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La primera de las ideas fundamentales a re-coger es que la motivación, siempre según mi opinión, tiene un carácter eminentemente in-trínseco, actitudinal y comparativo. Yo estaré más o menos motivado en según qué momento y contexto y dependiendo, en gran medida, de “cómo me lo tome” y, sobre todo, de mis ex-pectativas, de con quién o con qué situación me compare. Me permito recomendar en este punto la visualización de un par de vídeos que circulan por la red muy ilustrativos sobre ello: Odin Dupeyron hablando del “exceso de pensa-miento mágico…” y Victor Küppers evidencian-do la actitud del “Ole, ole y olé”.

Y… ¿Si todo está tan estudiado y tan bien des-crito desde hace tanto tiempo?, ¿por qué re-sulta tan complicado que las personas estemos satisfechas cuando desarrollamos nuestro tra-bajo? Bastaría con aplicar las indicaciones de los expertos, ¿verdad?

Así, dicho en genérico, es difícil responder a este interrogante, muy diferentes son nuestras

“Elige un trabajo que te apasione y no trabajarás más”

Confucio

Término vintage por excelencia éste sobre el que escribo hoy. En el campo de la motivación emulamos las tendencias de los años 60, 70 y 80 cuando se forjaron las dos celebérrimas teorías con las que dos psicólogos norteamericanos des-criben lo que nos “mueve” a las personas: Abra-ham Maslow estableció la jerarquía de las nece-sidades y Frederick Irving Herzberg detalló los factores motivacionales y los higiénicos, aquellos que nos provocan satisfacción o insatisfacción. La relación entre ambas parece trazar sendas bien definidas por las que esbozar el camino de la incentivación de los profesionales. Ríos de tin-ta (o de caracteres digitales) se escriben sobre incentivos y motivación de profesionales, difícil aportar algo, a estas alturas, sobre el tema.

En la red podemos encontrar, para documen-tarnos sobre ello, miles de artículos científicos, blogs, consejos, análisis, estrategias, conferen-cias, presentaciones, gurús, incluso rankings con las mejores frases de motivación. Si te-cleamos el término en Google en las tres len-guas más habladas en el mundo, obtendremos 776.000 resultados sobre ello en español, 1’6 millones en chino y, si lo hacemos en su acep-ción en inglés, se nos muestran 857 millones de resultados. Significativa la desproporción de millones de resultados en chino y en inglés respecto a la población parlante, ahí dejo el apunte para la reflexión... En definitiva, hay una verdadera “infoxicación”, una auténtica intoxi-cación por exceso de información sobre ello. Intentaré hacer un ejercicio de cribado sobre toda la literatura existente para recoger apenas unas cuantas pinceladas que, a mi juicio, son elementales.

De las motivaciones,las actitudes y las voluntadesCORPUS GÓMEZ CALDERÓN

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motivaciones según el contexto en que nos en-contremos, el tipo de actividad que desarrolle-mos y, sobre todo, la etapa profesional en que nos encontremos, nuestro punto de “madurez profesional”. Modular, desde fuera, los resor-tes que ayuden a mantener a nuestros equipos de profesionales motivados no es tarea baladí.

Apuntábamos en números anteriores sobre lo que motivaba a los Millenials y sus diferencias con otras generaciones profesionales más ma-duras. En este punto sí que podemos hablar de algunas generalidades. Los temas que tie-nen que ver con la conciliación del tiempo de trabajo son importantes factores de motivación: “presentismo” versus “teletrabajo”, adecuación de turnos y reducciones de jornada para conci-liar, son factores comunes en todas las genera-ciones pero inciden con diferente intensidad en los Millenials y en los Baby-boomers que en la generación intermedia.

Aprender es otro de los factores motivacionales más potentes para los profesionales sanitarios, hemos escrito sobre ello con anterioridad y, tam-bién es evidente, que opera de diferente manera en un profesional senior que en un junior.

El reconocimiento del propio trabajo y de la po-sición es un motivador de primera línea, cui-demos los aspectos que tienen que ver con ello para, como mínimo, no des-motivar. En este punto merece especial atención el tema de la equidad en el trato. En multitud de ocasiones, en el afán de ser justos, caemos en la tentación de igualar tratos y, debemos recor-dar, que no hay hecho que oca-sione mayor frustración que tra-tos iguales para comportamientos o desempeños diferentes. Hay análisis que nos dicen que la gen-te no se despide de sus trabajos, se despide de sus jefes, algo que nos invita a reflexionar sobre lide-razgos y modos de relacionarse con las personas.

Personalmente opino, como mu-chos otros, que no hay mayor motivación que la intrínseca. Es cierto que hay factores motiva-cionales externos que, si se dan, nos mueven a hacer cosas con mayor entusiasmo: logro, recono-

cimiento, responsabilidad o promoción. En los centros sanitarios hay una motivación externa muy potente e íntimamente relacionada con el carácter vocacional de las profesiones que se ejercen: la motivación por el logro, la conse-cución de la mejora de la salud de aquellos a quienes cuidamos. Para un profesional sanita-rio no hay mayor satisfacción que el bienestar de los pacientes, recoger el fruto de aquello que se sembró.

También es cierto que una gran parte de los factores motivacionales externos, los que uti-lizamos más a menudo como mecanismos incentivadores en las empresas (políticas de empresa, supervisión, relaciones, condiciones físicas, salario), son los que Herzberg describió como higiénicos: aquellos cuya mera existencia

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PARA UN PROFESIONAL SANITARIO NO HAY MAYOR

SATISFACCIÓN QUE EL BIENESTAR DE LOS PACIENTES,

RECOGER EL FRUTO DE AQUELLO QUE SE SEMBRÓ

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no motiva, pero cuya inexistencia o existencia a niveles más bajos que los esperados, sí que ocasiona insatisfacción. Estos motivadores ex-ternos son, en multitud de ocasiones, verdade-ros “desmotivadores”. En lenguaje llano debe-ríamos aplicar aquello de: “la gente viene ya motivada de casa, con que no la desmotivemos les basta”.

Intentemos, basándonos en esta evidencia, no pervertir los sistemas retributivos y de incen-tivos económicos hasta convertirlos en ofensi-vos. Evitemos conducir a profesionales, de la mano de la frustración y la insatisfacción labo-ral, a situaciones acomodaticias, aquellas en las que alguien termina por declararse en “es-tado de jubilación latente”.

Abundando en esta línea de reflexión, debería-mos pararnos a pensar en un par de elementos externos que pueden hacer que un profesional sanitario se sienta insatisfecho en su trabajo: la dificultad de acceso a las herramientas que le permitan desarrollarlo correctamente y el “de-jarle hacer”, la confianza, el respeto a su traba-jo. Son especialistas en su ámbito y el hecho de que se les cuestione permanentemente es algo altamente hiriente. Una búsqueda de informa-ción en Internet, por parte de un paciente o por parte de un superior que cree dominar el área

de conocimiento de uno de sus colaboradores, ¿tiene mayor solvencia que 5 años de estudios más otros tantos de especialización más otros cuantos de buena praxis profesional?

Trabajemos en los centros sanitarios el llamado salario emocional, cultivemos el engagement, ese anglicismo tan de moda que podemos re-lacionar con la palabra compromiso o impli-cación. Es fundamental sembrar y abonar la ilusión por el trabajo entre médicos y profesio-nales de la salud, como también lo es ayudar-les a apreciar y valorar lo que se tiene. Siempre pienso en el trabajo de las percebeiras gallegas cuando me entran las tentaciones de quejarme o minusvalorar lo que tengo. Poner en valor tu propio trabajo seguramente alimentará esa mo-tivación intrínseca que llevamos dentro y que comentábamos al principio.

JEFE DE DESARROLLO PROFESIONAL MARINASALUD. DENIA (ALICANTE)

PARA CONTACTAR: CORPUS.GOMEZ@MARINASALUD.ES