defensa de tesis
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA
UNAN-MANAGUA
FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE CARAZO
FAREM, CARAZO
“PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD DE EDUCACIÓN
CONTINUA Y POSTGRADO (UECP) DE LA UNAN, MANAGUA, FAREM -
CARAZO A IMPLEMENTARSE EN EL PERÍODO DE LOS ULTIMOS TRES
AÑOS CORRESPONDIENTES AL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2015-2019.”
TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE MÁSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
AUTORA DEL TRABAJO: LIC. DANIELA DEL ROSARIO GALÁN PAVÓN
TUTOR DE TESIS: MSC. FREDDY CÁRDENAS ZÚNIGA
JINOTEPE JULIO DE 2016
i
Dedicatoria
A Dios mi padre celestial que me guía desde su trono.
A mis padres Victoria del Carmen Pavón y Oswaldo José Galán Carballo.
A la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua Facultad Regional Multidisciplinaria de
Carazo, UNAN-Managua, FAREM- Carazo, mi institución de trabajo que lo considero un
segundo hogar.
ii
Agradecimientos
Agradezco primeramente a Dios por darme sabiduría y persistencia, y a todas las personas
que me apoyaron en la culminación de esta investigación, por cada aporte que me fue
sugerido y cada palabra de aliento que se me brindó.
iii
Índice
I. Introducción .................................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ............................................................................................................ 3
1.2. Justificación .............................................................................................................. 4
II. Planteamiento del problema ............................................................................................ 5
III. Objetivos ...................................................................................................................... 7
IV. Marco Teórico .............................................................................................................. 8
4.1. Plan estratégico institucional 2015-2019. ................................................................ 8
4.2. Modelo de gestión de la UNAN-Managua. .............................................................. 9
4.3. La gestión de la calidad en la educación superior en América Central. .................. 9
4.4. Administración estratégica ..................................................................................... 10
4.4.1. Estrategia. ....................................................................................................... 11
4.5. Estrategia empresarial ............................................................................................ 13
4.5.1. Tipos de estrategias ......................................................................................... 13
4.5.2. Selección de la estrategia apropiada ............................................................... 15
4.5.3. Visión y misión empresarial. .......................................................................... 17
4.5.4. Ventaja competitiva. ....................................................................................... 18
4.6. El cambio organizacional ....................................................................................... 19
4.7. Evaluación externa ................................................................................................. 20
4.7.1. Matriz de evaluación del factor externo ......................................................... 21
4.8. Evaluación Interna ................................................................................................. 22
4.8.1. Matriz de evaluación del factor interno .......................................................... 25
4.8.2. Matriz FODA .................................................................................................. 25
iv
4.9. Plan estratégico ...................................................................................................... 26
4.9.1. Los objetivos estratégicos ............................................................................... 28
4.9.2. Indicadores ...................................................................................................... 28
4.9.3. Características de un plan estratégico ............................................................. 28
4.9.3.1. Liderazgo participativo ............................................................................... 29
V. Hipótesis ....................................................................................................................... 30
VI. Diseño Metodológico ................................................................................................. 31
6.1. Tipo de estudio ....................................................................................................... 31
6.2. Enfoque de la investigación ................................................................................... 31
6.3. Metodología ........................................................................................................... 33
6.3.1. Universo .......................................................................................................... 33
6.3.2. Muestreo ......................................................................................................... 33
6.3.3. Matriz de variables y objetivos. ...................................................................... 35
VII. Resultados .................................................................................................................. 36
7.1. Resultados de evaluación externa. ......................................................................... 36
7.1.1. Fuerzas económicas ........................................................................................ 36
7.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales .............................. 39
7.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ................................................. 43
7.1.4. Fuerzas tecnológicas ....................................................................................... 45
7.1.5. Fuerzas competitivas ....................................................................................... 45
7.2. Resultados de la evaluación interna. ...................................................................... 51
7.2.1. Operaciones de Dirección ............................................................................... 51
7.2.2. Mercadotecnia ................................................................................................. 54
7.2.3. Finanzas y Contabilidad .................................................................................. 55
7.2.4. Producción y operaciones ............................................................................... 58
v
7.2.5. Investigación y Desarrollo .............................................................................. 60
7.2.6. Sistemas de Información ................................................................................. 60
7.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del departamento de postgrado
61
7.4. Matriz de evaluación de factores externos clave (EFE) ......................................... 65
7.5. Matriz de evaluación de factores internos clave (EFI) ........................................... 67
7.6. Matriz FODA. ........................................................................................................ 69
7.7. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) ..................... 71
7.8. Matriz Interna y Externa (IE) ................................................................................. 73
7.9. Matriz de la estrategia principal ............................................................................. 76
7.10. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) ...................................... 78
VIII. Análisis y Discusión de Resultados ....................................................................... 79
8.1. Propuesta de Plan Estratégico de la Unidad de Educación continua y Postgrado
(UECP). ............................................................................................................................. 79
8.1.1. Estrategia para la función gestión. .................................................................. 80
8.1.2. Estrategia para la función docencia. ............................................................... 81
8.1.3. Estrategia para la función investigación. ....................................................... 81
8.1.4. Estrategia para la función proyección y extensión. ....................................... 82
8.1.5. Estrategia para la función internacionalización. ............................................. 83
IX. Conclusiones .............................................................................................................. 84
X. Recomendaciones ......................................................................................................... 84
XI. Bibliografía ................................................................................................................ 85
XII. Anexos ...........................................................................................................................
ANEXO N°1. Entrevistas a Directores de Departamento. ...................................................
ANEXO N° 2. Consolidado del cuestionario general para Directores de Departamento.....
vi
ANEXO N° 3. Formato de evaluación de cursos de Postgrado. ...........................................
ANEXO N° 4. Análisis de las evaluaciones de los cursos de postgrado. .............................
ANEXO N° 5. Cuestionario de entrevista Informal a competidores cercanos. ...................
ANEXO N° 6. Cuestionario de entrevista Informal a estudiantes de competidores
cercanos. ...............................................................................................................................
Anexo N° 7. Inversiones para la transformación de Nicaragua. ...........................................
Anexo N° 8 .Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función gestión. ..............
Anexo N° 9. Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función docencia. ..........
Anexo N° 10 . Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función investigación. .
Anexo N° 11. Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función proyección y
extensión. ..............................................................................................................................
Anexo N° 12. Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función
internacionalización. .............................................................................................................
Índice de Tablas
Tabla 1. Alternativas de estrategias, definición y ejemplos ................................................. 13
Tabla 2. Recursos de la empresa ........................................................................................... 24
Tabla 3 Matriz de variables y Objetivos ............................................................................... 35
Tabla 4 Carreras de Postgrado por Área del Conocimiento ................................................. 48
Tabla 5. Matriz de perfil competitivo de la UECP en Carazo. (MPC) ................................. 49
Tabla 6 Lista de Fortalezas y Oportunidades de la UECP .................................................... 61
Tabla 7 Lista de Debilidades y Amenazas de la UECP ........................................................ 62
Tabla 8 Matriz EFE de la UECP ........................................................................................... 65
Tabla 9 Matriz EFI de la UECP ............................................................................................ 67
Tabla 10 Matriz FODA de la UECP ..................................................................................... 69
Tabla 11 Matriz PEEA de la UECP-FAREM-Carazo .......................................................... 72
Tabla 12 Cuadro de estrategias generadas de la matriz EFE de la UECP ............................ 74
vii
Tabla 13 Cuadro de estrategias generadas de la matriz EFI de la UECP ............................ 75
Tabla 14 Matriz de planeación estratégica Cuantitativa ....................................................... 78
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Proceso de la Administración Estratégica ....................................................... 10
Ilustración 2Componentes básicos de la estrategia empresarial ........................................... 12
Ilustración 3. Esquema analítico para la formulación de la estrategia .................................. 16
Ilustración 4. Relación entre las fuerzas externa clave y la empresa .................................... 21
Ilustración 5 Pasos de identificación de los cuatro componentes del FODA ....................... 26
Ilustración 6Procesos y tipos de datos producidos ............................................................... 32
Ilustración 7 Crecimiento Económico de Nicaragua hasta 2011 .......................................... 37
Ilustración 8 Inversión Extranjera Directa en Millones de Dólares ...................................... 37
Ilustración 9 Inversión Extranjera Directa y PIB .................................................................. 38
Ilustración 10Población Ocupada hasta 2011 ....................................................................... 38
Ilustración 11 Cartera Inversionista 2012-2016 .................................................................... 39
Ilustración 12 Mapa mundial del riego climático al 2011 .................................................... 41
Ilustración 13 Cambio en la adaptabilidad del café para el 2050 ......................................... 42
Ilustración 14 Adaptabilidad del Cacao para 2050 ............................................................... 42
Ilustración 15 Distribución estudiantil en las 10 Universidades con asignación del
presupuesto nacional ............................................................................................................. 47
Ilustración 16. Distribución de población estudiantil incluyendo universidades privadas ... 47
Ilustración 17 Ejemplo de Brochur de postgrados ................................................................ 55
Ilustración 18 Ingresos totales de la UNAN-FAREM-Carazo ............................................. 56
Ilustración 19 Egresos totales UNAN-FAREM-Carazo ....................................................... 56
Ilustración 20 Comparación Ingresos Vs Egresos I trimestre de cada año ........................... 57
Ilustración 21. Análisis comparativo de los ingresos en la FAREM Carazo ........................ 58
Ilustración 22. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz PEEA .......................... 73
Ilustración 23. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz IE ................................ 73
Ilustración 24. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz de estrategia principal . 77
viii
Carta de aprobación del tutor
ix
TEMA
“PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD DE EDUCACIÓN
CONTINUA Y POSTGRADO (UECP) DE LA UNAN, MANAGUA, FAREM -
CARAZO A IMPLEMENTARSE EN EL PERÍODO DE LOS ULTIMOS TRES
AÑOS CORRESPONDIENTES AL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2015-2019.”
x
Resumen ejecutivo.
Hoy en día la educación superior se enfrenta a una serie de exigencias y demandas
tanto del ámbito educacional como de la sociedad misma. De esta manera, las
Universidades Públicas y privadas, se ven urgidas a ofrecer un servicio de calidad en
el marco de la normativa legal del sistema educativo. (Albarran Burgos & Carranza
Diaz, 2012, pág. 10)
Por medio de los planes estratégicos las empresas responden a las necesidades y exigencias
del entorno competitivo. La UNAN, Managua cuenta con su propio plan estratégico
institucional, pero por la complejidad de su estructura orgánica amerita una evaluación
constante y a profundidad de cada una de sus facultades y más aún de sus áreas dependientes,
tal es el caso de la Unidad de Educación Continua y Postgrado (UECP) de la FAREM-
Carazo, que ha presentado dificultades internas desde su inicio. En este estudio se realizó
una evaluación de factores internos y externos claves que finalmente se plasmaron en
matrices de análisis estratégico EFE y EFI. Para luego en base a los resultados obtener las
estrategias que la unidad de postgrado debe seguir para la consecución de los objetivos
estratégicos institucionales.
Estos factores externos e internos resultaron de la aplicación de instrumentos de los métodos
cualitativos y cuantitativos entre ellos entrevistas a informantes claves relacionados a las
actividades de postgrado (Anexos 1 y 2) y revisión documental de encuestas que postgrado
realiza a sus estudiantes (Anexos 3 y 4) además de un estudio del ambiente externo por
medio de revisión documental en fuentes como el Banco Central de Nicaragua y otros
informes que permiten obtener información sobre la universidades a nivel nacional,
entrevistas informales de otras universidades (Anexos 5y 6) y el método de la observación
auto reflexiva por parte del investigador. El análisis del resultado de estos instrumentos
permitió definir estrategias en torno a los ejes que plantea el Plan Estratégico Institucional
2015-2019 en cuanto a gestión, docencia, proyección y extensión, e internacionalización.
Palabras Claves: Planeación estratégica, Análisis Interno, Análisis Externo, Visión y Misión
empresarial.
1
I. Introducción
Las Instituciones de Educación Superior en Nicaragua son el eje primordial para el
desarrollo económico y social del país, como tal, deben de garantizar la calidad en los
procesos de enseñanza-aprendizaje y en los diferentes servicios que se brindan a la
sociedad, a fin de formar profesionales competentes que den respuesta a las
necesidades de la sociedad y a los avances tecnológicos. (Proyecto de Autoevaluación
Institucional de la UNAN–Managua 2013 – 2014)
La presente investigación de tesis está referida al tema de planeación estratégica ,definida
por Bateman & Snell, (2005) como un “conjunto de procedimientos para la toma de
decisiones respecto de las metas y estrategias de la organización a largo plazo”, esta se llevará
a cabo en la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua- Facultad Regional de
Carazo(UNAN-Managua, FAREM-Carazo), proponiendo un plan estratégico
específicamente para la Unidad de Educación Continua y Posgrado (UECP).
El estudio de este tema es de gran importancia, porque esta institución presta sus servicios
con la finalidad de formar profesionales calificados que contribuyan al desarrollo del país y
es necesario un plan estratégico que contribuya al cumplimiento de la visión de postgrado
que en la página web de la UNAN expresa:
El postgrado en la UNAN-Managua aspira a ser un Sistema de Estudios de Postgrado
y Educación Continua, con liderazgo nacional e impacto regional, basado en la
calidad académica de sus programas para formar profesionales competentes y
promotores del desarrollo integral de la sociedad nicaragüense y la Región
Centroamericana. (UNAN, Managua, 2004)
Para ello se debe establecer una acción permanente de formación y capacitación intensiva de
directivos y apoyar a la implementación de prácticas ágiles que faciliten el logro de las metas
esperadas.
En este contexto nace la inquietud de contribuir con la UNAN-FAREM-Carazo,
específicamente en la UECP, con el fin de proponer un plan estratégico propio del mismo.
2
Como parte de los resultados preliminares, se detectó la necesidad de personal, la falta de
una constante evaluación y actualización de la oferta de los cursos de postgrado, problemas
en el financiamiento otorgado a estudiantes y la alta tasa de estudiantes en mora, lo que al
final impacta en una inefectiva disposición de los recursos financieros, para la toma de
decisiones. De continuar estos problemas en el postgrado podría reducir paulatinamente sus
utilidades. Se debe mirar hacia el futuro y evolucionar para que la oferta de postgrado sea
competitiva, con un eficiente control y manejo de los recursos financieros que permita un
ambiente de constante mejora.
Estas necesidades se pueden superar con un plan estratégico que se base en una evaluación
interna y externa del postgrado, en este estudio se hacen estos análisis por medio de la matriz
de Evaluación de Factores externos (EFE) y matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
siguiendo la metodología descrita por Fred R. David (Conceptos de Administración
Estratégica, 2003, pág. 111 y 151).
Esta investigación pretende ser el inicio de la evolución que necesita la UECP para que
maximice sus fortalezas, elimine debilidades internas y con la propuesta de este plan
estratégico a seguir aproveche las oportunidades y minimice los efectos de las amenazas
externas.
En este estudio se hace referencia a toda la información relevante en el entorno que afecta a
la UECP y luego se plantean estrategias que pueden ser retomadas por los líderes de la UECP
y facilite su toma de decisiones al menos en los últimos tres años del Plan Estratégico
Institucional 2015-2019. “En el mundo actual, que cambia con rapidez los líderes son
bombardeados con tanta información, a menudo contradictoria, que la toma de decisiones
efectivas se convierte en un reto para ellos” (Lussier & Achua, 2008, pág. 375).
3
1.1. Antecedentes
Sobre la problemática del área de postgrado se encuentra una tesis elaborada por un docente
de la UNAN-FAREM-Carazo.
Tipo de antecedente: Nacional
Título del antecedente: Optimización de los recursos financieros del departamento de
Investigación Postgrado y Extensión Universitaria de la FAREM- Carazo.
Año: 2013
Lugar: Jinotepe, Carazo
Institución donde se realizó el estudio: UNAN-FAREM, Carazo.
Resumen: Esta tesis trata sobre el aspecto contable financiero del departamento de postgrado,
con el objetivo de proponer la optimización de la gestión de los recursos financieros de la
UECP a través del cambio de cultura en el manejo de un nuevo sistema de información
contable financiero. Se muestra una selección de priorización de necesidades realizadas por
el decano de la facultad a esa fecha, como automatizar los registros de los ingresos de ese
departamento para ejercer una mejor gestión financiera bajo el criterio de que los recursos
financieros son la base para el funcionamiento y cumplimiento de los fines y objetivos de
toda organización, así mismo mejorar la comunicación entre este departamento y la
administración para optimizar los procesos financieros y administrativos basado en que la
comunicación en una organización es importante, ya que permite que el trabajo en equipo
sea más eficiente, ayuda a mejorar el ambiente laboral y como consecuencia el logro de los
objetivos de las diferentes áreas.
Análisis crítico del investigador: Este estudio fue de gran relevancia para la UECP, sin
embargo este tipo de problemas persiste hasta el momento por lo que se retoma, para
fundamentar los planes de mejora propuestos. Por tal razón en esta investigación se pretende
reforzar los procesos de dirección y gestión del departamento de postgrado de la FAREM-
Carazo.
4
1.2. Justificación
El motivo de esta idea de tesis nace del hecho de que la implantación de las estrategias es
uno de los temas que más preocupa a los directivos porque son conscientes de su dificultad
y porque el mayor índice de fracaso se produce, precisamente, a la hora de ejecutar una
estrategia, por muy bien diseñada que esté. Si consideramos las barreras existentes para la
efectiva implantación de una estrategia, parafraseando a Norton y Kaplan (1992): sólo un 5%
de la organización comprende la estrategia, sólo un 25% de los directivos tienen incentivos
ligados a la estrategia, el 85% de los directivos dedica menos de una hora al mes a discutir
sobre la estrategia y sólo el 60% de las empresas relacionan presupuestos y estrategia, nos
daremos cuenta de la necesidad de un cambio de paradigma en los procesos que actualmente
se utilizan para ejecutar la estrategia.
Claro está, de que la UNAN- Managua tiene una estrategia definida y que para efectos de
implantación debe ser utilizada por la UNAN-FAREM-Carazo y por el área de postgrado
específicamente.
La propuesta está sustentada en la puesta en práctica de estrategias y técnicas para promover
y mejorar los procesos de trabajo y toma de decisiones, lo que conducirá a la institución en
general a un nuevo escenario de gestión con la participación de todos los actores, con una
mayor exigencia sobre los niveles de resultados alcanzados y sobre la calidad de los servicios
prestados.
Esta investigación se basa en el uso de metodologías de investigación científica con sus
respectivos procesos, haciendo uso de revisión documental en libros, revistas especializadas
y artículos de internet. Además de entrevistas a informantes claves conocedores de la
situación actual y pasada del departamento de postgrado de la FAREM-Carazo dentro del
marco institucional para una acertada propuesta de plan estratégico.
5
II. Planteamiento del problema
La Unidad de Educación Continua y Posgrado (UECP) de la Facultad Regional
Multidisciplinaria de Carazo, FAREM-Carazo abre operaciones desde el año 2000, como
una dependencia bajo las instrucciones directas de decanatura. Esta unidad no tiene una
imagen propia, ni su propio plan estratégico que le permita dar constancia de que se cumple
con lo establecido en la misión y visión de postgrado.
La UNAN-Managua es quien determina los objetivos estratégicos basado en auto
evaluaciones de cada facultad o centro, luego se establecen en el Plan Estratégico
Institucional y corresponde a cada facultad elaborar su propio Plan Operativo Anual (POA)
de acuerdo a las estrategias genéricas, por lo que cada facultad debe hacer uso de las
herramientas necesarias para actuar de manera coherente con las estrategias institucionales.
No existe una oferta variada y acorde con las necesidades y demandas de la región, además
de esto, existe una incertidumbre en cuanto a los factores externos que afectan el postgrado.
La UECP presentó algunos atrasos al momento de realizar pagos a los docentes que imparten
los cursos, actualmente se ha recurrido a docentes del grado para solventar el postgrado.
Los problemas de morosidad por parte del estudiantado son causados por la falta de políticas,
de control y de gestión de investigación debido a la gran diversidad de cursos y postgrados
existentes. El área de Postgrado brinda los servicios de Educación Continua: diplomados,
cursos libres de computación, inglés, mantenimiento y reparación de computadoras, entre
otros; y Postgrados: especialidades, maestrías y doctorados. La UECP no mantiene registros
actualizados de sus estudiantes ni lleva el control de pagos de los cursos solamente es la
encargada de “ofertar” los cursos, secretaría académica de la facultad es quien matricula y
lleva los registros académicos, por otro lado, es en caja de la facultad donde los estudiantes
realizan sus pagos correspondientes y por lo tanto es caja donde se lleva el control de
morosidad de los estudiantes.
Postgrado no sólo atraviesa una problemática relacionada a los procesos internos y a la
comunicación, también pasa por la necesidad de un personal encargado en investigación y
desarrollo de postgrado para que se encargue de estar al tanto de la situación actual y esperada
6
de los factores externos que afectan a postgrado y que le permitan cumplir con su misión y
visión.
Desde el punto de vista financiero es necesario que la facultad obtenga réditos económicos
para cumplir eficientemente con su misión, porque sin ingresos financieros no se contaría
con los recursos académico-institucionales necesarios para echar a andar sus proyectos.
Actualmente, a pesar de que se cuenta con el financiamiento del estado para la UNAN-
Managua, en la distribución entre todas las facultades y proyectos es realmente insuficiente
lo recibido por las FAREM, pues se necesitan crear las condiciones físicas necesarias para
una educación de mayor calidad y esto requiere grandes inversiones en tecnología e
infraestructura moderna. En estas circunstancias el postgrado es la mayor fuente de ingresos
interna de la facultad por ello se debe llevar un adecuado control para garantizar la eficiencia
de los recursos.
La universidad se encuentra en un proceso de acreditación el cual contempla la
autoevaluación institucional con fines de mejora, que se llevó a efecto en la Universidad
Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua, UNAN-Managua en el año 2014.
El departamento de postgrado está inmerso en esta autoevaluación como parte de la UNAN-
Managua, por lo que debe realizar mejoras continuas propias, para tener una ventaja
competitiva en el entorno de la educación superior, pero de continuar la situación descrita,
siempre se tendrá problemas en su oferta y poca recuperación de cartera por la falta de
seguimiento a los estudiantes matriculados, algo que repercute en la toma de decisiones
basada en los usuarios o clientes. Hoy en día el postgrado se está expandiendo con nuevas
instalaciones en el llamado “edificio B” hoy nombrado “Edificio C. Sandino” de la facultad
donde se creará una caja para evitar retrasos en los pagos, pero esto no garantiza la solución
a los problemas siempre será necesario el control desde postgrado y el análisis del entorno
para las ofertas de postgrado.
Desde el punto de vista institucional estratégico, la misión y visión del departamento de
postgrado de la UNAN-Managua y de la FAREM-Carazo, se deben conocer a nivel
institucional para que todos los participantes estén seguros de cuál es el horizonte a seguir y
7
qué se debe hacer, de lo contrario no se garantizará la participación de todos los actores. En
entrevista realizada a la actual directora de postgrado se planteó tal inquietud del
conocimiento por parte de la comunidad universitaria de la misión y visión de postgrado, a
lo cual respondió textualmente “Si se conoce, no obstante necesitamos continuar difundiendo
la misión y visión de postgrado FAREM Carazo”.
Es necesario un plan estratégico propio del área de postgrado pertinente y coherente con las
necesidades de la UECP para así contribuir al mejoramiento institucional en miras a la
acreditación y el cumplimiento de la misión y visión.
III. Objetivos
3.1.Objetivo general
Proponer un plan estratégico para la Unidad de Educación Continua y
Postgrado (UECP) de la UNAN, Managua, FAREM - Carazo a implementarse
en el período de los últimos tres años correspondientes al plan estratégico
institucional 2015-2019.
3.2.Objetivos específicos
o Interpretar la misión, visión, metas de la UECP y los lineamientos estratégicos
actuales de la UNAN, Managua establecidos en el Plan Estratégico
Institucional 2015-2019.
o Analizar el ambiente interno y externo de la Unidad de Educación Continua
y Postgrado (UECP) de la UNAN, Managua, FAREM-Carazo, mediante
matrices EFE, EFI y FODA.
o Proponer estrategias para la Unidad de Educación Continua y Postgrado de la
UNAN, Managua, FAREM-Carazo.
8
IV. Marco Teórico
El marco teórico expone y analiza las teorías o grupos de teorías a manejar que sirven de
fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigación.
4.1. Plan estratégico institucional 2015-2019.
“El plan estratégico institucional 2015-2019 contiene el horizonte que guiará el quehacer
de la UNAN-Managua en las funciones sustantivas de Gestión Universitaria, Docencia,
Investigación, Proyección y Extensión e Internacionalización, para el cumplimiento de la
Misión y Visión Institucional” (Plan estratégico institucional, 2015-2019).
Este plan contiene 12 objetivos estratégicos y 31 estrategias con sus respectivos resultados
esperados y acciones definidas.
Con el objetivo de formular el Plan Estratégico Institucional 2015-2019, la Universidad
desarrolló un taller de dos días en el que participan autoridades, docentes, administrativos,
dirigentes gremiales y estudiantiles.
El taller inició con la presentación de la Rectora, MSc. Ramona Rodríguez,
quien abordó Tendencias del desarrollo, estado actual de la UNAN-Managua y la
Planificación Estratégica Institucional, en la que remarcó que “todo el quehacer de nuestra
Universidad debe ir encaminado a la solución de problemas nacionales, a formar los
profesionales que demanda el país que aporten al desarrollo económico”. Señaló que la
UNAN-Managua tiene muchos retos, entre los que indicó innovar incorporando las nuevas
tecnologías, aprovechar las relaciones internacionales para promover pasantías y movilidad
académica, fortalecer los valores, mantener y ampliar los programas especiales de formación.
(Muñoz, 2015)
En este se hace referencia a cinco funciones, las cuales se retomarán para la propuesta de
plan estratégico de la unidad de postgrado: Gestión Universitaria, Docencia, Investigación,
Extensión y Proyección Social, e Internacionalización.
9
4.2. Modelo de gestión de la UNAN-Managua.
En el Proyecto institucional de la UNAN-Managua se describe que el modelo de gestión de
la UNAN-Managua tiene su base en la ley N°89 Ley de autonomía de las instituciones de
educación superior, donde se indica que los órganos de gobierno son colectivos y
unipersonales.
El Modelo de Gestión que se establece en este órgano es un Modelo de Gestión Corporativo
o de Cogobierno, por eso el consejo universitario está conformado por: las autoridades del
Rectorado, las unidades de los decanatos, los representantes de UNEN, que están en la
universidad, así como los representantes de la Asociación de Trabajadores Docentes (ATD)
y el secretario general del Sindicato de Trabajadores no docentes (SITRA), de modo que este
máximo órgano de gobierno está conformado por los representantes de los diferentes
estamentos que existen en la universidad.
Este modelo corporativo o de cogobierno se reitera en los consejos de Facultad como el
máximo órgano de conducción de facultades, el cual tiene el decano de facultad como el
dirigente ejecutivo de este órgano colegiado, que representa una corporación
4.3. La gestión de la calidad en la educación superior en América Central.
El doctor francisco Antonio Alarcón Alba académico de Guatemala y Secretario general
adjunto del CSUCA realizó una conferencia el día 12 de febrero de 2016 en la UNAN-
Managua donde dio a conocer algunos problemas estructurales en cuanto a sus hallazgos de
la evaluación de la calidad de la educación superior en América Central, entre ellos:
1. Medios y mecanismos muy débiles para leer los cambios en su entorno y para
responder oportunamente a las demandas del mismo.
2. Necesidad de mejorar los sistemas de gestión institucional y académica e incluso de
gobierno universitario.
3. Necesidad de invertir mucho más en investigación, mejorar la gestión de la
investigación y de cambiar la política de financiamiento de los estudios de postgrado
(en las universidades públicas de la región)
10
a. Los fondos del estado se usan para grado y postrado debe ser autofinanciable,
por lo tanto los programas deben ser de mucha demanda y a bajo precio.
b. La oferta se concentra en ciencias económicas y administrativas, pero la
necesidad está en ciencias más amplias como ciencias de la vida.
c. La oferta de postgrado responde a la política de financiamiento en el área de
postgrado. (UNAN-Managua, 2015)
4.4. Administración estratégica
“La administración estratégica consiste en los análisis, las decisiones y las acciones que
emprende una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas” (G. Dess,
Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 9).
Ilustración 1 Proceso de la Administración Estratégica
Fuente: (Robbins&Coulter, 2005).
El proceso de la administración estratégica que se muestra en la Ilustración 1,
comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación
estratégicas. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que debe
realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las
mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las
evalúa correctamente. (Robbins&Coulter, 2005)
11
Así mismo Bateman & Snell (2005) explican la administración estratégica como “proceso
que implica la participación de administradores de todas las divisiones de la organización en
la formulación e implementación de estrategias y metas estratégicas” (pág.115).
Y para Lussier & Achua, (2008) la administración estratégica es un “conjunto de decisiones
y acciones empleadas para formular e implementar estrategias específicas para lograr una
correspondencia competitivamente superior entre la organización y su ambiente para
enfrentar la competencia de modo que se alcancen las metas organizacionales” (pág.375).
En esta investigación se realizará la etapa de planeación y formulación estratégicas para el
área de postgrado de la FAREM-Carazo, debido a que la implementación y evaluación
requerirían que se apruebe la propuesta y que se evalúe en el transcurso del tiempo.
Es necesario aclarar los términos relacionados a la estrategia para la consecución de los
objetivos planteados en este estudio.
4.4.1. Estrategia.
La noción de estrategia surgió de la actividad militar: el antiguo concepto militar define
estrategia como la aplicación de fuerzas en gran escala contra cualquier enemigo. En
términos empresariales, la estrategia se puede definir como “la movilización de todos los
recursos de la empresa en el ámbito global para conseguir objetivos a largo plazo”
(Chiavenato, 2001, pág. 132).
Según Idalberto Chiavenato (2001)los tres componentes básicos de una estrategia
empresarial son los que se muestran en la Ilustración N°2.
12
Ilustración 2Componentes básicos de la estrategia empresarial
Fuente: (Chiavenato, Administración. Teoría, proceso y práctica, 2001, pág. 133)
“La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos
comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el
desempeño y hacen crecer el negocio” (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III, 2012,
pág. 4)
La estrategia es básicamente el curso de acción que la organización elige, a partir de
la premisa de que una posición futura diferente le proporcionará ganancias y ventajas
en relación con su situación actual. Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una
ciencia es reflexión y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan solo pensar antes
de actuar. (Chiavenato & Sapiro , Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones
, 2011)
Es decir la estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados,
diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva o el
conjunto de ideas, decisiones y acciones que permite que una empresa tenga éxito.
En este contexto se verá el área de postgrado de la FAREM-Carazo como la empresa,
independientemente que esta sea una dependencia de la decanatura, es pertinente que cuente
con su propio Plan Estratégico, porque sus particularidades son únicas y específicas y se debe
planificar en el tiempo establecido por el PEI de 2015 a 2019.
13
4.5. Estrategia empresarial
“De lo que trata la estrategia competitiva es de ser diferente. Significa elegir deliberadamente
un desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar
una mezcla única de valor” (Michael E. Porter Profesor de la Harvard Business School y
cofundador de Monitor Consulting)
“Los dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen a 1) si el
objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y 2) si la compañía persigue una
ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de producto” (Thompson,
Gamble, Peteraf, & Strickland III, 2012)
4.5.1. Tipos de estrategias
Alicia dijo: “Me dirías, por favor, ¿cuál es el mejor camino para salir de aquí?” El gato dijo:
“Eso depende de a dónde quieres llegar.” Lewis Carroll
La tabla 2 define y da ejemplos de alternativas de estrategias que una empresa podría seguir,
clasificándolas en 13 acciones: integración hacia delante, integración hacia atrás, integración
horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de productos,
diversificación concéntrica, diversificación de conglomerados, diversificación horizontal,
empresa conjunta y asociación, recorte de gastos, enajenación y liquidación.
Tabla 1. Alternativas de estrategias, definición y ejemplos
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
Integración hacia
delante
Obtención de la propiedad o aumento
del control sobre distribuidores o
vendedores a minoristas
Gateway Computer Company, abre
su propia cadena de tiendas de
cómputo de venta a minoristas.
Integración hacia
atrás
Búsqueda de la propiedad o del
aumento del control sobre los
proveedores de una empresa
Empresas financieras como J.P.
Morgan subrogan sus operaciones
de tecnología a empresas como EDS
e IBM.
14
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
Integración
horizontal
Búsqueda de la propiedad o del
aumento los competidores
Reader’s Digest Association
adquiere del control sobre Reinman
Publications LLC.
Penetración en el
mercado
Búsqueda del aumento de la
participación en el mercado de los
productos o servicios actuales a través
de importantes esfuerzos de
mercadotecnia
American Express lanzó una
campaña publicitaria de 100
millones de dólares en el 2002 para
impulsar su tarjeta líder por arriba
de Citigroup en la industria de las
tarjetas de crédito.
Desarrollo del
mercado
Introducción de los productos o
servicios actuales en nuevas áreas
geográficas
South African Breweries PLC
intenta adquirir Miller Brewing
Company en cinco mil millones de
dólares.
Desarrollo de
productos
Búsqueda del incremento de las ventas
por medio del mejoramiento de los
productos o servicios actuales, o del
desarrollo de nuevos productos
Miller Brewing desarrolló la nueva
bebida de malta “con sabor a vodka”
y cítricos Skyy Blue.
Diversificación
concéntrica
Adición de productos o servicios
nuevos, pero relacionados
Hilton Hotels vende ahora tiempos
compartidos, para ocupar
habitaciones. El Hilton de la ciudad
de Nueva York vende las
habitaciones de los dos pisos más
altos.
15
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
Diversificación
horizontal
Adición de productos o servicios
nuevos pero no relacionados para los
clientes actuales
El equipo de béisbol de los Yankees
de Nueva York fusiona sus
operaciones de negocios con el
equipo de básquetbol de los Nets de
New Jersey.
Recorte de gastos Reagrupación por medio de la
reducción de costos y activos para
revertir la disminución de las ventas y
utilidades.
En el 2002, Net2Phone eliminó 110
trabajos, esto es, 28% de su fuerza
laboral, como parte de su plan de
reestructuración
Enajenación Venta de una división o parte de una
empresa
Tyco International vende su división
de plásticos que representa
contablemente alrededor del 4% de
las ventas totales de empresa.
Liquidación Venta de los activos de una empresa, en
partes, por su valor tangible
Service Merchandise liquidó en el
2002 y cerró la totalidad de sus 216
tiendas en 32 estados. La empresa
opera desde hace tres años en
bancarrota.
Fuente: David, Fred R. (Conceptos de Administración Estratégica, 2003, pág. 161)
4.5.2. Selección de la estrategia apropiada
Existen técnicas para la formulación de la estrategia a seguir David, Fred R (2003) presenta
un esquema analítico para esto, el cual está divido en tres etapas las que se muestran en la
ilustración 3.
16
Ilustración 3. Esquema analítico para la formulación de la estrategia
Fuente: (Conceptos de Administración Estratégica, 2003, pág. 198)
En el presente trabajo investigativo no se hace uso de las nueve técnicas incluidas en el
esquema de la ilustración N° 5, siguiendo el procedimiento que plantea David, Fred R en su
libro Conceptos de Administración estratégica, debido a algunos requerimientos de las
características de la empresa ya que esta aplicado a la Unidad de Educación continua y
postgrado de la UNAN-FAREM-Carazo, pero si se realizan las más importantes que cumplen
con las necesidades principales de esta Unidad dentro de la FAREM.
La matriz BCG y la matriz IE están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de
una empresa con divisiones múltiples, en este caso no se realiza la matriz BCG pero si la
matriz IE.
La matriz BCG como todas las técnicas analíticas, posee algunas limitaciones; por ejemplo
considerar cada división como una Estrella, Vaca generadora de efectivo, Perro o
Interrogante es una simplificación excesiva , pues muchas empresas caen justo en el centro
de la matriz por tanto no es fácil clasificarla. Por otro lado esta matriz no posee cualidades
temporales, sino más bien refleja la situación de la empresa en un momento determinado.
17
La Etapa 1 es la de mayor importancia por que como lo explica David, Fred R (2003) Las
herramientas de aportación de información requieren que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante etapas iniciales del proceso de formulación de la estrategia. La toma de
decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información respecto a la importancia
relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas
de estrategias con mayor eficacia.
En este documento se realiza la etapa 1 de forma minuciosa y detallada y luego se aplican las
matrices de la etapa 2 a excepción de la matriz BCG por sus limitantes mencionadas
anteriormente, se usan cuatro matrices (FODA, PEEA, IE y Matriz de la estrategia principal)
que son lo suficientemente complementarias y suficientes para generar las estrategias que se
proponen para la UECP de la FAREM-Carazo.
Después de haber formulado las estrategias es en el plan estratégico que se plasman los
objetivos estratégicos que permitan alcanzar la proyección futura de la organización, se
ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se efectúan las estrategias
propuestas para la organización.
4.5.3. Visión y misión empresarial.
Para cumplir con la estrategia del negocio los participantes deben estar claros de la meta que
se persigue y de la declaración de la misión de la empresa.
“La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización. Provee
dirección y forja el futuro de la empresa estimulando acciones concretas en el presente”
(Münch, 2010, pág. 42)
Una visión es una meta que inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un
tiempo de largo plazo, representa un destino y despierta la pasión que sirve de
impulso, puede tener éxito o no según que todo lo demás suceda de acuerdo con la
estrategia de una empresa. Metas de la organización que despiertan imágenes
mentales, potentes y atractivas. (G. Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 13)
“La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual existe. La
misión es de carácter permanente” (Münch, 2010, pág. 42)
18
La declaración de la misión no es igual a su visión por que incluye tanto el objeto de
la compañía como la base de su competencia y ventaja competitiva. Conjunto de
metas de la organización que incluye su objeto, como el alcance de sus operaciones y
la base de su ventaja competitiva. (G. Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 14)
Visión de Postgrado de la UNAN-Managua:
El postgrado en la UNAN-Managua aspira a ser un Sistema de Estudios de Postgrado
y Educación Continua, con liderazgo nacional e impacto regional, basado en la
calidad académica de sus programas para formar profesionales competentes y
promotores del desarrollo integral de la sociedad nicaragüense y la Región
Centroamericana. (UNAN- Managua, 2015)
Declaración de la misión de Postgrado de la UNAN-Managua:
El Sistema de Postgrado de la UNAN-Managua desarrolla, regula y facilita los
procesos de formación de profesionales de alto nivel con calidad científica y técnica,
capaces de generar nuevos conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, con
ética y respeto a la herencia cultural, la paz y el medio ambiente, para comprender
mejor la realidad social e incidir en la previsión y solución de los problemas naturales
y humanos del país y la región. Comprometidos con el desarrollo nacional y regional,
y el fortalecimiento del vínculo de la universidad con la sociedad. (UNAN- Managua,
2015)
4.5.4. Ventaja competitiva.
“Ventaja competitiva: recursos y capacidades de una empresa que le permiten superar a las
fuerzas de la competencia de sus industrias” (G. Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011).
“Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus
competidores no pueden copiar o cuya imitación les resultaría demasiado costosa” (A.Hitt,
Ireland, & E.Hoskisson, 2008).
La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máximas prioridad para la
administración por una razón fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta
19
de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva,
su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero. Las
empresas que obtienen grandes logros casi siempre son el resultado de la elaboración
hábil, creativa y proactiva de una estrategia. (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland
III, 2012)
4.6. El cambio organizacional
La organización exitosa de hoy es la que se renueva constantemente a medida que su entorno
cambia, los competidores innovan y los clientes exigen cada vez más. Es cuestión de
supervivencia de las empresas y organizaciones. Sin embargo, para innovar en relación con
el ambiente externo toda organización primero debe hacerlo de manera interna, por lo que la
innovación externa será una consecuencia de la interna.
El cambio organizacional puede ser amplio y global o se puede restringir a ciertas áreas por
ejemplo la etapa incremental: son los cambios continuos que se hacen por incremento en
ciertas partes de la organización y se derivan de la mejoría continua o de la calidad total, y
se limitan a áreas designadas que tiene metas bajas; en la táctica: son los cambios de tipo
funcional cruzado que se registran en ciertas áreas, como departamentos, divisiones o
unidades de la organización, sea para el rediseño radical de proceso, como en el caso de la
reingeniería de proceso, sus riesgos y rendimientos son muy altos; para finalizar en la etapa
sistémica: son los cambios organizacionales sistémicos y significativos que implican
transformaciones amplias y profundas en toda la organización, casi siempre exigen la
redefinición de reglas, la creación de una nueva mecánica de mercado y la conexiones con
las estrategias de innovación. Como afirmaChiavenato & Sapiro (2011, pág. 224) “esto se
puede lograr con la ayuda de la administración estratégica”.
En el entendido que se propondrá un plan estratégico para postgrado, los directivos del área
de postgrado de la FAREM-Carazo deben estar abiertos al cambio organizacional, porque de
llevarse a efecto esta propuesta que sería de gran beneficio para los mismos directivos se
deberá pasar por un proceso de cambio.
20
4.7. Evaluación externa
“Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales: a) fuerzas económicas;
b) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; c) fuerzas políticas,
gubernamentales y legales; d) fuerzas tecnológicas; y e) fuerzas competitivas” (David,
2003, pág. 80).
“Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva,
por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o
que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales” (David, 2003, pág. 100)
“Una amenaza es una condición presente en el entorno general que podría entorpecer las
actividades de la empresa para lograr competitividad estratégica” (A.Hitt, Ireland, &
E.Hoskisson, 2008, pág. 39)
“Una oportunidad es una condición presente en el entorno general que si es explotada por
la empresa, le ayudará a lograr una competitividad estratégica” (A.Hitt, Ireland, &
E.Hoskisson, 2008, pág. 38)
Actualmente existen muchas tendencias en la educación superior y las fuerzas competitivas
están creciendo en cuanto a la oferta de postgrados de las universidades.
Como se muestra en la Ilustración N° 2 estas fuerzas determinan las amenazas y
oportunidades de las empresas.
21
Ilustración 4. Relación entre las fuerzas externa clave y la empresa
Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica (David, 2003, pág. 82)
4.7.1. Matriz de evaluación del factor externo
“Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (David, 2003, pág. 110)
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el
valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0
indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma
eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de
las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
22
4.8. Evaluación Interna
Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan
capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el
aprovechamiento de las capacidades distintivas,…Las estrategias se diseñan en parte para
reducir las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y quizá incluso en
capacidades competitivas. (David, 2003, pág. 120)
Aunque los estrategas supervisan el proceso de dirección estratégica, para lograr el éxito se
requiere que los gerentes y empleados de todas las áreas funcionales de la empresa trabajen
juntos para proporcionar información e ideas. Clayton Christensen (como se citó en (A.Hitt,
Ireland, & E.Hoskisson, 2008)) afirma: “Los buenos estrategas deben cultivar una profunda
comprensión de los procesos de la competencia y el progreso, así como de los factores que
fundamentan cada ventaja, porque solo así podrán ver cuando las antiguas ventajas tienden a
desaparecer y cómo pueden crear otras nuevas que ocupen su lugar”.
Las áreas funcionales difieren mucho según el tipo de empresa Fred R. menciona que “las
áreas funcionales de una Universidad incluyen programas deportivos, bolsa de trabajo,
residencias estudiantiles, recaudación de fondos, investigación académica, consejería y
programas intramuros” (pág. 120).
Según (David, 2003) el análisis interno requiere información sobre las operaciones de
dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación
y desarrollo (I y D) y sistemas de información de la gerencia de la empresa.
El análisis de clientes, es decir, el examen y la evaluación de las necesidades, los deseos y
las carencias de los consumidores, conlleva la aplicación de encuestas a los clientes, el
análisis de la información al consumidor, la evaluación de las estrategias de posicionamiento
en el mercado, el desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de estrategias óptimas
para la segmentación del mercado.
La planeación de productos y servicios implica actividades como la mercadotecnia de prueba,
el posicionamiento de productos y marcas, el diseño de garantías, el empaque, la
determinación de opciones de productos, las características de los productos, el estilo y la
23
calidad de los productos, la eliminación de productos viejos y el servicio al cliente. La
planeación de productos y servicios es importante, sobre todo cuando una empresa busca el
desarrollo de productos o la diversificación.
Los principales grupos de interés que afectan las decisiones en el establecimiento de precios
son cinco: consumidores, gobiernos, proveedores, distribuidores y competidores. Algunas
empresas seguirán una estrategia de integración hacia delante, para tener un mejor control
sobre los precios que se cobran a los consumidores.
La investigación de mercados es la recolección, el registro y el análisis de datos sobre
problemas relacionados con la mercadotecnia de productos y servicios. La investigación de
mercados descubre fortalezas y debilidades importantes y los investigadores de
mercadotecnia emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y
técnicas para recabar información.
La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posición
competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. La determinación
de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es fundamental para la
formulación de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de
trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de capital y el valor neto del capital
pueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles. Los factores financieros
alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implantación.
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas
actividades que transforman los insumos en productos y servicios. La gerencia de producción
y operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que varían a través de las
industrias y mercados.
La quinta área importante de las operaciones internas que se debe examinar en busca de
fortalezas y debilidades específicas es la Investigación y Desarrollo (IyD). Muchas empresas
actuales no realizan IyD; sin embargo, muchas otras dependen de actividades exitosas de IyD
para sobrevivir. Las empresas que siguen una estrategia de desarrollo de productos necesitan
de manera especial una fuerte orientación hacia la IyD.
24
La información vincula todas las funciones de negocios y proporciona la base para todas las
decisiones de la gerencia; es la piedra angular de todas las empresas. La información
representa una fuente importante de ventajas o desventajas competitivas de la gerencia.
El propósito de un sistema de información de la gerencia es mejorar el rendimiento de una
empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la gerencia; así, un sistema de
información eficaz recaba, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información de tal
manera que responda preguntas estratégicas y operativas importantes.
Por su parte A.Hitt, Ireland, & E.Hoskisson (2008) plantean que los recursos y las
capacidades desempeñan una función en el desarrollo de las competencias centrales de la
empresa, y que estos no tienen un valor inherente sino que crean valor cuando la empresa los
utiliza para desempeñar ciertas actividades que dan por resultado una ventaja competitiva.
Clasifican los recursos en Tangibles e Intangibles como lo muestra la Tabla
Tabla 2. Recursos de la empresa
Recursos Tangibles Recursos Intangibles
Recursos
financieros
Capacidad de
endeudamiento de
la empresa
Capacidad de la
empresa para
generar fondos
internos
Recursos humanos Conocimiento
Confianza
Capacidades
gerenciales
Rutinas de la
organización
Recursos
organizacionales
Estructura formal
de las líneas de
subordinación de la
empresa y sus
sistemas formales
para la planeación,
el control y la
coordinación
Recursos de
innovación
Ideas
Capacidades
científicas
Capacidad para
innovar
25
Recursos físicos Ubicación y
sofisticación de la
planta y el equipo
de la empresa
Acceso a materias
primas
Recursos de
reputación
Reputación entre
los clientes
Nombre de marca
Percepciones de la
calidad, durabilidad
y confiabilidad de
los productos
Reputación entre
los proveedores
Por tener
interacciones y
relaciones
eficientes, efectivas,
solidarias y
benéficas para todas
las partes
Recursos
tecnológicos
Acervo de
tecnología, como
patentes, marcas,
derechos de autor y
secretos
comerciales
Fuente (Administración estratégica Competitividad y globalizacion, 2008, pág. 80)
Para realizar la evaluación interna en este estudio se tomará como punto de referencia las
áreas funcionales que describe Fred R, pero haciendo referencia a los recursos que plantea
A.Hitt, Ireland, &E.Hoskisson aplicado a la UECP.
4.8.1. Matriz de evaluación del factor interno
Según (David, 2003) esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa
las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual
que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
Plantea que se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe
interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible.
4.8.2. Matriz FODA
El análisis FODA implica más que la elaboración de cuatro listas; sus dos partes más
importantes son llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situación general de
la empresa y convertirlas en acciones estratégicas para que la estrategia se ajuste mejor a
las fortalezas de recursos y las oportunidades de mercado, para corregir las debilidades
26
importantes y para defenderse de las amenazas externas. En la figura 4.2 se muestran los
pasos para interpretar el análisis FODA. (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III,
2012)
Ilustración 5 Pasos de identificación de los cuatro componentes del FODA
Fuente: Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III (Administración estratégica Teoría y Casos, 2012,
pág. 105)
4.9. Plan estratégico
“Son planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de
posicionarla en su contexto…. abarcan un plazo mayor y tienen un panorama más amplio de
la organización… también incluyen la formulación de metas….” (Robbins & Coulter, 2005).
27
“El plan estratégico es también conocido como plan estratégico o plan de negocios; en el se
plasman los elementos del proceso de planeación” (Münch, 2010, pág. 42).
En este estudio se ve a la organización como la unidad de educación continua y postgrado
(UECP).
Planificación consiste en elegir misiones y objetivos y en encaminar acciones para
materializarlos, Requiere tomar decisiones, lo que significa elegir líneas de acción
entre alternativas; No hay un plan concreto si no se ha tomado una decisión, esto es,
si no se han empeñado recursos humanos o materiales o reputación. (Koontz &
Weihrich, 2007)
Como lo plantea Münch (2010) los elementos que se mencionan a continuación forman parte
de un plan estratégico: “Filosofía, Misión, Visión, Objetivos estratégicos, Políticas,
Estrategias, Programas y Presupuestos” (pág.42).
La UNAN-Managua ya cuenta con una filosofía definida y Misión y Visión planteadas, en
este trabajo investigativo se propondrá Objetivos estratégicos y estrategias específicas para
la UECP que a su vez contribuirán con el Plan Estratégico Institucional 2015-2019.
“Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus
metas de desempeño y su estrategia” (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III, 2012,
pág. 37)
Existen muchas formas de dar a conocer un plan estratégico como lo plantean Thompson,
Gamble, Peteraf, &Strickland III, en compañías que revisan de manera periódica su estrategia
y diseñan planes estratégicos explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un
documento escrito que se circula a todos los administradores y tal vez a algunos empleados
seleccionados. Los objetivos de desempeño de corto plazo son la parte del plan estratégico
que con más frecuencia se detalla de forma explícita y se comunica a los administradores y
empleados. Algunas compañías resumen los elementos clave de sus planes estratégicos en el
informe anual a los accionistas, en sus sitios web o en declaraciones a los medios de
comunicación de negocios, mientras que otras, quizá por razones de sensibilidad competitiva,
sólo hacen declaraciones ambiguas y generales sobre sus planes estratégicos. En empresas
28
pequeñas de un solo dueño es poco frecuente que los planes estratégicos adopten un formato
escrito. Es más común que residan en las ideas y convicciones del propietario o directivos,
cuyos aspectos se revelan en reuniones y conversaciones con el personal, así como los
detalles y compromisos entre administradores y empleados importantes respecto de la
dirección de la empresa: qué se pretende lograr y cómo hacerlo.
4.9.1. Los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos “son los resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y
cuantificables a un tiempo, para lograr la misión” (Münch, 2010, pág. 42)
Se emplean para poner en práctica la declaración de misión, es decir sirven para
orientar la forma en que la organización puede cumplir o avanzar hacia las metas más
altas de su jerarquía, En definición los objetivos estratégicos son “Conjunto de metas
de la organización que se emplea para poner en práctica la declaración de misión, es
especifico y tiene un marco de tiempo bien definido” (G. Dess, Lumpkin, &Eisner,
2011).
4.9.2. Indicadores
Un Indicador es un parámetro cuantitativo o cualitativo, que a partir de datos previamente
definidos, permite tener una percepción clara del cumplimiento de los planes establecidos, y
permiten la toma de decisiones para corregir desviaciones o aprovechar oportunidades.
Un indicador se define “como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que
permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas” (CENCADE,
2013).
4.9.3. Características de un plan estratégico
“Esté roto o no, arréglalo, mejóralo. No sólo los productos, sino toda la empresa si es
necesario” (Bill Saporito).
Un plan estratégico debe contener las estrategias definidas por los altos directivos tras una
evaluación de los factores internos y externos que afectan la organización, en este estudio se
29
plantearán las estrategias para la unidad de educación continua y postgrado, los responsables
para la ejecución de esas estrategias y los indicadores que permitirán medirlo.
4.9.3.1.Liderazgo participativo
El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas
de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus
grupos. Idealmente, las personas deben estar motivadas para aplicar en el trabajo no nada
más su voluntad, sino también celo y confianza. El celo es ardor, seriedad e intensidad en la
ejecución del trabajo; la confianza es resultado de la experiencia y la pericia técnica. Los
líderes ayudan a un grupo a lograr sus objetivos aprovechando al máximo sus capacidades.
Una buena administración practica un liderazgo participativo, utilizando un flujo de
comunicación descendente, ascendente, horizontal y diagonal. (Koontz & Weihrich, 2007)
En la propuesta de plan estratégico se toma como punto clave el liderazgo participativo como
una forma de hacer que todo el personal se involucre en la consecución de las metas y
objetivos estratégicos.
4.9.3.2.Orientación hacia los alumnos, y la comunidad educativa.
“En la relación cultural, social o de orientación y animación entre personas, no es tanto lo
que se enseña, o lo que se logra, sino el tipo de vínculo que se crea entre el profesor y el resto
de las personas, o la misma relación de los integrantes del grupo” (http://www.uhu.es, s.f.).
Por ello, una relación docente-estudiante, facultad-estudiante va más allá del salón de clases,
se extiende en reconocer las necesidades de los consumidores y lo que se puede ofrecer a la
sociedad como profesional dedicado a la educación e institución universitaria.
Se pretende que una de las estrategias este orientada a la comunidad estudiantil debido a la
gran importancia que esta amerita para una acertada toma de decisiones.
4.9.3.3.Gestión de Procesos y de Resultados
Estos procesos dependen del grupo como afirman (Koontz & Weihrich, 2007): quienes
trabajan en grupo para alcanzar un objetivo deben cumplir ciertos roles, el concepto de “rol”
30
implica que los empleados realizan aquello que tiene un objetivo o propósito definido; saben
cuál es la parte de su trabajo en el esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, herramientas e
información que necesitan para terminar sus encargos.
Aunque la planeación debe anteceder al control, los planes no se consiguen solos. Éstos guían
a los administradores en el sentido del aprovechamiento de los recursos para alcanzar los
objetivos particulares. Las actividades de control atañen a la medición de lo realizado. Se
conocen algunos mecanismos de control, como el presupuesto de gastos, registros de
inspección y bitácora de horas laborales perdidas. Cada uno mide y muestra si los planes
funcionan. Si las anomalías persisten, hay que aplicar correctivos.
En la UECP se deben proponer ciertos sistemas de medición, estos serán los indicadores del
cumplimiento o no de las estrategias propuestas.
V. Hipótesis
La hipótesis de trabajo (no es sujeta a demostración) que sirve de base para esta investigación
es la siguiente:
La Unidad de educación Continua y Postgrado tiene debilidades y fortalezas internas
y debe enfocar sus esfuerzos por crear y aplicar estrategias que aprovechen las
oportunidades externas y eviten las amenazas.
En este estudio se recurrirá al análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas propias de postgrado y se evaluarán cuantitativamente mediante matrices de
análisis estratégico.
31
VI. Diseño Metodológico
6.1. Tipo de estudio
El tipo de estudio que se realizará en esta investigación es descriptivo este servirá para
analizar cómo se manifiesta un fenómeno y sus componentes, en este caso el plan estratégico
de la Unidad de Educación Continua y Postgrado respecto de las variables internas y externas
las cuales serán objeto de medición.
6.2. Enfoque de la investigación
El enfoque de esta investigación mixto, cualitativo y cuantitativo.
“El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y
cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un
planteamiento del problema” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,
2008, pág. 751)
Será cuantitativo porque consiste en utilizar la recolección y el análisis de datos para
contestar preguntas de investigación, y confía en la medición numérica, el conteo y
frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento en una población.
Se tomará el enfoque cuantitativo porque se pretende obtener la recolección de datos para
conocer o medir el fenómeno en estudio y encontrar soluciones para la misma; la cual trae
consigo la afirmación o negación de la hipótesis establecida en dicho estudio.
También la investigación será cualitativa, la cual consiste en utilizar la recolección de datos
sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de
interpretación.
32
Tomando en cuenta que los métodos cualitativos “Son fuertes en términos de validez interna,
pero son débiles en validez externa, lo que encuentran no es generalizable a la población” y
en cambio los métodos cuantitativos “Son débiles en términos de validez interna-casi nunca
sabemos si miden lo que quieren medir-, pero son fuertes en validez externa, lo que
encuentran es generalizable a la población”
Cabe destacar que el enfoque mixto va más allá de la simple recolección de datos de
diferentes modos sobre el mismo fenómeno, implica desde el planteamiento del problema
mezclar la lógica inductiva y la deductiva. Como señala Teddlie y Thashakori (2003), un
estudio mixto lo es en el planteamiento del problema, la recolección y análisis de los
datos, y en el reporte del estudio. (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista
Lucio, 2008, pág. 755)
Ilustración 6Procesos y tipos de datos producidos
Modificado de Hernández Sampieri, (2008)
Proceso cuantitativo.
Cuestionarios existentes.
Documentos.
Indicadores o estadísticas
secundarias.
Proceso Cualitativo.
Entrevistas
Observación
Documentos
Anotaciones
Tipos de datos producidos para
análisis:
Puntuaciones o valores
numéricos.
Tipos de datos producidos para
análisis:
Texto transcrito.
Anotaciones.
Datos visuales.
33
6.3. Metodología
En (Metodología de la Investigación, 2008, pág. 755) Hernández Sampieri escribe: El
enfoque mixto ha recibido varias denominaciones, por ejemplo: “Metodología Sintética
interpretativa” (Van y Cole, 2004). Estos autores comentan que los enfoques cuantitativo
y cualitativo de la investigación son métodos y que el mixto es una metodología. Stener
y Stainton (2004) le nombraron “cuali-cuantiología”. Pero la mayoría le llama “modelo,
método o enfoque mixto”. Creswell (2005) lo considera un tipo de investigación con
diseños específicos.
En esta investigación se determinará la necesidad de un plan estratégico para la UECP,
analizando factores externos e internos estos últimos en base a la aplicación de instrumentos
cualitativos como entrevistas y observación; además del análisis de documentos históricos
que se tienen en el departamento de posgrado los cuales corresponden a evaluaciones que se
realizan al finalizar cada curso.
En cuanto al análisis externo se recurrirá a información cuantitativa sobre aspectos
macroeconómicos y datos nacionales de universidades del país.
Por lo tanto, se requiere una complementariedad entre la metodología cualitativa y
cuantitativa no obstante el estudio será predominantemente de carácter cuantitativo debido a
la metodología en el uso de las matrices de análisis estratégico.
6.3.1. Universo
El universo en este estudio está formado por el conjunto de áreas y departamentos funcionales
de la UNAN- FAREM-Carazo. Dentro de la cual encontramos la Unidad de Educación
Continua y Postgrado (UECP) que es el objeto de estudio.
6.3.2. Muestreo
Se recurrió al muestreo no probabilístico, en este lo interesante es seleccionar aquellos casos
que proporcionen una mayor cantidad de información, con la mayor calidad posible. En este
caso se usó el muestreo con informantes estratégicos “Este tipo de muestreo es un compuesto
del muestreo homogéneo y del estructural, y parte de la premisa de que el conocimiento y la
34
información está desigualmente distribuido” (Alaminos Chica & Castejón Costa, 2006, pág.
53) .
Con el método observacional también se pudo aportar a la creación de conjeturas para la
validación de la propuesta gracias a la acción participante del investigador, dentro del ámbito
de los estudios de postgrado siendo punto de referencia para el mayor entendimiento de
distintas situaciones, donde se es difícil analizar los fenómenos que se producen en el área
educativa a nivel superior siendo un ejemplo de ello, en este estudio las distintas situaciones
de conducta no verbal, las que se analizan por la percepción y hasta cierto punto pueden
llegar a parecer subjetiva por su difícil estudio.
Para recolección de información acerca de la administración, direccionamiento y gestión, se
hizo uso de entrevistas al responsable del departamento de posgrado y a los tres directores
de departamentos de la facultad: ciencias económicas, tecnología y salud, y humanidades.
(Ver Anexos N° 1 y 2).
En cuanto a los indicadores financieros y datos cuantitativos de los resultados financieros del
departamento de posgrado, se realizó una entrevista al responsable del área de contabilidad
de la FAREM-Carazo.
Finalmente para conocer el grado de satisfacción de los clientes, las estadísticas de deserción
y sus posibles causales, se recurrió al análisis cuantitativo de las evaluaciones históricas
archivadas en el departamento de posgrado además se realizó una encuesta aplicada a
distintos estudiantes y facilitadores de los diversos posgrados impartidos por FAREM-
Carazo con el propósito de obtener datos estadísticos que propicien una base sólida
fundamentada en la veracidad de los hechos y opiniones..
35
6.3.3. Matriz de variables y objetivos.
Tabla 3 Matriz de variables y Objetivos
OBJETIVOS VARIABLES DESCRIPTOR
DE
VARIABLE
INSTRUMENTO
Conocer los
lineamientos
estratégicos de la
UNAN-Managua
establecidos en el
Plan Estratégico
Institucional 2011-
2015, así como la
misión, visión, metas
y estrategias
actuales del
departamento de
postgrado de la
UNAN, Managua.
1. Misión
2. Visión
3. Metas
4. Estrategias
Metas
establecidas
para el éxito
de la
organización
1. Análisis
documental
Analizar mediante
matrices EFE, EFI y
FODA el ambiente
interno y externo del
área de postgrado de
la UNAN, Managua,
FAREM-Carazo.
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
Evaluación
cualitativa y
cuantitativa
del entorno
externo e
interno del
área de
Postgrado
1. Análisis
documental
(estadísticas
económicas)
2. Método
observacional.
3. Entrevistas
4. Matriz FODA
5. Matriz EFI
6. Matriz EFE
Proponer un plan
estratégico para el
área de postgrado de
la UNAN, Managua,
FAREM-Carazo.
1. Administración
estratégica
2. Cambio
Organizacional
Proceso de
planeación
estratégica
siguiendo
una
metodología
1. Análisis
documental
Elaboración propia
36
VII. Resultados
Estos son los productos del análisis de los datos.
“Si no identificamos los problemas y sus causas, difícilmente podemos mejorar la calidad”
(Francisco Alarcón, 2015).
Partiendo de esta frase se refuerza lo planteado en esta investigación sobre el proceso de
planeación estratégica; de los métodos de estudio aplicados se logró realizar un análisis de
factores externos e internos, donde se identificaron las distintas fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del área de postgrado de FAREM-CARAZO con la intención de
obtener un análisis bastante completo acerca del problema tratado.
7.1. Resultados de evaluación externa.
A continuación se describen aquellos resultados de la revisión documental y análisis del
entorno nacional que son relevantes para este estudio.
7.1.1. Fuerzas económicas
Los factores económicos ejercen impacto directo sobre las decisiones de los clientes de toda
empresa, por ejemplo cuando el costo de la vida aumenta la demanda de aquellos productos
que no son de primera necesidad se ve reducida.
Por el contrario cuando los mercados se expanden y los ingresos aumentan la riqueza de los
consumidores y de las empresas crece, actualmente en Nicaragua se está pasando por un
proceso de crecimiento económico así lo describe el Plan Nacional de Desarrollo en el
Programa Económico Financiero (PEF) 2012-2016, se estima que el crecimiento económico
en el mediano plazo continuará acelerándose hasta ubicarse en 4.5 por ciento.
37
En la imagen siguiente se muestra el crecimiento económico de Nicaragua hasta 2011
Ilustración 7 Crecimiento Económico de Nicaragua hasta 2011
Con esto se puede decir que la población nicaragüense tendrá mayor interés en su educación,
por ejemplo al tener nuevas fuentes de ingreso y al observar la necesidad de mano de obra
calificada producto de la inversión extranjera directa.
Las siguientes gráficas muestran cómo se asocian la inversión extranjera directa y la
población activa ocupada, siendo una relación directa en cuanto a crecimiento.
Ilustración 8 Inversión Extranjera Directa en Millones de Dólares
38
Ilustración 9 Inversión Extranjera Directa y PIB
Ilustración 10Población Ocupada hasta 2011
Fuente PNDH 2012
La oportunidad latente en este contexto económico es que la empresa privada demandará
mano de obra calificada que responda a sus necesidades y además la opción de la empresa
nacional para expandirse y crecer a este ritmo.
Como lo dice el Plan Nacional de Desarrollo Humano, las universidades deben
“complementar con una oferta educativa que acompañe el potencial de desarrollo del país”
(Oquist, 2012).
Dentro de la inversión extranjera se destacan los siguientes proyectos que generaran empleo,
y crearan nuevas tendencias en la educación superior. Sin incluir El Gran Canal de Nicaragua
3,665,06 4,91 5,60 4,95 5,48
6,74
9,836,99 7,71
13,26
16,55
26,09
35,97
22,07
18,19
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Inversión extranjera Directa (Porcentaje del PIB)
Fuente: CEPAL, BCN, ProNicaragua &
SPPN
39
(US$ 24 mil millones); US$12 mil millones para ambiente de Nicaragua y el corredor
ferroviario intermodal, otros detalles de estos proyectos en Anexo N°7.
Ilustración 11 Cartera Inversionista 2012-2016
Fuente: (Oquist, 2012)Plan Nacional de Desarrollo Humano
7.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto importante
en casi todos los productos, servicios mercados y clientes. Una de las características que
distingue al mundo contemporáneo es el papel preponderante del conocimiento y de la
información, tanto en los procesos productivos como en el desarrollo de las economías y de
la vida social y política, de manera que con frecuencia se denomina a esta época “sociedad
del conocimiento”. Ello coloca a las universidades ante un enorme reto: producir y compartir
conocimientos para contribuir con el desarrollo de la cultura, de la ciencia y de las tecnologías
que puedan aportar al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
40
Las instituciones de educación superior deben examinar el contexto de los desafíos
medioambientales, el rol de la ciencia y de la tecnología. Analizar el impacto y las
implicaciones éticas de las tecnologías que conllevan elevados costos al medioambiente o a
la salud humana.
Este planteamiento obliga a las universidades a involucrarse más en los procesos sociales,
ambientales, económicos y culturales, pero conservando las características académicas que
las distinguen, preservando y desarrollando sus funciones fundamentales, sometiendo todas
sus actividades a las exigencias de la ética, del rigor científico, con total autonomía y con
plena responsabilidad.
Nicaragua ha contado con instituciones de educación superior desde principios del
siglo diecinueve. La Universidad de León, fundada en 1812, fue la primera institución
de educación superior en Nicaragua, y luego fue elevada a ser la Universidad
Nacional, la que hoy se conoce como la UNAN León. La primera universidad privada,
la Universidad Centroamericana (UCA), fue fundada por los Padres Jesuitas en 1960,
dando apertura a la división de la educación superior en los ámbitos públicos y
privados. (Tünnerman, 2008)
Considerando que el sistema de educación media es uno de los aspectos más débiles
del sistema de educación en Nicaragua, el libre ingreso a la educación superior
contribuye a la perpetuación de las lagunas de aprendizaje. En su mayoría, los jóvenes
no cuentan con una cimentación sólida en matemáticas, ciencias y español, como para
garantizar un desempeño adecuado en el nivel superior. Nicaragua es el país
Centroamericano que menos invierte en sus estudiantes, y el nivel secundario es el
menos apoyado por instituciones públicas y privadas. (COSEP,EDUQUEMOS,SNV,
2009, pág. 25)
Sumado a esto Nicaragua está entre los principales países que afrontan el cambio climático
como se puede evidenciar en la Ilustración N°12.
41
Ilustración 12 Mapa mundial del riego climático al 2011
El gobierno está tratando de mitigar los daños del cambio climático con medidas como: la
política y estrategia nacional de gestión integral de riesgo, transformación de la matriz
energética de 25% renovable en 2007 a 94% renovable en 2017, reforestación y manejo de
recursos hídricos en cuencas, investigación y tecnología aplicada (variedades resistentes a la
sequía y exceso de agua, ciclos de siembras, cambios en uso de suelo, proyectos
agroforestales y silvopastoriles)
Se estiman cambios totalmente drásticos para los cultivos (como el cacao y el café) y los
profesionales deben estar al tanto de todo esto las universidades deben preparar profesionales
que den repuestas a las necesidades futuras de la nación producto del cambio climático.
42
Ilustración 13 Cambio en la adaptabilidad del café para el 2050
Fuente: (Oquist, 2012)
Ilustración 14 Adaptabilidad del Cacao para 2050
Fuente: (Oquist, 2012)
En Nicaragua la población es de 5 668 866 habitantes, con una tasa de crecimiento para el
quinquenio 2010 – 2015 de 1.66 (CELADE, 2010), es una población relativamente joven, el
21.49% corresponde a las edades de 15 a 24 años (INIDE, 2008) y el 58.2% a las edades
de 15 a 64 años, con una tasa bruta de natalidad estimada de 24.87 (por mil).
43
Según datos de INIDE, 2008 la matrícula inicial de la población de secundaria es de 446 868
estudiantes de educación media a nivel nacional (Rural 108 027 estudiantes), siendo el
promedio de edades que salen de secundaria entre 15 – 19 años, siendo este rango de la
población de 652 155 habitantes, sin embargo la matrícula en las universidades de estudiantes
de primer ingreso es de 25 167 estudiantes en las universidades con aportación del
presupuesto de la República. (De acuerdo con los indicadores de capacidad tecnológica
muestra un índice en educación superior de 18.1).
En las condiciones actuales de la educación superior en el país, hay un exceso de demanda
estudiantil hacia las universidades públicas. En estos centros superiores, realizan exámenes
de admisión, en el cual quedan aquellos que tengan los mejores promedios; sin embargo, la
absorción de alumnos en estas universidades es limitada a través de cupos por carrera que no
corresponde con el incremento de demanda de estudios terciarios.
Las tendencias sociales, demográficas y ambientales definen la forma de vida, de trabajo, de
producción y de consumo de las y los nicaragüenses. Las nuevas tendencias crean un tipo
distinto de consumidor o demandante y como consecuencia las empresas y las Universidades
tienen necesidad de diferentes productos o servicios y nuevas estrategias.
7.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
En este acápite se hace un resumen del contexto legal, político y gubernamental en el que se
desenvuelven las Universidades en Nicaragua, el 25 de marzo de 1958, mediante el Decreto
Ejecutivo Nº 38 se otorgó la autonomía docente, administrativa y económica a la Universidad
Nacional Autónoma de Nicaragua (UNAN). Sin embargo hasta en abril de 1990 la Asamblea,
aprueba la Ley 89, Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación Superior; en la cual
establece la autonomía financiera, orgánica y administrativa de la educación superior, así
como la libertad de cátedra y obliga al Estado a promover la libre creación, investigación y
difusión de las ciencias, las artes y las letras.
En el artículo 56 de la Ley 89, estable que el Consejo Nacional de Universidad (CNU) es el
órgano de coordinación y asesoría de las Universidades y centros de educación técnica
superior del país, en función de los recursos existentes.
44
En la Ley Nº 151, Ley General de Educación, 2006, establece nueve principios que
proporcionan las bases para los lineamientos estratégicos del Plan Nacional de Educación
con un marco temporal hasta el 2015, promoviendo un proceso participativo para la
articulación de los subsistemas entre sí y con el ambiente socio económico. En esta ley se
estable el aporte ordinario del Estado como garantía mínima para hacer efectiva la autonomía
universitaria.
El artículo 125 de la Constitución Política reza sobre las Universidades y Centros Técnicos
superiores que gozan de autonomía académica.
“[…] El estado promueve y protege la libre creación, investigación y difusión de las ciencias,
la tecnología, las artes y las letras, y garantiza y protege la propiedad intelectual.
La ley de Autonomía de las Instituciones de Educación Superior, conocida como ley 89,
emitida el 5 de abril de 1990, en su artículo 4 consigna a la UNAN-Managua como una de
las universidades estatales de Nicaragua para que goce y cumpla los beneficios de ley. La
UNAN-Managua forma parte del Consejo Superior Universitario Centroamericano
(CSUCA), así como de diversas redes académicas.
En el marco del mejoramiento institucional, la autoevaluación es la herramienta necesaria
para reflexionar y reconocer cómo la institución está desarrollando su labor, considerando la
esencia de su naturaleza académica, la calidad del trabajo, el desempeño de la responsabilidad
social y la pertinencia del trabajo; de tal manera que le permita detectar fortalezas y
debilidades para la toma de decisiones que conlleven al mejoramiento.
La Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua (UNAN – Managua) ha
establecido en el Plan Estratégico el eje de calidad que permita trabajar de forma permanente
en el mejoramiento integral de su quehacer institucional. La herramienta para llevar a cabo
este proceso es la autoevaluación, la cual se define como “un proceso de reflexión crítica
orientada a la mejora de la calidad, llevado a cabo por las propias instituciones o programas
educativos, de forma objetiva, rigorosa y participativa, sobre todas sus actividades a fin de
mejorar la eficiencia y alcanzar la excelencia académica” (Ley N° 704, Ley Creadora del
45
Sistema Nacional para el Aseguramiento de la Calidad de la Educación , págs. Arto.6,
inciso3)
Este proceso se ha dado en la UNAN – Managua, para el mejoramiento de la calidad, los
cuales se han orientado por el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación (CNEA).
7.1.4. Fuerzas tecnológicas
Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen impactos fuertes en las empresas y en
los consumidores, hay muchos sectores y sub-sectores cuya competitividad y sobrevivencia
depende de las actualizaciones tecnológicas, por ejemplo una inquietud expresada por las
empresas privadas y actores del sector privado es la falta de actualización de cambios
tecnológicos en el sistema de la educación técnica y superior. Por las dificultades económicas
que se enfrentan en Nicaragua, muchos de los centros de educación técnica y formación
profesional, tanto públicos como privados, cuentan con tecnologías desfasadas. En el sector
agropecuario, este es un tema de particular importancia, ya que con los tratados de comercio
a los que Nicaragua se ha suscrito, los mercados internos y externos se han vuelto aún más
competitivo, exigiendo avances tecnológicos para poder competir con empresas extranjeras.
El sector de industria y comercio también depende fuertemente de actualizaciones
tecnológicas, las que generalmente tienen que promover dentro de sus gremios por falta de
oferta en el sistema educativo superior.
“El poco desarrollo científico y tecnológico se muestra con mayor fuerza en los bajos
rendimientos agropecuarios que presenta el país en comparación al resto de Centroamérica,
no obstante el gran potencial de desarrollo que presenta la nación” (PNDH, 2012, pág. 102).
“Las fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben
tomar en cuenta al formular las estrategias” (David, 2003, pág. 93).
En el caso de la facultad la tecnología es un punto fuerte, y hasta hoy se ha diferenciado por
ello, pero dicho elemento puede llegar a ser un punto en contra a causa de altos costos futuros.
7.1.5. Fuerzas competitivas
El análisis de la competencia abarca cada una de las empresas que compiten entre sí en forma
directa. La UNAN-Managua como órgano central ha alcanzado un alto prestigio a nivel
nacional, gracias a los méritos obtenidos en el transcurso del tiempo, del mismo modo la
46
UNAN, FAREM -Carazo por su dedicación y al abrir sus puertas a los distintos estudiantes
de diversas zonas de Carazo y otras zonas cercanas que en un futuro serán profesionales con
deseos de ayudar a sus comunidades por medio de lo aprendido.
En el presente la UNAN-Managua goza de un puesto privilegiado al tener la opción de elegir
a sus futuros estudiantes mediante un examen de ingreso producto de eso las universidades
privadas en general, muestran capacidad para absorber la demanda, sin embargo los
aranceles y en otros casos la calidad de la enseñanza, son factores que afectan el crecimiento
de matrículas de primer ingreso y a una alta tasa de deserción.
Por otro lado la oferta de las carreras en las universidades públicas mantiene un incipiente
crecimiento, un elemento importante es que dependen del financiamiento fiscal que limitan
la cobertura de estudiantes y amplitud de carreras.
Con estas condiciones, la universidad tiene una doble tarea, en establecer programas de
fortalecimiento e introducir asignaturas que permitan una nivelación de las limitaciones de
enseñanza que puedan tener los estudiantes y por otro lado cumplir durante el proceso
transversal de aprendizaje, con estándares mínimos para el desarrollo de competencias
propias de cada carrera.
El informe que presenta el Consejo Nacional de Universidades (CNU), de las universidades
miembros se obtiene un total de 10 universidades con asignación del 6% del presupuesto
nacional, 39 privadas, 2 estatales que no pertenecen al CNU y dos extranjeras, siendo 54
universidades en el país.
La población de las 10 universidades cuenta con 90 327 estudiantes, dentro de los cuales son
considerados los alumnos de preparatoria (798) y técnicos superior (4192), por tanto
solamente de pre grado cuentan con 85 337 estudiantes; no obstante se estima una población
incluyendo el total de universidades de 120 000 (CONICYT, 2010)
La distribución de la población estudiantil de las 10 universidades se muestra en la Ilustración
N° 15, la universidades UNAN de León y UNAN de Managua, representan el 49% de las
universidades que tienen asignación del 6%.
47
Ilustración 15 Distribución estudiantil en las 10 Universidades con asignación del presupuesto nacional
Fuente: Informe CNU
Al considerar los 54 centros de educación superior del país, la UNAN de Managua y la
UNAN de León representa el 36% de la población de estudiantes de pre grado y las
universidades privadas, las estatales no incluidas en el CNU y las extranjeras tienen presencia
de un 29% de los estudiantes de pre grado universitario.
Ilustración 16. Distribución de población estudiantil incluyendo universidades privadas
Este 29 % que cubre la universidad privada también es una oportunidad para la oferta de
postgrado, porque los estudiantes egresados del grado son clientes potenciales.
48
En el informe del CNU al 2014 se tienen que en las universidades supervisadas hay 177
carreras de postgrado, de las cuales 112 son maestrías, y solamente 11 en todo el sistema son
doctorados.
También se destaca que a esa fecha las universidades se enfocan en ofrecer carreras dentro
del área del conocimiento de Ciencias de la salud y en un segundo lugar Ciencias Económicas
y Administrativas como se muestra en la tabla siguiente de mayor a menor.
Tabla 4 Carreras de Postgrado por Área del Conocimiento
Área del conocimiento % de Carreras en Postgrado
Ciencias de la Salud 28.25
Ciencias Económicas y Administrativas 24.29
Ciencia Tecnología y Medio Ambiente 21.47
Humanidades, Ciencias Jurídicas y Sociales 15.82
Ciencias de la Educación e Idiomas 10.17
Total 100
Fuente: Informe CNU 2014
La FAREM –CARAZO ha desarrollado las TIC contando para ello con moderna tecnología,
resultados del esfuerzo conjunto y de las buenas relaciones fruto de ser partícipes de la
integración centroamericana(CSUCA) y de la internacionalización de la educación superior
por los convenios con universidades nacionales e internacionales; y de la demanda de los
servicios profesionales por empresas de la sociedad que se presentan por la buena reputación,
credibilidad, nicho de valores, talentos, deseos de superación y mejores hombres que con el
paso del tiempo forjaran un país mejor.
Una de las amenazas más relevantes, es la competencia de otras universidades a nivel
departamental, dado al aumento de una variedad de ofertas en distintas áreas y disciplinas.
Repercutiendo así, en la participación de mercado la cual es muy difícil de aumentar porque
difícilmente se tengan los recursos necesarios para atraer a mayores interesados, por la gran
inversión que se requiere.
49
Tabla 5. Matriz de perfil competitivo de la UECP en Carazo. (MPC)
Cuadro Comparativo de Postgrados (oferta y costo) por parte de universidades de Carazo.
Institución UNAN-
MANAGUA
FAREM-
CARAZO
UCN-
JINOTEPE
UHISPAM-
JINOTEPE
UNEH-
JINOTEPE
UNIVERSIDAD
PAULO FREIRE.
Matrícula $ 50.00 $ 50.00 $ 50.00
No
autorizada
No existe
oferta de
posgrados
únicamente
ofertan
licenciaturas
$ 50.00
Inversión $450.00 $ 350.00 $ 350.00 $ 500.00
Posgrados
ofertados
Postgrad
o en
gerencia
financier
a
Posgrado en
Gerencia de
recursos
humanos
Posgrado en
Gerencia de
Recursos
Humanos
Derecho
Empresarial
(acreditable a
Maestría)
Posgrado
en
auditoría
integral
Posgrado en
derecho
empresarial y
corporativo
Posgrado en
Auditoria
Financiera
Auditoria
Posgrado
en
mercade
o
estratégi
co
Posgrado en
derecho de
familia
Posgrado
en Derecho
Empresaria
l
Contabilidad
Posgrado
en
formulac
ión y
Posgrado en
defensa
administrativa
-judicial en
Posgrado en
Dirección de
Ventas y
Formulación,
Gestión y
evaluación de
proyectos
50
gerencia
de
proyecto.
materia
aduanera
tributaria
Servicios al
Cliente.
Elaboración Propia Datos al 2016.
Para el análisis de las ofertas de postgrados de algunas de las universidades existentes y de
mayor renombre en el departamento de Carazo, se hizo uso del método observacional y
entrevistas informales, seleccionando distintos sujetos en donde se pudo apreciar que:
La mayoría de universidades ofrece una cantidad de 4 posgrados semestralmente; en
donde el costo de matrícula ($50.00) es similar en todas.
UNEH (Universidad Nicaragüense de Estudios Humanísticos) no ofrece postgrados,
exclusivamente oferta licenciaturas, debido al poco espacio en sus instalaciones y
por lo dicho anteriormente se puede afirmar que no representa una competencia en
cuanto a postgrados para UNAN FAREM- CARAZO, además de aún no estar
autorizada por el CNU.
Por otra parte, es importante destacar que en la sede central de UNEH si existe una
oferta activa de diversos postgrados como: Postgrado en Gestión del talento humano,
Postgrado en Análisis sustantivo del procedimiento civil y la oralidad, Postgrado en
Derecho Procesal Laboral, Posgrado en Técnicas de Litigación Oral, Posgrado en
Formación Social a promotores de niñez y adolescencia, Postgrado en Derecho
Procesal Civil.
UCN-JINOTEPE (Universidad Central de Nicaragua) y UHISPAM-JINOTEPE
(Universidad Hispanoamericana) universidades privadas que ofertan postgrados
requieren una inversión por persona de $350.00 sin el costo de la matrícula. En
cambio , FAREM CARAZO (Universidad Pública) requiere una inversión de $
450.00 ,un costo mayor al de una universidad privada con una diferencia de $100.00
UNAN FAREM-CARAZO oferta mayoritariamente postgrados dirigidos al área de
Ciencias Económicas; muy por el contrario universidades como UCN-JINOTEPE
51
tiene una oferta más variada dirigiéndose al área de derecho sin obviar la parte de
dirección empresarial y aduana.
Universidad Paulo Fraire cuenta con Horario Flexible con encuentros quincenales en
base a que sus estudiantes cuentan con poco tiempo debido a sus actividades
laborales en el transcurso de la semana.
7.2. Resultados de la evaluación interna.
7.2.1. Operaciones de Dirección
En este apartado se describe los resultados de la investigación sobre los recursos intangibles
como recursos humanos y recursos tangibles como lo son los recursos organizacionales y se
relaciona estrechamente con la función gestión institucional esta comprende todo lo
concerniente a la definición del proyecto institucional: visión, misión, políticas; la
planificación, la organización, la dirección, el control y la evaluación institucional; la gestión
administrativa y financiera; así como la gestión para el aseguramiento de la calidad.
Es importante conocer las funciones del personal del área de postgrado para realizar una
evaluación de las mismas y determinar las oportunidades donde se puede mejorar.
Funciones del personal del área de postgrado:
El área de postgrado está a cargo de la coordinadora del departamento y su secretaria la cual
está contratada bajo el cargo de “Jefa de despacho B”.
En la cláusula Tercera: “responsabilidades del trabajador” del contrato de trabajo por tiempo
determinado para la Jefa de despacho B, se establece lo siguiente:
• Llevar control de las citas, reuniones y demás actividades de su superior inmediato,
avisándole con la debida anticipación.
• Velar por el orden y aseo de la oficina.
• Redactar y transcribir cartas, constancia, certificados de notas, informes y otros
documento que genera la oficina.
• Atender y recibir llamadas telefónicas para recibir y dar información.
52
• Atender a las personas que visitan al responsable inmediato u orientarlas según la
información solicitada.
• Garantizar la distribución de la correspondencia enviada y recibida.
• Mantener actualizado los archivos.
• Recepcionar y registrar actas de calificaciones.
• Elaborar solicitud de materiales y útiles de oficina para revisión y autorización de su
jefe inmediato.
• Entregar materiales y útiles de oficina al personal del área.
• Realizar otras tareas afines a las anteriores orientadas por su responsable inmediato.
Tomado de Contrato de Servicios Profesionales del área de postgrado, proporcionado por los
colaboradores del área.
Coordinadora del departamento investigación, postgrado y extensión universitaria.
Compromiso de la coordinadora
Funciones:
• Planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión de la unidad de postgrado y
educación continua.
• Formular proyectos de postgrado y educación continua, en función de gestionar
ingresos propios.
• Llevar control y registro de todos los expedientes de docentes de docentes, programas
y estudiantes de manera actualizada.
• Vela por la aplicación de las normativas que regulan estos programas.
• Garantizar el control correspondiente en cuanto a: asistencia puntualidad, pagos de
aranceles, pago de honorarios, contrataciones y su debida información oportuna.
• Cuido y preservación del patrimonio de la UNAN.
• Velar por la garantía en la gestión administrativa y de apoyo en todos los programas
de esta unidad (Aseo, limpieza, arreglos, uso de equipos, salas, refrigerio etc.)
• Controlar de manera y seguimiento y evaluación de los distintos programas, de las
condiciones ambientales donde se desarrollan estos programas.
• Enviar informe de manera permanente a las instancias correspondientes y a la
decanatura principalmente en cuanto a la gestión de la unidad de postgrado.
53
• Velar por el aseguramiento logístico y de recursos necesarios que requiere la unidad
de educación continua y postgrado.
• Promover y ofertar los nuevos cursos que se implementan en la unidad de postgrado
y educación continua.
• Asistir con la puntualidad a la jornada laboral establecida.
Como se aprecia en estas funciones no existe la función definida para que se dé una
planificación estratégica que permita al postgrado cumplir eficientemente con su misión y
visión, lo cual se convierte en una debilidad.
En una revisión de los expedientes de los cursos a la cual permitió el acceso la dirección de
postgrado se obtuvieron los siguientes datos relacionado a la deserción de estudiantes:
1. En postgrado de Auditoria Integral se matricularon 28 personas de las cuales al 29 de
junio 2014 se retiraron 7.
2. Maestría en Gerencia Empresarial 2012-2014 inició con una matrícula de 19
estudiantes, trabajadores de empresas públicas y docentes activos de la FAREM Carazo y
Chontales así como recién egresados de otras universidades, de los cuales egresaron 12 y
hasta la fecha se encuentran en proceso de defensa de tesis.
3. En el caso de II Maestría en Gerencia Empresarial 2013-2015 se tienen datos que al
último correo enviado a los estudiantes dice textualmente; ̈ Se acuerda reiniciar el III módulo
para el día sábado 26 de abril de 2014” hecho que no se dio por incumplimiento de pago de
los estudiantes. Ocasionando el cierre de esta.
Se matricularon 38 estudiantes entre ellos egresados de la FAREM.C 2012 docentes de planta
y horarios; y personal administrativo de la FAREM.C. Oficialmente se retiraron 5 estudiantes
y por lo general las asistencias promediaban entre 27 y 25 personas.
4. En el postgrado de gerencia financiera se matricularon 25 estudiantes esta vez
personas trabajadoras de instituciones y empresas del departamento de Carazo. También se
dieron problemas de morosidad y el número de egresados fue de 17.
Una vez aplicados los instrumentos de recolección de información se obtuvo un conjunto de
resultados que se centran en las mejoras necesarias del postgrado entre ellas:
Un responsable de cartera y cobro.
La planificación de docentes se hace con dos meses de anticipación.
54
Que la dificultad radica básicamente en la gestión de los recursos financieros ya que
los pagos a los docentes que imparten clases en esa unidad son muy tardados y los
estudiantes no pagan en tiempo y forma.
Crear una propia página web y no hacer uso de la facultad
- Oferta variada y acorde a la realidad y coyuntural de acuerdo a las
necesidades de la región.
- El sector económico es priorizado (comercio, tecnología y educación)
desatendiendo otras áreas.
Crear imagen y marca para posicionarse en el mercado- “que se diga los programas
de posgrado…de la FAREM-CARAZO de...” Ser líder con un programa y que se dé
a conocer como lo mejores de la región.
El poco enfoque y conciencia de la visión de postgrado de FAREM-CARAZO es una
gran debilidad, debido a que la universidad es una organización donde se persigue un fin
y jamás se puede liderar sin tener muy presente lo que queremos ser y hasta donde
queremos llegar. Por ello, la inexistencia de un plan estratégico propio del departamento
de postgrado evidencia poca organización, gestión y aprovechamiento del recurso
humano existente en la facultad el cual está capacitado para elaborar un plan que se
adecue a las necesidades o requerimientos del área.
Esto se evidencia desde el Informe de Resultados del proceso de Autoevaluación
Institucional con fines de mejora que plantea entre una de las debilidades de la función
gestión institucional “Poco uso de diversidad de mecanismos de difusión de la misión y
visión institucional para lograr que un mayor número de miembros de la comunidad
universitaria las conozcan” (UNAN,Managua, 2014, pág. 10)
7.2.2. Mercadotecnia
En esta parte se menciona lo concerniente al aspecto de mercadeo de la oferta de postgrado
de la UECP de la UNAN-FAREM-Carazo atendiendo lo relacionado a recursos tangibles:
recursos físicos, recursos tecnológicos; y recursos intangibles: recursos de reputación.
Una fortaleza para la UECP es la reputación alcanzada por la UNAN-Managua como una de
las primeras universidades públicas del país, sin embargo la unidad de postgrado como tal no
55
es reconocida a nivel nacional no posee una imagen propia que le permita mayor ventaja
competitiva.
La UECP no cuenta con una página web propia, ni con un personal específico de publicidad
y promotora de cursos, hasta hace poco con la inserción de nuevo personal docente el
postgrado ha prestado los servicios a los docentes del relevo generacional para realizar este
trabajo, pero no es lo más conveniente porque este trabajo requiere de un seguimiento y
planteamiento de estrategias de mercado con personal especialista en mercadeo que garantice
que la imagen del postgrado sea competitiva en el mercado.
Las instalaciones de postgrado no son lo suficientemente atractivas como para atraer a los
clientes con una imagen de esta en los brochurs como se puede ver en la Ilustración N° 17
en estos solamente se describe información del postgrado que se oferta y se muestran
imágenes de la UNAN-Managua que bien es cierto es la sede central pero no es el local donde
se impartirá el postgrado, esta es una debilidad por ser una parte esencial en la percepción
del cliente.
Ilustración 17 Ejemplo de Brochur de postgrados
Fuente: área de postgrado de la UNAN-FAREM-Carazo
7.2.3. Finanzas y Contabilidad
En la UNAN-FAREM-Carazo se lleva un sistema contable único, esto implica que la UECP
no lleva un control financiero propio si no que sus ingresos son contabilizados dentro de los
56
ingresos de la facultad los recursos financieros de postgrado son utilizados para cubrir o
subsidiar algunos gastos de la facultad y esto afecta su prosperidad económica.
En la UECP no se contemplan políticas financieras definidas que sirvan de guía para mejorar
la situación de mora en los pagos de postgrados, siendo muy frágil en cuanto al poco registro
y control de entradas y salidas de dinero porque no tiene un área de caja específica y es
notoria su dependencia del área de caja de la facultad lo que repercute negativamente en su
independencia en la administración de recursos.
En la Ilustración N° 18 se muestra que los ingresos de postgrado son los más altos en la
facultad, en los períodos 2014 y 2015
Ilustración 18 Ingresos totales de la UNAN-FAREM-Carazo
Fuente: área de contabilidad de la UNAN-FAREM-Carazo
Ilustración 19 Egresos totales UNAN-FAREM-Carazo
Fuente: área de contabilidad UAN-FAREM-Carazo
57
En la Ilustración N° 19 es notorio que los egresos son mayores en 2014, pero aquí se debe
tomar en cuenta la construcción remodelación y avituallamiento de todo el edificio “B” hoy
“Augusto C. Sandino”, esto también incluye aulas de postgrado en dicho edificio.
En la Ilustración N° 20 se observa que para el primer trimestre de los años 2013 y 2014 los
egresos superan a los ingresos y como se ha mencionado anteriormente los ingresos son
generados en su mayoría por el postgrado.
Ilustración 20 Comparación Ingresos Vs Egresos I trimestre de cada año
Fuente: área de contabilidad de la UNAN-FAREM-Carazo.
Si se realiza un análisis comparativo y la porción del aporte de la UECP a los ingresos totales
de la facultad se observa que los cursos de educación continua son los que aportan mayor
parte a los ingresos en el año 2014 con el 51.44 % y en el año 2015 con 48.52 % se aprecia
en la Ilustración 21 que de un año a otro disminuyeron pero en bajo porcentaje.
58
Ilustración 21. Análisis comparativo de los ingresos en la FAREM Carazo
Fuente: área de contabilidad de la FAREM-Carazo.
7.2.4. Producción y operaciones
En este apartado se describe sobre recursos intangibles como recursos de innovación sobre
todo en el proceso de docencia que es una de las funciones sustantivas del PEI 2015-2019.
En la evaluación que los estudiantes realizaron conforme el comportamiento y conocimientos
de su facilitador del curso (Anexo 4) se puede apreciar:
La capacidad y conocimientos del instructor se vieron un poco afectados al obtener
calificación de “muy de acuerdo” con 29.2 % en auditoría integral y 15% en el
módulo 5 de didáctica por lo cual se necesita que los docentes muestren propiedad
de los temas impartidos y de sus conocimientos al exponer delante de los estudiantes
o bien, refuercen lo aprendido para que de esta manera los participantes tengan una
mejor valoración de sus instructores y sientan seguridad de que lo que están
aprendiendo es de cálida.
Por otra parte, es difícil obviar que Los métodos y técnicas de enseñanza empleadas
por el facilitador durante el curso fueron apropiadas para desarrollar el programa de
maestría apenas en un 15.4% en el módulo 4 y un 13.50% en el módulo 5 del
posgrado en didáctica.
La calidad de los materiales didácticos, junto con el uso de plataforma moodle obtuvo
una evaluación “de acuerdo con lo expresado” con un 15.4% en el módulo 4, luego
VARIACION VARIACION
MONTO % MONTO % % VALORES
PREMATRÍCULA Y MATRÍCULA II SEMESTRE 1.181.135,00 27,48% 1.288.605,00 24,51% 8,34% (107.470,00)
EDUCACIÓN CONTINUA 2.210.844,26 51,44% 2.551.113,22 48,52% 13,34% (340.268,96)
CURSOS Y TRÁMITES ACADÉMICOS 260.150,00 6,05% 344.820,00 6,56% 24,55% (84.670,00)
RECUP., IVA, ALQUILER Y OTROS 645.937,78 15,03% 1.073.400,09 20,41% 39,82% (427.462,31)
4.298.067,04C$ 100% 5.257.938,31C$ 100% 18,26% (959.871,27)
(*) Carnet, certif., convalidac., traslados de carrera, retiro de matríc., tarjetas, cartas de eg., trámite de título,
plan de estudios, multa de biblioteca, programa de asignatura, folletos y textos, examen por sufic., extraordinario y grado.
Tarjetas, arreglo p/graduacuión, cursos de verano y paralelos.
2015
TOTAL INGRESOS
2014
COMPOSICIÓN DE LOS INGRESOS COMPARATIVO AÑO 2014 - 2015
VALORES ABSOLUTOS Y RELATIVOS
59
el módulo 5 “de acuerdo con lo expresado” con un 13.50%, siendo estos porcentajes
indicadores de que debe de existir una mejora que implique el mayor uso de estos
medios.
El tiempo de este curso dedicado a la parte conceptual y aplicada (teoría y ejecución
fue bien balanceada) el módulo 3 y 4 se asemejan en su calificación (de acuerdo con
lo expresado), con un 9.6%. esto quiere decir que no hay suficiente balance entre la
teoría y práctica, expresando así que se pierde tiempo valioso en donde se puede
aplicar para una clase que sea debidamente planeada y tenga un equilibrio entre la
práctica y la teoría porque al ir de la mano los dos elementos se podrá garantizar una
enseñanza aprendiendo-haciendo.
Entre las fortalezas destaca una normativa de estructura y financiamiento, porque sin reglas
o normas no existiría un ambiente de respeto mutuo que promueva la convivencia sana entre
las personas, así como la funcionalidad de la unidad de postgrado; la existencia de convenios
de colaboración internacional (Barcelona, España) , el ingreso de dinero por parte de los
postgrados y el programas de becas dirigidas a la población estudiantil con excelencia
académica son fortalezas de gran ayuda por el impulso que brindan a través del
avituallamiento tecnológico y la promoción de la calidad de los estudiantes y docentes que
imparten postgrados, donde un mayor porcentaje poseen títulos con grados de máster y
doctorado favoreciendo a maximizar la calidad de los conocimientos, se agrega también la
ubicación de las instalaciones que se posee actualmente el postgrado y que son del agrado de
los distintos estudiantes de Carazo y zonas aledañas por la accesibilidad de las mismas.
Los pocos deseos por parte de los docentes en la aplicación de métodos y técnicas que ayuden
al aprendizaje de acuerdo al nivel cognitivo de los estudiantes, el incumplimiento por parte
del profesorado en el total de horas clase, la priorización de evaluación sumativa en los
cursos, al igual que el poco dominio por parte del alumnado de un segundo idioma que
permita la internacionalización, son debilidades que pueden convertirse en fortalezas por
medio de un compromiso como profesionales al esperar que todos los estudiantes tengan
algo más que una participación en un postgrado , y obtengan una ayuda para el buen
aprendizaje en el total de horas de clase estipulado y no en el incumplimiento de las horas
totales que han sido motivo de queja de los alumnos a través de encuestas realizadas y
60
posteriormente analizadas, donde se expresa la inconformidad en la manera de evaluación
que ha llegado a ser mayoritariamente sumativa y no formativa .
7.2.5. Investigación y Desarrollo
Este apartado se relaciona con dos de las funciones descritas en el PEI 2015-2019 que son
función investigación científica, docencia y proyección social además considerando los
recursos de innovación.
La poca vinculación de los programas de postgrado con el desarrollo nacional, la satisfacción
de las necesidades de la población y la demanda del sector empresarial, junto con la oferta
de postgrado limitada y dirigida a las ciencias económica y académicas, y la poca promoción
y aprovechamiento del capital humano en distintas áreas, denota la falta de apropiación de
la visión tanto de los colaboradores como de la población estudiantil.
FAREM-CARAZO al ser una de las facultades con mayores recursos (tecnológicos) e
ingresos en el costo de inversión por persona, necesita progresar en diversas áreas donde la
facultad no ha decidido integrarse a nivel de postgrados siendo una necesidad el interés por
estimular el desarrollo de la investigación inter, multi y trans disciplinaria como eje
transversal de la formación del conocimiento de nuestro entorno, el aprendizaje de nuevas
cosas y el mejoramiento de otras ya existentes basadas en una investigación verídica y
enriquecedora de experiencias.
Existe “carencia de un programa de estímulo para el mayor involucramiento del personal
académico en la investigación” (Resultados del proceso de Autevaluación Institucional con
fines de mejora 2013-2014, 2014, pág. 13).
7.2.6. Sistemas de Información
Aquí se describe la situación actual del flujo de información en la UECP y la necesidad de
un sistema adecuado para una acertada toma de decisiones así como la necesidad de recursos
tangibles como lo son los recursos tecnológicos.
La falta de registro académico estudiantil y del profesorado activo y egresado es una de las
tantas debilidades al no contar con datos estadísticos, ni indicadores que permitan medir
61
el nivel educativo de la oferta de postgrado respecto a la competencia, ni la existencia de
cualquier otro dato necesario que permita realizar una evaluación permanente.
7.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del departamento
de postgrado
Una vez realizado el análisis de los factores internos y externos que inciden en la unidad de
postgrado se obtienen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas siguientes.
Tabla 6 Lista de Fortalezas y Oportunidades de la UECP
Fortalezas Oportunidades
1. Las instalaciones de postgrado de la
UNAN-FAREM-Carazo, se localizan
en zonas urbanas con gran afluencia de
transporte y de fácil acceso
1) Prestigio alcanzado por la universidad a
nivel nacional
2. La mayor parte del personal académico
se conforma por profesionales
titulados, con grado de máster y
doctores
2) Acceso y desarrollo de las TIC en la
FAREM-CARAZO
3. Programas de becas dirigidas a la
población estudiantil con excelencia
académica
3) Integración centroamericana (CSUCA)
4. Existencia de normativa de estructura y
funcionamiento del área de postgrado
4) Internacionalización de la educación
superior
5. Existencias de convenios de
colaboración internacional
5) Demanda de servicios profesionales
especializados
6. Buen clima de trabajo entre todo el
personal
6) Conservar estrecha relación con las
universidades pertenecientes al consejo
nacional de universidades
7. Altos ingresos generados por el
postgrado
7) Convenios con universidades nacionales
e internacionales, instituciones
gubernamentales, no gubernamentales y
empresas del ámbito local y nacional
8) Participación de estudiantes de distintos
departamentos de Nicaragua
9) Mantener relaciones de ayuda mutua con
todas las alcaldías y empresas
especificas del departamento de Carazo
y de la región pacifico sur de Nicaragua
10) Perspectivas de crecimiento económico-
comercial a nivel nacional, generado por
62
la situación económica y política actual
en el país Elaboración propia.
Tabla 7 Lista de Debilidades y Amenazas de la UECP
Debilidades Amenazas
1. Poco enfoque y conciencia de la visión
y misión de postgrado de la UNAN-
MANAGUA
1) Riesgos del cambio climático que
afectarán al país
2. Inexistencia de plan estratégico propio
del departamento de postgrado
2) Competencia de otras universidades e
instituciones próximas a nivel
departamental
3. Poca promoción de la vinculación de
los programas de postgrado con el
desarrollo nacional, la satisfacción de
las necesidades de la población y la
demanda del sector empresarial
3) Existencia de nueva competencia
disminuiría la participación de
mercado
4. Oferta de postgrado limitada a las
ciencias económicas y de la educación
4) Nueva tecnología representa altos
costos en inversión
5. Políticas financieras de postgrado no
definidas
5) Inversión extranjera en aumento
representa mayor exigencia en la
calidad de la educación superior
6. Registro de ingresos y egresos,
manejado por el área de contabilidad no
por la de postgrado
6) Ley del CNEA representa mayor
exigencia en la calidad de la
educación superior
7. No existencia de registro y control
académico estudiantil y del
profesorado, activo y egresado.
7) Cambios en la cultura en los métodos
de enseñanza aprendizaje
8. Ausencia de indicadores que permitan
medir el nivel educativo de la oferta de
postgrado respecto a la competencia
9. Poco estímulo para el desarrollo de la
investigación inter, multi y trans
disciplinaria como eje transversal de la
formación de postgrado
10. Incumplimiento por parte del
profesorado en el total de horas clase
11. Priorización de evaluación sumativa en
los cursos
12. Poco interés por parte de los docentes
en la aplicación de métodos y técnicas
que ayuden al aprendizaje de acuerdo al
nivel cognitivo de los estudiantes
63
13. Poco dominio por parte de los
estudiantes de idioma extranjero que
permita la internacionalización
Partiendo de estos listados se elaboraron las matrices de análisis estratégico
Factores Externos Claves (EFE): En esta, las clasificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la
empresa, mientras que los valores se basan en el sector. Es importante observar que
tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o
cuatro. Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a
las oportunidades y amenazas.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una
matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0
y el más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5.
Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde
de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su
sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma
eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos
potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las
estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas. (David, 2003, pág. 111)
Factores Internos Claves (EFI): El valor asignado a determinado factor indica la
importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores
considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en el rendimiento de
la empresa deben recibir los valores más altos. Se asigna una clasificación de uno a
cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor
(clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza
menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro).
Obsérvese que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las
64
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores se basan en la
industria.
La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0. Un puntaje por debajo de 2.5
caracteriza a empresas que son débiles internamente.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de
valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles
internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna sólida. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe
incluir de diez a 20 factores clave. El número de factores no produce ningún
efecto en el total de los puntajes de valor porque los valores suman siempre
1.0. (David, 2003, pág. 150)
FODA: Cruce de factores con mayor ponderación de las matrices externos e internos.
Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a crear cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de
debilidades y amenaza (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas, las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas, las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como
propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
65
7.4. Matriz de evaluación de factores externos clave (EFE)
Tabla 8 Matriz EFE de la UECP
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CALIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
Oportunidades
1.Prestigio alcanzado por la universidad a nivel nacional 0,07 2 0,14
2.Acceso y desarrollo de las TIC en la FAREM-CARAZO 0,07 3 0,21
3.Integración centroamericana (CSUCA) 0,05 3 0,15
4.Internacionalización de la educación superior 0,05 2 0,1
5.Demanda de servicios profesionales especializados 0,05 2 0,1
6.Conservar estrecha relación con las universidades pertenecientes al
consejo nacional de universidades 0,05 3 0,15
7.Convenios con universidades nacionales e internacionales,
instituciones gubernamentales, no gubernamentales y empresas del
ámbito local y nacional
0,05 3 0,15
8.Participación de estudiantes de distintos departamentos de
Nicaragua 0,05 3 0,15
9.Mantener relaciones de ayuda mutua con todas las alcaldías y
empresas especificas del departamento de Carazo y de la región
pacifico sur de Nicaragua
0,05 2 0,1
10.Perspectivas de crecimiento económico-comercial a nivel
nacional, generado por la situación económica y política actual en el
país
0,07 1 0,07
Amenazas
1.Riesgos del cambio climático que afectarán al país 0,07 1 0,07
2. Competencia actual de otras universidades e instituciones próximas
a nivel departamental. 0,05 2 0,1
3. Existencia de nueva competencia disminuiría la participación de
mercado 0,05 2 0,1
66
Elaboración propia
El porcentaje total promedio de 2,06 de la Matriz EFE de la UECP en la tabla N° 8, indica que la unidad de postgrado de la FAREM-
Carazo se encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades externas y
eviten las amenazas, significa que la unidad de postgrado no cuenta con estrategias que aprovechen al máximo las oportunidades y se
evitan muy poco las amenazas externas, eso en el supuesto que tiene sus propias estrategias vinculadas a las de postgrado de la UNAN,
Managua. Por lo tanto es necesario que plantee sus propias estrategias que respondan a las amenazas y oportunidades descritas en
esta matriz.
4.Nueva tecnología representa altos costos en inversión 0,05 2 0,1
5.Inversión extranjera en aumento representa mayor exigencia en la
calidad de la educación superior 0,07 1 0,07
6.Ley del CNEA representa mayor exigencia en la calidad de la
educación superior 0,07 2 0,14
7.Cambios en la cultura en los métodos de enseñanza aprendizaje 0,08 2 0,16
Total 1 2,06
67
7.5. Matriz de evaluación de factores internos clave (EFI)
Tabla 9 Matriz EFI de la UECP
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR CALIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
Fortalezas internas
1. Las instalaciones de postgrado de la UNAN-FAREM-Carazo, se
localizan en zonas urbanas con gran afluencia de transporte y de
fácil acceso 0,05 3 0,15
2.La mayor parte del personal académico se conforma por
profesionales titulados, con grado de máster y doctores 0,05 4 0,2
3.Programas de becas dirigidas a la población estudiantil con
excelencia académica 0,05 3 0,15
4.Existencia de normativa de estructura y funcionamiento del área de
postgrado 0,05 3 0,15
5.Existencias de convenios de colaboración internacional 0,05 4 0,2
6.Buen clima de trabajo entre todo el personal 0,05 3 0,15
7.Altos ingresos generados por el postgrado 0,07 4 0,28
Debilidades Internas
1.Poco enfoque y conciencia de la visión y misión de postgrado de la
UNAN-MANAGUA
0,07 1 0,07
2.Inexistencia de plan estratégico propio del departamento de
postgrado
0,07 1 0,07
3.Poca promoción de la vinculación de los programas de postgrado
con el desarrollo nacional, la satisfacción de las necesidades de la
población y la demanda del sector empresarial
0,07 1 0,07
4.Oferta de postgrado limitada y dirigida a las ciencias económicas y
de la educación
0,05 2 0,1
5.Políticas financieras de postgrado no definidas 0,03 2 0,06
68
6.Registro de ingresos y egresos, manejado por el área de
contabilidad y no por la de postgrado
0,04 1 0,04
7.No existencia de registro y control académico estudiantil y del
profesorado, activo y egresado
0,05 2 0,1
8.Ausencia de indicadores que permitan medir el nivel educativo
de la oferta de postgrado respecto a la competencia
0,05 1 0,05
9.Poco estímulo para el desarrollo de la investigación inter, multi y
trans disciplinaria como eje transversal de la formación de postgrado
0,07 1 0,07
10.Incumplimiento por parte del profesorado en el total de horas
clase
0,03 2 0,06
11.Priorización de evaluación sumativa en los cursos 0,04 2 0,08
12.Poco interés por parte de los docentes en la aplicación de métodos
y técnicas que ayuden al aprendizaje de acuerdo al nivel cognitivo de
los estudiantes
0,03 2 0,06
13.Poco dominio por parte de los estudiantes de idioma extranjero
que permita la internacionalización
0,03 2 0,06
Total 1 2,17
Elaboración Propia
"Los puntajes de valor muy por debajo de 2,5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente...” (Fred David, Conceptos
de Administración estratégica, 2008) Tal es el resultado de la Matriz EFI de la UECP en la tabla N° 9 el resultado es 2,17. Fred
David afirma que en las empresas de divisiones múltiples, cada división autónoma o unidad de negocios estratégica debe elaborar
una matriz EFI, tal es el caso de la Unidad de Educación Continua y Postgrado en relación a la UNAN-FAREM, Carazo.
69
7.6. Matriz FODA.
Tabla 10 Matriz FODA de la UECP
Fortalezas: F4, F5, F6. Debilidades: D1. , D3, D5, D14, D7, D12.
Oportunidades: O1, O4 , O5, O3, O9,
Estrategias FO
Estrategia de dirección hacia
clientes potenciales: Utilizar las
relaciones existentes a nivel
nacional e internacional para
captar más consumidores de los
servicios ofertados por el área de
postgrado de forma que genere
mayores beneficios al mismo.
Estrategia de crecimiento:
Aprovechar el prestigio
alcanzado, la calidad actual y el
crecimiento que se está dando en
el segmento para lograr una
mayor posición competitiva.
Estrategias DO
Estrategia de diferenciación del
personal:
Apropiación de la misión visión,
principios, valores del área de
postgrado por parte del personal.
Estrategia de Servicios Mejorados:
Ofrecer nuevos o mejores servicios a
los clientes de acuerdo a la demanda y
las necesidades del país. Crear
postgrados impartidos en idioma
extranjero.
Estrategia de comunicación:
Incrementar en mayor medida la
comunicación integrada con los
clientes externos para lograr el
Interno Externo
70
sostenimiento de las relaciones con sus
usuarios.
Estrategia de mercado: Atender las
necesidades del mercado para
satisfacerlas manteniendo el
posicionamiento de la organización.
Amenazas:A4., A1, A5, A2.
Estrategias FA
Estrategia de promoción: Dar a
conocer la diferenciación que se
tiene sobre la competencia como
las relaciones con universidades
y demás entidades para generar
preferencia institucional ante los
competidores.
Estrategia de crecimiento y
diferenciación: Ampliación de
la cartera de los servicios
ofertados.
Estrategia de atención al
cliente: Mediante
capacitaciones a los
Estrategias DA
Estrategia del desarrollo de
servicios:
Crear nuevos servicios (postgrado) que
tengan relación con el servicio que se
oferta actualmente, aprovechando el
mercado que se tiene.
Estrategia de publicidad: Aprovechar
el desarrollo tecnológico para dar a
conocer al público los beneficios de
operar con la unidad de post-grado
teniendo una publicidad constante
dinámica y comunicativa priorizando la
captación y fidelización de mayores y
nuevos clientes para generar grandes
71
colaboradores brindar
excelencia y agilidad en la
atención generando calidad en
los servicios.
ingresos y por lo tanto un crecimiento
institucional haciendo frente a los
competidores actuales y nuevos.
Estrategia informativa sobre el
entorno macroeconómico:
Mantenerse actualizada sobre los
indicadores económicos en el país para
controlar los diferentes riesgos que
puedan surgir en el tiempo.
Elaboración propia
7.7. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)
Esta es otra herramienta en la etapa 2 de la formulación estratégica.
Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada
para una empresa específica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (Fortaleza financiera y ventaja
competitiva) y dos dimensiones externas (Estabilidad ambiental y fortaleza industrial) (David, 2003, pág. 204)
En la tabla 11 se muestran los aspectos más relevantes en el ambiente interno y externo sobre la UECP asignando un valor a cada
uno según lo plantea la elaboración de la matriz.
72
Tabla 11 Matriz PEEA de la UECP-FAREM-Carazo
FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIONES PROMEDIO EJES Los ingresos de la UECP aportan el mayor porcentaje de los ingresos totales de la FAREM-Carazo 5 2.33 La diferencia entre ingresos y egresos de la UECP es mayor al ser parte de los egresos generales 1
Los ingresos de la UECP disminuyeron en 13.34 % con respecto al año anterior 1 Y -0.33
FORTALEZA INDUSTRIAL
Aumento de regulaciones por la ley del CNEA 2 3.67
Presencia de nuevos competidores disminuye la participación de mercado 3 Acceso y desarrollo de las TIC en la FAREM-CARAZO 6 ESTABILIDAD AMBIENTAL
El país tiene altas perspectivas económicas -1 -2.67
La necesidad de innovación por enfrentar el cambio climático -5 Existencias de convenios de colaboración internacional -2
X 0.92
VENTAJA COMPETITIVA
Las nuevas tendencias crean un tipo distinto de consumidor o demandante -2 -2.75 Alto prestigio a nivel nacional, gracias a los méritos obtenidos en el transcurso del tiempo -6 Las universidades se vuelven cada vez más competitivas -2 Programas de becas dirigidas a la población estudiantil con excelencia académica -1
CONCLUSION
El punto que une las coordenadas es (0.92,-0.33) y se encuentra en el cuadrante de perfil competitivo Elaboración propia
73
Una vez obtenidos los ejes de las coordenadas se traza el vector que une el origen con el
punto obtenido, el cual se muestra en la ilustración.
Ilustración 22. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz PEEA
Adecuado de (David, 2003, pág. 213)
7.8. Matriz Interna y Externa (IE)
Esta matriz ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI
sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
Las empresas ubicadas en el cuadrante I tienen la posibilidad de aprovechar las oportunidades
externas en varias áreas ya que pueden enfrentar los riesgos de manera decidida cuando sea
necesario. (David, 2003, pág. 214)
Ilustración 23. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz IE
Elaboración propia, adecuado de (Davis, 2003). pág. 215
+
Perfiles conservadores Perfiles intensivos
- 0.92 +
-0.3
Perfiles defensivos Perfiles competitivos
-
Crecer y construirConservar y mantener
4 3 2.17 2 1 Cosechar o enajenar
3
I III
2.062
1
VII IXVIII
PUNTAJES
DE VALOR
TOTALES
DE LA
MATRIZ
EFE
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA
MATRIZ EFI
IV VI
II
VUbicación de la UECP, que
aporta aproximadamente el
50% de los ingresos
74
Tabla 12 Cuadro de estrategias generadas de la matriz EFE de la UECP
Estrategias
Oportunidades
1. Mantener relaciones de ayuda mutua
con todas las alcaldías y empresas
específicas del departamento de Carazo
y de la región pacifico sur de
Nicaragua.
2. Prestigio alcanzado por la universidad
a nivel nacional.
3. Acceso y desarrollo de las TIC en la
FAREM-CARAZO.
4. Perspectivas de crecimiento
económico-comercial a nivel nacional,
generado por la situación económica y
política actual en el país,
Amenazas
1. Riesgos del cambio climático que
afectarán al país.
2. Competencia actual de otras
universidades e instituciones próximas
a nivel departamental.
3. Incremento de costos en la nueva
tecnología.
4. Débil participación de mercado a nivel
nacional.
5. Cambios en la cultura en los métodos
de enseñanza aprendizaje.
1. Conservar relaciones sólidas con
instituciones públicas y privadas a fin de
contrarrestar los efectos de los competidores
(O1, A1).
2. Promover por medio de las relaciones
existentes con instituciones públicas y
privadas apoyo a los estudiantes recién
egresados que aún no tienen experiencia en el
campo laboral (O1, A1).
3. Crear una oferta de postgrado que obedezca
a las nuevas demandas de mercado con
nuevos métodos de enseñanza aprendizaje
(O4,A5)
4. Aprovechar el prestigio alcanzado por la
universidad para aumentar la demanda de sus
servicios ofertando carreras en el contexto
actual del país (O2, A1).
5. Incrementar la publicidad de la unidad de
postgrado FAREM Carazo, destacando sus
logros para obtener una mayor participación
de mercado a nivel nacional (O2, A4).
6. Impartir cursos con el apoyo del personal el
del área de sistemas de FAREM-CARAZO,
contando con el acceso y desarrollo de las
TIC, siendo empleado como fuente de
ingresos para la universidad, obteniendo
mayor demanda por sus medios tecnológicos
(O3, A3)
75
Elaboración propia
Tabla 13 Cuadro de estrategias generadas de la matriz EFI de la UECP
Estrategias
Fortalezas
1. Existencias de convenios de
colaboración internacional.
2. La mayor parte del personal académico
se conforma por profesionales titulados
con grado de máster y doctores.
3. Las instalaciones de postgrado de la
UNAN-FAREM-Carazo, se localizan
en zonas urbanas con gran afluencia de
transporte y de fácil acceso.
4. Altos ingresos generados por el
postgrado para implementar nuevos
programas de estudios y mejor
avituallamiento tecnológico.
Debilidades
1. Poco enfoque y conciencia de la visión
de postgrado de la UNAN-
MANAGUA.
2. Inexistencia de plan estratégico propio
del departamento de postgrado.
3. Poca promoción de la vinculación de los
programas de postgrado con el
desarrollo nacional, la satisfacción de
las necesidades de la población y la
demanda del sector empresarial.
1. Apropiación de la visión de postgrado por
parte del personal académico para que de esa
forma puedan tener un mejor desempeño (F2,
D1)
2. Utilizar los convenios existentes en la
facultad como medio de promoción de las
ofertas de posgrado (F1,D3)
3. Internacionalizar la enseñanza de postgrado
en base a la educación percibida a través de
los convenios existentes que tiene la facultad
(F1, D4)
4. Aprovechar las capacidades del personal
académico para diseñar nuevas estrategias de
enseñanza-aprendizaje del área de postgrado
(F2, D2)
5. Motivar la investigación de parte del área de
postgrado, aprovechando el recurso humano
(personal titulado con grado de master y
doctorado) que facilitará el cumplimiento de
la visión de la UECP (F2, D1).
6. Aumentar la gama de ofertas de servicios,
con enfoque a las necesidades o
requerimientos de la población estudiantil,
76
4. Oferta de postgrado limitada y dirigida
a las ciencias económicas y de la
educación.
5. No existencia de registro y control
académico estudiantil y del
profesorado, activo y egresado.
utilizando los ingresos generados por el área
de postgrado (F4-D4)
7. Emplear cada uno de las áreas de la UNAN-
FAREM-Carazo, como medio eficaz para
impartir mayores postgrados con diferentes
condiciones que permitan cumplir con las
exigencias del estudiantado (F3-D4)
8. Implementar un registro adecuado y control
académico específico tanto para los
estudiantes como los facilitadores activos y
egresados a través de los recursos obtenidos
y disponibles por el postgrado (F4-D5)
Elaboración propia
7.9. Matriz de la estrategia principal
En la matriz de la estrategia principal la UECP se ubica en el Cuadrante IV y debe hacer uso
de sus niveles altos de flujo de capital necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo
que podrían seguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal
o de conglomerados y además las alianzas estratégicas.
En la siguiente ilustración se observa que estrategias corresponden a dicho cuadrante
77
Ilustración 24. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz de estrategia principal
Fuente: (Conceptos de Administración Estratégica, 2003, p. 215)Fred. R, David.
La estrategia principal que debe seguir la UECP es la de diversificación, sumada a la de
alianzas estratégicas.
Cuadrante II
1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el
mercado
3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal
5. Enajenación
6. Liquidación
Cuadrante I
1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el
mercado
3. Desarrollo de productos
4. Integración hacia delante
5. Integración hacia atrás
6. Integración horizontal
Cuadrante III
1. Recorte de gastos
2. Diversificación
concéntrica
3. Diversificación horizontal
4. Diversificación de
conglomerados
5. Enajenación
Cuadrante IV
1. Diversificación
concéntrica
2. Diversificación horizontal
3. Diversificación de
conglomerados
4. Alianzas estratégicas
POSICIÓNCOMPETITIVASÓLIDA
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
POSICIÓNCOMPETITIVADÉBIL
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
78
7.10. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
“Desde el punto de vista conceptual, la matriz MPEC determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la
posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito critico externos e internos” (David, 2003, pág. 216).
Tabla 14 Matriz de planeación estratégica Cuantitativa
Elaboración propia, adecuad o de (David, 2003, pág. 216)
La UECP debe enfocar sus esfuerzos en Diversificación de conglomerados y Alianzas con escuelas técnicas y otras empresas, para iniciar y trabajar en las otras
estrategias de igual forma pero en orden de mayor a menor según el puntaje total de la matriz MPEC.
Factores clave
Valor
Factores externos clave PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
Economía 0,18 4 0,72 4 0,72 4 0,72 3 0,54 3 0,54 3 0,54
Políticos, legales y gubernamentales 0,18 3 0,54 2 0,36 3 0,54 3 0,54 2 0,36 3 0,54
Sociales, culturales, demográficos, ambientales 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 2 0,3 3 0,45 4 0,6
Tecnológicos 0,25 3 0,75 2 0,5 4 1 4 1 3 0,75 4 1
Competitivos 0,24 4 0,96 4 0,96 4 0,96 4 0,96 2 0,48 4 0,96
1
Factores internos clave
Gerencia 0,16 2 0,32 2 0,32 4 0,64 4 0,64 2 0,32 3 0,48
Mercadotecnia 0,18 3 0,54 4 0,72 4 0,72 3 0,54 2 0,36 4 0,72
Finanzas y contabilidad 0,14 3 0,42 4 0,56 3 0,42 3 0,42 3 0,42 4 0,56
Producción y operaciones 0,16 4 0,64 3 0,48 4 0,64 2 0,32 3 0,48 4 0,64
Investigación y desarrollo 0,18 4 0,72 3 0,54 3 0,54 3 0,54 2 0,36 3 0,54
Sistemas de información de la gerencia 0,18 4 0,72 3 0,54 3 0,54 3 0,54 2 0,36 3 0,54
1
Suma del puntaje total del grado de atracción 6,93 6,15 7,32 6,34 4,88 7,12
PA = puntaje del grado de atracción; PTA = puntaje total del grado de atracción.
Puntaje del grado de atracción: 1 = sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = más o menos atractivo; 4 = muy atractivo.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Diversificación concéntrica
Nueva oferta dirigida a
recien egresados
Diversificación horizontal
Nueva oferta dirigida a clientes
actuales
Diversificación de conglomerados
Nueva oferta dirigida a tecnicos y
publico en general
Alianza estrategica
Alianza con universidades
en España
Alianza con universidades
nacionales
Alianza con escuelas
tecnicas y otras empresas
79
VIII. Análisis y Discusión de Resultados
En esta etapa se generan estrategias a través de emparejamiento y combinación de las
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y los resultados de los análisis previos
usando como herramientas las matrices diseñadas en los resultados (EFE, EFI, matriz PEEA,
matriz IE, matriz de la estrategia principal, matriz MPEC).
En resumen las estrategias que se obtienen de todas las matrices anteriores estarán agrupadas
en dos tipos: estrategias de Diversificación y Estrategias de Alianzas.
Por ejemplo las estrategias de Diversificación planteadas por David, (2003) pág. 161:
Diversificación concéntrica: Adición de productos o servicios nuevos, pero
relacionados
Diversificación horizontal: Adición de productos o servicios nuevos pero no
relacionados para los clientes actuales
Diversificación de conglomerados: La adición de productos o servicios nuevos, pero
no relacionados
Alianza estratégica: Una alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre
cuando dos o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con el
propósito de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia, las dos o más empresas
participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del capital
de la nueva empresa.
A continuación la propuesta de plan estratégico derivada de este estudio.
8.1. Propuesta de Plan Estratégico de la Unidad de Educación continua y
Postgrado (UECP).
La siguiente propuesta se encuentra estructurada por funciones, al igual que el plan
estratégico institucional PEI 2015-2019 con el objetivo de tener la misma perspectiva que la
UNAN, Managua en su proceso de autoevaluación institucional.
80
8.1.1. Estrategia para la función gestión.
La Función Gestión obedece al primer objetivo estratégico del PEI 2015-2019 (UNAN-
Managua, 2015) que consiste en “Desarrollar el modelo de gestión institucional, eficiente y
eficaz en correspondencia con la Misión y Visión de la UNAN-Managua, optimizando la
calidad de las funciones académicas y administrativas de la universidad”.
En esta función los directivos y responsables de la UECP son los principales participantes,
es necesaria la apropiación de la visión y misión de postgrado dictada por el departamento
de postgrado de la UNAN, Managua esto con el objetivo de crear una filosofía única que
permita el cumplimiento de lo declarado en estas.
La propuesta de estrategias de diversificación iniciaría en esta función desde que se promueva
lo descrito en las declaraciones de misión y visión, por medio de una oferta de estudios de
postgrado enfocada en su visión de “liderazgo nacional e impacto regional, basado en la
calidad académica de sus programas para formar profesionales competentes y promotores
del desarrollo integral de la sociedad nicaragüense y la Región Centroamericana” (UNAN-
Managua, 2015) y cuya misión es que “desarrolla, regula y facilita los procesos de formación
de profesionales de alto nivel con calidad científica y técnica, capaces de generar nuevos
conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, con ética y respeto a la herencia cultural,
la paz y el medio ambiente, para comprender mejor la realidad social e incidir en la previsión
y solución de los problemas naturales y humanos del país y la región. Comprometidos con el
desarrollo nacional y regional, y el fortalecimiento del vínculo de la universidad con la
sociedad” (UNAN- Managua, 2015).
Esto implica el desarrollo de la calidad académica de los programas regulado y facilitado por
los directivos, además de una expansión de los postgrados no solo en el territorio nacional
sino también a nivel internacional según la visión por lo menos en la región centro americana.
En el Anexo N° 8 se proponen estrategias que la UECP puede implementar desde un nivel
operativo para alcanzar la estrategia general de diversificación y algunas alianzas.
81
8.1.2. Estrategia para la función docencia.
La Función Docencia obedece al segundo objetivo estratégico del PEI 2015-2019 (UNAN-
Managua, 2015) que consiste en “Brindar una formación académica integral a técnicos y
profesionales, en correspondencia con el contexto del país, para dar respuestas de calidad a
los desafíos nacionales, de acuerdo con el avance de la ciencia y la tecnología, con visión
multi, inter y trans dicsiplinaria” (UNAN-Managua, 2015)
Para que la diversificación sea notoria para los clientes en este caso el alumnado de los
distintos cursos, se debe trabajar en el proceso de enseñanza-aprendizaje. No solamente en
las estrategias utilizadas por los docentes de los cursos, sino también en la estrategia de la
UECP para que ese docente se sienta motivado y el estudiantado igual.
En esta función al igual que en la anterior, función gestión, se debe promover la cooperación
y colaboración internacional; además en el ámbito interno de la facultad es necesario que se
fomente la participación de equipos de trabajo sobre todo del área metodológica e
investigativa aprovechando los recursos humanos que se tienen desde el grado dentro de la
facultad.
En el Anexo N° 9 se detallan estrategias propuestas en esta función.
8.1.3. Estrategia para la función investigación.
Este acápite está relacionado a la función investigación de la UNAN, Managua pero responde
más específicamente al objetivo estratégico que en el PEI 2015-2019 se menciona “Aumentar
la producción y productividad científica con enfoque inter, multi y trans disciplinario”.
En el Plan estratégico institucional 2011-2015 se plantea que se debe continuar investigando
y precisando más la generación de la demanda objetiva de propuestas de formación
académica de grado y postgrado en el marco del Plan Nacional de Desarrollo Humano, en
esta investigación se plantea que se debe crear la estrategia de diversificación por lo que una
estrategia sería la oferta de postgrado basada en un análisis del estudio externo como el
mostrado en la matriz EFE y en ella se observa la necesidad de una oferta de postgrado
dirigida a profesionales relacionados al campo de la investigación pero enfocado al cambio
climático, a los proyectos de energía renovable, al sostenimiento de los recursos naturales, a
82
la promoción de la cultura, el turismo, el idioma extranjero y los avances tecnológicos; todo
esto permite proponer como estrategia principal el aprovechamiento de los investigadores
del personal académico y establecer alianzas con otros grupos de investigadores que permitan
al postgrado diversificar su oferta ajustada a las nuevas tendencias económicas, ambientales
y culturales.
El detalle de la propuesta de estas estrategias de la función investigación se encuentra en el
Anexo N° 10.
8.1.4. Estrategia para la función proyección y extensión.
En esta parte se retoma lo planteado en el PEI 2015-2019 en la función Proyección y
extensión que expresa “Vincular la formación de los estudiantes al proceso productivo y a
las necesidades objetivas del desarrollo económico en función de los intereses nacionales”.
Esta función está íntimamente relacionada con la estrategia general de alianzas estratégicas,
en el estudio realizado en la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) se obtuvo
como resultado que se debe priorizar las alianzas con escuelas técnicas y otras empresas esto
porque se determinó en estudio del ambiente externo que existe un alto grado de demanda
por los egresados de estos colegios y otras universidades para estudios de postgrado.
La extensión dependerá de los esfuerzos desde la función gestión por establecer alianzas con
este tipo de fuentes de estudiantes y empresas que quieran poseer personal capacitado, pero
para ello la UECP se debe proyectar y diversificar su oferta tal y como en la matriz MPEC
se obtuvo el resultado de la diversificación de conglomerados.
En detalle se pueden apreciar las estrategias propuestas en el Anexo N° 11.
83
8.1.5. Estrategia para la función internacionalización.
En este aspecto se pretende cumplir con el objetivo de “Fortalecer, bajo el principio de
cooperación para el desarrollo, los espacios de intercambio de conocimientos y experiencias
promoviendo las relaciones de movilidad entre académicos, trabajadores no docentes y
estudiantes con instituciones académicas y sociales de diferentes países” (UNAN-Managua,
2015) establecido en el plan estratégico institucional 2011-2015.
La internacionalización se puede lograr desde la investigación, por ejemplo, la publicación
de investigaciones en redes de conocimiento e intercambio académico generadas desde la
UECP serán un trampolín para aumentar la reputación de nuestra unidad de postgrado.
Así mismo se puede lograr la internacionalización de la UECP por medio de cursos y
programas en alianzas con universidades, escuelas técnicas, u otras empresas de la región
centroamericana.
La diversificación de la oferta de postgrado desde la perspectiva de procesos internos se debe
aprovechar para la función de internacionalización, por medio de la oferta de estudios de
postgrado online, para estudiantes de otros países, luego de un estudio de las demandas de
ese nuevo cliente.
Para apreciar con detalle la estrategia, objetivos estratégicos, resultados esperados,
indicadores y responsables de esta propuesta ir al Anexo N° 12.
84
IX. Conclusiones
Las principales conclusiones alcanzadas en este estudio están en concordancia con los
objetivos planteados inicialmente, las cuales se detallan a continuación.
La Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua UNAN, Managua da a conocer su misión
visión, metas y estrategias pero de forma general en el Plan Estratégico Institucional 2015-
2019, no existen estrategias propias del departamento de postgrado y específicamente la
FAREM-Carazo cuenta con una Unidad de Educación Continua y Postgrado, pero debe hacer
que la comunidad educativa y estudiantil se apropie de la misión y visión de esta unidad para
que se logre eficientemente con la misión y visión institucional encontrándose ambas
intrincadamente relacionadas.
Se realizó una evaluación de factores externos e internos de la UECP basada en distintos
instrumentos de recolección de información como entrevistas, revisión documental,
observación entre otros para elaborar las matrices EFE, EFI y FODA de las cuales surge la
propuesta de Plan Estratégico para la UECP.
El alcance de la calidad en la educación superior es un reto aceptado por nuestra universidad
y sus órganos descentralizados, requiere la implantación de la planeación estratégica en cada
una de sus áreas dependientes en este estudio se propone un Plan Estratégico para la Unidad
de Educación Continua y Postgrado de la UNAN, Managua, FAREM-Carazo el cual es el
camino para alcanzar los fines estratégicos de esta Universidad.
X. Recomendaciones
La Unidad de Educación Continua y Postgrado debe realizar constantemente una evaluación
de factores externos e internos, con la participación de los altos directivos y haciendo uso de
sus recursos humanos e intelectuales.
Se recomienda que esta propuesta de Plan Estratégico para la UECP sea implementada en el
período de 2016 – 2020 con el fin de evaluar su efectividad.
85
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noticias/8732-plan-estrategico-institucional-2015-2019
Oquist, D. P. (2012). Plan Nacional de Desarrollo Humano "A seguir transformando
Nicaragua". Consejo Nacional de Universidades (CNU).
PNDH. (2012). Plan Nacional de Desarrollo (PNDH) 2012-2016.
87
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005). Administración de Empresas (8va ed.). México:
Pearson Educación.
Sánchez, E. A. (Julio de 2013). Optimización de los recursos financieros del departamento
de Investigación Posgrado y Extensión Universitaria de la FAREM-Carazo. Tesis
Maestria en didácticas específicas: Currículo y Docencia Universitaria. Jinotepe.
Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., & Strickland III, A. (2012). Administración
estratégica Teoría y Casos. México: Mc Graw-Hill Interamericano.
Tünnerman, C. (2008). La educación superior en Nicaragua.
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http://www.unan.edu.ni/index.php/2012-04-27-20-00-18/2012-04-27-17-56-46
UNAN, Managua. (2004). Reglamento del Sitema de estudios de postgrado y educación
continua. Managua: UNAN, Managua.
UNAN, Managua. (2011-2015). Plan Estratégico Institucional . Managua: UNAN,
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UNAN,Managua. (2014). Resultados del proceso de Autevaluación Institucional con fines
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UNAN–Managua. (2014). Proyecto de Autoevaluación Institucional de la UNAN–Managua
2013 – 2014. Managua: UNAN–Managua.
UNAN-Managua. (2015). https://youtu.be/nKMFONFCp6s. Recuperado el 2015, de
https://youtu.be/nKMFONFCp6s
UNAN-Managua. (2015). Plan estratégico institucional, 2015-2019. Managua: UNAN-
Managua.
www.hsm;.br. (s.f.).
88
XII. Anexos
ANEXO N°1. Entrevistas a Directores de Departamento.
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA, MANAGUA FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE CARAZO
FAREM-Carazo
Teléfono: 25322668/Telefax: 253-22684
2015:“Año de la universidad saludable”
Entrevista dirigida a directores de departamento de la UNAN-FAREM-Carazo.
Reciba un cordial saludo, el objetivo de esta entrevista es recopilar información que me
permita elaborar un diagnóstico del área de postgrado de la UNAN-FAREM-Carazo para
proponer un plan estratégico para este departamento a implementarse en el período 2016-
2020.
La información que proporcionará será de carácter confidencial y para uso exclusivo de esta
tesis. Le agradezco de antemano su valiosa colaboración.
1. ¿Cómo se relacionan sus funciones con el departamento de posgrado?
RESP: El mejoramiento de la calidad del pregrado vinculado programas para que los
estudiantes tengan un valor agregado.
2. ¿Considera usted, que la oferta de posgrado responde a las necesidades y demanda de
la sociedad, así como a los avances de la ciencia y la tecnología?
SI: Por ejemplo los diplomados, cursos libres. Las maestrías que en la actualidad se tiene.
3. ¿Qué relación existe entre las instancias académicas y administrativas del grado y
del posgrado?
REPS: Estrecha relación en cuanto a la administración de los cursos de los diplomados,
supervisando la calidad de los mismos, pidiendo plan de estudio, se evalúa al docente,
este debe tener grado de máster.
4. ¿Conoce la misión y visión del departamento de posgrado, de ser así podría
especificar como la conoce y por qué fuente?
RESP: En la plataforma se le sube a los maestrantes en documentos elaborados por
postgrado.
5. ¿Tiene conocimiento de cómo se lleva a cabo el control interno de los recursos
financieros del área de postgrado en la universidad?
RESP: SI, son fondos propios que la universidad destina para qué necesidad lo va a
destinar y no está sujeto al presupuesto.
6. ¿Considera usted necesaria la creación de un sistema de administración en el área de
Posgrado que asegure la eficiencia de los recursos financieros?
RESP: No es necesario, con solo una cajera es suficiente no se puede separar el área de
postgrado de toda la universidad.
7. ¿Qué mejoras consideraría que son necesarias en el departamento de postgrado?
RESP: -Un responsable de cartera y cobro, sí.
-la planificación de docente se hace con dos meses de anticipación.
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA, MANAGUA FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE CARAZO
FAREM-Carazo
Teléfono: 25322668/Telefax: 253-22684
2015: “Año de la universidad saludable”
Entrevista dirigida a directores de departamento de la UNAN-FAREM-Carazo.
Reciba un cordial saludo, el objetivo de esta entrevista es recopilar información que me
permita elaborar un diagnóstico del área de postgrado de la UNAN-FAREM-Carazo para
proponer un plan estratégico para este departamento a implementarse en el período 2016-
2020.
La información que proporcionará será de carácter confidencial y para uso exclusivo de esta
tesis. Le agradezco de antemano su valiosa colaboración.
1. ¿Cómo se relacionan sus funciones con el departamento de posgrado?
RESP: Ambas unidades se complementan ya que este departamento informa de las
necesidades que tiene el grado para hacer complementada con un diplomado o maestría
en el posgrado. Acá se presentan y elaboran las propuestas para ser aprobadas por
posgrado.
2. ¿Considera usted, que la oferta de posgrado responde a las necesidades y demanda de
la sociedad, así como a los avances de la ciencia y la tecnología?
SI: considero que en este segundo semestre 2015, si
3. ¿Qué relación existe entre las instancias académicas y administrativas del grado y
del posgrado?
REPS: en este segundo semestre existe una muy buena coordinación en la gestión y
ejecución de los recursos diplomados y maestrías.
4. ¿Conoce la misión y visión del departamento de posgrado, de ser así podría
especificar como la conoce y por qué fuente?
RESP: si. La directora me la hizo llegar en físico.
5. ¿Tiene conocimiento de cómo se lleva a cabo el control interno de los recursos
financieros del área de postgrado en la universidad?
RESP: No
6. ¿Considera usted necesaria la creación de un sistema de administración en el área de
Posgrado que asegure la eficiencia de los recursos financieros?
RESP: Claro que si
7. ¿Qué mejoras consideraría que son necesarias en el departamento de postgrado?
RESP: -creo que la dificultad radica básicamente en la gestión de los recursos
financieros ya que los pagos de los docentes que imparten clases en esa unidad son
muy tardados y los estudiantes no pagan en tiempo y forma.
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA, MANAGUA
FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE CARAZO
FAREM-Carazo
Teléfono: 25322668/Telefax: 253-22684
2015: “Año de la universidad saludable”
Entrevista dirigida a directores de departamento de la UNAN-FAREM-Carazo.
Reciba un cordial saludo, el objetivo de esta entrevista es recopilar información que me
permita elaborar un diagnóstico del área de postgrado de la UNAN-FAREM-Carazo para
proponer un plan estratégico para este departamento a implementarse en el período 2016-
2020.
La información que proporcionará será de carácter confidencial y para uso exclusivo de esta
tesis. Le agradezco de antemano su valiosa colaboración.
1. ¿Cómo se relacionan sus funciones con el departamento de posgrado?
RESP: según la oferta de posgrado se promociona y se le da publicidad. Posgrado es
independiente del grado la única relación es la oferta el departamento apoya la
propaganda.
2. ¿Considera usted, que la oferta de posgrado responde a las necesidades y demanda de
la sociedad, así como a los avances de la ciencia y la tecnología?
SI: debería ser así, en cierta medida si por los recursos rápidos y accesibles por ejemplo en
tecnología e idiomas, en el caso de las maestrías si se ofertan para personas de afuera se
debe mejorar el abanico de opciones. Hay dificultad en la oferta para las personas de
afuera.
3. ¿Qué relación existe entre las instancias académicas y administrativas del grado y
del posgrado?
REPS: Posgrado tiene relación con el grado porque prepara a los egresados y los
estudiantes de grado aceptan los cursos si hay muy buena relación. Hay cursos que
conectan por ejemplo diseño gráfico.
4. ¿Conoce la misión y visión del departamento de posgrado, de ser así podría
especificar como la conoce y por qué fuente?
RESP: si la conozco por medio de la página web, creo que es la misma de UNAN-
MANAGUA.
5. ¿Tiene conocimiento de cómo se lleva a cabo el control interno de los recursos
financieros del área de postgrado en la universidad?
RESP: No. Todo lo administra decanatura en el informe de ingreso y egreso se da un
informe general no se detalla.
6. ¿Considera usted necesaria la creación de un sistema de administración en el área de
Posgrado que asegure la eficiencia de los recursos financieros?
RESP: si es necesario por la transparencia y el mejoramiento, para avanzar mejor y más
rápido.
7. ¿Qué mejoras consideraría que son necesarias en el departamento de postgrado?
RESP: -crear una propia página web y no hacer uso de la facultad.- oferta variada y
acorde a la realidad y coyuntural de acuerdo a las necesidades de la región.- el sector
económico es priorizado (comercio, tecnología y educación) desatendiendo otras
áreas.- crear imagen y marca para posicionarse en el mercado- que se diga “que se
diga los programas de posgrado…de la FAREM-CARAZO de...” Ser líder con un
programa y que se dé a conocer como lo mejores de la región.
ANEXO N° 2. Consolidado del cuestionario general para Directores de Departamento.
El siguiente cuadro permitirá establecer un análisis sobre las necesidades de mejora en el área de postgrado de la FAREM-Carazo, para
cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Pregunta Director de Departamento 1 Director de Departamento 2 Director de Departamento 3
1. Perspectiva de procesos:
a. ¿Cómo se relacionan sus
funciones con el área de
posgrado?
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
b. ¿Qué relación existe
entre las instancias
académicas y
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy poco
40%
Poco
50%
Término
medio
80%
Más que
medio
100%
Totalmente
administrativas del grado
y del posgrado?
2. Perspectiva de clientes:
a. ¿Considera que la oferta de
postgrado responde a las
necesidades y demandas de
la sociedad así como a los
avances de la ciencia y la
tecnología?
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
3. Perspectiva Financiera:
a. ¿Tiene conocimiento de
cómo se lleva a cabo el
control interno de los
recursos financieros del
área de postgrado en la
universidad?
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
b. ¿Considera usted
necesaria la creación de un
sistema de administración
en el área de Posgrado que
asegure la eficiencia de los
recursos financieros?
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
4. Perspectiva de innovación y
aprendizaje:
a. ¿Conoce la misión y
visión del departamento
de posgrado, de ser así
podría especificar como la
conoce y por qué fuente?
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
0%
Nada
10%
Muy
poco
40%
Poco
50%
Termin
o
medio
80%
Más
que
medio
100%
Totalm
ente
b. ¿Qué mejoras
consideraría que son
necesarias en el
departamento de
postgrado?
ANEXO N° 3. Formato de evaluación de cursos de Postgrado.
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA
FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE CARAZO
FAREM-CARAZO
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN, POSTGRADO Y
EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
EVALUACIÓN DEL CURSO XXXXXXXXX
CURSO: XXXXXX
CURSO: XXXXXXX
TOTAL HORAS: XXXXXX
SEDE: Jinotepe FAREM – Carazo
DURACIÓN DEL CURSO: XX ENCUENTROS
DOCENTE: XXXXXX
FECHA DE EVALUACIÓN:XX al XXX XX – XX
PRESENTACIÓN:
La evaluación del curso tiene como objetivo recoger la opinión de los
estudiantes con el fin de mejorar la organización y la calidad del programa
de postgrado que usted ha seleccionado para su formación de alto nivel.
Con este interés le solicitamos valorar con objetividad los aspectos
seleccionados y relacionados con el proceso enseñanza- aprendizaje que
a continuación se presentan. Su opinión es de gran importancia para lograr
la calidad deseada.
1. Califique el Módulo de Manera General con una nota de 0 A 100
Puntos.
2. Opinión General Sobre el Desarrollo del Módulo:
EXCELENTE MUY BUENO
BUENO REGULAR DEFICIENTE
La organización del módulo
El nivel de los contenidos
La utilidad de los contenidos aprendidos
La utilización de medios y recursos didácticos
El ambiente generado en el grupo
La duración del módulo ha sido
El horario realizado ha sido
El material didáctico utilizado El Docente respeta el horario establecido
3. Opine sobre el Docente del curso: EXCELENTE MUY
BUENO BUENO REGULAR DEFICIENTE
Tiene buena capacitación técnica
Ha propiciado buena comunicación
Ha sabido motivar al grupo
Ha cumplido los objetivos propuestos Aclara satisfactoriamente sus preguntas
4. Opine sobre su participación en este módulo:
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
Su motivación ha sido
Su participación ha sido
La asimilación de contenidos
Cree que la aplicación en su ámbito profesional será
5. Si desea proponer algo, coméntelo brevemente en este espacio:
UNAN-Managua. FAREM-Carazo
Maestría en Métodos de Investigación Científica. MEDIVI
COHORTE
Cuestionario de Evaluación sobre la Pertinencia del curso
Técnicas de Investigación Acción Participativa (IAP)
Calificación de la Calidad del curso Aplicando la Escala Likert.Las siguientes preguntas
contienen respuestas previamente clasificadas en cinco categorías. Seleccione la categoría
que usted considere más conveniente. Los números del 5, 4, 3, 2, 1, indican la escala de
valor de su opinión, la que usted puede seleccionar de acuerdo a su criterio:
5 : Muy de acuerdo con lo expresado.
4 : De acuerdo con lo expresado.
3 : Indiferente (ni estoy de acuerdo ni en desacuerdo), ó no
sé
2 : En desacuerdo con lo expresado.
1 : Muy en desacuerdo con lo expresado.
No
Variables / Atributos
Puntajes
1 2 3 4 5
CONTENIDO DE LA ACTIVIDAD
1 Los temas del curso corresponden a la necesidad de
actualización de conocimientos delos y las participantes
2 Los temas cubiertos contribuyen significativamente al
mejoramiento del desempeño profesional delos y las
participantes
3 El nivel del curso se ajusta a los propósitos y estrategias
delPrograma
de Maestría en Métodos de Investigación Científica de
UNAN-Managua
4 El temario es innovador y contribuye en forma efectiva a
la actualización de los y las participantes
5 El contenido, la estructura y organización del material
docente utilizado
en el curso es apropiado para el nivel del Programa de
Maestría en Métodos de Investigación Científica de
UNAN-Managua.
RESULTADOS Y VALORACION
6 El curso influirá significativamente en el conocimiento,
habilidad y destrezas de los y las participantes
7 Los tópicos cubiertos se deben mantener sin variación
8 La metodología utilizada en el proceso de enseñanza-
aprendizaje y el material didáctico utilizado en el curso es
adecuado
9 El material didácticoutilizado en el presente curso y su
accesibilidad en la Plataforma Moodle es adecuado para
el Programa de Maestría en Métodos de Investigación
Científica de UNAN-Managua.
UNAN Managua. FAREM Carazo Maestría en Métodos de Investigación Científica. MEDINV.
Cuestionario de Evaluación delInstructor/Facilitadordel curso
Técnicas de investigación Acción Participativa (IAP)
Docente: __________________________
Calificación de los facilitadores del curso Aplicando la Escala Likert.Las siguientes
preguntas contienen respuestas previamente clasificadas en cinco categorías. Seleccione la
categoría que usted considere más conveniente. Los números del 5, 4, 3, 2, 1, indican la
escala de valor de su opinión, la que usted puede seleccionar de acuerdo a su criterio:
5 : Muy de acuerdo con lo expresado.
4 : De acuerdo con lo expresado.
3 : Indiferente (ni estoy de acuerdo ni en desacuerdo), ó no
sé
2 : En desacuerdo con lo expresado.
1 : Muy en desacuerdo con lo expresado.
No
Variables / Atributos
Puntajes
1 2 3 4 5
RECURSOS Y METODOLOGIA EMPLEADA
1 La capacidad y conocimientos delinstructor/facilitador
del curso fue evidenciado
2 Los métodos y técnicas de enseñanza empleadas por
elfacilitadordurante del curso, fueron apropiados para
desarrollarel Programa de Maestría en Métodos de
Investigación Científica de UNAN-Managua.
3 Los medios de comunicación y criterios analíticos
utilizadosdurante el curso fueron satisfactorios,
comunicación personal con el docente, uso del email, uso
delaPlataformaMoodle, etc.
4 La calidad delos materiales didácticos facilitaron en gran
medida el buen aprendizaje de los participantes, uso
delaPlataformaMoodle del curso, etc.
5 El uso de la Plataforma Moodle de este curso, facilitó en
gran medida el buen aprendizaje de los participantes.
6 El tiempo de este curso dedicado a la parte conceptual y
aplicada, (teoría y ejercicios), fue bien balanceada
ANEXO N° 4. Análisis de las evaluaciones de los cursos de postgrado.
Cuadro comparativo entre posgrados de Gerencia Financiera, Didáctica y Auditoria Integral.
VARIABLES Gerencia Financiera
Didáctica Auditoría
Integral
Calificación del módulo de manera
general con nota de 0 a 100
Módulo 1 porcenta
je
Módulo 2 Porcen
taje
Módulo
1
Porcen
taje
Modul
o2
porcen
taje
1ra mejor nota 90 17.30% 90 17.30
%
100 11.50
%
90 53.80
%
2da mejor nota 95 11.50% 95 11.50
%
95 7.50% 95 23.10
%
3ra mejor nota. 100 7.70% 100 7.70% 90 5.80% 92 15.40
%
Nivel de contenidos
muy bueno 30.80% muy bueno 30.80
%
muy
bueno
25% muy
bueno
46.20
%
excelente 8.80% excelente 28.80
%
excelen
te
11.50
%
excele
nte
38.50
%
El Ambiente generado en el grupo
muy bueno 32.70% muy bueno 32.70
%
excelen
te
17.30
%
muy
bueno
69.20
%
excelente 23.10% excelente 23.10
%
muy
bueno
13.50
%
excele
nte
30.80
%
Docente respeta el horario
establecido
excelente 44.40% excelente 44.40
%
excelen
te
21.20
%
excele
nte
15.40
%
muy bueno 17.30% muy bueno 17.30
%
muy
bueno
9.60% muy
bueno
7.70%
Docente tiene buena capacitación
técnica
excelente 42.30% excelente 42.30
%
excelen
te
36.50
%
excele
nte
17.30
%
muy bueno 15.40% muy bueno 15.40
%
muy
bueno
20% muy
bueno
7.50%
Ha cumplido los objetivos
propuestos
excelente 40.40% excelente 40.40
%
bueno 7.5% muy
bueno
13.50
%
muy bueno 15.40% muy bueno 15.40
%
muy
bueno
18.6 excele
nte
9.60%
Cree que la Aplicación del módulo
en su ámbito profesional será
muy bueno 40.40% muy bueno 40.40
%
MUY
bueno
19% muy
bueno
15.40
%
excelente 19.20% excelente 19.20
%
excelen
te
15.40
%
excele
nte
7.70%
Utilización de medios y cursos
didácticos
muy bueno 54% muy bueno 60% excelen
te
16.90
%
muy
bueno
61.50
%
excelente 31% excelente 20% muy
bueno
9.60% excelent
e
30.80
%
CUADRO CON VARIABLES DE OTRO FORMATO
CURSO
GERENCIA FINANCIERA DIDÁCTICA SUPERIOR
AUDITORÍA
INTEGRAL Módulo
3 Porcent
aje Módulo
4 porcent
aje Módulo
3 Porcent
aje Módulo
4 porcent
aje Módulo
5 porcent
aje Módulo 4 porcentaje
Los temas del
curso
corresponden a
la necesidad de
actualización de
conocimiento de
los y las
participantes
Indifere
nte 53.80%
de
acuerdo
con lo
expresad
o 23.10%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 26.90%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o 19.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 65%
de acuerdo
con lo
expresado 36.40% D
acuerdo
con lo
expresa
do 23.10%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o 9.60%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 11.50%
de
acuerdo
con lo
expresad
o 17.30%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 35%
muy de
acuerdo
con lo
expresado 27.30%
los temas
cubiertos
contribuyen
significativame
nte al
Muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 17.30%
de
acuerdo
con lo
expresad
o 25%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 23.10%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o 23.10%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 70%
de acuerdo
con lo
expresado 36.40%
mejoramiento
del desempeño
profesional de
los y las
participantes
De
acuerdo
con lo
expresa
do
15.40%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o 13.50%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 13.50%
de
acuerdo
con lo
expresad
o 13.50%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 30%
muy de
acuerdo
con lo
expresado 27.30%
el contenido, la
estructura y
organización del
material docente
utilizado en el
curso es
apropiado para
el nivel del
programa de
maestría en
gerencia
empresarial
Muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 19.20%
de
acuerdo
con lo
expresad
o 21.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 26.90%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o 32.70%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 70%
de acuerdo
con lo
expresado 36.40%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 11.50%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o 11.50%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 9.60%
de
acuerdo
con lo
expresad
o 3.80%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 30%
muy de
acuerdo
con lo
expresado 22.7
de
acuerdo
con lo
expresa
do 15.40%
de
acuerdo
con lo
expresad
o 23.10%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 26.90%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o 21.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 60%
de acuerdo
con lo
expresado 45.50% el curso influirá
significativame
nte en el
conocimiento,
habilidad y
destrezas de los
y las
participantes
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do 15.40%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o 11.50%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 11.50%
de
acuerdo
con lo
expresad
o 15.40%
de
acuerdo
con lo
expresa
do 25%
muy de
acuerdo
con lo
expresado 22.70%
El material
didáctico
utilizado en el
presente curso y
su accesibilidad
en la plataforma
moodle es
adecuado para el
programa de
maestría en
gerencia
empresarial
Indifere
nte 17.30%
de
acuerdo
con lo
expresad
o
13.50%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
28.80%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o
21.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
45%
muy en
desacuerdo
con lo
expresado
22.70%
De
acuerdo
con lo
expresa
do
11.50%
en
desacuer
do con
lo
expresad
o
11.50%
de
acuerdo
con lo
expresa
do
9.60%
en
desacuer
do con lo
expresad
o
7.70%
de
acuerdo
con lo
expresa
do
25% de acuerdo
con lo
expresado 22.70%
FACILITADO
R
Muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
19.20%
de
acuerdo
con lo
expresad
o
17.30%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
36.50%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o
25%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
80% de acuerdo
con lo
expresado
37.50%
la capacidad y
conocimiento
del
instructor/facilit
ador del curso
fue evidenciado
De
acuerdo
con lo
expresa
do
19.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o
13.50%
de
acuerdo
con lo
expresa
do
1.90%
de
acuerdo
con lo
expresad
o
7.70%
de
acuerdo
con lo
expresa
do
15% muy de
acuerdo
con lo
expresado
29.20%
los métodos y
técnicas de
enseñanzas
empleadas por
De
acuerdo
con lo
expresa
do
19.20%
de
acuerdo
con lo
expresad
o
21.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
30.80%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o
17.30%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
25% de acuerdo
con lo
expresado
45.80%
el facilitador
durante el curso
fueron
apropiados para
desarrollar el
programa de
maestría en
gerencia
financiera
Muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
15.40% en
desacuer
do con lo
expresad
o
11.50% de
acuerdo
con lo
expresa
do
7.70% de
acuerdo
con lo
expresad
o
15.40% de
acuerdo
con lo
expresa
do
13.50% en
desacuerdo
con lo
expresado
25%
La calidad de los
materiales
didácticos
facilitaron en
gran medida el
buen
aprendizaje de
los
participantes,
uso de la
plataforma
moodle del
curso
Muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
13.50%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o
13.50%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
21.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o
13.50%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
15.40% de acuerdo
con lo
expresado
29.20%
De
acuerdo
con lo
expresa
do
17.30% en
desacuer
do con lo
expresad
o
9.60% de
acuerdo
con lo
expresa
do
13.50% de
acuerdo
con lo
expresad
o
15.40% de
acuerdo
con lo
expresa
do
13.50% en
desacuerdo
con lo
expresado
20.80%
El tiempo de
este curso
dedicado a la
parte conceptual
y
aplicada,(teoría
y ejecución fue
bien
balanceada)
De
acuerdo
con lo
expresa
do
19.20%
De
acuerdo
con lo
expresad
o
21.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
25%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o
21.20%
muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
28.80% de acuerdo
con lo
expresado
45.80%
Muy de
acuerdo
con lo
expresa
do
9.60%
muy de
acuerdo
con lo
expresad
o
11.50%
de
acuerdo
con lo
expresa
do
9.60%
de
acuerdo
con lo
expresad
o
9.60%
de
acuerdo
con lo
expresa
do
7.70% muy de
acuerdo
con lo
expresado
25%
ANEXO N° 5. Cuestionario de entrevista Informal a competidores cercanos.
Dirigida a: Directores o Responsables. Universidades: UNEH, UCN, UHISPAM, UPF,
FAREM-Carazo.
1. ¿Existe un reglamento o normativas que rigen el departamento de postgrado?
2. ¿Cuáles son las ofertas de postgrados actualmente?
3. ¿Las clases de postgrados se imparten en secciones o áreas que prestan las condiciones
adecuadas?
4. ¿Qué tipo de material didáctico emplean como parte de colaboración al aprendizaje de la
población estudiantil durante los módulos impartidos de los diferentes postgrados?
5. ¿Cuál es el nivel académico requerido de los docentes que imparten los módulos de los
postgrados?
7. ¿Requieren los servicios de profesionales que no son parte del personal de la universidad
para impartir los postgrados?
8. ¿Ofertan becas o descuentos a la población estudiantil?
9. ¿Cómo es el sistema de pago empleado en las diferentes ofertas de post grados?
10. ¿Cuánto es el periodo de duración de los postgrados ofertados?
11. ¿Cuáles son los horarios establecidos para los postgrados?
ANEXO N° 6. Cuestionario de entrevista Informal a estudiantes de
competidores cercanos.
Dirigida a: Estudiantes de posgrado. Universidades: UNEH, UCN, UHISPAM, UPF.
1. ¿La mayoría de los docentes muestran claridad en la metodología de trabajo de la
materia que coordinan tratando de usar un enfoque de aprendizaje centrado en el aprendizaje
del estudiante?
2. ¿Los temas impartidos en el curso corresponden a sus necesidades actuales de
conocimientos?
3. ¿Los temas cubiertos contribuyen significativamente al mejoramiento de su
desempeño profesional?
4. ¿El nivel del curso se ajusta a los propósitos y estrategias del programa de maestría
x?
5. ¿El temario es innovador y contribuye en forma efectiva a su actualización?
6. ¿El contenido, estructura y organización del material docente utilizado en el curso es
apropiado para el nivel del programa de maestría en_____________?
7. ¿El curso influye significativamente en el conocimiento, habilidad y sus destrezas?
8. ¿La metodología utilizada en el proceso de enseñanza-aprendizaje y el material
didáctico en el curso es el adecuado?
9. ¿La didáctica utilizada en el curso y su accesibilidad a plataformas tecnológicas es
adecuada para el programa de maestría?
Anexo N° 7. Inversiones para la transformación de Nicaragua.
1-INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA
3 nuevos Mataderos (2 de ALBALINISA, 1 de SUKARNE)
2 Plantas de lácteos y 6 Centros de acopio
206 proyectos agro-industriales rurales, apícolas, avícolas, ganaderos y de artesanías
Fábrica electrónica
Proyectos turísticos GUACALITO DE LA ISLA CANAL DE YATESMUELLE,
CRUCEROS (SAN JUAN DEL SUR)
2-Inversiones productivas del ALBA
Matadero en Mulukukú
Matadero en Muelle de los Bueyes
Planta de procesamiento de maíz en Ciudad Darío
Planta lechera en Camoapa
Planta lechera en Acoyapa
Nuevos Centros de Acopio lechero:
Río Blanco
Matiguás
Villa Sandino
Santo Tomás
Zelaya Cantral
Río San Juan
3-PROYECTOS ENERGETICOS 2012-2016
La transformación de la matriz energética: de 25% renovable en 2007 a 94% renovable en
2017.
4- Central Hidroeléctrica de Tumarín, RAAS Potencia de Generación: 253 MW;
Inversión total: US$ 1,100 millones.
Otros Proyectos Hidroeléctricos
Larreynaga
Hidropantasma
El Diamante
La Mora
Proyectos Geotérmicos
• San Jacinto-Tizate
• Planta Binaria
• Casita-San Cristóbal
Proyectos Eólicos
Eolo (Rivas)
La Fe San Martín (Rivas)
ALBA Rivas (Rivas)
5-COMPLEJO INDUSTRIAL “EL SUPREMO SUEÑO DE BOLÍVAR”
Complejo de almacenamiento de combustible en Miramar
6- PROYECTOS RELEVANTES 2012 - 2016
Construcción de la Carretera a Monkey Point.
Adoquinado de Caminos Rurales Productivos.
Construcción del Puente Santa Fe.
Construcción de Puentes sobre la Carretera Managua – Rama.
Carretera Naciones Unidas – Bluefields.
Carretera La Libertad – Santo Domingo.
Carretera Boaco – Muy Muy – Río Blanco.
Carretera Puertas Viejas – Esquipulas.
Carretera Santa Rosa – Comalapa – Camoapa.
Puente Paso Real.
Sábana Grande – PROINCO - Cruz Negra – Tip Top (Ruta Alterna Masaya)
Circunvalación Diriamba – Jinotepe.
Anexo N° 8 Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función gestión.
Función de Gestión
Estrategia
Apropiación de la misión y visión de postgrado por parte del personal de la UECP, para que
de esa forma se pueda obtener un mejor desempeño. (F2, D1).
Objetivo Estratégico
Fortalecer un sistema de gestión en la UECP, que promueva el compromiso de cada individuo
que forma parte de la comunidad educativa de la facultad de apropiarse de la visión y misión,
favoreciendo la convivencia, la efectividad, la equidad y la calidad del proceso de enseñanza-
aprendizaje en los postgrados.
Resultado Esperado
Fortaleza del personal en cuanto al desempeño de sus funciones.
Respeto de la razón de ser del postgrado (misión y visión), políticas, principios y
valores que constituyen la UNAN FAREM-CARAZO.
Indicadores
Ubicación de la Visión de postgrado en lugares visibles y destacados de la facultad.
Comunidad educativa conocedora de la Misión y Visión del postgrado.
Registro de hechos y reconocimientos oficiales de la unidad de postgrado desde su
inicio hasta la fecha.
Cronograma de las actividades en pro de la divulgación de la misión y visión de
postgrado.
Registros de asistencia a actividades de postgrado por parte del personal estudiantil y
del profesorado.
Informes de programas y proyectos ejecutados y en desarrollo.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado, Decano de Facultad.
Función de Gestión
Estrategia
Apropiación de la misión y visión de postgrado por parte del personal de la UECP, para que
de esa forma se pueda obtener un mejor desempeño. (F2, D1).
Objetivo Estratégico
Fortalecer el trabajo en equipo con todos los individuos referentes a la comunidad educativa
relacionados a la UECP, docentes, personal administrativo, estudiantado.
Resultados Esperados
Favorecer el trabajo en equipo y la capacidad de enriquecer las actividades por medio
de la socialización del plan de trabajo.
Monitoreo de la realización y ejecución de los diversos planes de trabajo.
Publicación en medios de comunicación internos (página web, Revista, Periódicos
murales) en donde se muestre los logros percibidos por el plan anual y algunas
deficiencias mejoradas en el apoyo mutuo de los involucrados.
Indicadores
Planes de trabajo de la comunidad educativa que involucre el trabajo en equipo y la
apropiación de la misión y visión de postgrado.
Realizar reuniones periódicas establecidas en un cronograma.
Registro por medio de actas, de la asistencia a sesiones de trabajo de las distintas
partes.
Vigencia de redes de comunicación internos, plataforma Moodle, periódicos,
circulares etc.
Responsable
Decano de facultad, Responsable de la unidad de postgrado
Función de Gestión
Estrategia
Apropiación de la misión y visión de postgrado por parte del personal de la UECP, para que de
esa forma se pueda obtener un mejor desempeño. (F2, D1).
Objetivo Estratégico
Diseñar e implementar un sistema de monitoreo, evaluación y fortalecimiento sistemático del
Plan Estratégico de Postgrado con forme con el Plan Operativo Anual de la FAREM-Carazo.
Resultados Esperados
Obtención de una excelente evaluación en los resultados de la acreditación internacional
por la ley del CNEA.
Potenciar y favorecer el análisis de los resultados de la evaluación institucional, a través
de la revisión de resultados y la creación de programas de intervención en cada una de
las áreas.
Indicadores
Acreditación universitaria
Cronograma de monitoreo
Acta con firma de asistencia
Evaluaciones del monitoreo
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado, Decano de la Facultad.
Función de Gestión
Estrategia:
Aumentar la gama de servicios ofertados, con enfoque a las necesidades o requerimientos de la
población estudiantil, utilizando los ingresos generados por el área de postgrado.
Objetivo Estratégico
Realizar programas anuales de intervención con los estudiantes para desarrollar habilidades que
fomenten la participación asertiva, el autocontrol en la resolución de conflictos y el desarrollo de
la autoestima, como herramientas necesarias para el desarrollo de su proyecto de vida.
Resultados Esperados
90% de metas propuestas de matrícula alcanzadas a 2 años
Mejora del conocimiento de los estudiantes que conforman la comunidad Universitaria
de la FAREM-CARAZO.
Disposición de mecanismos que permitan conocer el grado de satisfacción del servicio
entregado a los estudiantes.
Creación de métodos ingeniosos para la participación de los estudiantes.
Potenciar y coordinar el trabajo de cada uno de los departamentos para fortalecer el
desempeño de manera general.
Desarrollo de técnicas de buena convivencia que permita mantener un clima armonioso
y adecuado para el aprendizaje durante los años de estudio.
Constituir diferentes Equipos (investigación, innovación, labor social, etc.) incorporando
a los estudiantes de la facultad.
Rescate de las modalidades de expresión artística y protagonismo de los estudiantes
para valorizar sus diversos talentos.
Generación de espacios de reflexión y encuentro con el estudiantado promoviendo una
mejor calidad de vida y una vivencia de valores en la vida cotidiana.
Desarrollo de una actitud solidaria, incentivando un acercamiento progresivo a las
realidades más sufrientes de nuestro entorno.
Indicadores
Grado de satisfacción superior de los estudiantes al terminar cada curso, en comparación
con el inicio del mismo.
Aumento en el registro de estudiantes que resuelven positivamente sus conflictos, siendo
muestra de ello la convivencia en el grupo de clase.
Mayor desarrollo de autocontrol de los Estudiantes (Análisis en el desenvolvimiento en
horas de clases).
Incremento positivo de autoestima en el estudiantado. (instrumento formal de
orientación)
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado
Función de Gestión
Estrategia
Apropiación de la misión y visión de postgrado por parte del personal de la UECP, para que de
esa forma se pueda obtener un mejor desempeño. (F2, D1).
Objetivo Estratégico
Desarrollar y ampliar los mecanismos de la comunidad educativa en los diferentes ámbitos de la
universidad (reuniones, charlas formativas, actividades festivas, actos y asambleas), como así
mismo conocer su grado de satisfacción y participación.
Resultados Esperados
Aumentar en un 25% la participación actual de los implicados en las diferentes
actividades de la universidad.
Potenciar y coordinar el trabajo de las distintas áreas como psicología y trabajo social
para fortalecer el desempeño de toda la comunidad educativa.
Indicadores
Aumento en la escala en niveles de satisfacción en la FAREM-CARAZO (Encuesta de
satisfacción).
Aumento de la participación de los individuos en las diferentes actividades propuestas
por la facultad, durante el año educativo. (Registros de asistencia)
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado
Función de Gestión
Estrategia
Aprovechar las capacidades del personal académico para diseñar nuevas estrategias de enseñanza-
aprendizaje del área de posgrado.
Objetivo Estratégico
Fortalecer la docencia a través de la potenciación y gestión de procesos de acompañamiento y
supervisión de actividades en el aula, programas de intervención pedagógica a estudiantes con
nivel de aprendizaje inicial, intermedio o avanzado y generación de instancias formales de
dialogo, análisis, reflexión y evaluación de desempeño.
Resultados Esperados
Gestión de un diseño, implementación y monitoreo de proyectos que favorezcan
aprendizajes significativos en todos los estudiantes.
Mejora de los formatos de evaluación docente, cursos y estudiante.
Formalización y sistematización de un programa de supervisión, acompañamiento y
evaluación de la acción docente en el aula de clases.
Desarrollo y fortalecimiento de instancias formales de reunión, charlas o conferencias
que promuevan el dialogo, intercambio, análisis y reflexión del proceso de enseñanza-
aprendizaje.
Indicadores
Programas de intervención para alumnos
Registro de acciones de intervención
Registro de evaluaciones a docentes
Registro de evaluación de la enseñanza.
Registro de reuniones, charlas o conferencias
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado, Decano de Facultad.
Función de Gestión
Estrategia
Apropiación de la misión y visión de postgrado por parte del personal de la UECP, para que de
esa forma se pueda obtener un mejor desempeño. (F2, D1).
Objetivo Estratégico
Fortalecer la difusión, y aplicación de los distintos reglamentos del establecimiento enfatizando
su correcto cumplimiento.
Resultados Esperados
100% de acciones que forman parte del desarrollo de la facultad conforme a reglamentos
como por ejemplo: sanciones por mal conducta del alumnado o personal administrativo y
docente, evaluaciones del estudiantado (exámenes).
Desarrollo del proceso de revisión y análisis de los diversos reglamentos de la universidad.
Mejora del conocimiento, comprensión y aplicación de los distintos Reglamentos por
medio de un proceso de difusión, análisis y reflexión.
Indicadores
Registro de evaluación de actividades formales de la facultad con respecto a reglamento.
Registro de actas de revisión y análisis
Registro de acciones de difusión, análisis y reflexión
Registro de readecuaciones de los reglamentos
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado
Función de Gestión
Estrategia
Emplear cada una de las áreas de la UNAN FAREM-CARAZO, como medio eficaz para impartir
mayores posgrados con diferentes condiciones que permitan cumplir con las exigencias del
estudiantado (F3, D4).
Objetivo Estratégico
Estimular y verificar el adecuado uso de recursos didácticos y físicos del establecimiento.
Resultados Esperados
100% de utilización de recursos para el aprovechamiento total de las fortalezas existentes en la
facultad y la aminoración de la amenaza existente como es la competencia de manera que se obtiene
una mayor demanda e ingresos tomando en cuenta la visión enfocada a la calidad educativa.
Indicadores
Inventario de recursos (material didáctico y equipamiento físico donde se indican sus
funciones, utilidades y aplicabilidad).
Registro de control de utilización de los recursos disponibles
Registro de acciones de capacitaciones acerca del uso eficiente.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado
Función de Gestión
Estrategia
Impartir cursos con el apoyo del personal del área de Sistemas de FAREM-CARAZO, contando
con el acceso y desarrollo de las TIC, siendo empleado como fuente de ingresos para la
universidad, obteniendo mayor demanda y medios tecnológicos.
Objetivo Estratégico
Establecer un sistema de gestión de recursos económicos, a través de fondos internos por medio
de la incorporación o desarrollo de actividades(cursos) que generen ingresos o en forma externa
por medio de fondos concursales o donaciones
Resultados esperados
Incrementar recursos económicos internos y externos en un 20%
Definición, reglamentación e implementación de sistema de gestión de recursos
económicos.
Elaboración de programas que expliciten los requerimientos económicos.
Planificación y ejecución de acciones que generen recursos financieros con la cooperación
y participación de todos los integrantes de la facultad
Promoción de la obtención de recursos a través de la participación en fondos
concursables.
Indicadores
Sistema de gestión de recursos
Programas o proyectos con requerimientos de financiamiento internos o externos
Registro de acciones internas que generen ingresos
Registro de acciones que generen ingresos de fuentes externas
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado
Función de Gestión
Estrategia
Implementar un registro adecuado (monetario) y control académico específico tanto para los
estudiantes como para los facilitadores activos y egresados a través de los recursos obtenidos y
disponibles por el área de posgrado.
Objetivo Estratégico
Diseñar e implementar un sistema de registro de datos, que contemple aspectos económicos,
sociales, académicos, conductuales y asistencia a actividades de los distintos actores de la
comunidad educativa.
Resultados Esperados
Diseño de sistema e instrumento por Curso.
Completar sistema de registro histórico en un semestre
Actualizar semestralmente registro de datos
Diseñar sistema de registro de datos, que contemple: responsable, indicadores, frecuencia,
periodos y estrategia de análisis de datos.
Confeccionar tabla con indicadores para el sistema de registro y validarla en conjunto con
representantes de las diversas áreas concernientes del área de posgrado y aquellas que se
vean implicadas de la facultad.
Planificar e implementar sistema de registro y análisis de datos
Monitorear, evaluar y readecuar sistema de registro y análisis de datos
Potenciar análisis de resultados favoreciendo la toma de decisiones y la generación de
medidas de intervención.
Indicadores
Instrumento de registro
Instrumento de registro al día
Informe análisis de datos
Informe de proyección de resultados y medidas remédiales
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado y una persona delegada por el mismo.
Función gestión
Estrategia
Aprovechar el prestigio alcanzado por la universidad para aumentar la demanda de sus servicios
de postgrado (O2, A3).
Objetivo estratégico
Aumentar la participación de mercado basada en la calidad de la enseñanza en un nivel
internacional.
Resultados Esperados
Mayores ingresos Económicos.
Mejora continua de la reputación establecida actualmente.
Mayores niveles de desarrollo en cuanto a la oferta académica.
Mayor participación de la facultad dentro del ámbito nacional e internacional.
Indicadores
Registro de los ingresos obtenidos a partir de la puesta en marcha de la estrategia.
Evaluación de estadísticas referentes a la demanda de los servicios ofertados.
Análisis de evaluaciones de la calidad de la enseñanza.
Reconocimientos del servicio y apoyo que presta la facultad a su estudiantado para su
desarrollo como profesional, futuros investigadores y parte de la sociedad.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado en conjunto con el área de divulgación pública de la
Facultad.
Función de Gestión
Estrategia
Aprovechar las capacidades del personal académico para diseñar nuevas estrategias de
enseñanza-aprendizaje del área de postgrado (F2, D2).
Objetivo Estratégico
Potenciar y fortalecer el perfeccionamiento, capacitación y auto capacitación de docentes del
postgrado.
Resultados Esperados
Cada docente y asistente de la educación participa al menos en dos actividades formativas
al año.
Diseño e implementación de un programa anual de capacitación institucional,
considerando asesoría interna y externa.
Detección de necesidades formativas de docentes y personal asistente de postgrado.
Desarrollo de jornadas formativas y reflexivas para docentes de la facultad vinculados a
postgrados.
Realización de un proceso evaluativo de la capacitación institucional por parte del
postgrado, en forma anual.
Indicadores
Número de programas de capacitación.
Asistencia programas de capacitación.
Programas de capacitación certificados.
Evaluaciones del programa de Capacitación.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado y Decano de Facultad
Función de Gestión
Estrategia
Conservar y aumentar las relaciones con instituciones públicas y privadas a fin de contrarrestar los
efectos de los competidores (O1, A1).
Objetivo Estratégico
Vincular la facultad con instituciones pertenecientes a la comunidad empresarial con el fin de
establecer redes sociales de apoyo a la labor de educación superior
Resultado Esperado
Lograr una mayor cantidad (5) de vínculos más formales; mantenerlos y actualizarlos
anualmente.
Indicadores
Número de instituciones de apoyo.
Registro de los acuerdos por escrito con entes económicos del área salud, comunicación,
idiomas e industria.
Convenios firmados con dos Instituciones de educación superior.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado y Decano de Facultad.
Anexo N° 9 Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función
docencia.
Función de Docencia
Estrategia: Competencias profesionales
Aprovechar las capacidades del personal académico para diseñar nuevas estrategias de enseñanza-
aprendizaje del área de postgrado.(F2, D2)
Objetivo Estratégico
Procurar un cuerpo docente con un perfil curricular actualizado, con las competencias
conductuales y funcionales para desarrollar un proceso de enseñanza aprendizaje eficiente y
orientado al logro de los objetivos institucionales.
Resultados
100% de los integrantes del cuerpo docente de la Universidad, deben poseer un
currículum actualizado acorde a las necesidades y objetivos demandados.
Actualización de los perfiles docentes requeridos por asignatura, módulo o nivel, en cada
área.
Rediseño de los mecanismos que permiten evaluar a los docentes en las diferentes áreas.
Diseño de mecanismos de motivación para el cuerpo docente con respecto a su
desempeño y al logro de sus objetivos de educación asignados.
Indicadores
Número de currículums actualizados de los docentes contratados.
Pauta de Observación de clases aplicada al docente por algún miembro de equipo de
gestión.
Nivel de perfeccionamiento docente en su área de competencia.
Pauta de Evaluación docente aplicada por el Equipo de Gestión del área correspondiente.
Mejora de los formatos de evaluación Docente y evaluación del curso.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado en conjunto con la unidad metodológica de la Facultad.
Función Docencia
Estrategia
Aprovechar las capacidades del personal académico para diseñar nuevas estrategias de
enseñanza-aprendizaje del área de posgrado (F2, D2).
Objetivo Estratégico
Establecer un trabajo sistemático y planificado que asegure la calidad educativa del postgrado,
realizando programas de intervención y/o estimulación de educación dirigidos a estudiantes de
nivel inicial, intermedio y avanzado en postgrado, fortaleciendo el desempeño entre los
docentes y su trabajo como equipo multi profesional.
Resultados Esperados
Elaboración de evaluaciones más completas en cuanto al nivel de la enseñanza del
docente, calidad del curso y nivel de aprendizaje de los estudiantes.
Procesamiento de evaluaciones realizadas a nivel interno.
Análisis de los resultados de las evaluaciones procesadas.
Elevar en 5% el rendimiento en futuras evaluaciones realizadas a nivel interno y externo.
Indicadores
Realización de las actividades pertenecientes al cronograma anual previamente
planificado.
Actas de reuniones de equipos de trabajo
Programas de intervención/ estimulación
Revisión de resultados de mediciones internas
Revisión de resultados de mediciones externas
Programas de seguimiento de los cursos impartidos y su aceptación por los estudiantes.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado.
Anexo N° 10 Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función
investigación.
Función Investigación
Estrategia
Motivar la investigación de parte del área de posgrado, aprovechando el recurso humano (personal
titulado con grado de master y doctorado) que facilitará el cumplimiento de la visión de la facultad.
Objetivo Estratégico
Crear una cultura I+D+I, investigación formativa, competitiva y de excelencia.
Resultados Esperados
Fortalecer la investigación Científica.
Promoción, captación, gestión y transferencia de la actividad
Asesoramiento a grupos de investigación por parte del personal académico adecuado.
Captación y gestión de proyectos de investigación (Unidad de Promoción de la Innovación).
Mejora de las capacidades y conocimientos de los investigadores.
Programas de estimulación de la actividad investigadora.
Ampliación de los recursos en I+D+I, potenciando e incentivando la consolidación de
grupos de investigación de calidad y excelencia
Programa de becas a estudiantes destacados en el área investigativa.
Existencia de un Plan de formación del personal investigador
Indicadores
Participación de los grupos en programas, sinergias, participación nacional e internacional.
Existencia de estudios investigativos consolidados (técnicos, económicos y de la salud).
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado en conjunto con el área de Investigación de la Facultad.
Función de Investigación
Estrategia
Motivar la investigación de parte del área de postgrado, aprovechando el recurso humano (personal
titulado con grado de master y doctorado) que facilitara el cumplimiento de la visión de la facultad.
(F2, D1).
Objetivo Estratégico
Mejorar las capacidades y los conocimientos de los investigadores, así como las condiciones
laborales que promueva la cultura investigativa.
Resultados Esperados
Programas de planes de trabajo que estimulen la actividad investigadora.
Participación en grupos de investigación nacional.
Orientación de programas de beca para investigadores.
Plan de formación del personal investigador.
Programa de apoyo a la realización de estancias de investigadores invitados.
Indicadores
Incorporación del recurso humano.
Registro y control de programa de apoyo al desarrollo de investigadores.
Registro de plan de formación del personal investigador.
Control de programa de beca.
Responsables
Decano de facultad , Responsable de la unidad de postgrado en conjunto con el área de Investigación
de la Facultad
Función de Investigación
Estrategia
Motivar la investigación de parte del área de posgrado, aprovechando el recurso humano (personal
titulado con grado de master y doctorado) que facilitará el cumplimiento de la visión de la facultad.
(F2, D1).
Objetivo Estratégico
Potenciar mayores estudios de doctorado, master atractivos y de calidad fortaleciendo el desarrollo
de la investigación.
Resultados Esperados
Planes de apoyo a la formación profesional integral.
Divulgación de tesis elaboradas en el postgrado.
Becas postdoctorales.
Programas de apoyo interdepartamentales.
Indicadores
Número de publicaciones de estudiantes de postgrados.
Calidad y eficiencia en la gestión del recurso humano.
Desarrollo de actuaciones relacionadas con programas de cooperación.
Evaluación y mejora continua llevada en un sistema de control de información.
Responsables
Decano de la facultad, Responsable de la unidad de postgrado en conjunto con el área de
Investigación de la Facultad
Anexo N° 11 Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función
proyección y extensión.
Función de Proyección y Extensión
Estrategia
Promover por medio de las relaciones existentes con instituciones públicas y privadas apoyo a los
estudiantes recién egresados que aún no tienen experiencia en el campo laboral como parte del valor
agregado de la oferta de postgrado (O1, A1).
Objetivo Estratégico
Incrementar las relaciones entre la Universidad y las empresas e instituciones, y fomentar la
inserción laboral de los egresados del grado que estudien un postgrado en la FAREM-Carazo.
Resultados Esperados
Procesos de comunicación interna y externa de la facultad con instituciones públicas y
privadas.
Favorecer el desarrollo de oportunidades laborales a egresados del grado y postgrado.
Desarrollo de programas formativos.
Promoción de programas de inserción laboral apoyados en prácticas profesionales
cualificadas en instituciones, agentes sociales, entidades y empresas del entorno, como
primera toma de contacto de los/as estudiantes de posgrado con el mundo laboral.
Colaboración con instituciones, agentes sociales, entidades y empresas del entorno, para
generar alianzas y promoción de la participación de profesionales externos en actividades
de formación de los estudios de postgrado.
Indicadores
Registro y control de convenios logrados con las instituciones.
Registro de acciones de capacitaciones a egresados.
Número de respuesta a las demandas y propuestas de oportunidades laborales que se
asuman en el periodo.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado y Decano de facultad con el apoyo de responsable de
extensión universitaria.
Función de Proyección y Extensión
Estrategia
Aprovechar las capacidades del personal académico para diseñar nuevas estrategias de enseñanza-
aprendizaje del área de postgrado.(F2, D2)
Objetivo Estratégico
Potenciar la cultura de la creatividad, el emprendimiento y la innovación en la formación académica
de postgrado.
Resultados Esperados
Fortalecimiento del intercambio de conocimiento con la sociedad y el estado, con mención
en los resultados de la investigación y la innovación.
Promoción de la organización y el desarrollo de postgrados, cursos libres y educación
continua.
Incremento de egresados de postgrado con nivel excelente orientado hacia la capacidad de
innovación.
Indicadores
Número de medios de comunicación y divulgación del quehacer institucional con su
entorno.
Registro y control de programas de emprendimiento e innovación.
Registro de acciones que revelen la gestión de la proyección y extensión universitaria en el
postgrado.
Responsables
Decano de facultad, responsables de extensión y responsable de postgrado
Función de Proyección y Extensión
Estrategia
Impartir cursos con el apoyo del personal del área de sistemas y computación de la FAREM-Carazo,
contando con el acceso y desarrollo de lasTIC, siendo empleado como fuente de ingresos para la
universidad, obteniendo mayor demanda y medios tecnológicos. (O3, A3)
Objetivo Estratégico
Desarrollar una formación de postgrado que promueva la proyección y participación y que
responda a las necesidades de la sociedad productiva, de las entidades sociales y de la sociedad en
general.
Resultados Esperados
Potenciación de canales para mejorar la información y la comunicación relacionada con la
oferta de postgrado, con especial atención al diseño de una plataforma web integrada que
haga más visible y fácil de consultar el catálogo de formación, las actividades y los
programas complementarios, así como la información sobre los procesos de gestión de
este ámbito.
El impulso de la creación de los mecanismos necesarios para recoger, en todos los ámbitos
de conocimiento, demandas de formación no satisfecha por la oferta de postgrado actual.
Indicadores
Registro de control de información y comunicación disponible recepcionada.
Número de demandas de formación no satisfecha por las ofertas de postgrado actual.
Responsables
Decano de facultad con el apoyo de personal especialista en informática y el área de divulgación de
la Facultad.
Anexo N° 12 Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función
internacionalización.
Función de Internacionalización
Estrategia
Internacionalizar la enseñanza de postgrado, a través de los convenios existentes que tiene la
facultad, el uso de las TIC y la investigación. (F1, D4)
Objetivo Estratégico
Potenciar los convenios con organismos internacionales, universidades, empresas, estado y otras
entidades actuando bajo el principio de cooperación para el desarrollo de relaciones entre
académicos, trabajadores no docentes y estudiantes de la Facultad.
Resultados Esperados
Desarrollo y fortalecimiento con instancias internacionales formales de cooperación y
solidaridad para la facultad.
Comunicación efectiva a través de charlas, conferencias que promuevan el diálogo,
intercambio, análisis y reflexión que promuevan el desarrollo de enseñanza-aprendizaje.
Contribución a la solución de problemas en cada organismo con carácter inter, multi y
trans disciplinaria.
Motivación del personal académico colaborador de la facultad.
Satisfacción con las exigencias de la población estudiantil.
Indicadores
Participación en eventos internacionales.
Índice de relaciones de movilidad entre académicos.
Firma de nuevos acuerdos de cooperación internacional.
Establecimiento de al menos un convenio cada semestre.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado y Decano de la facultad.
Función de Internacionalización
Estrategia
Internacionalizar la enseñanza de postgrado, a través de los convenios existentes que tiene la
facultad, el uso de las TIC y la investigación. (F1, D4)
Objetivo Estratégico
Estimular áreas de intercambio de conocimientos y experiencias, fortaleciendo movilidad entre
académicos, trabajadores no docentes y estudiantes, con entidades académicas y sociales de
diferentes países.
Resultados Esperados
Disponibilidad de información actualizada del conocimiento a través de convenios
formalizados.
Nuevos acuerdos de cooperación internacional con universidades.
Mayor especialización en la formación integral entre académicos y estudiantes.
Actualización de conocimientos y experiencias.
Indicadores
Registro de convenios actualizados a través de una base de datos.
Ampliación de capacitaciones hacia una formación integral y universalizada.
Aumento de la demanda de la oferta de postgrado de población estudiantil.
Aumento del intercambio de información referente a las técnicas de enseñanza-
aprendizaje.
Registro de reuniones, charlas o conferencias.
Responsables
Responsable de la unidad de posgrado y Decano de la facultad
Función de Internacionalización
Estrategia
Internacionalizar la enseñanza de postgrado, a través de los convenios existentes que tiene la
facultad, el uso de las TIC y la investigación. (F1, D4)
Objetivo Estratégico
Participar e impulsar redes de conocimiento e intercambio académico con organismos
internacionales que contribuyan con la gestión del conocimiento tanto científico como tecnológico.
Resultados Esperados
Fortalecimiento del conocimiento en el área científico como tecnológico.
Calidad en la formación académica integral a profesionales.
Dar respuestas a las exigencias o desafíos nacionales, conforme al avance de la ciencia y
la tecnología.
Garantizar la cobertura de las necesidades sociales o de demanda, orientando la oferta a
las necesidades futuras o emergentes.
Indicadores
Evaluación sistemática del desarrollo de la unidad académica.
Registro y control del sistema de formación y capacitación continua.
Registro de acciones de capacitaciones acerca de redes de conocimiento e intercambio
académico.
Responsables
Responsable de la unidad de postgrado y Decano de la facultad