Que para obtener el Título de:

CONTADOR PUBLICO

Presenta:

HECTOR IVAN MARTINEZ FUENTES

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

MEXICO, D.F. MAYO 2009

TRABAJO FINAL

Dedicatorias

A Dios........ A La memoria de mi padre el Licenciado en Ciencias Físico Matemáticas Guillermo Martínez Landín, quién fue la persona que logro inculcar en mi desde pequeño el valor y cariño hacia el estudio, que gracias a ello fue la base para poder llegar ser el profesionista que soy en estos momentos. A Mi madre la Licenciada en Relaciones Internacionales Josefina Fuentes Leyte gracias a su cariño, apoyo, tolerancia, comprensión logre finalizar este proyecto de tesis. A Mi hermano el Ingeniero en Mecánica Industrial Guillermo Martínez Fuentes, gracias a su todo su tiempo dedicado y en espacial a su tolerancia y comprensión logre terminar este proyecto de tesis.

Agradecimientos

Al Contador Publico José Guadarrama profesor de la Escuela Superior de Comercio y Administración, quién fue la persona encargada de dirigir y hacer las observaciones correspondientes para poder desarrollar el trabajo de tesis. A Mis amigos y compañeros de la Escuela Superior de Comercio y Administración, Montserrat Nava Rodríguez, Eric Flores, Francisco Yáñez Valencia, Juan Carlos Mathos, gracias por su amistad brindada y apoyo moral durante estos seis largos meses. A Mis amigos y compañeros de trabajo Cinthya Eden Baltazar quién es una de las personas que me apoyo en primera instancia, gracias por tu valiosa ayuda, apoyo moral, hasta la fecha, Perla Camacho por tu amistad, apoyo moral, Mónica Tovar Téllez y David Bravo por sus facilidades otorgadas en cuestión laboral ánimos hacia mi persona, Virginia Ortiz Rico por tu valiosa colaboración, Karla Hernández gracias por tu valiosa colaboración al final de este trabajo de tesis, a todos ellos gracias.

Introducción

El presente trabajo podremos observar como la institución financiera Bank Capital S.A. de C. V. tiene deficiencias en el control interno del departamento de cuentas por cobrar por lo cual implantaremos una estrategia operativa para dicho departamento.

Debido a que si no se tiene un buen control en el departamento, la compañía no

podrá llegar a tener la suficiente liquidez para continuar con su actividad diaria. La característica principal del problema de la recuperación de la cartera de

clientes se debe a que el personal no esta capacitado, tanto en su sistema de registro, como también para poder ejercer una eficaz recuperación, la compañía no cuenta con unas políticas establecidas eficientes, un manual de cuentas por cobrar y diagramas de flujos donde se vea el procedimiento a seguir la compañía no lograra a tener un control interno eficiente.

Para la implantación de la estrategia operativa fue necesario llevar acabo una investigación para conocer el estado actual de Bank Capital .S. A de C V. mediante, un cuestionario aplicado al control interno, así como también sé solicito información de la empresa desde su creación para conocer su giro, estados financieros. El motivo por el cual estoy realizando este trabajo es debido a que encuentro en las cuentas por cobrar un tema interesante y muy importante, por estudiar, analizar ya que para que una empresa llegue a realizar sus actividades cotidianas es necesario que llegue a tener una solvencia económica importante. Los objetivos del presente trabajo es reducir en un 10% la cartera vencida, establecer políticas en cuanto a cuentas incobrables, otro objetivo es que el personal sea capacitado y pueda manejar con eficiencia y entendimiento el Programa Oracle, el trabajador será capaz de leer y entender dicho sistema para poder así tener un mejor manejo los sistemas computacionales.

Este trabajo presentado consta de cuatro capítulos los cuales los mencionaremos a

continuación Capitulo I, Capitulo II, Capitulo III y Capítulo IV. En el Capitulo I encontraremos Los antecedentes históricos de la institución

financiera Bank Capital .S.A. de C. V., Objetivos, Portafolio de Productos, hablaremos también de sus clientes, su competencia en el mercado, de la Matriz Foda, Ciclo de Vida, Matriz BCG. En el Capitulo II llamado Marco Teórico observaremos todo lo relacionado con el control interno, desarrollo del Manual de Procedimientos, Diagrama de Flujo y todo lo relacionado a Cuentas por Cobrar. En el Tema o Capitulo III analizarán la situación actual de la Compañía y veremos todas las Propuestas hechas que se implantarán así como políticas, manuales y diagramas de f lujo. El Capitulo IV desarrollaremos un caso practico y veremos aterrizadas dichas estrategias en la recuperación de la cartera vencida.

“IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE CONTROL INTERNO APLICADA A LA EMPRESA BANK CAPITAL, S.A. DE C. V. CASO

ESPECÍFICO EN EL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR COBRAR”

INDICE

INTRODUCCIÓN

PROBLEMÁTICA I..........................................................................................................1

JUSTIFICACIÓN II..........................................................................................................2

HIPÓTESIS III..................................................................................................................3

METODOLOGÍA IV........................................................................................................3

CAPITULO I ANTECEDENTES HISTORICOS

1. HISTORIA ........................................................................................................5

1.2 MISIÓN Y VISIÓN.........................................................................................6

1.3 FILOSOFIA Y VALORES ............................................................................6

1.4 OBJETIVOS.....................................................................................................9

1.4.1OBJETIVOSGENERALES..........................................................................9

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................9

1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS................................................................9

1.5.1 FINANCIAMIENTO DE EQUIPO ...........................................................9 1.5.2 FINANCIAMIENTO DE PROPIEDADES COMERCIALES................9 1.5.3 ADQUISICIÓN Y CRECIMIENTO .......................................................12 1.5.4 REFINANCIAMIENTO ...........................................................................13 1.5.5 FACTORAJE..............................................................................................13 1.5.6 FACTORAJE A PROVEEDORES...........................................................14 1.5.7 FACTORAJE INTERNACIONAL...........................................................15 1.5.8 FINANCIAMIENTO A MAQUILADORAS...........................................15 1.5.9 FINANCIAMIENTO DE AERONAVES CORPORATIVAS MEXICO & L.A.....................................................................................................................16 1.5.10 FINANCIAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE FLOTILLAS.........................................................................................................17 1.5.11 FINANCIAMIENTO, ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE TECNOLOGÍA....................................................................................................17 1.5.12 CRÉDITO AUTOMOTRIZ.....................................................................18 1.5.13 CRÉDITO HIPOTECARIO....................................................................19 1.5.14 PRÉSTAMOS PERSONALES................................................................19 1.5.15 TARJETAS DE CRÉDITO.....................................................................19

1.6 CLIENTES.....................................................................................................20 1.7 COMPETENCIA EN EL MERCADO........................................................21

1.7.1 COMPETENCIA DIRECTA.....................................................................21 1.7.2 COMPETENCIA INDIRECTA................................................................23

1.8 MATRIZ FODA.............................................................................................24 1.9 CICLO DE VIDA...........................................................................................26 1.10 MATRIZ BCG.............................................................................................28

CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1 CONTROL INTERNO..................................................................................31 2.2.1 CONCEPTO................................................................................................31

2.1.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO.......................................31 2.1.3 OBJETIVOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO...........................31 2.1.4 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO GENERALES...................32 2.1.5 RESPONSABLE DEL CONTROL INTERNO.......................................33 2.1.6 CLASIFICACIÓN DEL CONTROL INTERNO....................................33 2.1.7 CARACTERISTICAS DEL CONTROL INTERNO..............................33 2.1.8 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO.............................................................................................................33 2.1.9 CARACTERISTICAS QUE DEBE INCLUIR UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO........................................................................................40

2.2 MANUAL DE PROCEDIEMINTOS...........................................................43 2.2.1 CONCEPTO................................................................................................43 2.2.2 CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.....................43 2.2.3 CARACTERISTICAS DEL MANUAL....................................................43 2.2.4 JUSTIFICACIÓN DEL CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS..........................................................................................44

2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO............................................................................45 2.3.1 CONCEPTO................................................................................................45 2.3.2 VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO............................................45 2.3.3 ¿QUÉ SÍMBOLOS SE EMPLEAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO?................................................................................................................46 2.3.4 TIPOS DE DIAGRAMA DE FLUJO.......................................................47 2.3.5 PREGUNTAS PARA CREAR UN DIAGRAMA DE FLUJO...............48 2.3.6 DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE FLUJO.....................................49

2.4 CUENTAS POR COBRAR...........................................................................50 2.4.1 CONCEPTO................................................................................................50 2.4.2 IMPORTANCIA.........................................................................................50 2.4.3 CLASIFICACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR.......................50 2.4.4 PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR.............................................51 2.4.5 ASPECTOS PRINCIPALES A CONTROLAR EN LA ADMINISTRACIÓN DEL CRÉDITO..............................................................55 2.4.6 MANEJO Y CONTROL DE CLIENTES................................................59 2.4.7 LOS CLIENTES COMO RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................................................59 2.4.8 DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DE LA CLIENTELA..............60 2.4.9 ESTIMACIÓN PARA CUENTAS INCOBRABLES..............................61

2.5 ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO Y CICLO DE INGRESOS...........................................................................................................61 2.5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CONTROL INTERNO DEL CICLO DE INGRESOS...........................................................................................................65

CAPITULO III ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMPAÑÍA, Y / O MEJORAS(PROPUESTAS). 3.1 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO...........................................69 3.2 POLÍTICAS PROPUESTAS PARA SU IMPLANTACIÓN.....................76

3.3 PROPUESTA DE MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIEMINTOS (PROPUESTO)....................................................................................................78 3.4 PROPUESTA DE CAPACITACIÓN ENE L SISTEMA ORACLE........97

CAPITULO IV CASO PRÁCTICO

4.1 APLICACIÓN DE LAS POLÍTICAS, DEL MANUAL Y FORMATOS PROPUESTOS...................................................................................................107 4.2 PROPUESTA DE CAPACITACIÓN SISTEMA ORACLE...................117

CONCLUSIONES.........................................................................................................125 RECOMENDACIONES...............................................................................................126 BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................127

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I PROBLEMÁTICA Como hemos observado en la actualidad la mayoría de las empresas consideran que la función de cuentas por cobrar se ha vuelto tan indispensable que debe desarrollarse con mayor eficiencia y conocimientos del área, puesto que su buen funcionamiento permite hacerse de los recursos necesarios para seguir invirtiendo en sus productos o servicios, realizar pagos a proveedores, por servicios recibidos como agua, luz, teléfono, pero lo más importante cubrir los sueldos de toda la gente que colabora dentro de la empresa. Es sabido que cuando hablamos de liquidez nos referimos a la solvencia económica que tiene la empresa para desarrollar sus actividades y hacer frente a diversos pagos que debe de hacer por la obtención de diversos servicios. En Bank Capital, para poder hacerse de recursos financieros es necesario realizar una inversión para la captación de clientes lo que implica costos de promoción; una vez obtenido el cliente, la empresa debe de emprender planes de acción para la retención de sus clientes, pero de igual forma es necesario que el plan crediticio y la cobranza se adecuen a la capacidad económica del cliente. Entonces si dentro de las actividades de cuentas por cobrar, es llevar a cabo la cobranza a los clientes, los cuales pueden estar programados para realizar sus pagos de acuerdo a la línea crediticia de la empresa. Este proceso se vuelve una complicación cuando se retrasa el periodo de recuperación de efectivo. En el lapso de tiempo que se excede el cliente para realizar su pago, la empresa durante este tendrá que solventar diversas situaciones que son necesarias pagar como son: nómina, renta, etc; y demás insumos utilizados para la producción que requirió este cliente, con lo cual nuestro flujo de efectivo se vuelve lento, con las complicaciones que esto representa. Aún así las complicaciones surgen en la empresa cuando el control interno no es adecuado, ya que el sistema de una organización en el cual los procedimientos se tienen implantados y los recursos humanos con que se cuenta son básicos para cumplir las actividades, encontramos lo siguiente:

• La obtención de información veraz y oportuna, siempre es importante ver reflejado el esfuerzo de todos los días por parte de la empresa, pero se vuelve imposible al observar que no se le da seguimiento adecuado a la cartera vencida

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de clientes y al finalizar el ejercicio no que da más que mandarlas a cuentas incobrables.

Cuando existe desconocimiento de los procedimientos que deben de aplicarse al curso de acción para desarrollar la actividad laboral, es necesario buscar información, tal vez proporcionando capacitación continua para el puesto en que se encuentra laborando.

II JUSTIFICACIÓN Nos enfocaremos en realizar un análisis en el control interno aplicable al departamento de cuentas por cobrar, ya que consideramos que si la empresa tiene una mayor liquidez le permitirá tener un mayor control de sus recursos, con lo cual podrá realizar una mejor planeación e invertir adecuadamente en más proyectos, esto a su vez se verá reflejado en obtener más ingresos. Para que la empresa tenga un adecuado control interno sobre el departamento de cuentas por cobrar es necesario:

• La supervisión a través de funciones que se desarrollan en su Departamento de Cuentas por Cobrar, después de hacerse una revisión periódica citando a una reunión con los encargados inmediatos, se observarían las deficiencias que existen para cumplir con su desempeño adecuado en el departamento.

• Es conveniente entonces el uso de un manual de políticas de procedimientos en

donde se puedan establecer los aspectos suficientes que necesita conocer la persona para desarrollar una actividad laboral, pues ya que esto maximizaría el uso adecuado de los tiempos dentro de su jornada de trabajo y reduciría en este caso el periodo de recuperación de la cartera de clientes.

• Brindar conocimientos para todos los integrantes de una organización redituara,

en que se obtenga un mejor rendimiento dentro del puesto o función que desempeñe cada uno, pues muchas empresas consideran que su mayor activo lo constituyen el personal con el que cuenta la organización, entonces si se le proporciona la capacitación adecuada para que pueda mostrar mejores resultados, será necesario hacerlo notar para que esta se efectué de acuerdo con el tiempo disponible y los requerimientos del área.

• La separación de responsabilidades es importante en todo momento porque se da

por entendido que se deberá buscar que todos logren alcanzar a través de su desempeño con las actividades ya especificadas, es importante saber distinguir la amistad a través de su trabajo, pues es importante el respeto que se debe mostrar en todas las áreas de la empresa.

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III HIPÓTESIS Si Bank Capital, S.A de C.V. aplica un control interno en cuentas por cobrar tendrá una mejor cobranza y liquidez dispone de herramientas, procesos bien establecidos y perfectamente delimitados permitirá tener a su cargo proyectos más grandes, se verá reflejado en una mayor productividad en sus actividades, mejor comunicación y organización con otros departamentos, así como si logra tener una sana cobranza se reflejará en su liquidez, lo que le permitirá solventar las operaciones diarias, a los servicios que recibe y obtendrá forma de reinvertir sus recursos en otros proyectos que le permitan obtener más ingresos.

IV METODOLOGÍA La metodología que se llevará a cabo, será a través de la investigación documental y de campo, que nos permitirá tomar decisiones en base a elementos sustentables para el logro de nuestro objetivo que es la recuperación de clientes en tiempo y forma, que pueda brindar la LIQUIDEZ que se requiere. Otro elemento que consideraremos en nuestro material de apoyo serán algunos cuestionarios, aplicables a los departamentos que concediéramos tienen relación directa con cuentas por cobrar, estos son: Gerencia Administrativa, Caja, Contabilidad, Control Presupuestal. Básicamente se hará un listado de preguntas a través de las cuales se pretende evaluar las debilidades y fortalezas que pueden contribuir a la aplicación de un sistema de control interno. Dentro de nuestra información de campo, analizaremos aspectos contables y financieros que tienen una relación muy estrecha con la función de cuentas por cobrar, desarrollaremos tablas comparativas en periodos de cuatro meses para observar los beneficios que se obtienen de un adecuado control aplicado en este departamento.

Y por último emplearemos gráficas, se prepararán diagramas de flujo de los procedimientos ejecutados en el departamento de cuentas por cobrar. Aquí sé representarán todas las operaciones, movimientos, demoras y procedimientos de nuestro desarrollo de estrategias. Estas deben cubrir con las siguientes características: Origen de cada documento (facturas) y registro en el sistema (ORACLE).

• Cómo sé efectúa el procesamiento. • Disposición de cada documento y registro en el sistema contable. • Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de los

riesgos de control. Esperando alcanzar los resultados propuestos, se mostrará al final del desarrollo del análisis al departamento de cuentas por cobrar. Así también se consultará bibliografía, medios electrónicos, impresos que ayude a la realización de este trabajo.

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CAPITULO I

ANTECEDENTES HISTORICOS

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CAPITULO I ANTECEDENTES HISTORICOS

1. HISTORIA En 1930, Capital S. A. de C. V., institución dedicada a la intermediación en el mercado de valores mexicano, fue adquirida por quienes son actualmente los accionistas de Bank S. A de C. V. En 1987 este grupo de accionistas, reconociendo la necesidad de conformar un concepto corporativo permanente, decidió cambiar la denominación por la de Grupo Bank Capital S.A. de C. V.

Derivado de la nueva Ley de Sociedades de Inversión que entró en vigor en el año 2001, Bank Capital S.A. de C. V. fue constituida en el mes de octubre de 2001, iniciando sus operaciones a partir del día 4 de diciembre del mismo año, teniendo como base la familia de Sociedades de Inversión que a lo largo de 19 años vinieron operando primero Capital, S.A. de C. V. y luego Bank, empresas que al fecha se convertirían en Bank Capital S.A. de C. V.

Croquis de Hubicación de Oficinas Coorporativas Bank Capital S.A. De C.V. Avenida Santa Fe #495 Col. Cruz Manca, C.P. 05349,

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1.2 MISIÓN Y VISIÓN

QUIENES SOMOS Actualmente Bank Capital es un corporativo con el respaldo de más de 79 años en el mercado, que cuenta con la infraestructura, una enorme pasión, calidad, efectividad y competitividad, dedicado a satisfacer ampliamente las necesidades de sus clientes, haciendo que cada uno de sus servicios ofrecidos satisfaga al cliente. Ofrecemos todo lo necesario para satisfacer las necesidades del cliente, no existen los clientes pequeños pues para nosotros todos son importantes, se puede otorgar desde un crédito hasta una tarjeta de crédito y un arrendamiento financiero. Como en toda organización existen bases fundamentales para que puedan surgir las empresas que hoy en día conocemos y en nuestra compañía, no es la excepción, al observar el por qué de esta empresa y a dónde queremos llegar en base al esfuerzo y empeño diario de la empresa. Misión Ofrecer servicios y productos financieros que agreguen valor y protección al patrimonio de cada uno de los clientes y se ajusten a la medida de sus necesidades, obteniendo la rentabilidad esperada por nuestros accionistas y fomentando el desarrollo personal y profesional de nuestro personal, bajo un marco empresarial de reconocido prestigio. Visión Ser una empresa más competitiva a nivel nacional e internacional en el sistema financiero en el otorgamiento crediticio, para así poder satisfacer las necesidades del cliente. Todo esto a través de personal comprometido con el cliente y el Grupo Financiero, así como calificado, capacitado, empático y proactivo, bajo un marco de tecnología adecuada y procesos efectivos y eficientes. 1.3. FILOSOFÍA Y VALORES En nuestra compañía resaltamos a nuestros recursos humanos como los elementos indispensables para llevar a cabo las tareas que son encomendadas, es por ello que podemos definirnos desde el inicio de nuestra empresa con lo siguiente:

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Filosofía Dar un servicio profesional a todos nuestros clientes innovando sin descanso,

utilizando la tecnología actual a fin de proporcionar al mejor y más bajo costo del mercado los productos y servicios que requieran para la satisfacción total de sus necesidades, de manera rápida, precisa y fácil de utilizar.

Valores Nuestro compromiso! Honestidad y Competitividad.

• Crear valor. • Siempre actuamos con el propósito de dar valor agregado. • En la competencia interna (individual o institucional) conservamos una actitud

abierta y cooperativa, donde convencemos a través de nuestros resultados. • Aceptamos las mejores soluciones de otros y construimos sobre ellas. • Invertimos tiempo, dinero y energía solamente en actividades que crean valor,

aunque sea de manera directa. • La transparencia en todos los niveles apoya decisiones orientadas a crear valores.

Capacidad de renovación.

• Convencer a la organización de nuestras ideas, con valor, tenacidad y persistencia, es tan importante como la idea misma.

• El proceso de discusión que esto implica lo llevaremos a cabo de una manera constructiva y abierta.

• Ello contribuye a la calidad de la idea. La capacidad de generar redes de profesionales de conocimiento y competencia en una fuente importante de renovación.

• Como nuestros logros de hoy pueden estar obsoletos mañana, desarrollamos nuevas ideas con una velocidad mayor a la competencia. Lo hacemos incluso cuando las cosas van bien.

Respeto.

• Respetamos los logros de nuestros colaboradores, colegas, jefes, socios comerciales y competidores.

• Para lograr las metas comunes, valoramos la contribución de cada persona. • Buenos ejecutivos se rodean de colaboradores competentes y responsables,

ejecutivos de clase mundial trabajan con colaboradores de clase mundial. Por lo tanto, la intervención frecuente del jefe en el trabajo diario es una excepción.

• Las decisiones se toman por la instancia competente, la jerarquía corrige solo en casos excepcionales.

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Responsabilidad.

• Nuestras metas son ambiciosas, nuestras premisas, realistas y los reportes, honestos.

• El dar demasiada o muy poca libertad es irresponsable. La valentía, la creatividad y la imaginación son requisitos importantes para utilizar la libertad.

• Necesitamos ver el detalle y no perder de vista el conjunto, para unir los aspectos estratégicos y operativos.

• Las planeaciones y los reportes deben reflejar la realidad y los riesgos, para así poder analizar correctamente y obtener conclusiones adecuadas.

Desarrollo sustentable.

• En nuestra actuación diaria tomamos en cuenta los objetivos a largo plazo de la empresa y los niveles directivos favorecen iniciativas orientadas a asegurar su futuro.

• Somos responsables del éxito a largo plazo equilibrando metas económicas, ecológicas y sociales. El asegurar el futuro desde todos los puntos de vista es la tarea central del Director General.

• Cada directivo apoya iniciativas de innovación y genera las condiciones para el éxito a largo plazo.

• Creamos una organización que logra buenos resultados en forma sostenida, aún cuando cambie de entorno a las personas responsables.

En la empresa, debemos destacar que con nuestros valores buscamos dar a conocer que lo más importante son nuestros clientes, y que para ellos nos especializamos en algo buscando hacerlo bien, para obtener excelentes resultados.

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1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General

“Lograr un mejor crecimiento sostenido en la recuperación de Cuentas por Cobrar en un tiempo determinado de 6 meses y a través de esto una mejor liquidez, parta poder ser una empresa con rentabilidad y así incrementar el número de clientes”. 1.4.2. Objetivos Específicos

• Reducir un 10% la cartera de clientes vencida. • Presentar soluciones y/o mejora de las políticas de Cuentas por Cobrar.

1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Son todos los productos y/o servicios que ofrece o que vende toda empresa al público consumidor. Nuestra compañía ofrece una asombrosa gama de productos y/o servicios destinados a permitir a las empresas comerciales y consumidores de todo el mundo cumplir sus sueños. Entre sus servicios incluye Financiamiento de Equipo, Financiamiento de Propiedades Comerciales, Adquisición y Crecimiento, Refinanciamiento, Factoraje, Factoraje a Proveedores, Factoraje Internacional, Financiamiento a Maquiladoras, Financiamiento de Aeronaves Corporativas México & L.A., Financiamiento y Administración de Flotillas, Financiamiento, Administración y Control de Tecnología, Crédito Automotriz, Crédito Hipotecario, Préstamos Personales, Tarjetas de Crédito. 1.5.1 Financiamiento de Equipo Nuestra experiencia en una gran variedad de industrias se traduce en evaluación real del valor de sus equipos, desde un montacargas hasta una planta de manufactura. Estructuramos la solución ideal de financiamiento incorporando arrendamiento puro, financiero y crédito.

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El grupo de valuación de activos de Bank Capital S.A. de C. V., único en la industria, es fundamental para la toma de riesgo residual real en nuestras estructuras. Esta singular capacidad aunada a originadores de primer nivel permite brindar el financiamiento óptimo garantizado exclusivamente con el equipo. Características generales:

• Empresas o grupos económicos con ventas anuales de $15 millones de dólares o superiores.

• Montos de financiamiento a partir de $500 mil dólares.

• Equipo nuevo y usado. • Financiamiento en pesos o dólares. • Financiamiento en tasa fija y tasa

variable. Arrendamiento Puro.

• Pague por el uso del equipo sin obligación de compra.

• Mejora su estructura financiera – registro fuera de balance financiero.

• Provee interesantes beneficios fiscales. • Elimina el riesgo de obsolescencia.

Arrendamiento Financiero.

• El método más simple de financiamiento de equipo. • Adquisición incorporada al final del arrendamiento con un pago simbólico. • Línea de crédito para arrendamiento de diferentes activos.

Crédito.

• Ideal para refinanciamientos garantizados con su equipo. • Excelente alternativa para liberar recursos actualmente atrapados en sus equipos,

libre de gravamen. Sale & Lease Back.

• Ideal para configurar su balance financiero.

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• Libere recursos para su crecimiento; siga usando su equipo y adquiéralo al final del arrendamiento ... si así lo desea.

1.5.2 Financiamiento de Propiedades Comerciales Diseñamos productos financieros alrededor de sus actuales o futuras propiedades comerciales. Nuestra capacidad de estructuración y avances por encima del mercado nos posicionan como socios ideales para apoyarle en sus planes de adquisición o refinanciamiento. Características generales: Empresas o grupos económicos con ventas anuales de $15 millones de dólares o superiores.

• Financiamiento en pesos o dólares. • Financiamiento en tasa fija y tasa variable.

Ya sea que busque adquirir o refinanciar propiedades destinadas a la manufactura, almacenamiento, distribución, autoservicio u oficinas; piense en nosotros. Recuerde, financiamos hasta el 85% del valor comercial de la propiedad; mismo que se traduce en más dinero por su inmueble. Además nuestra flexibilidad y competitividad en estructuración se traducirán en l optimización de su flujo de efectivo. Cuando piense en nuestra compañía pensará en un verdadero socio comercial cuya más grande preocupación es el crecimiento de sus clientes. Refinanciamiento. Si su empresa cuenta actualmente con financiamiento sobre sus inmuebles, explore las alternativas que nuestra amplia experiencia puede brindarle para optimizar su estructura financiera y posicionarlo mejor para enfrentar los retos de su negocio. Financiamiento para Adquisición. Si lo que busca es adquirir una propiedad, podemos ofrecerle atractivas condiciones que se adecuen a sus necesidades. Nuestros créditos le dan más recursos por su propiedad así como líneas de crédito flexibles y plazos sumamente atractivos.

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1.5.3 Adquisición y Crecimiento Nada permanece estático, los cambios en el mercado, en la tecnología y en la competencia generan retos financieros que demandan nuevas soluciones. Características generales:

• Empresas o grupos económicos con ventas anuales de $25 millones de dólares o superiores.

• Montos de transacción a partir de $10 millones de dólares.

• Financiamiento en pesos o dólares. • Financiamientos en tasa fija y variable.

Cualquiera que sea el reto que enfrente; desde rápido crecimiento hasta el deseo de adquirir un negocio o una participación, podemos ayudarle con soluciones financieras flexibles, creativas y totalmente diseñadas en función de sus necesidades.

BANK CAPITAL S.A. de C. V. puede diseñarle

paquetes de financiamiento destinados a fusiones o adquisiciones que provean del capital que su crecimiento necesita mientras las sinergias en costos y productividad se cristalizan.

Una vez implementada la solución financiera en su negocio, usted contará con un

servicio de primer nivel mediante un ejecutivo de cuenta dedicado, que le hará sentirse seguro de tener un socio comprometido con el éxito de su negocio.

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1.5.4 Refinanciamiento El refinanciamiento de la deuda de su empresa puede brindarle muchos beneficios, incluyendo pagos menores y capital adicional para reinvertir en su negocio. Tenemos la experiencia para estructurar paquetes financieros que cumplan con las necesidades de negocios que atraviesan cambios importantes. Características generales:

• Empresas o grupos económicos con ventas anuales de $15 millones de dólares o superiores.

• Montos de transacción a partir de $10 millones de dólares.

• Financiamiento en pesos o dólares, • Financiamiento en tasa fija y tasa variable.

Tomamos una visión amplia en el análisis de riesgo, valuación de activos y desempeño de su negocio en vez de basar nuestra decisión al 100% en la rentabilidad y razones financieras de periodos anteriores. Nuestro enfoque es además proveerle de certidumbre en la planeación del negocio. Así, nuestras transacciones son más una solución de largo plazo en vez de remedios útiles sólo en el corto plazo.

1.5.5 Factoraje Bank Capital S.A. de C. V. apoya a su empresa a optimizar el capital de trabajo, a través de la compra, administración, cobertura de riesgo y cobranza de sus cuentas por cobrar, sin incrementar su nivel de endeudamiento. Características generales:

• Empresas o grupos económicos con ventas anuales de $15 millones de dólares o superiores.

• Transacciones en pesos o dólares. • Análisis de cartera.

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Contamos con un equipo de expertos que le ofrecerán la mejor solución hecha a la medida de sus necesidades para ayudarle a nivelar sus flujos de efectivo especialmente en caso de ventas estacionales, mediante las opciones de:

• Factoraje con recurso. • Factoraje sin recurso.

Los beneficios adicionales con los que usted cuenta son:

• Sencillo sistema de pago que convierte las ventas a crédito, en ventas de contado. • Reducción de gastos administrativos, al eliminar la gestión de cobranza. • Diseñamos operaciones de acuerdo a sus necesidades. Por ejemplo: compra de

cartera total. • La administración de riesgos.

1.5.6 Factoraje a proveedores Cuando usted requiera mejorar las condiciones comerciales de sus proveedores a apoyándolo la liquidez de los mismos a través de una línea de factoraje a proveedores piense en BANK CAPITAL S.A. de C. V. Características generales:

• Transacciones en pesos o dólares. • Revisión de cartera.

Contamos con convenios con las principales cadenas comerciales, principales corporativos y organismos públicos del país, aunado a un equipo de expertos que le asesorará en la mejor manera de aprovechar el factoraje a proveedores. Ya sea a través de las cadenas productivas NAFIN (requisitos) o bien bajo un esquema a la medida de sus recursos. Adicionalmente usted contará con:

• Atención personalizada. • Opción de pago de cualquier banco, sin necesidad de reciprocidad bancaria. • Liquidez inmediata y depósito inmediato. • Simplificación administrativa con mínimos requisitos. • Operación electrónica a través del portal www.nafin.com • Acceso clave y seguro con la clave confidencial.

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1.5.7 Factoraje Internacional Si los planes de crecimiento de su empresa incluyen la penetración de mercados potenciales, Bank Capital S.A. de C. V. le brinda la solución ideal para la cobertura de riesgo de crédito de su comprador, así como de flujo de efectivo para que usted pueda concentrase en desarrollar su negocio con tranquilidad. Características generales:

• Empresa o grupos económicos con ventas anuales de $15 millones de dólares o superiores.

A través de nuestra oferta de Factoraje Internacional contamos con la mejor solución financiera basada en nuestra experiencia donde entendemos la cultura de negocios así como las prácticas comerciales y legislación del país al cual usted exporta. Contamos con un equipo de profesionales, dedicado que estará pendiente de que la operación trabajando en una solución para usted. Permítanos tomar el riesgo de su cartera, ayudándole a crecer y fortalecer su empresa dándole la libertad de dedicar sus esfuerzos e inversión para explotar su base de clientes.

1.5.8 Financiamiento a Maquiladoras Nuestro posicionamiento global nos convierte en los socios ideales para empresas que no reconocen fronteras. Características generales:

• Empresas o grupos económicos con ventas anuales de $50 millones.

• Montos de financiamiento a partir de $1 millón de dólares.

• Financiamiento en pesos o dólares; tasa fija y tasa variable.

• Empresas bajo cualquier régimen (pitex, prosec, maquiladora, shelter o establecimiento permanente).

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Un profundo entendimiento de los requerimientos legales y fiscales tanto locales como internacionales nos da la flexibilidad de ofrecer soluciones que cumplan sus necesidades tanto en México como en exterior. Aprovechamos nuestra presencia, relaciones y experiencia global para optimizar el proceso de toma de decisiones y convertirnos en el socio que le acompañe en su crecimiento internacional. Conozca nuestra oferta de soluciones:

• Financiamiento de equipo para manufactura general, nuevo y usado. • Financiamiento de equipo para manufactura de electrónica y semiconductores,

nuevo y usado. • Financiamiento de Propiedades Comerciales. • Refinanciamiento. • Factoraje. • Financiamiento y Administración de Flotillas. • Financiamiento, Administración y Control de Tecnología.

1.5.9 Financiamiento de Aeronaves Corporativas México & LA

Bank Capital S. A de C. V. es el líder en la industria de financiamiento de aeronaves corporativas respaldado con más de 2,000 aeronaves y un portafolio de más de $24 billones de dólares alrededor del mundo. En la región de México & Latinoamérica contamos con un equipo de expertos que además de ser sus asesores financieros, conocen a fondo sus preocupaciones para cumplir con todos los requerimientos y las diferentes regulaciones de aviación que conlleva la compra de su aeronave. Conocemos lo importante que es trabajar junto a usted para encontrar la forma de poner los 25 años de experiencia, fortaleza, confiabilidad y recursos financieros de nosotros a su servicio. Estamos cerca de usted para asesorarle a estructurar la mejor solución financiera posible y facilitarle el proceso de adquisición o renovación de su avión o helicóptero corporativos.

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1.5.10 Financiamiento y Administración de Flotillas Entendemos la importancia que para toda empresa tiene el manejo adecuado de sus flotillas de vehículos; ya sean de distribución, utilitarios o ejecutivos. También entendemos que estas actividades no son su principal negocio. Permítanos financiar y/o manejar la administración de mantenimiento de su flotilla. Características generales:

• Empresas o grupos económicos con ventas anuales de $15 millones de dólares o superiores.

• Flotillas a partir de 25 unidades o un volumen de $350 mil dólares.

• Financiamiento en tasa fija y tasa variable. Permítanos apoyar a su empresa a lo largo de todo el ciclo de sus activos. Desde la adquisición, financiamiento, aseguramiento, mantenimiento, administración y posterior venta. Bank Capital S.A. de C. V. posee el profesionalismo, la experiencia y los recursos técnicos y financieros necesarios para mantener bajo control su operación. Nuestro equipo de expertos ha desarrollado soluciones específicas que se adaptan a sus necesidades.

1.5.11 Financiamiento, Administración y Control de Tecnología Contamos con un equipo de expertos que estará muy cerca de usted en el proceso de adquisición de su infraestructura tecnológica para conocer a fondo sus preocupaciones y ofrecerle una solución flexible que cumpla con sus requerimientos tecnológicos, de estructura financiera, y necesidades de actualización. Características generales:

• Empresas o grupos económicos con ventas anuales de $150 millones de dólares o superiores.

• Solidez crediticia. • Financiamiento en pesos o dólares.

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• Financiamiento en tasa fija y tasa variable.

BANK CAPITAL S.A de C.V. tiene una amplia gama de opciones para estructurar su solución óptima.

• Financiamiento de todas las marcas de equipo. • Financiamiento parcial o total de software y costos indirectos. • Toma real de riesgo residual. • Administración de cambios y actualizaciones. • Administración y seguimiento de activos en línea.

El negocio más global de BANK CAPITAL S. A de C. V. es líder en servicios de créditos al consumidor, para minoristas y comerciantes de autos, en más de 35 países, (tarjetas de crédito, bancarias y corporativas, préstamos personales, consolidación de deuda, créditos para vivienda y seguros de crédito).

1.5.12 Crédito Automotriz Ofrece créditos para la adquisición de vehículos nuevos y semi nuevos a través de distribuidores autorizados en plazos de 12 a 48 meses.

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1.5.13 Crédito Hipotecario Ofrecemos productos innovadores que se adaptan a tus posibilidades, con menor enganche, tasa y pagos competitivos, así como menor desembolso inicial para adquirir una vivienda nueva o usada, sustituir hipotecas o realizar las mejoras y acabados que tú hogar requiere.

1.5.14 Préstamos Personales Créditos al consumidor o préstamos personales: líneas de crédito revolventes y a plazos. Los consumidores pagan un monto mensual preestablecido en relación con el tamaño del crédito. Generalmente se ofrecen a través de puntos de venta, canales minoristas o vía tele marketing.

1.5.15 Tarjetas de Crédito Tarjetas de crédito Visa que proporcionan al consumidor una línea de crédito revolvente para sus compras. El tarjeta habiente elige el monto que desea aportar mensualmente en su estado de cuenta y esta sujeto a pagos mínimos.

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1.6 CLIENTES

1.6.1 CLIENTES PREFERENCIALES: son clientes con los que la empresa ya lleva trabajando con ellos más de dos años, y que por el momento se les ha dado continuidad a sus proyectos y que están proyectados a continuar con nosotros durante el 2009.

• Manufacturas del Noreste, S.A. de C. V. • Industrial Motors México. • Móvil Water INC. • Universal Picture México, S. de R. L. de C. V. • Universal Picture Internacional México, S. de R. L. de C. V. • Telemundo Estudios México, S.A. de C. V. • Estudios Mexicanos Telemundo, S.A. de C. V. • Servicios de Producción Reforma. • Drive America S.A. de C. V. • Servicios de Manufacturas S. de R .L. de C. V.

Estudios Mexicanos Telemando.- empresa dedicada al ramo de la televisión es

considerado cliente preferencial, por Bank Capital ya que cuenta con mas de tres años de relación cliente-proveedor al que se le ha otorgado diversos créditos tanto largo como corto plazo.

Industrial Motors México.- Es también considerado cliente preferencial debido

ya que se tiene una relación de cliente-proveedor por mas de años, también es considerado debido al buen historial crediticio y sus puntuales pagos.

1.6.2 CLIENTES DE PROYECCIÓN NUEVA: nosotros consideramos clientes

de proyección nueva a clientes a los cuales este año les desarrollamos sus proyectos y quedaron plenamente satisfechos con la intención de continuar el próximo año, llevando a cabo sus eventos.

• Intramérica Industrial Properties, S. de R. L. de C. V. • Treasury Services, S. de R. L. de C. V. • Residencial Tlalpan, S. de R. L. de C. V. • Hydril Preasure, S. de R. L. de C. V. • Vetco Gary de México, S.A. de C. V. • Sourcing Servicios, S. de R. L. de C. V. • Ami International, S. de R. L. de C. V. • Ami Soluciones, S. De R. L. de C. V. • Critikon de México, S. A de C. V.

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1.7 COMPETENCIA EN EL MERCADO En cuestión del Sistema Financiero es importante tener un conocimiento amplio acerca de toda nuestra competencia para poder fijar posturas estratégicas y captar o tener un amplio mercado en el Sistema Financiero, ya sea que nuestros competidores, grandes o pequeños, influyen en las decisiones de la empresa. Se hace mención que existe dos tipos de competencia: Competencia Directa y Competencia Indirecta.

1.7.1 Competencia Directa Según Schotter, Andrew la competencia directa son nuestros competidores que llegan a ofrecer un producto igual o casi igual.

• BBVA Bancomer S.A. .- La principal subsidiaria de GFBB es BBVA Bancomer, institución bancaria líder que opera bajo el esquema de banca de servicios universales, mediante una red total de sucursales en el Grupo a septiembre de 2008 de 1,862 sucursales y 5,814 cajeros automáticos, que representan 17.4% y 19.2% respectivamente, del sistema bancario mexicano, al mes de septiembre de 2008.

El modelo de negocios de Bancomer se basa en la sofisticación del cliente a través de unidades de negocio que atienden las necesidades y deseos específicos de cada segmento, diseñando una oferta de productos y servicios a la medida, respaldos por la calidad y solidez de la marca Bancomer. Asimismo, cada unidad especializada para individuos o empresas tiene su propia red de distribución.

Crédito Hipotecario. Tarjetas de Crédito. Financiamiento. Avaluos. Casa de Bolsa.

• Grupo Financiero Banamex S.A. .-Grupo Financiero Banamex surge en agosto

del año 2001 como resultado de la venta del Grupo Financiero Banamex Actinval al Grupo Financiero Citigroup conservando el nombre de Institución Financiera más grande del país.

Su integración a Citigroup le permite hoy en día ofrecer una extensa gama de servicios financieros en México y en el mundo, como parte de la principal compañía de servicios financieros a nivel mundial.

Tarjetas de Crédito. Cuentas de Ahorro.

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Inversiones. Créditos Hipotecarios. Seguros.

DE: Información proporcionada por la compañía. En la gráfica podemos observar que tanto a la compañía como a su competencia

directa en el que se muestra que tan fuerte o en que nivel se encuentra cada Institución Financiera en el mercado.

Mercado Abarcado por Institución Financiera

40%

40%

20% BBVA BANCOMER.A.

BANAMEX S.A.

BANK CAPITAL S.A.DE C.V.

23

1.7.2 Competencia Indirecta .- Según Schotter, Andrew la competencia Indirecta son las diferentes empresas que llegan a competir ofreciendo productos sustitutos.

• Banco Compartamos S.A. Banco líder en el otorgamiento de pequeños créditos y seguros. Créditos. Seguros.

• Banco Fácil S. A .-Es una institución sólida, eficiente y responsable que ofrece a

los mexicanos y mexicanas la mejor opción financiera de acuerdo a sus necesidades y posibilidades, buscando crear los productos más competitivos e innovadores en el mercado, con el objeto de mejorar su calidad de vida. Tarjetas de crédito. Cuenta de Ahorros. Inversiones.

• Bancoopel S. A. .-Busca ofrecer a la población de bajos ingresos, los servicios

bancarios que le permitan manejar mejor sus recursos a través del tiempo, que les ayuden a generar oportunidades de desarrollo, así como planear su futuro, enfrentar lo imprevisto. Créditos. Cuenta de Ahorros. Inversiones Pagare. Nómina.

DE: Información proporcionada por la compañía. Grafica donde se muestra donde se encuentra Bank Capital S.A. de C. V. en

relación con otras Instituciones Financieras de Competencia Directa..

Mercado Abarcado por Institución Financiera

15%

10%

15%60%

BANCOCOMPARTAMOS S.A.BANCO FACIL S.A.

BANCOOPEL S.A.

BANK CAPITAL S.A.DE C.V.

24

1.8 MATRIZ FODA

Idalberto Chiavenato nos explica que el análisis FODA es una herramienta de análisis estratégico que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra este, por lo que llegado el caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

• En síntesis. • Las fortalezas deben utilizarse. • Las oportunidades deben aprovecharse. • Las debilidades deben eliminarse y • Las amenazas deben sortear.

Factores

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Fortalezas

• Amplio conocimiento del servicio prestado. • Buen equipo de trabajo • Apertura o creación de proyectos • Innovación y mejora continua en la calidad del trabajo realizado • Proyecciones en sistema panorámico

Debilidades

• En ocasiones, gastos fuera de presupuesto. • Retraso en la facturación • Retraso en la recuperación de la inversión • Falta de supervisión ene le control interno • Falta de liquidez para responder a los cambios económicos.

Oportunidades

• Realizar programas para la T. V. • Realizar documentales. • Incursionar en el subtitulaje y doblaje. • Producción teatral.

Amenazas

• Competencia desleal y agresiva. • Crisis económica mundial • Falta de liquidez para responder a los cambios económicos.

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1.9 CICLO DE VIDA Rafael Muñiz no dice que el Ciclo de la Vida es una herramienta que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una categoría o clase de producto, lo cual nos ayuda a fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un producto y planificar las estrategias que permitan alcanzar esos objetivos.

Etapas del ciclo de Vida 1.-Etapa de desarrollo de un nuevo producto

• es muy caro • no se perciben ingresos por venta • es un periodo de pérdidas netas

2.- Etapa de introducción en el mercado • supone un costo muy alto • el nivel de ventas es bajo • el balance es de pérdidas netas

3.- Etapa de Crecimiento

• se reducen los costos debido a la realización de economías de escala • los volúmenes de ventas aumentan significativamente • se empiezan a percibir beneficios

4.- Etapa de Madurez

• los costos son muy bajos • se alcanzan los niveles máximos de ventas • los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos • se alcanza la mayor rentabilidad

5.- Etapa de decadencia

• las ventas caen • los precios bajan • los beneficios se reducen

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Actualmente la compañía se encuentra en la Etapa de Madurez

Grafica del Ciclo de la Vida de Bank Capital

0102030405060

Desarrollo

Crecimien to

Madu rez

Decadencia

Etapas

Tiem

po

28

1.10 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP BCG

William J. Stanton nos define que la matriz de 2x2 donde se clasifican los productos según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado.

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidades estratégicas de negocios o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categorías no solo nos sirve para saber que estrategias de marketing aplicar sino también pone elementos de análisis financiero, tales como generación y requerimientos de fondos según cada etapa del producto y es una redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida de un producto.

Sin embargo este análisis ha sido blanco de numerosas críticas como veremos en un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido ene l peldaño para numerosos desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing.

A. NEGOCIOS O PRODUCTOS SIGNOS DE INTERROGACIÓN

Son productos que tienen una baja participación en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos, como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser el éxito o fracaso. Debido a esto en algunos países como el nuestro se le conoce también como “niños problema”, debido a que este tipo de empresas o productos, no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión muy comprometido y por ello son un problema el cuidar de ello para la empresas y/o los Ejecutivos.

B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA

Se trata de empresas de gran crecimiento y alta, participación representa la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atención por que debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostenta hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ira reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos. Mas allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se ve interrumpido o alterado, en su sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca Lechera.

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C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA.

Los productos o negocios vaca lechera (flor-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por la bajas tasas de crecimiento. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos.

Por tanto generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios que necesitan más recursos, son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia ene l cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO

Estos productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables de hecho los productos en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.

MARCO TEORICO

30

CAPITULO II

MARCO TEORICO

31

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 CONTROL INTERNO

2.1.1 Concepto

El control interno es una función que tiene por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización. El control interno vigilara la protección de las propiedades, pues estas aseguran la continuación de las actividades de toda entidad, y cualquier deterioro, menoscabo o sustracción que sufran, ocasionara trastornos financieros que puedan llegar a ser de consideración.

Al promover la permanente eficiencia en las operaciones que las entidades realizan, el control interno vigila que aquellas se efectúen de manera fácil y rápida, con el mínimo de gastos y evitando la duplicidad de las labores.

2.1.2 Importancia del Control Interno

Radica en que el control interno comprende el plan de organización en todos los

procedimientos coordinándolos de manera coherente para hacer frente a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia de las operaciones para satisfacer a las exigencias hechas por la gerencia. De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su función dentro de la organización.

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mmeerrccaaddoo.

Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus

operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso la importancia de tener una plantación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.

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2.1.3 Objetivos Básicos del Control Interno De la definición del control interno se despenderá los cuatro objetivos básicos que

esto implica y que son los siguientes:

• Fomentar y asegurar el pleno respeto, apego, observancia y adhesión a las políticas prescritas o establecidas por la administración de la entidad.

• Promover eficiencia operativa. • Asegurar razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la

información financiera y la complementaria administrativa y operacional que se genere en la entidad.

• Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o negligencias.

Para que exista un control es necesario que se establezcan primero unas normas o

estándares que indiquen la ruta ideal a seguir por el sistema para cumplir con los objetivos, luego se debe medir el desempeño del sistema y compararlo con los estándares anteriormente determinados y por último se deben ejecutar las acciones necesarias para corregir las desviaciones de la operación del sistema con relación a la ruta ideal para el cumplimiento de los fines.

2.1.4 Principios del Control Interno Generales

El control interno es un medio no un fin en sí mismo, es un proceso desarrollado

por el personal de la organización y no puede ser considerado infalible, ofreciendo solamente una seguridad razonable. Por lo tanto, no es posible establecer una receta universal de control interno que sea aplicable a todas las organizaciones existentes. Sin embargo, es posible establecer algunos principios de control interno generales así:

• Deben fijarse claramente las responsabilidades. Si no existe delimitación el

control será ineficiente. • La contabilidad y las operaciones deben estar separados. No se puede ocupar un

punto control de contabilidad y un punto control de operaciones. • Deben utilizarse todas las pruebas existentes, para comprobar la exactitud, tener la

seguridad de que las operaciones se llevan correctamente. • Ninguna persona individual debe tener a su cargo completamente una transacción

comercial. • Debe seleccionarse y entrenarse cuidadosamente al personal. Un buen

entrenamiento da como resultado mas rendimiento, reduce costos y los empleados son más activos.

• Si es posible de deben rotar los empleados asignados a cada trabajo. • Las instrucciones de cada cargo deben estar por escrito. Los manuales de

funciones cuidan errores.

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• Los empleados deben tener póliza de fianza. La fianza evita posibles pérdidas a la empresa por robo.

• No deben exagerarse las ventajas de protección que presta el sistema de contabilidad de partida doble. También se cometen errores.

• Deben hacerse uso de las cuentas de control con la mayor amplitud posible ya que prueban la exactitud entre los saldos de las cuentas.

• Debe hacerse uso del equipo mecánico o automático siempre que esto sea factible. Con éste se puede reforzar el control interno

2.1.5 Responsable del Control Interno

La persona responsable de la implantación y desarrollo del control interno es el

contralor, el cual es un funcionario de alta jerarquía que depende directamente de la dirección. Este directivo de hecho es el principal responsable de la actividad contable de una entidad, pues su función comprende aspectos de planeación financiera, presupuestos, auditoria interna, control de las operaciones, coordinación y mantenimiento del sistema de registro, etc.

2.1.6 Clasificación del Control Interno

Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen

que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.

Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que

ver principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad.

2.1.7 Características del Control Interno

Organización de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la

responsabilidad relativas a las actividades de la empresa.

Autorización y registro operacional de manera que sea de la atribución del departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de mantener el control.

Eficiencia para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando menos tres personas para evitar fraudes.

2.1.8 Elementos de la Estructura del Control Interno La estructura del control interno de una entidad consiste en las políticas y

procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad. Dicha estructura consiste en los siguientes elementos:

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1. -El ambiente del control 2. -La evaluación de Riesgos 3. -Los sistemas de Información y comunicación. 4. -Los procedimientos de control 5. -La vigilancia

1. El Ambiente de Control

El ambiente de control interno representa la combinación de factores que afectan

las políticas y procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles.

a) Actitud de la Administración hacia los controles internos establecidos:

El hecho de que una entidad tenga un ambiente de control satisfactorio depende fundamentalmente de la actitud y las medidas de acción que tome la administración sobre el particular. Si el compromiso para ejercer un buen control interno es deficiente, seguramente el ambiente de control será deficiente. La efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores éticos del personal que diseña, administra y vigila el control interno de la entidad.

La filosofía y estilo de operación de la administración incluyen una amplia gama

de características, entre otras, las siguientes: enfoque para asumir y vigilar los riesgos de negocios, actitudes y acciones con respecto a la información financiera, incluyendo el énfasis en el cumplimiento de presupuestos, logro de utilidades y otros aspectos financieros y operativos. Estas características influyen substancialmente en el ambiente de control, sobre todo cuando unas cuantas personas dominan la administración, independientemente de las consideraciones que se den a otros factores del propio ambiente de control. La integridad y la conducta ética son un elemento esencial del ambiente de control ya que afectan el diseño, la administración y la vigilancia del mismo control interno. Para mantener la integridad y un comportamiento ético en la entidad se deben establecer normas de conducta y tener planes bien definidos sobre como se van a comunicar dichas normas y la manera en que éstas van a ser reforzadas en la práctica. Estos planes deben de incluir acciones de la administración para eliminar o reducir tentaciones o incentivos que puedan llevar al personal a cometer actos ilegales, deshonestos o faltos de ética. La comunicación de los valores de la entidad y las normas de conducta deben de ser comunicados a través de políticas, códigos de conducta y el ejemplo. b)Estructura de Organización de la Entidad:

Si el tamaño de la estructura de la organización no es apropiado para las actividades de la entidad, o el conocimiento y la experiencia de los gerentes y personal clave no es la adecuada, puede existir un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles.

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La estructura de organización de una entidad proporciona el marco general para planear, dirigir, y controlar las operaciones. Una estructura adecuada incluye la forma y naturaleza de las áreas de la entidad, incluyendo el procedimiento de datos y las relaciones jerárquicas respectivas. Además, deberá asignar de manera adecuada la autoridad y responsabilidad dentro de la entidad. Adicionalmente, una estructura adecuada incluye las consideraciones de la administración para el establecimiento de niveles de competencia para cada puesto, las cuales deben contener las capacidades y el conocimiento que debe tener la persona que lo ocupará.

c)Funcionamiento del consejo de administración y sus comités:

Las actividades del consejo de administración y otros comités pueden ser

importantes para fortalecer los controles, siempre y cuando éstos sean participativos y sena independientes de la Dirección.

El ambiente de control de una entidad es fuertemente influenciando por el consejo

de administración y el comité de auditoria. Algunos aspectos que deben evaluarse de estos organismos son: independencia de éstos con respecto a la administración de la entidad y la experiencia, el involucramiento y la forma de actuar de sus miembros.

Los comités de auditoria son nombrados por el Consejo de Administración y tienen un papel preponderante para vigilar el cumplimiento de las políticas y practicas contables y de información financiera de la entidad.

El comité debe apoyar al Consejo de Administración en sus responsabilidades y

ayudar a mantener una comunicación directa entre el Consejo los Auditores externos. d)Métodos para asignar autoridad y responsabilidad:

Es importante que la asignación de autoridad y responsabilidad esté acorde con

los objetos y metas organizacionales, y que éstos se hagan a un nivel adecuado, sobre todo las autorizaciones para cambios en políticas o prácticas.

Estos métodos afectan la comprensión de las relaciones jerárquicas y las

responsabilidades establecidas dentro de la entidad. Los métodos para asignar autoridad y responsabilidad incluyen entre otros aspectos, los siguientes:

• Políticas sobre asuntos tales como practicas de negocios, conflictos de interés y código de conducta.

• Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para tratar asuntos tales como metas y objetivos de la organización, funciones operativas y requisitos legales.

• Descripción de puestos de los empleados, delineando funciones especificas, relaciones jerárquicas y restricciones.

• Documentación de los sistemas de computo, indicando los procedimientos para autorizar transacciones y aprobar cambios a los sistemas existentes.

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e) Métodos de control Administrativo para supervisar y dar seguimiento al

cumplimiento de las políticas y procedimientos, incluyendo la función de Auditoria Interna.

El grado de supervisión continua sobre la base de la operación que lleva acabo la Administración de una evidencia importante de si el sistema de control interno está funcionando adecuadamente y de si las medidas correctivas se realizan en forma oportuna

Estos métodos afectan el control directo de la Administración, sobre la autoridad

delegada a otros, así como su capacidad para supervisar efectivamente las actividades de la entidad en general. Los métodos de control administrativo incluyen entre otros:

• Establecimientos de sistemas de planeación y reporte de información, que establezcan los objetivos de la administración y los resultados del desempeño real. Tales sistemas podrán incluir planeación estratégica, presupuestos, pronósticos, planeación de utilidades y contabilidad por área de responsabilidad.

• Establecimiento de métodos que identifiquen al desempeño real y las excepciones al desempeño planeado, así como la comunicación a los niveles administrativos apropiados.

• Utilización de métodos apropiados para investigar desviaciones a las expectativas y tomar acciones correctivas oportunas y adecuadas.

• Establecimiento y vigilancia de políticas para desarrollar y modificar los sistemas contables y los procedimientos de control, incluyendo el desarrollo, modificación y uso de programas computo y archivos de datos relacionados.

La función de auditoria interna en una entidad, es una actividad

independientemente que permite examinar y evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura del control interno.

Una función de debe auditoria interna efectiva debe contar con relaciones de autoridad e información adecuada, personal capacitado y recursos suficientes para llevar a cabo su función.

f) Políticas y Prácticas de personal:

La existencia de políticas y procedimientos para contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados, así como la existencia de códigos de conducta u otros lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente de control.

Estas políticas y prácticas afectan la capacidad de una entidad para emplear personal competente que le permita lograr sus metas y objetivos. Incluyen los procedimientos y políticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y compensar a

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los empleados; así como para proporcionarles los recursos necesarios para que puedan cumplir con sus responsabilidades asignadas. g) Influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de la entidad.

La existencia externas de canales de comunicación con clientes, proveedores y otros entes externos que permitan informar o recibir información sobre las normas éticas de la entidad o sobre cualquier cambio de necesidades de la misma, así como el seguimiento a dichas comunicaciones, fortalecen los controles de una entidad.

Las influencias externas están representadas por factores ajenos a la entidad que

afectan las operaciones y prácticas de la misma. Incluyen los requisitos de vigilancia y cumplimiento establecidos por organismos reguladores y la evaluación efectuada por terceros de las acciones de la entidad. Aunque las influencias externas suelen estar fuera de control de la entidad, podrán aumentar la conciencia y actitud de la administración hacia la conducción e información de las operaciones y hacer que se establezcan procedimientos o políticas específicas de control interno al respecto.

La calidad del ambiente de control es una clara indicación de la importancia que la administración de la entidad le da a los controles establecidos.

2. La Evaluación de Riesgos

Una evaluación de riesgos de una entidad en la información financiera es la

identificación, análisis y administración de riesgos relevantes en la preparación de estados financieros que pudieran evitar que éstos estén razonablemente presentados de acuerdo a las NIF. Por ejemplo, la evaluación de riesgos puede contemplar cómo identifica y analiza estimaciones o provisiones importantes en los estados financieros. Los riesgos relevantes para la emisión de reportes financieros confiables, también se refieren a eventos o transacciones específicas.

• Cambios en el ambiente Operativo. • Nuevo Personal. • Sistemas de información nuevos o rediseñados. • Crecimientos acelerados. • Nuevas Tecnologías. • Nuevas líneas, productos o actividades. • Reestructuraciones corporativas. • Cambio en pronunciamientos contables. • Personal con mucha antigüedad en el puesto. • Operaciones en el extranjero.

El auditor deberá obtener un entendimiento suficiente de los procesos de evaluación de riesgos de la entidad, con el objeto de conocer cómo la Administración considera los riesgos relevantes respecto a los objetivos de los reportes financieros y qué acciones está tomando para minimizar esos riesgos. Este entendimiento debe incluir, en adición a lo mencionado anteriormente, un conocimiento de cómo la Administración

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estima los riesgos, cómo mide la probabilidad de ocurrencia de los mismos y cómo los relaciona con los estados financieros. La Administración puede iniciar planes o acciones para mitigar riesgos específicos o puede decidir aceptar un riesgo por el costo que puede implicar corregirlo u otras consideraciones.

La evaluación de riesgos de la entidad difiere de la consideración de riesgos de auditoria que realiza el auditor en una auditoria de estados financieros. El propósito de la evaluación de riesgos de la entidad es el de identificar, analizar y administrar riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad; en cambio en una auditoria de estados financieros, el auditor identifica los riesgos y califica los riesgos inherentes y de control para evaluar la probabilidad de que un error significativo pueda existir en los estados financieros.

3. Los sistemas de Información y comunicación

Los sistemas de información relevantes a los objetivos de los reportes financieros, los cuales incluyen el sistema contable, consisten en los métodos y registros establecidos para identificar, reunir analizar, clasificar registrar y producir información cuantitativa de las operaciones que realiza una entidad económica afecta la habilidad de la gerencia en tomar decisiones apropiadas para controlar las actividades de la entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos.

Para que un sistema contable sea útil y confiable, debe contar con métodos y registros que:

• Identifiquen y registren únicamente las transacciones reales que reúnan los criterios establecidos por la Administración.

• Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permita su adecuada clasificación.

• Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias. • Registren las transacciones en el periodo correspondiente. • Presenten y releven adecuadamente dichas transacciones en los estados

financieros.

Los sistemas de comunicación incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y responsabilidades relativas al control interno de los reportes financieros, por lo que el auditor debe obtener un entendimiento de las formas en que la entidad utiliza para informar las funciones, responsabilidades y cualquier aspecto importante con relación a la información financiera.

4 Los Procedimientos de Control

Los procedimientos y políticas que establece la Administración y que proporcionan una seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficientemente los objetivos específicos de la entidad, constituyen los procedimientos de control. El hecho de que existan formalmente políticas o procedimientos de control no

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necesariamente significa que estos estén operando efectivamente. El Auditor debe evaluar la manera en que la entidad ha aplicado las políticas y procedimientos, su uniformidad de aplicación, que persona las ha llevado a cabo y finalmente, basado en dicha evaluación concluir si están operando efectivamente.

Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos niveles de la organización y del procesamiento de las transacciones. También pueden estar integrados por componentes específicos del ambiente de control, de la evaluación de riesgos y de los sistemas de información y comunicación. Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carácter preventivo o detectivo.

Los procedimientos de carácter preventivo son establecidos para evitar errores durante el desarrollo de las transacciones.

Los procedimientos de control de carácter detectivo tienen como finalidad detectar los errores o las desviaciones que durante el desarrollo de las transacciones no hubieran sido identificados por los procedimientos de control preventivos.

Los procedimientos de control están dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos:

• Debida autorización de transacciones y actividades. • Adecuada segregación de funciones y responsabilidades. • Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto

registro de las operaciones. • Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos. • Verificación independiente de la actuación de otros y adecuada evaluación de las

operaciones registradas.

5. La Vigilancia

Una importante responsabilidad de la Administración es la de establecer y mantener los controles internos, así como el vigilarlos, con objeto de identificar si estos están operando efectivamente y si deben ser modificados cuando existen cambios importantes.

La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a través del tiempo incluye la evaluación del diseño y operación de procedimientos de control en forma oportuna, así como el aplicar medidas correctivas cuando sea necesario este proceso se lleva cabo a través de actividades en marcha en el momento en que s e llevan cabo las operaciones normales (en el momento que se lleva acabo a través de operaciones normales), evaluaciones separadas o por la evaluación de ambas.

La existencia de un departamento de Auditoria Interna o d e una persona que realice funciones similares contribuye en forma significativa en el proceso de vigilancia. Este proceso debe incluir el uso de información o comunicaciones

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pertenecientes a entidades externas como pueden ser cartas donde los clientes se quejan en un registro de comentarios los cuales pueden indicar problemas o subrayar el área donde se necesita mejorar también la administración podrá considerar comunicaciones de los auditores externos relativas al control interno dentro de las actividades de vigilancia.

El Auditor debe de obtener un tipo d e entendimiento de los tipos de actividades que la entidad lleva acabo para vigilar el adecuando funcionamiento del control interno sobre la información financiera, incluyendo como esas actividades son utilizadas para iniciar acciones correctivas.

Factores específicos que afectan el ambiente de control, el sistema contable y

los procedimientos de control.

Los Factores que deben considerarse de una empresa o entidad son los siguientes:

• Tamaño de la entidad. • Características de la industria en la que opera. • Organización de la entidad. • Naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control establecidas. • Problemas específicos del negocio. • Requisitos legales aplicables.

El establecimiento y mantenimiento de toda una estructura de control interno

representa una gran responsabilidad de la administración, para proporcionar una seguridad razonable de que se logran los objetivos de una entidad.

Toda estructura de control interno se puede ver afectada en su efectividad por

varias causas, tales como errores de juicio, descuido, malos entendidos en las instrucciones, descuidos fatigas del personal, el caso omiso por parte de la gerencia, entre otras.

2.1.9 Características que debe incluir un Sistema de Control Interno 1.-Un plan de organización que provea segregación adecuada de las

responsabilidades y deberes.

2.-Un sistema de autorizaciones y procedimientos de registro que provea adecuadamente un control razonable sobre activos, pasivos, ingresos y gastos.

3.-Prácticas sanas en el desarrollo de funciones y deberes de cada uno de los departamentos de la organización

4.-Recurso Humano de una calidad adecuada de acuerdo con las responsabilidades.

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Estos elementos son importantes individualmente por derecho propio pero son tan básicos para un sistema de control interno adecuado que cualquier deficiencia importante en uno de ellos evitaría el funcionamiento satisfactorio de todo el sistema.

1. El Plan de Organización

Aunque un plan de organización apropiado puede variar de acuerdo a la empresa,

por lo general un plan satisfactorio debe ser simple y flexible, debe establecer claramente las líneas de una autoridad y responsabilidad. Un elemento importante en cualquier plan de organización es la independencia de funciones de operación, custodia, contabilización y auditoria interna. Esta independencia requiere la separación de deberes en tales formas que existan registros fuera de un departamento que sirva de control sobre sus actividades. Aunque estas separaciones son necesarias, el trabajo de todos los departamentos debe integrarse y coordinarse para obtener un flujo regular de trabajo y eficiencia de operación en general. Además de una apropiada división de deberes y funciones debe establecerse la responsabilidad dentro de cada división para con la adhesión a los requerimientos de la política de la empresa. Junto con esto debe ir la delegación de autoridad para afrontar tales responsabilidades. Esta responsabilidad y la delegación de autoridad deben estar claramente establecidas y definidas en las gráficas del manual de organización. Debe evitarse la igualdad en responsabilidad, pero esta puede dividirse en fases; cuando el trabajo de las divisiones es complementario. Tal división de responsabilidad es inherente en un buen sistema de control interno el cual determina que las funciones de iniciación y autorización de una entidad deben estar separadas de su contabilización. Similarmente la custodia de activos debe estar separada de su contabilización.

2. Sistema de Autorización y Procedimientos de Registro.

Un sistema satisfactorio debe incluir los medios para que los registros controlen las operaciones y transacciones y se clasifiquen los datos de una estructura formal de cuentas. Un código de cuentas preparado cuidadosamente facilita la preparación de estados financieros. Si el código se adiciona con un manual de cuentas que defina las cuentas y asientos correspondientes, se puede obtener mayor uniformidad en los registros de transacciones contables.

Los medios para que los registros originales controlen las operaciones y

transacciones se crean a través de diseños de registros y formularios apropiados y por medio del flujo lógico de los procedimientos de registro y aprobación. Estos formularios y las instrucciones respecto al flujo del procedimiento de registro y aprobación se incorporan en manuales de procedimientos.

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3. Practicas Sanas La efectividad del control interno y la resultante eficiencia en operaciones están

determinadas en alto grado por las prácticas seguidas en el desarrollo y cumplimiento de los deberes y funciones de cada departamento de la organización.

Los procedimientos adoptados deben proveer los pasos necesarios para la

autorización de transacciones, su registro y el mantenimiento de custodia de los activos. Prácticas sanas proveen los medios para asegurar la integridad de tales autorizaciones, registros y custodia.

Esto usualmente se consigue se consigue con una división de deberes y

responsabilidades que ninguna persona pueda manejar una transacción completamente de principio a fin. Con esta división se provee una comprobación auxiliar de la corrección del trabajo y la probabilidad de detección de errores se aumente. Como se explica bajo plan de organización esta división de responsabilidad es aplicable tanto a los departamentos como a individuos y debe ejercerse en la organización total y a todos los niveles de autoridad.

4. Recurso Humano

Un sistema de control interno que funcione satisfactoriamente depende no

solamente de la planeación de una organización efectiva y lo adecuado de sus prácticas y procedimientos, sino también, de la competencia de los funcionarios, jefes de departamento y otros empleados claves para llevar acabo lo preescrito en una manera eficiente y económica.

Los controles administrativos ordinariamente se relacionan solo indirectamente a

los registros financieros y por lo tanto no requieren evaluación. Si el auditor independiente cree sin embargo que ciertos controles administrativos tienen importancia en relación con la razonabilidad de los registros financieros debe considerar la necesidad de evaluarlos.

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2.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

2.2.1 Concepto El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el

cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control

interno, tienen que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la función empresarial.

Es necesario que la empresa prepare un manual de organización que permita dar a conocer o aclarar los objetivos, las políticas a seguir, la estructura y funciones, las técnicas, métodos y sistemas para el desarrollo propio de las funciones, con calidad y eficiencia.

2.2.2 Contenido del Manual de Procedimientos

1. Título y código del procedimiento. 2. Introducción: Explicación corta del procedimiento. 3. Organización: Estructura micro y macro de la entidad. 4. Descripción del procedimiento. 4.1. Objetivos del procedimiento 4.2. Normas aplicables al procedimiento 4.3. Requisitos, documentos y archivo 4.4. Descripción de la operación y sus participantes 4.5. Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento 5. Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del proceso. 6. Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento. 7. Informes: Económicos, financieros, estadísticos y recomendaciones. 8. Supervisión, evaluación y examen: Entidades de control y gestión de autocontrol.

2.2.3 Características del Manual

Partiendo de las ventajas de la utilización de los manuales de procedimientos, se pueden enunciar algunas características que ellos deben cumplir:

• Satisfacer las necesidades reales de la empresa. • Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación.

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• Facilitar la localización de las orientaciones y disposiciones específicas,.mediante una diagramación que corresponda a su verdadera necesidad.

• Redacción simple, corta y comprensible. • Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios. • Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones. • Tener un proceso continuo de revisión y actualización. • Facilitar, a través del diseño, su uso, conservación y actualización. • Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.

Un aspecto importante que debemos observar en materia de compilación y consulta de los manuales es el relacionado con la utilización de aplicaciones de sistemas que permiten actualización y consulta rápidas de ellos. En la medida en que la presentación y consulta de los manuales pueda llevarse a cabo por medios electrónicos mucho mejor desde el punto de vista de la agilidad, seguridad y costos.

2.2.4 Justificación del Contenido del Manual de Procedimientos

Estos manuales, se desarrollan para cada una de las actividades u operaciones que

tengan que ver con los procesos administrativos y operativos, de acuerdo con los lineamientos y exigencias establecidas por la ley.

Dependiendo de estos elementos la aplicación se daría en el momento de plantear y justificar:

• El establecimiento de objetivos • La definición de políticas, guías, procedimientos y normas. • La evaluación del sistema de organización. • Las limitaciones de autoridad y responsabilidad. • Las normas de protección y utilización de recursos. • La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de

personal. • La generación de recomendaciones. • La creación de sistemas de información eficaces. • El establecimiento de procedimientos y normas. • La institución de métodos de control y evaluación de la gestión. • El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal. • La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.

La generación y aplicación de procedimientos son aplicables a cada una de las

empresas.

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2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO 2.3.1 Concepto Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. Un diagrama de flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado, su objetivo es facilitar la comprensión de un procedimiento de quien lo consulta. Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Los diagramas de flujo se utilizan cuando un equipo necesitar ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos, innecesarios y círculos de duplicación de trabajo. 2.3.2 Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

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2.3.3 ¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo?

Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los símbolos más comunes son:

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2.3.4 Tipos de Diagrama de Flujo

a) Según su forma:

• Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba

hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

• Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

• Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

• Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujo gramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente representativos.

b) Por su propósito:

• De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna

descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la organización.

• Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.

• De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el formato vertical.

• De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical.

• Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento.

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Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observación complementaria. Se usa formato vertical.

• De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico.

• Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujo gramas de las clases anteriores. Se usa el flujo grama de formato vertical para combinar labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace).

2.3.5 Preguntas para crear un Diagrama de Flujo

• ¿Que es lo primero que ocurre? • ¿Qué es lo siguiente que ocurre? • ¿Qué es lo ultimo que ocurre? • ¿De donde viene el servicio o material? • ¿Quién toma las decisiones (sí se necesita)? • ¿Qué pasa si la decisión es sí? • ¿Qué pasa si la decisión es no?

Se debe de tener cuidado al hacer la pregunta ¿Por qué? : esto podría poner a

alguien a la defensiva. Definir el estado de ¿cómo es? y no el estado de ¿debe ser?. Algunas preguntas que pueden generarse después de completar un Diagrama de

Flujo son: Propósito: ¿Qué se hace realmente?, ¿Qué otra cosa se podría o se debería

hacer?. Lugar: ¿Dónde se lleva acabo?, ¿Por qué se hace en ese momento en particular?,

¿Cuándo se podría o debería hacer?. Secuencia: ¿Cuándo se hace?, ¿Por qué se hace en ese momento en particular?,

¿Cuándo se podría o debería hacer?. Gente: ¿Quién lo hace?, ¿Por que lo hace esta persona?, ¿Quién más podría o

debería hacerlo?. Método: ¿Cómo se hace?, ¿De que forma se podría o debería hacer?.

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2.3.6 Desarrollo del Diagrama de Flujo

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo :

• Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

• Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. • Identificar quién lo empleará y cómo. • Establecer el nivel de detalle requerido. • Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son :

• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el

comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.

• Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también. • Identificar y listar los puntos de decisión. • Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los

correspondientes símbolos. . • Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con

exactitud el proceso elegido. Diagrama de flujo de la compañía Bank Capital S.A. de C.V. el cual se

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2.4 CUENTAS POR COBRAR 2.4.1Concepto.

RReepprreesseennttaann ddeerreecchhooss eexxiiggiibblleess,, oorriiggiinnaaddooss ppoorr vveennttaass,, sseerrvviicciiooss pprreessttaaddooss yy

oottoorrggaammiieennttooss ddee pprreessttaammooss.. SSoonn ccrrééddiittooss aa ccaarrggoo ddee cclliieenntteess yy oottrrooss ddeeuuddoorreess qquuee ccoonnttiinnuuaammeennttee ppuueeddeenn ccoonnvveerrttiirrssee eenn vvaalloorreess mmaass llííqquuiiddooss,, ttaalleess ccoommoo eeffeeccttiivvoo yy qquuee ppoorr lloo ttaannttoo ppuueeddeenn sseerr ccoobbrraaddooss..

2.4.2 Importancia. Las cuentas por cobrar constituyen una función vital dentro del ciclo de ingresos

ya que se encarga de llevar el control de las deudas de clientes y de deudores para reportarlas a los departamentos de crédito y cobranza, contabilidad, tesorería y finanzas.

A fin de conservar los clientes actuales y atraer nuevos, la mayoría de las

empresas optan por conceder créditos. En la actualidad para la mayoría de las empresas las Cuentas por Cobrar representan una inversión considerable que se determina a través del volumen de ventas a crédito, esta inversión se considera como un beneficio obtenido para cualquier negocio, el dinero, las mercancías y las cuentas por cobrar a los clientes están ligados en una secuencia, ya que el dinero se transforma en mercancías y éstas en cuentas por cobrar, las cuales a su vez se convierten en dinero, iniciándose así un ciclo que se repite indefinidamente dentro de las actividades de una empresa.

2.4.3 Clasificación de las Cuentas por cobrar. En vista de que las cuentas y documentos por cobrar representan derechos

exigibles que tiene una empresa por las mercancías vendidas a crédito, servicios prestados, comisión de prestamos o cualquier otro concepto análogo. Se pueden clasificar generalmente en tres grupos que son:

Cuentas por cobrar la cliente: esta compuesto de los montos que acuerdan los

clientes con la empresa, debido al crédito tomado por la venta. Cuentas por cobrar funcionarios y empleados: son los acuerdos que los

funcionarios y empleados hacen con la empresa por concepto de ventas a créditos anticipo de sueldo, entre otros lo que se le descuenta después de su salario.

Otras cuentas por cobrar: estas surgen por una variedad de transacciones tales

como anticipo a un ejecutivo, empleado, ventas o compras de algo, daños o perdidas entre otros.

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2.4.4 Proceso de Cuentas por Cobrar. a) Naturaleza del proceso de cuentas por cobrar

El proceso de cuentas por cobrar cubre cualquier tipo de acción de la organización

generado por reclamaciones contra individuos o personas morales. Estos reclamos usualmente son contra partes externas de la organización; aun cuando en ocasiones pueden involucrar también a empleados y cobrar una cuenta o algún otro tipo de consideración. Mientras estas reclamaciones se pueden originar por una gran variedad de formas, la principal y de primordial categoría está relacionada con la venta de productos manufacturados o servicios

El proceso de cuentas por cobrar relativo a las ventas tiene un número importante de relaciones:

• La primera es la inmediata necesidad de políticas que cubran el otorgamiento de crédito y la subsecuente administración

• ¿Quién debe dar el crédito? • ¿Por qué cantidades? • ¿Qué tan agresiva debe ser la organización para presionar en la subsecuente

recuperación? Un segundo tipo de consideración tiene que ver con estas actividades de cuentas

por cobrar relacionadas con la satisfacción del cliente y una continua buena relación, ya que la organización inevitablemente esta interesada en cómo los clientes reaccionan a las autorizaciones de crédito, facturación y cobranza, por otro lado, la organización está interesada también en lo que pueda aprender a través de sus relaciones de cuentas por cobrar al ver como los clientes reaccionan hacia sus productos y políticas. Y, finalmente, la organización tiene un interés específico sobre la eficiencia de las actividades de cuentas por cobrar y la efectividad de su control. El proceso relativo al grupo de cuentas por cobrar cae asimismo dentro de tres fases:

• La primera, tiene que ver con las condiciones que originan la existencia de una cuenta por cobrar.

• La segunda fase cubre la administración de las cuentas por cobrar y la forma como fueron creadas.

• La tercera fase consiste en los mecanismos que hacen que la cuenta sea finalmente recuperada. El objetivo en cada caso será comprender el rango general de los asuntos involucrados y la identificación de los principales problemas de control.

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b) Creación de las cuentas por cobrar En virtud de que las cuentas normalmente se originan por la venta de los

productos de la organización o el rendimiento de determinada clase de servicio, el primer interés estará enfocado hacía el establecimiento de una línea directa con esas buenas bases de origen; así el objetivo se enfocará hacia el elemento originador de la cuenta por cobrar y el correspondiente soporte del embarque del producto o la ejecución del servicio; al mismo tiempo es menester asegurarse que todas las cuentas por cobrar han sido correctamente registradas. Ambos objetivos pueden ser satisfechos cuando la creación de la cuenta por cobrar está ligada directamente con la condición de un inventario o con el registro de un servicio. Consecuentemente, se debe establecer esta liga en un sentido específico de procedimiento.

Como previamente ya se ha hecho, mención también, la generación de la cuenta

por cobrar involucra inmediatamente la cuestión de si la organización desea expedir un crédito requerido por el cliente para poder cubrir su operación. Esta determinación generalmente puede quedar ubicada dentro de una política general de crédito expedida por la organización, y ahora esta política general debe ser aplicada a un cliente particular a la luz de la situación crediticia del cliente y a la propia experiencia con él. Cuando esa aceptación de crédito ha sido determinada, se inicia la venta regular y el proceso de facturación, y como parte de ese procedimiento se prepara una factura que es cargada en la cuenta del cliente.

Las principales consideraciones de control aplicables a la creación de la cuenta por cobrar son :

1.- Revisión Independiente y Aprobación de Crédito: Cuando se recibe un pedido se debe obtener la aprobación de crédito. Esta aprobación puede ser proporcionada por un departamento o persona independiente dentro del marco de referencia establecido por las políticas de la organización apoyada en información adecuada acerca del cliente particular. Esta última información cubre la posición financiera del cliente y su capacidad para adecuarse; incluye también la experiencia de la organización con el cliente y su actual posición de cartera. La aprobación misma es hecha por individuos propiamente autorizados, dependiendo del monto involucrado en la operación.

2.-Determinación de la Disponibilidad del Producto: Todas las partidas ordenadas por el cliente pueden no estar disponibles para embarques en ese momento, y consecuentemente no deben ser incluidas en la factura. Las mercancías disponibles deben ser identificadas y empacadas adecuadamente. Otras partidas que no estén disponibles deben ser cubiertas por procedimientos denominados back orden (pendientes de envío), para un posterior empaque.

3.- Autorización de Precios y Términos: Los precios y términos de la operación deben estar estandarizados completamente para todos los clientes. Sin embargo, en algunos casos éstos pueden variar dependiendo de los grupos de clientes y las diferentes cantidades que se puedan vender a ellos. Para efectos de facturación, los precios y

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términos aplicables deben ser proporcionados con base a las políticas establecidas por la organización. La interpretación de desviaciones especiales deben ser adicionalmente aprobadas por personas debidamente facultadas.

4.- Papelería Multicopia para Propósitos Específicos: Las facturas necesitan ser preparadas con suficiente número de copias que contengan información idéntica para ser usadas en otros propósitos operacionales. De esta manera, una de las copias autoriza el embarque, otra va al cliente, otra es usada para la compilación de estadística de ventas y otra más es enviada al departamento de cuentas por cobrar para su registro. Se deben establecer controles que, cubran el total de las facturas por un periodo de tiempo dado, usualmente por un día de actividades.

c) Administración de las Cuentas por Cobrar La fase de administración del proceso de cuentas por cobrar empieza desde la

generación de la cuenta, para su manejo y control propio, y concluye en el momento que es pagada o liquidada. Las principales consideraciones de control durante esta nueva fase incluyen:

1.- Control Independiente de los Registros de Cuentas por Cobrar: Los registros actuales de cuentas por cobrar en algunos casos pueden ser mantenidos manualmente; en grandes instalaciones serán manejadas por un computador. Los principios fundamentales en todos los casos son que estos registros sean mantenidos en forma independiente y no sujetos al acceso de terceras partes, especialmente por aquellos que puedan tener acceso a la caja o a los clientes mismos. En todos los casos también deberán tenerse cuentas de control, y, en lo posible, cuentas de sub-control, que estén soportadas por cuentas individuales perfectamente detalladas.

2.- Registro y Control: Cualquier cargo a bancos u otra cuenta miscelánea que

ocasione una contrapartida crediticia a las cuentas por cobrar debe ser registrada sobre base diaria con objeto de contar con información actualizada disponible para servir a las diversas necesidades operacionales de la organización. Simultáneamente, se debe tener la certeza de que estas cuentas por cobrar están correctas mediante las conciliaciones periódicas entre estos registros auxiliares contra las cuentas mayor control.

3.- Oportuno y Adecuado Sistema de Reporte: Adicionalmente a la información que se debe suministrar sobre base diaria, debe haber un sistema periódico que reporte los saldos corrientes con su correspondiente análisis de detalle. Este análisis mostrará las porciones o partidas de la cuenta por cobrar que no han sido pagadas en diversos periodos de tiempo; por ejemplo saldo actual, vencido un mes, vencido dos meses, vencido tres meses, vencido más de tres meses, etc. Este análisis es una importante base para administrar el esfuerzo de la recuperación de cartera.

4.- Envío de Estados de Cuenta de Clientes en Forma Directa e Independiente: Un elemento básico, desde un punto de vista de control, consiste en enviar estados de cuenta a los clientes; este envío deberá ser directo e independiente; es decir sin que haya

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alguna oportunidad de alteración o modificación o extravío por algún elemento de la organización. Este procedimiento hace posible un chequeo cruzado con el principal involucrado en la cuenta, o sea el cliente, además es un importante mecanismo que sirve para acelerar cobros retrasados.

d) Disponibilidad de las Cuentas por Cobrar Las cuentas por cobrar representan un activo reclamable a las partes involucradas;

consecuentemente, es muy importante que esta recuperación no pueda ser revelada si no es mediante un procedimiento autorizado.

Existen cuatro procedimientos para acreditar una cuenta por cobrar, los

cuales en seguida se refieren junto con las principales consideraciones de control:

1.- Cobranza: La cobranza que se recibe de los clientes sirve para liquidar una cuenta por cobrar previamente generada. Las cuentas de control (cuentas de mayor) reciben las concentraciones para efectuar los correspondientes registros sumados. Aquí se presenta el problema previamente discutido de lograr un adecuado control sobre los ingresos a caja, en el que se debe contemplar también las rebajas y descuentos otorgados.

2.- Devolución de Mercancía: Cuando los productos vendidos son regresados por

diversas razones, se tiene que revertir la operación original de venta. El segundo, consiste en que la recepción física se haga efectiva y la mercancía se reciba en buenas condiciones. Finalmente, es menester asegurarse que el importe a acreditar sea por una cantidad correcta. Estos tres pasos cuando están adecuadamente documentados proveen las bases para acreditar una devolución de mercancía.

3.- Ajustes y Descuentos: El esfuerzo de control se debe apuntar con mayor eficacia cuando existen políticas especiales de descuentos o cierto tipo de acreditamiento a algún cliente particular, esto puede presentarse en ventas por volumen, por la venta de un tipo particular de productos al consumidor o por ajustes ocasionados por deficiencias en los productos. Cuando los descuentos están emanados de algún modo específico el control se centrará en la confirmación de las bases de este arreglo; sin embargo, en muchos casos, la autenticidad del crédito está apoyada en factores de juicio que son evaluados por el ejecutivo que aprobó el crédito, dentro de los límites de su propia autoridad.

4.- Cancelación de Cuentas Malas: Con cierta frecuencia es normal que haya clientes que fallen en el cumplimiento de sus obligaciones ya que aunque se aplique todo esfuerzo de cobro puede haber situaciones de quiebra, desaparición del deudor, u otras causas que no dejen más alternativa que la cancelación de la cuenta. Usualmente se deben hacer provisiones de tipo contable que sirvan para la creación de una reserva para cuentas malas o incobrables contra la que se pueda cargar cualquier cancelación de esta naturaleza. El interés específico de control en este punto, es que cualquier cancelación debe ser propiamente autorizada por un funcionamiento de alto nivel de la organización. El siguiente interés consiste en mantener un control sobre esas cuentas canceladas para

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evitar que éstas sean cobradas y no reportarlas a la organización, o bien estar atentos a cualquier probabilidad de recuperación.

e) Políticas Administrativas de las Cuentas por Cobrar

Habiendo considerado el marco de referencia operacional del proceso de cuentas por cobrar, se requiere ahora analizar cuidadosamente varias políticas clave relacionadas con el manejo de las mismas cuentas por cobrar.

1.- Otorgamiento de Líneas o Niveles de Crédito: Una cuestión de política es qué

tan liberal debe ser una organización para otorgar crédito. Es claro que en situaciones de créditos restringidos disminuye la posibilidad de pérdidas por cuentas malas. Pero el juicio de cuáles serán las políticas de crédito que sirvan mejor a los intereses de la organización no se determinen ahí, ya que las ventas causadas por políticas de crédito más liberales dan origen a ventas adicionales que de otra manera no se hubiera efectuado; y estas ventas puedan dar origen a utilidades extras, y pudiera ser que esta situación sea más beneficiosa y de provecho para la organización en virtud de que gran volumen de ventas puede generar reducción de costos de producción en lo referente a la absorción de costos fijos. En resumen toda situación deberá ser examinada en gran detalle antes de llegar a una decisión final.

2.- Impacto de las Relaciones con los Clientes en el Proceso de Cuentas por Cobrar: Un aspecto muy importante es el proceso de las cuentas por cobrar inevitablemente involucra relaciones con los clientes. Por lo anterior, se necesita manejar estas relaciones entre los clientes de la mejor manera para evitar cualquier síntoma de irritación y tendiendo a construir una relación positiva con ellos.

2.4.5 Aspectos Principales a Controlar en la Administración del Crédito

En la administración de cuentas por cobrar, cuyo objetivo principal es elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión, no es posible determinar si se logra la consecución de tal objetivo sin establecer un sistema de control. Tal sistema de control debe ser capaz de proporcionar resultados que revelen si el rendimiento se está obteniendo de acuerdo al requerido por la empresa en sus operaciones. Si no se está logrando ese objetivo se debe determinar:

• ¿Cuáles son las causas de las desviaciones? • ¿De quién es la responsabilidad? • ¿Qué consecuencias tienen las desviaciones causadas en los resultados? • ¿Qué medidas adoptar para corregir la diferencia y encaminar la actividad que se

controla a su destino?

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La administración de cuentas por cobrar debe ejercer control sobre los siguientes aspectos:

• Concesión de créditos. • Período de cobranza o plazo • Cobro efectivo de las cuentas. • Monto o nivel de la inversión en cuentas por cobrar.

a) Control sobre la concesión de crédito.

La consideración de los objetivos de la administración de cuentas por cobrar hasta el establecimiento de criterios básicos para otorgar o rechazar créditos, tomando en cuenta las siguientes bases para el control de las adquisiciones de cuentas por cobrar:

• El riesgo máximo que la empresa está dispuesta a aceptar y el rendimiento que exige esta para sus operaciones.

• Si los clientes seleccionados han sido los que realmente merecían la concesión del crédito de acuerdo con la investigación realizada por los solicitantes de crédito.

• Que criterios se tomaron en cuenta para juzgar el valor del crédito de los solicitantes.

• Si se han aceptado solicitudes de crédito que debían ser rechazadas o si se han rechazado solicitudes que debían ser aceptadas.

b) Periodo de cobranzas o plazo.

Las consecuencias de las políticas de crédito utilizadas se reflejan en la actividad

de cobranza. Si las actividades y normas crediticias son flojas o liberales, la presión se refleja en el departamento de cobranzas para acelerar el flujo de fondos provenientes de las cuentas por cobrar. Mientras que si son muy restrictivas, inclusive para la concesión de crédito tal vez no se necesite un departamento de cobranzas. En consecuencia, si se deben usar medidas generales financiamiento, es también necesario desarrollar medios para vigilar las actividades de quienes conceden crédito y de los encargados de los cobros de las cuentas.

Entre las medidas que pueden utilizarse para evaluar las diferencias de la actividad crediticia se encuentran:

• Porcentaje de pedidos o solicitudes de crédito rechazados en relación con las ventas a crédito.

Si se rechaza una gran cantidad de pedidos podría ser debido a que los términos o

condiciones son poco estrictas o si las normas son demasiado restrictivas. Posiblemente al establecer plazos de 60 días, trae como consecuencia que se atraigan tantos clientes inaceptables que la proporción de rechazos sería muy alta. Esta situación puede remediarse ofreciendo plazos menores, por ejemplo 30 días, para todos los clientes. En

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caso de los términos fuesen como los de la competencia, la falla podría estar en la norma que, en vista de que por estar limitada por ese aspecto, podría ser demasiado rígida.

• Análisis de los vencimientos de las cuentas por cobrar y determinación de período medio de cobranza. El análisis de los vencimientos de las cuentas por cobrar, es uno de los

dispositivos de control más útiles, proporciona una tabulación de las cuentas vencidas, clasificando los montos de las cuentas por cobrar de acuerdo al tiempo que tiene vencidas, clasificando los montos de las cuentas por cobrar de acuerdo al tiempo que tienen vendidas, generalmente se expresa en días.

Los resultados obtenidos de la tabulación constituyen un medio para comparar los

períodos de cobro establecidos en las condiciones del crédito concedido con el tiempo que se toman los deudores para pagar sus cuentas. De tal manera que, de acuerdo con ello, la actividad de conceder créditos podría tomar medidas correctivas para regular las condiciones; en consecuencia la firma debe ser, en cierto grado, estricta en la concesión de créditos. La decisión en este respecto estará de acuerdo a la antigüedad de los vencimientos de la cuenta y la política de conceder más créditos. .

c) Control sobre los cobros.

La observación de las actividades de cobranza podría ser una de las tareas más difíciles para la establecer un criterio sobre el establecimiento de la responsabilidad en el caso del incumplimiento de los clientes. En caso de pérdida, la evaluación que se hizo del crédito concedido pudo haber sido deficiente; así como también debido a fallas en el control de los cobros.

Las técnicas utilizadas para controlar la concesión de créditos pueden utilizarse para los cobros, clasificación por vencimiento y período de cobranza; así como otras técnicas; tales como, como rotación de las cuentas por cobrar, cálculo de porcentaje de cobros en relación con las ventas a crédito.

De acuerdo a lo anterior, el sistema de control establecido debe ser capaz de indicar a la gerencia de crédito y a la gerencia de cobranza sobre la necesidad de:

• Aumentar las ventas a crédito o disminuirlas; o, • Adoptar una política más agresiva para acelerar los cobros.

A través de la clasificación por edad o antigüedad de las cuentas por cobrar

pueden determinarse las cantidades dejadas de cobrar. Mediante el cálculo del período medio de cobranza los días de atraso en los cobros. .

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d) Monto o nivel de la inversión en cuentas por cobrar.

El monto de la inversión en cuentas por cobrar está determinado por los siguientes factores:

• Condiciones de crédito a los clientes.

En la teoría, cada empresa goza de autonomía para establecer las condiciones de

ventas que mejor convengan a sus objetivos y circunstancias. Una organización puede abstenerse de vender a crédito (pago contra entrega o contado) para evitar que sus fondos estén convertidos en cuentas por cobrar y evadir el riesgo de sufrir pérdidas por cuentas imposibles de cobrar. Asimismo, puede usar una política de concesión de crédito generosa como un instrumento agresivo para efectuar las ventas.

• Las políticas y prácticas de la empresa para decidir que clientes merecen la concesión de crédito.

Las empresas otorgan crédito sólo a aquellos clientes que se consideran riesgos

aceptables. En consecuencia, pueden aplicarse condiciones de pago al contado, o de plazo para el pago más corto, para aquellos clientes cuyo riesgo no se considera conveniente aceptar, o porque la información que se tiene es insuficiente para formarse un juicio al respecto. La política de la empresa para conceder créditos incide en el nivel o tamaño de la inversión en cuentas por cobrar. En tal sentido, esta inversión será mayor mientras más liberal sea la política adoptada. La aplicación de esta política producirá un efecto contrario en la medida que la empresa sea más restrictiva o exigente para realizar ventas a crédito.

• Las prácticas de pago de los deudores.

Existen casos en los cuales las empresas ofrecen descuentos por pronto pago a

clientes que cancelen sus facturas en un plazo previamente establecido y antes de la fecha de vencimiento. Así, por ejemplo; a clientes con estas características se les daría un 3% de descuento por pagar dentro de los primeros 15 días una factura que vence a los 30 días (3/15, n/30); En estos casos se presentan dos alternativas: aprovechar el descuento pagando antes del (o en el) decimoquinto día, o no tomar el descuento pagando a los 30 días. Como consecuencia, la alternativa escogida por el cliente afecta tanto el período medio de cobros como el tamaño de la inversión en cuentas por cobrar.

• Las exigencias de las políticas y prácticas de cobro del vendedor.

Este otro factor se refiere a la preocupación de los acreedores por el cobro de las cuentas ya vencidas y el grado de presión que puedan ejercer para obtener pagos puntuales. Si estas políticas y practicas tienen un efecto en las práctica de pago de los clientes, también afectarán el tamaño de la inversión en cuentas por cobrar. Mientras menos agresivo sea el vendedor en sus cobros mayor será la inversión en cuentas por cobrar y más tiempo tardara en recuperar el importe de sus acreencias.

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• El volumen de las ventas crédito

Sí los demás factores mencionados anteriormente se mantienen constantes, es de esperar que cualquier aumento que haya en la inversión en cuentas por cobrar sea debido al aumento de la ventas a crédito. Si los deudores pagan puntualmente en el corto plazo estipulado, y la política de cobros es eficiente entonces el lapso de tiempo entre los cambios en el nivel de ventas y los cambios que se produzcan en la cuentas por cobrar es corto, si el nivel de las cuentas por cobrar estará acorde con las políticas de crédito y cobranzas fijadas por la empresa.

2.4.6 Manejo y control de Clientes.

• Saldo al momento global, por cliente y por factura • Manejo de anticipos • Calculo de Comisiones • Antigüedad de saldos • Recordatorios de pago • Funcionamiento en red • Adaptadas a sus necesidades

2.4.7 Los Clientes como Recursos de la organización. Si la actividad crediticia involucra un alto riesgo para la organización, un riesgo

mucho más alto lo representa una baja rotación de activos por ventas de bienes y/o servicios no realizadas. Como fue comentado anteriormente, la labor de mercadotecnia para la captación de clientes implica altos costos de promoción. Una vez captado el cliente, su pérdida significa, a su vez, una pérdida financiera y una pérdida de mercado para la firma.

De acuerdo a lo anterior la empresa debe emprender planes de acción para la retención de sus clientes que impliquen tanto o mayor esfuerzo que el realizado para captarlos. Una organización crece en operaciones en la medida que aumente su clientela. No obstante, la firma difícilmente podría aumentar el volumen de sus operaciones si los nuevos clientes fundamentalmente reemplazan a los actuales. En consecuencia, la firma debe establecer un balance mediante el cual determine que los beneficios obtenidos por las nuevas captaciones de clientes superan, o al menos igualan, a los dejados de percibir por los clientes que se alejan de la empresa por presentar dificultades para cancelar sus obligaciones.

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2.4.8 Desarrollo y Mejoramiento de la Clientela

La mayoría de las organizaciones invierten gran parte de sus recursos financieros en el desarrollo de sus recursos humanos. A través de innumerables métodos de entrenamiento para que sus recursos humanos se perfeccionen. Asimismo, las firmas deben desarrollar programas para el desarrollo y mejoramiento de su clientela utilizando la gerencia de mercadotecnia. La investigación de mercadotecnia no debe utilizarse en forma exclusiva para la captación de clientes o determinar el grado de satisfacción de los clientes con el consumo de un determinado bien / servicio. Debe diseñar además programas de conservación de la clientela, determinar las causas y posibles soluciones en caso de insolvencia relativa. Los programas orientados hacia la recuperación del valor crediticio de los clientes incluyen:

Requerimiento de depósitos de garantía hasta que el cliente demuestre su deseo de

pagar puntualmente. Pueden exigirse fianzas comerciales o personales con garantía de bienes muebles o inmuebles.

Refinanciamiento de crédito con altas facilidades de pago y pagos globales a

cuenta de capital e intereses (cuotas balón) Ingresos de los clientes controlados de mutuo acuerdo con la condición de que una parte sea destinada al pago de la deuda contraída con la firma acreedora y otra para el financiamiento de las operaciones normales del deudor. Esto no significa que exista un embargo de los ingresos del cliente puesto que es un acuerdo entre el deudor y el acreedor.

Cualquiera de las modalidades del deudor, bien sea en la forma de persona natural o de persona jurídica, los responsables de pagar las cuentas son esencialmente seres humanos sujetos a los vaivenes de la economía. Por lo tanto, en el largo plazo es posible que un cliente que haya sido excelente en su récord de pagos caiga en insolvencia relativa. Asimismo también es posible que un cliente haya caído temporalmente en insolvencia y luego, de manera gradual, pueda recuperarse totalmente.

Finalmente, debe recordarse que el cliente es un componente fundamental de la cuota de mercado que le corresponde a la empresa acreedora. En consecuencia, cuando una firma pierde parte de su cuota de mercado es por que la competencia la ha ganado. La gran mayoría de los acreedores tratan de subsanar esta situación a través de la transmisión de referencias comerciales negativas sobre los clientes con insolvencia relativa. No obstante, este hecho constituye un arma de doble filo. Ello restringe las posibilidades de recuperación de los clientes con problemas llevándolos a la bancarrota y a la insolvencia absoluta. En consecuencia, tendrán menos posibilidades de cumplir con sus deudas, las cuales no son compensadas mediante la confiscación de bienes.

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2.4.9 Estimación para Cuentas Incobrables

Es normal que un negocio que vende mercancías y servicios a crédito tenga algunos clientes que no paguen sus cuentas. Estas cuentas se conocen como cuentas incobrables y se conocen como cuentas incobrables y se clasifican bajo el nombre de Gasto por cuentas incobrables.

Al terminar cada periodo contable se estima el importe de las cuentas incobrables para obtener una cifra razonable de las perdidas en cuentas malas que aparecerán en el estado de resultados. Cuando algunas cuentas malas se vuelven dudosas o incobrables, se deben disminuir de las cuentas por cobrar, para que estas muestren la suma estimada de futuros cobros. En otra forma el importe que aparece en el balance general de las cuentas por cobrar no-se ajustaría a la realidad y la situación financiera del negocio que se presentaría a los a administradores, Acreedores y otros Grupos interesados seria engañosa.

Incobrables: no existen un medio para decir de antemano cuales cuentas de

clientes serán cobrables y cuales de ellas quedarán sin valor alguno, por lo tanto, no es posible acreditar la cuenta de ningún cliente en particular para reflejar un estimativo total de las pérdidas por créditos en el curso del año; tampoco es posible acreditar la cuenta de control cuentas por cobrar en el mayor general; la única alternativa consiste en acreditar una cuenta separada denominada estimación para cuentas incobrables con el valor que se considera incobrable.

2.5 Estudio y Evaluación del Control Interno y Ciclo de Ingresos

1. Funciones Típicas

Es necesario señalar las Funciones Típicas de un ciclo de Ingresos y podían ser las siguientes:

• Otorgamiento de crédito. • Toma de pedidos. • Entrega o embarque de mercancía y/o prestación del servicio. • Facturación • Contabilización de Comisiones • Contabilización de Garantías • Cuentas por Cobrar • Cobranza • Ingreso de efectivo • Ajuste a facturas y/o notas de crédito • Determinación del costo de ventas

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2. Movimientos Contables Comunes

Dentro del ciclo de ingresos podríamos distinguir los siguientes asientos contables más comunes:

• Ventas • Costo de Ventas • Ingresos de caja • Devoluciones y rebajas sobre ventas • Descuentos por pronto pago • Provisiones para cuentas de cobro dudoso • Cancelaciones y recuperaciones de cunetas incobrables • Gastos de comisiones • Creación de pasivos por el impuesto a las ventas • Provisión para gastos de garantía

3. Formas y Documentos Importantes

Ejemplos de formas y documentos importantes del ciclo de ingresos podrían ser:

• Pedidos de Clientes • Ordenes de venta y embarque • Conocimiento de embarque • Facturas de venta • Notas de crédito por devoluciones y rebajas sobre ventas • Avisos de remesas de clientes • Formas especificas para llevar a cabo ajustes a cuentas de clientes

4. Bases Usuales de Datos

Las bases usuales de datos, están representadas por archivos, catálogos, listas,

auxiliares, etc. Que contienen aquella información necesaria para poder procesar las transacciones dentro de un ciclo o bien información que se produce como resultado del proceso de las transacciones. Estas bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se pueden clasificar como sigue:

a)Bases de referencia: Representadas por información que se utiliza para el

proceso de transacciones.

• Listas y/o archivos maestros de clientes de crédito. • Catálogos de productos y listados o archivos de precios.

b) Bases Dinámicas: Representadas por información resultante del proceso de las

transacciones y que como se están modificando constantemente.

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• Archivos de ordenes de clientes pendientes de surtir • Auxiliares de clientes • Estadísticas de ventas • Diarios de venta

5. Enlaces con otros ciclos

Dentro del ciclo de ingresos podríamos distinguir los siguientes enlaces normales

con otros ciclos: Ingresos de caja que se en lazan con el ciclo de tesorería Embarques de productos que se enlazan con el ciclo de producción Concentraciones de actividades (Pólizas de registro contable), que se enlazan con

el ciclo de informe financiero. a) Recepción de Dinero

La recepción del dinero como fase inicial del ciclo de ingresos, puede ser definida

de diferentes formas: como mínimo, cubre la primera recepción a caja desde cualquier la organización. Consecuentemente está relacionada con el manejo de caja y la forma como se recibe y se mueve internamente dentro de un control centralizado; este procedimiento puede estar sujeto a inevitables traslapes, razón por la cual se requiere considerar a los ingresos dentro del panorama total del proceso de caja. Para el efecto será de utilidad describir los principios fundamentales de control aplicables parcial o completamente a las recepciones de caja.

Estos controles se pueden enfocar desde dos puntos de vista: a)desde un punto de vista externo, para asegurarse que el dinero que se recibió

realmente es el que debió haberse recibido. b)desde el punto de vista del empleado, para asegurarse que el ingreso que está

recibiendo no lo esta desviando hacia otros fines.

• La contabilización debe efectuarse lo más rápido posible.

Entre más rápido se contabilice el ingreso, mayor será el control. Esto se puede cumplir estableciendo el mejor tipo de registro contable inicial.

• Los registros contables deben estar orientados, lo más práctico posible, hacia los

ingresos de caja. Idealmente los ingresos a caja, que establecen contabilización inicial, deben estar

ligados a los registros intermedios contables.

• Se deben instituir controles para asegurar que se cobren los servicios.

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El primer requerimiento es que el cliente pague por el bien o servicio que recibió.

En algunos casos el control puede ser la tira de la máquina sumadora, una remisión sellada de pagado, un boleto ticket, etc. Sin el cual el cliente no puede recibir la mercancía o servicio. Esto se puede complementar con la protección física sobre la mercancía o restringir el acceso a las áreas donde el servicio es rendido, como por ejemplo las entradas a los cines. Internamente el control puede requerir la asignación de responsabilidades; por ejemplo, la persona que vende los boletos y la persona que los recibe.

• Se debe utilizar, hasta Donde sea Posible, un Control Adicional.

En algunas situaciones la presencia del cliente puede servir parta checar la acción del empleado; por ejemplo, asegurarse el cliente que sean correctas las cifras introducidas a la caja registradora por la cajera.

• Conciliar los Ingresos a Caja. Desde un punto de vista de control, el más efectivo será la conciliación de los ingresos a caja desde los diversos ángulos de la operación. Además, la conciliación de los ingresos hace posible la separación de responsabilidades entre las diferentes personas que intervienen en la actividad. Obviamente estos beneficios deben de juzgarse a la luz de los servicios a clientes y a otras partes involucradas.

• Los Ingresos de la Caja Deben Separarse de los Egresos. Frecuentemente existe la presión de utilizar parte de los ingresos recibidos para cubrir los gastos normales. Bajo circunstancias normales se debe evitar estas prácticas los más posible, un control efectivo y una clara contabilización se hacen posibles si el proceso de ingreso a caja y el proceso de egresos se manejan completamente por separado; cuando cada uno es controlado por diferentes mecanismos o personas.

• Los Ingresos a Caja Deben Permanecer Intactos y Depositarse de Inmediato. Íntimamente relacionado al principio anterior está el depositar, o transferir, el ingreso intacto por el día o periodo específico, y lo más pronto posible; por ejemplo, las recepciones del día deben depositarse íntegramente al cierre de las operaciones del día, o en la mañana del día siguiente cuando las condiciones bancarias así lo hagan posible. Esto es muy importante por varias razones; la primera de todas es que un retraso en depósito es un gran riesgo y motivo de tentaciones; segundo, la revisión es buena en el momento y no después de transcurrido el tiempo; tercero, es importante estar en condiciones de identificar un depósito particular por un periodo dado de tiempo; y finalmente, un ingreso no depositado es un activo que no está contribuyendo a la mejor utilización posible de los recursos de la organización.

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• Deben Contabilizarse Adecuadamente Todas las Contrapartidas. Desde que se fijó la contabilización de los ingresos deben hacerse una continuidad extrema, es importante que se contabilice oportuna y adecuadamente también aquellos rubros que se presentan contrapartidas, como es el caso de cuentas por cobrar o cuentas por pagar.

• Los Registros Contables Deben ser Operados de manera Independiente. Los registros que se establezcan para contabilizar los ingresos a caja deben ser mantenidos por personas independientes de la responsabilidad de los libros contables principales. Estas últimas personas no deben tener acceso a los registros auxiliares de tal forma que puedan relevar de sus responsabilidades a quienes manejan éstos. Es conveniente que exista rotación de las personas que elaboran cheques para asegurar que el efectivo es manejado y contabilizado correctamente.

2.5.1 Objetivos Específicos de Control Interno del ciclo de Ingresos

a) Objetivos de Autorización

Los objetivos de Autorización tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para asegurarse de que estén cumpliendo las políticas y criterios por la administración y que éstos son adecuados. Estos objetivos para el ciclo de ingresos son:

• Los clientes deben autorizarse de acuerdo con políticas establecidas por la

administración. • El precio y condiciones y servicios que se han de proporcionarse a los cliente

deben de autorizarse. De acuerdo con políticas adecuadas establecidas por la administración.

• Las distribuciones de cunetas y los ajustes a los ingresos, costo de ventas, gasto de ventas y cuentas de clientes, deben de autorizarse de acuerdo con políticas adecuadas establecidas por la administración

• Los procedimientos del proceso del ciclo de ingresos deben de estar de acuerdo con políticas adecuadas establecidas por la administración.

b)Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones. Estos objetivos tratan de todos aquellos controles que debé establecerse para

asegurarse del correcto reconocimiento, procesamiento, clasificación, registro e informe de las transacciones ocurridas en una empresa, así como los ajustes a estas. Estos objetivos para el ciclo de ingresos son:

• Solo deben aprobarse aquellos pedidos de clientes por, mercancías o servicios que

se ajusten a políticas adecuadas establecidas por la administración. • Debe requerirse de una solicitud o pedido aprobado antes de proporcionar

mercancías o servicios.

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• Cada pedido autorizado debe embarcarse correcta y oportunamente. • Todos y únicamente los embarques efectuados y los servicios prestados deben

producir facturación. • Las facturas debe n preparase correcta y adecuadamente. • Debe controlarse el efectivo cobrado desde su recepción hasta su depósito. • Las facturas deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y

oportunamente. • Los costos de la mercancías y servicios vendidos, así como los gastos relativos a

las ventas deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y oportunamente.

c) Objetivos de verificación y Evaluación

Estos objetivos tratan de aquellos controles relativos a la verificación y evaluación periódica de los saldos que se informan así como la i9ntegridad de los sistemas de procesamiento. Esto objetivo para el ciclo de ingresos es:

Deben verificarse y evaluarse en forma periódica los saldos de cuentas por cobrar

y las transacciones relativas.

d) Objetivos de la salva guarda física Estos objetivos tratan de aquellos controles relativos al acceso a los activos, registros, formas importantes, lugares de proceso y procedimiento de proceso. Estos objetivos para el ciclo de ingresos son:

El acceso al efectivo recibido debe permitirse de acuerdo con controles adecuados establecidos por la gerencia hasta que se transfiera dicho control al ciclo de tesorería.

El acceso a los registros de embarque, facturación, cobranza y cuentas por cobrar,

así como las formas importantes, lugares y procedimientos de proceso debe permitirse únicamente de acuerdo con políticas adecuadas establecidas por la gerencia.

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CAPITULO III ANALISIS DE LA SITUACIÓN

ACTUAL DE LA COMPAÑÍA, Y /O MEJORAS (PROPUESTAS)

68

CAPITULO III

3. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMPAÑÍA Y /O MEJORAS (PROPUESTAS).

El establecimiento de un Control Interno en el departamento, de cuentas por

cobrar en una compañía deberá cumplir entre otros, con algunos objetivos como aquellos relativos a la autorización, procesamiento y clasificación de transacciones, salvaguarda física, verificación y evaluación.

La existencia de controles en esta área será la base para que las transacciones se efectúen de acuerdo con las políticas y procedimientos establecidos por la gerencia, para la obtención de información básica para controlar las operaciones en esta área.

En el presente capitulo realizaremos un estudio y evaluación del control interno del área de cuentas por cobrar de BANK CAPITAL, S.A. DE C. V., en busca de deficiencias al control interno establecido en la compañía y que no permiten el adecuado funcionamiento del área proponiendo en su caso, la implantación de nuevas políticas necesarias para la obtención eficiente de este departamento. La estrategia se llevará acabo de la siguiente metodología:

3.1 Aplicación del cuestionario de control interno del ciclo de vida cuentas por

cobrar para conocer aquellas actividades que se desarrollan y que no cuentan con una política establecida pero que son necesarias en al operación. 3.2 Establecimiento de Políticas en el ciclo de cuentas por cobrar.

3.3 Manual de normas, procedimientos y /o Diagramas de Flujo (Dirección de Finanzas, Departamento de Tesorería y Cuentas por Cobrar).

3.4 Propuesta de Capacitación en el Sistema Oracle

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3.1CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO 1.-¿Existe una separación definida en las labores de los empleados que manejen las cuentas por cobrar, la facturación, los fondos de caja, la correspondencia y los registros contables? Sí: X No: Observaciones: 2. -¿Se concilian mensualmente las cuentas por cobrar con la cuenta de control del mayor general? SÍ: No: X Observaciones: 3. -¿Sé envían mensualmente estados de cuenta a todos los deudores? Sí: No: X Observaciones: No esta establecido en las políticas de la empresa. 4. -¿Esta sujeto a un control especial el envío de los estados de cuenta, tal como el ser enviados por personas ajenas al departamento de cuentas por cobrar, después de comparar los estados en los registros auxiliares? Sí: No: X Observaciones: La persona encargada de las cuentas por cobrar, es el responsable de los registros contables y el encargado de enviar los estados de cuenta. 5. –¿Sé envían confirmaciones por sorpresa periódicamente por los auditores internos o por algún funcionario responsable? Sí: No: X Observaciones: Una vez al año. 6. -¿Se somete a la aprobación de un funcionario responsable la aceptación de los documentos y garantías de colaterales? Sí: X No: Observaciones: El encargado de crédito y cobranza.

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7. -¿Se llevan registros detallados de los documentos por cobrar y de las colaterales?¿Se concilian los registros de mensualmente con la cuenta de control del mayor general? Sí: No: X Observaciones: Se lleva el registro en una cuenta global y no se lleva acabo la conciliación de los registros mensualmente. 8. -¿Están los documentos y garantías colaterales físicamente bien resguardados y bajo la custodia de personas que no tienen relación con su correspondiente contabilización? Si: X No: Observaciones: 9. -¿Los auditores internos u otros funcionarios independientes practican periódicamente y por sorpresa una inspección de los documentos y de las garantías? Sí: X No: Observaciones: Una vez al año. 10. -¿Se notifica puntualmente a algún funcionario responsable el vencimiento de los documentos? Sí: No: X Observaciones: El encargado de cuentas por cobrar es el responsable. 11. - ¿Son autorizados por un funcionario responsable las prórrogas, renovaciones y cancelaciones? Sí: X No: Observaciones: 12. -¿Se tienen políticas por escrito para otorgar créditos? Si: X No: Observaciones: 13. -¿Están los créditos de los clientes sujetos a revisión y aprobación antes del otorgamiento del crédito? a)Por el departamento de créditos en cuanto a riesgos?

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Si: No: X Observaciones: 14. -¿Es independiente el departamento de crédito de los departamentos de venta y de los de cuentas por cobrar? Sí: X No: Observaciones: 15. -¿Se utilizan referencias externas de crédito para juzgar la solvencia de pago de los clientes? Sí: No: X Observaciones: No se les pide referencias externas 16. - ¿Se han establecido límites de crédito y son respetados? Si: X No: Observaciones: Si se tienen establecidos los límites de crédito, pero no son respetados ya que aunque la persona no haya acabado de pagar la totalidad del crédito se les vuelve a otorgar un nuevo crédito 17. -Aprueba un funcionario responsable: a) Las cancelaciones en los libros de las cuentas incobrables? Sí: No: X Observaciones: Lo hace personal ya sea de crédito ya habiendo platicado con personal de cuentas por cobrar. b) ¿Los descuentos y bonificaciones anormales? Sí: No: X Observaciones: No contesto. 18. -¿Están las notas de crédito por conceptos de descuentos? a)Prenumeradas y debidamente controladas?

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Sí: X No: Observaciones: 19. -¿Se examinan periódicamente con el propósito de lograr su cobro? Sí: X No: Observaciones: 20. -¿Se consultan al momento de aprobar un crédito? Sí: X No: Observaciones: 21. - ¿Están aprobados los asientos de diario que afectan cuentas por cobrar por algún funcionario superior a los encargados del manejo de los registros contables? Sí: X No: Observaciones: 22. -¿Existe rotación en los encargados del manejo de los registros contables de las cuentas por cobrar? Sí: X No: Observaciones: 23. -¿Qué funcionario responsable autoriza los prestamos a otras cuentas por cobrar? ¿Se tienen políticas al respecto? Sí: X No: Observaciones: Director de Finanzas y Administración. 24. -¿Se efectúa el calculo de los intereses por los prestamos al personal y la retención según LISR? Sí: X No: Observaciones: 25. -¿En el caso de préstamos a los funcionarios de lato nivel quién autoriza?

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Sí: No: Observaciones: Director General 26. -¿Qué empleado independientemente al encargado de otras cuentas por cobrar revisa las relaciones de los prestamos a funcionarios? Sí: No: Observaciones: Contador General 27. -¿Todas las cuentas canceladas se controlan en cuentas de orden y en el expediente del cliente para prevenir su pérdida y que funcionarios responsables las revisan periódicamente para una posible recuperación? Sí: X No: Observaciones: 28. -¿Se obtiene periódicamente información por escrito del abogado respecto a las cuentas por cobrar en su poder? Sí: No: X Observaciones: No se cuenta con el servicio especializado de un despacho de bogados. Una vez ya aplicado el cuestionario a cuentas por cobrar podemos observar y conocer las prácticas del personal, de dicha área y así como su manejo y puntos clave o debilidades de este.

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De acuerdo con el cuestionario aplicado a continuación se mostraran las siguientes conclusiones.

No se concilian mensualmentelas cuentas por cobrar con lacuenta de control del mayorgeneral.

La informaion mostrada por los auxiliaresal no ser conciliados no puede ser veraz.

El encargado de Cuentas por Cobrardebe de conciliar mesualmente paraque la información pueda ser veraz yconfiable.

No se envían mensualmenteestados de cuenta a losdeudores.

Al no ser enviados estados de cuenta alos deudores, ellos no tienen conocimientode cuando van a vencer sus adeudos yesto retrasa el cobro de dichos.

El encargado de cuentas por cobrardebe enviar mensualmente estados decuenta a todos los deudores.

El auditor interno solo envíaconfirmaciones por sorpresauna vez al año.

Al enviar el auditor interno solo una vez alaño las confirmaciones por sorpresa estotrae como consecuencia que el deudor nose vea presionado para que pueda cumplircon sus obligaciones.

El auditor interno debera envíarconfirmaciones por sorpresa minomotres veces al año.

No se llevan registrosdetallados de los documentospor cobrar y de las garantíascolaterales, no se concilian losregistros de mensualmente conla cuenta de control del mayorgeneral.

Al no registrar las Garantías Colateralespor separado de los documentos porcobrar no se podra identificar los saldos ypor lo tanto, no se podra llegar a tener unbuen manejo de dichas.

Se recomienda llevar en cuentas porseparado el registro de cuentas porcobrar y las garantías colaterales.

Los auditores internos u otrosfuncionarios independientes nopractican periódicamente y porsorpresa una inspección de losdocumentos y de las garantíascolaterales.

Los auditores internos u otros funcionariosindependientes solo practican una vez alaño inspección de los documentos y de lasgarantías colaterales y al no serinspeccionadas mas de una vez puede sermotivo o causa de robos.

Se deberá de practicar por lo menostres veces al año inspecciones orevisiones de los docuemntos y de lasgarantías colaterales por los auditoresinternos de la compañía

No están los créditos de losclientes sujetos a revisión yaprobación antes delotorgamiento del crédito por eldepartamento de créditos encuanto a riesgo.

Al no estar sujetos a revisón los créditospor el departamento de riesgos, no sepuede determinar el grado de liquidez delcliente y esto trae como consecuencia queno se conosca bien a quién se le esteotorgando un cliente.

Se deberá de dar revisión sinexcepción alguna todo tipo de créditoque se vaya a otrorgar por dichodepartamento para poder determinarsi es el correcto y recuperable.

DEFICIENCIAS CONSECUENCIAS SOLUCIONES

CUADRO DE CONCLUSIONES OBTENIDAS EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO APLICADO A LA COMPAÑÍA.

75

Una vez aplicado en su totalidad el cuestionario de control interno del ciclo cuentas por cobrar estaremos en posibilidad de conocer las practicas realizadas por el área cuentas por cobrar y otros departamentos que intervienen en su proceso, que en nuestra opinión son susceptibles de estandarizarse mediante implantación de nuevas o mejoras de políticas, manuales y procedimientos adecuados a las necesidades de BANK CAPITAL S.A. DE C.V.

No se utilizan referenciasexternas de crédito para juzgarla solvencia de pago de losclientes.

No se llega a conocer el grado de liquidezdel cliente.

Antes de otorgar un crédito que sepidan referencias externas familiares,amigos,compañeros de trabajo parapoder garantizar el grado de liquidez.

Se tienen establecidos loslímites de crédito, pero no sonrespetados ya que aunque lapersona no haya acabado depagar la totalidad del crédito seles vuelve a otorgar un nuevocrédito.

Esto trae como consecuencia que lacompañía no logre recuperar al 100% eltotal de los créditos otorgados y suliquidez no sea la adecuada.

Que no se otorgue crédito alguno, sinimportar de que cliente se trate o ensu caso si persisten la misma situaciónque se cambie a la personaresponsable o se penalice.

Las cancelaciones en los librosde las cuentas incobrables, Lohace personal ya sea de crédito ya habiendo platicado conpersonal de cuentas porcobrar.

El problema que no se autorice lascancelaciones de cuentas incobrables porun funcionario de alta jerarquía es que sepuedan estar cancelando cuentas queposrían ser recuperables.

Se sugiere que las cuentas cuyacancelación se pretenda seanrevisadas cuidadosamente por unfuncionario de la compañía que eneste caso sea el Contador General,que en cierto modo sea ajeno a lasupervisión directa de los créditos.

Hay rotación en losencargados del manejo de losregistros contables de lascuentas por cobrar

Al haber demasiada rotación en ocacionesdiversos emplaedos mantendran o sabraninformación de los clientes que adeudenpagos esto nos ocasionaria un mal manejoo un posible fraude, por los emleados.

Se sugiere que en el manejo de losregistros contables de las cuentas porcobrar no haya rotación de personal ose establesca una solo personaencargada de esto.

No se cuenta con el servicioespecializado de un despachode bogados.

Esto ocasiona que el personal de cuentaspor cobrar sea la encargada de efectuar almáximo los cobros y puedan no ser loscalificados en dicha operación o seentorpezca la recuperación de la cartera.

Se contrate urgentemente un depachode abogados especialiozados enrecuperación de cartera de crédito

CUADRO DE CONCLUSIONES OBTENIDAS EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO APLICADO A LA COMPAÑÍA.

DEFICIENCIAS CONSECUENCIAS SOLUCIONES

76

3.2 POLITICAS PROPUESTAS PARA SU IMPLANTACION

• El encargado de Cuentas por Cobrar debe de conciliar mensualmente para que la información pueda ser veraz y confiable.

• El encargado de cuentas por cobrar debe enviar mensualmente estados de cuenta a

todos los deudores.

• El auditor interno deberá enviar confirmaciones por sorpresa mínimo tres veces al año.

• Se recomienda llevar en cuentas por separado el registro de cuentas por cobrar y

las garantías colaterales.

• Se deberá de practicar por lo menos tres veces al año inspecciones o revisiones de los documentos y de las garantías colaterales por los auditores internos de la compañía.

• Se deberá de dar revisión sin excepción alguna todo tipo de crédito que se vaya a

otorgar por dicho departamento para poder determinar si es el correcto y recuperable.

• Antes de otorgar un crédito que se pidan referencias externas familiares, amigos,

compañeros de trabajo para poder garantizar el grado de liquidez.

• Que no se otorgue crédito alguno, sin importar de que cliente se trate o en su caso si persiste la misma situación que se cambie a la persona responsable o se penalice.

• Se sugiere que las cuentas cuya cancelación se pretenda sean revisadas

cuidadosamente por un funcionario de la compañía que en este caso sea el Contador General, que en cierto modo sea ajeno a la supervisión directa de los créditos.

• Se sugiere que en el manejo de los registros contables de las cuentas por cobrar no

haya rotación de personal o se establezca una solo persona encargada de esto.

• Se contraten los servicios de un Despacho Jurídico para se entablen los juicios legales correspondientes.

• Se sugiere que las cuentas cuya cancelación se pretenda sean revisadas

cuidadosamente por un funcionario de la compañía, que en cierto modo sea ajeno a la supervisión directa de los créditos.

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• Por lo anterior proponemos que el departamento de contabilidad mantenga una lista de las cuentas o bien registrarlas al valor de un peso. Para que así en caso de recuperación de cuentas incobrables se pueda registrar en esta cuenta.

• Las cuentas que tengan un atraso de mas de 30 días, cuentas con saldos con

vencimientos de hasta 180 días, se proponen que se sigan los procedimientos para tratar de recuperar y no se llegue a procedimiento legal ya que representaría un gasto si no se obtuvieran dichas.

• No se otorguen créditos hasta que el cliente haya liquidado en la totalidad su

deuda.

• Revisar periódicamente las cuentas antes de su vencimiento.

• Se establezca una Reserva para cuentas incobrables de la un 40 % de la cartera vigente.

Procedimiento para la recuperación de la cartera vencida eficiente:

Hasta 30 días de atraso

• Se hace mediante él envió de cartas escalonadas, bien pensadas y perfectamente redactadas, firmadas por el funcionario encargado de los cobros.

Hasta 60 días de atraso

• Un funcionario de mayor importancia debe llamar al cliente previa cita para

tramitar el pago.

Hasta 80 días de atraso.

• Se efectuarán visitas personales.

Hasta 120 días de atraso.

• Utilización de Agencias de cobro

Hasta 180 días de atraso.

• Procedimientos legales.

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3.3 PROPUESTA DE MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DIRECCION DE FINANZAS

DEPARTAMENTO DE TESORERIA

“CUENTAS POR COBRAR”

OBJETIVO DEL MANUAL

Establecer los lineamientos metodológicos para el manejo de las Cuentas por Cobrar. Este constituye un instrumento idóneo para suministrar información de los procedimientos involucrados en el registro y control de dichas cuentas, generadas por las distintas, generadas por las distintas Unidades que conformen la institución y centralizado su cobro en la Sección de Cuentas por Cobrar.

UNIDADES QUE INTERVIENEN Unidades Responsables del Ingreso.

• Dirección de Finanzas. • Departamento de Tesorería. Sección de Caja. • Sección de Cuentas por Cobrar. • Archivo Central. • Asesoría Jurídica.

DOCUMENTOS UTILIZADOS

• Relación de Cobros • Facturas • Contratos o Convenios • Ticket de Caja • Informe de Gestión de Cobro

FORMULARIOS UTILIZADOS

• Cronogramas de Cobro Forma 405-06 • Hoja de Gestión de Cobro Forma 405-11

REPORTE GENERADOS

• Reporte “Diario de Cobros”

79

PROCEDIMIENTO: CUENTAS POR COBRAR Responsable Unidades responsables del Ingreso Sección de Cuentas por Cobrar. Sección de Cuentas por Cobrar.

Acción

1. Realiza contrato o convenio por prestación de servicio, arrendamiento o venta y establece canon y fecha de cobro, de acuerdo al tipo de contrato.

2. Envía copia del contrato, convenio o documento que respalde el compromiso.

3. Recibe copia del documento y registra la cuenta en el Libro Auxiliar de Cuentas por Cobrar.

4. Determina la fecha o fechas en que se debe realizar el cobro y lo registra en el “Cronograma de Cobros”. Forma 405-06.

5. Archiva contrato o documento en la carpeta correspondiente, por tipo de cuenta hasta gestionar su cobro.

6. Elabora Relación de Cobros a realizar en el mes y lo remite al Registrador en el Departamento de Tesorería para su ingreso en el Sistema Financiero(Ver paso 9).

7. Elabora las Facturas en original y dos copias de acuerdo al “Cronograma de Cobros” del mes correspondiente.

8. Cinco (5) días hábiles antes de la fecha de pago, envía segunda copia de la Fecha al deudor. En caso de no ubicar al deudor, lo envía a la Unida Responsable del Ingreso (para que lo remita al deudor). (Ver paso 11)

80

Registrador

Registrador Deudor Sección de Caja Deudor Sección de Caja Sección de Cuentas por Cobrar.

9. Recibe Relación de Cobros y registra en el Sistema Financiero generando la Cuenta por Cobrar. (viene del paso 6).

10. Emite Comprobante de Diario y le anexa la Relación de Cobros. Lo envía al Archivo Central de la Dirección de Finanzas para su archivo como Registros Diarios. (ver paso 22)

11. Recibe de la Sección de Cuentas por Cobrar o de la Unidad Responsable del Ingreso copia de la Factura y se dirige a la Sección de Caja para cancelar la deuda. (viene del paso 8).

12. Recibe al deudor y le ubica original y primera copia de la Factura con el Administrador de Cuentas por Cobrar.

13. Realiza Procedimiento de “Recepción de Ingresos”.

14. Entrega al deudor original de la Factura sellada como cancelada y del Ticket de Caja.

15. Recibe original de la Factura con sello de cancelada y original del Ticket de Caja, para su control.

16. Entrega copia del Reporte “Diario de Cobros”, con primera copia del Ticket de Caja anexo. Al Administrador de Cuentas por Cobrar.

17. Recibe copia del Reporte “Diario de Cobros” y primera copia del Ticket de Caja anexo.

18. Verifica información contenida en el Reporte “Diario de cobros” y en las copias de los Tickets de Caja.

19. Actualiza en el Libro Auxiliar de Cuentas por Cobrar con los cobros realizados.

81

Sección de Cuentas por Cobrar Archivo Central de la Dirección de Fianzas.

20. Archiva Reporte “Diario de

Cobros” y anexa primera copia de los Tickets de Caja en la carpeta del cliente correspondiente para su control por el periodo fiscal.

21. Al transcurrir el periodo fiscal envía Auxiliar de Cuentas por Cobrar y soportes anexos, al Archivo Central de la Dirección de Finanzas.

22. Recibe documentos y los archiva por Auxiliar de Cuentas por Cobrar. En caso de Comprobante de Diario lo archiva como Registra Diarios. (Viene del paso 10).

82

PROCEDIMIENTO: CUENTAS DE DUDOSO COBRO Sección de Cuentas por Cobrar Sección de Cuentas por Cobrar Jefe del Departamento de Tesorería

1. Realiza gestión de cobro de acuerdo al “Cronograma de Cobros” establecidos.

2. Si el deudor no cancela la deuda en la fecha establecida, realiza nuevos intentos de gestión de cobros dentro de un lapso de noventa (90) días, en conjunto con la Unidad Responsable del Ingreso y registra en la “Hoja de Gestión de Cobro” el resultado de los mismos.

3. Ubica cuentas con antigüedad mayores o igual a noventa (90) días en el Libro Auxiliar de Cuentas por Cobrar o en el “Cronograma de Cobros”.

4. Elabora Informe de Gestión (tomando en cuenta el número de intentos de cobro realizados, las fechas formas de comunicación y resultados) y anexa soportes correspondientes.

5. Remite el informe de Gestión con copia de los soportes correspondientes al Jefe del Departamento de Tesorería para su revisión y aprobación y una copia al Jefe de Contabilidad para su información.

6. Recibe documentos, verifica información y solicita firma a la Dirección de Finanzas e informa a la Unidad Responsable del Ingreso.

7. Una vez firmado por la Dirección de Finanzas, remite documentos al Administrador de Cuentas por Cobrar para su actualización en el Libro

83

Sección Cuentas por Cobrar Sección de Cuentas por Cobrar

Auxiliar de Cuentas por Cobrar.

8. Recibe documentos, actualiza el Libro Mayor de Cuentas por Cobrar y lo registra como Cuenta por Cobrar en Litigio.

9. Remite documentos de Cuentas por Cobrar en Litigio a la Unidad de Asesoría Jurídica.

10. Continua con el procedimiento de “Cuentas de Dudoso Cobro gestionada por Asesoría Jurídica”.

84

PROCEDIEMIENTO: CUENTAS GESTIONADAS POR Responsable Asesoría Jurídica Asesoría Jurídica

DE DUDOSO COBRO ASESORIA JURIDICA.

Acción 1. Recibe del Departamento de

Tesorería los documentos de Cuentas por Cobrar en Litigio.

2. Verifica información y establece proceso legal a realizar de acuerdo al tipo de cuenta a ser gestionada y el monto de la misma.

3. Efectuá gestiones legales de cobro por un tiempo no mayor a ciento ochenta (180) días en con junto con la Unidad Responsable del Ingreso.

4. Si no logra contactar al deudor registra el resultado de la gestión, en la “Hoja de Gestión de Cobro” forma 405-011 y continúa con el Procedimiento de “Cuentas Incobrables” .

5. Si no logra contactar al deudor registra el resultado de la gestión, en la “Hoja de Gestión de Cobro” y verifica si el deudor va a cancelar la deuda.

6. Si el deudor no esta dispuesto a cancelar la deuda, decide si se continua con la gestión legal, realiza gestiones legales de cobros al jefe de Tesorería y a la Unidad Responsable de la situación del mismo. Si no va ha continuar con la gestión legal continúa con el procedimiento de “Cuentas Incobrables”.

7. Si el deudor esta dispuesto a cancelar, realiza convenio de pago con el deudor y se le informa el procedimiento a seguir para la realización del pago.

85

Sección de Cuentas por Cobrar Asesoría Jurídica

8. Informa a la Sección de Cuentas por Cobrar, sobre el acuerdo con el deudor. Recibe información y esta atento de la cancelación de la deuda.

9. Al presentar el deudor realiza procedimiento de “Recepción de Ingresos”.

10. Cancelada la deuda por el deudor informa a Asesoría Jurídica.

11. Recibe información, archiva y cierra el caso.

86

PROCEDIMIENTO: CUENTAS JURIDICA) Responsable Asesoría Jurídica Jefe del Departamento de Tesorería Sección de Cuentas por Cobrar Departamento de Contabilidad Archivo Central de la Dirección de Finanzas

INCOBRABLES (ASESORIA

Acción

1. Determina la incobrabilidad de la cuenta, realiza informe de la gestión (tomando en cuenta las acciones legales y los resultados obtenidos).

2. Elabora memo dirigido al Jefe de Tesorería informándole de la incobrabilidad de la cuenta.

3. Envía original del memo, anexa informe de Gestión y soportes correspondientes al jefe del Departamento de Tesorería para su proceso. Archiva copia de los documentos como soportes.

4. Recibe memo en original e “Informe de Gestión y documentos anexos, e informa a la Dirección de Fianzas.

5. Remite documentos al Administrador de Cuentas por Cobrar para que actualice el Libro Auxiliar de Cuentas por Cobrar.

6. Recibe documentos del Jefe de Tesorería.

7. Asienta en el Libro Auxiliar de Cuentas por Cobrar la Incobrabilidad de la Cuenta.

8. Envía documentos al Departamento de Contabilidad para que se registre la pérdida por Cuenta Incobrable en el Sistema Financiero.

9. Recibe documentos y registra en el Sistema Financiero. Envía documentos al Archivo Central de la Dirección de Finazas.

10. Recibe documentos y archiva por Auxiliar de Cuentas por Cobrar.

87

FLUJOGRAMAS PROPUESTOS

UNIDADES RESPO NSABLES DEL INGRESO SECCIO N DE CUENTAS PO R CO BRAR DEPTO . DE TESOREREIA(REGISTRADO R)

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA CUENTAS POR COBRAR

INICIO

REALIZA CONTRATO O CONVENIO POR PRESTACION DE SERVICIO

ENVIA COPIA DEL DOCUMENTO QUE RESPALDE EL COMPROMISO AL ADMINISTRADOR DE CUENTAS POR

COBRAR.

RECIBE COPIA DEL DOCUMENTO Y REGISTRA LA CUENTA EN EL LIBRO AUXILIAR DE CUENTAS POR COBRAR

DETERMINA LA FECHA O FECHAS EN QUE SE DEBE REALIZAR EL COBRO Y

LO REGISTRA EN EL CRONOGRAMA DE COBROS

ARCHIVA CONTRATO O DOCUMENTO EN LA CARPETA CORRESPONDIENTE

POR TIPO DE CUENTA HASTA GESTIONAR SU COBRO

ELABORA RELACION DE COBROS A REALIZAR EN EL MES Y LO REMITE AL REGISTRADOR EN EL DEPARTAMENTO

DE TESORERIA PARA SU INGRESO EN EL SISTEMA FINANCIERO

ELABORA LAS FACTURAS EN ORIGINAL Y DOS COPIAS DE

ACUERDO AL "CRONOGRAMA DE COBROS" DEL MES

CORRESPONDIENTE

5 DIAS HÁBILES ANTES DE LA FECHA DE PAGO, ENVIA SEGUNDA

COPIA DE LA FACTURA AL DEUDOR. EN CASO DE NO UBICAR AL DEUDOR

SE LO ENVÍA A LA UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESO PARA

QUE LO REMITA AL DEUDOR

1

RECIBE RELACION DE COBROS Y REGISTRA ENE L SISTEMA

FINANCIERO GENERANDO LA CUENTA POR COBRAR

EMITE COMPROBANTE DE DIARIO Y LE ANEXA LA RELACION DE COBROS.LO ENVÍA AL ARCHIVO

CENTRAL DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS, PARA SU ARCHIVO

COMO REGISTROS DIARIOS.

2

88

DEUDOR SECCION DE CAJA ARCHIVO CENTRALSECCION DE CUENTAS POR COBRAR

FLUJOGRAMA CUENTAS POR COBRAR

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

RECIBE COPIA DE LA FACTURA Y SE DIRIGE A LA SECCION DE CAJA PARA

CANCELAR LA DEUDA.

RECIBE ORIGINAL DE LA FACTURA CON SELLO DE CANCELADA Y EL ORIGINAL DEL TCKET DE CAJA

PARA SU CONTROL.

RECIBE AL DEUDOR Y UBICA ORIGINAL Y PRIMERA COPIA DE

FACTURA CON EL ADMINIST RADOR DE CUENTAS POR COBRAR

ENTREGA AL DEUDOR ORIGINAL DE L FACTURA SELLADA COMO CANCELADA

Y TICKET DE CAJA.

ENTREGA COPIA DEL REPORTE "DIARIO DE COBROS" CON PRIMERA

COPIA DEL TCKET DE CAJA ANEXO AL ADMINISTRADOR DE CUENTAS POR

COBRAR.

RECIBE COPIA DEL "REPORTE DIARIO DE COBROS" Y PRIMERA

COPIA DEL TICKET DE CAJA ANEXO.

5 VERIFICA INFORMACION

CONTENIDA EN EL REPORTE "DIARIO DE

COBROS Y EN LAS COPIAS DE LOS

TICKETS DE CAJA

ARCHIVA REPORTE "DIARIO DE COBROS" Y ANEXA PRIMERA

COPIA DE LOS TICKETS DE CAJA EN LA CARPETA DEL CLIENTE

CORRESPONDIENTE PARA SU CONTROL, POR EL PERIODO

FISCAL.

AL TRANSCURRIR UN PERIODO FISCAL ENVÍA AUXILIAR DE

CUENTAS POR COBRAR Y SOPORTES ANEXOS AL ARCHIVO CENTRAL DE LA DIRECCION DE

FINANZAS.

1

FIN

REALIZA PROCEDIMIENTO DE RECEPCION DE INGRESOS

5 ACTUALIZA EN EL LIBRO AUXILIAR DE

CUNETAS POR COBRAR LOS COBROS

REALIZADOS.

RECIBE DOCUMENTOS Y LOS

ARCHIVA POR AUXILIAR DE CUENTAS POR

COBRAR. EN CASO DE COMPROBANTE DE

DIARIO LO ARCHIVA COMO REGISTROS

DIARIOS.

2

FIN

89

JEFE DEL DEPARTAMENTO DE TESO RERÍA

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA CUENTAS DE COBRO DUDOSO

REALIZA GESTION DE COBRO DEACUERDO AL "CRONOGRAMA DE

COBROS ESTABLECIDO"

SI EL DEUDOR NO CANCELA LA DEUDA EN LA FECHA

ESTABLECIDA, REALIZA NUEVOS INTENTOSDE GESTIÓN DE COBROS DENTRO DE UN LAPSO DE 90 DÍAS,

EN CONJUNTO CON LA UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESO Y

REGISTRA EN LA "HOJA DE GESTION DE COBRO LOS RESULTADO DE LOS

MISMOS.

REMITE EL IN FORME DE GESTION CON COPIA DE LOS SOPORTES

CORRESPONDIENTES AL JEFE DEL DEPARTAMENTO DE TESORERIA

PARA SU REVISÓN Y APROBACIÓN Y UNA COPIA AL JEFE DE

CONTABILIDAD PARA SU INFORMACIÓN.

RECIBE DOCUMENTOS, ACTUALIZA EL LIBRO AUXILIAR DE CUNETAS POR

COBRAR Y LO REGISTRA COMO CUENTA POR COBRAR EN LITIGIO

REMITE DOCUMENTOS DE CUNETAS POR COBRAR EN LITIGIO A LA UNIDAD

DE ASESORÍA JURÍDICA.

RECIBE DOCUMENTOS VERIFICA INFORMACIÓN Y SOLICITA FIRMA A

LA DIRECCIÓN DE FINANZAS E INFORMA A LA UNIDAD

RESPONSABLE DEL INGRESO.

UNA VEZ FIRMADO POR LA DIRECCION DE FINANZAS, REMITE

DOCUEMNTOS AL ADMINISTRADOR DE CUENTAS POR COBRAR PARA SU

ACTUALIZACIÓN EN EL LIBRO AUXILIAR DE CUENTAS POR

COBRAR

UBICA CUENTAS CON ANTIGÜEDAD MAYORES O IGUAL A 90 DIAS EN EL LIBRO AUXILIAR DE CUENTAS POR COBRRAR O EN EL "CRONOGRAMA

DE COBROS"

CONTINUA CON EL PROCESIMIENTO DE "CUENTAS DE DUDODSO COBRO GESTIONADAS POR ASESORÍA JURÍDICA".

INICIO

ELABORA "INFORME DE GESTIÓN,(TOMANDO EN CUENTA

EL NUMERO DE INTENTOS DE COBROS REALIZADOS, LAS FECHAS,

FORMAS DE COMUNICACIÓN Y RESULATDOS) Y ANEXA SOPORTES

CORRESPONDIENTES.

90

SECCIO N DE CUENTAS PO R CO BRAR

SI

NO

SI

SI

ASESO RIA JURIDICA

FLUJOGRAMA CUENTAS DE DUDOSO COBRO GESTIONADAS POR SESORIA JURIDICA

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

RECIBE EL DEPARTAMENTO DE TESORERIA LOS DOCUMENTOS DE

CUENTAS POR COBRAR EN LITIGIO.

VERIFICA INFORMACION Y ESTABLECE PROCESI LEGAL A

REALIZAR DE ACUERDO AL TIPO DE CUENTA A SER GESTIONADA Y

EL MONTO DE LA MISMA .

REGISTRA EL RESULTADO DE LA HOJA GESTION DE COBRO Y VERIFICA

SI EL DEUDOR VA A CANCELAR LA DEUDA.

DECIDE SI SE CONTINUA CON LA GESTION LEGAL.

REALIZA GESTIONES LEGALES DE COBROS E INFORMA AL JEFE DE

TESORERIA Y A LA UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESO DE LA

SITUACION DEL MISMO.

REALIZA CONVENIO DE PAGO CON ELDEUDOR Y SE LE INFORMA EL PROCEDIEMINTO A SEGUIR PARA

LA REALIZACION DEL PAGO

INFORMA A LA SECCION DE CUENTAS POR COBRAR SOBRE EL

ACUERDO CON EL DEUDOR

EFECTUA GESTIONES LEGALES DE COBRO POR UN TGIEMPO NO

MAYOR A 180 DIAS EN CONJUNTO CON LA UNIDAD RESPONSABLE DEL

INGRESO.

INICIO

LOGRO

VA A CANCELAR

CONTINUA GESTIÓN

UNA VEZ FINALIZADA LA GESTION LEGAL SE DETRMINA SI EL DEUDOR

VA A CANCELAR

EL DEUDOR CANCELA 1

RECIBE INFORMACIÓN ARCHIVA Y CIERRA EL CASO

FIN

RECIBE INFORMACION Y ESTA ATENTO DE LA CANCELACION DE

LA DEUDA.

AL PRESENTARSE EL DEUDOR A CANCELAR REALIZA PROCEDIEMIENTO DE "RECEPCION DE INGRESOS".

CANCELA LA DEUDA POR EL DEUDOR INFORMA A LA UNIDAD DE

ASESORIA JURIDICA.

91

ASESO RIA JURIDICAJEFE DEL DEPARTAMENTO DE

TESO RERIA SECCIO N DE CUENTAS PO R CO BRAR

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA CUENTAS INCOBRABLES (ASESORIA JURIDICA)

DETERMINA LA INCOBRABILIDAD DE LA CUENTA REALIZA INFORME DE LA GESTION (TOMANDO EN CUENTA LAS

ACCIONES LEGALES Y LOS RESULTADOS OBTENIDOS).

ELABORA MEMO DIRIGIDO AL JEFE DE TESORERIA INFORMANDOLE DE

LA INCOBRABILIDAD DE LA CUENTA

REGISTRA EL RESULTADO DE LA HOJA GESTION DE COBRO Y VERIFICA

SI EL DEUDOR VA A CANCELAR LA DEUDA.

REMITE DOCUEMNTOS AL ADMINISTRADOR DE CUENTAS POR COBRAR PARA QUE ACTUALICE EL LIBRO AUXILIAR DE CUENTAS POR

COBRAR.

RECIBE DOCUMENTOS DEL JEFE DE TESORERIA.

ASIENTA EN EL LIBRO AUXILIAR DE CUENTAS POOR COBRAR LA

INCOBRABILIDAD DE LA CUENTA

ENVIA ORIGINAL DEL MEMO ANEXA "INFORME DE GESTION Y

SOPORTES CORRESPONDIENTES AL JEFE DEL DEPARTAMENTO DE TESORERIA PARA SU PROCESO

ARCHIVA COPIA DE LOS DOCUMENTOS COMO SOPORTES.

INICIO

ENVIA DOCUMENTOS AL DEPARTAMENTO DE

CONTABILIDAD PARA QUE REGISTRE LA PERDIDA POR

CUENTA INCOBRABLE EN EL SISTEMA FINANCIERO

1

92

DEPARTAMENTO DE CO NTABILIDAD

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA CUENTAS INCOBRABLES (ASESORIA JURIDICA)

ARCHIVO CENTRAL DE LA DIRECCION DE FINANZAS

RECIBE DOCUMENTOS Y REGISTRA EN EL SISTEMA FINANCIERO. ENVIA

DOCUMENTOS AL ARCHIVO CENTRAL DE LA DIRECCION DE

FINANZAS

RECIBE DOCUMENTOS Y ARCHIVA POR AUXILIAR DE CUENTAS POR

COBRAR.1

FIN

93

FORMULARIO: Cronograma de Cobros CODIGO: 405-06 USO: Controlar los cobros a ser efectuados en cada periodo.

Numero Nombre Contenido 1 Año Periodo fiscal 2 Nombre del deudor Identificación del deudor 3 Unidad responsable Nombre de la unidad organizativa

responsable del ingreso 4 Monto a cancelar Monto total a cancelar por el deudor 5 Meses Se explica por si solo 5.1 Meses del año (Ene, Feb., Mzo., Marque con una equis (x) el Abril, Junio, Julio, Agos., Sep., Mes cancelado por el deudor Oct., Nov., Dic., etc.)

94

CRONOGRAMA DE COBROS

ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICMESESMONTO A

CANCELARUNIDAD

RESPONSABLENOMBRE DEL RESPONSABLE

AÑO2008

BANK CAPITAL  S.A. DE  C.V.

95

FORMULARIO: Hoja de gestión de cobro CODIGO: 405-10 USO: Permite llevar el registro de las gestiones realizadas y los resultados obtenidos. ELABORADO: Cuentas por cobrar Num Nombre Contenido 1 Unidad responsable del ingreso Nombre de la Unidad Organizativa Responsable del

Ingreso 2 Deudor Nombre de la persona natural o jurídica, que posee

la cuenta por cobrar 3 Canon mensual Monto mensual a cancelar por el deudor 4 Deuda total Monto total de la deuda a ser cancelada por el

deudor 5 Fecha Día, mes y año cuando se realizó la gestión 8 Comunicación Una equis (X) indicará el tipo de comunicación 9 Persona Contactada Nombre de la persona contactada 10 Resultados Respuesta obtenida de la comunicación 11 Observaciones Cualquier información adicional referente a la

gestión DISTRIBUCION: Informe de gestión.

96

33..44 PPrrooppuueessttaa ddee CCaappaacciittaacciióónn eenn eell SSiisstteemmaa OOrraaccllee

BANK CAPITAL S.A. DE C.V.

1. UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESO

2.  DEUDOR 3. CANON MENSUAL DEUDA TOTAL

GESTIONES REALIZADAS

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

11. OBSERVACIONES

SI

SI

5. FECHA 6. HORA7. LOGRO 

COMUNICACIÓN8. COMUNICACIÓN

9. PERSONA CONTACTADA

SI

5. FECHA 6. HORA7. LOGRO 

COMUNICACIÓN8. COMUNICACIÓN

9. PERSONA CONTACTADA

HOJA DE GESTION DE COBRO

5. FECHA 6. HORA7. LOGRO 

COMUNICACIÓN8. COMUNICACIÓN

9. PERSONA CONTACTADA

97

Se propone capacitar al personal de cuentas por cobrar, con un curso del sistema

mencionado anteriormente mencionado, así como una capacitación técnica en el Idioma Ingles. Con el presente curso el trabajador podrá identificar y manejar cada una de las principales pantallas que se involucran en el ciclo contable – operativo de AR.

• Pantalla de Alta de Facturas

• Distribución del ingreso

Horario Laboral Laboral Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabados Domingos09:00 10:00 AM10:00 11:00 AM11:00 12:00 AM12:00 01:00 PM01:00 02:00 PM02:00 03:00 PM03:00 04:00 PM04:00 05:00 PM05:00 06:00 PM06:00 07:00 PM07:00 08:00 PM

Total a Empleados a Capacitar 10Total a Horas del curso 12Locación Oficinas Bank Capital S.A. De C.V.Expositor Mandujo Ortega Rocio

CURSO SISTEMA ORACLE

HORA DE COMIDA

98

• Pantalla de Recibos • Pantalla de Alta de Clientes • Reportes de Facturas Generadas

Al trabajador se le dará una cuenta y un Password para poder entrar al sistema

Dentro de Oracle Financials, se asignan roles y responsabilidades a cada usuario, es por ello que una vez conectados, se muestra una lista de responsabilidades a las que se puede acceder.

En la siguiente imagen se muestra las responsabilidades que se le a asignado a cada trabajador. Se debe de dirigir a la sección de cuentas por Cobrar que en este caso es localizado con el nombre de AR

99

El ciclo contable de RECEIVABLES se inicia con la creación de Transacciones, estas pueden ser Facturas, Notas de Crédito o Débito, Compromisos, etc. para ser cargadas a la cuenta por pagar de nuestros clientes; dichas transacciones deben ser Cobradas y esto reducirá dicha cuente y se realiza en la opción de RECIPTS.

100

Alta de Facturas

Esta, es la pantalla de captura de transacciones del módulo de Receivables.

En ella, el usuario podrá capturar Facturas, Notas de Débito, y otros documentos de AR; esta 1er pantalla solicita aproximadamente 24 campos, de los cuales los usuarios de GE no necesitan llenar todos para cubrir su información dado su giro empresarial. A continuación se muestra una relación de aquellos campos que se utilizarán con mayor frecuencia. Transaction Number Indicada x Usr Transaction Date Indicada x Usr Refernence Opcional Currency Seleccione Source Seleccione Class Seleccione Type Factura GL DATE Cambar si desea Bill to Name Seleccione de lista Bill to Number Seleccione de lista Payment Terms Cliente c/otro término

101

Due Date Se calcula automático

Después el usuario dará click en el botón de LINE ITEMS y ahí se abrirá la sub-ventana donde se alimentarán las descripciones, la Unidad de Medida, la Cantidad y el precio unitario de cada línea. Distribuciones y Líneas

Al oprimir el botón de Líneas, se muestra la pantalla A2, donde debemos alimentar cada una de las líneas de la factura, escribiendo o seleccionando el texto deseado para cada descripción.

102

Después, el usuario regresará a la ventana A1 y dará click en el botón de DISTRIBUCIONES y se abrirá la sub-ventana A3 donde se alimentarán las cuentas contables a ser afectadas por cada línea; recuerde que esta ventana SIEMPRE tendrá MAS renglones que la ventana de Líneas.

Detalles de Facturas

En la pantalla principal se muestran al usuario 7 lengüetas de sub-ventanas, de las cuales, 5 muestran información adicional al usuario: *More Muestra información sobre la factura, si se imprimirá o no, etc. *Remit Muestra la dirección del Remitente que usará al momento de facturar.

103

*Pay Cust Si existieran relaciones entre clientes, aquí se permiten cambiar. *Notes Aquí se ingresan notas con información adicional. *NO es necesario cambiar los valores mostrados por default en estas sub-pantallas.

Una vez que el usuario considera que la factura ya esta correctamente capturada y terminada, entonces puede generar su contabilidad oprimiendo el boton de COMPLETAR.

Aplicar Cobros

Una vez que la factura ha sido creada, es necesario enviarla al cliente, quien al aceptarla, contará con “N” número de días para realizar el pago ahí detallado.

104

Como Aplicar cobros

Para aplicar el cobro de una factura, es entrando en la pantalla de RECIBOS, en la 1er pantalla, se indica el monto recibido, la moneda y la fecha y en la parte inferior se indica en número de factura a pagar y/o el número del cliente quien realiza el pago.

Hacer click en el botón de aplicaciones y ahí seleccionar de la lista de facturas vivas aquella a la que se desea aplicar este monto cobrado (Apply To). Alta de Clientes

Esta es la pantalla de “Buscar / Altas” de Clientes, su objetivo es evitar la captura

de clientes duplicados en el sistema. Sugerencia: indique el Customer Number y oprima el botón de Buscar; de esa manera es más rápido encontrarlos y evitar errores.

105

Direcciones y sus Cuentas

Al dar Click en Open, se Mostrará la pantalla de Direcciones, donde se pueden

asociar una o más direcciones a cada cliente, esta función es especialmente útil cuando tenemos clientes con múltiples direcciones y o sucursales hacia o desde donde enviamos y/o recibimos Facturas, Recibos, Pagos, Cobros, Servicios, Embarques, Flotas, Ventasetc.

106

CAPITULO IV CASO PRÁCTICO

107

CAPITULO IV CASO PRÁCTICO

4.1 APLICACIÓN DE LAS POLÍTICAS, DEL MANUAL Y FORMATOS

PROPUESTOS. En el presente capítulo se realizara un caso práctico con relación a la recuperación

de las cuentas por cobrar mostrando una recuperación del 10% de la cartera vencida, aplicando las políticas, manuales, diagramas de flujo, mostrados en el Capítulo III.

A continuación mostraremos el estado de Resultados de la compañía con cifras al 30 de septiembre del año 2008.

Bank Capital, S. A. De C.V. BALANCE GENERAL30 DE SEPTIEMNRE DE 2008(CIFRAS EN MILLONES DE PESOS)

DISPONIBLES 1,348.00 PASIVO Y CAPITALINVERSIONES EN VALORES CAPACITACIONTITULOS PARA NEGOCIAR 155.00 DEPOSITOS DE EXIGIBILIDAD INMEDIATA 13.00 TITULOS DISPONIBLES PARA LA VENTA DEPOSITOS A PLAZO 351.00 TITULOS CONSERVADOS A VENCIMIENTO 155.00 BONOS BANCARIOS 364.00 OPERACIONES CON VALORES Y DERIVADAS PRESTAMOS BANCARIOS Y DE OTROS ORGANISMOSSALDOS DEUDORES EN OPERACIONES DE REPORTE - DE EXIGIBILIDAD INMEDIATA - OPERACIONES QUE REPRESENTAN UN PRESTAMO CON COLA - DE CORTO PLAZO 4,878.00 VALORES POR RECBIR EN OPERACIONES DE PRESTAMO - DE LARGO PLAZO 5,094.00 9,972.00 OPERACIONES CON INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADO -

OPERACIONES CON VALORES Y DERIVADASCARTERA DE CREDITO VIGENTE SALDOS ACREEDORES EN OPERACIONES DE REPORTE - CREDITOS COMERCIALES 6,430.00 OPERACIONES QUE REPRESENTAN UN PRESTAMO CON COLATERAL - CREDITOS A ENTIDADES FINANCIERAS - VALORES A ENTREGAR EN OPERACIONES DE PRESTAMO - CREDITOS AL CONSUMO 4,644.00 OPERACIONES CON INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADOS - - CREDITOS A LA VIVIENDA - CREDITOS A ENTIDADES GUBERNAMENTALES - OTRAS CUENTAS POR PAGARCREDITOS AL FOBAPROA O AL IPAB - ISR Y PTU POR PAGAR 19.00

ACREEDORES DERIVADOS Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR 725.00 744.00 TOTAL DE CARTERA DE CREDITO VIGENTE 11,074.00

OBLIGACIONES SUBORDINADAS EN CIRCULACION - CARTERA DE CREDITO VENCIDACREDITOS COMERCIALES 38.00 IMPUESTOS DIFREDIDOS(NETO) - CREDITOS A ENTIDADES FINANCIERAS - CREDITOS AL CONSUMO 335.00 CREDITOS DIFERIDOSCREDITOS A LA VIVIENDA - EXCESO DEL VALOR EN LIBROS SOBRE EL COSTO DE LAS ACCIONES - CREDITOS A ENTIDADES GUBERNAMENTALES - OTROS CREDITOS DIFERIDOS 51.00 51.00 TOTAL DE LA CARTERA DE CREDITO VENCIDA 373.00 TOTAL PASIVO 11,131.00

TOTAL DE LA CARTERA DE CREDITO 11,447.00 CAPITAL CONTABLE(-)MENOS:ESTIMACION PREVENTIVA PARA RIESGOS CREDITICIOS 741.00 CAPITAL CONTRIBUIDO

CAPITAL SOCIAL 3,739.00 CARTERA DE CREDITO(NETO) 10,706.00 PRIMA EN VENTA DE ACCIONES 47.00

APORTACIONES DE ACCIONISTAS PARA FUTUROS AUMENTOS DE CAP 59.00 3,845.00 OTRAS CUENTAS POR COBRAR (NETO) 286.00

CAPITAL GANADOBIENES ADJUDICADOS 5.00 RESERVAS DE CAPITAL 5.00

RESULTADO DE EJERCICIOS ANTERIORES (1,169.00) INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO(NETO) 81.00 RESULTADO POR VALUACION DE TITULOS DISPONIBLES PARA LA VEN -

RESULTADO POR CONVERSION DE OPERACIONES EXTRANJERAS - INVERSIONES PERMANENTE EN ACCIONES 2.00 EXCESO O INSUFICIENCIA EN LA ACTUALIZACION DEL CAPITAL CONTA -

RESULTADO POR TENECIA DE ACTIVOS NO MONETARIOS - IMPUESTO DIFERIDO (NETO) 702.00 AJUSTE POR OBLIGACIONES LABORALES AL RETIRO -

RESULTADO NETO (237.00) (1,401.00) OTROS ACTIVOSCREDITO MERCANTIL 32.00 INTERES MINORITARIO AL CAPITAL CONTABLE 17.00 OTROS ACTIVOS, CRAGOS DIFERIDOS E INTANGIBLES 275.00 COBERTURA DE RIESGOS POR AMORTIZAR EN CREDITO PARA - 307.00 TOTAL CAPITAL CONTABLE 2,461.00 TOTAL ACTIVO 13,592.00 TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE 13,592.00

ACTIVO

108

A continuación analizaremos la cartera de clientes de la compañía al 30 de

septiembre del año 2008 y de acuerdo a sus antigüedades observadas aplicaremos las propuestas establecidas a seguir ya mencionadas en el capítulo anterior.

Se ha seleccionado un cliente que es Centro de Ingeniería Avanzada en

Turbomáquinas S, de R. L. de C. V. que tiene un saldo en cartera vencida de $ 2 000 000.00 MXP con un atraso de pago de 180 días.

Información Proporcionada por la Compañía

En la gráfica mostrada anteriormente se observa que el cliente seleccionado

representa un 5% del total de la cartera antes mencionada.

CIFRAS EN MILLONES DE PESOS

CREDITOS COMERCIALES 30 60 90 180 365AMI GE AUTOMATIZACION S DE RL DE CV 2CENTRO DE INGENIERIA AVANZADA EN TURBOMANQUINAS S DE RL DE CV 2COMPONENTES ELECTRICOS DEL NORTE S DE RL DE CV 2GE A MEXICO SA DE CV 2GE BETZ MEXICO S DE RL DE CV (FANUC) 2GE COMMERCIAL MATERIALS S DE RL DE CV (POLYMERLAND) 3GE ELECTRICAL DISTRIBUTION EQUIPMENT SA DE CV (SALTILLO) 2GE HEALTCARE IVD S DE RL DE CV (FUSIONADA CON GE SISTEMAS MEDICOS) 2GE INTERNATIONAL MEXICO S DE RL DE CV 2GE MANUFACTURING AND SERVICES SDE RL DE CV 2GE OIL & GAS PRODUCTS AND SERVICES S DE RL DE CV 3GE PLASTICS SA DE CV 2GE POLYMERLAND MEXICO SA DE CV 2GE SISTEMAS MEDICOS MEXICO SA DE CV 1GE DRIVES MANUFACTRUING SERVICES S DE RL DE CV 2GE HITACHI NUCLEAR ENERGY MEXICO S DE RL DE CV 2GE INDUSTRIAL SERVICIOS DE TESORERIA SA DE CV 2PII MEXICO SA DE CV 3

15 9 10 4 0TOTAL

CARTERA DE CLIENTESDIAS DE VENCIMIENTO

38

Cartera de Créditos al Consumo

5%

95%Centro de IngenieriaAvanzada enTurbomaquinas S. DeR.L. DE C.V.Cartera de CreditoRestante

109

A Información� analizaremos la cartera de clientes de la compañía al 30 de septiembre del año 2008 y de acuerdo a sus Información� observadas aplicaremos las propuestas establecidas a seguir ya mencionadas en el capítulo anterior.

Se han seleccionado clientes que tienen vencimiento de 180 y 365 días que se mostraran Información�. Informaci Studios México SA DE CV con un adeudo de $ 5 000 000.00 MXP, Universal Pictures Información�l México $ 5 000 000.00 MXP, Qualcore S DE RL DE CV $ 6 000 000.00 MXP, Informac de México S DE R. L. De C. V. $ 4 000 000.00 MXP que juntos representan un 5 % de la cartera de consumo que se va a recuperar. En lagrafica siguiente de podrá ver ejemplificada dicha porcentaje.

Información Proporcionada por la Compañía

CIFRAS EN MILLONES DE PESOS

CREDITOS AL CONSUMO 30 60 90 180 365TELEMUNDO STUDIOS MEXICO SA DE CV 5UNIVERSAL PICTURES INTERNATIONAL MEXICO 5UNIVERSAL PICTURES MEXICO S DE RL DE CV 29GE COMPANY 32CONTROLADORA MABE SA DE CV 25IUSA GE, S. DE. R. L. DE. C.V. 25MEDIDORES IUSA S DE RL DE CV 25QUALCORE S DE RL DE CV 6CRITIKON DE MEXICO S DE RL DE CV 4ESTUDIOS MEXICANOS TELEMUNDO SA DE CV 30GE HITACHI NUCLEAR ENERGY MEXICO S DE RL DE CV 29GE INDUSTRIAL MOTORS MEXICO S DE RL DE CV 33GE INDUSTRIAL SERVICIOS DE TESORERIA SA DE CV 27GE INDUSTRIAL TREASURY SERVICES MEXICO SA DE CV 25PENSKE LOGISTICA SA DE CV 35

141 87 87 16 4TOTAL 335

CARTERA DE CLIENTES

DIAS DE VENCIMIENTO

Cartera de Créditos Comerciales

6%

94%

TELEMUNDO STUDIOSMEXICO, UNIVERSALPICTURESINTERNATIONALMEXICO, QUALCORE,CRITIKON DE MEXICOCARTERA DE CRÉDITORESTANTE

110

Realizaremos el procedimiento mencionado en él capitulo anterior, que son llamadas, y envíos de cartas. En las Hojas de Gestiones de Cobros se muestra los procedimientos realizados por los encargados de cuentas por Cobrar para tratar de Recuperar dichos adeudos.

BANK CAPITAL S.A. DE C.V.

1. UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESOCUENTAS POR COBRAR

2.  DEUDOR 3. CANON MENSUAL DEUDA TOTAL

$ 1 000 000.00, $ 1 000 000.00

GESTIONES REALIZADAS

X XNO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL

10. RESULTADOS

XNO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL

10. RESULTADOS

X CONTADOR GENERAL

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

11. OBSERVACIONES

HOJA DE GESTION DE COBRO

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

CENTRO DE INGENIERIA AVANZADA EN TURBOMANQUINAS S DE RL DE CV $ 2 000 000.00

SE OBTUVO RESULTADOS SATISFACTORIOS YA QUE SE LOGRO COMUNICACIÓN VIA TELEFONICA CON EL JEFE DE CUENTAS POR PAGAR Y SE LE HIZO LA OBSERVACION DEL ADEUDO QUE TENIA CON CAPITAL BANK S.A. DE C.V. DE QUE SI NO SE PAGABA SE EMPEZARIA A ENTABLAR JUICIOS LEGALES

8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

SI

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

SEMI ENCARGADO DE CUENTAS POR PAGAR

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN

01‐Dic‐08 03:00 p.m.

SE TUVO QUE ENTABLAR UNA JUNTA CON EL CONTADOR GENERAL DE DICHA EMPRESA, EN EL CUAL SE LOGRO EL COBRO, PARA YA NO LLEGAR A JUICIOLEGAL

AL CLIENTE SE LE VA A SEGUIR OTORGANDO CRÉDITO SOLO Y SI ACABA DE SALDAR DICHOS PAGOS YA QUE SE LE VENIA OTORGANDO CREDITOS SIN HABER LIQUIDADO EL CIEN PORCIENTO DE SUS ADEUDOS.

JEFE DE CUENTAS POR PAGAR

01‐Oct‐08 02:00 p.m.

10‐Nov‐08 12:00:00 p.m.

NO SE OBTUVIERON RESULTADOS SATISFACTORIOS, DEBIDO A QUE SOLO SE LOGRO COMUNICACIÓN CON EL SEMI ENCARGADO DE CUENTAS POR PAGAR Y SOLO SE LE PUDO ENTREGAR UNA CONFIRMACION DE SALDOS DONDE SE MUESTRA EL IMPORTE A PAGAR

SI  X

SI   X

111

BANK CAPITAL S.A. DE C.V.

1. UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESOCUENTAS POR COBRAR

2.  DEUDOR 3. CANON MENSUAL DEUDA TOTAL

$ 2 000 000.00, $ 2 000 000.00 , $ 1 000 000.00

GESTIONES REALIZADAS

XNO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL

10. RESULTADOS

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

11. OBSERVACIONES

SE MANTENDRA LA RELACION CLIENTE PROVEEDOR YA QUE EL CLIENTE FUE FLEXIBLE EN LA FORMA DE PAGOS.

15‐Oct‐08 05:00:00 p.m.

EL RESULATDO FUE SATISFACTORIO YA QUE SE ENTABLO CONVERSACION TELEFONICA CON EL CONTADOR GENERAL Y SE LIQUIDARA EN TRES PAGOS DICHA DEUDA. UN PAGO EN OCTUBRE 2008 , DICIEMBRE 2008 Y ENERO 2009

SI  

SI   

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

SI X

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

CONTADOR GENERAL

HOJA DE GESTION DE COBRO

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

TELEMUNDO STUDIOS MEXICO SA DE CV $ 5 000 000.00

112

BANK CAPITAL S.A. DE C.V.

1. UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESOCUENTAS POR COBRAR

2.  DEUDOR 3. CANON MENSUAL DEUDA TOTAL

$ 4 000 000.00, $ 500 000.00, $ 500 000.00

GESTIONES REALIZADAS

X

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

XNO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL

10. RESULTADOS

X CONTADOR GENERAL

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

11. OBSERVACIONES

HOJA DE GESTION DE COBRO

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN 9. PERSONA CONTACTADA

UNIVERSAL PICTURES INTERNATIONAL MEXICO $ 5 000 000.00

EN LA JUNTA CON EL JEFE DE DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR COBRAR SE LOGRO OBTENER QUE EL CLIENTE LIQUIDARA SU ADEUDO, HACIENDO UN PRIMER PAGO EN EL MES DE OCTUBRE 2008 Y DOS PAGOS SUBSECUENTES EN ENERO Y FEBRERO 2009

8. COMUNICACIÓN 9. PERSONA CONTACTADA

SI X

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN 9. PERSONA CONTACTADA

JEFE DE DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR COBRAR

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN

01‐Dic‐08 03:00 p.m.

JEFE DE DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR COBRAR

25‐Oct‐08 12:00 a.m.

01‐Ene‐09   09:00:00 a.m.

SE HIZO COMUNICACIÓN VIA TELEFONICA PARA PODER , CONCERTAR UNA CITA PERSONAL.

SI  X

SI   X

113

BANK CAPITAL S.A. DE C.V.

1. UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESOCUENTAS POR COBRAR

2.  DEUDOR 3. CANON MENSUAL DEUDA TOTAL

$ 6 000 000.00

GESTIONES REALIZADAS

XNO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL

10. RESULTADOS

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

11. OBSERVACIONES

13‐Nov‐08 03:00 p.m.

SE HIZO UNA REUNION CON EL CONTADOR GENERAL Y SE LOGRO CONCERTAR UNA CITA

SI  

SI   

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

SI X

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

CONTADOR GENERAL

HOJA DE GESTION DE COBRO

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

QUALCORE S DE RL DE CV $ 6 000 000.00

114

BANK CAPITAL S.A. DE C.V.

1. UNIDAD RESPONSABLE DEL INGRESOCUENTAS POR COBRAR

2.  DEUDOR 3. CANON MENSUAL DEUDA TOTAL

GESTIONES REALIZADAS

xNO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL

10. RESULTADOS

XNO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL

10. RESULTADOS

X CONTADOR GENERAL

NO ESCRITA TELEFONICA PERSONAL10. RESULTADOS

11. OBSERVACIONES

HOJA DE GESTION DE COBRO

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

CRITIKON DE MEXICO S DE RL DE CV $ 4000 000.00$ 4 000 000.00

SIGUE SIN LIQUIDARSE EL ADEUDO

8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

SI  X

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN 8. COMUNICACIÓN9. PERSONA CONTACTADA

JEFE DE CUENTAS POR PAGAR

5. FECHA 6. HORA 7. LOGRO COMUNICACIÓN

01‐Feb‐09 03:00 p.m.

SE VA A LIQUIDAR EL ADEUDO EN UN SOLO PAGO 

DEBIDO A LA FALTA DE LIQUIDEZ DE PAGO DEL CLIENTE Y A LA POCA DSIPOSICION POR PARTE DE LOS YA MENCIONADOS NO SE LES VOLVERA A OTORGAR CREDITO ALGUNO.

JEFE DE CUENTAS POR PAGAR

01‐Oct‐08 02:38:00 p.m.

25‐Nov‐08 12:00:00 p.m.

SE LOGRO COMUNICACIÓN CON EL JEFE DE CUENTAS POR PAGAR Y SE VA A LIQUIDAR EL ADEUDO

SI  X

SI   X

115

En el cronograma de cobros se muestra al cliente que no ha realizado sus pagos, el adeudo que tienen y la forma en como va a realizar dichos pagos que se convinieron para saldar el adeudo

SEP OCT NOV DIC ENE FEB

CREDITOS COMERCIALESCENTRO DE INGENIERIA AVANZADA EN TURBOMANQUIN Cuentas por Cobrar 2,000,000.00        X X

CREDITOS AL CONSUMOTELEMUNDO STUDIOS MEXICO SA DE CV Cuentas por Cobrar 5,000,000.00        X X XUNIVERSAL PICTURES INTERNATIONAL MEXICO Cuentas por Cobrar 5,000,000.00        X X XQUALCORE S DE RL DE CV Cuentas por Cobrar 6,000,000.00        XCRITIKON DE MEXICO S DE RL DE CV Cuentas por Cobrar 4,000,000.00        X

BANK CAPITAL  S.A. DE  C.V.

MES 2009

AÑO2008

MONTO A CANCELAR

UNIDAD RESPONSABLE

NOMBRE DEL DEUDOR MES 2008

116

En el estado de resultados mostrado continuación se observara la recuperación

de la cartera al 28 de Febrero 2009

Bank Capital, S. A. De C.V. BALANCE GENERAL28 DE FEBRERO DE 2009(CIFRAS EN MILLONES DE PESOS)

DISPONIBLES 1,359.00 PASIVO Y CAPITALINVERSIONES EN VALORES CAPACITACIONTITULOS PARA NEGOCIAR 150.00 DEPOSITOS DE EXIGIBILIDAD INMEDIATA 35.00 TITULOS DISPONIBLES PARA LA VENTA DEPOSITOS A PLAZO 349.00 TITULOS CONSERVADOS A VENCIMIENTO 150.00 BONOS BANCARIOS 384.00 OPERACIONES CON VALORES Y DERIVADAS PRESTAMOS BANCARIOS Y DE OTROS ORGANISMOSSALDOS DEUDORES EN OPERACIONES DE REPORTE - DE EXIGIBILIDAD INMEDIATA - OPERACIONES QUE REPRESENTAN UN PRESTAMO CON COLA - DE CORTO PLAZO 4,870.00 VALORES POR RECBIR EN OPERACIONES DE PRESTAMO - DE LARGO PLAZO 5,000.00 9,870.00 OPERACIONES CON INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADO -

OPERACIONES CON VALORES Y DERIVADASCARTERA DE CREDITO VIGENTE SALDOS ACREEDORES EN OPERACIONES DE REPORTE - CREDITOS COMERCIALES 6,433.00 OPERACIONES QUE REPRESENTAN UN PRESTAMO CON COLATERAL - CREDITOS A ENTIDADES FINANCIERAS - VALORES A ENTREGAR EN OPERACIONES DE PRESTAMO - CREDITOS AL CONSUMO 4,645.00 OPERACIONES CON INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADOS - - CREDITOS A LA VIVIENDA - CREDITOS A ENTIDADES GUBERNAMENTALES - OTRAS CUENTAS POR PAGARCREDITOS AL FOBAPROA O AL IPAB - ISR Y PTU POR PAGAR 15.00

ACREEDORES DERIVADOS Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR 700.00 715.00 TOTAL DE CARTERA DE CREDITO VIGENTE 11,078.00

OBLIGACIONES SUBORDINADAS EN CIRCULACION - CARTERA DE CREDITO VENCIDACREDITOS COMERCIALES 36.00 IMPUESTOS DIFREDIDOS(NETO) - CREDITOS A ENTIDADES FINANCIERAS - CREDITOS AL CONSUMO 315.00 CREDITOS DIFERIDOSCREDITOS A LA VIVIENDA - EXCESO DEL VALOR EN LIBROS SOBRE EL COSTO DE LAS ACCIONES - CREDITOS A ENTIDADES GUBERNAMENTALES - OTROS CREDITOS DIFERIDOS 90.00 90.00 TOTAL DE LA CARTERA DE CREDITO VENCIDA 351.00 TOTAL PASIVO 11,059.00

TOTAL DE LA CARTERA DE CREDITO 11,429.00 CAPITAL CONTABLE(-)MENOS:ESTIMACION PREVENTIVA PARA RIESGOS CREDITICIOS 80.00 CAPITAL CONTRIBUIDO

CAPITAL SOCIAL 3,739.00 CARTERA DE CREDITO(NETO) 11,349.00 PRIMA EN VENTA DE ACCIONES 47.00

APORTACIONES DE ACCIONISTAS PARA FUTUROS AUMENTOS DE CAP 59.00 3,845.00 OTRAS CUENTAS POR COBRAR (NETO) 270.00

CAPITAL GANADOBIENES ADJUDICADOS 5.00 RESERVAS DE CAPITAL 10.00

RESULTADO DE EJERCICIOS ANTERIORES (500.00) INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO(NETO) 81.00 RESULTADO POR VALUACION DE TITULOS DISPONIBLES PARA LA VEN -

RESULTADO POR CONVERSION DE OPERACIONES EXTRANJERAS - INVERSIONES PERMANENTE EN ACCIONES 2.00 EXCESO O INSUFICIENCIA EN LA ACTUALIZACION DEL CAPITAL CONTA -

RESULTADO POR TENECIA DE ACTIVOS NO MONETARIOS - IMPUESTO DIFERIDO (NETO) 706.00 AJUSTE POR OBLIGACIONES LABORALES AL RETIRO -

RESULTADO NETO (200.00) (690.00) OTROS ACTIVOSCREDITO MERCANTIL 33.00 INTERES MINORITARIO AL CAPITAL CONTABLE 17.00 OTROS ACTIVOS, CRAGOS DIFERIDOS E INTANGIBLES 276.00 COBERTURA DE RIESGOS POR AMORTIZAR EN CREDITO PARA - 309.00 TOTAL CAPITAL CONTABLE 3,172.00 TOTAL ACTIVO 14,231.00 TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE 14,231.00

ACTIVO

117

4.2 Propuesta Capacitación en el Sistema Oracle

Con el curso presentado en el Capítulo III el trabajador obtuvo los conocimientos para poder manejar el sistema operativo establecido en la Compañía que se involucran en el ciclo contable – operativo de AR. Pantalla de Alta de Facturas Distribución del ingreso Pantalla de Recibos Pantalla de Alta de Clientes Reportes de Facturas Generadas Al trabajador se le dará una cuenta y un Password para poder entrar al sistema

Dentro de Oracle Financials, se asignan roles y responsabilidades a cada usuario, es por ello que una vez conectados, se muestra una lista de responsabilidades a las que se puede acceder.

118

En la siguiente imagen se muestra las responsabilidades que se le a asignado a cada trabajador. Se debe de dirigir a la sección de cuentas por Cobrar que en este caso es localizado con el nombre de AR

El ciclo contable de RECEIVABLES se inicia con la creación de Transacciones, estas pueden ser Facturas, Notas de Crédito o Débito, Compromisos, etc. para ser cargadas a la cuenta por pagar de nuestros clientes; dichas transacciones deben ser Cobradas y esto reducirá dicha cuente y se realiza en la opción de RECIPTS.

119

Alta de Facturas

Esta, es la pantalla de captura de transacciones del módulo de Receivables.

En ella, el usuario podrá capturar Facturas, Notas de Débito, y otros documentos de AR; esta 1er pantalla solicita aproximadamente 24 campos, de los cuales los usuarios de GE no necesitan llenar todos para cubrir su información dado su giro empresarial.

A continuación se muestra una relación de aquellos campos que se utilizarán con mayor frecuencia. Transaction Number Indicada x Usr Transaction Date Indicada x Usr Refernence Opcional Currency Seleccione Source Seleccione Class Seleccione Type Factura GL DATE Cambar si desea Bill to Name Seleccione de lista Bill to Number Seleccione de lista Payment Terms Cliente c/otro término Due Date Se calcula automático

120

Después el usuario dará click en el botón de LINE ITEMS y ahí se abrirá la sub-ventana donde se alimentarán las descripciones, la Unidad de Medida, la Cantidad y el precio unitario de cada línea

Distribuciones y Líneas

Al oprimir el botón de Líneas, se muestra la pantalla A2, donde debemos alimentar cada una de las líneas de la factura, escribiendo o seleccionando el texto deseado para cada descripción.

121

Después, el usuario regresará a la ventana A1 y dará click en el botón de DISTRIBUCIONES y se abrirá la sub-ventana A3 donde se alimentarán las cuentas contables a ser afectadas por cada línea; recuerde que esta ventana SIEMPRE tendrá MAS renglones que la ventana de Líneas.

Detalles de Facturas

122

En la pantalla principal se muestran al usuario 7 lengüetas de sub-ventanas, de las cuales, 5 muestran información adicional al usuario: *More Muestra información sobre la factura, si se imprimirá o no, etc. *Remit Muestra la dirección del Remitente que usará al momento de facturar. *Pay Cust Si existieran relaciones entre clientes, aquí se permiten cambiar. *Notes Aquí se ingresan notas con información adicional. *NO es necesario cambiar los valores mostrados por default en estas sub-pantallas.

Una vez que el usuario considera que la factura ya esta correctamente capturada y terminada, entonces puede generar su contabilidad oprimiendo el boton de COMPLETAR.

Aplicar Cobros Una vez que la factura ha sido creada, es necesario enviarla al cliente, quien al aceptarla, contará con “N” número de días para realizar el pago ahí detallado.

123

Como Aplicar cobros

Para aplicar el cobro de una factura, es entrando en la pantalla de RECIBOS, en la 1er pantalla, se indica el monto recibido, la moneda y la fecha y en la parte inferior se indica en número de factura a pagar y/o el número del cliente quien realiza el pago.

Hacer click en el botón de aplicaciones y ahí seleccionar de la lista de facturas vivas aquella a la que se desea aplicar este monto cobrado (Apply To).

Alta de Clientes

Esta es la pantalla de “Buscar / Altas” de Clientes, su objetivo es evitar la captura de clientes duplicados en el sistema.

124

Sugerencia: indique el Customer Number y oprima el botón de Buscar; de esa manera es más rápido encontrarlos y evitar errores.

Direcciones y sus Cuentas

Al dar Click en Open, se Mostrará la pantalla de Direcciones, donde se pueden

asociar una o más direcciones a cada cliente, esta función es especialmente útil cuando tenemos clientes con múltiples direcciones y o sucursales hacia o desde donde enviamos y/o recibimos Facturas, Recibos, Pagos, Cobros, Servicios, Embarques, Flotas, Ventas, etc.

125

CONCLUSIONES

Con las políticas propuestas, los manuales de cuentas por cobrar establecidos se

los diagramas de flujo y el curso de oracle que tomaron los trabajadores, el empleado logro recuperar el 10% de la cartera vencida y esto se ve reflejado haciendo una comparación en los estados de resultados de septiembre 2008 y el de febrero 2009,ya que las políticas actuales eran deficientes por que no lograban su objetivo de cobranza. Así también podemos decir que la compañía al principio del proyecto no lograba obtener la liquidez suficiente y esto repercutía en sus operaciones cotidianas.

126

RECOMENDACIONES

La presente obra es recomendada para los estudiantes de la carrera de Contador

Público, haciendo una revisión analítica de las actividades que afectan el control interno en el departamento de cuentas por cobrar, así mismo también esta obra puede servir como consulta para los colegas contadores públicos, empresarios que deseen tener una visión amplia del por que puede estar fallando o teniendo un buen funcionamiento su negocio, así como también personas que no tengan un amplio conocimiento o bases técnicas de la profesión en el área de cuentas por cobrar.

Una buena asesoría hoy en día constituye una herramienta importante, para que las empresas puedan desarrollarse más y mejor ante los problemas que acontecen hoy en día en el ámbito laboral.

El problema más común que sé que se llega a presentar en el Departamento de Cuentas por Cobrar es un mal manejo en la recuperación de la cartera, esto llega a repercutir en falta de liquidez de la compañía; en el ámbito laboral es la falta de capacitación que en ocasiones puede ocasionar altos costos, debido a la inexperiencia o la ya mencionada falta de capacitación.

127

BIBLIOGRAFÍA Paul A. Samuelso Introducción a la Economía: Qué, cómo y para quien Editorial Planeta Schotter, Andrew R. Microeconomía un enfoque moderno CECSA, México Idalberto Chiavenato ADMINISTRACIÓN. Proceso Administrativo. Tercera Edición. Mc Graw Hill. 2001. Bogotá – Colombia. 1996 Rafael Muñiz Libro Marketing en el siglo XXI. 2ª Edición William J. Stanton Fundamentos de Marketing última edición 2002