de Material Directo
Por lo tanto, el costo total estándar de materiales directos será la suma de todos los costos
estándares de los diversos materiales requeridos para la producción de un producto.
3.2.10.3.2. Determinación de los Costos Estándares de Mano de Obra Directa
Al igual que los estándares de materiales, los estándares de mano de obra también consiste en
el establecimiento de la tarifa o precio de la mano de obra y la cantidad de tiempo requeridos en
mano de obra. Luego el costo total estándar de mano de obra se determina utilizando la Ec2.
Cemo = Pemo x Qemo (Ec.2)
Dónde:
Cemo : Costo Estándar de Mano de Obra
Pemo : Precio o Tarifa Estándar de Mano de Obra
16
Qemo : Cantidad Estándar de Mano de Obra
3.2.10.3.3. Determinación de los Estándares de Costos Indirectos de Fabricación
El estándar de este elemento requiere determinar la capacidad de producción en condiciones
normales de trabajo, obteniendo el volumen de producción en unidades u horas de trabajo.
Se requiere también el presupuesto de gastos de producción utilizando datos estadísticos de la
empresa que me permitan relacionar los gastos de la empresa con los volúmenes de
producción. Conociendo los presupuestos de gastos y volúmenes de producción se obtiene el
factor de aplicación ya sea por hora-maquina, hora-hombre o unidad productiva, mediante la
utilización de la Ec.3, se calcula una tasa de aplicación:
Factor de
Aplicación
= Costos Indirectos de Fabricación Estimados (Ec.3)
Nivel Estimado de Producción
CeIF = Factor de Aplicación x Horas Estándares
Donde las horas estándares, son las mismas utilizadas en el costo estándar de mano de obra
(L.Alvarado, 2004).
3.2.11. Desviación Entre los Costos Estándares y los Reales
Al igual que en los costos estándares, en los reales también es necesario cuantificar los costos
de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación empleados en la
producción. Una vez determinados los costos estándares y los reales, es posible calcular la
variación total o desviación del estándar, que es la diferencia entre el costo real y el estándar,
como se representa en la Ec.4.
Variación = Costo Real – Costo Estándar (Ec.4)
Estas variaciones totales entre los costos se debe a cuatro factores: a los precios de los
elementos del costo que son diferentes a los estándares; que las cantidades de materiales
17
consumidas sean diferentes a las estándar; o la utilización de materiales y mano de obra en
proporciones diferentes a las expresadas en la mezcla o el rendimiento, capacidad, de las
instalaciones es distinto al previsto. Si el costo real es superior al costo estándar, se dice que la
variación es desfavorable, por el contrario si el costo estándar es superior al costo real la
variación es favorable.
Los análisis de variaciones entre el costo estándar y costo real se deberán hacer de acuerdo a
los elementos o factores implicados, por lo que existen cuatro tipos de análisis de variaciones
las cuales se explican en la siguiente tabla.
Tabla 3.1: Tipos de Variaciones Entre Costo Estánda r y Costo Real
Fuente: Neuner, J.(2005).Contabilidad de Costos, Principios y Práctica
Las variaciones que analizaremos serán las de Materiales y Mano de Obra, porque son los
ítems más relevantes para la Gerencia de Operaciones, área solicitante de este trabajo.
3.2.11.1. Variaciones de Materiales
El análisis de variaciones de materiales considera la comparación de los precios y cantidades
de los materiales (J. Neuner, 2005).
ELEMENTO MÉTODOS VARIACIÓN
Precio
Cantidad
Salario
Tiempo
Presupuesto
Eficiencia
Presupuesto
Capacidad
Eficiencia
MATERIALES
MANO DE OBRA
Dos variaciones
Dos variaciones
COSTOS INDIRECTOS
DE FABRICACION
Dos variaciones
Tres variaciones
18
3.2.11.2. Variación de Precio
En el caso del precio este debe calcularse con la siguiente formula:
Variación de Precio = (Pr – Pe) x QrA (Ec.5)
Dónde:
Pr: Precio real
Pe: Precio estándar
QrA: Cantidad real aplicada o consumida
QrC: Cantidad Real Comprada
La principal característica que tiene el análisis de variación de precio de materiales es que se
puede calcular en el momento de ser adquiridos, considerando el número de unidades
compradas, sin importar si fueron o no asignadas a una orden de trabajo. Todo esto implica, por
supuesto, que los inventarios de materiales se consideran a precios estándar, es decir, según la
siguiente formula:
Variación de Precio = (Pr – Pe) x QrC (Ec.6)
También es posible calcular esta variación restando del costo total de los materiales a precio
real, el costo total de los materiales a precio estándar, o sea:
Variación de Precio = Costo Real Total - Costo Está ndar Total (Ec.7)
3.2.11.3. Variación Cantidad
La forma de calcular la variación de las cantidades de materiales es a través de la siguiente
formula:
Variación de Cantidad de Material: (Qr – Qe) x Pe ( Ec.8)
También se puede obtener a través del siguiente cálculo:
Variación de Cantidad de Material = Qr a Pe – Qe a Pe (Ec.9)
19
3.2.11.4. Fijación de la Responsabilidad por las Variaciones
Según Neuner, las variaciones de precio tienden a originarse porque no siempre es posible
comprar los materiales a los precios estándar, por lo que la responsabilidad recae en el área de
Adquisiciones. El que no se pueda adquirir el material a los precios estándar puede ser por:
• Aumentos imprevistos ocurridos después de determinar los precios estándar, por
ejemplo, por escases de material, aumento de costo en fletes, alza de impuestos,
conflictos bélicos en el lugar de origen del material, etc.
• Negociación poco eficiente en las compras, como mal aprovechamiento de descuentos
y bonificaciones.
• Presiones inflacionarias en los precios en general.
En cuanto a las variaciones de cantidad la responsabilidad recae en el área de producción
principalmente por no consumir la cantidad pronosticada en el costo estándar. Cuando las
variaciones resultantes son negativas se deben a:
• Ineficiencias en la producción, provocadas por los operarios.
• Maquinaria en malas condiciones o inadecuadas.
• Mala calidad de los materiales.
3.2.11.5. Variaciones en Mano de Obra
Continuando con la postura de Neuner, él sostiene que del mismo modo como ocurre con los
materiales, las variaciones en la Mano de Obra se encuentran en el precio o en este caso en la
tarifa o salario; y en la cantidad o en este caso en el Tiempo o eficiencia.
3.2.11.6. Variación de Tarifa o Salario
La variación de este factor se debe calcular aplicando la siguiente formula:
Variación de Tarifa = (Tr – Te) x Hr (Ec.10)
20
Dónde:
Tr: Tarifa Real
Te: Tarifa Estándar
Hr: Cantidad de Horas Reales de Mano de Obra
Una forma diferente de obtener la variación es restando al costo total de la mano de obra a
tarifa real, el costo total de la mano de obra a tarifa estándar, como se detalla en la siguiente
formula:
Variación de Tarifa = Costo Real Total – Costo Está ndar Total (Ec.11)
3.2.11.7. Variación de Tiempo o Eficiencia
La variación de tiempo o eficiencia corresponde a la diferencia entre las horas de mano de obra
que debieron hacerse y las que realmente se hicieron, ambas a valor estándar. Es posible
obtener el cálculo con la siguiente formula:
Variación de Tiempo = (Hr – He) x Te (Ec.12)
3.2.11.8. Fijación de la Responsabilidad por las Variaciones
Las variaciones que se producen en la mano de obra tienden a ser responsabilidad del área de
producción o de la responsable de contratar al personal, aunque ésta última podría estar
ocupada también por producción. Ahora, el que se produzcan estas variaciones puede deberse
a:
• Contar con supervisión poco minuciosa o inadecuada.
• Problemas con la disposición de las máquinas.
• Uso de herramientas defectuosas.
• Contratar personal que no cumple con las competencias de su cargo.
• Uso de un material que no cumple con las especificaciones de calidad requeridas, lo que se
traduce en uso de mayor número de horas para un mismo trabajo que usa material de buena
calidad.
A su vez, la variación de las tarifas de forma negativa respecto a la estándar se puede deber a:
21
• Aumentos de salarios posteriores a la determinación de los precisos estándares, como
por ejemplo evaluaciones de desempeño, modificación de convenios colectivos, etc.
• Realización de un mayor número de horas extras que las pronosticadas.
• Aumento del volumen de producción que haya requerido aumentar los sueldos.
La variación de tarifa tiende a ser la menos frecuente debido a que la mayoría de las empresas
cuentan con contratos a largo plazo y las modificaciones de renta están programadas por lo que
tienden a ser ítems contemplados al momento de elaborar el cálculo de los costos estándar.
3.3. Arquitectura Empresarial
3.3.1. Definición de Arquitectura empresarial
El término Arquitectura ha sido utilizado desde hace años por los desarrolladores de
aplicaciones de sistemas informáticos para hacer referencia a la metodología de trabajo. A
mediados de los años 90, el término de Arquitectura comenzó a ser también usado por los
responsables de proyectos de planificación empresarial, para describir una visión general del
negocio. Sin embargo, hoy en día es usual escuchar a gerentes o personas responsables de
Sistemas de Información hablar de Arquitectura Empresarial, para referirse a la alineación entre
las estrategias de negocio, metas de negocio y los sistemas de tecnología Informático para
apoyar los procesos de negocio.
Lankhoster la define como: “La arquitectura empresarial es un conjunto
coherente de principios, métodos y modelos que se utilizan en el diseño y
la realización a nivel empresarial de la estructura organizacional, los
procesos de negocio, los sistemas de información y la infraestructura.”
(Lankhoster, 2009 : 3)
22
3.3.2. Vistas de la Arquitectura Empresarial
Cualquier organización puede ser estructurada de acuerdo con tres niveles jerárquicos:
Estratégico, Operacional y Tecnológico. En el nivel estratégico, la organización define su
mercado, productos, servicios, la estrategia de la organización, objetivos, metas y la misión del
negocio. En el nivel operacional, la empresa identifica las funciones y procesos de negocios que
componen las operaciones, con el objetivo de proporcionar los medios operativos necesarios
para alcanzar los objetivos y metas del negocio definidos en el nivel estratégico. Finalmente el
nivel tecnológico tiene como finalidad asegurar que las TI apoyen los procesos de negocios, es
decir, las TI permitan alcanzar los objetivos de negocio estipulados en el nivel estratégico
(Alvarez, 2013).
De acuerdo a los distintos Frameworks, o estructuras conceptuales usadas para desarrollar,
implementar y sostener una arquitectura empresarial, existen 4 arquitecturas mínimas para
crear una Arquitectura empresarial. Estas son Arquitectura de Negocio, Arquitectura de la
Información, Arquitectura de Aplicaciones y la arquitectura de Tecnologías. Estas cuatro
arquitecturas a su vez se relacionan con los distintos niveles jerárquicos de la organización
como se ilustra en la Figura 3.4.
Figura 3.4: Relación en los Niveles Jerárquicos de una Compañía y las Arquitecturas
Fuente: Álvarez. C. (2013). Arquitectura Empresarial
23
Asimismo, el proceso de Arquitectura Empresarial cubre todas las áreas de la empresa en
forma transversal, como son mostrados en la Figura 3.5.
Figura 3.5: Relación de Forma Transversal Entre el Proceso de Arquitectura con las
Distintas Áreas de la Compañía
Fuente: Álvarez. C. (2013).Arquitectura Empresarial.
3.3.3. Arquitectura del Negocio
En la arquitectura del negocio se define una visión del negocio con procesos que descomponen
las estrategias de negocios de la empresa, los recursos, activos y procesos requeridos para
ejecutarlos, así como su impacto en las funciones del negocio. Además analiza las necesidades
de la compañía, oportunidades, metas, objetivos y estrategias. El objetivo de esta arquitectura
es responder a las siguientes preguntas:
• ¿Tiene la compañía planes de desarrollar nuevas líneas de producto, reducir coste
operacional, o incrementar la calidad y satisfacción de sus clientes?
• ¿Cuáles son los problemas u oportunidades de negocio más comunes?1
1 Ramos, J.(2011).Modelo Operativo de Arquitectura Empresarial. Consultado en: http://jcrsenin.wordpress.com/category/arquitectura-empresarial/ (31 de Agosto de 2014)
Pri
ori
da
d
Negocio Aplicaciones Datos Tecnologías
Tiempo
Procesos Estratégicos
Procesos Operacionales
Procesos de Soportes
24
3.3.4. Arquitectura de la información
En la arquitectura de la información se realiza un inventario de las transacciones y de los
informes de datos de cada área de la empresa, así como las dependencias entre ellas y con las
aplicaciones. Además de responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuál son los tipos, localizaciones y tiempos de información requeridos para alcanzar
los principales objetivos en los procesos y planes de negocio de la compañía?
• ¿Qué tipos de información se necesita compartir?
• ¿En qué estado está el dato operacional e informacional?
3.3.5. Arquitectura de Aplicación
La arquitectura de aplicaciones analiza el conjunto de aplicaciones integradas requeridas para
satisfacer las necesidades de negocio, incluyendo el existente y el planificado inventario, mapa
de ruta de aplicaciones y componentes. Responde a preguntas como:
• ¿Cuál es el valor estratégico de cada una de las aplicaciones en el portfolio de
aplicaciones de TI?
• ¿Cuáles son las nuevas aplicaciones requeridas para satisfacer las necesidades de
negocio?
• ¿Cómo están las aplicaciones desde un punto de vista funcional y técnico?
• ¿Cuáles son las interdependencias y la interoperabilidad necesarias entre aplicaciones?
(J. Ramos, 2011).
3.3.6. Arquitectura de Tecnologías
Esta arquitectura analiza las tecnologías requeridas para ejecutar las aplicaciones, tales como
plataformas, redes, sistemas operativos, sistemas de gestión de bases de datos y dispositivos
de almacenamiento. Responde a la pregunta:
• ¿Qué características técnicas deben tener los servidores y comunicaciones?
3.3.7. Proceso de Planeación de una Arquitectura Empresarial
25
El proceso de planeación de una AE, considera 4 etapas como se muestran en la Figura 3.6.
Figura 3.6: Etapas del Proceso de Planificación de AE
Fuente: Elaboración propia
La primera etapa corresponde al Inicio, donde se selecciona el proceso a mejorar, se definen
los recursos involucrados y las herramientas que se utilizaran. La segunda etapa, es la
identificación de la actual arquitectura o “AS IS“, durante esta fase se realiza un inventario de
los procesos de negocios, de los sistemas informáticos, de la infraestructura tecnológica
disponible y la integración de ellos asociados al procedimiento a mejorar. La siguiente etapa es
identificar la arquitectura deseada o “TO BE“, en términos de los subprocesos de negocios que
se desean mejorar, se definen los principales informes, indicadores o resúmenes necesarios
para el proceso, además de los sistemas informáticos que se manejaran y las plataformas
tecnológicas con las que se trabajará. Una vez que se cuenta con la arquitectura “TO BE“ es
posible hacer una análisis de brechas o GAPs, que nos permitirán establecer una metodología
de trabajo de arquitectura empresarial, el cual fijará un Roadmap para alcanzar la arquitectura
TO BE.
3.3.8. Metodología TOGAF
La metodología de arquitectura empresarial más utilizada en estos días es el Framework
denominado TOGAF (The Open Group Architectur Framework), el que incluye un conjunto de
métodos y herramientas para el desarrollo de una arquitectura empresarial. TOGAF a su vez
26
considera las cuatro arquitecturas mínimas para la arquitectura empresarial, como lo son la
arquitectura del negocio, de la información, de aplicaciones y de tecnología, a través de su
Método de Desarrollo de Arquitectura (ADM), que es un método probado y repetible para
desarrollar arquitecturas, estableciendo un marco conceptual de arquitectura, su contenido,
transición y gobernanza.
Todas estas actividades se llevan a cabo siguiendo un ciclo iterativo de definiciones de
arquitectura, las cuales permiten transformar a una empresa de manera controlada, de tal
manera que se responda a los objetivos de negocios y oportunidades.
El Método de Desarrollo de Arquitectura, considera 10 fases que son mostradas en la Figura
3.7.
27
Figura 3.7: Ciclo del Método de Desarrollo de Arqui tectura
Fuente: Josey, A. et al. (2011). TOGAF Versión 9.11 – Guía de Bolsillo.
3.3.8.1. Fase Preliminar
En esta fase se definen las áreas de negocio que serán afectadas por la iniciativa de AE
(Arquitectura Empresarial), además del equipo de AE y los principios de arquitectura aplicables.
Estos principios consideran dos aspectos, el primero es la metodología de arquitectura, en este
caso TOGAF y el segundo aspecto son los principios de definición de arquitectura basados en
los principios del negocio, que serán las restricciones para el proyecto (A. Josey, 2011).
3.3.8.2. Fase A: Visión de la Arquitectura
Requirements Management
A.Architecture
Visión
G.Implementation
Gobernance
C.Information
Systems Architectures
E.Opportunities and Solutions
B.Business
Architecture
F.Migration Planning
D.Technology Architecture
H.Architecture
Change Management
Preliminary
28
En esta fase se establece el proyecto de arquitectura junto con el alcance, las restricciones, los
requisitos claves de la iniciativa de AE. Se identifica al Sponsor, las partes interesadas o
stakeholders, sus inquietudes y requerimientos de negocio. En esta fase, es el momento en el
que también se deben confirmar los principios de arquitectura y desarrollar el documento de
visión y declaración de arquitectura para poder proporcionar una visión general de los cambios
que se llevarán a cabo en la organización como resultado de la iniciativa de AE (A. Josey, 2011).
3.3.8.3. Fase B: Arquitectura de Negocio; Fase C: Arquitectura de Sistemas de Información y
Fase D: Arquitectura de Tecnología
En estas tres fases, se desarrolla la línea base de arquitectura “AS IS“ y la arquitectura final, es
decir, la arquitectura objetivo de la iniciativa de AE, “TO BE“ para cada dominio de arquitectura
de negocio, datos, aplicaciones y tecnología. Tras realizar las arquitecturas “AS IS“ y “TO BE“,
se debe realizar el análisis de GAPs entre ambos para producir la hoja de ruta de arquitectura,
Roadmap Architecture, para llegar a la arquitectura objetivo. El entregable principal de esta
etapa es el documento de definición de arquitectura. Este documento contiene los artefactos
arquitectónicos básicos creados durante el proyecto y toda la información importante
relacionada. El documento de definición de arquitectura abarca todos los dominios de la
arquitectura, es decir, de negocios, datos, aplicaciones y tecnología; y también examina todos
los estados relevantes de la arquitectura, línea base “AS IS”, transición y destino “TO BE” (A.
Josey, 2011).
3.3.8.4. Fase E: Oportunidades y Soluciones
Esta es la primera etapa que está directamente relacionada con la implementación, se define la
planificación inicial para la puesta en marcha de la arquitectura objetivo, se identifican y agrupan
los principales paquetes de trabajo necesarios, así como las posibles arquitecturas de
transición, es decir, arquitecturas intermedias hacia la arquitectura objetivo. Además, debe
definirse los proyectos a realizar para cumplir con los objetivos de cada arquitectura, basándose
en el análisis de brechas o GAPS (A. Josey, 2011).
29
3.3.8.5. Fase F: Planeación de Migraciones
En esta fase, los proyectos de migración identificados en la etapa anterior son priorizados. Para
ello, se debe realizar la evaluación coste/beneficio, análisis de riesgo y la asignación del valor
para el negocio que se obtiene con ellos. Además, la hoja de ruta de arquitectura debe ser
confirmada, el documento de definición de arquitectura debe ser actualizado y el plan de
implementación y migración debe ser finalizado.
Posteriormente se lleva a cabo el plan de migración desde la arquitectura de la línea base “AS
IS” hasta la arquitectura de destino “TO BE”. Además, se asegura que el valor de negocio, el
costo de los paquetes de trabajo y la transición de la arquitectura sean comprendidos por todas
las partes interesadas (A. Josey, 2011).
3.3.8.6. Fase G: Implementación de la Gobernanza
En esta fase, se confirma y supervisa el alcance y las prioridades de los proyectos de
implementación. También, se realizan las revisiones de cumplimiento de AE, así como las
revisiones posteriores a la implementación para validar cualquier proyecto respecto a la
arquitectura definida (A. Josey, 2011).
3.3.8.7. Fase H: Gestión de Cambios de Arquitectura
En esta fase, se revisa que la arquitectura resultante alcanza el valor para el negocio que se
había establecido como objetivo. Además, también deben estar establecidos los procedimientos
necesarios para poder gestionar el cambio, tanto el proceso para la implementación del cambio
como el seguimiento y la gestión de riesgos (A. Josey, 2011).
3.3.8.8. Gestión de Requerimientos
El proceso de Gestión de Requerimientos se aplica a todas las fases del ciclo de ADM. Este
proceso es una actividad paralela, responsable de la identificación, seguimiento y
documentación de requerimientos, además de ser la encargada de informar a la fase apropiada
acerca de cualquier modificación o alta de requerimientos a tener en cuenta (A. Josey, 2011).
30
CAPITULO IV. METODOLOGÍA
La metodología de la investigación comprende cuatro fases que ordenan de manera sistemática
el curso de toda investigación para llegar a buen fin de manera clara y efectiva. Debido a que
hay puntos en cada una de las fases que ya han sido detallados en el desarrollo de este trabajo
o lo serán más adelante, en esta oportunidad serán resumidas mencionando la ubicación donde
podrá ser consultada la información con mayor detalle.
A continuación se especifica la composición de cada fase:
Fase conceptual:
• Planteamiento del problema
• Revisión de literatura y construcción del marco teórico
• Formulación de hipótesis.
Fase planeación y diseño
• Selección de diseño de investigación
• Identificación de la población que se va a estudiar
• Selección de métodos e instrumentos
• Diseño plan de muestreo
Fase Empírica
• Recolección de datos
• Preparación de datos para análisis
Fase Analítica
• Análisis de datos
• Interpretación de resultados
4.1. Fase Conceptual
4.1.1. Planteamiento del Problema
En la empresa Hidronor Chile S.A., planta Pudahuel, actualmente se cuenta con dos sistemas
de control de costos, por un lado el sistema de costos estandarizados para cada material
utilizado para la fijación de precios que es utilizado principalmente por la Gerencia Comercial; y
por otro lado el sistema de costos reales globales por Línea de Tratamiento, sistema utilizado
31
por la Gerencia de Operaciones. Sin embargo, a pesar de contar con dos sistemas de control
de costos no es posible identificar los de servicios reales de tratamiento de cada residuo
peligroso, debido a que los costos directos de tratamiento (estándar) calculados mediante las
actuales herramientas disponibles difieren de los reales, lo que no sólo puede generar
problemas en la correcta determinación de precios, sino también dificulta la identificación de los
residuos más rentables y la oportuna toma de decisiones y medidas de control.
4.1.2. Revisión de Literatura y Construcción del Marco Teórico
El desarrollo del marco teórico se realiza en el Capítulo III el cual comienza en la página 5.
4.1.3. Formulación de la Hipótesis
4.1.3.1. Hipótesis
La Hipótesis que se plantea para este trabajo, es que mediante la utilización de una herramienta
de gestión, se obtendrán los costos reales de servicio de tratamiento para cada tipo residuo,
optimizando la asignación de recursos asociados a los procesos individuales, y de este modo se
podrá comparar los costos estándares individuales con los reales específicos, minimizando los
errores, por ejemplo en la determinación del precio de venta de algún servicio de tratamiento de
residuos.
4.1.3.2. Elementos de la Hipótesis
La hipótesis se encuentra principalmente compuesta por los siguientes elementos:
Variables: Costos reales y costos estándares del servicio de tratamiento de cada residuos.
Unidades de Análisis: Planta Pudahuel de Hidronor Chile S.A.
Elementos lógicos: Diferencia, Exactitud, Feedback, dificultad de determinación de precios e
incapacidad de identificar residuos más rentables.
32
4.1.3.3. Tipos de Variables
El tipo de variables que esta hipótesis maneja son del tipo independientes, pues una no
determina a la otra, pero sí los costos estándares justifican la necesidad de contar con los
costos reales por tipo de residuo, pues de esta forma será posible una gestión eficiente de los
recursos y una determinación más acertada de los precios de venta de cada servicio.
4.1.3.4. Tipos de Hipótesis
La hipótesis planteada en este estudio es clasificada como estadística, pues el problema
planteado será resuelto con una herramienta de gestión que provea soluciones representadas
de forma estadística y además el análisis de datos permitirá determinar el diseño más adecuado
de esta herramienta. Asimismo, se logrará cumplir el objetivo principal analizando una base de
datos que contiene todas las OP (ordenes de proceso) de Hidronor Chile S.A. planta Pudahuel y
de ésta se extraerá la información necesaria para elaborar la herramienta de gestión que
logrará determinar costos y fijar precios adecuados a los servicios que presta Hidronor Chile
S.A.
4.2. Fase de Planeación y Diseño
4.2.1. Selección de Diseño de Investigación
4.2.1.1. Delimitación del Estudio
La presente investigación se realizará en la empresa Hidronor Chile SA., ubicada en la comuna
de Pudahuel, Región metropolitana. Este centro entrega los siguientes servicios de tratamientos
a residuos industriales peligrosos proveniente de distintas regiones:
• Revalorización
• Tratamiento
• Disposición final de residuos
33
4.2.1.2. Unidad de Análisis
Considerando una hipótesis estadística, los principales indicadores a considerar son:
Desviación entre costos reales y estándares: Se logrará entre la comparación de los costos
reales del año 2014 hasta el mes de noviembre y los costos estándares para el mismo año.
4.2.2. Identificación de la Población que se va a Estudiar
La población de estudio para la determinación de los costos estandares considera todas las
ordenes de procesos, ejecutadas durantes los meses de enero a noviembre del año 2014. Es
decir, 4979 ordenes de proceso, las cuales consideran 740 residuos diferentes.
Asimismo, para la determinación de los costos reales se han utilizado todas las ordenes de
proceso ejecutadas el mes de noviembre del año 2014, que son 178.
4.2.3. Selección de Métodos e Instrumentos
La forma en que se trabajará para lograr los objetivos se clarifican en los siguientes pasos:
• Identificar los requerimientos de información de las partes interesadas, específicamente
de los usuarios de la Gerencia de Operaciones.
• Levantamiento de la situación actual, la cual servirá como línea base, y corresponderá a
la recopilación de costos reales por OP de los primeros once meses del año 2014
provistos por SAP, más los costos estándares.
• Análisis comparativo de los datos obtenidos.
• Con la definición de la línea base actual y el análisis de datos determinar la línea
objetivo.
• Desarrollar el plan de acción que servirá como habilitador para alcanzar la línea
objetivo.
• Construir una herramienta de gestión, ya sea en planillas Excel, SQL o Access, que sea
fácilmente alimentado con información proveniente de SAP.
• Finalmente se diseñará un modelo de reporte que considerará los requerimientos
claves para la Gerencia de Operaciones.
34
4.2.4. Diseño de Plan de Muestreo
En este caso no se ha definido un plan de muestreo debido a que se trabajará con todas las OP
(ordenes de proceso) de la planta Pudahuel de Hidronor Chile S.A. del año 2014 hasta el mes
de noviembre, sin diferencia de línea de tratamiento, que en este caso resultan ser 4979 OP, las
cuales se encuentran compuestas por 740 tipos de residuos.
4.3. Fase Empírica
4.3.1. Preparación de Éstos para su Análisis
4.3.1.1. Desarrollo de la Arquitectura Empresarial en Hidronor Chile
Es importante establecer que en el actual trabajo sólo se desarrollará hasta la Fase B de la
metodología TOGAF, pues ellas permitirán una comprensión más completa de cuál es la
situación actual y hacia dónde apuntamos con nuestra herramienta de gestión de control de
costos. Las razones por las que se ha tomado esta decisión es en primera medida porque el
cambio que se necesita realizar están contemplado hacerlo en dos etapas, la primera este
proyecto de tesis el cual busca establecer de manera teórica el problema y la solución de éste,
una vez analizado y aprobado el trabajo por la Gerencia de Operaciones de Hidronor Chile S.A.
se dará pie a una segunda etapa de desarrollo, implementación y evaluación de resultados la
cual contemplará todas las etapas restantes de la metodología TOGAF. La otra razón por la
cual sólo se desarrollan las etapas iniciales se debe a la simpleza de la herramienta y a los
escasos cambios que ésta requiere para su funcionamiento.
A continuación se describirá las aplicadas a la Gerencia de Operaciones de Hidronor Chile en
esta primera etapa del proyecto.
4.3.1.1.1. Fase A: Visión de la Arquitectura
El proyecto de este trabajo busca desarrollar una herramienta de gestión que permita el control
de costos reales para uso de la gerencia de operaciones; además del cual se pueda obtener
información final en forma de reportes que permita la toma de decisiones tanto para cada una
de las gerencias involucradas y para la organización en su conjunto de modo que vayan
alineadas con la estrategia de negocios de la empresa.
35
De acuerdo a esto el alcance de esta arquitectura contemplará a la gerencia de operaciones,
porque es la responsable de controlar y optimizar los costos asociados a los procesos
productivos además de emitir los reportes de costos relacionados.
Aunque la necesidad de implementar una herramienta de gestión efectiva para el cálculo y
control de los costos de producción, se determina que en la mejora una de las restricciones
importantes es no modificar ningún proceso productivo y de gestión asociado a las áreas
involucradas, por lo que la mejora a realizar debe enmarcarse sólo en el control, registro y
cálculo de los costos reales y la implementación de esta nueva herramienta de gestión deberá
utilizar los recursos tecnológicos disponibles convirtiéndose en una aplicación más de éstas y
no en un nuevo sistema como tal.
Según esto los requisitos para el desarrollo de la arquitectura empresarial que se requiere
aplicar y la implementación de la herramienta de gestión propuesta es que los recursos
tecnológicos con los que Hidronor Chile cuenta en la actualidad deberán permitir que esta
herramienta de control de costos pueda enlazarse a la información descargada de SAP,
software en el que Hidronor Chile sustenta sus transacciones de gestión.
Ahora, teniendo definidos el alcance, las restricciones y requisitos de la nueva arquitectura, es
necesario establecer al sponsor, que en nuestro caso es la Gerencia de Operaciones porque es
la responsable de proveer los costos estandarizados a la Gerencia Comercial y de mantenerlos
actualizados. También se debe especificar a los stakeholders o partes afectadas o interesadas
con la nueva arquitectura, que en esta oportunidad considera en la Gerencia de Operaciones a
su Gerente de Operaciones, Jefe de Planta y Jefe de Procesos y Desarrollo; en cuanto a la
Gerencia de operaciones estarán afectados sólo porque recibirán los reportes con la
información final, real y actualizada de los costos para que puedan utilizarlos en control y toma
de decisiones, a la vez para que puedan enviar los costos estándar a la Gerencia Comercial
para la determinación de los precios de venta.
Los principios en los que debe estar sustentada la nueva arquitectura serán que el cálculo de
los costos dejará de estar basado en las líneas de procesos, pues ahora con la nueva
herramienta de gestión que se desea implementar se realizará según cada tipo de residuo a
tratar en conjunto con la línea de proceso, debido a sus características de peligrosidad serán los
requerimientos de MP, HH y HM, ya que pueden diferir de forma importante entre uno y otro
36
aunque utilicen la mismas líneas de procesos. Asimismo se debe respetar la solicitud de no
intervención o modificación de los procesos productivos y los recursos tecnológicos actuales.
Con todo esto se puede establecer cuál será el plan de trabajo para desarrollar la arquitectura
necesaria para la implementación de la herramienta de gestión necesaria para el cálculo de los
costos reales basados por tipo de residuo en conjunto con su línea de tratamiento.
Primero se determinará quién del área de Operaciones será el administrador de la herramienta
de Control de Costos. Su responsabilidad será recibir los reportes de costos de Materias
Primas, Mano de Obra, Energía Eléctrica, Petróleo, Gas, Precios, Ocupación de Depósito y
Arriendo de Maquinarias de las áreas respectivas. Estos reportes serán estandarizados en
cuanto a su formato se refiere antes de cargarlos en la herramienta de Gestión desarrollada en
Access. Cuando los informes se encuentran con el formato estándar, serán cargados uno a uno
de forma manual. Luego se ingresará al Item Consultas, las cuales se encuentran ya
programadas para que puedan proveer de forma inmediata los informes de Costos Reales,
Costos Estándar y Variaciones de Materias Primas y Mano de Obra. Este procedimiento se
realizará una vez al mes y cuando lo requiera la Gerencia de Operaciones.
El framework enmarca las acciones y áreas asociadas al cambio que se pretende realizar en el
proceso de control de costos.
37
Figura 4.1: Framework para Implementación de Herram ienta de Gestión de Control de Costos
37
Fuente: Elaboración Propia
38
4.3.1.1.2. Fase B: Arquitectura de Negocio
Sentadas las bases de la visión del negocio y lo que se espera de la arquitectura empresarial,
es necesario establecer claramente los dos escenarios en los que se trabajará, primero el actual
o AS IS, aquel que buscamos modificar. Como se especificó en la Fase A, el proceso elegido a
mejorar es el de control de costos el cual se desarrolla según la figura 4.2.
39
Figura 4.2: AS IS del Proceso de Control de Costos
39
Fuente: Elaboración Propia
40
El proceso de Control de Costos actual de Hidronor Chile se inicia en la recepción de los
residuos a tratar donde el camión con material es pesado para generar la guía de pesaje y
posterior descarga en el patio de recepción. Se continúa con la segregación del material, pues
no siempre se recibe el mismo tipo de residuo y por ende no tienen el mismo tratamiento. El
paso siguiente a la segregación es la validación realizada por el encargado de validación y el
jefe de laboratorio, utilizando información proporcionada por la empresa generadora de
residuos, como lo son la Hoja de Seguridad, el Formulario de Sistema de Seguimiento y
Declaración de Residuos Peligrosos (SIDREP). En caso de que se requiera información
adicional para validar se debe tomar contacto con el ejecutivo comercial, se envía una muestra
a laboratorio o se aplica un test cualitativo. Obtenida toda la información que se requiere para la
validación se procede al registro de la misma en SAP, se lotea, se define el plan de inspección y
decisión de empleo. Con la validación realizada se pasa al área de planificación donde se
procede a realizar la asignación del residuo recibido a la línea de tratamiento, esto puede ser de
acuerdo al registro histórico en Excel que se tiene para aquéllos que han sido tratados
anteriormente, o según lo que indique el laboratorio para aquellas muestras que pasaron por él.
Cuando el material ha sido enviado a las líneas de tratamiento se prepara el Batch por
compatibilidad de residuo y luego se prepara la receta de éste en función de las recetas
individuales. Con la receta del Batch determinada se envía la Orden de Trabajo (OT) al
supervisor de cada línea para que proceda a su ejecución. Una vez ejecutada la OT éste
elabora el reporte de trabajo donde se indican los lotes tratados y las MP utilizadas realmente.
El reporte llega al área de planificación donde se consolida y luego se emite la notificación de la
OT donde se especifica la cantidad real de MP utilizada, pues la OT original contempla
cantidades teóricas. Además de lo consumido en MP, se detallan las cantidades teóricas de HH
(horas hombre), HM (horas máquina) y EE (energía eléctrica). Hasta este punto sólo se
considera el control de los costos asociados directamente a producción, a la vez es necesario
considerar lo que el área de mantención reporta y los ajustes de inventario que se realizan en
bodega.
4.3.1.1.3. AS IS
Junto al control de costos actual, debemos conocer el AS IS del Proceso de Costeo Directo, el
cual inicia en el área comercial cuando un cliente cotiza el servicio de tratamiento para algún
residuo. Para ello el área comercial requiere de los costos de tratamiento para la determinación
de precio por lo tanto envía al área de operaciones la información del residuo cotizado y solicita
los costos de tratamiento. Si el área de operaciones cuenta con el residuo cotizado en el listado
41
de costos estándar, responde de inmediato al área comercial, en caso de no ser así solicita
información adicional pidiendo una muestra, la cual es enviada a laboratorio junto con los
antecedentes disponibles. Laboratorio debe realizar el análisis de la muestra recibida y
determinar el tratamiento necesario. Los resultados son enviados nuevamente al área de
operaciones, que al conocer ya el tratamiento requerido solicita al área de adquisiciones el
precio de las materias primas necesarias para el residuo cotizado y así luego realizar el cálculo
del costo de éstas, junto al de mano de obra, arriendo, horas de máquina, energía eléctrica y
petróleo. Las bases de cálculo de estos factores corresponden a horas, utilizando las toneladas
del residuo y la producción promedio de la línea sin varias ésta en función del residuo. Es
importante mencionar que los costos actuales de la base de cálculo provienen de una planilla
con datos poco trazables lo que dificulta su actualización. Una vez calculados los costos de los
recursos necesarios se debe establecer la ocupación del depósito cuya base de cálculo es en
m3 y en función de un factor de ocupación por línea de tratamiento sin que varíe por tipo de
residuo. Finalmente se suma el costo por ocupación a los calculados por materiales y se envía
el reporte de costos de tratamiento al área comercial para el residuo consultado.
42
Figura 4.3: AS IS del Proceso de Costeo Directo
Fuente: Elaboración Propia
42
43
4.3.1.1.4. TO BE
Con la situación actual o AS IS ya descrita tanto para el proceso de Control de Costos como
para el de Costeo y con el problema a resolver identificado, es necesario establecer hacia
dónde queremos llegar y qué queremos lograr en cuanto al proceso seleccionado, es lo que se
denomina situación TO BE.
Es importante tener en cuenta que la restricción principal para la implementación de esta
arquitectura es no alterar el actual proceso de producción por lo que la modificación implica
crear un proceso paralelo para el nuevo método de Control de Costos por Materiales, cuya
periodicidad será mensual y no semanal como actualmente se hace en la elaboración del
informe de control de costos por línea de tratamiento.
El proceso de Control de Costos actual de Hidronor Chile se mantendrá de principio a fin sin
alteraciones, es decir, desde que se recepciona el camión con el material para ser pesado,
hasta que se emite el informe de control de costos por línea de tratamiento semanalmente. La
diferencia que se plantea para el proceso a futuro o situación TO BE, es que a continuación de
la etapa de recepción de informe de producción, con periodicidad mensual; se realizará el
informe de control de costos por residuo (en conjunto con su línea de tratamiento) cuyo proceso
comenzará en la Descarga del Reporte de producción de donde se obtendrán los consumos
específicos de materias primas por tipo de residuo, para luego, con los precios de las materias
primas aportados por el área de adquisiciones, se determinarán los costos de materias primas
por tonelada de residuo. También, se descargará el informe de control de costos por línea de
tratamiento para obtener los consumos específicos de petróleo y de energía eléctrica, luego se
calculan los costos de ambos ítems y se suman al de materias primas antes calculados.
Además, se descarga el informe topográfico de depósito el que indica los m3 de ocupación de
éste, lo que permite luego calcular los costos de ocupación por tonelada de residuo. Asimismo,
el área de recursos humanos entrega el informe de dotación de personal disponible lo que
permite calcular los costos de mano de obra por tonelada de residuo. Junto a los informes
anteriores, se añade el registro de carga de gas que se utiliza para las grúas Horquilla y dicho
consumo permite calcular el costo de gas por tonelada de residuo tratada. Se continúa con la
descarga del informe de Estados de pago de maquinaria arrendada, lo que permitirá conocer el
costo de arriendo por línea de tratamiento para luego obtener el costo de la maquinaria
arrendada por tonelada de residuo tratado. Finalmente, el último informe a descargar es el
informe de Costos por Centro de Costos lo que entregará el costo de este ítem por línea de
44
tratamiento el que luego permitirá obtener el costo de mantención por tonelada de residuo
tratada. Ahora, con los costos calculados de consumo de Materias primas, petróleo, gas y
energía eléctrica, de ocupación de depósito, de mano de obra, de maquinaria arrendada y de
mantención, se elabora la planilla de Costos Reales y Desviaciones respecto de los Costos
Estándar, que resulta ser finalmente el resultado que esperamos entregar a la Gerencia de
Operaciones tanto para la toma de decisiones estratégicas como para mantener a la Gerencia
Comercial con los costos Estándar actualizados.
45
Figura 4.4: TO BE del Proceso de Control de Costos
45
Fuente: Elaboración Propia
46
Por último y para enterar la situación objetivo o TO Be de este proyecto en Hidronor Chile S.A.
pasamos a conocer lo que será el proceso de Costeo Directo.
Este proceso comienza cuando el área comercial solicita el costo de tratamiento de un residuo
para asignar precio de servicio a un cliente. Para obtener el costo desde el área comercial se
envía la información disponible del residuo al área de operaciones, quienes si no reciben
información suficiente solicitan una muestra del residuo la cual es enviada a laboratorio para
analizar y determinar el tratamiento, estableciendo el consumo de materia prima teórica para
dicho tratamiento. Respecto del actual proceso, laboratorio incluye en su análisis la medición de
la densidad del residuo tratado. Una vez terminado el proceso de análisis de muestra se envía
la información obtenida nuevamente al área de operaciones con la cual se calcula el tiempo de
tratamiento por tonelada de residuo. Después, se procede a ingresar el tiempo de tratamiento
calculado, la materia prima teórica requerida y la densidad del residuo en la herramienta de
control de costos, la que entregará como resultado el costo de tratamiento total. En caso de que
el residuo haya sido tratado anteriormente, no será necesario el análisis de laboratorio y el
costo se obtendrá de forma directa desde el listado de costos estándar. Cuando se cuente con
el costo de tratamiento para el residuo consultado, se envía la información al área comercial.
47
Figura 4.5: TO BE de Proceso de Costeo Directo
Fuente: Elaboración Propia
47
48
4.3.1.2. Metodología Para Determinar El Costo Estándar
Entre los pasos importantes que deben desarrollarse en este proyecto es la elaboración de la
planilla de Costo Estándar actualizada, la cual servirá de base comparativa para los resultados
que se busca obtener de la herramienta de gestión de control de costos. Es importante
comprender primero qué son los costos estándar y cómo es el proceso para su determinación,
por lo que a continuación revisaremos su definición los pasos para el diseño del sistema de
costos estándar.
4.3.1.3. Definición de Costos Estándar
En el sistema de costeo estándar no es necesario que la producción o la entrega de un servicio
sea finalizada para conocer su costo de producción o de entrega de dicho servicio, ya que este
sistema representa proyecciones de lo que deben ser los costos reales, para ello predetermina
los costos sobre bases técnicas basándose en estudios realizados sobre la capacidad
productiva de la empresa, considerando todos los elementos de los costos como son la materia
prima directa, mano de obra directa, estudios de tiempos y movimiento y remuneraciones (R.
Rojas, 2007).
4.3.1.4. Diseño de un Sistema de Costeo Estándar
A continuación se describen los pasos a seguir cuando se desea instalar un sistema de costeo
estándar en una empresa:
• Elaboración de una carta de flujo de trabajo: La carta de flujo de trabajo es un
documento que describe todo el proceso productivo desde su inicio hasta su finalización,
entregando una visión global de cómo se realiza el proceso de producción.
• Cálculo de datos predeterminados o estándares: El cálculo de los datos
predeterminados que serán utilizados en el costeo estándar es una etapa importante para
el éxito de este sistema de costeo, ya que se deben determinar las cantidades y precios
de materiales directos que serán necesarios para cada tonelada de residuos procesados.
• Comparación de los costos predeterminados con los r eales: Una vez que se cuenta
con la carta de flujo de trabajo y con la hoja técnica de costos estándares, es posible
49
comparar los costos reales de producción con el estándar, para observar las variaciones y
estudiar las causas de estas (R. Rojas, 2007).
Teniendo en consideración los pasos a seguir para la determinación de los costos estándar, se
procedió a aplicar esta metodología en Hidronor Chile para obtener los costos estándar
actualizados. Para clarificar de mejor manera la forma en que se llegó al resultado deseado se
detallará el paso a paso del cálculo.
4.3.1.5. Elaboración de una carta de flujo de trabajo en Hidronor Chile
Para la determinación de los costos directos estándar por toneladas de residuo, se consideró un
universo de 740 residuos, los cuales fueron agrupados según los siguientes criterios: Línea de
Tratamiento, Sublínea de Tratamiento y Familia de Residuos. De éstos, 90 corresponden a
residuos que pueden ser utilizados en la elaboración de combustible alternativo; 60 son
clasificados como residuos industriales que pueden ser dispuestos directamente en el Depósito
de Seguridad; 98 corresponden a Riles que son procesados en la línea de Físico-Químico; 490
son procesados en la línea de Inertización y el resto son reciclados.
Asimismo para una mayor comprensión del proceso completo de trabajo en la empresa, es que
se elaboró un diagrama de flujo, el cual comienza con el ingreso de residuos a planta, seguido
por la etapa de recepción y pesaje donde se revisa la documentación requerida, como es la
Guía de Despacho, el Formulario de Sistema de Seguimiento y Declaración de Residuos
Peligrosos (SIDREP) o el Formulario N º 5081. El primer formulario, SIDREP, es llenado por la
empresa generadora de residuos peligrosos y debe ser portado por el transportista y entregado
en la empresa destinataria que en este caso es Hidronor Chile. El formulario Nº 5081, es
también completado por la empresa generadora, pero de residuos sólidos no peligrosos y
también debe ser entregado a la empresa destinataria. Con la información de los documentos
entregados se genera la Guía de Pesaje con los datos del cliente, la descripción de sus
residuos y el peso de la carga del camión.
En la siguiente etapa se procede a segregar los residuos, es decir, clasificarlos según su
naturaleza y línea de tratamiento en la cual debe ser procesado, ejemplo de esto puede ser una
carga que traiga residuos de ácido sulfúrico agotado junto con borras ácidas. En este caso se
procede a separar los dos residuos y son pesados individualmente. En caso de ser un residuo
nuevo o que no ha ingresado por un periodo de tiempo extenso o que la información entregada
50
por el cliente es deficiente se procede a muestrear para posteriormente realizar análisis en el
laboratorio y así determinar sus contaminantes y tratamiento.
Una vez conocido los contaminantes del residuo y su línea de tratamiento, la Guía de Pesaje es
loteada en SAP. Luego el área de proceso genera las órdenes de proceso (OP) para el
tratamiento de los residuos, que puede ser en las líneas de Inertización, Blending y Físico-
Químico. Una vez procesados estos residuos los encargados de cada área entregan un reporte
con las cantidades reales de materias primas utilizadas. Con la información de este reporte se
notifican las órdenes de proceso, las cuales son elaboradas de acuerdo a un consumo
estándar, por lo que su notificación permite la comparación entre lo calculado y el consumo real
entregado en los reportes de producción.
Todo lo antes descrito está reflejado gráficamente en la Figura 4.6, la cual representa el
diagrama de flujo de proceso de la Planta Pudahuel.
51
Figura 4.6: Diagrama de Flujo de Proceso de la Plan ta Pudahuel
51 Fuente: Elaboración propia
52
4.3.2. Recolección de Datos
4.3.2.1. Cálculo de Datos Predeterminados o Estándares
Para la determinación de los costos directos estándares se consideraron los siguientes
estándares:
• Análisis de Laboratorio
• Materia prima
• Mano de Obra
• Energía Eléctrica
• Petróleo
• Gas de Grúa
• Arriendo de Maquinaria
• Mantención de Maquinaria
• Ocupación de Deposito de Seguridad
a. Estándar de Análisis de laboratorio:
Para determinar este estándar primero fue necesario definir los principales análisis que se
realizan a los residuos, los cuales previamente habían sido categorizados de acuerdo a la línea,
sublínea en la cual son procesados y a su familia.
Tabla 4.1: Costos de análisis de laboratorio por lí nea de tratamiento-Inertización
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la
confidencialidad de la información)
Análisis Residuo 1 Residuo 2 Residuo 3 Residuo 4 Residuo 5
aa 1,543 1,543 1,543 1,543
bb 1,637 1,637 1,637 1,637
cc 18,877 18,877 18,877 18,877
dd 11,040
ee 1,638
ff 3,621
gg 230 230 230 230 230
Total 22,288 22,288 33,327 5,048 22,728
Costo de Análisis por muestra [CLP/Muestra]
53
Tabla 4.2: Costos de análisis de laboratorio por lí nea de tratamiento-Físico Químico
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la
confidencialidad de la información)
Tabla 4.3: Costos de análisis de laboratorio por lí nea de tratamiento-Blending
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la
confidencialidad de la información)
Tabla 4.4: Costos de análisis de laboratorio por lí nea de tratamiento-Disposición
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la
confidencialidad de la información)
Análisis Residuo 1 Residuo 2 Residuo 3 Residuo 4 Residuo 5
aa 1,543 1,543 1,543 1,543
bb 1,637 1,637 1,637 1,637
cc 18,877 18,877 18,877 18,877
dd 11,040
ee 1,638
ff 3,621
gg 230 230 230 230 230
Total 22,288 22,288 33,327 5,048 22,728
Costo de Análisis por muestra [CLP/Muestra]
Análisis Residuo 1 Residuo 2
aa 19,880
bb 4,724
cc 9,939
dd 96,000
Total 34,543 96,000
Costo de Análisis por muestra
[CLP/Muestra]
Costo de Análisis por
muestra [CLP/Muestra]
Análisis Residuo 1
aa 21,268
bb 6,222
Total 27,490
54
Ya definidos los análisis se determinó el costo directo de análisis de laboratorio por muestra, el
cual considera las cantidades estándar de materiales como son los reactivos e insumos, la
mano de obra directa y el consumo energético de los equipos donde se realizan los análisis. A
su vez para la determinación de los estándares de precio, se consideraron los precios
correspondientes a las últimas ordenes de compras de reactivos e insumos, para mano de obra
directa en cambio se utilizó la remuneración del mes anterior, la que corresponde a la
remuneración costo empresa. Mientras que para la determinación de precio de energía eléctrica
se consideró el valor del kWh de la última boleta de Chilectra.
Una vez determinados los costos de análisis por muestra, donde cada muestra representa un
ingreso de residuos y con las toneladas promedios por ingreso de residuo, se determinó el
Costo Estándar de Análisis de Laboratorio en unidades de CLP por tonelada de residuos.
La tabla 4.5 contiene la hoja técnica que permite conocer cuál será el estándar de análisis de
laboratorio de algunos de los 740 residuos.
Tabla 4.5: Hoja Técnica de Estándar de Análisis de Laboratorio
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la
confidencialidad de la información)
b. Estándar de Materias Primas
Para determinar el estándar de cantidad de MP se consultó la transacción de SAP QA32, en la
cual es posible visualizar los análisis y tratamientos, que incluyen las cantidades teóricas de MP
para los residuos analizados. En cambio para el estándar de precio se consideraron los precios
de las últimas órdenes de compra. Cabe destacar que la Hoja Técnica de Costo Estándar de
MP, vincula automáticamente los precios de las materias primas con las cantidades, lo cual
facilita la actualización de los costos estándar de MP.
Nº MaterialNombre de
Material
Línea
TratamientoSublínea Costo Análisis [CLP/Ton]
1 aa Inertización Bateas 482
2 bb Inertización Inertizadora 482
3 cc Inertización Bateas 1.339
4 dd Blending Trasvasije de Líquidos 1.301
5 ee Blending Trasvasije de Líquidos 1.301
6 ff Blending Trasvasije de Líquidos 1.301
55
La tabla 4.6, contiene la hoja técnica que permite conocer cuál será el estándar de MP de algunos de los 740 residuos.
Tabla 4.6: Hoja Técnica de Estándar de MP
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la confidencialidad de la información)
Nº
Material
Nombre de
Material
Línea
TratamientoSublínea Familia MP 1 MP 2 MP 3 MP 4 MP 5 MP 6 MP 7 MP 8 MP 9 MP 10 MP 11 MP 12 MP 13 MP 14 MP 15 MP 16 Total
1 aa Inertización Bateas 1aa - 15.019 3.240 - - - - - - - - - - - - 18.259
2 bb Inertización Inertizadora 2bb 14.358 - - - - - - - - - - - - - - 14.358
3 cc Inertización Bateas 3cc - 6.258 13.500 - - - - - - - - - - - - - 19.758
4 dd Blending Trasvasije de Líquidos 4dd - 688 - - - - - - - - - - - - - - 688
5 ee Blending Trasvasije de Líquidos 5ee - 1.252 - - - - - - - - - - - - - - 1.252
6 ff Blending Trasvasije de Líquidos 6ff - 1.252 - - - - - - - - - - - - - - 1.252
MP [CLP/Ton de residuo]
55
56
c. Estándar de MO, EE, Petróleo, Gas y Arriendo de Maquinarias
Considerando que la empresa trabaja con un sistema de tipo discontinuo o de batch de
producción, es que para determinar las cantidades estándar de MO, energía eléctrica, petróleo
y gas consumidos por las maquinarias se realizó un estudio de tiempos y capacidades de
producción. Dado el amplio universo de residuos, antes de realizar el estudio fueron clasificados
según su línea de tratamiento, sublinea y familia. A partir del estudio se determinaron los
tiempos, los equipos móviles y maquinarias; MO y la capacidad de producción por batch.
Asimismo, se determinaron los consumos de Energía eléctrica, petróleo consumo de gas y
arriendo de maquinaria. Es importante mencionar que los valores resultantes en el estudio de
tiempo son valores promedio de los registros obtenidos.
A modo de ejemplo la tabla 4.7, contiene el detalle del estudio para el residuo de nombre
Residuo Arsenical, cuya línea de tratamiento es Inertización, la sublínea es inertizadora.
57
Tabla 4.7: Estudio de Tiempos, Capacidades y Consum os para el Residuo 1 en
Inertización y máquina Inertizadora: Detalle de Tie mpos y Equipos
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la
confidencialidad de la información)
El procesos de Inertización en la maquina Inertizadora considera las siguientes etapas:
1. Etapa 1
2. Etapa 2
3. Etapa 3
Detalle de tiempos Maquinas Inertizadora
Etapas Subetapas Tiempo (Min)
Etapa 1 Subetapa 1a y 2a
Etapa 2 Subetapa 2b
Etapa 3
Total 4
Se define un batch:proceso que se inicia con la carga del Big Bag en la plataforma hasta la descarga del capacho en el camión
B. Equipos
Equipos utilizados en el proceso de Inertización en Maquina Inertizadora
Descripción equipo Nº EquiposTiempo de
Utilización (Min)
Maquina I 1 4
Grúa 1 1
Camión 1 (*) 1 13
Camión 2 (**) 1 13
Silo 1 1 1
Silo 2 1 1
(*) Capacidad de camión 1, 8 batch
(**) Capacidad camión 2, 4 Batch
A. Detalle de Tiempos
4
58
Tabla 4.8: Estudio de Tiempos, capacidades y Consum os para el residuo 1 en Inertización
y máquina Inertizadora: Capacidad, Consumo de EE y Consumo de Petróleo
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la
confidencialidad de la información)
C. Capacidad
Capacidad Batch Maquina Inertizadora
Residuos y MP Cantidad (Kg)
Residuos 1 1.420
MP1 156
MP2 85
MP3 568
Total 2.229
Ton Residuos 1 /Batch 1,420
Ton Residuos 1/Hr 21,30
D. Consumo Energía Eléctrica
Equipo Kw Uso (Min/batch) Hrs/Batch Kw/Batch
Maquina I 105 4 0,067 7,00
Silo 1 4 1 0,0 0,1
Silo 2 4 1 0,0 0,1
7,1
Kw/Ton Residuos 1 5,0
Precio KWh 80,0
Costo EE ($/ton) 402
E. Consumo Petróleo
Camión 1 (Ltr/Ton) 0,13
Camión 2 (Ltr/Ton) 0,4
Precio ($) 491
Costo petróleo ($/ton R2) 0,0689
Total
59
Tabla 4.9: Estudio de Tiempos, Capacidades y Consum os para el Residuo 1 en
Inertización y máquina Inertizadora: Consumo de Gas , Arriendo de Maquinaria y Costo
MO.
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la
confidencialidad de la información)
Para la determinación de los estándares de precio, se consideraron los precios
correspondientes a las últimas Órdenes de Compra del petróleo y del gas y los últimos estados
de pago correspondiente a la maquinaria arrendada; para mano de obra directa en cambio se
utilizó la remuneración del mes anterior, la que corresponde a la remuneración costo empresa.
Mientras que para la determinación de precio de energía eléctrica se consideró el valor del kWh
de la última boleta de Chilectra.
Después de haber realizado el estudio de Tiempos, Capacidades y Consumos se procedió a la
elaboración de la hoja técnica de Estándar de MO, EE, petróleo y gas, como se representa en la
Tabla 4.10.
F. Consumo Gas
Descripción equipo Nº Equipos Uso Min /batch Uso Hrs/batch Uso (Hrs/Ton)
Grúa 1 1 0,02 0,01
Total 0,01
Consumo promedio Gas (Ltr/hrs) 5,2
Consumo Gas (Ltr/Ton) 0,1
Precio Gas ($/Ltr) 362
Costo Gas ($/ton) 22
G. Arriendo Maquinaria
Descripción equipo
Precio Arriendo Maq
($/mes)
Ton Residuo 1
promedio/mes
Costo Arriendo
Maq ($/ton)
Camión 1 3.892.309 1.177 3.306
Grúa 658.033 1.177 559
Total 3.865
H. Costo MO
Ton promedio/mes 1.856
MO Mes ($/mes) 3.599.263
Costo MO ($/Ton) 1.939
60
Tabla 4.10: Hoja Técnica de Estándar de Energía Elé ctrica, Petróleo, Gas, Arriendo de Maquinaría de Al gunos de los 740 Residuos
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la confidencialidad de la información)
Nº Material Nombre de MaterialLínea
TratamientoSublínea
Costo EE
($/Ton)
Costo Petróleo
($/Ton)
Costo Gas
Grúa ($/Ton)
Costo Arriendo
Maquinaria ($/Ton)
1 aa Inertización Bateas - 351 0,3 2.607
2 bb Inertización Inertizadora 402 260 22 3.865
3 cc Inertización Bateas - 383 0 2.071
4 dd Blending Trasvasije de Líquidos 481 27 72 1.192
5 ee Blending Trasvasije de Líquidos 481 27 72 1.192
6 ff Blending Trasvasije de Líquidos 481 27 72 1.192
60
61
d. Estándar de Mantención de Maquinaria
Para la determinación del estándar de mantención de maquinaria se consideraron los valores
de mantención presupuestados para el próximo año, según las líneas de tratamiento, luego
estos valores fueron distribuidos de acuerdo a las toneladas promedio presupuestadas de cada
residuo.
e. Estándar de Ocupación de Depósito
Para la determinación de la Ocupación de Depósito se consideraron los costos de construcción
y cierre de un Depósito de Seguridad, luego dicho monto se dividió por el volumen total de este,
obteniéndose el costo de ocupación; sin embargo, no todos los residuos dispuesto en el
depósito ocupan el mismo volumen dada su densidad, por lo cual se determinó la densidad
aparente de los principales residuos depositados, clasificados previamente de acuerdo a su
línea de tratamiento y familia de residuos.
62
Tabla 4.11: Hoja Técnica Estándar de Ocupación de D epósito de Alguno de los Residuos
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la confidencialidad de la información)
Nº Material Nombre de MaterialLínea
TratamientoSublínea Densidad (Kg/m3)
Costo Ocupación Depósito
por Residuo ($/Ton)
1 aa Inertización Bateas 1.570 3.227 2 bb Inertización Inertizadora 1.570 3.227 3 cc Inertización Bateas 2.126 2.383 4 dd Blending Trasvasije de Líquidos - - 5 ee Blending Trasvasije de Líquidos - - 6 ff Blending Trasvasije de Líquidos - -
62
63
4.3.2.2. Cálculo de Costos Reales Directos
Para la determinación de los costos reales directos se consideraron los siguientes parámetros:
• Materia prima
• Energía Eléctrica
• Petróleo
• Mano de Obra
• Gas de Grúas Horquilla
• Arriendo de Maquinaria
• Mantención de Maquinaria
• Ocupación de Depósito de Seguridad
a. Costos Reales de Materias Primas, Energía Eléctrica y Petróleo
Los costos reales de Materias Primas fueron determinados con la información del informe de
producción mensual de Noviembre. Dicho informe contiene las toneladas de residuos
procesados, clasificados por línea y sublínea de tratamiento; por familia de residuos o por sector
industrial generador. Asimismo, este informe contiene los consumos específicos de MP,
petróleo y energía eléctrica, es decir, Kg de MP por tonelada de residuo procesado, litros de
petróleo por tonelada de residuo procesado y kilowatt-hora por tonelada de residuo procesado.
Con los consumos específicos y los precios de compra de las MP y de petróleo, además del
valor del KWh obtenido de la factura energía eléctrica, se procedió a calcular los costos reales
de MP, EE y Petróleo por tonelada de cada tipo de residuo.
b. Costo Real de Mano de Obra
Para la determinación de los costos reales de mano de obra se consideraron las
remuneraciones del mes de noviembre, costo empresa, es decir, se incluyen los aportes
previsionales y los acordados en los contratos individuales o colectivos (monto bruto
desembolsado por cada trabajador). Por otro lado, se verificó la dotación de personal con la
respectiva línea y sublínea de tratamiento.
64
Luego, conociendo las toneladas procesadas de cada tipo de residuo durante el mes de
noviembre en cada línea y sublínea de tratamiento, junto con las remuneraciones y las
dotaciones de personal de cada línea, se calculó el costo real de mano de obra por tonelada de
cada tipo de residuo.
c. Costo Real de Gas Grúa Horquilla
Para la determinación del costo real de gas utilizado por los quipos móviles u horquillas se
consideraron el registro de carga de combustible, el cual contiene la fecha de carga de
estanque, los litros cargados y el precio del gas. También se verificó que la distribución de estos
equipos se encontraran relacionados con la respectiva línea y sublínea de tratamiento. Por
último, con la información anteriormente mencionada se calculó el costo de gas grúa por
tonelada de cada tipo de residuo.
d. Costo Real de Arriendo de Maquinaria
Este costos real fue determinado con los estados de pago de noviembre emitidos por la
empresa que arrienda las maquinarias a Hidronor Chile S.A. Adicionalmente, conocida la
asignación de las maquinarias en cada línea y sublínea de tratamiento; junto con las toneladas
de cada tipo de residuos procesados en éstas, se procedió a calcular el costo de arriendo de
maquinaria por toneladas.
e. Costo Real Mantención de Maquinaria
Para la determinación de los costos reales de mantención de maquinaria se consideraron los
gastos de mantenciones registrados en el mes de noviembre, sólo de aquéllos equipos o
maquinarias que se utilizan específicamente en cada uno de los procesos o líneas de
tratamiento. Luego con las toneladas por tipo de residuos procesados y los costos de
mantención, se determinaron los costos de mantención de maquinaria.
f. Costo Real de Ocupación de Deposito
El costo real de ocupación de depósito, fue determinado utilizando dos fuentes de información,
por un lado el informe técnico realizado por un topógrafo, el cual contiene el volumen de
depósito (m3) ocupado con los residuos procesados y posteriormente dispuestos en el depósito
de seguridad durante el mes de noviembre; por otro lado se cuenta con el valor de ocupación
65
de 1 metro cúbico de depósito. Con los datos anteriores más las toneladas de residuos tratados
y dispuestos en el relleno de seguridad se calcularon los costos de ocupación, por tonelada de
residuo dispuesto.
4.3.2.3. Análisis de Variaciones
Una vez conocidos los costos estándares y reales por cada tipo de residuo, es posible ver las
desviaciones entre ambos costos directos (Estándar y Reales).
El análisis de variaciones se enfocará en las diferencias producidas en los costos directos de
MO y MP, pues estos representan sobre el 49% del costo total. Asimismo, se utilizará la
metodología de las dos variaciones para MP y de variación total para el caso de MO, esto
debido a que la unidad de medida utilizada en toda la herramienta de gestión desarrollada es
CLP/Tons (Pesos chilenos por tonelada de residuo) en cambio en el caso de la mano de obra si
se quisiera utilizar el método de las dos variaciones, los cálculos deberían realizarse sólo en
CLP (pesos chilenos) cambiando la unidad de medida hasta ahora esperada, lo que complejiza
el funcionamiento y los resultados esperados por la gerencia de operaciones. Por lo tanto se
determinarán las variaciones en el precio de la MP utilizada, cantidad de MP o eficiencia en el
uso de la MP y las variaciones totales de MO empleada para llevar a cabo el proceso de una
tonelada de residuo.
Los componentes restantes del costo directo (EE, petróleo, gas, arriendo de maquinarias,
mantención y ocupación de depósito), serán excluidos del análisis de variaciones debido a:
Energía Eléctrica: corresponde a un costo marginal que apenas alcanza el 1% promedio entre
todas las líneas de proceso y considerando que los equipos utilizados reciben el mantenimiento
adecuado y uso eficiente, reducir costos en su consumo no es un plan que la empresa tenga
contemplado en el mediano o largo plazo.
Petróleo y Gas: corresponde a un costo marginal que apenas alcanza el 2% y 1% promedio
respectivamente entre todas las líneas de proceso y los mayores porcentajes no se presentan
en las líneas más utilizadas, por lo que su influencia en el total de los costos no resulta
relevante para la gerencia de operaciones ni para la toma de decisiones.
66
Arriendo de Maquinarias: Aunque su participación dentro del costo total es del 20% promedio
entre todas las líneas de proceso, resulta ser un costo externo que está contemplado dentro del
presupuesto y corresponde a contratos anuales con proveedores de servicios, con quienes se
comprometen determinadas cantidades de horas y requerimientos de maquinarias específicas,
las cuales deben ser pagadas se procesen o no las toneladas proyectadas, lo que implica un
aumento en el costo por tonelada si éstas son menores a las estimadas y viceversa. Asimismo,
en caso de se requieran más equipos a los contratados, las tarifas por el servicio externo
disminuye, lo que también afecta el costo total final.
Mantención: Este costo, si bien representa el 11% promedio del total, también corresponde a
un monto ya presupuestado, el cual no varía, pero al estar considerado tanto en el estándar
como en los costos reales en función de las toneladas de residuo procesadas, este porcentaje
variará en su participación dentro del costo. Por lo demás, al ser un monto predeterminado, no
es relevante para la gerencia de operaciones per se, pues sólo si se incurriera en un gasto
adicional por mantención no considerado previamente, estaría sujeto a análisis.
Ocupación de Depósito: Este costo corresponde al 17% promedio del total, sin embargo, es
excluido ya que en la determinación del costo estándar de ocupación de depósito se realizó en
función de las densidades aparentes de cada residuo, esto dado que el volumen ocupado por el
residuo ya procesado y posteriormente dispuesto en el relleno es variable, dependiendo de
cada residuo procesado. Mientras que en los costos reales se utiliza el volumen total de
ocupación de depósito del mes de noviembre, el cual es idéntico para todos los residuos, que
corresponde a la información entregada en un informe topográfico realizado mensualmente.
4.3.2.3.1. Análisis de Variaciones de Materias Primas
Como antes se había explicado, el análisis de variaciones se ha realizado con la tabla de costos
estándar elaborada con todas las OP (ordenes de proceso) del año 2014 desde el mes de
enero a noviembre y en base a cada tipo de residuo y su respectiva línea de tratamiento. Para
lograr hacer las variaciones de materias primas se ha utilizado el método de las dos
variaciones, es decir, de precio y cantidad. Para cada uno de los tipos de variaciones se
obtuvieron datos importantes que se verán a continuación.
67
4.3.2.3.1.1. Análisis de Variaciones de Materias Primas- Cantidad
Utilizando la fórmula:
(Cantidad Real – Cantidad Estándar) x Precio Estánd ar
Se ha obtenido como resultado para el mes de noviembre de 2014 que la variación promedio de
la cantidad de todas las OP es de -$9.613 por tonelada de residuo, lo que nos dice que la
Cantidad Estándar estimada es mayor a la cantidad realmente utilizada y ello se explica porque
el estándar considera consumo de MP, para los subproductos de los residuos procesados en la
línea de tratamiento de blending, que posteriormente deben ser procesados en la de
Inertización. Mientras que el costo real no considera el proceso de los subproductos. Esto
debido a que actualmente el procesamiento de este rechazo no es reflejado en OPs por SAP.
4.3.2.3.1.2. Análisis de Variaciones de Materias Primas- Precio
En el análisis de variaciones de materias primas en cuanto a precio, utilizando la fórmula:
(Precio Real – Precio Estándar) x Cantidad Real
Se obtiene como resultado que la variación es de $-401 por tonelada de residuo lo que nos
indica que el precio estándar es mayor al obtenido en realidad en la adquisición de las materias
primas. Esta variación se explica por dos motivos: primero porque el costo real considera el
último precio de compra de MP, el cual para una de ellas tiene un precio inferior pues debido a
un nuevo contrato con los proveedores, y segunda es que 33 tipos de residuos en el costeo
estándar consideran consumo MP, que actualmente no se compra porque se extrae de una
cantera que hay en las dependencias de la empresa, es decir, su costo es cero. Sin embargo, la
cantera se está agotando por lo cual en un futuro no muy lejano se tendrá que comprar esta
MP. Por este es que el costo real considera la cotización con el precio de compra de esta MP.
4.3.2.3.1.3. Análisis de Variaciones de Mano de Obra
En el caso de las variaciones de Mano de obra es preciso establecer que se ha realizado un
análisis de variaciones totales, lo que se obtiene de la fórmula:
68
(Costo Real total – Costo Estándar Total)
El resultado obtenido es que la variación promedio para el mes de noviembre es de $-1.821 por
toneladas de residuos, debido a que el costo real de MO por tonelada de residuo para dos
líneas de tratamiento fue mayor a la presupuestada en el estándar, esto se debe a que las
toneladas reales procesadas fueron inferiores a las del estándar.
Para una mejor comprensión del proceso de análisis de variaciones se puede revisar el flujo de
los datos para llegar a éstas en la figura 4.7.
Figura 4.7: Análisis de Variaciones
Fuente: Elaboración Propia
4.4. Fase Analítica
4.4.1. Análisis de Datos
4.4.1.1. Herramienta de Gestión de Control de Costos
Después de haber determinado los lineamientos de nuestro proyecto continuaremos con
detallar su funcionamiento.
69
4.4.2. Definición de Soporte Tecnológico
Después de analizar los activos informáticos disponibles que se ajusten a la necesidad de
no incurrir en altos costos de inversión y a la vez nos entregue la eficiencia necesaria para
la gestión de datos, se llega a la conclusión que el uso de Access, programa gestor de
datos perteneciente a Microsoft, es el más adecuado para cumplir nuestro objetivo. Por lo
tanto el corazón de nuestra herramienta de gestión está basado en este software.
4.4.3. Origen de los Datos
De acuerdo a como se definió en la situación deseada o situación TO BE (punto 4.4.1.2
Fase B: Arquitectura de Negocio), el origen de los datos que alimentara nuestra herramienta
de gestión provendrán de las áreas de:
• Procesos y Producción: Reporte de Consumo de Materias Primas; Reporte de
Consumo de Energía Eléctrica y Petróleo; Informe Topográfico (ocupación de
depósito).
• Recursos Humanos: Reporte de Remuneraciones.
• Mantenimiento: Reporte de Mantención de Equipos y Registro de Carga estanque
de Gas Grúa.
• Contabilidad: Estado de Pago de Maquinaria Arrendada.
• Laboratorio: Informe de Cantidades Teóricas de Materias Primas
• Adquisiciones: Precios de Materias Primas, Petróleo y Energía Eléctrica.
Todos los reportes e informes mencionados deben llegar al responsable de administrar la
herramienta de control de costos en archivos Excel, quien se encargará, antes de cargar la
información de estandarizar los formatos de modo que sean compatibles con nuestra
herramienta.
4.4.4. Carga de Datos
Contando con el archivo Access cargado en el PC del administrador de la herramienta,
deberá abrir el archivo y deberá ir a la pestaña Datos Externos, para luego seleccionar el
Icono Excel, el que abrirá la ventana Obtener Datos Externos: Hoja de Cálculo Externo
70
según la figura 4.8. Luego en el campo Nombre de Archivo deberá buscar las planillas con
los datos a cargar de a una por cada vez. Cuando haya cargado todos los informes y
reportes necesarios (los cuales se van reflejando en el costado izquierdo de la pantalla en el
ítem Tablas) podrá acceder a las consultas que proveerán de los reportes finales.
71
Figura 4.8: Exportar Datos en formato Excel
Fuente: Elaboración propia
71
Fuente: Elaboración propia
72
4.4.5. Elaboración de Informes de Costos
La herramienta de gestión en su diseño primario cuenta con las Consultas necesarias para los
informes ya cargadas, las cuales están basadas en fórmulas matemáticas y asociación de datos
entre las distintas fuentes de información. Las consultas utilizadas son Informe de Costos Real,
Informe de costo Estándar e Informe de Variación de Costos, los cuales están desarrollados con
las asociaciones de datos que a continuación se detallan en las figuras 4.9, 4.10, 4.11 y 4.13.
73
Figura 4.9: Informe de Costos Estándar
Fuente: Elaboración Propia
73
74
Figura 4.10: Informe de Costo Real
Fuente: Elaboración Propia
74
75
Figura 4.11: Informe de Variaciones de Materia Prim a – Cantidad
Fuente: Elaboración Propia
75
76
Figura 4.12: Informe de Variaciones de Materia Prim a – Precio
Fuente: Elaboración Propia
76
77
Figura 4.13: Informe de Variaciones de Mano de Obra
Conocidas las consultas, los reportes que se emitirán serán los siguientes:
Fuente: Elaboración Propia
77
78
Tabla 4.12: Informe de Costos Estándar
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la confidencialidad de la información)
1 aa Inertización Bateas 18.259 1.346 - 351 0 2.607 900 3.227 27.172
2 bb Inertización Inertizadora 17.598 1.939 402 260 22 3.865 358 3.227 28.154
3 cc Inertización Bateas 19.758 1.431 - 383 0 2.071 900 2.383 28.265
4 dd Blending Trasvasije de Líquidos 688 6.912 481 27 72 1.192 5.075 - 15.748
5 ee Blending Trasvasije de Líquidos 1.252 6.912 481 27 72 1.192 5.075 - 16.311
6 ff Blending Trasvasije de Líquidos 1.252 6.912 481 27 72 1.192 5.075 - 16.311
7 gg Blending Trasvasije de Líquidos 688 6.912 481 27 72 1.192 5.075 - 15.748
8 hh Blending Trasvasije de Líquidos 688 6.912 481 27 72 1.192 5.075 - 15.748
9 jj Blending Trasvasije de Líquidos 688 6.912 481 27 72 1.192 5.075 - 15.748
10 kk Blending Trasvasije de Líquidos 688 6.912 481 27 72 1.192 5.075 - 15.748
Mantención Ocupación
DepósitoMP MO EE Petróleo Gas Grúa
Arriendo
Maquinaria
Detalle de residuosTotal
CLP/Ton
Costos Estándar Directos
Nº MaterialNombre de
MaterialLínea Tratamiento Sublínea
78
79
Tabla 4.13: informe de Costos Reales
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la confidencialidad de la información)
1 aa Inertización Bateas 19.720 1.807 24 632 75 2.083 84 4.568 28.992
2 bb Inertización Bateas 19.720 1.807 24 632 75 2.083 84 4.568 28.992
3 cc Inertización Bateas 13.992 1.699 24 632 75 2.083 84 4.568 23.156
4 dd Inertización Bateas - 1.807 24 632 75 2.083 84 4.568 9.272
5 ee Inertización Bateas - 1.807 24 632 75 2.083 84 4.568 9.272
6 ff Inertización Bateas - 1.807 24 632 75 2.083 84 4.568 9.272
7 gg Inertización Bateas - 1.807 24 632 75 2.083 84 4.568 9.272
8 hh Inertización Bateas - 1.018 24 632 75 2.083 84 4.568 8.484
9 jj Inertización Bateas - 1.018 24 632 75 2.083 84 4.568 8.484
10 kk Inertización Bateas - 1.018 24 632 75 2.083 84 4.568 8.484
Ocupación
Depósito
Detalle de residuos
Nº MaterialNombre de
Material
Línea
TratamientoSublínea MO EE Petróleo Gas Grúa
Arriendo
Maquinaria Mantención
Total Costo
Directo
CLP/Ton
Costos Reales Directos
MP
79
80
Tabla 4.14: Informe de Variaciones
Fuente: Elaboración Propia (Nota: Algunos datos han sido modificados para mantener la confidencialidad de la información)
Estos reportes serán los entregables finales que utilizará la Gerencia de operaciones tanto para mantener actualizados los Costos Estándar
que utiliza la Gerencia Comercial, como para la toma de decisiones estratégicas asociadas a los costos de producción.
N° MaterialNombre de
Material
Línea de
TratamientoSublínea MP1 Real MP2 Real
MP1
Estándar
MP2
Estándar MP1 Real MP2 Real
MP1
Estándar
MP2
EstándarMP1 MP2 MP1 MP2 Real Estándar
1 aa Inertización Bateas 63 227 50 200 119 54 119 54 1504 1476 0 0 1070 1431 361
2 bb Inertización Bateas 93 55 120 60 119 54 119 54 -3242 -262 0 0 1501 1346 -155
Costo MO [CLP/Ton]
Variación
Total MO
[CLP/Ton]
Variación Cantidad
[CLP/Ton]
Variación Precio
[CLP/Ton]Consumo Específico [kg MP/Ton] Precio [CLP/kg MP]
80
81
CAPITULO V. CONCLUSIONES
Este proyecto fue desarrollado para satisfacer la necesidad de la Gerencia de Operaciones
de la planta Pudahuel de la empresa Hidronor Chile S.A.; de contar con información fiable
de los costos del área de producción, debido a que se habían detectado diferencias entre
los costos estimados para los servicios de tratamiento de residuo y los costos reales en los
que se incurría. Este problema representa una fuente de información poco confiable y difícil
de trazar ya que no es posible visualizar las bases de cálculo utilizadas, lo que a su vez
afecta a otros procesos, como por ejemplo, el de asignación de precios.
Con esta necesidad presente se diseña una herramienta de control de costos desarrollada
en el programa de gestión de datos, Access, la cual es alimentada de forma manual con
una serie de reportes provenientes de distintas áreas, que combinadas son capaces de
proveer de la información necesaria y fidedigna para la toma de decisiones y para una
correcta asignación de precios.
Los principales entregables de esta herramienta son el Informe de Costos Reales, el
Informe de Costos Estándar y el Informe de Variaciones. Para los dos primeros es
importante destacar que consideran el total de los costos en los que se incurre (Arriendo de
maquinaria, EE, petróleo, gas, MO, MP, mantención y ocupación de depósito), mientras que
el informe de variaciones sólo contempla MO y MP. El primer informe, Costos Reales,
permitirá saber no sólo si se está dentro de los márgenes de costos presupuestados,
también advertir si se es competitivo en el mercado al conocer en detalle los costos reales y
poder actuar sobre ellos de forma eficiente para que la empresa pueda disminuirlos si es
posible y lograr así mayores márgenes o mejores precios; además facilita la detección de
cuáles son los mayores costos en los que se incurre, ya sea según residuos, materias
primas, proceso de tratamiento, etc.; por dar algunos ejemplos. El informe de Costos
Estándar permitirá a la Gerencia Comercial poder calcular precios de servicio ajustados a la
realidad en cuanto a costos y mercado se refiere. Finalmente, el Informe de Variaciones
permitirá a la Gerencia de Operaciones tomar decisiones oportunas respecto a sus
procesos y procedimientos, ya que podrá conocer cuándo y por qué se producen
diferencias importantes en los ítems más relevantes, que son Materias Primas y Mano de
Obra.
82
Es importante recordar que el análisis de variaciones sólo contempla los factores más
relevantes para la Gerencia de Operaciones dentro de la composición de costos directos,
que son Materias Primas y Mano de Obra, los cuales corresponden a un 60%
aproximadamente del costo total directo de producción. Éstos son los más importantes no
sólo porque están expuestos a mayores variaciones debido a que su uso depende de cada
tipo de residuo, sino también porque es posible intervenir en ellos de forma directa, rápida y
efectiva; no así el resto de los componentes del costo directo que dependen de contratos
anuales que sólo se modifican bajo condiciones específicas o son marginales en su aporte.
Contar con los costos estándar actualizados entregará un beneficio adicional a la empresa,
el cual se verá reflejado al momento de tener contacto con el cliente, pues la respuesta que
se entregará frente a una solicitud de cotización de servicio será competitiva en el mercado,
ya que se podrá dar una respuesta rápida, oportuna y realista en su precio; cualidades
altamente valoradas por los clientes.
Finalmente, se debe destacar que la más importante mejora que se hace con esta
herramienta de gestión de control de costos, es que los datos que sus informes aportan
tienen la calidad que realmente necesita la empresa ya que se han obtenido de la
conjugación de los tipos de residuo que la empresa recibe y la línea de tratamiento por la
cual pasa cada uno, a diferencia de la forma en que se ha trabajado hasta hoy.
83
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Barfield ,J., Raiborn ,C., y Kinney, M.(2001). Contabilidad de Costos Tradiciones e
Innovaciones. 5ª ed. México. International Thomson Editores. 992p.
Cashin, J., y Pollimeni, R.(1993). Teoría y problemas de Contabilidad de Costos. 2ª ed. México.
Mc Graw Hill. 226p.
Cuevas, F.(2001). Contabilidad de Costos: Enfoque Gerencial y de Gestión. 2ª ed. Bogotá.
Pearson Educación de Colombia. 315p.
Jacobsen, B., y Padilla, R.(1992). Contabilidad de Costos: Un enfoque administrativo para la
toma de decisiones. 2ª ed. México. Mc Graw Hill. 743p.
Josey, A. et al.(2011).TOGAF Versión 9.1 – Guía de Bolsillo. 1ª ed. Reino Unido. Van Haren.
180p.
Neuner, J.(2005).Contabilidad de Costos, Principios y Práctica. 2ª ed. México. Limusa. 824p.
Polimeni, R., Fabozzi, F., y Adelberg, A.(1997).Contabilidad de Costos: Conceptos y
Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales. 3ª ed. Bogotá. Mc Graw Hill. 896p.
Rojas, R.(2007).Sistemas de Costos: Un proceso para su implementación. 1ª ed. Universidad
Nacional de Colombia. 239p.
84
REFERENCIAS ELECTRONICAS
Alvarez, C.(2013) Arquitectura Empresarial: Unificando la Visión del Negocio con las TI [PPT].
Apuntes Cátedra Arquitectura Empresarial. Santiago. Universidad de Santiago. Departamento
de Ingeniera Industrial [consulta: 27 de marzo de 2014].
Ra Alvarado, L.(2004). Contabilidad de Costos para Administradores [en línea] <
www.ucla.edu.ve/.../intensivocostoadmin/COSTO%20ESTANDAR.doc > [Consulta: 5 de Enero
de 2013]
Ramos, J.(2011).Modelo Operativo de Arquitectura Empresarial [en línea] <
http://jcrsenin.wordpress.com/category/arquitectura-empresarial/ > [Consulta: 31 de Agosto de
2014]
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GLOSARIO
HM : Hora Maquinaria
EE : Energía Eléctrica
MO : Mano de Obra
MP : Materia Prima
TI : Tecnologías de Información
AE : Arquitectura Empresarial, permite alinear los objetivos y estrategias de
negocio con las Tecnologías de Información.
AS IS : Arquitectura empresarial actual
TO BE Arquitectura empresarial deseada u objetivo
GAP´s : Brechas entre dos estados, entre la línea base y lo real, o, entre lo actual
y lo futuro.
Framework : Estructura conceptual que se usa para desarrollar, implementar y
sostener una arquitectura.
ADM : Architecture Development Method, metodología de arquitectura que
ayuda a desarrollar y ejecutar la estrategia empresarial.
Stakeholders : Es cualquier persona, entidad u organización que de una u otra forma
posee interés en las arquitecturas.