de la planificación estratégica al project management marzo 2010

De la planificación estratégica

Una propuesta resultante de la experiencia real

Manuel Benítez Codas

a la dirección de proyectos

BCA Benítez Codas & Asociados -Corresponsales de KPMG

International

Manuel Benítez CodasActualmente Socio y Director de Consultoría de BCA Benítez Codas & Asociados, Ingeniero Electricista por la Universidad Mackenzie de San Pablo Brasil en 1967, con estudios de pos grado y doctorado en estrategia empresarial y ciencias de la empresa. Miembro de

BCA Benítez Codas & Asociados -

Corresponsales de KPMG International

empresarial y ciencias de la empresa. Miembro de equipos de proyecto, gerente y director de proyectos públicos y privados en Brasil, Venezuela y Paraguay. Ejecutivo, Gerente, Director y vicepresidente de empresas de servicios de pequeño, mediano y gran porte en Venezuela, Brasil y Paraguay. Docente de gestión de proyectos, dirección estratégica e innovación en universidades de San Pablo Brasil y Asunción Paraguay. Miembro del PMI Project Management Institute desde 1979, es Presidente de la Asociación de Oferentes de Servicios de Desarrollo Empresarial del Paraguay y del PMI Asunción Paraguay Chapter (en formación).

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¿Por qué no resultan los planes estratégicos?

• Muchos directivos de empresas se hacen esta pregunta▫ A pesar de haber pagado a caros consultores y

haber hecho planes de manera participativa los



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haber hecho planes de manera participativa los resultados no han guiado a la empresa

▫ A pesar de contar con las mejores y más actualizadas informaciones no han tenido resultados

▫ Tal vez el problema no sea del plan estratégico sino de su implementación



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Reglas maestras que rigen nuestro comportamiento,. Sistema de creencias de nuestra organización.

Razón perenne de la existencia de nuestra organización.

Imagen específica del futuro deseado, adonde queremos llegar.

No cambian

Se consigue y se cambia

Resultados deseados a lograr con las estrategias

Lo que hacemos para lograr los objetivos.Conjunto de acciones que

nos llevan a la Visión. Es el mapa de la carretera a recorrer. Organización, planificación, ejecución y

seguimiento y cierre de las acciones y sus recursos orientadas a objetivos.

•Qué hacemos•Para quien hacemos

Visión• Objetivos hacia el exterior de la empresa - mercado –

Los primeros pasos clásicosBCA Benítez Codas &

Asociados -Corresponsales de

KPMG International

•Para quien hacemos•Cómo hacemos•Con qué hacemos

Misión

•Como queremos ser para nuestros clientes

•Cómo queremos ser para nuestros colaboradores

•Como queremos ser para nuestros proveedores

•Cómo queremos ser para la sociedad

de la empresa - mercado –nuevos productos o servicios

• Objetivos hacia el interior de la empresa – procesos internos y gestión de personas

•Objetivos sociales - RSE

Objetivos Estratégicos

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•Estrategias hacia el exterior de la empresa -mercado

Mapa Estratégico •Acción para estrategias

hacia el exterior

De la estrategia al mapa

estratégico y a las acciones



exterior de la empresa -mercado

•Estrategias hacia el interior de la empresa –procesos y gente

•Estrategias sociales – RSE•Project Management

Estrategias

•Perspectiva financiera•Perspectiva Cliente•Perspectiva procesos•Perspectiva innovación y desarrollo

hacia el exterior•Acción para estrategias

para el interior•Acción para estrategias

sociales•Acciones generales y

diversas

Plan de Acciones

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•Acción para estrategias hacia el exterior

•Acción para estrategias •Proyectos estratégicos•Cartas de proyectos

Portafolio de Proyectos

•Plan de gestión de proyectos estratégicos

Del plan de acciones

al portafolio de proyectos



•Acción para estrategias para el interior

•Acción para estrategias sociales

•Acciones generales y diversas

Plan de Acciones

•Cartas de proyectos estratégicos

•Proyectos generales•Cartas de proyectos generales

•Priorización de proyectos

estratégicos•Plan de gestión de proyectos generales

Gestión de Proyectos

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Diferencias de los

enfoques

PE terminando en Mapa Estratégico PE terminando en Portafolio de Proyectos

• Muy buenas ideas • Muy buenos objetivos

• Objetivos del Mapa Estratégico convertidos en proyectos

8BCA Benítez Codas &


KPMG International

• Muy buenos objetivos• Muy buenos resultados

previstos• Poca claridad en los resultados

en cuando a alcance, plazos, recursos y responsables

convertidos en proyectos• Proyectos con sus cartas con

alcance, plazos, recursos, responsables y prioridades

Diferencias entre Plan

Estratégico

y Project Management

Plan Estratégico Project Management

• El Plan Estratégico provee ideas

• La Planificación Estratégica crea las ideas y objetivos

• Proyectos se basan en ideas y objetivos

• El Project Management enfoca y logra

9BCA Benítez Codas &


KPMG International

objetivos

▫ DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades)

▫ Análisis competitivo y otros estudios

▫ Metas de market share

▫ Declaración de Visión

• El Project Management enfoca y logra

resultados

• Proyectos impulsan cambios estratégicos

• Los proyectos generan feedback para

cambios continuos

Strategic Project Management, Alex S. Brown, PMPMitsui Sumitomo Insurance (MSIG USA),Session ADV09, PMI Global Congress North America 2006

Project Management

Logra resultados

• Cómo ejecutar la estrategia• Project management provee una manera

sólida de ejecutar los cambios• Asigna el project manager, definiendo el



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• Asigna el project manager, definiendo el accountability y la responsabilidad

• Evita crear estrategias que nunca van a ser llevadas a la práctica o siquiera intentadas


Los Resultados de los

Proyectos Impulsan el

Cambio • Cada proyecto avanza en dirección a uno o más objetivos estratégicos

• Algunos proyectos investigan un



• Algunos proyectos investigan un tema, creando nuevos objetivos estratégicos

• Algunos proyectos fallan, pero todos son relevantes

• Las fallas descubren importantes informaciones


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Ideas

Tormenta de ideas del equipo

Análisis, lecciones aprendidas y

reformulación de planes

Ciclo de la mejora continua

Proyectos

Cambio

Estrategia

Conclusiones• Los Planes Estratégicos son excelentes para proveer

dirección, estrategias y objetivos de la empresa• El Project Management permite ejecutar las estrategias y



• El Project Management permite ejecutar las estrategias y lograr los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia.

• Por eso es importante contar con una guía adecuada como las guías del conocimiento de la dirección de proyectos (PMBOK) del PMI y con gerentes de proyecto entrenados en ella.

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14

Visión• Somos la mejor empresa de transacciones electrónicas en

constante innovación con calidad y seguridad reconocida.



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MisiónMisión• Somos una empresa de alta tecnología en transacciones

electrónicas a personas y empresas nacionales e internacionales, con seguridad, confiabilidad y velocidad.



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Aumentar el volumen de

ventas

Aumentar la rentabilidad

Aumentar sostenidamente los

beneficios de los accionistas

Per

pect

iva

Fin

anci

era

Per

pect

iva

Clie

ntes

Generar nuevas alianzas

Aumentar la cantidad de

clientes

Negociar con cadenas

pequeñas

Fidelizar a los clientes

actualesAumentar el

uso de productos por usuario final


Corresponsales de

Mapa Estratégico


Perpe

ctiva

Clien

tes

Generar nuevas alianzas

Aumentar la cantidad de

clientes

Negociar con cadenas

pequeñas

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actualesAumentar el

uso de productos por usuario final

Perpe

ctiva

Proc

esos

Int

ernos

REINGENIERÍA ORGANIZATIVA Y DE PROCESOS

ROP

Perpe

ctiva

Tecn

ológic

a

Diseño y Aplicaciónde Softwares

Perpe

ctiva

RR HH Plan anual de

capacitación diseñado e

implementado

Plan de evaluación de

desempeño semestral

Plan de carrera e incentivos establecido

Manuales de funciones con

perfiles de puestos de

trabajo

Estratégico

Indicadores 1BCA Benítez Codas &


KPMG International

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2008 2009 2010 2011 2012 2013Aumentar sostenidamente los beneficios de los accionistas IFT % (ROI) 12% 16% 18% 20% 20% 20%

Ganancia sobre capital Gs millones 840 1.120 1.260 1.400 1.400 1.400

Aumentar el volumen de ventas IF1 Gs millones 12.000 16.000 18.000 20.000 20.000 20.000millones 12.000 16.000 18.000 20.000 20.000 20.000

Aumentar la rentabilidad sobre ventas IF2 % 7% 7% 7% 7% 7% 7%

Aumentar la cantidad de clientes IC1 - Cantidades

Transferencias 100 110 120 130 140 150

Entidades 15 17 19 21 23 25

Comercios 6.000 6.800 7.600 8.000 8.000 8.000

Indicadores 2BCA Benítez Codas &


KPMG International

18

Indicador 2008 2009 2010 2011 2012 2013Fidelizar a los clientes actuales IC2 - pérdida de cli entes

Transferencias 0 0 0 0 0 0

Entidades 0 0 0 0 0 0

Comercios (estudiar el año que viene) na na na na na na

Aumentar el uso de productos por usuario final IC3 Cantidad de productos por usuario

50% de los productos



Indicadores de procesos IP

a definir cuando se apruebe la reingeniería de procesos y se orienten los procesos rediseñados a las metas

Eje de acción Responsables ProyectosEnero a Junio 2009

Julio a Diciembre

20o92010 2011 2013

Mercadeo y ventas: LLDiseñar, probar e implementar planes de mercadeo y ventas para los 3 productos – con plazos, metas y análisis costo beneficio

LL+JPEjecutar planes de mercadeo y ventas para los 3 productos



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Plan de Acción

Plataforma tecnológica: DA+FGDiseñar la plataforma tecnológica necesaria para apoyar los nuevos productos y clientes

FG+HI Implementación de la plataforma tecnológica

Procesos optimizados: VR+VP+JPPlanificación y ejecución de la reingeniería de procesos aprobada en nov-dic 2008

ES+VP+JPDiseñar e implementar la metodología de gestión de portafolio de proyectos

Desempeño de excelencia:Comité de Seguimiento

Diseñar e implementar el mecanismo de revisiones de desempeño conforme los indicadores.



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A C T A D E IN IC I O D E L P R O Y E C T O

N U E V A P LA T A F O R M A T E C N O L Ó G I C A

1 . I n f o r m a c i ó n d e l P ro y e c t o

O b je t iv o d e l p r o y e c t o :

D is e ño d e u na p la ta fo r m a t e cn o l ó g i ca n e c e sa ria p a r a a p o y a r l o s n ue vo s p ro du ct o s y c l ie n te s y d e be se r c o n cl u id o e n 6 0 d ía s . p r o y e c t o :

p ro du ct o s y c l ie n te s y d e be se r c o n cl u id o e n 6 0 d ía s .

L í d e r D e s ig n a do

D A

N iv e l d e A u to r id a d O to r g ad o :

• Lí d e r p a r a e l d is e ñ o d e l p ro y e c to • R e sp on de d i re c ta m e n te a l P re s id e n te d e l a E m p r e s a

• Pu e de a u t o r iz a r lo s g a s to s p a r a e l d i se ñ o • A su ca rg o e s tá n lo s p ro fe s io na l e s d e T I



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2 . J u s t i f i c a c i ó n d e l P ro y e c t o

B en e f ic io s E s p e r a d o s :

• M e jo r a te n c ió n a l o s c l ie n te s • M a y o r v e lo ci d a d e n la cr e a c ió n y co l o c a c ió n e n e l m e r c a do d e n u e v o s

p r o d u c to s

A n á l is is F i n a n ci e r o :

• L a in v e r s i ó n p a r a e l d ise ñ o e st á e s t i m a d a e n U $ S 1 0 .0 0 0 • L a in v e r s i ó n p a r a l a im p le m e n ta c ió n d e l a n u e v a p l a ta f o r m a n o d e b e

su p e ra r lo s U $ S 1 0 0 . 0 0 0 • E l p r o y e ct o d e be rá te n e r un R O I d e l 2 5% • •

Im p a c t o O rg a n iz a c i on a l:

• L a o rg a n iza c ió n m e jo r a r á l a a t e n c ió n a lo s c l ie n te s r e d u c ie n d o lo s

r e c l a m o s e n u n 9 0% • E l t i e m p o d e d e sa rr o l lo y c o lo c a c ió n e n e l m e r ca d o d e n u e v o s

p r o d u c to s n o d e b e s e r su pe r io r a 1 8 0 d ía s • E l d om i n io d e la s n ue v a s te cn o lo g í a s d e b e r á tr a n sm it i rs e a l o s d em á s

p r o g r am a s y o p e r a c io n e s d e la e m p re s a

3 . A u to ri z a c i o n e s

E S , P re s id e n te

N o v i em b re 2 0 , 2 0 0 8

de la planificación estratégica al project management marzo 2010

Leadership & Management