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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
La generación de innovación en las cadenas de suministro manufactureras: Una
estructura de investigación
Carmen Estela Carlos Ornelas
Email: [email protected]
Oscar Pérez Vena
Email: [email protected]
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La generación de innovación en las cadenas de suministro manufactureras:
Una estructura de investigación
RESUMEN
La innovación gradual e incremental se reconoce cada vez más como un producto de
las interacciones entre las empresas. De acuerdo con esta visión, la comprensión de
cómo se genera la investigación debe ser buscada en la colaboración inter-
empresarial, cuya expresión más frecuente se encuentra en las relaciones cliente-
proveedor. La literatura disponible reporta que la innovación radical se genera
mediante colaboraciones con un alto nivel de integración entre las áreas de R&D de
las empresas involucradas en proyectos específicos, mientras que la innovación
gradual surge de los procesos de mejora continua propios de los sistemas de gestión
de la calidad de las empresas. El origen de la innovación en las relaciones cliente-
proveedor revela a la gestión de la cadena de suministro como una referencia teórica
adecuada al estudio del tema. La relevancia que la mejora continua tiene para la
innovación continua, con la que se traslapa y hasta fusiona, así como los vínculos que
los sistemas de calidad extienden hacia delante y hacia atrás en las cadenas de
suministro, sugiere a la combinación de las perspectivas de la calidad y de las
cadenas de suministro explican la generación de innovación denominada continua,
gradual o incremental y, posiblemente la radical.
INTRODUCCIÓN
Una parte sustancial de la innovación tiene su origen en las interacciones entre
clientes y proveedores en las cadenas de suministro (Hakansson, 1987, Lundvall,
1985a y 1985b, en Roy, Sivakumar & Wilkinson, 2005). La innovación, en productos
y procesos, se origina principalmente en el ámbito empresarial. Las dos modalidades
de innovación, la radical y la continua, están fuertemente impulsadas por la necesidad
que las empresas tienen de sobrevivir, ser competitivas y rentables.
La internacionalización de los mercados, el incremento de la complejidad de las
nuevas tecnologías y la creciente velocidad de la innovación han hecho que la
competencia en el mercado se desplace desde el nivel de las empresas individuales
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al nivel de redes de empresas y, consecuentemente lo mismo ocurre con la
innovación.
En muchas industrias, particularmente aquéllas que involucran productos y
servicios complejos, como los automóviles y electrónicos, la Investigación &
Desarrollo de la que resultan la innovación radical, tiene lugar mediante procesos
colaborativos inter-empresariales (Roy, Sivakumar & Wilkinson, 2004). Aunque la
colaboración entre empresas en la innovación radical es una realidad, la colaboración
en pequeños-pasos de innovación continua de los productos y procesos es mucho
menos común (Roy, Sivakumar & Wilkinson, 2004), a pesar de que las empresas
interaccionan con sus clientes y proveedores mediante las prácticas propias de sus
sistemas de calidad como la “orientación al cliente” y la “administración de la calidad
de los proveedores” que siguen el principio de la mejora continua.
La colaboración inter-empresarial a menudo procede de la falta de capacidad
de las empresas pequeñas para sostener los costos y riesgos de la innovación, por lo
que necesitan apoyarse en las competencias de las empresas socias de su misma
cadena de suministro. De acuerdo con Lee (2004, en Morya & Dwivedi, 2009), en
una cadena de suministro mundial, las empresas focales son centros de coordinación
y las PYME, son empresas asociadas. Para que la cadena de suministro logre una
ventaja competitiva inigualable, es necesario contar con la alineación de sus
intereses. Sin embargo, la misión y los objetivos divergentes de los miembros de una
cadena de suministro, su escala de las operaciones y estructura, son diferentes, por
lo que no es fácil lograr la unanimidad entre los objetivos entre una empresa focal y
las PYMEs asociadas.
Las relaciones inter-empresariales de colaboración, que las empresa tiene
pueden adoptar diferentes formas, que van desde alianzas estratégicas hasta la
integración vertical u horizontal, pasando por las asociaciones, los acuerdos de
cooperación y la colaboración virtual (Soosay, Hayland & Ferrer, 2008).
De la forma que adopte el tipo de colaboración que sostienen depende la
cantidad, el alcance y el modo de las sus interacciones y de estas, as su vez,
depende no sólo la innovación incremental o continua, sino la innovación radical (Roy,
Sivakumar & Wilkinson, 2004).
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¿Qué características tiene y cómo se genera en las cadenas de suministro la
innovación continua y la innovación radical? ¿Cómo la generación de innovación es
afectada por rasgos internos de la red, como las características de las interacciones
entre las empresas, su tecnología y el compromiso y la confianza entre las empresas
socias, o externas como las conexiones de la empresa dentro de la industria y con
otras organizaciones como centros de investigación y universidades, la estabilidad de
su demanda? ¿Cómo influye el diferente peso que tienen las empresas en su cadena
productiva? ¿Cómo influyen las diferencias entre las redes de productos finales de
poco valor agregado y las de los productos finales complejos? ¿Cuáles son los rasgos
de las interacciones empresariales que favorecen la innovación?
La respuesta a esas preguntas de investigación arrojaría luz sobre la práctica y
la teoría relacionada con la generación de innovación en las relaciones inter-
empresariales. La estructura conceptual y teórica de la investigación que se propone,
tendrá como contexto de análisis el sector manufacturero del estado de
Aguascalientes caracterizado por su alto desarrollo en los años recientes.
CONCEPTOS Y TEORÍA RELACIONADOS
Redes de colaboración inter-organizacional
Las Tecnología de Información han contribuido enormemente a la integración
de redes de empresas en las cadenas de suministro, mediante la vinculación entre las
mismos a través de sistemas de planeación de recursos empresariales; con los
clientes mediante sistemas de gestión de las relaciones con los clientes, y con los
proveedores mediante de sistemas de gestión de la cadena de suministro. En las
cadenas de suministro más integradas, los proveedores participan desde el diseño y
de los procesos y productos de las empresas socias.
Ebers y Jarillo (1998 en Chapman & Corso, 2005) afirman que las ventajas
competitivas de una red surgen de cinco fuentes: aprendizaje mutuo, una estrategia
de co-especialización, mejor información y flujo de recursos, economías de escala, y
organización de la estructuras de trabajo con los miembros de la red. De acuerdo con
Kogut (1989 en Chapman & Corso, 2005), los motivos básicos de la relación cliente
proveedor, incluyen el alcance de la posición de mercado, la disminución de los
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costos de transacción y el aprendizaje mutuo. Como en otras formas de relaciones
inter-empresariales, el éxito de la colaboración reside estrictamente en el nivel de
confianza, coordinación, compartición y calidad de la información, y la solución
conjunta de problemas (Monczka, Peterse, Handfield, & Ragatz; 1998, Tomkins,
2001; en Chapman & Corso, 2005).
La colaboración de las empresas en redes ha sido estudiadas desde diversas
perspectivas, como la de los costos económicos de transacción (Coase 1937;
Williamson 1975 en Chapman & Corso, 2005), la teoría de redes (Hakansson, 1989
en Chapman & Corso, 2005), y teorías aplicables a la subcontratación, las compras, y
gestión de la cadena de suministro que han introducido términos para denominarlas
como: redes de empresas compañías, organizaciones virtuales, colaboración cliente-
proveedor, empresas de manufactura extendida, redes dinámicas, alianzas
estratégicas y asociaciones (Chapman & Corso, 2005).
Los mecanismos de gobierno de la red dependen de los asuntos de interés
para la red y de los costos de coordinación (Gulati & Singh, 1998 en Chapman &
Corso, 2005). Entre mayores sean ambos, más jerárquico será el modo de gobierno a
elegir. Los principales modos de gobierno en orden jerárquico son asociaciones,
acuerdos contractuales y acuerdos no contractuales (Jagdev & Thoben, 2001 en
Chapman & Corso, 2005).
Cualquiera que sea el modo de gobierno. La estabilidad y la efectividad de una
red son fuertemente dependientes de asuntos blandos como la comunicación abierta,
la compartición de conocimientos, la confianza y las metas comunes (Stuart,
Deckert, McCutechon & Knust, 1998; Beeby & Booth, 2000; Tomkins, 2001; en
Chapman & Corso, 2005).
Autores como Clark y Fugimoto (1990, en Roy, Sivakumar & Wilkinson, 2004),
han desarrollado investigación sobre la generación de innovación en las cadenas de
suministro, desde la perspectiva de las operaciones y la administración de la calidad
total. Otros autores que han estudiado los factores que influencian la generación de
innovación (como Chandrashekaran, Mehta, Chandrashekaran, Grewal & 1999;
Cooper 1998; Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 1998; Griffin 1997; en Roy, Sivakumar
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& Wilkinson, 2004). A pesar de ello, todavía no hay cuerpo de conocimientos amplio
sobre el tema.
La Gestión de la Calidad de la Cadena de Suministro
Como se asentó previamente, con el fin de mejorar su desempeño, las
empresas buscan fortalecer sus relaciones con sus clientes y proveedores, integrando
redes de suministro de productos finales que compiten contra redes alternativas de
productos finales. El éxito a largo plazo de una empresa, en consecuencia, depende
en gran medida del éxito de red (o redes), en la que opera (Lambert & Cooper 2000
en Chapman & Corso, 2005). Por lo tanto, los procesos de negocios y los sistemas
deben ser revisados utilizando la lógica de la red de empresas.
Los sistemas de gestión de la calidad de las empresas se conectan entre sí,
extendiéndose de una empresa a los nodos anteriores y posteriores de su red de
suministro, bajo el principio de mejora continua y mediante prácticas de
administración de la calidad como la de “orientación al cliente” y la de “gestión de la
calidad de los proveedores”, las cuales que están incluidas en todas los modelos que
se adoptan las organizaciones, como la Administración de la Calidad Total, la norma
ISO 9001, las estructuras de los premios nacionales de la calidad como el Malcolm
Baldrige Award y el Premio Mexicano de la Calidad. En general, la mejora continua,
junto con la orientación al cliente y el trabajo en equipo son los tres principios de la
calidad que son compartidos por las iniciativas de la calidad mencionadas y que se
aplican mediante prácticas de gestión de la calidad. Es tal la importancia de la mejora
continua que precisamente es una de las debilidades de la ISO 9000:1994 que se
propone subsanar la ISO 9001:2000.
Entonces, la “mejora continua” que consiste en “innovación continua” de
productos y procesos, tiene lugar en el interior de las empresas en el ámbito intra-
organizacional, pero también fuera de las fronteras de las empresas, en las relaciones
inter-organizacionales con las empresas socias de la(s) cadena(s) de suministro de
las que forma parte. Aunque aparentemente es simple, la innovación continua dentro
de una red de empresas requiere una integración muy profunda entre empresas a lo
largo de la cadena de suministro y un cambio en la cultura que no sólo afecta a
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determinados equipos, sino que se extiende a todos los procesos de negocios de las
organizaciones participantes. (Chapman & Corso, 2005).
La mejora continua está imbuida en la estrategia organizacional denominada
Gestión de la Cadenas de Suministro, que busca sincronizar los procesos
estratégicos, operativos y de soporte internos (intra-organizacionales) y externos
(inter-organizacionales), integrando las tecnologías y alineando las estrategias y
objetivos de los participantes. Se concreta en las interacciones que las empresas
tienen con sus clientes y proveedores, en las que la cantidad, el alcance y el modo
de las mismas configura el tipo de relación que tienen y genera los beneficios
individuales de las empresas y colectivos de las redes.
Como se asentó previamente, la Gestión de la Calidad que las empresas han
practicado como fruto de iniciativas basadas en enfoques tradicionales basados en
los modelos como Total Quality Management (TQM); el Malcolm Baldrige National
Quality Award y otros Premios Nacionales de Calidad; y la normas ISO 9001:2000, es
un antecedente, en la teoría y en la práctica, de la Gestión de las Cadenas de
Suministro.
La gestión de las cadenas de suministro interna y externa, fueron
consideradas, aunque de manera limitada, como dimensiones de la gestión de la
calidad, desde los estudios pioneros en el campo de la administración de la calidad,
de Saraph, Benson y Schroeder (1989), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Ahire,
Golhar y Waller (1996). Por un lado, desde el enfoque de procesos propio de la
administración de la calidad, los procesos internos de la empresa integran una red
intra-organizacional conectada a la red inter-organizacional en el objetivo común de
producir valor para satisfacer al cliente. Por otro lado, aunque en los modelos de
gestión de la calidad, dimensiones como la gestión estratégica de la calidad, la
gestión de procesos y el involucramiento de los empleados en la calidad, entre otros,
se centran predominantemente en aspectos internos de la empresa, otras
dimensiones como la orientación al cliente y la gestión de la calidad de los
proveedores se centran en el exterior de la empresas, específicamente a la relación
cliente-empresa-proveedor. Tan importante es la atención de la gestión de la cadena
de suministro en la gestión de la calidad, que Saraph et al. (1989), reconocidos
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pioneros en el estudio de la calidad, atribuyeron tanta importancia a la interfase con el
cliente, eslabón posterior de la cadena de suministro, que no la consideraron como
una dimensión separada de las otras, sino como una influencia incluida en todas
ellas.
De acuerdo con Vanichchinchai e Igel (2009), la administración de la calidad
comprante una amplia base común, pero también se distinguen sustantivamente entre
sí. Los programas tradicionales de administración de la calidad buscan integrar a la
empresa unificando todas las funciones organizacionales como mercadeo, diseño,
materiales, compras, manufactura y gestión. En contraste, las funciones de la gestión
de la calidad de la cadena de suministro rebasan las fronteras de las empresas para
aumentar las ventajas competitivas o crear otras nuevas. Ambas son filosofías y
sistemas de gestión a gran escala, pero tienen orígenes diferentes. La gestión de la
calidad se originó en la mejora continua y la gestión de la cadena de suministro en la
logística. Ambas estrategias buscan el nivel máximo de integración interna y externa
para lograr su objetivo final que es la satisfacción de los clientes con productos de la
mejor calidad, entregados rápidamente al costo más bajo posible. Sin embargo la
gestión de la calidad busca principalmente la integración interna y la gestión de la
cadena de suministro la integración externa. La gestión de la calidad busca el
desempeño o calidad con base en especificaciones, mientras que la gestión de la
cadena de suministro busca la entrega basada en el costo. La combinación de ambas
estrategias genera sinergias cuando con la misma aplicación de recursos el objetivo
final de ambas estrategias y generan conflictos si llega a contraponerse la calidad de
los productos o servicios con su entrega oportuna.
De la relación entre la Gestión de la Calidad y la Gestión de la Cadena de
Suministro ha emergido un nuevo concepto de gestión estudiado por algunos pocos
autores (Robinson & Malhotra, 2005; Kanan & Tan, 2005; Lin, Chow, Madu, Kuei &
Yu, 2005; Foster & Odien 2008; Kaynak & Hartley, 2008; Kuei, Madu & Lin, 2008) y
otros que sin haberla denominado así, vincularon en sus perspectivas teóricas a la
calidad y la gestión de la cadena de suministro con un enfoque externo inter-
organizacional. Tal es el caso de los trabajos de Romano (2002), Wong (2003), Fynes
y Voss (2002), Singer et al. (2003), Ulusoy (2003); Tan et al. (2002) y Khouja (2003),
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quines estudiaron algunos de los rasgos que Robinson y Malhotra (2005) identificaron
como característicos de ese enfoque (la estrategia, gestión e integración de procesos
enfocada externamente; la comunicación y la asociación; el liderazgo para la calidad
de la cadena de suministro, y las prácticas de calidad y cadena de suministro)
Para construir la definición de SCQM desde sus componentes, para facilitar la
comprensión de la generación de innovación en las cadenas de suministro, es
necesario definir sus componentes. La gestión de la calidad es una estrategia que se
extiende a todo lo largo y ancho de las empresas, así como a sus clientes y
proveedores, para lograr la satisfacción de sus clientes siguiendo los principios de
mejora continua, trabajo en equipo y orientación al cliente, mientras que la gestión de
la cadena de suministro consiste en la colaboración entre empresas para apalancar
su posición estratégica y su eficiencia operativas (Bowersox, 2007 en Foster, 2008).
Así, SCQM puede conceptuarse como una estrategia basada en un sistema para
mejorar el desempeño, que se apalanca en las oportunidades creadas por los
vínculos creados hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro, con clientes y
proveedores (Foster, 2008). Desde una visión orientada a procesos, SCQM se
conceptúa como la coordinación e integración formal de los procesos de negocios que
involucran a todas las organizaciones que son socias de un canal de suministro para
medir, analizar y mejorar continuamente productos, servicios y procesos para crear
valor y lograr la satisfacción de los clientes intermedios y finales del mercado
(Robinson & Malhotra, 2005).
En este enfoque de redes de empresas, se espera que éstas revisen sus
procesos para identificar sus áreas de oportunidad de mejora y sus factores críticos
de éxito tanto en las operaciones de las empresas como en las de sus proveedores
hasta las de sus clientes a través de sus sistemas de calidad (Romano, 2002). Entre
las cuestiones importantes de la gestión de la cadena de suministro se encuentran su
diseño, la incertidumbre y el efecto látigo referido al riesgo de desabasto capaz de
extenderse a toda la cadena, los contratos y la coordinación; así como la capacidad y
las decisiones de abastecimiento.
Para Robinson y Malhotra (2005), la gestión de la cadena de suministro (SCM)
implica el desarrollo de la confianza y la colaboración entre los socios de la cadena de
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suministro, la determinación de las mejores prácticas que pueden facilitar el proceso
de alineación e integración de la cadena de suministro y de la aplicación exitosa de
los sistemas de información para la colaboración más recientes y las tecnologías de
Internet que dirigen las eficiencia, el rendimiento y la calidad en toda la cadena de
suministro
Varias aproximaciones se han dirigido a la clarificación de las dimensiones de
la SCQM. Li, Rao, Ragu-Nathan y Ragu-Nathan (2005), conceptualizaron,
desarrollaron y validaron seis dimensiones de las prácticas de SCM: planeación
estratégica del proveedor, relaciones con los clientes, el intercambio de información,
la calidad de la información, las prácticas internas delgadas, y el aplazamiento
(postponement).
Posteriormente, Kuei, Madu y Lin (2008), describieron un marco estratégico
para el desarrollo de la SCQM, identificando como elementos clave: la competencia
de la cadena de suministro, los factores críticos de éxito, los componentes
estratégicos, y las prácticas/actividades/programas de la calidad de la cadena de
suministro. También desarrollaron un cuestionario de cinco reactivos para medir cada
elemento y, mediante un proceso de jerarquías analíticas, elaboraron los índices de
prioridad de esos reactivos. Para apreciar mejor el rol que la calidad juega en la
economía, Kuei, Madu y Lin (2008), distinguieron SCQM como una variable de
entrada y (Supply Chain Quality) como una variable de salida.
Robinson y Malhotra (2005) distinguieron dos enfoques utilizados en la
investigación sobre los estudios que articulan la gestión de la calidad y la gestión de
las cadenas de suministro. El primero es un enfoque intra-organizacional y el segundo
es un enfoque inter-organizacional. En las publicaciones orientadas al asegundo
enfoque identificaron cuatro ámbitos que pueden ser considerados como dimensiones
de SCQM: estrategia, gestión e integración de procesos enfocada externamente;
comunicación y asociación; liderazgo de la calidad de la gestión de la cadena de
suministro; y, prácticas de calidad y de cadena de suministro.
La Tabla 1, presenta una comparación entre las estructuras de la SCQM propuestas
en las tres obras citadas, en la que puede apreciarse sus coincidencias y diferencias.
Por la presencia de las dimensiones del liderazgo para la calidad en la cadena de
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suministro y de las prácticas no sólo de la gestión de la cadena de suministro, sino de
gestión de la calidad, en la estructura de Robinson y Malhotra, ésta se adopta como la
base teórica-conceptual para el estudio que se propone. En la tabla 2 se da cuenta de
las subdimensiones identificadas por los autores mencionados en el minucioso
análisis de la literatura que realizaron.
Tabla 1. Comparación de estructuras de SCQM
Prácticas de Li, Rao, Ragu-Nathan y
Ragu-Nathan (2005)
Factores críticos de éxito de
Kuei, Madu y Lin (2008),
Estructura de SCQM, enfocada a la cadena de suministro externa de Robinson y Malhotra
(2005)
Liderazgo de la calidad de la gestión de la cadena de suministro
Asociación estratégica con los proveedor
Integración de procesos externamente enfocada.
Estrategia, gestión e integración de procesos enfocada externamente
Comunicación y asociación
Relaciones con los proveedores
Relaciones con los clientes
Enfoque al cliente.
El intercambio de información
Calidad del Sistema de Tecnología de Información.
Prácticas de calidad y de cadena de suministro.
La calidad de la información
Prácticas internas delgadas
Aplazamiento o postergación (postponement).
Tabla 2. Dimensiones y subdimensiones de la Gestión de la Calidad de la Cadena de Suministro
Liderazgo de la calidad de la gestión de la cadena de suministro
Estrategia, gestión e integración de procesos enfocada externamente
Involucramiento, compromiso y actitudes de la gerencia Comprensión de la gerencia de los sistemas y herramientas de TQM Gestión efectiva de operaciones hacia arriba y hacia abajo
Estrategia Vinculación y alineación de las actividades y prácticas de negocios con desempeño, los objetivos de los socios y la satisfacción del cliente
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Liderazgo para la creación de conocimiento e Innovación
Seguimiento de iniciativas y estrategias de la calidad Integración de la cadena de suministro Orientación de la gestión de proveedores Comunicación multi-direccional
Gestión e integración de procesos enfocada externamente
Redefinición de los conceptos de procesos extendidos a la cadena de suministro Procesos de mejora en conjunción con los socios Ajuste de las prácticas internas de trabajo alas interacciones con clientes/proveedores Medición y control de procesos en la cadena de suministro Integración vertical
Comunicación y asociación Prácticas de calidad y de cadena de suministro.
Relaciones efectivas con el cliente Gestión de las actividades de la base de proveedores Co-gestión de metas con los socios Construcción de confianza Relaciones colaborativas (por ejemplo, involucramiento con el cliente) Relaciones fortalecedoras Criterio de selección de proveedores
Gestión de materiales Gestión de proveedores Relaciones con los clientes Logística Reducción/certificación de proveedores Asociación estratégica Diseño para la calidad Control y mejora de procesos Inspección Capacidad de JIT Implementación de TQM Implementación de ISO 9000 Rol del Departamento de Calidad Compartición de información Capacitación Reporte y análisis de datos de la calidad Grupos basados en equipos Tecnología basada en la computadora Células de manufactura
Fuente: Basado en Robinson y Malhotra (2005)
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El contexto de la innovación generada en las cadenas de suministro.
La satisfacción de los consumidores finales puede ser lograda solamente cuando la
cadena de suministro completa se compromete, se integra y se coordina para lograr
prácticas coherentes e innovadoras (Simchi-Levi, Kaminsky & Simchi-Levi, 2000, en
Robinson & Malhotra, 2005), como ya se ha argumentado extensamente en este
documento. Las compañías como Wal-Mart y Dell Computer, que mediante el uso
eficiente de la información y tecnologías en la orquestación de todas las actividades
de sus cadenas mejoraron, en beneficio de la satisfacción de sus clientes, sus
capacidades organizacionales, según lo reportan varios estudios (Tabla 3), en la
gestión de inventarios, la gestión de proveedores, la gestión de la producción, la
gestión de la información, la gestión de de la tecnología y la gestión de la calidad.
Tabla 3. Innovaciones en la Gestión de la Cadena de Suministro
Dell Computer Wal-Mart
Gestión de inventarios,
Fabrica más de 50,000 ordenadores al día, manteniendo cuatro días de inventario, (competidores mantienen de 20 a 30 días).
Utiliza centros de distribución cross-docking y hub-and-spoke para eliminar innecesaria la manipulación al dirigirse a una gran área geográfica.
Gestión de proveedores
Alrededor del 30 de sus proveedores proveen el 75% de los materiales directos que compra y si los niveles de inventarios del proveedor exceden 10 días, la empresa trabaja con el proveedor para reducirlos;
Otorga mejores condiciones de pago a los proveedores por el uso de pedidos electrónicos y el intercambio de información compartida entre la empresa y el proveedor.
Gestión de la producción
Llevó a una industria que producía para almacenar a una que produce sobre pedido, jalando a éstos a través de la manufactura.
Inició la práctica de precios bajos todos los días en contraste con las ventas semanales o promociones especiales tradicionales de la industria del menudeo.
Gestión de la información
Los más de 50.000 pedidos que llegan por Internet, se registran y se liberan para su manufactura en líneas de
Lanzó su propio satélite creando una red de comunicaciones para monitorear los pedidos y envíos con todas las tiendas y
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producción que se programan cada dos horas.
proveedores, asegurando la calidad de los datos.
Gestión de de la tecnología
En los procesos de la cadena de suministro, su Tecnología provee eficiencia, comunicación inmediata con los proveedores y mejora de operaciones internamente.
Para enfrentar los asuntos de la calidad, emitió un mandato de la tecnología RFID (su Tecnología estándar) a su 100 mejores proveedores en el año 2005.
Gestión de la calidad
Puso en marcha el Critical Supplier Partnership Program, que mejoró la métrica de la calidad y la continuidad del suministro, reduciendo las primeras fallas en campo en un 37% y las fallas en la línea de manufactura de 5.000 a 3.000 defectos en partes por millón.
Logró un alto grado de calidad con respecto a las paletas de carga y mercancías en condiciones correctas en sus transportes, que coinciden con precisión con la factura de embarque, mientras que una alta calidad de los procedimientos minimiza las pérdidas o daños durante el manejo de materiales dentro de los almacenes y durante el transporte.
Fuente: Basado en Jacobs (2003), Supplier Selection and Management Report (2002) y Moore (2003) en Robinson y Malhotra (2005).
En México, la actividad innovadora de las empresas manufactureras en el periodo
1999-2000, desarrollada mediante relaciones inter-organizacionales en las cadenas
de suministro, en una muestra de 1831 empresas manufactureras, integrada en un
77% por empresas que tenía de 50 a 250 empleados; en un 14% de 251 a 500
empleados; y, en un 5% de 501, se caracteriza como sigue (CONACYT, s/a):
Las empresas celebraron contratos con otras empresas del país, referentes a
“marcas” en un 37%, a “asistencia tecnológica” en 30%, a “patentes” en un 13%, a
“modelos industriales” en un 10% y a “derechos de autor” en el restante 10%, y
con empresas extranjeras en porcentajes similares.
El 28% del total de las empresas trabajó en algún proyecto de innovación.
Los productos tecnológicamente nuevos o mejorados introducidos al mercado, se
desarrollaron en un 15% en colaboración con alguna otra empresa.
Los procesos nuevos o mejorados, el 68% se desarrollaron en la propia empresa y
el 26% en colaboración con otras empresas.
Sólo el 16% de las empresas manufactureras innovadoras tuvieron algún acuerdo
de cooperación con alguna otra empresa.
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Los acuerdos de cooperación se establecieron con proveedores de equipo,
materiales, componentes o paquetes computacionales en un 20% del total; con los
clientes, en un 16%; con empresas de consultoría, en un 14%; y con otras
empresas dentro de su grupo empresarial, en un 13%.
Los acuerdos de cooperación, fueron calificados como de “alta significancia” el
38% de los celebrados con sus clientes, el 34% de los mantenidos con otras
empresas del mismo grupo, y el 30% de los pactados con sus proveedores de
equipo, materiales, componentes o paquetes computacionales.
El 72% de los acuerdos se celebraron con empresas ubicadas en el país, el 13%
con empresas establecidas en los Estados Unidos, y el 15% con empresas
ubicadas en otros países.
Los datos apoyan la afirmación de suministro Hankansson (1987) y Lundvall
(1985a y 1985b), de que una parte sustancial de la innovación tiene su origen en las
interacciones entre clientes y proveedores en las cadenas de suministro.
ESTRUCTURA DE INVESTIGACIÓN
Soosay y Ferrer (2008), encontraron que las capacidades de las empresas
para establecer procedimientos para compartir conocimientos y procesos con sus
socios, y subsecuentemente, planear e invertir con ellos de manera conjunta para
mejorar las operaciones, sistemas y procesos en la cadena de suministro, impactan la
operación de las empresas y su capacidad para innovar, lo cual fundamenta la
hipótesis principal de este estudio:
H1: Entre mayor es la gestión de la calidad de las cadenas de suministro
enfocada externamente, mayor es la innovación radical e incremental inter-
organizacional.
Gestión de la calidad de la cadenas de suministro, enfocada externamente
Generación de Innovación
Liderazgo de la calidad de la gestión de la cadena de suministro
Innovación incrementa (gradual o continua)
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Estrategia, gestión e integración de procesos enfocada externamente
Innovación radical
Comunicación y asociación
Prácticas de calidad y de cadena de suministro.
Figura 1. Modelo de Investigación
La innovación continua o mejora continua, igual que la innovación radical, son
una consecuencia de la creciente turbulencia del mercado y la sofisticación del
cliente, que presionan de manera simultánea a las empresas para reducir
incesantemente los tiempos de respuesta de productos cada vez más complejos
(Chapman & Corso, 2005). En la colaboración inter-empresarial, las pequeñas etapas
de la innovación continua (o mejora continua), son tan necesarias, como los más
dramáticos cambios tecnológico-organizacionales que comúnmente se consideran
bajo el término de innovación radical.
La innovación radical o discontinua, en lo que respecta al desarrollo conjunto y
el co-diseño, las formas más típica en que tienen lugar, es en redes de empresas
(Stuart, Deckert, McCutechon & Knust, 1998; Whipple & Gentry 2000; en Chapman &
Corso, 2005). Comparado con los proyecto de investigación y desarrollo (R&D) intra-
organizacional, las iniciativas basada en redes ofrecen las ventajas de un riesgo bajo
y un rápido accedo a las competencias críticas (Chapman & Corso, 2005) por sumar a
las propias, las de las empresas asociadas.
La forma más común de interacción inter-empresarial que genera innovación
continua o mejora continua es la colaboración cliente-proveedor. La diferenciación
entre la mejora continua y la innovación continua, es difícil, ya que los conceptos se
traslapan y se fusionan, y la colaboración consiste en el trabajo conjunto de clientes y
proveedores en un periodo de tiempo, para beneficio de ambos (Ring & Van de Ven
1992 en Chapman y Corso, 2005). Es la última etapa en la transición de una
negociación de mercado abierto, que ha pasado por la cooperación y la coordinación,
en un proceso con crecientes niveles de integración, planeación conjunta y tecnología
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compartida entre socios (Spekman, Kamuaff Jr., & Myhr, 1998 en Chapman & Corso,
2005).
Conceptuar la innovación continua en el ámbito inter-organizacional no es fácil,
por la fuerte limitación de la literatura sobre la mejora continua de tomar como unidad
de análisis a la empresa individual (Imai, 1986; Deming, 1986; en Chapman & Corso,
2005). Por ejemplo, Bessant & Caffyn (1994, en Chapman & Corso, 2005), la definen
“un proceso a lo largo de la organización de innovación incremental enfocada y
sostenida ". Del mismo modo Boer et al. (2000, en Chapman & Corso, 2005) la definió
como "el proceso en curso de cambio organizado, sistemático y extendido a toda la
compañía, de las prácticas existentes para a mejorar el desempeño de la empresa”. A
medida que las empresas se ven obligadas a incrementar su dependencia de la
colaboración inter-empresarial en su manera de hacer negocios, es evidente que el
nivel de empresa individual no es suficiente para identificar y aplicar muchas de las
mejoras más significativas (Harland, Lamming & Cosins, 1999 en Chapman & Corso,
2005).
Aunque son escasas las contribuciones empíricamente fundadas y la teoría
sobre la mejora continua en el escenario inter-organizacional que pueda orientar la
elección de la unidad de análisis para el estudio que se propone en este documento,
la cadena de suministro 1 de los productos finales parece la unidad de análisis
apropiada para estudiar la mejora continua (y/o la innovación incremental) inter-
empresarial.
La separación organizacional y geográfica entre los socios de una cadena de
suministro, no permiten que la mejora continua descanse en los mecanismos de
gerenciales y empresariales que dan soporte a la mejora en el nivel de la empresa
individual. Las tecnologías de información y comunicación (TIC) pueden desempeñar
un papel fundamental en salvar estas lagunas, y ahí es donde se podría considerar
que CI se está moviendo hacia la innovación continua (Chapman & Corso, 2005).
1 Busby y Fans (1993 en Chapman y Corso, 2005) y Stock et al. (2000 Chapman y Corso, 2005) denominan
Extended Manufacturig Enterprise (EME) a una versión más acotada, integrada e interdependiente que la cadena
de suministro.
18
Las aplicaciones de Internet, en particular, son cada vez más populares. Las e-
adquisiciones y e-abastecimiento relacionadas con las interacciones entre compañías
y soportadas comercial y contractualmente se están convirtiendo en una realidad en
diferentes industrias (Cagliano, Caniato, Corso & Spina, 2003, en Chapman & Corso,
2005). E-colaboración permite a los clientes y proveedores para aumentar la
coordinación y la colaboración a través de Internet en cuanto a la gestión de
inventarios, la gestión de la demanda, planificación de la producción y el control y el
desarrollo de nuevos productos (Porter, 1998; Lee & Whang, 2001; en Chapman &
Corso, 2005). Mediante el uso de aplicaciones de Internet expertos de diferentes
empresas proveedoras y clientes, pueden trabajar en estrecha colaboración,
construyendo así una especie de espacio virtual de colaboración.
Sin embargo, la investigación sobre la aplicación de las TIC a la colaboración
inter-empresarial todavía es incipiente, a pesar de lo cual, según lo reportan los
estudios de la gestión del conocimiento, la principal fuente las limitaciones en sus
aplicaciones prácticas, no se encuentran en la tecnología disponible, sino en el
aprendizaje y el intercambio de experiencias entre las personas, que es un proceso
no trivial que exige la adecuada preparación en la organización y en el nivel gerencia.
La gestión de la calidad de la cadena de suministro espera por estudios que
contribuyan a la construcción de buenas teorías y herramientas para apoyar la mejora
continua en el nivel inter-organizacional.
Provisionalmente, el grado y tipo de innovación organizacional que se genera
de manera inter-organizacional por las organizaciones socias de las cadenas de
suministro manufactureras se contempla analizando el esquema teórico propuestos
por Li-Min Chuang (2005), para el estudio de la innovación organizacional, y sus
dimensiones principales y secundarias, como los indicadores mostrada en la Tabla 1,
mientra se espera que rinda frutos la identificación de un esquema teórico que
conceptúe y dimensiones la innovación inter-organizacional, o se construya uno
propio.
Tabla 1. Estructura jerárquica e indicadores de la innovación organizacional
Innovación organizacional
Innovación Técnica
Innovación de productos
Patentes
Intensidad de la Investigación y Desarrollo
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Nuevos productos
Capacidad de desarrollo de Tecnología
Densidad de los recursos Humanos para la Investigación y Desarrollo
Tasa de Innovación
Innovación de procesos
Procesos de manufactura
Tecnología de ensamble
Funciones de maquinaria y equipo
Innovación administrativa
Innovación Staff
Intención de creatividad global
Capacidad de pensamiento creativo global
Innovación de mercadotecnia
Planeación estratégica orientada al mercado
Sistemas de Información de mercadotecnia
Mercadotecnia Interactiva
Innovación de Clima y estructura Organizacional
Centralización
Formalización
Especialización
Métodos de fomento a la innovación
Recursos para Ambiente de trabajo
Técnicas de innovación gerencial
Fuente: Li-Min Chuang (2005)
CONCLUSIONES
Todavía no ha surgido un cuerpo coherente de conocimiento que explique la
generación de innovación en el ámbito inter-organizacional. Sin embargo, diversas
contribuciones de autores, cuyos reportes empíricos o construcciones teóricas sobre
el tema, posibilitan la construcción de estructuras que como la que se propone en
este documento, integra conceptos y elementos teóricos de la gestión de la calidad, la
gestión de las cadenas de suministro y la innovación de manera coherente. Su puesta
a prueba favorecerá una mayor compresión sobre la forma en que se genera la
innovación en el ámbito inter-organizacional y la influencia causal o mediadora, que
respecto a la misma juegan las variables involucradas en esa estructura.
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