desarrollando una agenda para impulsar la productividad de ... · desglose de tiempo para exportar...

Desarrollando una agenda

para impulsar la

productividad de Chile

Cadena Logística1 de Septiembre de 2015

DOCUMENTO CONFIDENCIAL PROPIEDAD DE McKINSEY & CO.

Queda prohibido su uso y distribución sin la autorización expresa de McKinsey & Company

Elaborado por McKinsey para la Comisión de

productividad de la Confederación de la

producción y del Comercio (CPC)

1era sesión Mesa de Cadena

Logística

McKinsey & Company | 1

Potenciales Iniciativas

▪ Estandarizar etapas de procesamiento de exportación

e importación, fijando plazos máximos, simplificando

vía digitalización

▪ Mejoras de gestión operacional en puertos permiten

aumentar su capacidad sin inversión en capex (39%

en Chile y 35% en Sudáfrica)

▪ Liberar cabotaje internacional puede hacer al

transporte marítimo una alternativa competitiva a

camiones en ruta norte - sur

▪ Mejorar el transporte terrestre mediante:

– Mejor gestión operacional (Ej, en Chile se aumentó

la productividad en 70% y descansos efectivos en

1:36hrs)

– Reducción del consumo de combustible (Ej, kit

aerodinámico y gestión de desempeño de

conductores)

▪ Reducir viajes de regreso vacío mediante:

– Incentivar ingreso de brokers de carga al mercado

– Coordinación entre empresas para compartir

carga

y camiones

Resumen Ejecutivo Cadena logística

LOGÍSTICA

Resumen diagnóstico

▪ Chile a pesar de ser un país

exportador no tiene buena

evaluación logística

▪ Cada día de demora en cadena

logística cuesta 0,9% del precio final

▪ En base a un ejemplo de cadena

logística de exportación de vino se

pueden identificar oportunidades en los

costos:

– Marítimos, aumento de tamaño de

las naves; 7% ahorro en costo de

TEU/día

– Puerto, mejoras de productividad

podrían significar 0,15% del precio

de productos a exportar

– Ferrocarril, oportunidad sujeta a

estudio específico por ruta

– Camiones, reducir consumo de

combustible y retornos vacíos

▪ En Chile está limitado el cabotaje

internacional vía regulación


▪ Diagnóstico general de

productividad

▪ Cadena Logística

Contenido

McKinsey & Company | 3FUENTE: FMI; Banco Mundial; Análisis Mckinsey

Si bien Chile ha crecido en forma sostenida, reduciendo la brecha en

PIB per cápita, aún está lejos de alcanzar los niveles de la OCDE…

2,7%

6,6%

2,4%

4,6%

5,8%

2,6%

PIB per cápita (PPP)

Indexado a promedio OCDE por año ( OCDE siempre=100)

Crecimiento PIB Real

Tasa anual ’80-’14

6,4%

129

100

91

65

50

35

33

22

Chile

Corea

Brasil

Malasia

Argentina

Singapur

OCDE

EEUU 134

100

203

55

39

60

56

86

1980 2014

2,6%

Diagnóstico Macro


Si descomponemos el PIB per cápita se observan oportunidades en

productividad laboral y participación laboralPalancas clave2013

Horas trabajadas per cápita

[hr/ cápita]

PIB por hora trabajada

US$ precios corrientes PPP, 2013

PIB per cápita

US$ precios corrientes PPP, 2013

Horas trabajadas por trabajador

[hrs/ trab]

Porcentaje de población en edad de

trabajar que lo hace [trab/ pot]

Porcentaje de población en edad de

trabajar [pot/ cápita]

Una brecha importante es la

productividad por hora trabajada

25303248

66

Corea ChileEstoniaEEUU OCDE

+23

21.88825.78033.089

37.880

52.985

CoreaOCDE

+73%

EstoniaEEUU Chile

1.7701.7881.8662.0152.163

EEUU OCDEEstoniaChileCorea

CoreaOCDE

64

+5

EEUU

62

68 67

Chile

65

Estonia

6666676973

Estonia OCDEChile EEUUCorea

7588008408611.011

OCDEEEUUEstoniaChileCorea

La segunda brecha relevante es la

participación laboral

FUENTE: OCDE

hrs: Horas trabajadas

trab: trabajador

pot: población con potencial de trabajar (en edad de trabajar 15–64 años)

B

A

Diagnóstico Macro


Productividad por hora trabajada de los comparables

PIB US$ PPP por hora trabajada, 2014

FUENTE: The Conference Board Economic Total Database; OCDE (para promedio OCDE); Análisis Mckinsey

Chile aún tiene sólo el 40% de la productividad laboral

de EEUU y un 55% de la OCDE

67

66

65

64

63

63

61

60

59

53

49

39

34

32

30

27

23

20

17

Noruega 88

Bélgica

EEUU

Holanda

Francia

Alemania

Suecia

Australia

OCDE

Nueva Zelanda

Corea

Estonia

-59 %

Dinamarca

Suiza

Singapur

Polonia

Chile

Malasia

México

Brasil

A

Diagnóstico Macro - Productividad


Existen medidas más sofisticadas de productividad como la

productividad total de factores (PTF)

Productividad laboral es un conjunto de los efectos de aumentos en capital (que hacen la mano de obra

más eficiente ( P.ej.: máquinas) y la productividad total de factores que incluye la productividad del

capital y del trabajo

Productividad laboral (PIB por hora

trabajada)

Productividad total de factores

PIB

PIB/HT(HT) Horas

trabajadas

PIB

Stock de

Capital

(HT)

Horas

trabajadas

PTF

El primero sólo

limpia la

medición de

productividad

por aumentos

en la cantidad

de empleo

El segundo

además limpia la

medición por

aumentos del

stock de capital

A


FUENTE: Análisis del equipo


0,8

’90-’99

6,3

1,1

-0,5

3,9

3,7

1,2

’00-’09

4,0

-1,0

4,5

’10-’13

4,4

1,1

Desglose de crecimiento desde 1990 a 2014

Contribución en puntos porcentuales al crecimiento del PIB real1 anualizado

La PTF pasó de aportar 1,2 pp. de crecimiento en la década

de los 90 a restar 1 pp. en los últimos años

1 Crecimiento del PIB en Logaritmo, puede no cuadrar exactamente con cifras porcentuales

FUENTE: The Conference Board Total Economy Database, Growth accounting and total factor productivity

’90-’13

PTF

Capital

5,1

Trabajo

0,2

3,9

1,0

PTFTrabajoCapital

A


1,2

1,1

0,8 1,1

3,9

3,7

4,4

-0,5-1,0

’10-’14

4,5

’00-’09’90-’99

4,0

6,3

Desglose de crecimiento desde 1990 a 2014

Contribución en puntos porcentuales al crecimiento del PIB real1 anualizado

1,0

4,0Capital

’90-’14

5,0

0,1PTF

Trabajo

Capital PTFTrabajo

McKinsey & Company | 8FUENTE: FMI; INE; Banco Central de Chile; ONU; Análisis Mckinsey

El aporte de la productividad laboral al crecimiento del país

también ha disminuido considerablemente

0,6 0,6

1,7

4,2

0,6

1,61,81,3

1,7

1,0

’00 - ’09 10 - ’14

4,6

’90 - ’99

6,3

3,9

0-0,2

1 Los cálculos no toman en cuenta de forma explícita los cambios en stock de capital ni la productividad de otros factores.

Contribución del empleo y productividad al crecimiento del PIB real en Chile1

% contribución al crecimiento del PIB real anualizado

Diagnóstico Macro

Crecimiento de población

Cambios en desempleo

Productividad laboral

Participación laboral

Productividad

laboral

Participación

laboral

Crecimiento de

población

Cambio en

desempleo

A



Contribución del empleo y productividad al crecimiento del PIB real en Chile1

% contribución al crecimiento del PIB real anualizado

Proyección1

0,9

3,0

1,4

0,60,6

0,9

2,9

0

’15 - ’20 P’15- ’20 P

0

4,5Si mantenemos la

productividad de ’00-’14

FUENTE: FMI; INE; Banco Central de Chile; ONU; Análisis Mckinsey

Dado el menor crecimiento esperado de la población si no

impulsamos nuestra productividad el crecimiento será menor

*Supuestos: Población: Curva media de ONU. No hay inmigración significativa PIB: crece 4,5%

Participación: Aumenta 12% hacia 2030, (hasta 80% nivel de Suecia uno de los más altos del

mundo). Desempleo: constante en 6,4%

1 Los cálculos no toman en cuenta de forma explícita los cambios en stock de capital ni la productividad de otros factores.

Productividad

laboral

Participación

laboral

Crecimiento de

población

Productividad necesaria

para mantener

crecimiento de 4,5%

Cambios en desempleo

Crecimiento de población

Participación laboral

Productividad laboral

A



▪ Diagnóstico general de productividad

▪ Cadena Logística

Contenido


Índice de rendimiento logístico

Posición en ranking de 160 países, 2014

Ranking índice de rendimiento logístico

Posición en ranking

Para un país con alta dependencia en exportaciones Chile tiene un bajo

ranking según indicador logístico y no ha mejorado en los últimos años

0

10

20

30

40

50

-10

FUENTE: Banco Mundial Índice de desempeño logístico

2006 2008 2010 2012 2014

Mejor

Peor50

45

42

39

31

28

25

23

21

16

15

14

10

9

5

4

3

2

1

Malasia

China

Estonia

Panamá

Corea

Chile

Polonia

México

Nueva Zelanda

Australia

EEUU

Singapur

Bélgica

Holanda

Hong Kong

Japón

Reino Unido

Suiza

Alemania


10.5%Australia

11.5%

10.7%

Chile

Tailandia 10.7%

Malasia

9.7%España

Corea 9.0%

Hong Kong

Japón

8.5%

8.5%

8.5%EEUU

Singapur 8.5%

Holanda 8.3%

3.81

4.05

3.59

3.91

3.26

3.43

3.72

3.83

3.67

3.92

4.00

Chile tiene un alto costo de logística a PIB en línea con su índice de

desempeño logístico

FUENTE: Armstrong & Associates, Banco Mundial Índice de desempeño logístico

1 incluye costos de logística internos y externalizados

Costo logístico1

% del PIB, 2012

LPI

Índice 1-5, ranking a 160 países, 2014


Y según “Doing Business” Chile ha perdido competitividad logística

en los últimos 10 años

1 Costo por contenedor deflatado en USD

Singapur

Suecia

Estonia

Finlandia

Alemania

Malasia

Estados Unidos

Japón

Israel

Suiza

Holanda

Nueva Zelanda

Reino Unido

España

Lituania

Polonia

Republica Checa

Chile

Australia

Corea del Sur

Hong Kong

Tailandia

1

2

6

7

8

9

10

13

14

15

16

18

19

21

23

28

29

30

31

34

35

97

-

(2)

-

(7)

(9)

(2)

(6)

(7)

(2)

(7)

(3)

(9)

(4)

(9)

(2)

(13)

(29)

(10)

(18)

(31)

(33)

(61)

1

4

6

14

18

11

16

20

12

22

13

27

15

30

21

41

58

40

49

3

2

36

“Doing Business” Comercio internacional

# documentos

# días

Costo por contenedor1

Exportación

# documentos

# días

Costo por contenedor1

Importación

FUENTE: Doing Business

“Doing Business” Comercio internacional

Posición en Índice

ValorPosición relativa

Ranking

País 2006 2015

2015

15 64

5 44

US$ 910 57

12 42

4 27

US$ 860 38


Tiempo para exportar

Días 2015

32

3

2

2 21

2

1

1 1

1

7

3

2 23

111

Inspección y despacho

de aduanas

Manejo del puerto

o terminal

6

EstoniaCorea

6

EEUU

Transporte y manejo

terrestre

Preparación de

documentos

6

Hong

Kong

8

Chile

15

FUENTE: Doing Business 2015

15

15

14

14

14

13

12

12

11

10

10

10

9

9

8

8

7

6

6

6

6

Holanda

Corea

Hong Kong

Singapur

EEUU

Estonia

Suiza

Australia

Israel

Alemania

Lituania

Nueva Zelanda

Perú

OCDE

Brasil

México

Colombia

Polonia

Chile

Tailandia

Costa Rica

(8)

(5)

(2)

(10)

(20)

(2)

(2)

(22)

(10)

(0)

(0)

(0)

(0)

(1)

(0)

(0)

(0)

(-)

(-)

(-)

(-)

Cambio

desde 2006

Desglose de tiempo para exportar

Días 2015

En Chile los trámites de exportación toman 15 días, de los cuales 7 son

para preparación de documentos

La preparación de

documentos genera las

mayores demoras en Chile.

Estos documentos son:

1. Conocimiento de

embarque

2. Factura comercial

3. Declaración de aduana

4. Guía de despacho

5. Certificado

técnico/sanitario


Tiempo para importar

Días 2015

Desglose de tiempo para importar

Días 2015

En Chile los trámites de importación toman 12 días, de los cuales 5 son

para preparación de documentos

FUENTE: Doing Business 2015

17

14

14

13

13

12

11

10

10

9

9

8

8

7

7

6

5

5

5

4

Australia

Israel

México

Lituania

Nueva Zelanda

Costa Rica

OCDE

Tailandia

Colombia

Polonia

Chile

Suiza

Corea

Alemania

Países Bajos

Estados Unidos

Hong Kong

Estonia

Singapur

Brasil

2 2

32

1 1 1

2

1

1 1 1

5

2

2 2 2

111

5

Corea

5

Preparación de

documentos

Estonia

Manejo del puerto

o terminal

Transporte y manejo

terrestre

Inspección y despacho

de aduanas5

Hong

Kong

EEUU

7

Chile

12

(5)

(2)

(35)

(3)

(9)

(21)

(0)

(0)

(0)

(0)

(0)

(0)

(12)

(0)

(2)

(4)

(-)

(-)

(-)

(-)

Cambio

desde 2006La preparación de

documentos genera las

mayores demoras en Chile.

Estos documentos son:

1. Conocimiento de

embarque

2. Factura comercial

3. Declaración de aduana

4. Guía de despacho

5. Certificado

técnico/sanitario


2015Costo de un día de demora

% de precio final del producto

Si Chile redujera los días de demora en exportar a mejor práctica (6 días)

esto sería equivalente a una mejora de 7,2% en precios en destino

FUENTE: USAID, Calculating Tariff equivalents for the time in trade, 2007; Doing Business 2015

0.6

Estonia 0.7

Nueva Zelanda

Lituania

Israel

México

0.7

0.6

EEUU

Alemania 1.1

1.1

0.9

Corea

Costa Rica

0.9

0.9

1.0

Australia

Tailandia

Hong Kong

0.6

Chile

Polonia

0.8Suiza

0.8

Brasil 0.8

Perú

0.8

0.8

0.8Singapur

1.8

3.0

1.3

Colombia

Holanda

Países con

productos de

exportación

perecibles

tienen costos

por tiempo

de proceso

más altos

Chile

días

Mejor

práctica

días

Diferencia

días

Preparación

de

documentos

7 2 5 5,6%

Inspección y

despacho de

aduanas

2 1 1 0,8%

Manejo del

puerto o

terminal

3 2 1 0,8%

Transporte

y manejo

terrestre

3 1 2 1,6%

15 6Total 9 7,2%

Impacto

% sobre

precio


2015

Si Chile redujera los días de demora en importar a mejor práctica (4 días)

esto sería equivalente a una mejora de 7,2% de los precios

FUENTE: USAID, Calculating Tariff equivalents for the time in trade, 2007; Doing Business 2015

Holanda

Israel 0,7

0,6

Alemania 0,7

Hong Kong

Colombia

0,9

0,9

Polonia

1,0

EEUU

Corea

Singapur

0,9

Costa Rica

Tailandia

Lituania

0,8

Perú

0,7

Estonia

0,9

0,9

México

0,9

0,8

0,8

0,8

0,8

Chile

0,9

1,0

Nueva Zelanda

Suiza

1,2

1,5

Australia

Brasil

Costo marginal de un día más de demora

% de precio final del producto

Chile

días

Diferencia

días

Preparación

de

documentos

5 1 4 3,6%

Inspección y

despacho de

aduanas

2 1 1 0,9%

Manejo del

puerto o

terminal

3 1 2 1,8%

Transporte

y manejo

terrestre

2 1 1 0,9%

12 4Total 8 7,2%

Impacto

% sobre

precio

Mejor

práctica

días


2,9

10,0

24,9

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CobreFruticultura Alimentos

FUENTE: Costo de Flete de las Exportaciones Chilenas BCch, 2008, LBO consulting group, 2010

El costo de logística puede representar parte importante del precio de

venta para algunos sectores o productos de exportación

Costo logístico por sector

económico

% de costos totales (2008 BCch)

Costo logístico por producto

% de costos totales (2010 LBO)

Incidencia del valor del flete por

sector económico

9%

13%15%16%

23%

28%

42%

0%

50%

25%

SalmonesUvasCelulosaManzanas Carnes

de cerdo

Papeles y

cartones

Vinos


La principal vía de exportación en Chile es la marítima con más del 90 %

de las exportaciones y el principal destino es Asia

FUENTE: Directemar; Camport

Refrigerado

Granel Sólido

Granel Líquido

113

Carga general

4%

39%

21%

37%

China

Otros

12%

24%

113

20%

25%

Norte América

Sudamérica

Asia

19%

Exportaciones por vía de

transporte

% sobre tons total en 2013

Destino de exportaciones Peso

Millones de toneladas 2014

Tipo de carga

Millones de toneladas 2014

96Marítima

100

Terrestre

1Aerea

2


Principales determinantes del costo

Maritimo2

Aduana

2.601

11 %

15 %Transporte

y carga

Puertos

5 %

9 %

59 %

Doing

Business3

12 % Forwarder

7 %

8 %

16 %

Descomposición costo logístico Vino1

USD por contenedor

1 Promedio: Origen Colchagua, Puerto San Antonio a Puerto de Londres en Reino Unido, 20 tons de vino en botellas Modelo Burdeos, Contenedor de

40 pies 2 Incluye costos de puerto de destino, seguros , faros y balizas 3 Costos de trámites de exportación de un conteiner de 20 pies estándar

FUENTE: Mckinsey Transportation Clean Sheet 2015, Subsecretaría de Transporte: “Estudio de evaluación

de las barreras logísticas de transporte de carga a nivel nacional 2013”, Doing Business 2015

Ejemplo: Transporte de vino

▪ Distancia de Chile a principales destinos de

exportación( Asia, EEUU y Europa)

– Costo de combustible

▪ Tamaño de naves que recalan en Chile

▪ Costos asociados a navegar en Chile

▪ Productividad del puerto

▪ Coordinación de entes portuarios

▪ Coordinación de entes logísticos

▪ Mix de transporte modal

▪ Eficiencia de transporte de carga

910

La exportación vía marítima nos permite analizar todos los elementos de la

cadena logística

Puerto destino


12,5

Super Post Panamax

(13000 TEU)

Panamax

(5000 TEU)

Post Panamax

(7500 TEU)

Sub Panamax

(3000 TEU)

Feeder

(1000 TEU)18,6

13,2

10,0

7,4

El uso de barcos más grandes y eficientes se ha expandido

en el mundo y se espera llegue a Sudamérica pronto

FUENTE: Wilmsmeier, basado en CompairData, Lloyds list y tráfico marino de varios años; McKinsey

container model, Alphaliner, 2015

1 Incluye costos de combustible y excluye costos de puertos

Máxima capacidad de buques realizando rutas

TEU

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

20,000

Año2000 2004 2008 2010 2012 2014

Sudamérica costa oeste- AsiaNorte América costa Oeste- Asia

Sudamérica costa oeste- EuropaAsia - Europa

Ya navegan

barcos más

grandes por

el pacífico

Costos de operación1

US$/ TEU día

Ampliación del canal

de panamá levanta

restricción de tamaño


Buques panamax1 en puerto de Valparaíso Buques post panamax2 en puerto de

Valparaíso

La infraestructura actual de Valparaíso no permite aparcar dos

buques post panamax al mismo tiempo

FUENTE: Alphaliner, Marine traffic

1 Buques panamax de 4600 TEU y 264 mts de largo; 2 buques post-panamax de 9600 TEU y 335 mts de largo

Un Buque post-

panamax limita

entrada de otros

buques al puerto


El aumento del tamaño promedio de los barcos que arriben a Chile

puede significar un 7% de reducción1 en los costos diarios por TEU

56 46

88

70

14

5000-10000

130-10 %

145

Potencial

>10000

Hoy

<5000

1

Naves que recalan en Chile

Número por capacidad en TEUs

5.813

Nave

Nave

Promedio

TEUs

Totales

3.933.149

6.603

3.964.592

12,1

Potencial1

-7 %11,2

Hoy

Costo naviero

USD por día/TEUs

Supuestos: Se retiran 28 naves de menor

tamaño de las 4 principales rutas que pasan

por Chile y en reemplazo se agregaron 13

naves de 13.500 TEU en las rutas con

distribución tal para cubrir los TEU de las

naves retiradas en cada ruta

1 Puede que este ahorro no sea transferido a los usuarios o que otros factores aún no hagan atractiva la ruta para naves más grandes

FUENTE: Alphaliner


Los costos de faros y balizas en Chile son 4,5 veces más altos que en

Perú

0,30

0,30

0,68

0,89

1,34

1,53

1,61

6,06

Perú

Japón

Colombia

Taiwan

Hong Kong

Chile

-5,76

Noruega

Ecuador

Cobros por faros y balizas por buque de carga tipo1

US$/TEU

FUENTE: Estudio de definición de una estructura tarifaria para el servicio de faros y balizas 2012, MTT

1 Buque de capacidad de 3100 TEU y una rotación de 70 días


La eficiencia de los puertos en Chile no está tan alejada de la de

los principales puertos de América, si de los puertos más eficientes

a nivel global

65

107

54

64

65

82

101

105

54

56

60

62

63

63

63

68

75

91

92

94

101

106

119

150

Valparaíso

Houston

+26

Veracruz

Colón

New York

Vancouver

Callao

Savannah

Elizabeth

San Antonio

Los Angeles

Puerto Coronel

Lázaro Cárdenas

Prince Rupert

Nhava Sheva

Kaohsiung

Rotterdam

Shanghai

Long Beach

Gwangyang

Xiamen

Qingdao

Yokohama

Tianjin

FUENTE: JOC port productivity, 2013

Productividad por terminal

Movimientos / Hora 2013

No se ajusta por el

número de grúas

operando en cada

terminal


Una aumento de productividad de 20% en puertos implica

un aumento de 0,15% de FOB equivalente a US$110 millones

78

65

+20%

PotencialActual

22

27 -4

Actual Potencial

74.3140,15%

74.204

PotencialActual

FUENTE: JOC port productivity; USAID, Calculating Tariff equivalents for the time in trade, 2007;

Aduanas Chile

Aumento de un 20% en

productividad de puerto…

TEU/hr

..significa 4hrs menos en

cargar/descargar buques..

Hrs promedio por barco

..de acuerdo a USAID es

equivalente a 0,15% del

valor de las exportaciones

Millones US$

Este 0.15% de

valoración a las

exportaciones

genera una

ahorro/ganancia

de:

US$ 110 millones

Supuesto:

1 Aumento de productividad de 20% en puerto de San Antonio

2 1 Container = 1 TEU

3 Ahorro de tiempo sobre FOB (free on board)


Transporte interno por Ferrocarril y Carretera

Miles de Millones de Toneladas-Kilometro (2013)

El mix de transporte de carga por ferrocarril es bajo en Chile

comparado con el promedio de Europa pero al mismo nivel

de España

27%20% 19%

13%

73%80% 81% 87% 92% 94% 95%

8% 5%6%

100% = 76

Chile España

202

Ferrocaril

61

Holanda

Carretera

Rep Checa

69

Italia

146418

Alemania EU-28

2.126

FUENTE: Fuente: Eurostat, INE

1 Datos para Chile de 2010 Para carretera se asumen 18,9 toneladas promedio por camión


▪ Inversión $8.400 millones de pesos

▪ Tasa de descuento: 8%

▪ VAN: $2.392 millones de pesos

▪ Sin embargo, el transporte ferroviario

en San Antonio actualmente requiere

transporte terrestre con costo de

$40.000/ conteiner para último tramo

hasta puerto haciendo que el proyecto

deje de ser rentable

▪ Es por tanto importante analizar estas

inversiones considerado el costo punta

a punta desde el punto de vista de los

usuarios

El determinar la conveniencia de aumentar el transporte por

ferrocarril es complejo, distintos estudios en Chile muestran

rentabilidad de distintas rutas y proyectos

7

12

Camión Ferrocaríl

123

17

FerrocarílCamión

Costo variable de operación

$/ton-km

Costo fijo de operación

$ millones/año

FUENTE: Análisis de costos y competitividad de modos de transporte terrestre de carga interurbana,

Steer Davies Gleave, 2011

Terminal intermodal de contenedores en

San Antonio y Santiago sólo es rentable

con ciertas modificaciones

Análisis de operación de transporte de carga

general seca en zona central dirección

transversal


Según estudio de Steer Davis en la zona centro los proyectos

rentables son en su mayoría para el transporte de granel sólido

desde minas hasta puertos para exportación



Proyecto: Construcción ramal Palpaico-Las

tórtolas

Proyecto: Rehabilitación del sector

Llay Llay - Los andes y Los andes - saladillo

Consiste en construcción de 26 kms de

desvío ferroviario, para unir ruta hasta puerto

de Ventanas (170 kms en total). Transporte de

1 millón de toneladas de concentrado de

cobre por expansión de mina los bronces.

▪ Inversión: $13.611 millones de pesos

▪ Flujos: $2.062 millones de pesos


▪ VAN: $6.958 millones

de pesos

Rehabilitación de líneas en los sectores de

Llay Llay, Los andes y Saladillo para la

conexión ferroviaria con puerto Ventanas (174

kms en total). Transporte de 1,4 millón de

toneladas al año por aumento previsto en

mina.

▪ Inversión: $4.382 millones de pesos

▪ Flujo: $2.999,8 millones de pesos


▪ VAN: $23.474 millones

de pesos

▪ VAN social: $99.381

millones de pesos


▪ Dada esta estructura de costos es

conveniente:

– Camiones bajo 7,5 millones de

ton-km

– Ferrocarril entre 7,5 y 115

millones de ton-km

– Marítimo sobre 1151 millones de

km-ton

Rangos en que cada medio es

económicamente beneficioso

Para altos volúmenes, el transporte marítimo es conveniente

por sobre camiones y ferrocarriles

3

7

13

MarítimoFerrocarílCamión

801

12520

MarítimoCamión Ferrocaríl

Costo variable de operación

$/ton-km

Costo fijo de operación

$ millones/año



Análisis de operación de transporte de carga

general refrigerada en ruta centro - sur

1 115 millones de km-ton, corresponden al 0,24% de la carga terrestre del año 2013


En Chile el cabotaje de carga general es bajo y focalizado de

Puerto Montt al sur donde es la opción más competitiva1

FUENTE: Directemar; Boletín estadístico marino 2014; Alphaliner; INE; JAC

1 Carretera Austral con bajo % de pavimentación y se se requieren varios transbordos en ferry o barcaza

Transporte interno por modo

Millones de tons 2010

Desglose de carga general


Desglose de cabotaje


Cabotaje

Ferrocarril

Carretera

651

2%4%

94%

Al sur de

Pto.Montt1

Al norte de

Pto. Montt

80%

20%

Carga general

Granel líquido

13,7

Granel sólido

17%

54%

28%


ImplicanciasRestricciones a cabotaje internacional Oportunidad

Liberar restricciones a cabotaje por naves internacionales

puede abaratar costos y transformarlo en una opción

competitiva para carga general de alto volumen

FUENTE: Directemar; Boletín estadístico marino 2014, Directemar; Alphaliner

• Aunque existen opciones para que naves

extranjera realicen cabotaje en la práctica

barreras de precio o burocráticas hacen casi

inviables

▪ Sólo 0,1% de

la carga de

cabotaje

realizada vía

opciones

licitación o

permiso

especial

▪ Reputación

es

básicamente

igual a

operación

nacional

▪ Hoy el 93% de los barcos que

llegan a Chile tocan más de un

puerto Chileno

▪ El costo marginal por

contenedor para cabotaje de

dichos barcos es muy bajo

▪ Por tanto se podría transformar al

cabotaje marítimo en opción

competitiva vs otros modos

reduciendo:

– Costos totales de transporte

– Retorno vacíos de camiones

entre puertos y ciudades y

centros productivos

– Descongestionar autopistas

norte-sur

▪ Estudio1 que considera beneficios

sociales por reducción de tarifas

sitúa el ahorro anual en USD 9,6

millones anuales para cargas

sólidas y liquidas

Licitación

pública

▪ Internacional

castigado con 6%

adicional

▪ Tiene que aprobar

MTT

Permiso especial o

waiver

▪ Sólo si no hay nave

nacional disponible (y

<900 toneladas)

▪ Requiere 2 días para

autorizar

Reputación

temporal

▪ Nave arrendada con

tripulación 100%

Chilena

▪ 20% impuesto al valor

de arriendo

1 Jorge Quiroz Consultores asociados, 2011 "Apertura del cabotaje"


En chile el 32% de los viajes se hacen con camión vacío, 10% más

que el promedio de Europa

32

28

28

26

25

25

22

22

20

20

20

19

19

14

+10

Chile

Suiza

Lituania

Alemania

España

Rep Checa

Finlandia

Polonia

Dinamarca

Suecia

Holanda

Estonia

Reino Unido

Unión Europea

FUENTE: INE, Análisis de Mckinsey Global Institute en base a data de Eurostat

Viajes sin carga

% de Km de viaje totales 2010

▪ Falta de coordinación

– Mercado de bróker de

carga poco activo o

eficiente

– Sociedades entre

empresas para compartir

camiones

▪ Uso de camiones con

acoplado desmontable

Potenciales palancas


La industria de transporte por camión está muy fragmentada,

aumentando la edad de la flota y reduciendo la capacidad de carga

promedio

Empresas de transporte según

tamaño1

% del Total

2090

33

47

7

Medianas

100%

Pequeñas

Grandes2

% ventasNúmero

# Empleados

Promedio

Toneladas

por camión

Promedio

Edad de

Camiones

Promedio

1 Por facturación anual: Pequeñas < 430 millones anuales Medianas entre 430 y 1550 millones Grandes más de 1550 millones

6.0

6.2

8.75

39

120

29

33

25

FUENTE: INE


Los costos más importantes en transporte terrestre por camión

son combustible, conductores, adquisición y mantención



Desglose de costos por km de un camión1

% de costo por km

▪ Ahorros de combustible/

eficiencia de consumo

– Ej. Mejora aerodinámica

▪ Coordinación y planificación

para disminuir tiempos

muertos de conductores

– Ahorro en costos de

conductores

– Disminución otros costos

fijos por mayor utilización

▪ Plan de mantención

Potenciales palancas

1 Camión tipo tractor semirremolque plano, con capacidad para 25 tons, rendimiento de 2,3 km/L y recorrido anual de 100.000 km

Mantenimiento

5%

4%5%

Depreciación

Combustible

Gestión y administración

Otros

Circulación

46%

Honorarios

7%

14%

19%


Posibles iniciativas y ejemplos de ejecución

Iniciativas Ejemplos

FUENTE: McKinsey

Coordinación

general

▪ Reducción de tiempos para exportar e importar

reduciendo la preparación de documentos

▪ Flexibilidad horaria de aduanas para evitar

congestión de carga en esta etapa

▪ Ventanilla única, plataformas

digitales, fijar tiempos máximo de

procesamiento

Estudio de

impacto

▪ Para entender el impacto que tiene la cadena

logística en el PIB y el crecimiento del país es

necesario hacer un estudio más profundo

▪ Ejemplo Indonesia

▪ Mejoras de productividad como excelencia

operacional

▪ Inversiones

▪ Puerto de gran tamaño

▪ Grúas modernas

▪ Aumento de capacidad de 39% de

puerto privado chileno

▪ Aumento de productividad de 35%

en puerto Sudafricano

Puertos y

Barcos

▪ Liberación de restricciones a cabotaje

internacional

▪ Estudio en detalle de viabilidad de proyectos

ferroviarios, con llegada directa a puertos

▪ Mejoras operacionales en ferrocarriles

▪ Empresa ferroviaria en Sudáfrica

aumentó su flujo de carga en un

13% sin inversión en

infraestructura

Mix de

transporte

▪ Uso de kits aerodinámicos

▪ Capacitación e incentivos a conductores

▪ Brokerage/ 3PL o Sociedades para compartir

camiones

▪ Aumento de límites de peso por eje

▪ Uso de bitrenes

▪ Ahorro de combustible por

– Kit aerodinámicos

– Varios factoreZZ2 Sudáfrica

▪ Coordinación de una empresa

Chilena

▪ Colab. de Baxtet y Kimberly-Clark

▪ Colab. de empresas en Francia

Camiones


Mejoras relacionadas con reducción de costos, digitalización, fijación de

estándar mínimo permiten un mejor servicio en el proceso de comercio

internacional

Costos

▪ Reducción o eliminación de tarifas e

impuestos de importación o exportación

▪ Aplazamiento de cobros evita que carga

quede esperando pagos, disminuyendo no

sólo tiempo de esta si no que disminuyendo

congestión

▪ Introducción o mejora de tecnología como:

– Plataforma electrónica para intercambio

de datos

– Ventanilla única, con llenado de

formularios y emisión de permisos

digitales

– Sistema de inspección basado en gestión

de riesgo

▪ Estonia, Hong Kong

y Singapur

eliminaron cobros

▪ Perú permitió diferir

pagos

▪ Fijar tiempo límite para procesamiento de

aduanas. Una vez cumplido este tiempo

usuario puede retirar su carga

▪ Corea

▪ Colombia

▪ Perú

▪ Colombia

▪ Perú

▪ Guatemala

▪ Rusia

Acciones EjemplosObjetivo

Tie

mp

o

Coordinación y

digitalización

Tiempos máximos

Ejemplos


Ejemplos

FUENTE: McKinsey

Impacto

▪ En un año se logró reducir en

un 30% el tiempo de carga de

un barco

▪ Se logró aumentar la

capacidad del puerto en un

39% dando holgura con

respecto a proyección de

demanda

▪ Aplazamiento de inversión de

US$ 30-50 millones

Contexto

▪ Puerto privado en Chile de

carga de granel se encontraba

en límite de su capacidad

▪ Demanda proyectada 30%

más alta que flujo actual

▪ Para cubrir esta demanda, se

cree necesario invertir entre

US$ 30-50 millones para

aumentar la capacidad del

puerto

Acción/ iniciativas

▪ Se estandarizó proceso de

carga monitoreando su

velocidad de operación. Se

implementó además diálogos

de desempeño entre operarios

para revisar el cumplimiento de

estos estándar

▪ Se mejoró la logística de

alimentación a carga

mediante:

– Planificación de llegada de

barcos y preparación

adecuada

– Mejoras en distribución de

almacenamiento dentro del

puerto

▪ Estandarización de cambios de

turno

▪ Mejoras a alimentación de

brazo DespuésAntes

39%

Capacidad del puerto

Tons/año

EJEMPLO SANITIZADO

Vía mejoras operacionales basadas en lean, puerto chileno

aumentó su flujo/capacidad en un 39%

McKinsey & Company | 39FUENTE: McKinsey

Puerto en Sudáfrica logró aumento de 26% y 35% en productividad

gracias a mejoras en eficiencia operacional y administrativas

Impacto

▪ Se desarrollaron iniciativas en los

cuatro elementos críticos para

mejorar las operaciones

▪ Aumento de 35% y 26% en

productividad marítima y terrestre

respectivamente

Contexto

▪ Un rentable operador portuario en

Sudáfrica estaba disfrutando de

un veloz crecimiento económico

que estaba aumentando los

volúmenes de importaciones y

exportaciones de contenedores

▪ Sin embargo, enfrentaba

importantes ineficiencias

operacionales y problemas de

gestión

▪ Se planteó el objetivo general de

incrementar la capacidad del

terminal y optimizar las

operaciones para convertirse en un

operador portuario de clase mundial


▪ Hizo un diagnóstico inicial para

identificar los temas claves, fijar

objetivos y definir una serie de mini-

transformaciones para los muelles

en el puerto más grande

▪ El diagnóstico analizó cada

subsistema del terminal y cuantificó

el desempeño y los límites de

capacidad

▪ Se encontraron cuatro elementos

críticos a ser incluidos en la

transformación de cada muelle:

– Puerta de entrada

– Desempeño terrestre

– Desempeño de patio

– Desempeño marítimo

▪ Donde las palancas claves eran:

– Asignación de personal y

recursos

– Preparación y cambio de turno y

conductores

– Mejoras técnicas menores

Ejemplos


En Sudáfrica una empresa de ferrocarriles implementó un sistema

integrado de operaciones logrando un aumento de 13% en flujo de

carga que sigue mejorando y un ahorro de 20% en inversión de capex

FUENTE: McKinsey

Impacto

▪ Cambio fundamental en el enfoque

del cliente hacia expansión de

capacidad - ahora hay un enfoque

en la excelencia operacional antes

de la inversión

▪ Mejora del 12% del rendimiento

promedio en los seis primeros

meses del proyecto, y otro 23%

adicional que se está

implementando en la actualidad

▪ ~20% de ahorros Capex al evitar

inversiones innecesarias

▪ Cambio de la cultura organizacional,

desde un modo de apagar incendios

hacia la mejora operacional continua

Contexto

▪ Operador de ferrocarril está

encargado de importante línea de

transporte pesado que no estaba

cumpliendo con los volúmenes

de transporte acordados con sus

clientes

▪ Se estaba operando a un bajo

nivel de desempeño

– Hubo varios descarrilamientos

importantes en el año previo

– Baja confiabilidad y

disponibilidad de tren rodante

e infraestructura

– Trenes de carga no operados

según el itinerario

▪ Clientes estaban planificando

amplificaciones que significaría un

aumento adicional de 35% en la

demanda, se reaccionó con plan

de inversión de US$ 1.500

millones para mejorar la línea de

transporte pesado


▪ Se diseñó un programa de

transformación integrado para

mejoras operacionales y en

capacidad

– Mejoras en el desempeño de

funciones de apoyo

importantes en el corto plazo

– Importantes cambios

organizacionales

– Introducción de un itinerario

basado en tiempo talk1 y un

sistema de gestión de

variabilidad para maximizar el

flujo con los activos actuales

– Revisión de el plan de

inversión para ítems

indispensables

– Integración a programa de

transformación cultural para el

personal de línea

1 Tiempo promedio de producción o ejecución, utilizado como benchmark

Ejemplos


Actualización de camiones, kits aerodinámicos y capacitación

e incentivo de conductores logró reducir 13% del consumo de

combustible en Sudáfrica

Ejemplos

FUENTE: Sitio web de ZZ2

Impacto

▪ Las acciones implementadas

permitieron a la compañía reducir

el consumo de 53 litros/ 100km a

46 litros cada 100 kilómetros

(~13% de ahorro)

▪ Reducción de accidentes en parte

gracias a la mejor capacitación de

los conductores

▪ Los incentivos económicos

demostraron ser exitosos, y los

conductores pueden obtener hasta

un 15% adicional al salario base

Contexto

▪ ZZ2 es un conglomerado agrícola

familiar con base en Sudáfrica

▪ La compañía produce tomates,

cebollas, paltas y peras, y también

cría ganado

▪ La compañía transporta sus

productos únicamente por carretera,

usando su propia flota de camiones

y acoplados amarillos

▪ En total, la compañía recorre ~3

millones de km anuales y utiliza

4,7 millones de litros de diésel

▪ Ocho años atrás, la compañía lanzó

una iniciativa de mejora de la

eficiencia del combustible para

reducir los costos de transporte


La compañía implementó diversas

iniciativas para reducir el consumo de

combustible

▪ Actualización de camiones más

viejos por modelos más eficientes

con la última tecnología

▪ Instalación de kits aerodinámicos

para reducir la resistencia del aire

▪ Uso de acoplados más livianos y

capaces de transportar más carga,

mejorando la eficiencia del diésel

por peso transportado

▪ Capacitación de conductores en

el control de velocidad, RPM y

tiempo ocioso

▪ Incentivos económicos para

reducir el consumo: Los

conductores reciben un bono

mensual si mantienen el consumo

de combustible por debajo de un

determinado nivel, con un premio

adicional si lo logran durante 3

meses seguidos


En Chile, estudios han mostrado resultados positivos al

implementar kits aerodinámicos con una reducción de hasta

6% en costos totales

FUENTE: Impacto de la aerodinámica para el ahorro de combustible

Ejemplos

Estudio UNAB y AChEE determinó que uso de kit aerodinámico tiene un potencial

de 6% en costos totales

Consumo de combustible

Lts indexados a camión sin kit

Reducción de costos totales

$ indexado a camión sin kit

4034

Otros costos

Combustible

60

Con Kit

completo B

100

60

Sin kit

94

-6%

88

86

85

Sin kit

aerodinámico100

Kit completo B

Kit intermediario

Kit estándar


ImpactoContexto Acción/ iniciativas

FUENTE: McKinsey

Ejemplos

3,969,6%

Después

2,3

Antes

Rotación de camiones

Número de rotaciones por día

Enfoque en 4 etapas de operación de camiones permitieron un

aumento de productividad de 70% y agregar 1:30hr de descanso efectivoEJEMPLO SANITIZADO

▪ Empresa con operaciones de gran

escala en Chile

▪ Rutas de transporte mostraban

baja rotación de camiones y una

alta variabilidad que dificultaba

planificación y aumentaba costos

▪ Operaciones realizadas por 5

empresas de transportistas

externos

Trabajo en 4 frentes:

▪ Central y programación: Se

trabajó en estandarización de

procesos y causas de

cancelación, aumentar

transparencia de stock y mejoras

en la programación

▪ Carga: estandarización del

proceso y mejoras en la

señalización y demarcación.

Implementación de diálogos de

desempeño y confirmación de

procesos

▪ Descarga: estandarización y

simplificación de cada paso de la

operación

– Ordenamiento de descarga

– Programación de romana para

controlar de flujo

▪ Transportistas: Diálogos de

desempeño entre transportistas y

empresa

▪ Reducciones de tiempo en: espera

para carga y salir, carga y

descarga, viaje con carga y vacío

entre un 23% y 88%

▪ Permitió aumentar rotaciones de

camiones desde 2,3 a 3,9 por

día de productividad

▪ Nueva holgura permite

descansos efectivos de 1:36 hrs

por rotación de camión


Impacto

▪ Reducción del costo de

transporte de más del 10%

▪ Menores emisiones de CO2

▪ Aún hay potencial para incorporar

a más de 250 otros viajes al año a

sistema único de viajes compartidos

Contexto

▪ Baxter, una empresa de

medicamentos, realiza envíos de

carga completa (FTL) regulares con

temperatura controlada desde

Bélgica a París

▪ Kimberly-Clark realiza envíos

diarios FTL desde Francia a 6

destinos en Bélgica

▪ El transportista de Baxter no lograba

conseguir clientes para el regreso e

incurría en altos costos al regresar

vacío


▪ ELG-Web1 identificó que Baxter y

Kimberly-Clark tenían cargas

balanceadas en ambas

direcciones e iniciaron cooperación

para compartir utilización de

camiones en Marzo de 2013

▪ Camiones en ruta de Bélgica a

París realizabas con carga de

Baxter, y el regreso de París a

Bélgica con carga de Kimberly

▪ Los camiones con temperatura

controlada de Baxter podían usarse

a temperatura ambiente para

Kimberly

▪ El piloto fue gestionado por el 4PL

de Kimberly-Clark

1 Plataforma desarrollada por Giventis que detecta automáticamente oportunidades para compartir envíos y realizar viajes de ida y vuelta entre

múltiples redes de logística

Ejemplos

FUENTE: CO3, CSCMP

Complemento de rutas de Baxter y Kimberly-Clark

para reducir retorno de camiones vacíos


▪ Los retailers franceses exigen a sus

proveedores entregas en camiones a

carga completa (CCC) a sus múltiples

depósitos en toda Francia

▪ El método de inventario gestionado por

el proveedor hace a este último

responsable por la reposición del

inventario en los depósitos

▪ Reposición de productos no siempre

completa la carga de un camión

▪ Un grupo de cuatro proveedores,

liderado por Mars, colaboraron para

satisfacer el requerimiento CCC y

mantener bajo control los costos

logísticos

▪ Se estableció una institución neutra

de confianza para realizar las tareas:

– Online: coordinar envíos y

comunicación con 3PLs y otros

proveedores de servicios logísticos

– Offline: asignación de ahorros y

costos

▪ Envío de camiones con carga

completa de productos de las 4

compañías enviadas a los centros de

distribución de retailers

▪ Los productores pagan en base a

número de pallets enviados

▪ Las compañías pueden abandonar el

convenio con una notificación mínima

de 6 meses

Ejemplos

DespuesAntes

Saupiquet

Wirgley

Mars

UB

29,1%

31,0%

32,4%

32,2%

Ahorro en costos de transporte

FUENTE: CO3

Un enfoque colaborativo de productores de bienes de consumos

empaquetados en Francia generó ahorros superiores al 30%

ImpactoSituación previa al piloto Enfoque

▪ Se realizaron más de 1.200 viajes con

carga compartida de los distintos

productores al año

▪ Cada socio pagó en base a volumen

transportados, y al finalizar cada

periodo se calculan los costos reales y

se reparten los beneficios en base a

márgenes de rentabilidad igualitarios


Medir el impacto de las mejores

prácticas en el PIBIdentificar productos representativos

Analizar flujos corrientes de los produc-

tos en la CL, c/ insights de proveedores

Trasladar impacto de productos a

industrias para estimar el impacto total en

el PIB

Evaluar el impacto de los ahorros en el

PIB para cada producto individual

Un análisis integrado de la cadena logística permite identificar

problemas de usuarios, resolverlos con ideas de proveedores

y evaluar impacto en el PIB de las soluciones

PIB

Productos

represen-

tativos

Filtro 1

Industrias

relevantes para

el transporte

marítimo

Filtro 2

Seleccionar sub-

categoría de mayor

contribución al PIB

para cada modo de

transporte

Filtro 3

Seleccionar

producto de mayor

contribución al PIB

en cada categoría,

con cobertura de

todas las regiones

Análisis en profundidad de problemas se-

gún perspectiva de proveedores logísticos

Impacto del estado mejorado en el PIB

Estimar costos

directos,

tiempo y

confiabilidad, y

establecer

mejoras

Identificar flu-

jos relevantes

en la CL

▪ Costo logístico actual y mejorado

▪ Mejoras requeridas para cada proveedor

▪ Lista de productos representativos

▪ Contribución al PIB nacional

Xd Xd Xd

Ejemplos

FUENTE: Practica de logística de Mckinsey

EJEMPLO

ILUSTRATIVO


Back-up

McKinsey & Company | 48FUENTE: McKinsey; bibliografía

Entidad ImpactoDescripción del caso

▪ Aplicación de prácticas operativas lean para mejorar el

desempeño y la calidad

Ferrocarril

norteamericano

▪ Aumento de capacidad de ~30%▪ Desarrollo de una estrategia de crecimiento sostenible enfocada

en la implementación de operaciones lean

Operador

ferroviario europeo

▪ 10% de mejora de calidad y 20% de

aumento de eficiencia en 2 años

▪ Rediseño del modelo operativo en un sistema “pull” dirigido a

aumentar la capacidad y medir el desempeño

Empresa

ferroviaria en un

país desarrollado

Ferrocarril de

cargas africano

▪ 13% de aumento en carga transpor-

tada antes de expansión de capital

▪ Aplicación de mejoras operacionales en la base de activos

existente, reduciendo el tiempo de ciclo del material rodante

Autoridad

portuaria de

Occidente

▪ 300% de aumento de capacidad de

procesamiento

▪ Necesidad de reducir crecimiento de tráfico de cargas y la

congestión de puertos y puntos de conexión intermodal; medidas

de eficiencia y reformas en la administración

▪ Aumento de la capacidad del 50% a

través de mejoras operacionales

▪ Crecimiento económico inhibido por infraestructura logística de

importación-exportación; mejora de ineficiencias en

estandarización, adherencia a planes e intercambio de

información entre autoridad portuaria y compañías navieras

▪ Aumento del volumen de pasajeros

del ~20% y reducción del tiempo de

espera del 40%

▪ Autoridad aeronáutica con 100+ aeropuertos y baja productivi-

dad; diagnóstico de desempeño, intensificación de cooperación

con aerolíneas y revisión de procesos aeroportuarios

Autoridad aero-

náutica asiática

Aeropuerto de

EEUU

▪ Duplicación del tráfico en la terminal

en momentos pico; hasta 50% de

reducción de tiempo de espera

según el área

▪ Hub de gran aerolínea estadounidense con grandes picos de

demanda que causaban cuellos de botella en todos los procesos

de pasajeros; se implementó una transformación lean con

objetivos de mejora de la gestión claros

Autoridad

portuaria de un

país en desarrollo

Operador portuario

africano

▪ Aumento de productividad de 35%

en sector de aguas y del 26% en

tierra; mejora constante de récords

de producción

▪ El operador experimentaba un rápido crecimiento económico

aunque con grandes problemas de gestión y eficiencia

operacional; para solucionarlos, se monitoreó el desempeño en

sectores de ingreso, tierra, patios de operaciones y aguas

▪ 200% de aumento en cargas

▪ 38% de mejora de resultados

▪ 75% de reducción de fallas por

locomotora/ año

Ferro-

carriles

Puertos

Aero-

puertos

Basado en experiencia internacional típicamente el potencial para

aumentar la eficiencia operacional en cadena logística es significativo

Ejemplos

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://en.betuweroute.nl/iimages/21.jpg&imgrefurl=http://en.betuweroute.nl/home/aanleg_&_voortgang/bouwwerken/Botlekspoortunnel?setlanguage=en&start=1&h=407&w=600&sz=132&tbnid=AwuFsDRQUqnjQM:&tbnh=92&tbnw=135&hl=en&um=1&prev=/images?q=rail+tunnel&svnum=10&um=1&hl=en&rlz=1T4GGIR_enNL216NL217&sa=N

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://en.betuweroute.nl/iimages/21.jpg&imgrefurl=http://en.betuweroute.nl/home/aanleg_&_voortgang/bouwwerken/Botlekspoortunnel?setlanguage=en&start=1&h=407&w=600&sz=132&tbnid=AwuFsDRQUqnjQM:&tbnh=92&tbnw=135&hl=en&um=1&prev=/images?q=rail+tunnel&svnum=10&um=1&hl=en&rlz=1T4GGIR_enNL216NL217&sa=N


Costos de paro portuario nacional

Millones de US$

Paros portuarios tienen gran impacto en la cadena logística

Paro 15 días Paro 20 días

509

Paro 10 días

43

304

144

Paro 5 días

Pérdida de valor de perecibles

Costos de almacenaje por retraso

Costos navieros

Costos retrasos importaciones

FUENTE: Camport; McKinsey container model

desarrollando una agenda para impulsar la productividad de ... · desglose de tiempo para exportar...

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