PODER FEBRERO 2012 FEBRERO 2012 PODER80 81

V arios proyectos mineros enfrentan complejas oposiciones sociales, políticas, o una con-fusa mezcla de ambas, con el agua como eje

central. En una fase inicial, estas opo-siciones se basan en argumentaciones técnicas. En ese terreno puede discutirse el balance hídrico de la zona, los niveles de oferta y demanda actual y proyectada, la dinámica de aguas superficiales y sub-terráneas, la estacionalidad, las variables de incertidumbre provocadas por el cambio climático, entre otros temas. Cuestiones de ingeniería, páginas excel

y modelamientos hidrogeológicos.Sin embargo, la discusión puede pasar

en un tris a una categoría de discusión distinta, en la que los aspectos técnicos son por completo ignorados y se privile-gian las posiciones absolutas, principistas y de fuerte contenido emocional: agua es vida, agricultura sí, minería no, por ejemplo. Aquí son cuestiones de megá-fonos, banderolas y marchas. La artillería técnica es absolutamente ineficaz en ese terreno de argumentación. Tanto como un panadol, útil para un resfrío, es ineficaz cuando este se volvió neumonía. Lo que el paciente necesita ahora es una ampicilina (un antibiótico, pues).

La primera recomendación en manejo de crisis es controlar el daño. Lo que los gringos denominan damage control. Evitar a toda costa que la crisis escale, que el daño se expanda, que aumente el impacto negativo. No hay otra prio-ridad. Hay que impedir que el resfrío pase a pulmonía, que la discusión con la pareja pase a separación, que la falla del producto arruine la marca, que un error convierta a un político en un zombi, o que una oposición social provoque la suspensión indefinida o cancelación de un proyecto minero. Para ello quizá se deba sacrificar algo, en aras de apagar el problema y recuperarse luego: guardar

cama y estar improductivo esa semana, dejar el ego al lado y pedir disculpas, retirar del lote defectuoso, dar un paso al costado o postergar el cronograma y el costo asociado a la tasa de retorno.

La lógica de esta prioridad se afirma de dos verdades: la primera es que una vez que las crisis se activan, adquieren vida propia y no paran. Rápidamente generan poderosos campos gravitacionales y –al igual que los agujeros negros– atraen caó-ticamente hacia sí toda clase de materia y energía negativa (coaliciones, redes, desinformación, por ejemplo, y hasta temas y actores que nada tienen que ver). La segunda es que según una crisis incre-

menta su magnitud, automáticamente se reduce la capacidad para controlarla. Una solución impecable, pero tardía, no sirve. Mejor es una rápida y oportuna, aunque esté lejos de ser perfecta.

Pero esa disposición a la velocidad y precisión no es fácil lograrla en las organizaciones, sean las que fueren, no solo las mineras. Entre que los equipos de campo reporten los problemas (si es que lo hicieran…) y luego la alta dirección les haga caso (si es que lo hiciera…) ya transcurrió valioso tiempo en contra.

No se puede manejar una crisis con un criterio de ‘comité de gerencia del lunes’ (un business as usual) como tampoco el

Estado va a ir muy lejos valiéndose del Texto Único de Procedimientos Admi-nistrativos (TUPA) y el Reglamento de Organización y Funciones (ROF). El teléfono rojo de Batman existe precisa-mente para saltarse toda la burocracia y llegar de inmediato al jefe, quien es el llamado a manejar la crisis.

LOS ACUERDOS BAJOPULMONÍALos acuerdos que alcanzan empresas y comunidades en situaciones de crisis, si es que afortunadamente llegan a ellos, tienden a ser de muy baja calidad. El tinte principista de la protesta, cuyo

PaulRemyConsultor en Comunicación Corporativa

De resfríoa pulmonía

rúbricas

portador no puede abandonar a riesgo de ser tildado de traidor por las bases, determina que el mejor acuerdo es casi aquel que le resulte lo más caro posible a la empresa, y a la vez que deje intocada el agua de la comunidad. Esa combina-ción, que puede sonar muy victoriosa, pero probablemente sea la más lejana a un ganar-ganar.

Un acuerdo de ese tipo puede acarrear un importante costo de construcción y de operación para que la empresa traiga su propia agua –sea del mar o de una zona muy lejana– pero que no le signifique ni un metro cúbico extra para la cuenca agrícola de la zona. El que sí va a hacer plata en realidad es el proveedor de la ingeniería y luego el de energía (para las plantas de bombeo o las desaliniza-doras), pero los inversionistas, Estado y gobiernos regionales, provinciales y distritales solo verán menores retornos

económicos. Si es que la ven.Quizás con mucho menos de esos

recursos invertidos adecuadamente en infraestructura hídrica se puede aumentar la oferta de agua y, por ende, la disponi-bilidad conjunta para los agricultores, las poblaciones y la operación minera. No olvidemos que más de la mitad del agua de los ríos que bajan por la costa se pierde en el mar. Cuando se juntan los ingenieros, los hidrólogos y los de finanzas (de la empresa y de las autori-dades) sin la presión de la crisis, salen potentes fórmulas ganar-ganar. Pero esto solo es posible en la etapa precrisis, en la etapa que es posible entenderse. No en la plaza pública…

El control de daños de la crisis no es necesariamente la solución del conflicto. Esta solo busca evitar la ex-tensión y profundización del impacto y llevar el problema o el conflicto a un

nivel de menor intensidad que permita desplegar mecanismos de solución o de entendimiento que serían imposibles desarrollar en la fase de clímax de la crisis. Si el proyecto minero está ‘resfriado’, hay que trabajar de modo coherente y rápido –sobre todo rápido– para evitar que pase a ‘pulmonía’. Si la discusión escapa del terreno técnico, hay que parar las máquinas y recuperar suelo sólido. Motor técnico al máximo en terreno emocional… atollada garantizada. O acuerdos de muy baja calidad.

Tal vez todas estas condiciones son las que en parte explican que los conflictos terminen reeditándose unos después de otros, casi como una secuencia de calcos, sin visos de variación. No obstante, es probable que en una de ellas, el esquema de abordaje sea diferente y rompa el pa-radigma del que nos cuesta salir. Crisis como oportunidad, según dicen...

Si la discusión escapa de lo técnico, hay que parar las máquinas. Motor técnico al máximo en terreno emocional... atolladero garantizado.

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