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Lima,

11 de julio del 2018

“DOCTRINA”

DOCTRINA BÁSICA DE LIDERAZGODE LA FUERZA AÉREA DEL PERÚ

2018

MINISTERIO DE DEFENSAFuerza Aérea del Perú

COMANDANCIA GENERAL

________

“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”“DECENIO DE LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES PARA MUJERES Y HOMBRES”

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HOJA DE CONTROL DE CAMBIOS

N° de Ítem Texto Modificado Versión Fecha Responsable

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PRESENTACIÓN

La Fuerza Aérea requiere líderes competentes con carácter para enfrentar ysuperar los desafíos del peligroso y complejo entorno de seguridad queenfrentamos. Esta doctrina será la piedra angular que establece los principiosfundamentales del liderazgo para todos los oficiales, técnicos y suboficiales yciviles de la Fuerza Aérea.

Esta Doctrina emplea el concepto SER-SABER-HACER para expresar lo quese requiere de los líderes de la Fuerza Aérea. Es imprescindible que estoslíderes sean ágiles, dotados de múltiples destrezas, de fuerte carácter moral,con amplios conocimientos y agudo intelecto. Deben mostrar estos atributos ycompetencias de liderazgo dentro de los límites del concepto del Espíritu delGuerrero. Los líderes deben estar comprometidos con un proceso deaprendizaje perpetuo para mantenerse vinculados y alerta durante una carrerade servicio a la nación.

Los líderes de la Fuerza Aérea deben dar el ejemplo, enseñar y orientar. Estadoctrina proporciona los principios, conceptos y adiestramiento necesarios paralograr esta importante tarea de la cual depende el bienestar de la nación.

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INTRODUCCIÓN

Al prestar juramento para convertirse en líderes de la Fuerza Aérea del Perú,los aviadores celebran un contrato sagrado con la nación y sus subordinados.

Los hombres y mujeres de la Fuerza Aérea son capaces de realizar actos devalor y sacrificio extraordinarios, como lo han demostrado en los conflictosdesde su intervención en la Guerra colombo-peruana de 1932-1933, hasta lasoperaciones diferentes de la guerra que se libran actualmente contra elnarcoterrorismo.

Los aviadores de la Fuerza Aérea del Perú muestran mucha paciencia,persistencia y una gran lealtad cuando desempeñan su deber con la nación endiferentes escenarios, Unidades, Departamentos, Secciones y Centros deFormación y Perfeccionamiento sin importar cuán difícil, tediosa o arriesgadasea la tarea.

A cambio, se merecen un liderazgo competente, profesional y ético. Esperanque sus líderes, por un lado, los respeten como valiosos miembros deorganizaciones eficaces y cohesivas y, por otro, que acepten y adopten laesencia del liderazgo.

En esta doctrina se combinan las lecciones del pasado con importantesperspectivas para el futuro, a fin de ayudar a capacitar líderes competentes. Unlíder ideal de la Fuerza Aérea del Perú, cuenta con agudeza intelectual,presencia física, competencia profesional, fuerte carácter moral y sirve comomodelo a seguir. Un líder de la Fuerza Aérea tiene la voluntad y la capacidadpara actuar con decisión, dentro de la intención y propósito de sus líderessuperiores y en pro de los mejores intereses de la Fuerza Aérea del Perú. Loslíderes de la Fuerza Aérea reconocen que las organizaciones, fundadas en laconfianza mutua, cumplen con éxito las misiones tanto en tiempos de paz comoen los de guerra.

Cada persona dentro de la Fuerza Aérea forma parte de una cadena de mandoy se desempeña en el rol de líder y de subordinado. Ser un buen subordinadoes parte de ser un buen líder. En algún momento, todos los aviadores de laFuerza Aérea deben actuar como líderes y seguidores. No siempre se designaa los líderes por puesto, rango o autoridad. En muchas situaciones, esadecuado que una persona dé un paso adelante y asuma el rol de líder.

Es importante entender que los líderes no solamente dirigen a sussubordinados, sino también a otros líderes. Todos en la Fuerza Aérea formanparte de un equipo y todos los miembros del equipo tienen responsabilidadesinherentes al pertenecer a ese equipo.

Esta doctrina aborda los siguientes aspectos que son necesarios paraconvertirse en un líder de la Fuerza Aérea competente y con múltiplesdestrezas:

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Comprender las definiciones militares de líder y liderazgo.

Determinar los valores institucionales que deben regir a todo miembro dela Fuerza Aérea del Perú.

Aprender cómo el Espíritu del Guerrero está incorporado en todos losaspectos del liderazgo.

Utilizar el modelo de requisitos de liderazgo de la Fuerza Aérea del Perú,como la base en común para pensar y aprender sobre el liderazgo y ladoctrina asociada.

Conocer los roles y relaciones de los líderes, incluido el rol delsubordinado o del miembro del equipo.

Descubrir de qué está hecho un buen líder, una persona con carácter,presencia e intelecto.

Aprender cómo liderar, desarrollar y lograr mediante el liderazgo basadoen competencias.

Identificar las influencias y preocupaciones que afectan el liderazgo ennuestro cambiante entorno.

Comprender lo fundamental para operar a niveles directos,organizacionales y estratégicos.

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“DOCTRINA”

DOCTRINA BÁSICA DE LIDERAZGODE LA FUERZA AÉREA DEL PERÚ

ÍNDICE

CAPÍTULO IGENERALIDADES

1.- DEFINICIÓN DE LIDERAZGO .................................................................3

2.- INFLUENCIAS..........................................................................................5

3.- PROPÓSITO Y VISIÓN............................................................................5

4.- DIRECCIÓN..............................................................................................5

5.- GENERACIÓN DE COMPROMISO .........................................................6

6.- OPERACIONES .......................................................................................6

7.- PERFECCIONAMIENTO..........................................................................6

CAPÍTULO IIFUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO DE LA FUERZA AÉREA

1.- FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO ........................................................8

2.- FUNDAMENTOS DOCTRINALES............................................................8

3.- VALORES INSTITUCIONALES................................................................9a.- Integridad Personal ........................................................................10b.- Vocación de Servicio......................................................................11c.- Excelencia Profesional ...................................................................13

4.- FUNDAMENTOS DEL MANDO..............................................................14

5.- REQUISITOS DEL LIDERAZGO............................................................15

6.- EXCELENCIA EN LAS CAPACIDADES BÁSICAS DE LOSLÍDERES ................................................................................................16

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CAPÍTULO IIIROLES, NIVELES Y EQUIPOS DE LIDERAZGO

1.- GUÍAS ....................................................................................................19

2.- ROLES Y RELACIONES ........................................................................19

3.- NIVELES DE LIDERAZGO.....................................................................20a.- Liderazgo Directo ...........................................................................20b.- Liderazgo Organizacional...............................................................21c.- Liderazgo Estratégico.....................................................................21

4.- EQUIPOS DE LÍDERES .........................................................................23a.- Liderazgo Formal ...........................................................................23b.- Liderazgo Informal..........................................................................23

5.- IMPLICACIONES PARA LOS LÍDERES ORGANIZACIONALESY COMANDANTES DE UNIDAD............................................................24

6.- ACTUACIÓN COMO SUBORDINADOS RESPONSABLES ..................24

7.- LIDERAZGO SIN AUTORIDAD..............................................................25

8.- POTENCIAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS ...................................25

CAPÍTULO IVCARÁCTER DEL LÍDER

1.- PRINCIPIOS...........................................................................................27

2.- VALORES DE LA FUERZA AÉREA.......................................................28

3.- EMPATÍA................................................................................................28

4.- ÉTICA DEL GUERRERO .......................................................................29

5.- DESARROLLO DEL CARÁCTER...........................................................30

6.- CARÁCTER Y LAS CREENCIAS...........................................................30

7.- CARÁCTER Y LA ÉTICA........................................................................31

8.- RAZONAMIENTO ÉTICO.......................................................................32

9.- ÓRDENES ÉTICAS................................................................................32

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CAPÍTULO VPRESENCIA DEL LÍDER

1.- APTITUD DEL LÍDER.............................................................................34

2.- PORTE MILITAR Y PROFESIONAL ......................................................35

3.- APTITUD FÍSICA....................................................................................35

4.- BUENA FORMA FÍSICA.........................................................................36

5.- SEGURIDAD ..........................................................................................36

6.- CAPACIDAD DE RECUPERACIÓN O “RESILIENCIA”..........................36

CAPÍTULO VIINTELIGENCIA DEL LÍDER

1.- INTELIGENCIA DEL LÍDER ...................................................................38

2.- AGILIDAD MENTAL ...............................................................................38

3.- BUEN CRITERIO....................................................................................39

4.- ESPÍRITU INNOVADOR ........................................................................40

5.- TACTO EN LA RELACIÓN INTERPERSONAL......................................40a.- Reconocimiento de la Diversidad...................................................40b.- Autocontrol .....................................................................................41c.- Factores Emocionales....................................................................41

6.- EQUILIBRIO ...........................................................................................42

7.- ESTABILIDAD EMOCIONAL..................................................................42

8.- CONOCIMIENTO INTEGRAL.................................................................42a.- Conocimiento Táctico.....................................................................43

1) Habilidad en el Campo de Batalla..........................................43b.- Conocimiento Técnico....................................................................43

1) Conocimiento de los Equipos ................................................432) Equipos Operativos ...............................................................443) Utilización de los Equipos ......................................................44

c.- Conocimiento Conjunto ..................................................................44d.- Conocimiento Cultural y Geopolítico ..............................................44

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CAPÍTULO VIICOMPETENCIA DE LIDERAR

1.- LIDERAR COMO UNA COMPETENCIA ................................................46

2.- LIDERAR A LOS DEMÁS.......................................................................47a.- Acatar y Comprometer ...................................................................48

1) Determinar las Técnicas de Influencia...................................482) Implementar las Técnicas de Influencia.................................51

b.- Proporcionar Propósito, Motivación e Inspiración ..........................521) Proporcionar Propósito ..........................................................522) Comprometer e Inspirar .........................................................533) Generar y Sostener la Moral..................................................54

c.- Aplicar Normas...............................................................................541) Realizar Verificaciones e Inspecciones..................................542) Inculcar Disciplina..................................................................55

d.- Encontrar el Equilibrio entre la Misión y el Bienestarde los Subordinados.......................................................................55

3.- EXTENDER LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DEMANDO ..................................................................................................56

4.- LIDERAR CON EL EJEMPLO ................................................................56a.- Demostrar Carácter........................................................................56

1) Liderar con Confianza en Condiciones Adversas ..................572) Demostrar Coraje Moral.........................................................57

b.- Demostrar Capacidad ....................................................................58

5.- COMUNICAR..........................................................................................58a.- Escuchar de Forma Activa .............................................................58b.- Establecer Metas para la Acción....................................................59c.- Asegurar la Comprensión Compartida ...........................................59

CAPÍTULO VIIIPERFECCIONAR COMO UNA COMPETENCIA

1.- PERFECCIONAR ...................................................................................61

2.- GENERAR UN ENTORNO POSITIVO ...................................................62a.- Establecer las Condiciones para un Ambiente Positivo .................63

1) Justicia e Integración .............................................................632) Comunicaciones Abiertas y Sinceras ....................................633) Entorno de Aprendizaje .........................................................644) Aprendizaje Perpetuo ............................................................645) Evaluación del Ambiente .......................................................656) Manejo de la Ética y el Ambiente...........................................66

b.- Generar Trabajo de Equipo y Cohesión .........................................67

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c.- Estimular la Iniciativa......................................................................68d.- Demostrar Interés por las Personas...............................................68

3.- PREPARARSE A SÍ MISMO ..................................................................68a.- Estar Preparado para Enfrentar Desafíos Esperados e

Inesperados ...................................................................................68b.- Expandir el Conocimiento ..............................................................69

4.- PERFECCIONAR A OTROS ..................................................................70a.- Evaluar las Necesidades de Perfeccionamiento ............................70b.- Perfeccionar a través del Trabajo...................................................71c.- Apoyar el Crecimiento Personal y Profesional ...............................71d.- Ayudar a Otros a Aprender ............................................................72e.- Aconsejar, Asesorar y Orientar ......................................................72f.- Generar Destrezas y Procesos de Equipo .....................................72

1) Características de los Equipos ..............................................732) Etapas en la Formación de un Equipo...................................733) Etapa de Formación ..............................................................734) Etapa de Enriquecimiento......................................................735) Etapa de Sostenimiento.........................................................74

CAPÍTULO IXLOGROS COMO COMPETENCIA DEL LIDERAZGO

1.- LOGROS ................................................................................................75

2.- PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES .....................75

3.- DESARROLLAR Y EJECUTAR PLANES...............................................77a.- Planificar ........................................................................................77b.- Preparar .........................................................................................77c.- Ejecutar ..........................................................................................77

4.- CUMPLIR LAS MISIONES .....................................................................78a.- Monitorear el Desempeño ..............................................................78

1) Diseñar un Sistema de Evaluación Eficaz .............................79b.- Reforzar el Buen Desempeño ........................................................79c.- Mejorar el Desempeño Organizacional ..........................................80

5.- CAPACIDADES APLICADAS PARA EL ÉXITO .....................................80

CAPÍTULO XINFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO

1.- INFLUENCIAS........................................................................................82

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2.- DESAFÍOS DEL AMBIENTE OPERATIVO ............................................82a.- Cómo Adaptarse a las Amenazas que se Desarrollan ...................82b.- Entorno Común de Componentes Múltiples...................................82c.- Cómo Cambiar con la Tecnología ..................................................83d.- Cómo Sincronizar los Sistemas......................................................84

3.- ESTRÉS EN EL COMBATE ...................................................................85a.- Cómo Superar el Temor en la Batalla ............................................85b.- Actitud del Guerrero .......................................................................86

4.- ESTRÉS EN EL ADIESTRAMIENTO .....................................................87

5.- CÓMO ENFRENTAR EL ESTRÉS DEL CAMBIO..................................87

6.- HERRAMIENTAS PARA LA ADAPTABILIDAD......................................87a.- Adaptabilidad es un cambio de comportamiento eficaz en

respuesta a una situación que ha cambiado ..................................88

CAPÍTULO XILIDERAZGO ORGANIZACIONAL

1.- LIDERAZGO ORGANIZACIONAL..........................................................91

2.- LIDERAZGO...........................................................................................91a.- Lidera a Otros ................................................................................92b.- Extiende su Influencia más allá de la Cadena de Mando...............92c.- Ejerce el Mando dando el Ejemplo.................................................93d.- Se Comunica..................................................................................93

1) Utilización del Personal como Herramienta deComunicación ........................................................................94

2) Utilización de la Persuasión para Crear Equiposy Consenso............................................................................94

3.- DESARROLLO .......................................................................................95a.- Creación de un Ambiente Positivo .................................................95b.- Se Prepara .....................................................................................96c.- Desarrolla a Otras Personas ..........................................................97

1) Desarrollo de Habilidades y Procesos de Equipo ..................972) Incentivo de la Iniciativa y de la Aceptación de

Responsabilidad ....................................................................983) Elección de Líderes de Personal Talentoso...........................994) Reunión de Coordinación ....................................................1005) Pos evaluación ....................................................................100

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4.- LOGROS ..............................................................................................100a.- Proporcionar Dirección, Guía y Prioridades Claras de

Forma Oportuna...........................................................................101b.- Consecución Consistente de Misiones.........................................101

5.- DOMINIO DE LOS RECURSOS Y LOS SISTEMAS............................101a.- Comprensión y Sincronización de los Sistemas...........................102b.- Sincronización de los Sistemas Tácticos .....................................102

CAPÍTULO XIILIDERAZGO ESTRATÉGICO

1.- LIDERAZGO ESTRATÉGICO ..............................................................104

2.- LIDERAR ..............................................................................................106a.- Liderar a Otros .............................................................................106

1) Motivar, Inspirar y Proveer una Visión .................................106b.- Ejercer Influencia..........................................................................107

1) Negociar Dentro y Fuera de las Fronteras Nacionales ........107c.- Liderar con el Ejemplo..................................................................108

1) Liderar e Inspirar el Cambio Institucional.............................109d.- Comunicar....................................................................................110e.- Desarrollo.....................................................................................111

1) Crear un Ambiente Positivo para Posicionar a la Instituciónen el Futuro..........................................................................111

f.- Prepararse Uno Mismo con una Orientación Estratégica.............113g.- Capacitar Líderes.........................................................................115h.- Brindar Rumbo, Pautas y una Visión Clara ..................................115

1) Aprovechar la Tecnología ....................................................115i.- Cumplir las Misiones con Ética y de manera Consistente............116

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CAPÍTULO I

GENERALIDADES

Todos los miembros de los equipos de la Fuerza Aérea del Perú debencomprender qué significa el liderazgo. Las definiciones de liderazgo y delíderes basan sus fuentes de fuerza en valores profundamente arraigados, elespíritu del guerrero y la competencia profesional. Los valores de la FuerzaAérea tienen influencia sobre el carácter del líder y su capacitación profesional,e inculcan el deseo de adquirir el conocimiento esencial para liderar.

Los líderes aplican este conocimiento dentro del espectro de las competenciasestablecidas para lograr el cumplimiento exitoso de una misión. Los roles y lasfunciones de los líderes de la Fuerza Aérea se aplican a los tres nivelesinterrelacionados de liderazgo: directo, de organización y estratégico.

Dentro de estos niveles, los equipos sólidos pueden lograr la excelenciacolectiva cuando los niveles de liderazgo interactúan eficazmente.

¿Cómo consolidar equipos sólidos de trabajo?

Alcanzar los más altos niveles de eficiencia, productividad y de competitividades el objetivo principal de las organizaciones. Para que esto suceda, se debepartir de la selección y consolidación de un equipo de talento humano sólido,eficaz y unido al servicio de la Institución y al servicio de su talento humano quele permita dar y desarrollar lo mejor de sus capacidades para lograr losobjetivos que ambas partes persiguen.

El equipo está compuesto por todo tipo de personas, cada una con un conjuntode habilidades y capacidades específicas y con personalidades complejas ydiferentes, el primer desafío de los líderes es lograr que todo el equipo seenfoque en el mismo objetivo, persiga las mismas metas y sea el fiel reflejo delos valores y principios de la Institución.

Para lograr ese propósito y crear un ambiente colaborativo y participativo en elque estén involucrados todos los integrantes de la Fuerza Aérea, se debentener en cuenta estas cinco pautas para convertir a los colaboradores enverdaderos equipos de trabajo sólidos y enfocados en el mismo objetivo.

Valorar primero lo individual

Para consolidar un verdadero equipo el primer paso es identificar las falenciasy habilidades en el desarrollo de sus tareas de cada uno de los miembros de laInstitución, el objetivo es poner a cada uno en el cargo en el que mejor sedesempeña para explotar al máximo sus capacidades y permitir su desarrolloprofesional al tiempo que le aporta a la organización. Potenciar las habilidadesde los colaboradores es importante, pero convertir sus debilidades en

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oportunidades de mejora es fundamental para apuntalar el equipo y lograr quetodos los miembros estén al mismo nivel de rendimiento y de satisfacción consu trabajo.

Fijar las reglas fundamentales

El equipo debe estar claramente informado de las reglas y lineamientos básicosde trabajo en la Institución. El líder debería transmitirle al grupo cuál es el estilode trabajo que prefiere y qué es lo que espera de cada uno de los miembros.Los aspectos que están permitidos y los que no, los tiempos de entrega de lospendientes, las formas de comunicación y los valores institucionales debenquedar claros dentro del equipo para evitar inconvenientes y establecer unclima laboral óptimo.

Incentivar al personal

Premiar a los trabajadores cuando alcanzan sus logros con mayor rapidez oeficiencia es un aspecto que puede producir una notable subida en elrendimiento del personal. Los incentivos por las metas alcanzadas no tienenque ser necesariamente monetarios, puede ser un día libre al final del mes, unaflexibilización de los horarios, etc. Se trata de identificar qué tipo de incentivo leviene mejor a cada uno para no entorpecer el desarrollo de las actividadesnormales de la organización.

Actuar como conductor

Tras valorar las capacidades y debilidades de cada miembro del grupo y darlesa conocer las reglas básicas de operación, lo siguiente es dejar que el grupoempiece a funcionar por sí sólo y a dar los resultados esperados con el tiempo.Los inconvenientes o diferencias entre los trabajadores siempre van a estarpresentes y podrían ser personales o laborales, por esta razón el líder debeconvertirse en un puente para establecer los canales de dialogo pertinentes yresolver las desavenencias de la manera más equilibrada posible, sinpreferencias ni injusticias. Este aspecto es vital para mantener y fortalecer unclima laboral adecuado que se traduzca en un óptimo nivel de productividad.

Respaldar incondicionalmente al personal

El líder del proyecto debe actuar como tal, debe transmitirles seguridad yrespaldo a sus trabajadores en todo momento y actuar como guía y defensor.La confianza que el personal tenga en su líder es fundamental para sobrepasarlos obstáculos y encontrar las soluciones a los inconvenientes queindudablemente se van a presentar. La incondicionalidad con el personal es unaspecto que el líder debe tener siempre presente para obtener lo mejor de cadamiembro institucional y lograr el mejor desempeño esperado.

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1.- DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

“Los buenos líderes son personas que tienen una pasión para teneréxito… para llegar a ser líderes exitosos, primero debemos aprender queno importa lo buena que sea la tecnología o lo brillante que sea el equipo,las buenas relaciones interpersonales entre los pueblos, logran hacer lascosas en nuestras organizaciones. Las personas son los activos quedeterminan el éxito o el fracaso. Si va a ser un buen líder, usted tiene quecultivar sus habilidades en el ámbito de las relaciones personales”.

General Ronald R. Fogleman

Jefe del Estado Mayor de la Fuerza Aérea de EE.UU. (1994-1997).

El liderazgo es el arte y la ciencia de influenciar y dirigir a la gente paralograr el éxito en una misión asignada. Esto destaca dos elementosfundamentales del liderazgo: (1) la misión, a ser cumplida y (2) la genteque la logra. Todas las actividades de liderazgo en la Fuerza Aérea delPerú, deben considerar estos dos elementos básicos. El liderazgo eficaztransforma el potencial humano en una máquina de funcionamiento eficazpara el presente y prepara líderes capaces para el futuro. La FuerzaAérea necesita estos líderes para lograr los objetivos relacionados con ladefensa nacional en aplicación del uso del poder aeroespacial.

El liderazgo no es sinónimo de comando, pero todos los Comandantesdeben ser líderes. Cualquier miembro de la Fuerza Aérea del Perú, puedeser un líder y puede influenciar positivamente en aquellos que seencuentren alrededor de él para cumplir una misión. La mayoría de loslíderes de la Fuerza Aérea del Perú no llegan a comandar. Los individuos,quienes han trabajado liderando a otros para cumplir la misión, sedesempeñan tanto como los líderes y como gente que es liderada porotros niveles en la Fuerza Aérea del Perú.

Una expresión perdurable para el liderazgo en la Fuerza Aérea del Perú,debe ser el SER-SABER-HACER. El liderazgo en la Fuerza Aérea delPerú comienza con lo que el líder debe SER: los valores y atributos queforman el carácter. Puede ayudar el visualizarlos como internos y quedefinen cualidades que se poseen todo el tiempo. Como cualidadesdeterminantes, forman la identidad del líder.

¿Quién es un líder de la Fuerza Aérea del Perú?

Un líder de la Fuerza Aérea es aquella persona que, en virtud de un rolasumido o una responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobrelas personas para que cumplan con las metas de la organización. Loslíderes de la Fuerza Aérea del Perú, motivan a las personas tanto dentrocomo fuera de la cadena de mando para que cumplan acciones, enfoquensu pensamiento y configuren sus decisiones, a fin de lograr lo mejor enbeneficio de la organización.

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Todo líder de la Fuerza Aérea del Perú debe de ser fuente de inspiraciónno solo dentro de la Institución si no también fuera de ella, en lacomunidad civil demostrando un alto sentido de responsabilidad social yvocación de servicio, de tal manera que la sociedad peruana vea al LíderFAP como un ejemplo a seguir, fuente de valores y desprendimiento porel país. Los valores y atributos son los mismos para todos los líderes, sinimportar su posición, aunque se perfeccionan con la experiencia y laasunción de posiciones de mayor responsabilidad.

El conocimiento que debe usarse en el liderazgo es lo que los aviadoresde la Fuerza Aérea SABEN. El liderazgo requiere tener conocimientossobre tácticas, doctrina, reglamentos, normas, sistemas técnicos,organizaciones, administración de recursos y las tendencias ynecesidades de las personas. El conocimiento determina la identidad deun líder y se refuerza con sus acciones.

Mientras que el carácter y el conocimiento son necesarios, por sí mismosno son suficientes. Los líderes no pueden ser efectivos hasta que aplicanlo que saben. Lo que los líderes HACEN, o las acciones del líder, estándirectamente relacionadas con la influencia que tienen sobre otros y loque se hace. Al igual que con el conocimiento, los líderes aprenderán mássobre liderazgo a medida que cumplan funciones en diferentesposiciones.

Los nuevos desafíos que enfrentan los líderes, la Fuerza Aérea del Perú yel Estado, imponen ajustes en la forma en que la Fuerza Aérea educa,adiestra y capacita a sus líderes militares y civiles.

La misión de la Fuerza Aérea del Perú es EMPLEAR EL PODERAEROESPACIAL EN LA DEFENSA DEL PERÚ DE SUS AMENAZAS YEN LA PROTECCIÓN DE SUS INTERESES, EN EL CONTROL DELORDEN INTERNO, EN EL DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DELPAÍS, EN LA DEFENSA CIVIL, EN EL APOYO A LA POLÍTICAEXTERIOR, A FIN DE CONTRIBUIR A GARANTIZAR SUINDEPENDENCIA, SOBERANÍA INTEGRIDAD TERRITORIAL Y ELBIENESTAR GENERAL DE LA NACIÓN. En cierto sentido, todos loslíderes de la Fuerza Aérea deben SER guerreros, sin importar el género,el estado o la especialidad a la cual pertenecen, todos sirven con elpropósito común de satisfacer las demandas del Estado.

El liderazgo es el proceso de influir sobre las personas al brindarpropósito, dirección y generar compromiso, mientras se dirigen lasacciones que logran la misión y mejoran la organización.

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2.- INFLUENCIAS

Tener influencia es lograr que los miembros de la Fuerza Aérea hagan loque sea necesario para el cumplimiento de la misión, Tener influenciaimplica más que simplemente dar órdenes. Los ejemplos personales sontan importantes como las palabras. Los líderes dan ejemplo, bueno omalo, con cada acción ejecutada y cada palabra hablada, ya sea queestén o no en servicio. A través de las palabras y el ejemplo personal, loslíderes comunican propósito dirección y generan compromiso.

3.- PROPÓSITO Y VISIÓN

El propósito ofrece a los subordinados la razón para actuar y poder lograrel resultado deseado. Los líderes deben ofrecer un propósito claro a susseguidores y hacerlo en diversas formas. Los líderes pueden usarmétodos directos para hacer comprender su propósito a través desolicitudes u órdenes de qué hacer. En cualquiera de los casos, elpropósito siempre debe estar alineado con la misión.

La visión es otra forma mediante la cual los líderes pueden hacer conocersu propósito. En este sentido la misión debe ser consecuente con laobtención de la visión en un mediano o largo plazo. La visión se refiere aun propósito de la organización que puede ser más amplio o tenerconsecuencias no tan inmediatas como otras declaraciones.

Los líderes de los niveles más altos consideran cuidadosamente cómocomunicar su propia visión. Nuestra visión es la de una “FUERZA AÉREAMODERNA, LÍDER EN EL ÁMBITO AEROESPACIAL NACIONAL YREGIONAL, CON PRESENCIA INTERNACIONAL; DISUASIVA EN LAPAZ Y DECISIVA EN LA GUERRA”.

4.- DIRECCIÓN

Proporcionar una dirección clara implica comunicar cómo se puedecumplir con una misión: priorizar tareas, asignar responsabilidades parasu finalización y asegurarse que los subordinados comprenden lasnormas. A pesar de que los subordinados quieren y necesitan dirección,también esperan tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y recursosadecuados. Se les debe otorgar una libertad de acción apropiada. Alproporcionar direcciones claras, los seguidores tienen libertad paramodificar los planes y las órdenes para adaptarse a las circunstanciascambiantes. Dirigir mientras uno se adapta a los cambios es un procesocontinuo.

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5.- GENERACIÓN DE COMPROMISO

El generar compromiso proporciona el deseo de hacer lo que seanecesario para cumplir con una misión. El compromiso viene de adentro,pero se ve afectado por las acciones y las palabras de otros. El rol de unlíder para generar compromiso es comprender las necesidades y losdeseos de los otros, alinear y elevar las energías individuales en metas deequipo e influir sobre los demás para lograr las metas más importantes.Algunas personas poseen altos niveles de compromiso interno para lograrque la tarea se lleve a cabo, mientras que otras necesitan más palabrastranquilizadoras y retroinformación. El compromiso estimula la iniciativacuando es necesario cumplir con algo.

Los militares y civiles de la Fuerza Aérea se convierten en miembros deun equipo para enfrentar problemas generales y problemas militaresoperativos como desafíos. Por eso es tan importante mantenerlosmotivados con asignaciones y misiones cada vez más exigentes. Un líderdebe aprender cuanto sea posible sobre las capacidades y limitaciones delos demás para luego otorgar tanta responsabilidad como puedamanejarse. Cuando los subordinados tienen éxito se les felicita, cuandono lo logran, se les debe dar crédito por lo que se hizo en forma correcta,pero aconsejarles acerca de cómo lograr mejores resultados. Al motivarcon palabras los líderes deben usar más que frases sin sentido; elmensaje debe ser personalizado.

Los enfoques indirectos pueden ser tan exitosos como lo que se dice. Aldar el ejemplo personal, se puede estimular a otros. Esto se puedeobservar cuando los líderes comparten las dificultades. Cuando unaUnidad se prepara para cumplir una misión de emergencia, todos loslíderes clave deben estar involucrados para compartir el trabajo duro yalistar los equipos a emplear. Esto incluye la presencia permanente de loslíderes durante la noche, los fines de semana y en todas las ubicaciones ycondiciones en las que trabajan sus subordinados.

6.- OPERACIONES

Las operaciones engloban todas las acciones que se ejecutan para influirsobre otros y así cumplir con las misiones y establecer las etapas defuturas operaciones.

7.- PERFECCIONAMIENTO

El perfeccionamiento para el futuro significa captar y actuar en base aimportantes lecciones sobre los proyectos y misiones en curso ofinalizadas. Después de culminar una misión siempre debe tomarse untiempo para ver lo que se hizo bien y en qué se puede mejorar para lasiguiente vez, esto es un ejercicio de lecciones aprendidas.

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Las lecciones aprendidas derivan de la discusión profesional sobre unevento, enfocado en los estándares de desempeño. Esto permite a losparticipantes descubrir por sí mismos lo que ocurrió, por qué ocurrió,cómo mantener las fortalezas y cómo mejorar las debilidades. Al sacarprovecho de una retroinformación honesta, el Comandante identifica lasáreas fuertes que debe mantener y las áreas débiles que debeperfeccionar. Si las lecciones aprendidas identifican que los miembros delequipo demoran demasiado en determinadas tareas y descuidan otras, ellíder podría perfeccionar el procedimiento operativo vigente o aconsejar adeterminadas personas cómo mejorar su desempeño.

El asesoramiento de formación profesional es crucial para ayudar a lossubordinados a perfeccionar su desempeño y prepararse para futurasresponsabilidades. El asesoramiento debe explorar tanto las áreas fuertescomo las débiles.

Al insistir sobre el esfuerzo de equipo y el aprendizaje enfocado, elComandante perfecciona a su personal de manera gradual y continua. Elperfeccionamiento de la organización es responsabilidad de todos y cadauno. El esfuerzo del equipo para hacer algo con respecto a susdebilidades es más eficaz que cualquier reprimenda.

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CAPÍTULO II

FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO DE LA FUERZA AÉREA

1.- FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO

“Liderazgo es el arte de lograr que otro haga lo que uno desea, porquequiere hacerlo”.

Dwight D. EisenhowerPresidente de EE.UU. (1953-1961).

Los fundamentos del liderazgo de la Fuerza Aérea del Perú se basanfirmemente en la historia, la lealtad a las leyes de nuestro país, laresponsabilidad ante las autoridades y la doctrina en la evolución delPoder Aéreo. La Fuerza Aérea al aplicar este conocimiento con confianzay dedicación, los líderes se capacitan como miembros maduros,competentes y con múltiples destrezas. Los líderes de la Fuerza Aéreadel Perú son responsables de ser competentes a nivel personal yprofesional teniendo también la responsabilidad de capacitar a sussubordinados en el área de su competencia.

Para ayudar a los líderes a volverse competentes en todos los niveles, laFuerza Aérea del Perú diferencia tres categorías de capacidades básicas:liderar, capacitar y lograr. Estas capacidades y sus subconjuntosrepresentan los roles y las funciones de los líderes del Poder Aéreo.

Los requisitos de la Fuerza Aérea y de sus líderes se basan en valoresdefinidos y en criterios de excelencia. La Fuerza Aérea reconoce laimportancia de preservar los criterios de competencia largamenteestablecidos que han distinguido a los líderes a lo largo de la historia. Ladoctrina de liderazgo admite que los cambios en la sociedad, lascambiantes amenazas a la seguridad y los avances tecnológicos,requieren de un grado cada vez más alto de adaptabilidad, en un menortiempo.

2.- FUNDAMENTOS DOCTRINALES

Los fundamentos de la doctrina son los principios base que orientan elaccionar del personal. A continuación, describimos aquellos quecorresponden al liderazgo:

El liderazgo es el arte y la ciencia de influir y de dirigir al personal paralograr la misión asignada. El liderazgo no es sinónimo de comando, perotodos los Comandantes deben ser líderes. Las capacidades de un líder,que se derivan de capacidades naturales y se construyen por experiencia,

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educación, instrucción y entrenamiento, se pueden mejorar a través deprogramas especializados.

Los valores institucionales son la declaración de los principios deconducta que proporcionan el marco moral dentro del cual se ejecutan lasactividades de la Fuerza Aérea del Perú. Los valores institucionales de laFuerza Aérea son la Integridad Personal, la Vocación de Servicio y laExcelencia Profesional. Son fundamentales y permanentes y base deética profesional de la Fuerza Aérea del Perú.

Mientras los líderes se mueven en niveles más complejos y más altos dela Fuerza Aérea, o se ven involucrados en el campo estratégico, sucapacidad de conceptuar y de integrar llega a ser cada vez másimportante. Las habilidades del liderazgo, necesarios en los grados másaltos de la estructura de la Fuerza Aérea, requieren de aquellashabilidades aprendidas en los niveles inferiores.

El desarrollar cualidades en el personal se logra a través de programasespecializados que deben apuntar a producir capacidades reales pararesolver las necesidades estratégicas, operacionales y tácticas de laFuerza Aérea.

El desarrollo de la fuerza es una serie de experiencias y desafíos que secombinan con la instrucción y el entrenamiento para orientar la búsquedade aviadores que posean las habilidades, el conocimiento, la experienciay el compromiso indispensables para conducir y ejecutar el espectrocompleto de misiones de la Fuerza Aérea.

El desarrollo de procesos y sistemas toma capacidades individuales que,a través de la instrucción, el entrenamiento y la experiencia, producenaviadores expertos, bien instruidos y competentes que pueden aplicar lasmejores herramientas, técnicas y procedimientos en una situaciónoperacional determinada. La Fuerza Aérea prepara aviadores líderes,optimizando experiencias y habilidades para proporcionar unacomprensión eficaz de los niveles apropiados de la organización ydesarrollar capacidades para que puedan resolver diversos desafíos.

La instrucción y el entrenamiento son componentes críticos para eldesarrollo de la fuerza. La instrucción y el entrenamiento representan unainversión grande de recursos y son las herramientas primarias para eldesarrollo del personal; sin embargo, esta inversión se justifica alalcanzarse los objetivos y cumplirse la misión.

3.- VALORES INSTITUCIONALES

Los valores institucionales son la base sólida del liderazgo en la FuerzaAérea. Los valores institucionales son la declaración de los principios deconducta que proporcionan el marco moral dentro del cual se ejecutan las

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actividades de la FAP. Son el conjunto de valores que dirigen la vida ydiario accionar de los miembros de la Fuerza Aérea. El éxito radica en laincorporación de estos valores. En los tiempos actuales, donde lasbatallas son dinámicas, el aviador no se puede dar el lujo de examinarcada situación como lo hace en tiempo de paz. Él o ella debe interiorizaren su ser, de manera completa, estos valores para saber actuarautomáticamente en todas las situaciones, manteniéndose con integridad,sirviendo a otros antes que a sí mismos y desempeñándose conexcelencia para alentar a los demás.

a.- Integridad Personal

“La integridad es la premisa fundamental para el servicio militar enuna sociedad libre. Sin integridad, los pilares morales de nuestrafuerza militar, la confianza y el respeto a sí mismo se pierden”.

General Charles A. GabrielJefe del Estado Mayor de la Fuerza Aérea de EE.UU. (1982- 1986).

La integridad es la buena voluntad para hacer lo que es correcto,incluso cuando nadie está observando. Es la voz interna, la voz delautodominio, la base para la confianza en la Fuerza Aérea de hoy.La integridad es la parte más importante del carácter.

Define a los aviadores como son y para qué están, tanto como partede su reputación personal, como para su determinación al trabajo.Los aviadores deben ser íntegros, con o sin uniforme. La integridades siempre puesta a prueba y ocurre siempre en situacionesinesperadas. La gente siempre está observando, no para vernosfallar, pero sí para vernos vivir de acuerdo a sus expectativas.Cualquier cosa indebida, por más leve que sea, pone la imagen y lareputación del líder y de la Fuerza Aérea en peligro.

La integridad es la capacidad de mantener juntos y adecuadamenteregulados todos los elementos de la propia personalidad. Unapersona de actos íntegros actúa por convicción demostrando unimpecable autocontrol.

La integridad exige muchas características imprescindibles en losaviadores:

Moral Una persona íntegra posee valor moral y hacelo que es correcto incluso si el costo personales alto.

Honradez Durante el servicio, su palabra es ley. Lahonradez es la base de la confianza y el sellode la profesión de las armas.

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Responsabilidad Los aviadores conocen sus deberes y asumensu responsabilidad frente a sus propios éxitos ofracasos. Una persona con integridad aceptalas consecuencias de las acciones tomadas,nunca acepta o busca recompensasinmerecidas por el trabajo de otros.

Legalidad Ningún aviador con integridad intentaresponsabilizar a otros de sus errores.

Justicia Los aviadores tratan a toda la gente por igualcon cortesía y respeto, sin importar género,raza, pertenencia étnica o religión.

Franqueza Como profesionales, los aviadores promuevenun flujo libre de información dentro de laorganización y buscan la retroalimentación conlos superiores, pares y subordinados. Nocritican, pero buscan activamente laretroalimentación constructiva. Valoran lasinceridad con los superiores como muestra delealtad, incluso al ofrecer opiniones diferentes.

Amor propio Los aviadores con integridad se respetan comoprofesionales y como seres humanos. Siemprese comportan de una manera que traiga créditosobre sí mismos, sobre su organización y laprofesión de las armas.

Dignidad Los aviadores comprenden y son conscientesde la trascendental tarea que tienen dedefender al Estado y la aceptan con agrado.

Honor Todos los aviadores trabajan respetando yconservando las tradiciones de honrar a laFuerza Aérea, a la acción y al sacrificio de suspredecesores. Es incumbencia de los aviadoresel mantener estas tradiciones, adquiriendo loque es correcto, noble y magnánimo.

b.- Vocación de Servicio

Como valor de la Fuerza Aérea, servir antes que servirse uno mismorepresenta un esmero que resalta la vieja virtud militar de ladedicación desinteresada al trabajo en todas las circunstancias(incluyendo poner su vida en riesgo si fuese necesario). El valor deservir antes que servirse uno mismo tiene que ver también con elaceptar nombramientos y asignaciones, cumpliendo un trabajo sinanteponer beneficios personales.

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Servir antes que servirse uno mismo, no significa el servicio antesque la familia. Los aviadores tienen un deber hacia su familia tanfuerte como lo es con el servicio. Existen épocas del servicio endonde la nación requerirá que estén ausentes del hogar. Susresponsabilidades familiares incluyen la preparación y asistencia deellos, aun cuando están desplegados o cuando el deber lo requiera.Las cualidades morales que provienen de este valor básico incluyen:

Tarea Los aviadores tienen una tarea para cumplir lamisión de la Unidad. La vocación de servicioimplica ejecutar las tareas asignadas con lamejor de sus capacidades y sin lapreocupación de cómo su carrera seráafectada. Los profesionales aplican el criterio obuen juicio profesional mientras realizan susdeberes; entienden que las reglas existen porbuenas razones. Siguen las reglas a menosque haya una razón operacional o legalespecífica que los obligue a rechazar odesviarse de las normas establecidas,debiendo informar el hecho a sus superioresinmediatamente sea posible.

Respeto por otros Los buenos líderes ponen el bienestar de supersonal subordinado por encima de lasnecesidades personales o la comodidad. Losprofesionales actúan siempre con elconvencimiento de que todas las personascometen errores fundamentales como sereshumanos que son. El tacto es un elemento derespeto.

Autodisciplina Se espera que los líderes de la Fuerza Aéreaactúen con la confianza, determinación yautocontrol en todo lo que hacen para mejorarellos mismos y contribuir con la misión de laFuerza Aérea. Los líderes deben evitar mostrarpúblicamente desaliento, cólera, frustración ofatalismo.

Autocontrol Se espera que los líderes y, especialmente losComandantes en todos los niveles, evitenmostrar cólera que podrían desacreditarlos ypor ende a la Fuerza Aérea. Se espera que loslíderes ejerciten control en las áreas de lacólera, las acciones o deseos inadecuados y laintolerancia.

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Acciones Los líderes son guiados por un profundosentido del honor, no por apetitos egoístasincontrolados o la comodidad personal. Elabuso del alcohol o las drogas, la impropiedadsexual u otro comportamiento indisciplinadoson incompatibles con la vida militar.Desacredita la profesión de las armas y mina laconfianza del pueblo peruano. Todos losaviadores deben mantener relacionesprofesionales apropiadas con los subordinados,los superiores y los pares.

Tolerancia Los líderes entienden que la organizaciónpuede alcanzar la excelencia cuando todos losmiembros son motivados dentro de unaatmósfera cooperativa, libre de temores,ilegalidad, discriminación, hostigamientosexual, intimidación o de tratamiento injusto.

Lealtad Los profesionales del aire demuestran lealtad ala nación, a su Institución, a sus líderes ycompañeros.

c.- Excelencia Profesional

“El poder de la excelencia es abrumador, está siempre en demanday a nadie le interesa su color”.

General Daniel S. “Chappie” JamesComandante – Comando de Defensa Aeroespacial de Norteamérica

EE.UU. (1975 -1977).

Los valores institucionales exigen de los aviadores un constanteesfuerzo para desempeñarse mejor. Deben esforzarse siempre paraexceder los objetivos establecidos y cumplir de una mejor manera lamisión. Esto exige una búsqueda continua de nuevas e innovadorasmaneras de cumplir sus objetivos. Hay varios aspectos que sonparte de la excelencia: el personal, la organización, los recursos y elejercicio operacional:

Excelencia Los aviadores deben buscar especializarse demanera permanente. Mantenerse en formafísica, mental y moral ayuda a mejorar suscapacidades profesionales. Deben estarseguros de que sus habilidades para el trabajo,su nivel de conocimiento y su preparaciónpersonal, estén siempre en el nivel más alto.

Apropiadas

Personal

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Excelencia de Se alcanza la excelencia de la organizacióncuando todos sus miembros trabajan juntospara alcanzar con éxito una meta común y enuna atmósfera que preserve los valoresindividuales. Ningún aviador gana la lucha solo,inclusive los pilotos de combate confían en lascapacidades del personal de mantenimientopara realizar cada salida. Los líderes fomentanuna cultura que acentúe una mentalidad detrabajo en equipo mientras se mantiene almáximo los niveles de eficiencia para cumplir lamisión.

Excelencia de Aun cuando los presupuestos pudieran serilimitados, los líderes de la Fuerza Aérea debenproteger y administrar celosa-mente losrecursos humanos y materiales. El recurso másprecioso es el personal y un líder eficaz hacetodo lo posible para asegurar que todo elpersonal se entrene, se mantenga en forma, seconcentre y aliste para cumplir la misión. Loslíderes utilizan con eficacia sus recursos pararealizar tareas asignadas y entender que sólodeben emplear los recursos necesarios paracumplir sus misiones.

Excelencia El líder de la Fuerza Aérea entiende que todoslos esfuerzos en desarrollar y emplear fuerzasaeroespaciales, están orientados para asegurarlos intereses nacionales. Los aviadores debenprepararse para ejecutar operacionesindependientes, conjuntas y hasta combinadas,conociendo la doctrina, capacidades yprocedimientos de otras fuerzas aéreas.

La Fuerza Aérea reconoce estos valores como universales e inalterablesen la profesión de las armas. Proporcionan los estándares con los cualesse evalúa el nivel ético de todas las reparticiones de la Fuerza Aérea.Finalmente, serán los faros que iluminen al individuo a lo largo de sutrayectoria, demostrando una excelente conducta profesional plena deideales tan altos como la integridad personal, la vocación de servicio y laexcelencia profesional.

4.- FUNDAMENTOS DEL MANDO

El mando es una responsabilidad de liderazgo específico y legal que sóloexiste en el campo militar.

la Organización

los Recursos

Operacional

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El mando es la autoridad que un Comandante militar ejerce, conforme aley, sobre los subordinados en virtud del rango o la asignación. El mandoincluye el liderazgo, la autoridad, la responsabilidad y responder por eluso efectivo de los recursos disponibles, así como también la planificacióndel empleo, organización, dirección, coordinación y control de las fuerzasmilitares para cumplir con las misiones asignadas. Incluye también laresponsabilidad por la listeza de la Unidad, la salud, el bienestar, la moraly la disciplina del personal asignado. El mando se relaciona con laconfianza sagrada. En ninguna otra parte los superiores tienen queresponder por la forma en que viven y actúan sus subordinados fuera delas horas de servicio.

5.- REQUISITOS DEL LIDERAZGO

Modelo de requisitos de liderazgo de la Fuerza Aérea

Los componentes básicos del modelo se centran en lo que un líder es y loque un líder hace. El carácter, la presencia y el intelecto de un líder lepermiten dominar completamente las capacidades básicas de los líderesa través de un dedicado aprendizaje continuo. La aplicación equilibradade los requisitos críticos de liderazgo potencia al líder de la Fuerza Aéreapara desarrollar organizaciones cohesivas de alto desempeño, capacesde proyectar y emplear eficazmente el poderío aéreo. También creaambientes positivos a nivel de la organización, lo cual permite que ocurrael aprendizaje individual y grupal y ofrece empatía a todos los miembrosdel equipo, militares, civiles y sus familias.

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El carácter de un líder está determinado por tres factores principales:valores, empatía y el espíritu del guerrero. Algunas característicasestán presentes desde el principio de la carrera de un líder, mientras queotras se desarrollan a lo largo del tiempo mediante la educación, eladiestramiento y la experiencia.

La presencia física de un líder determina la forma en que las demáspersonas lo perciben. Los factores relativos a la presencia física son elporte militar, el acondicionamiento físico, la confianza y laresistencia moral.

La capacidad intelectual de un líder ayuda a conceptualizar soluciones yadquirir conocimientos para realizar la tarea. Las capacidadesconceptuales de un líder engloban innovación, tacto interpersonal yconocimiento del dominio. El conocimiento del dominio engloba elconocimiento táctico y técnico, así como el conocimiento cultural ygeopolítica.

6.- EXCELENCIA EN LAS CAPACIDADES BÁSICAS DE LOS LÍDERES

La capacidad de los líderes se desarrolla mediante una combinaciónequilibrada de aprendizaje institucional, autocapacitación, adiestramientoen situaciones reales y experiencia profesional. El desarrollo de lascapacidades resulta de un enfoque sistemático y gradual, de perfeccionarlas capacidades individuales, aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a lasituación del momento, es decir, llevar correctamente la teoría a lapráctica.

Liderar personas proporcionándoles tareas complejas les ayuda adesarrollar la confianza y la voluntad para progresivamente aceptardesafíos cada vez más difíciles.

¿Por qué capacidades? Las capacidades nos preparan para hacer frentea cualquier amenaza, identificada o por identificar. Los actuales y futuroslíderes desean saber qué hacer para tener éxito en sus responsabilidadesde liderazgo. Las capacidades básicas de líderes se aplican en todos losniveles de la organización, en todas las posiciones de liderazgo y a lolargo de todas las especialidades. Las capacidades se demuestranmediante comportamientos que pueden observarse y ser evaluadosfácilmente por un amplio rango de líderes y seguidores: superiores,subordinados, pares y orientadores. Esto las convierte en una excelentebase para el desarrollo de líderes y para la evaluación y retroinformacióncentrada en múltiples fuentes.

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Comportamientosque la sustentan

CAPACIDADES BÁSICAS DEL LÍDER

Lidera a otros Más allá de lacadena de

mando

Lidera con elejemplo

Comunica

* Brindapropósito,motivación,inspiración.

* Construyeconfianza fuerade las líneasde autoridad.

* Demuestracarácter.

* Escuchaactivamente.

* Implantanormas.

* Comprende laesfera, losmedios y loslímites de suinfluencia.

* Lidera conconfianza encondicionesadversas.

* Establecemetas para laacción.

* Equilibra lamisión con elbienestar delossubordinados.

* Negocia, creaconsenso,resuelveconflictos.

* Demuestracapacidad.

* Se asegura deque existacomprensióncompartida.

CAPACITA

Crea unambientepositivo

Se prepara Capacita líderes

* Establece lascondiciones paraun ambientepositivo.

* Está preparadopara desafíosesperados einesperados.

* Evalúa las necesidades decapacitación. Capacita sobre lastareas.

* Genera trabajoen equipo ycohesión.

* Expande suconocimiento.

* Apoya el crecimientoprofesional y personal.

* Apoya lasiniciativas.

* Mantiene suconcientización.

* Ayuda a las personas en suaprendizaje.

* Muestrapreocupaciónpor las personas.

* Aconseja, asesora y orienta.

* Establece lascondiciones paraun ambientepositivo.

* Desarrolla las destrezas y losprocesos del equipo.

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LOGRA

Obtiene resultados

* Proporciona dirección, guía y prioridades.

* Desarrolla y ejecuta planes.

* Cumple las tareas sistemáticamente.

Ocho capacidades básicas de líderes y los comportamientos que lassustentan

Las capacidades de los líderes mejoran a lo largo del tiempo. Adquierenlas capacidades básicas en el nivel de liderazgo directo y, a medida queescalan a posiciones de nivel organizacional y estratégico, lascapacidades proporcionan el fundamento para liderar a través de loscambios. Los líderes se perfeccionan continuamente ampliando suhabilidad para desempeñar estas capacidades con destreza y aprenden aaplicarlas en situaciones cada vez más complejas.

Estas capacidades se desarrollan, mantienen y perfeccionan aldesempeñar las tareas y misiones que les son asignadas. Los líderes noesperan hasta estar en combate para desarrollar sus capacidades.Utilizan cada oportunidad de adiestramiento en tiempos de paz paraevaluar y mejorar su habilidad para liderar a sus subordinados. Loslíderes civiles también utilizan todas las oportunidades para mejorar.

Para mejorar sus destrezas, los líderes de la Fuerza Aérea aprovechanlas oportunidades que se les presentan para aprender y adquirirexperiencia. Deben buscar nuevas oportunidades de aprendizaje,preguntar, obtener oportunidades de adiestramiento y solicitar que secritique su desempeño. Este enfoque perpetuo hacia el aprendizajeasegura que los líderes puedan continuar siendo exitosos en el servicioprofesional. Siendo una condición indispensable el hecho de que el líderacepte las críticas constructivas a su gestión.

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CAPÍTULO III

ROLES, NIVELES Y EQUIPOS DE LIDERAZGO

1.- GUÍAS

“En última instancia, el liderazgo es la fortaleza de las propiasconvicciones, la capacidad de soportar los golpes, y de la energía parapromover una idea”

Benazir BhuttoPrimera Ministra de Pakistán (1988-1990).

Los líderes de carácter de la Fuerza Aérea lideran con su ejemplopersonal y proporcionan consecuentemente buenos modelos de roles, através del esfuerzo constante por aprender y desarrollarse. Logran laexcelencia en sus organizaciones cuando los seguidores sondisciplinados en el cumplimiento de sus obligaciones, o se les haenseñado que así lo sean, están comprometidos con los valores de laFuerza Aérea y se sienten capacitados para cumplir cualquier misión, altiempo que mejoran sus organizaciones con vista al futuro.

A medida que avanzan en su carrera, los líderes militares se dan cuentade que la excelencia se manifiesta de diversas formas y maneras. LaFuerza Aérea no puede llevar a cabo exitosamente su misión a menosque todos sus líderes, subordinados militares y civiles cumplan con lapropia, ya sea que esto signifique llenar un informe, reparar unaaeronave, planificar un presupuesto, acondicionar un paracaídas, llevarregistros de pagos o cumplir las funciones inherentes a su servicio. LaFuerza Aérea para llevar a cabo sus misiones con éxito, depende desubordinados militares y civiles (trabajadores o líderes) entregados a lacausa.

Cada una de sus funciones y responsabilidades es única, pero aun así losroles de diversos tipos de líderes tienen formas de interacción comunes.Todo líder de la Fuerza Aérea del Perú, es integrante de un equipo, unsubordinado y, en algún momento, un líder de líderes.

2.- ROLES Y RELACIONES

Cuando en la Fuerza Aérea del Perú, se habla de aviadores, se hacereferencia a oficiales, técnicos y suboficiales, avioneros y civiles quelaboran dentro de su organización. Si bien la Fuerza Aérea se componede diversas planas de personal cuyo desempeño está regulado pordistintas leyes y reglamentos, los roles y responsabilidades de los líderesde todas sus organizaciones se superponen y complementan.

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Los líderes formales de la Fuerza Aérea provienen de cuatro categoríasdiferentes: oficiales, técnicos y suboficiales, personal de tropa y civiles.

3.- NIVELES DE LIDERAZGO

En la figura que se muestra en la parte superior se aprecia los tres nivelesde liderazgo de la Fuerza Aérea: directo, organizacional y estratégico.Los factores que determinan el nivel de liderazgo de un puesto puedenincluir su margen de control, nivel en la organización y el alcance de lainfluencia que ejerza el líder que lo ocupa. Otros factores son el tamañode la Unidad u organización, el tipo de operaciones que dirige, la cantidadde personas asignadas y su horizonte de planificación.

La mayoría de los oficiales, técnicos, suboficiales, personal de tropa yciviles de la Fuerza Aérea sirven en un nivel directo de liderazgo. Algunosoficiales de grado superior dentro de la Fuerza Aérea cumplen funcionesde liderazgo a nivel organizacional. Principalmente, los generales sirvencomo líderes a nivel organizacional o estratégico. Con frecuencia, elrango o grado del líder que ocupa un determinado puesto nonecesariamente indica el nivel de liderazgo de dicho puesto.

a.- Liderazgo Directo

El liderazgo directo se ejerce cara a cara o en forma inmediata. Porlo general, se da en organizaciones en las que los subordinadosestán acostumbrados a ver a sus líderes todo el tiempo. El grado deinfluencia que ejerce el líder directo puede ir desde unas decenas avarias centenas de personas.

Los líderes directos capacitan a sus subordinados uno a uno y, através de ellos, influyen indirectamente en la organización.

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Generalmente, los líderes directos experimentan más certezas ymenos complejidades que los líderes organizacionales yestratégicos. Fundamentalmente, están suficientemente cerca de laacción para determinar o abordar problemas.

b.- Liderazgo Organizacional

La influencia de los líderes organizacionales puede abarcar a varioscientos de personas. Esto se da en forma indirecta, generalmente através de más niveles de subordinados que los que tienen los líderesdirectos. La existencia de más niveles de subordinados puede hacerque los líderes organizacionales tengan mayor dificultad para ver yjuzgar los resultados inmediatos. Cuentan con personal que losayuda a liderar a su gente y administrar los recursos de susorganizaciones. Establecen políticas y el ambiente organizacionalque sirven de apoyo a sus líderes subordinados.

Los líderes organizacionales por lo general, comprenden a loslíderes militares en los niveles de Comandos de Fuerza, DireccionesGenerales y Alas Aéreas. Su planificación y enfoque de la misiónhabitualmente se extiende de dos a diez años. Como ejemplos deliderazgo organizacional pueden mencionarse el establecimiento depolíticas, el manejo de múltiples prioridades y recursos o laimplementación de una visión a largo plazo.

Si bien se aplican las mismas competencias básicas a todos losniveles de liderazgo, los líderes organizacionales suelen tener quelidiar con una mayor complejidad, más gente, más incertidumbre ymás cantidad de consecuencias no buscadas. Ejercen su influenciaen las personas a través de la formulación de políticas y laintegración de sistemas más que por medio del contacto cara a cara.Ligados estrechamente a lograr las capacidades operacionales paraluego obtener las capacidades fundamentales de la Fuerza Aéreadel Perú.

Los líderes organizacionales se valen de la observación personal ylas visitas realizadas por sus miembros del Estado Mayor oInspectoría nombrados para esos efectos y evaluar el grado decomprensión que sus subordinados tienen de la intención delComandante; asimismo, determinar si es necesario reforzar o volvera evaluar las prioridades de la organización.

c.- Liderazgo Estratégico

Los líderes estratégicos comprenden a los líderes militares y civilesde la Fuerza Aérea del Perú, en los niveles que van del nivel AltoMando hasta el Jefe del Comando Conjunto, Ministro de Defensa yPresidente de la República del Perú.

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Los líderes estratégicos ejercen su influencia sobre una cantidad quepuede ser de miles de personas. Establecen la estructura de lasfuerzas, distribuyen recursos, transmiten la visión estratégica ypreparan a sus comandos y a la totalidad de la Fuerza Aérea paracumplir con las demandas del Estado.

Trabajan en ambientes inciertos con problemas de gran complejidadque afectan a acontecimientos y organizaciones ajenas a la FuerzaAérea para cumplir con las demandas del Estado o son afectadospor éstos. Las acciones de un Comandante Operacional puedentener nivel de impacto en la política nacional.

Los líderes estratégicos, al igual que los líderes directos yorganizacionales, procesan información rápidamente, evalúanalternativas basados en información incompleta, toman decisiones ygeneran apoyo. Sin embargo, sus decisiones afectan a mayorcantidad de personas, involucran más recursos y tienenconsecuencias más amplias en lo que respecta al espacio, tiempo eimpacto político que las decisiones de los líderes organizacionales ydirectos.

Los líderes estratégicos constituyen catalizadores importantes delcambio y la transformación. Como estos líderes adoptan por logeneral enfoques a largo plazo de la planificación, preparación yejecución, no es habitual que puedan ver sus ideas cristalizadas enel corto tiempo que permanecen en el puesto. Se trata de unaempresa compleja que exigirá ajustes permanentes según lascambiantes realidades políticas, presupuestales y técnicas. Amedida que la transformación avance, la Fuerza Aérea del Perúdebe seguir siendo capaz de cumplir con su obligación de funcionarcon muy poco tiempo de anticipación dentro de un espectrocompleto de operaciones militares. Si bien la Fuerza Aérea del Perúse basa en muchos equipos de liderazgo, dependepredominantemente de sus líderes estratégicos para aprobaractivamente la visión estratégica de largo plazo, con el fin de llegar atodas las organizaciones de la Institución.

En términos comparativos, los líderes estratégicos tienen muy pocasoportunidades de visitar las organizaciones de menor rango de suscomandos. Por esta razón, deben tener un buen criterio de cuándo yqué dependencias visitar. Como los líderes estratégicos ejercen suinfluencia principalmente a través de los Estados Mayores ysubordinados de confianza, deben desarrollar sólidas aptitudes deselección y formación de líderes talentosos y competentes para lospuestos críticos de responsabilidad.

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4.- EQUIPOS DE LÍDERES

Los líderes de todos los niveles reconocen que la Fuerza Aérea del Perúes un equipo, así como un equipo de equipos.

Estos equipos interactúan en forma de numerosas Unidades funcionalesproyectadas para desempeñar tareas y misiones necesarias que, en suconjunto, conforman el esfuerzo colectivo de todos los componentes de laFuerza Aérea. Todos pertenecen a un equipo y sirven bien como líderes obien como subordinados responsables.

Para que estos equipos rindan al máximo, sus líderes y seguidores debendesarrollar la confianza y respeto mutuo, reconocer los talentos existentesy contribuir de buen grado con sus talentos y capacidades al bien comúnde la organización, debiendo mostrar su compromiso con la Institución. Enlos equipos que componen la Fuerza Aérea, el liderazgo se manifiestahabitualmente de dos formas:

Legítima (formal).

Influyente (informal).

a.- Liderazgo Formal

El liderazgo legítimo o formal se otorga a los individuos en virtud desu nombramiento en puestos de responsabilidad y constituye unafunción propia del rango y la experiencia. Los cargos mismos sebasan en el nivel de experiencia y capacitación laboral del lídercontenidos en las normas legales e institucionales de organización yfunciones. Uno de los procesos de selección utilizados para laasignación de autoridad legítima es el del proceso de ascensos. Lajunta de ascensos tiene en cuenta el desempeño anterior y elpotencial para el éxito a la hora de seleccionar oficiales para supromoción al grado inmediato superior.

b.- Liderazgo Informal

El liderazgo informal se encuentra en todos los niveles de lasorganizaciones y, si bien juega un papel importante en elcumplimiento de las misiones, nunca debería socavar la autoridadlegítima. Todos los integrantes de la Fuerza Aérea podrían llegar aencontrarse en algún momento en la situación de tener que servircomo líderes. El liderazgo informal no está asociado a ningún rangoo puesto en particular dentro de la jerarquía organizacional. Puedeprovenir del conocimiento adquirido con la experiencia y a vecesrequiere la iniciativa del individuo para asumir responsabilidades queno son propias de su puesto. Por lo tanto, hasta quienes seencuentran en los rangos más bajos pueden llegar a influir en ladecisión de la más alta autoridad organizacional. En tanto que el

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encargado final de tomar las decisiones, el líder formal es en últimainstancia el responsable de legitimar la línea de acción del líderinformal, sin embargo, resulta extremadamente importante que ellíder informal respete y observe el liderazgo formal antes de influir.

5.- IMPLICACIONES PARA LOS LÍDERES ORGANIZACIONALES YCOMANDANTES DE UNIDAD

Para formar equipos de manera eficaz, los líderes organizacionales yComandantes deben ser capaces de identificar e interactuar tanto conequipos formales como informales.

Aunque el liderazgo a través de otros líderes es un procesodescentralizado, no significa que un Comandante no pueda intervenir yasumir temporalmente el control activo si surge la necesidad de ello. Sinembargo, desviarse de la cadena habitual de mando debería ser algoexcepcional que se concentrará en resolver un problema urgente o enponer nuevamente a la organización bajo la orientación original del líder.

6.- ACTUACIÓN COMO SUBORDINADOS RESPONSABLES

La mayoría de los líderes también son subordinados en el contexto de lasorganizaciones o la institución denominada Fuerza Aérea del Perú. Todossus miembros forman parte de un equipo más grande. Ese jefe de equipotambién trabaja para alguien más y ese equipo forma parte de unaorganización mayor.

Ser un subordinado responsable implica apoyar la cadena de mando yasegurarse de que el equipo apoye a la organización mayor y supropósito. El equipo no existe en el vacío, sino que es parte de unaorganización mayor que sirve a muchos militares y civiles de la FuerzaAérea y sus familias.

En caso de que el jefe del equipo discrepe fuertemente con un superiorrespecto de un concepto de implementación que en su opinión puedadeterminar el fracaso del proyecto y afectar negativamente la misión delequipo y el bienestar de muchos, tiene la obligación de decir lo quepiensa. Debe tener el coraje moral de manifestar una opinión de maneraconstructiva. Estar en desacuerdo no significa socavar la cadena demando o mostrar poco respeto. El desacuerdo puede conducir a unamejor solución, siempre que el jefe del equipo mantenga una actitudpositiva y ofrezca alternativas viables.

En última instancia, las diferencias deben ser zanjadas y el jefe del equipodebe acatar la decisión final de su superior. A partir de ese momento, eljefe del equipo debe apoyar esa decisión y ejecutarla conforme a los másaltos niveles de exigencia. Es de imaginar el caos que se apoderaría deuna organización si los subordinados decidieran por sí mismos que

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órdenes acatar y cuáles no. Finalmente, es importante que todos loslíderes mantengan la confianza en la cadena de mando y las capacidadescolectivas de la organización.

7.- LIDERAZGO SIN AUTORIDAD

Con frecuencia, el liderazgo surge en subordinados responsables que sehacen cargo de las tareas y las llevan a cabo ante la falta de unaorientación clara de los superiores. Estas circunstancias se dan cuandolas situaciones cambian o surgen nuevas para las que no hay orientaciónu órdenes vigentes de acción impartidas por el líder y éste no puede sercontactado de inmediato.

El liderazgo sin autoridad puede originarse en la pericia de alguien en unárea técnica. Si otros funcionarios, incluidos los de rango más alto,buscan sistemáticamente la pericia de un militar o civil, esta persona tienela responsabilidad implícita de determinar cuándo debe tomar la iniciativaen relación con esa área. Cuando los líderes ejercen el liderazgo sin quese les haya asignado autoridad, tienen que apreciar el impacto potencial yactuar para contribuir al éxito del equipo.

Se espera que todos los integrantes de la Fuerza Aérea sean capaces deliderar, independientemente de que se les haya asignado autoridad o desu puesto reconocido de responsabilidad. Todo líder tiene el potencialpara asumir la responsabilidad en última instancia.

8.- POTENCIAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS

Los líderes competentes saben que la mejor manera de crear unaorganización sólida es potenciar a los subordinados. Hay que darles unatarea, delegar la autoridad necesaria y dejarlos que hagan el trabajo.Potenciar un equipo no significa omitir controles o hacer correccionessegún sea necesario. Cuando se cometen errores, los líderes seaseguran de que los subordinados aclaren lo que sucedió y por qué. Unapos-evaluación de calidad los ayudará a aprender de sus errores de formapositiva. Todos los líderes se equivocan. Los buenos militares y líderesconcienzudos aprenden de sus errores.

Puesto que para los subordinados la acción es la mejor manera deaprender, los líderes deberían estar dispuestos a asumir riesgoscalculados y a aceptar que es posible que los subordinados con menosexperiencia cometan errores. Si se quiere que los líderes subordinadoscrezcan y desarrollen su confianza, es mejor dejarlos que aprendan de laexperiencia. Los buenos líderes dan espacio a sus subordinados para queestos puedan experimentar dentro de los límites marcados por lasórdenes y planes basados en la intención.

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El hecho es que ningún líder de la Fuerza Aérea es irreemplazable. LaFuerza Aérea no dejará de funcionar sólo porque un líder, no importa cuálsea su rango o importancia, se haga a un lado. En combate, la pérdida deun líder puede producir un gran impacto en una Unidad, pero ésta debecontinuar con su misión.

Es posible que las obligaciones de su cargo supongan servir durante untiempo como miembro de un equipo que busque respuestas a losdesafíos por venir. Sea cual sea su rol, los líderes de la Fuerza Aéreadeben tener el carácter, la presencia y el intelecto para hacer todo lo quese les pida.

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CAPÍTULO IV

CARÁCTER DEL LÍDER

“Cualquiera puede molestarse. Eso es fácil – pero molestarse con la personacorrecta, en el grado correcto, en el tiempo correcto, por el propósito correcto yen la forma correcta – eso no es fácil”.

Aristóteles.

La doctrina de liderazgo de la Fuerza Aérea del Perú, abarca varios aspectos,el más importante de los cuales es la influencia orientada al logro de losobjetivos legítimos que ejerce el líder en sus subordinados. A partir de estaparte se analiza a la persona que desempeña esa función y se destacan losatributos esenciales que todo jefe en la Fuerza Aérea puede hacer pesar paradesarrollar al máximo su potencial profesional en un camino que lo lleve aconvertirse en un líder directo a líder estratégico. Se demuestra que cuando losmilitares y los civiles que prestan funciones en la Fuerza Aérea se inician comolíderes, le poseen ciertos valores y atributos, tales como valores familiaresprofundamente arraigados y aptitudes para ciertos deportes o habilidadesintelectuales. La capacitación institucional de la Fuerza Aérea, junto con laeducación, el entrenamiento y el perfeccionamiento dentro de la propia función,tienen por finalidad utilizar y desarrollar dichas cualidades reales y potenciales,a fin de formar a un líder integral cuyo carácter, presencia e intelecto se forjen apartir de un conjunto de atributos deseables. Para potenciar dichos atributos,los líderes en la Fuerza Aérea deben prestar la debida atención a la educaciónpermanente propia, así como al desarrollo de sus subordinados.

1.- PRINCIPIOS

El carácter, la moral y las cualidades éticas de una persona le permitendeterminar qué es lo correcto, e impulsan al jefe a hacerlo,independientemente de las circunstancias o de las consecuencias. Unaconciencia ética informada y coherente con respecto a los Valores de laFuerza Aérea del Perú da fortaleza a los líderes, permitiéndoles elegir loque está bien aún ante las situaciones más adversas. Dado que loslíderes procuran hacer lo correcto e inspirar a otros a que lo hagan, debenencarnar ellos mismos dichos valores dando el ejemplo con su propiaactitud.

El carácter es fundamental para ejercer con éxito el liderazgo. Determinaquién es y cómo actúa una persona. Permite distinguir lo que está bien delo que está mal. Los factores intrínsecos y primordiales que hacen laesencia de un líder son:

Los Valores de la Fuerza Aérea del Perú.

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La Empatía.

La Ética del Guerrero.

Desarrollo del Carácter.

Carácter y las Creencias.

Carácter y la Ética.

Razonamiento Ético.

Ordenes Éticas.

2.- VALORES DE LA FUERZA AÉREA

Los militares y civiles que prestan servicios en la Fuerza Aérea del Perú,ingresan a ésta con valores personales que han venido desarrollandodesde la niñez y cultivando a lo largo de muchos años de experienciapersonal.

Al jurar servir a la nación y a la Institución, se asume también elcompromiso de vivir y actuar de acuerdo a un nuevo conjunto de valores:los Valores de la Fuerza Aérea. Estos valores constan de principios,normas y cualidades consideradas esenciales para que sus jefes sedesempeñen con éxito. A ellos apelan los militares y civiles que prestanservicio en la Fuerza Aérea para tomar decisiones correctas en cualquiersituación.

Los valores de la Fuerza Aérea hermanan a todos sus integrantes en elservicio a la nación y en el propio. Se aplican a todos, en toda situación yen todo lugar dentro de la Fuerza Aérea. La confianza que se profesanentre sí los militares y los civiles, así como la que inspiran en el pueblo delPerú, dependen enteramente de cómo encarnan los aviadores los Valoresde la Fuerza Aérea.

3.- EMPATÍA

Los líderes en la Fuerza Aérea del Perú, por su propia condición,comparten diversas experiencias con los integrantes de su organización.Cuando planifican y toman decisiones, procuran prever de qué maneraéstas afectarán o beneficiarán a sus subordinados. La capacidad de verlas cosas desde otra perspectiva, de captar y hacer suyos lossentimientos y emociones de los demás, permite al líder de la FuerzaAérea comprometerse mejor con sus subordinados y sus familias.

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Un líder competente y “empático” se preocupa por sus subordinadosbrindándoles capacitación, equipamiento y todo el apoyo necesario parapreservar su vida en el campo de batalla y permitir que culmine con éxitosu misión.

4.- ÉTICA DEL GUERRERO

La ética del guerrero tiene que ver con la actitud profesional y lascreencias que caracterizan al aviador peruano. Se basa en los preceptosde un código de conducta intachable, y refleja el compromiso y la entregadesinteresada del aviador a la nación, la misión, la Unidad y los demáscompañeros. La ética del guerrero se desarrolla y mantiene por medio dela disciplina, el compromiso con los valores de la Fuerza Aérea y elorgullo de su legado. Integrada a su vida por los militares y respaldadapor los dedicados civiles de la Fuerza Aérea, una sólida ética del guerrerosustenta el espíritu victorioso que se filtra a toda la Institución.

La ética del guerrero es mucho más que una actitud perseverante en laguerra. Es el incentivo para seguir luchando en medio de toda clase desituaciones adversas, independientemente del tiempo o del esfuerzo queello implique.

Desarrollada por medio de disciplina, compromiso con los Valores de laFuerza Aérea y conocimiento de su glorioso legado, la ética del guerrerodeja bien en claro que el servicio militar es más que un trabajo cualquiera.Implica el compromiso total por parte del guerrero. Es la fe ciega de losaviadores en sí mismos y en sus camaradas lo que hace que la FuerzaAérea sea invariablemente persuasiva en tiempos de paz e invencible entiempos de guerra. La ética del guerrero forja la victoria a partir del caosde la batalla. Da fortaleza a los líderes y a su gente para superar el miedo,el hambre, las privaciones y el agotamiento. La Fuerza Aérea ganaporque combate incansablemente y con un propósito. El entrenamientointenso le permite ganar sacrificando el menor número posible de vidashumanas.

La ética del guerrero constituye un componente del carácter. Da forma yorienta la acción de un aviador. Está estrechamente unida a valores de laFuerza Aérea tales como la lealtad a los compañeros y la vocación deservicio.

La ética del guerrero exige una firme determinación; una disposiciónpermanente a hacer lo que está bien y a hacerlo con orgullo en toda clasede situaciones. Para hacer lo correcto, es preciso tratar con respeto a loscompañeros y a todas las personas involucradas en misiones complejas.La ética del guerrero permite crear el compromiso colectivo de triunfar conhonor.

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Los esfuerzos permanentes de la Fuerza Aérea por superarse,sobreponerse a la adversidad, asegurar el triunfo y dar prioridad absolutaa la misión van mucho más allá de la mera preservación de la culturainstitucional de la Fuerza Aérea: sustentan a la propia nación. Losaviadores luchan los unos por los otros y su lealtad no repara en rango nifunción. El apoyo mutuo constituye una característica intrínseca de lacultura de la Fuerza Aérea, la cual está presente independientemente deltiempo y del espacio.

5.- DESARROLLO DEL CARÁCTER

Al ingresar a la Fuerza Aérea como militares y civiles, las personas llegancon el carácter previamente moldeado por la crianza, las creencias, laeducación y la experiencia de vida. La tarea de un jefe sería mucho másfácil si sólo consistiera en contrastar los valores personales de cadaintegrante del equipo con los valores de la Fuerza Aérea, y trazar un plansencillo para armonizarlos. Sin embargo, la realidad es otra.Transformarse en una persona de carácter y en un líder moral es unproceso continuo que involucra la experiencia cotidiana, la educación, elpropio desarrollo integral, el asesoramiento en materia deperfeccionamiento personal y la orientación. Cada persona esresponsable de cultivar su propio carácter, pero el jefe esresponsable de promover y evaluar los esfuerzos de los demás. Unlíder moral sólo puede forjarse por medio del estudio, la reflexión, laexperiencia y la retroalimentación constantes. Un jefe procura siempreactuar de acuerdo a los estándares más exigentes e impulsar a sussubordinados a que hagan lo mismo. Es así como los estándares yvalores se extienden a todo el equipo, la Unidad o la organización y, enúltima instancia, a la Fuerza Aérea en su conjunto.

Hacer lo correcto está bien. Hacer lo correcto por la razón correcta ycon el propósito correcto es aún mejor. Las personas de carácterdeben tener el firme deseo de actuar con ética en toda circunstancia. Unade las responsabilidades fundamentales del jefe de la Fuerza Aérea esmantener un clima que sustente el desarrollo de ese carácter. Cuando elclima de una organización nutre y promueve la conducta ética, con eltiempo, las personas llegan a pensar, sentir y actuar de acuerdo aestrictos cánones morales, e integran el buen criterio a su personalidad.

6.- CARÁCTER Y LAS CREENCIAS

Las creencias importan porque hacen posible que las personas lleguen acomprender las experiencias que viven. Y dichas experiencias funcionana su vez como punto de partida y como referencia para saber qué haceren las situaciones que se nos presentan a diario. Las creencias sonconvicciones que las personas asocian con la verdad.

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Los valores son creencias profundamente arraigadas que determinan laforma de actuar de una persona. Los valores y las creencias constituyenelementos fundamentales del carácter.

El Comandante de la Fuerza Aérea del Perú, debe reconocer el papel quedesempeñan las creencias al preparar a sus subordinados para la batalla.Cuando estos están realmente convencidos de las creencias por las queestán peleando, suelen luchar y triunfar en medio de las circunstanciasmás adversas. El compromiso con creencias tales como la justicia y lalibertad puede llegar a ser un ingrediente fundamental para forjar ymantener la voluntad de luchar y triunfar. La ética del guerrero constituyeotro ejemplo de creencias.

Las creencias tienen su origen en la crianza, la cultura, los antecedentesreligiosos y las tradiciones. El Comandante de la Fuerza Aérea del Perú,sirve a una nación que defiende el principio fundamental de que laspersonas son libres de elegir sus propias creencias. La fortaleza del Perúderiva de dicha diversidad y se beneficia de ella. El líder eficaz procura noexigir a las personas a su mando que actúen en contra de sus creenciasordenándoles o animándolos a realizar acciones violatorias de la ética o laley.

La Constitución Política del Perú encarna principios fundamentales de lanación. En su Artículo 2.- Derechos fundamentales de la persona,punto 3, postula la libertad de conciencia y de religión. La Fuerza Aéreaasigna gran importancia al derecho de los aviadores a observar losprincipios de sus respectivas religiones, respetando las diferenciasindividuales en materia de formación moral y convicciones personales.

7.- CARÁCTER Y LA ÉTICA

El ceñirse a los principios que encarnan los valores de la Fuerza Aérea esesencial para mantener elevados niveles éticos de conducta. El procedercontrario a la ética pronto destruye la moral y la cohesión de laorganización, porque va minando la confianza, elemento esencial deltrabajo en equipo y la culminación exitosa de toda misión.

La ética tiene que ver con cómo debe actuar una persona. El pasar de laética deseable a los valores internos, y de éstos al proceder y la acción,implica decisiones. El adoptar valores y tomar decisiones éticas resultanesenciales para forjar líderes morales.

Las situaciones complejas y peligrosas a menudo revelan quién es lídermoral y quién no lo es. El Comandante General de la Fuerza Aérea delPerú debe siempre concentrar su atención en crear para la organizaciónun clima en el que impere la ética, y en el que tanto los subordinadoscomo la organización en su conjunto logren desarrollar al máximo supotencial.

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8.- RAZONAMIENTO ÉTICO

Para ser un líder moral, se requiere más que conocer los valores de laFuerza Aérea del Perú. El líder debe ser capaz de aplicarlos, buscandosoluciones éticas para diversos problemas.

Las opciones de carácter ético pueden darse entre lo que está bien y loque está mal. Algunos problemas se reducen a un dilema moral que exigeconsiderar especialmente cuál de todas las opciones disponibles es lamás ética. Los jefes piensan en un problema de carácter moralanalizándolo desde diferentes puntos de vista, aplicando las tresperspectivas para determinar cuál es la opción más ética. Una perspectivase funda en el criterio de que, si se aplican valores deseables, tales comoel coraje, la justicia y la benevolencia, se obtendrán resultados éticos. Unasegunda perspectiva se funda en el conjunto de valores y reglasacordadas, tales como los valores de la Fuerza Aérea del Perú, o losderechos previstos en la Constitución. Una tercera perspectiva se fundaen el criterio de que lo que más favorezca al mayor número de personases lo mejor y traerá las consecuencias más deseables.

Los dilemas éticos no son nada nuevo para los líderes. En últimainstancia, los líderes de la Fuerza Aérea del Perú, deben asumir lasconsecuencias de sus actos. Recuerden que el razonamiento ético resultabastante complejo en la práctica. Para enfrentar las disyuntivas decarácter moral, es preciso pensar con sentido crítico, tomando siemprecomo referencia los valores de la Fuerza Aérea del Perú.

9.- ÓRDENES ÉTICAS

Puede ser difícil hacer la elección correcta y actuar en consecuencia anteuna disyuntiva ética. A veces implica mantenerse firme y estar endesacuerdo con el jefe por motivos de carácter moral. Tales situacionesponen a prueba el carácter. Aquellas en las cuales el personal consideraque se ha dado una orden que contraviene la ley, pueden llegar a ser lasmás difíciles de todas.

En circunstancias normales, un Comandante cumple la decisión de unsuperior con energía y entusiasmo. La única excepción está dada por lasórdenes contrarias a la ley que el Comandante tiene el deber dedesobedecer.

Si un aviador advierte que una orden es ilegal, deberá primero cerciorarsede haber entendido bien los detalles de tal orden y la intención original dela misma. Deberá asimismo pedirle de inmediato a quien la haya dictadoque se la aclare antes de seguir adelante. Por ello, sólo se ejerce el donde mando cuando se imparten órdenes que exclusivamente estánalineadas con el cumplimiento de la misión, por ello las órdenes ilegales,anticonstitucionales, serviles etc. no deben cumplirse.

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Si el problema es más complejo, deberá solicitar asesoramiento jurídico.Si exige tomar una decisión inmediata, como puede ocurrir en el fragor delcombate, deberá juzgarla lo mejor posible tomando en cuenta los valoresde la Fuerza Aérea del Perú, la experiencia personal, el pensamientocrítico, y el estudio y la reflexión previos. Existe un riesgo cuando un jefedesobedece lo que puede ser una orden ilegal, y puede llegar a ser ladecisión más difícil que deba adoptar el aviador en su vida. Sin embargo,eso es lo que debe hacer un líder competente, seguro y sólido desde elpunto de vista moral.

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CAPÍTULO V

PRESENCIA DEL LÍDER

1.- APTITUD DEL LÍDER

La impresión que causa el líder en los demás es de gran importancia parael éxito en su tarea de dirigirlos. La forma en que se percibe al líderdepende de su apariencia exterior, su conducta, su actitud, su acción y supalabra. Para los militares y los civiles es necesario poder evaluar a sulíder en el propio teatro de operaciones. Los líderes a cargo de laorganización y la estrategia que están dispuestos a ir a todas partes, aunen las condiciones más extremas, demuestran su genuina preocupacióncon su propia presencia. No existe inspiración más poderosa que la dellíder que comparte a diario las dificultades y los riesgos de su equipo.Trasladarse a donde se realizan las tareas permite al líder conocer por símismo las condiciones reales que enfrentan los militares y los civiles bajosu mando. Aquellos militares y civiles que mantienen un contacto directocon su líder están más dispuestos a aceptar y aprecian que a su Unidadse le asigne un papel importante.

Presencia no es sólo aparecer; importa la imagen que el líder proyecta. Lapresencia se transmite por medio de la acción, la palabra y la actitud.La reputación se refleja en el respeto que se inspira en los demás, encómo se alude al líder y en cómo se responde a su orientación. Lapresencia es un atributo fundamental que es preciso que el líder llegue aentender de manera cabal. La efectividad de un líder se potencia demanera notable si comprende y cultiva los siguientes aspectos:

Porte militar: proyectar una presencia de mando, una imagen

profesional de autoridad.

Aptitud física: tener buena salud, fuerza y resistencia, las cuales

sustentan la salud emocional y la destreza conceptual en

condiciones de tensión extrema y prolongada.

Seguridad: proyectar seguridad en sí mismo y ciertamente en la

capacidad de la Unidad para triunfar en lo que haga; ser capaz de

mantener la compostura y la calma por medio del férreo control de

las emociones.

Capacidad de recuperación o “resiliencia”: demostrar una tendencia

a recuperarse rápidamente tras sufrir contratiempos, experiencias

impactantes, lesiones, adversidades y situaciones de tensión

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extrema, sin dejar de centrar la atención en la misión y la

organización.

Para tener una presencia apropiada, pueden y deben cultivarseconstantemente las aptitudes físicas: el porte militar y profesional, elaspecto saludable y la buena forma. Los Comandantes de la FuerzaAérea del Perú, representan a la Institución y al Estado y deberíanmantener siempre un nivel apropiado de aptitud física y porte profesional.

2.- PORTE MILITAR Y PROFESIONAL

“Nuestros mejores soldados no sólo deben ser buenos; deben versebien”.

Julius W. GatesSargento Mayor del Ejército de EE.UU. (1987-1991).

El amor propio comienza por el orgullo de verse bien. Se espera que losComandantes de la Fuerza Aérea se vean y actúen como profesionales.Deben saber cómo vestir el uniforme o el atuendo civil que corresponda ysentirse orgullosos de hacerlo.

El uso inteligente del porte profesional, la buena forma física, cortesía yapariencia militar apropiada ayuda a superar situaciones difíciles. Unprofesional se preocupa por su buena apariencia porque sabe que denotaautoridad.

3.- APTITUD FÍSICA

La enfermedad sigue siendo un poderoso enemigo en los campos debatalla de hoy en día. Aquellos aviadores que son conscientes delcuidado de la salud y de la higiene se desempeñan mejor en condicionesoperativas extremas.

La preparación de la Unidad comienza por subordinados y Comandantesfísicamente aptos, ya que el combate agota física, psicológica yemocionalmente. Si bien la buena forma física es fundamental para eltriunfo en el campo de batalla, es buena no sólo para los militares, sinopara todos los integrantes del equipo de la Fuerza Aérea. Aquellos queestán en buena forma física se sienten más competentes y seguros,manejan mejor el estrés, trabajan más y mejor, y se recuperan másrápido. Dichos atributos resultan sumamente valiosos en cualquier ámbito.

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4.- BUENA FORMA FÍSICA

La buena forma física y el descanso adecuado sustentan la funcióncognitiva y la estabilidad emocional, ambas esenciales para ejercercorrectamente el liderazgo.

Los aviadores deben estar preparados para pasar privaciones; es difícilmantenerse adecuadamente en forma durante operaciones rápidas deelevado nivel de exigencia. Si no se está en buena forma antes delcombate, los efectos del estrés pueden llegar a poner en juego también lasalud mental y emocional. Las operaciones de combate en terrenosdifíciles, condiciones climáticas extremas y gran altitud requieren unaimportante preparación física previa; y una vez que se está en el teatro deoperaciones, se deben realizar esfuerzos constantes por mantener dichapreparación.

5.- SEGURIDAD

La seguridad es la fe del Comandante en su capacidad para actuar demanera apropiada en cualquier situación, aun en condiciones de tensiónextrema y escasa información. La seguridad en sí mismo nace de lacompetencia profesional. La excesiva seguridad puede resultar tan dañinacomo la excesiva falta de seguridad. Ambos extremos se constituyen enobstáculos para el aprendizaje y la adaptabilidad. El líder genuinamenteseguro no necesita publicitar sus virtudes, porque sus propias accioneslas demuestran.

La seguridad es importante tanto para el líder como para el equipo. Laseguridad de un buen líder es contagiosa y rápidamente se transmite alconjunto de la organización, en especial en circunstancias funestas. Encombate, un líder seguro ayuda a sus subordinados a ahuyentar la duda ymitigar la ansiedad. Asociada a una férrea voluntad y autodisciplina, laseguridad impulsa al líder a hacer lo que debe hacer en circunstancias enque sería más fácil quedarse sin hacer nada.

6.- CAPACIDAD DE RECUPERACIÓN O “RESILIENCIA”

Un Comandante “resilente” puede superar rápidamente los obstáculos, elshock, las lesiones, la adversidad y el estrés, sin dejar de dar prioridadabsoluta a su misión y a su organización. La capacidad de recuperación o“resiliencia” se sustenta en la voluntad y en la fortaleza interior queimpulsa a seguir adelante aun cuando se esté agotado, hambriento,asustado, azotado por el frío y empapado. Gracias a la “resilencia”, elComandante y la organización a su mando son capaces de culminar conéxito las misiones más difíciles. La tarea primordial del líder es infundir“resilencia” y ánimo de triunfar en sus subordinados.

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La “resilencia” es esencial cuando se trata de lograr el propósito de unamisión. Independientemente de las condiciones de trabajo, una actitudpersonal inquebrantable ayuda a sobrellevar cualquier clase decircunstancias adversas. Todos los integrantes de la Fuerza Aérea, yasean militares o civiles, vivirán situaciones en las que parecería más fácilabandonar que culminar una tarea.

En tales circunstancias, toda persona necesita una fuente de energíainterna que la impulse a culminar su misión. Cuando las cosas van mal,un líder debe recurrir a su reserva interior para perseverar.

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CAPÍTULO VI

INTELIGENCIA DEL LÍDER

1.- INTELIGENCIA DEL LÍDER

La inteligencia de un líder de la Fuerza Aérea del Perú, se nutre de lastendencias y recursos mentales que forjan las habilidades conceptuales aaplicar en los deberes y responsabilidades que debe asumir. Lashabilidades conceptuales permiten juzgar con criterio antes deinstrumentar conceptos y planes. Ayudan a pensar con creatividad y arazonar analítica, crítica y éticamente, con la sensibilidad culturalnecesaria para considerar las consecuencias previstas, así como lasposibles consecuencias no previstas. Los componentes conceptuales queafectan la inteligencia del líder de la Fuerza Aérea del Perú son:

La agilidad mental.

El buen criterio.

El espíritu innovador.

El tacto en la relación interpersonal.

Equilibrio.

Estabilidad emocional.

El conocimiento integral.

2.- AGILIDAD MENTAL

“No es la genialidad lo que me revela de súbito y en secreto lo que debohacer en circunstancias imprevistas por otros; es el pensamiento y lameditación”.

Napoleón BonaparteGeneral francés (1789 -1804) y Emperador de Francia (1804 – 1814).

La agilidad mental consiste en la flexibilidad de la mente, en la tendenciaa anticiparse y adaptarse a situaciones inciertas o cambiantes. La agilidadmental permite pensar en función de los efectos mediatos cuando lasdecisiones que se toman no producen los efectos deseados. Permiteapartarse de los patrones de pensamiento habituales, improvisar antesituaciones sin salida, y aplicar prestamente múltiples perspectivas paraconsiderar nuevos enfoques o soluciones.

La agilidad mental es importante para el liderazgo militar, porque lasgrandes Fuerzas Aéreas luchan contra el enemigo, no contra el plan. Loslíderes mentalmente ágiles se adelantan a los escenarios cambiantes y alos planes incompletos, y así logran evitar problemas.

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Desde el punto de vista operativo, la agilidad mental se demuestraasimismo por la habilidad para crear Unidades ad hoc tácticamentecreativas, capaces de adaptarse a situaciones cambiantes.

La agilidad mental se funda en la capacidad de razonar con sentidocrítico, manteniendo la mente abierta a múltiples posibilidades hastaalcanzar la solución más razonable. El pensamiento crítico es un procesodel pensamiento que tiende a encontrar la verdad en situaciones en lascuales la observación directa es insuficiente, imposible o poco práctica.Permite pensar con visión de futuro y resolver problemas, y es vital para latoma de decisiones. El pensamiento crítico es la clave para llegar acomprender situaciones cambiantes, descubrir causas, llegar aconclusiones razonables, juzgar con criterio y aprender de la experiencia.

El pensamiento crítico implica analizar un problema en profundidad,desde múltiples puntos de vista, y no quedarse con la primera respuestaque venga a la mente. El líder de la Fuerza Aérea necesita de dichahabilidad porque muchas de las disyuntivas que debe enfrentar exigenmás de una solución.

La agilidad mental que permite a un líder aislar un problema e identificarsus posibles soluciones promueve la iniciativa para adaptarse al cambiodurante las operaciones. La agilidad mental y la iniciativa no aparecen porsi solas.

3.- BUEN CRITERIO

“El buen criterio nace de la experiencia, y la experiencia, a su vez, nacede aquellas situaciones en las que no se ha aplicado el buen criterio”.

General Omar N. BradleyEjército de EE. UU.

El buen criterio va de la mano de la agilidad mental. El buen criteriorequiere tener la capacidad de evaluar con inteligencia las situaciones ocircunstancias y extraer conclusiones factibles. El buen criterio habilita allíder a formar opiniones razonables, tomar decisiones sensatas y realizarcálculos estimativos confiables. El buen criterio, aplicado en formasistemática, es importante para el éxito del líder de la Fuerza Aérea y enbuena medida nace de la propia experiencia. El líder adquiere experienciaal aplicar el método del ensayo y el error, y también al aprender de laexperiencia de los demás. Esto último puede darse a través de laorientación y el consejo de los superiores, los pares y aun algunossubordinados.

A menudo, el líder debe sopesar muy bien los hechos, manejar datoscuestionables y contrariar sus sentimientos más profundos para tomar

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una decisión acertada. El buen criterio le permite tomar la decisión óptimaante la situación que tiene entre manos.

El buen criterio se nutre de fuentes tales como las intenciones ypropósitos de los líderes de larga trayectoria, el resultado que se desealograr, las reglas, la ley, la experiencia y los valores. El buen criterioimplica asimismo ser capaz de evaluar a los subordinados, a los pares yal enemigo, de modo de establecer cuáles son sus fortalezas y susdebilidades; ser capaz de imaginar soluciones apropiadas einstrumentarlas. Al igual que la agilidad mental, el buen criterio es uningrediente imprescindible cuando se trata de solucionar problemas ytomar decisiones.

4.- ESPÍRITU INNOVADOR

El espíritu innovador es lo que permite al líder de la Fuerza Aéreaintroducir por primera vez algo nuevo cuando es preciso o se presenta laoportunidad. Ser innovador implica tener creatividad para generar ideasoriginales y valiosas. A veces, se plantea un problema nuevo; otras veces,un viejo problema requiere una nueva solución. El pensamiento creativoimplica adoptar enfoques “adaptativos” (a partir de circunstanciassimilares anteriores), o enfoques totalmente innovadores (basados en unaidea completamente nueva).

El líder innovador evita la complacencia; procura encontrar nuevosdesafíos para sus subalternos por medio de enfoques e ideas deavanzada. Para ser innovador, el líder aprende a confiar en la intuición, laexperiencia, el conocimiento y el aporte de sus subordinados. El lìderinnovador se preocupa por reforzar el espíritu de equipo haciendo quetodos asuman su parte de responsabilidad y de riesgo en el proceso deinnovación.

5.- TACTO EN LA RELACIÓN INTERPERSONAL

Para interactuar eficazmente con otras personas, es preciso saber lo queéstas perciben. Es preciso asimismo aceptar el carácter, las reacciones ylas razones de uno mismo y de los demás. El tacto en la relacióninterpersonal integra tales habilidades, al tiempo que reconoce ladiversidad y demuestra autocontrol, equilibrio y estabilidad en todasituación.

a.- Reconocimiento de la Diversidad

Los miembros de la Fuerza Aérea tienen orígenes muy dispares; laeducación, la raza, el género, la religión y una multiplicidad defactores han influido en su formación. Las perspectivas personalespueden variar aun dentro de un mismo grupo social. Se debe evitar

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sacar conclusiones a la ligera sobre la base de estereotipos. Esmejor comprender a cada persona empezando por reconocer susdiferencias, aptitudes, aportes y potencial individual.

Al ingresar a la Fuerza Aérea como militares y civiles, lossubordinados han aceptado la cultura de la Fuerza Aérea. El líder dela Fuerza Aérea fortalece aún más sus esfuerzos generando unambiente en el que los subordinados saben que son valorados porsus talentos, sus aportes y sus diferencias. La tarea de un líder noes igualar a todos; es aprovechar las diversas capacidades ytalentos del equipo. El mayor desafío es poner a cada integrante enel lugar acertado para construir el mejor equipo posible.

El líder de la Fuerza Aérea debe mantener la mente abierta conrespecto a la diversidad cultural, porque se sabe cuán importante yvalioso puede ser el talento de ciertas personas o grupos paraculminar con éxito una misión.

b.- Autocontrol

El buen líder controla sus emociones. En lugar de salirse de lascasillas o ir al extremo opuesto de no mostrar para nada susemociones, el buen líder demuestra la sensibilidad y pasiónsuficientes para auscultar las emociones de sus subordinados.Mantener el autocontrol inspira una serena confianza en el equipo.El autocontrol promueve la retroinformación por parte de lossubordinados, la cual permite a su vez entender mejor lo querealmente está sucediendo en la Unidad. El autocontrol en combatees particularmente importante para un líder de la Fuerza Aérea.

c.- Factores Emocionales

El autocontrol, el equilibrio y la estabilidad de un líder de la FuerzaAérea influyen de manera decisiva en su capacidad para interactuarcon los demás. Las personas son seres humanos con esperanzas,temores, preocupaciones y sueños. El llegar a entender que es laenergía emocional la que enciende la motivación y da fuerzas pararesistir, constituye una herramienta de liderazgo muy poderosa. Laretroinformación constructiva que da el líder ayuda a movilizar lasenergías emocionales que necesita el equipo para culminar con éxitosu misión en momentos particularmente difíciles.

El autocontrol, el equilibrio y la estabilidad ayudan asimismo a lograrla opción éticamente correcta. Un líder ético se basa en principiosmorales para tomar decisiones, sin dejar de mantener el autocontrol.Un líder no puede estar a merced de las emociones. Debepermanecer sereno bajo presión y orientar sus energías en lo queverdaderamente importa, sin malgastarlas en lo que no puedecambiar.

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Un líder maduro y competente, desde el punto de vista emocional,es consciente de sus propias fortalezas y debilidades. Gasta susenergías en su propio perfeccionamiento personal.

6.- EQUILIBRIO

Un líder emocionalmente equilibrado es capaz de exteriorizar lasemociones que corresponden en cada situación y de auscultar el estadoemocional de los demás. Recurre a su propia experiencia para transmitir asus subordinados la perspectiva adecuada de los acontecimientos que seestán desarrollando en ese momento.

Es capaz de abordar las situaciones adoptando actitudes que van dedistendidas a profundamente comprometidas y sabe elegir la másapropiada para cada circunstancia. Un líder equilibrado sabe cómo dar aentender que algo es urgente sin sembrar el caos en toda la organización.Es capaz de animar a su gente a seguir adelante con la misión, aun en losmomentos más difíciles.

7.- ESTABILIDAD EMOCIONAL

Un líder eficaz se muestra estable y aplomado cuando está bajo presión yexhausto, y se mantiene sereno ante el peligro. Tales característicascontribuyen a infundir estabilidad en sus subordinados, quienes siempreestán atentos a su líder y siguen su ejemplo:

Enseñar con el ejemplo las emociones que se quiere demuestren los

subordinados.

No dejarse caer en la tentación de hacer lo que personalmente lo

hace sentirse mejor.

Pero ¿será bueno para la organización?

Si se espera que los subalternos mantengan la calma bajo presión,

los líderes deben demostrar el mismo nivel de estabilidad emocional.

8.- CONOCIMIENTO INTEGRAL

El conocimiento requiere estar al tanto de los hechos, las creencias y lashipótesis lógicas en muchas áreas. El conocimiento táctico consiste encomprender las tácticas militares para asegurar la consecución de unobjetivo determinado por medios militares. El conocimiento técnico, por suparte, consiste en la información especializada en relación con unafunción o sistema específico. El conocimiento conjunto es la comprensiónde las organizaciones conjuntas, sus problemas y el rol que desempeñan

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en la Defensa Nacional. El conocimiento cultural y geopolítico es laconsideración de las diferencias culturales, geográficas y políticas, y lasensibilidad que éstas determinan.

a.- Conocimiento Táctico

El líder de la Fuerza Aérea conoce la doctrina, las tácticas, lastécnicas y los procedimientos. Su conocimiento táctico le permiteemplear eficazmente a personas, equipos y organizaciones másgrandes, junto a las actividades de los sistemas (multiplicadores decombate), para actuar en combate y ganar batallas, o bien lograrotros objetivos. Los líderes directos suelen actuar en las batallas quese están desarrollando en el momento actual, mientras que loslíderes de las organizaciones se centran más en el tiempo, elespacio y los acontecimientos. Ello incluye una dimensióngeopolítica.

1) Habilidad en el Campo de Batalla:

Se trata de las destrezas que deben tener los aviadores paramanejarse y preservar su vida en el campo de batalla.

El líder de la Fuerza Aérea llega a dominar las habilidades delcampo de batalla por medio del entrenamiento formal, elestudio y la práctica. Aunque las habilidades del campo debatalla son fáciles de aprender, a menudo no se les da laimportancia que merecen en los ejercicios de entrenamiento.Es por ello que durante los ejercicios que se realizan entiempos de paz, los Comandantes deben ser estrictos enreforzar la disciplina táctica y asegurarse de que sussubordinados sean diestros en las habilidades del campo debatalla, de modo de asegurar que no se conviertan en víctimasen tiempos de guerra.

b.- Conocimiento Técnico

1) Conocimiento de los Equipos:

El conocimiento técnico se refiere a los equipos, las armas ylos sistemas: desde la mira de una pistola hasta lacomputadora que rastrea las acciones del personal. Dado quelos líderes directos están más cerca que los líderesestratégicos de sus equipos y de las organizaciones, tienenmás necesidad de saber cómo funcionan y cómo se manejan.Los líderes directos suelen ser los expertos a quienes serecurre para solucionar los problemas técnicos. Se las ingenianpara saber cómo hacer que los equipos funcionen mejor, cómoaplicarlos y aun cómo modificarlos.

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2) Equipos Operativos:

Los líderes militares y civiles saben cómo manejar los equiposde sus organizaciones y asegurar que las personas a sumando también sepan hacerlo. Los líderes de la Fuerza Aéreasaben que llegar a entender las fortalezas y debilidades de losequipos es de enorme importancia. Adaptarse a éstas esnecesario para alcanzar el triunfo en el combate.

3) Utilización de los Equipos:

Los líderes directos, de las organizaciones y estratégicos,necesitan saber el valor funcional de los equipos para lasoperaciones y cómo emplearlos en sus Unidades yorganizaciones. A los niveles más altos, el requisito deconocimiento técnico pasa de saber cómo manejar equiposaislados a saber manejar sistemas enteros. Los líderes de másalto nivel tienen la responsabilidad de mantenerse alertas aldesarrollo de capacidades futuras y al impacto que tendrá supuesta en práctica en sus respectivas organizaciones.

c.- Conocimiento Conjunto

La guerra conjunta es la guerra en equipo. Los líderes adquierenconocimientos conjuntos por medio de la capacitación, así comotambién por medio de las tareas que se les asignan enorganizaciones y Estados Mayores Conjuntos. Los líderes de laFuerza Aérea reconocen que todos los servicios conllevan ciertasfortalezas y limitaciones en el campo de batalla. Sólo la colaboraciónestrecha de todos los servicios puede asegurar el rápido éxito de lamisión en los entornos operativos complejos que enfrentan nuestrasFuerzas Armadas.

d.- Conocimiento Cultural y Geopolítico

La cultura consiste en creencias, valores y supuestos compartidossobre lo que es importante. Los líderes de la Fuerza Aérea tienenpresente los factores culturales en tres contextos:

Son sensibles a las diferencias socio-culturales de los

integrantes de su equipo y el modo de potenciar sus talentos.

Son conscientes de la cultura del país en el que opera la

organización.

Consideran y evalúan las posibles implicancias de las

costumbres, tradiciones, principios doctrinarios y métodos

operativos al trabajar con fuerzas de otra nación.

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Comprender la cultura de los adversarios y del país en el cual operala organización es tan importante como comprender la cultura delpropio país y organización de un aviador. En consecuencia, espreciso tener presente los acontecimientos actuales, en particular losque se desarrollan en regiones donde el Perú tiene interesesnacionales.

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CAPÍTULO VII

COMPETENCIA DE LIDERAR

“La Fuerza Aérea necesita líderes que sean resueltos, innovadores, que tengancapacidad de adaptación, que sean culturalmente perspicaces, comunicadoresefectivos y dedicados al aprendizaje perpetuo”.

Dr. Francis J. HarveySecretario de la Fuerza Aérea de EE.UU.

En el presente siglo, los líderes de la Fuerza Aérea deben ser líderes conmúltiples destrezas que puedan desarrollarse en ambientes operacionalescomplejos, líderes innovadores y con capacidad de adaptación que seanexpertos en la profesión de las armas: su arte y ciencia.

Los líderes sirven para brindar propósito, dirección y generan compromiso, Loslíderes de la Fuerza Aérea trabajan arduamente para liderar a las personas,desarrollarse a sí mismos, a sus subordinados y a las organizaciones y paralograr la consecución de la misión a través de todo el espectro de conflictos. Afin de que el liderazgo sea efectivo en el ambiente operacional, es importanteconsiderar el impacto de sus dimensiones en los miembros de la organización.

Generar y mejorar los valores y atributos de forma continua, así como adquirirconocimientos profesionales, es sólo un componente más a la hora de ser unlíder competente. El liderazgo es exitoso cuando el líder tiene eficacia al actuary aplicar las capacidades básicas del liderazgo y sus subgrupos. A medida quese avanza en las posiciones de liderazgo directo hacia los niveles de líderesorgánicos y estratégicos, esas capacidades adquieren matices y complejidadesdiferentes.

Como líder directo, un ejemplo de liderazgo sería proporcionar la intención dela misión. A nivel orgánico, el líder podría ofrecer una visión y potenciar a otraspersonas, mientras que a nivel estratégico el mismo líder lideraría el cambio ydaría forma a toda una Institución para el futuro éxito.

1.- LIDERAR COMO UNA COMPETENCIA

Los líderes de la Fuerza Aérea utilizan su carácter, presencia, intelectoy destrezas en las capacidades básicas de liderazgo, a la vez que guían alos demás hacia un objetivo y una consecución de la misión en común. Entodos los niveles, los líderes aprovechan los procesos formales einformales a fin de extender su influencia más allá de la cadena tradicionalde mando.

La categoría principal de las capacidades básicas del líder incluye cuatrocapacidades. Dos capacidades se concentran en quién es liderado y con

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qué grado de autoridad e influencia: liderar a los demás y extender lainfluencia más allá de la cadena de mando. Las otras capacidadesprincipales abordan dos maneras en las cuales los líderes transmiteninfluencia: liderar con el ejemplo y comunicar.

Liderar a los demás implica ejercer influencia sobre los militares o

civiles de la Fuerza Aérea en la unidad u organización del líder. Esta

capacidad tiene varios componentes que incluyen establecer una

dirección precisa, aplicar las normas y lograr un equilibrio entre el

cuidado de los subordinados y los requisitos de la misión, a fin de

que sean un recurso productivo. Liderar dentro de una cadena

establecida de mando con reglas, procedimientos y normas es

diferente a liderar fuera de una organización establecida o a través

de los mandos.

Extender la influencia más allá de la cadena de mando exige la

capacidad de operar en un ambiente, englobando estructuras de

mando superiores e inferiores y utilizando la influencia de uno fuera

de la cadena tradicional de mando.

El ejemplo es esencial para liderar con eficacia en el transcurso

del tiempo. Ya sea consciente o inconscientemente, los líderes dan

un ejemplo que las demás personas consideran y utilizan en lo que

hacen. Esta capacidad recuerda a los líderes que deben servir como

modelos de roles. Lo que los líderes hacen debe cimentarse en los

valores de la Fuerza Aérea e imbuirse del espíritu del guerrero.

Comunicar garantiza que los líderes comprendan claramente qué

debe hacerse dentro de su organización y por qué. Esta capacidad

se relaciona con mantener el enfoque claro en los esfuerzos del

equipo, a fin de lograr los objetivos y las tareas para la consecución

de la misión. Ayuda a generar consenso y es una herramienta

esencial para las operaciones exitosas en entornos multinacionales

diversos. Los líderes exitosos perfeccionan su habilidad para

comunicar desarrollando destrezas avanzadas en comunicación oral,

escrita y auditiva.

2.- LIDERAR A LOS DEMÁS

Todas las capacidades básicas de un líder de la Fuerza Aérea,especialmente la de liderar a las demás personas, involucran la influencia.Los líderes de la Fuerza Aérea pueden recurrir a una variedad detécnicas para ejercer su influencia sobre los demás. Estas varían

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desde obtener el acatamiento hasta generar un compromiso de logro.Acatar se refiere al acto de ajustarse a un requisito o una exigenciaparticular. El compromiso es la dedicación servicial o la lealtad a unacausa o a una organización.

La resistencia es lo contrario al acatamiento y el compromiso. Existenmuchas técnicas para influenciar a los demás para que acaten o secomprometan, y los líderes pueden emplear una o más de ellas paraajustarse a los aspectos específicos de cualquier situación.

a.- Acatar y Comprometer

La influencia enfocada en el acatamiento se basa principalmente enla autoridad del líder. Dar una orden directa a un subordinado es unenfoque para obtener el acatamiento durante una tarea. Elacatamiento es adecuado para requisitos inmediatos a corto plazo ypara las situaciones en las que se puede tolerar muy poco riesgo.También es adecuado que los líderes utilicen técnicas deacatamiento con personas que no están muy familiarizadas con sustareas o que no están dispuestas a comprometerse cabalmente conla solicitud ni son capaces de hacerlo. Si debe hacerse algo quepermite muy pocas dilaciones y no es muy necesario que unsubordinado comprenda por qué se realiza la solicitud, entonces elacatamiento es un enfoque aceptable. La influencia que se centra enel acatamiento no es particularmente eficaz cuando el objetivo másimportante de un líder es crear iniciativa y alta estima dentro delequipo.

La influencia enfocada en el compromiso en general produce efectosmás amplios y de mayor duración. Mientras que el acatamientoúnicamente cambia el comportamiento de un subordinado, elcompromiso alcanza niveles más profundos: cambia actitudes ycreencias, así como también conductas. El compromiso crece apartir del deseo de una persona de obtener un sentido de control ydesarrollar el valor propio contribuyendo con la organización. Segúnel objetivo de la influencia, los líderes pueden fortalecer elcompromiso al reforzar la identificación de los subordinados con lanación (lealtad), la Fuerza Aérea (profesionalismo), la Unidad uorganización (servicio desinteresado), los líderes de una Unidad(respeto) y con el trabajo (obligación).

1) Determinar las Técnicas de Influencia:

Los líderes emplean varias técnicas específicas de influenciaque se ubican a lo largo de un espectro continuo entre elacatamiento y el compromiso. Las diez técnicas que sedescriben a continuación buscan diferentes grados deacatamiento o compromiso y van desde ejercer presión, en el

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extremo del acatamiento, hasta generar relaciones, en elextremo del compromiso.

a) La presión se aplica cuando los líderes emplean

demandas explícitas para lograr el acatamiento, como por

ejemplo establecer plazos límites para la finalización de

tareas con la imposición de consecuencias negativas si no

se cumplen tales condiciones. La presión indirecta incluye

recordatorios persistentes de la solicitud y verificaciones

frecuentes. Esta técnica no debería usarse con frecuencia

puesto que suele despertar resentimiento en los

subordinados, especialmente si la presión ejercida por el

líder se vuelve demasiado severa. Cuando los

subordinados perciben que las presiones no se relacionan

con la misión, sino que se originan en el intento de su

líder por satisfacer a sus superiores en pos de

reconocimiento personal, es posible que el resentimiento

socave rápidamente la moral, cohesión y calidad del

desempeño de una organización. La presión es una

buena opción cuando hay mucho en juego, hay poco

tiempo y han fallado los intentos anteriores de lograr el

compromiso.

b) Las solicitudes legítimas se producen cuando los

líderes se remiten a su fuente de autoridad para

establecer la base de una solicitud. En el área militar,

ciertas tareas deben realizarse independientemente de las

circunstancias cuando los líderes subordinados reciben

órdenes legítimas de los cuarteles superiores. La

referencia a la posición propia les sugiere a quienes

reciben la influencia que existe la posibilidad de acción

oficial si no se cumple con la solicitud.

c) El intercambio es una técnica de influencia que los

líderes emplean cuando ofrecen proporcionar algún

artículo o acción deseados a cambio del acatamiento de

una solicitud. La técnica de intercambio exige que los

líderes controlen determinados recursos o recompensas

valorados por quienes reciben la influencia.

d) Las peticiones personales se producen cuando el líder

le pide al subordinado que acate una solicitud en base a

la amistad o lealtad. A menudo esto puede ser útil en una

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situación difícil cuando la confianza mutua es fundamental

para el éxito. El líder realiza la petición al subordinado,

resaltando los talentos especiales y la confianza

profesional del líder subordinado, a fin de fortalecerlo

antes de asumir una misión difícil.

e) La colaboración se produce cuando el líder coopera para

proporcionar asistencia o recursos a fin de llevar a cabo

una directiva o solicitud. El líder hace que la opción sea

más atractiva estando dispuesto a intervenir y resolver los

problemas. Un esfuerzo de planificación de envergadura

anterior al despliegue para asistencia humanitaria exigiría

una posible colaboración con agencias conjuntas,

interagencias o multinacionales.

f) La persuasión racional requiere que el líder proporcione

evidencia, argumentos lógicos o explicaciones que

demuestren por qué una solicitud es relevante para el

objetivo. A menudo este es el primer enfoque para

obtener el acatamiento o el compromiso de los

subordinados y es probable que sea eficaz si al líder se le

reconoce como experto en el área de especialidad en la

cual se produce la influencia. Los líderes a menudo

recurren a su propia experiencia, a fin de dar razones de

por qué algunas tareas pueden realizarse fácilmente,

dado que el líder lo ha intentado y lo ha hecho antes.

g) La opción informativa se produce cuando el líder explica

por qué una solicitud beneficiará a un subordinado. A

diferencia de lo que sucede con la técnica de intercambio,

los beneficios están fuera del control del líder.

h) La inspiración se produce cuando el líder infunde

entusiasmo por una solicitud despertando emociones

fuertes para lograr convicción. Al acentuar

adecuadamente los resultados de un compromiso más

fuerte, el líder de una Unidad puede inspirar a sus

subordinados a superar los estándares mínimos y

alcanzar la categoría de desempeño de élite.

i) La participación se produce cuando el líder le pide a un

subordinado que participe en la planificación de cómo

encarar un problema o cumplir con un objetivo. La

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participación activa lleva a un mayor sentido del valor y al

reconocimiento. Brinda valor al esfuerzo y genera

compromiso para llevar a cabo el cometido. La invitación

a participar es fundamental cuando los líderes de grado

superior intentan institucionalizar una visión para un

cambio a largo plazo.

Al involucrar a los líderes clave de todos los niveles

durante las fases de planificación, los líderes de grado

superior garantizan que sus subordinados den crédito a

su visión. Estos subordinados más adelante serán

capaces de procurar objetivos fundamentales a largo y

mediano plazo, aún en ausencia de los líderes de grado

superior.

j) La generación de relaciones es una técnica en la que

los líderes generan una comunicación positiva y una

relación de confianza mutua, haciendo que los

subordinados estén más dispuestos a apoyar las

solicitudes. Se debe demostrar interés personal por el

bienestar de un subordinado, elogiar y comprender la

perspectiva del personal a cargo.

2) Implementar las Técnicas de Influencia:

A fin de tener éxito y lograr un verdadero compromiso, lastécnicas de influencia deben percibirse como auténticas ysinceras. La influencia positiva proviene de líderes que hacenlo que es correcto para la Fuerza Aérea, la misión, el equipo ycada uno de los integrantes. La influencia negativa real ypercibida surge de los líderes que se concentranprincipalmente en los beneficios personales y carecen deconciencia propia. Incluso las intenciones honestas, si lossubordinados las perciben equivocadamente como interesadas,sólo darán como resultado un mero acatamiento. La falsapercepción puede desencadenar efectos secundarios noplaneados, tales como resentimiento del líder y deterioro de lacohesión de la Unidad.

La naturaleza crítica de la misión también es determinante a lahora de decidir qué técnica o combinación de técnicas deinfluencia es la adecuada. Cuando una situación es urgente ysupone un mayor riesgo, puede ser aconsejable obtener elacatamiento de los subordinados. Los líderes de nivel directo amenudo emplean las técnicas de acatamiento a fin decoordinar las actividades del equipo de forma oportuna. En

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comparación con ello, los líderes organizacionales en generalbuscan un enfoque a más largo plazo y emplean una influenciaindirecta para generar un fuerte compromiso.

Al ejercer influencia sobre sus subordinados, los líderes de laFuerza Aérea deberían considerar lo siguiente:

Los objetivos del uso de la influencia deben respetar los

valores de la Fuerza Aérea y el espíritu del guerrero.

Se pueden emplear diversas técnicas de influencia para

obtener acatamiento y compromiso.

La influencia que procura el acatamiento se centra en

cumplir con las demandas de tareas específicas y ser

responsable de ellas. La influencia que promueve el

compromiso hace hincapié en el otorgar poder y en la

confianza duradera.

b.- Proporcionar Propósito, Motivación e Inspiración

Los líderes ejercen influencia sobre las demás personas para lograrun propósito. A fin de tener éxito en la práctica de ejercer influencia,los líderes de la Fuerza Aérea tienen una finalidad o meta en mente.

El propósito apoya lo que el líder desea que se haga, mientras queel compromiso y la inspiración brindan la fuerza vigorizante para verque se aborde el objetivo y que se tenga la fortaleza para movilizar ysostener el esfuerzo, a fin de hacer el trabajo. El compromiso y lainspiración abordan las necesidades del individuo y el equipo. Lasnecesidades indirectas, como la satisfacción en el trabajo, elsentimiento de logro, la pertenencia a un grupo y el orgullo, engeneral tienen efectos con un alcance más extenso que lasrecompensas y los castigos formales, como las promociones.

Además de propósito y motivación, la influencia de un líder tambiénconsta de dirección. La dirección se enfoca en cómo lograr unameta, tarea o misión. Los subordinados no tienen por qué recibirpautas sobre los detalles de la ejecución en todas las situaciones. Ellíder hábil sabrá cuándo proporcionar pautas detalladas y cuándoconcentrarse únicamente en el propósito, el compromiso o lainspiración.

1) Proporcionar Propósito:

Los líderes en posiciones de mando emplean la intención delComandante para transmitir un propósito. Al liderar en puestosque no sean de mando o en aplicaciones no tácticas, los

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líderes también establecen tareas y fijan las condiciones parauna consecución exitosa. Los líderes comunican el propósitocon instrucciones implícitas o explícitas para que las demáspersonas puedan poner en práctica la iniciativa mientrasmantienen el enfoque.

Esto es importante en situaciones en las que surgenoportunidades inesperadas o la solución original ya no espertinente.

En tanto los líderes directos y orgánicos proporcionan propósitoo intención, los líderes estratégicos en general ofrecen visión alargo plazo o modelos conceptuales.

2) Comprometer e Inspirar:

El compromiso es la razón por la cual se hace algo o el nivel deentusiasmo para hacerlo. El compromiso proviene de un deseointerno de dedicar esfuerzo a satisfacer una necesidad. Laspersonas tienen una gama de necesidades. Están lasnecesidades básicas, como la supervivencia y la seguridad ylas necesidades avanzadas, como la pertenencia y elsentimiento de logro. La concientización sobre las propiasnecesidades es más acuciante cuando éstas no se satisfacen.

Los líderes de la Fuerza Aérea emplean el conocimiento sobrequé es lo que motiva a los demás para influenciar a aquellaspersonas a quienes ellos lideran. El hecho de conocer a sussubordinados y a otros que pueden recibir su influencia lespermite a los líderes guiar al equipo a niveles de rendimientomás altos. El hecho de comprender cómo funciona lamotivación permite entender por qué las personas puedenactuar y la intensidad con la que son impulsadas a hacerlo.

Si bien es difícil conocer las necesidades de los demás, es útilconsiderar las tres partes que definen el compromiso:

Incitación: una necesidad o un deseo de algo que no está

satisfecho o que no satisface las expectativas.

Dirección: metas y otras pautas que dirigen el curso del

esfuerzo y del comportamiento.

Intensidad: la cantidad de esfuerzo realizado para

satisfacer una necesidad o alcanzar una meta.

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3) Generar y Sostener la Moral:

La moral es el elemento intangible más importante de ladimensión humana. Es una medida de cómo se sienten laspersonas acerca de sí mismas, de su equipo y de sus líderes.Una moral alta proviene del buen liderazgo, del esfuerzocompartido y del respeto mutuo. Un vínculo emocional surgedel espíritu del guerrero, de los valores comunes como lalealtad y de la convicción de que la Fuerza Aérea cuidará delas familias de los militares. La moral alta da como resultado unequipo cohesivo que procura lograr metas comunes.

Además, los líderes pueden estimular la moral ante el peligroextremo proporcionando a sus soldados los medios para laprotección de la fuerza y el soporte para lograr operacionesexitosas.

c.- Aplicar Normas

A fin de liderar a los demás y evaluar si un trabajo se ha hechocorrectamente, la Fuerza Aérea del Perú establece normas, lasnormas son instrucciones formales y detalladas que puedendescribirse, medirse y cumplirse. Proporcionan una calificación dedesempeño, a fin de evaluar cómo se ha ejecutado una tareaespecífica. A fin de usar las normas de manera efectiva, los líderesconocen, comunican y aplican normas exigentes pero realistas. Losbuenos líderes explican las normas que son pertinentes a susorganizaciones, pero les dan a los subordinados la autoridad paraaplicarlas.

Al aplicar las normas en las actividades de la Unidad, los líderesdeben ser conscientes de que no todo puede ser una prioridadnúmero uno. Procurar la excelencia en todas las áreas,independientemente de lo trivial que esto parezca, sería imponer untrabajo demasiado arduo sobre la organización. Los líderes debenpriorizar las tareas sin permitir que otras tareas caigan por debajo delas normas establecidas. Los verdaderos profesionales se asegurande que la norma se ajuste a la importancia de la tarea.

La meta fundamental de un líder es adiestrar a la organización en lasnormas que aseguren el éxito en su misión. El trabajo diario del líderincluye establecer las metas intermedias que preparen a laorganización para que cumpla con las normas.

1) Realizar Verificaciones e Inspecciones:

La supervisión adecuada es esencial para asegurar laconsecución de la misión según las normas. Lograr la misiónde la Unidad en el mundo real tiene una importancia

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fundamental. Este es el motivo por el cual los líderes verificanlas cosas mediante controles e inspecciones formales previas ala operación. Las inspecciones exhaustivas garantizan que lasUnidades y los sistemas tengan la capacidad y preparacióntotales para ejecutar la misión que el tiempo y los recursospermitan. La verificación enfocada minimiza la posibilidad dedescuido o errores que puedan hacer fracasar una misión. Laverificación también ofrece a los líderes la posibilidad de ver yreconocer a los subordinados que están haciendo las cosasbien o de hacer correcciones in situ cuando sean necesarias.

2) Inculcar Disciplina:

Los líderes que cumplen sistemáticamente con las normasestán al mismo tiempo inculcando una disciplina que se verárecompensada en las situaciones críticas. Las personasdisciplinadas deciden lo correcto, incluso cuando no lo sientenasí. La verdadera disciplina exige obediencia habitual yrazonada, una obediencia que conserva la iniciativa y funciona,aun cuando el líder no esté cerca o cuando prevalezca el caoso la incertidumbre.

La disciplina individual y colectiva en general triunfa cuando lasorganizaciones se enfrentan a situaciones complejas ypeligrosas. Normalmente comienza con la resistencia moral,competencia y disciplina de un individuo que reconoce lanecesidad de inspirar a los demás a seguir un ejemplo,convirtiendo una situación negativa en un éxito.

d.- Encontrar el Equilibrio entre la Misión y el Bienestar de losSubordinados

La consideración de las necesidades de los militares y de los civileses una función básica de todos los líderes de la Fuerza Aérea. Tenerun interés genuino en el bienestar de los subordinados va de lamano con el compromiso, la inspiración y la influencia. Los aviadoresy civiles estarán más dispuestos a realizar un esfuerzo extraordinariopor los líderes si saben que éstos van a cuidarlos. Enviar a losmilitares o civiles a situaciones de riesgo para cumplir con la misiónparece contradecir todo el énfasis en el hecho de que hay que cuidarde las personas.

Durante las operaciones bélicas, los líderes de las Unidades tambiéndeben reconocer la necesidad de proporcionar a los subalternos lascomodidades razonables para fomentar la moral y mantener laefectividad del combate a largo plazo. La comodidad siempre estáen segundo lugar después de la misión.

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3.- EXTENDER LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO

Si bien los líderes de la Fuerza Aérea tradicionalmente ejercen influenciadentro de su Unidad y su cadena de mando establecida, los líderes conmúltiples destrezas también deben ser capaces de extender su influenciaa personas que se encuentren más allá de la cadena de mando. Extenderla influencia es la segunda capacidad de un líder. En los ambientesoperacionales cargados de factores políticos y culturales de la actualidad,es posible que aún los líderes directos trabajen estrechamente con lasfuerzas conjuntas, interagenciales y multinacionales, los medios, civileslocales, líderes políticos, fuerzas policiales y agencias nogubernamentales. Extender la influencia exige estar especialmenteconsciente de las diferencias en lo que respecta a cómo funciona lainfluencia. Al extender la influencia más allá de la cadena de mandotradicional, los líderes a menudo deben ejercer su influencia sin unaautoridad designada ni implícita en su rango o posición.

Un aspecto único de extender la influencia es que aquellos a quienes estádirigida fuera de la cadena pueden incluso no reconocer o aceptarvoluntariamente la autoridad que tiene un líder de la Fuerza Aérea. Amenudo deben crearse equipos informales en situaciones en las que nohay cadenas oficiales de autoridad. En algunos casos, es posible que loslíderes deban establecer sus credenciales y capacidad para liderar a losdemás. En otras ocasiones, es posible que los líderes deban interactuarcomo fuerza de persuasión, pero no desde una posición y actitud obviasde poder. El elemento clave de extender la influencia y formar equipos esla creación de una visión común entre los posibles miembros del equipo.

Liderar sin autoridad requiere adaptación al ambiente y sensibilidadcultural ante una situación dada. Los líderes deben poseer unconocimiento cultural para comprender diferentes sistemas sociales decostumbres y creencias y para abordar los problemas dentro de esoscontextos.

Extender la influencia incluye los siguientes subgrupos de capacidades:

Generar confianza fuera de las líneas de autoridad del mando militar.

Comprender la esfera, los medios y los límites de la influencia.

Negociar, generar consenso y resolver conflictos.

4.- LIDERAR CON EL EJEMPLO

a.- Demostrar Carácter

Ya sea de forma consciente o inconsciente, los líderes dan unejemplo. En innumerables ocasiones los líderes actúan siguiendo elinstinto que han desarrollado a partir de lo que han visto en el

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pasado. Lo que los líderes ven hacer a los demás forma loscimientos de lo que posiblemente hagan en el futuro. Modelar estosatributos de carácter define a los líderes ante las personas con lasque interactúan. Un líder de carácter no debe preocuparse porque lovean en el momento equivocado haciendo algo equivocado.

Vivir de acuerdo con los valores de la Fuerza Aérea y el espíritu delguerrero exhibe de la mejor manera el carácter y el liderazgo comoejemplos.

1) Liderar con Confianza en Condiciones Adversas:

Un líder que proyecte confianza es una inspiración para sussubordinados. Los subordinados seguirán a los líderes que sesienten cómodos con sus propias capacidades y cuestionaránal líder que demuestre duda.

Demostrar confianza y compostura cuando las cosas no vanbien puede ser un reto para cualquier persona, pero esimportante que el líder dirija a los demás en una situacióngrave. La confianza es un componente clave de la presenciadel líder.

Liderar con confianza exige una elevada concientización y lacapacidad de dominar las emociones. Desarrollar la capacidadde mantener la confianza, más allá de lo que implique lasituación significa:

Tener oportunidades anteriores para experimentar

reacciones ante las situaciones graves.

Mantener una actitud positiva cuando una situación se

vuelve confusa o cambia.

Permanecer firme después de descubrir errores.

Animar a los demás cuando muestran indicios de

debilidad.

2) Demostrar Coraje Moral:

Los líderes que se hacen plenamente responsables de susdecisiones y acciones exhiben coraje moral. Los líderes quetienen coraje moral están dispuestos a observarsecríticamente, considerar nuevas ideas y cambiar lo que provocófallas.

El coraje moral es fundamental para vivir de acuerdo con losValores de Integridad y Honor de la Fuerza Aérea, ya sea quese pertenezca a un equipo civil o militar.

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b.- Demostrar Capacidad

No pasará mucho tiempo antes de que los subordinados comiencena sospechar de un líder que actúa con confianza pero que carece dela capacidad para respaldarla. Tener los niveles apropiados deconocimiento del dominio es de vital importancia para prepararlíderes competentes, los cuales, a su vez, exhiban confianza através de sus actitudes, acciones y palabras.

Liderar con el ejemplo exige que los líderes sean conscientes decómo se ejecutan su orientación y sus planes. Los líderes directos yorgánicos no pueden permanecer en cuarteles generales seguros ysecos, diseñando planes complejos, sin analizar lo que estánexperimentando sus subalternos. Deben tener el coraje de salir alsitio donde se desarrolla la acción, ya sea el campo de batalla o elpiso de la tienda. Los buenos líderes se conectan con sussubordinados al compartir dificultades y comunicarse abiertamentepara ver y sentir con claridad lo que sucede desde la perspectiva deun subordinado.

La función de estos oficiales del Estado Mayor es observar, noentrometerse. Además de lo concerniente a su propia especialidad,deben observar e informar todo aquello que revista importanciamilitar. Se debe recordar también que su principal misión como líderes ver con sus propios ojos y que sus tropas lo vean mientras realizael reconocimiento personal.

5.- COMUNICAR

El liderazgo competente que obtiene resultados depende de la buenacomunicación. Aunque en general la comunicación se considera unproceso de proporcionar información, la comunicación como capacidaddebe garantizar que se produzca más que la mera transmisión deinformación. La comunicación debe lograr una nueva comprensión. Lacomunicación debe crear una nueva o mejor concientización. Comunicarinformación crítica de forma clara es una destreza importante, a fin dealcanzar una comprensión compartida de los problemas y las soluciones.Es expresar pensamientos, presentar recomendaciones, salvar lassusceptibilidades culturales y alcanzar un consenso. Los líderes nopueden liderar, supervisar, formar equipos, aconsejar, asesorar u orientarsi no tienen la capacidad para comunicarse con claridad.

a.- Escuchar de Forma Activa

Una forma importante de comunicación bidireccional para alcanzaruna comprensión compartida es escuchar de forma activa. Si bien elobjetivo más importante al escuchar es comprender lospensamientos de quien habla, las personas que escuchan deberían

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brindar un indicio ocasional al hablante para indicarle que aún leestán prestando atención. Escuchar de forma activa supone evitarlas interrupciones y mantener notas mentales o escritas de lospuntos importantes para aclaración. Quienes escuchan biencomprenderán el contenido del mensaje, pero también la urgencia yla emoción expresadas.

Es de fundamental importancia ser consciente de los obstáculos alescuchar. No se debe formular una respuesta que impida oír lo quela otra persona está diciendo. No permita que las distraccionesdebidas al enojo, el desacuerdo con quien habla u otras cosas setransformen en un obstáculo. Estas barreras impiden oír y absorberlo que se dice.

b.- Establecer Metas para la Acción

La base para expresar metas claras de acción reside en la visión dellíder y en lo bien que esa visión se explica. Antes de establecer lasmetas, los objetivos y las tareas requeridas del equipo, la Unidad ola organización, es importante que el líder visualice un estado finaldeseado. Una vez que las metas estén claras, los líderes lascomunican de manera tal de motivar a sus subordinados para quecomprendan el mensaje y acepten y actúen de acuerdo con él.

El discurso que procura captar a quienes escuchan puede mejorar alconocer los estilos de comunicación que le infunden vigor al lídercuando éste se transforma en quien escucha. Quien habla debeestar abierto a los indicios que dan quienes escuchan y adaptarse afin de asegurarse de que su mensaje sea recibido. Quien habla debeestar alerta para reconocer y resolver los malos entendidos. Puestoque el éxito o fracaso de toda comunicación es responsabilidad dellíder, es importante garantizar que el mensaje haya sido recibido.Para ello, los líderes pueden emplear la repetición confirmativa ohacer algunas preguntas enfocadas.

c.- Asegurar la Comprensión Compartida

Los líderes capaces se conocen a sí mismos, la misión y el mensaje.Compartir la información que es directamente pertinente a susobligaciones es algo que les deben a su organización y a sussubordinados. También deberían proporcionar información quebrinde el contexto de lo que debe hacerse y, al compartirlagenerosamente, también se puede ser útil en el futuro.

Los líderes mantienen a sus organizaciones informadas porque estogenera confianza. La información compartida ayuda a paliar el estrésy a controlar los rumores. El intercambio oportuno de informaciónpermite a los miembros del equipo determinar qué debe hacersepara cumplir con la misión y adaptarse a las circunstancias

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cambiantes. Al informar a los subordinados acerca de una decisión yde las razones generales de la misma, se les demuestra que sonmiembros valorados del equipo y se transmite que su apoyo ycontribución son necesarios. El buen flujo de información tambiéngarantiza que el próximo líder en la cadena de mando estará losuficientemente preparado para asumir el control, si fuera necesario.Los subordinados deben comprender claramente la visión del líder.

Al comunicar para compartir información, el líder debe reconocer dosfactores críticos:

Un líder es responsable de garantizar que el equipo comprenda

el mensaje.

Un líder debe asegurarse que la comunicación no se limite a la

cadena tradicional de mando, sino que a menudo incluya redes

de apoyo laterales y verticales.

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CAPÍTULO VIII

PERFECCIONAR COMO UNA COMPETENCIA

1.- PERFECCIONAR

“La belleza del deber militar reside en el gusto de trabajar para los demás,de servir a la comunidad y de consagrar sus esfuerzos al servicio de laPatria”.

General Simón Bolívar.

“Que la Nación que no lleva el hierro en las manos termina por arrastrarhierro en los pies”.

Ramón CastillaPresidente del Perú.

Los buenos líderes se esfuerzan por dejar una organización en mejorestado del que la encontraron, y esperan que otros líderes de la FuerzaAérea procedan de la misma manera. Los líderes tienen la posibilidad degenerar un ambiente positivo en la organización, prepararse para hacerun buen trabajo en sus obligaciones y ayudar a otros a lograr un buendesempeño. Los buenos líderes se adelantan y preparan a lossubordinados talentosos para que asuman posiciones con una mayorresponsabilidad de liderazgo en su propia organización y en misionesfuturas. También trabajan en su propio perfeccionamiento para prepararsepara nuevos desafíos.

A fin de concentrarse en el futuro y mantener el equilibrio en el presente,los líderes de la Fuerza Aérea establecen prioridades y evalúan lasnecesidades que puedan competir entre sí. Cuidadosamente, dirigen lasactividades de sus organizaciones de forma de ocuparse de las metas acorto y largo plazo y a la vez seguir atendiendo las necesidades quepodrían contribuir directamente al logro de dichas metas. Ocuparse deotras exigencias que compiten por el tiempo y los recursos de unaorganización ciertamente dificulta el trabajo de un líder. La orientación queproporcione un comando superior puede ser de ayuda, pero son loslíderes quienes deben tomar las decisiones difíciles para conservar unequilibrio sano.

El perfeccionamiento de la gente y la organización con una perspectiva alargo plazo requiere de los siguientes elementos:

El líder debe generar un entorno positivo que promueva el trabajo de

equipo, la cohesión y que fomente tomar la iniciativa y aceptar

responsabilidades. Un líder debe también mantener un equilibrio

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sano entre la atención que brinde a la gente y su concentración en la

misión.

El líder debe buscar su perfeccionamiento personal. Para dominar

todos los aspectos de la profesión, un líder debe estar totalmente

comprometido con el aprendizaje perpetuo. El perfeccionamiento

personal conduce a la adquisición de nuevas destrezas necesarias

para adaptarse a los cambios en el entorno del liderazgo. El

perfeccionamiento personal requiere de concientización.

El líder debe dedicar el tiempo y el esfuerzo adecuados para

capacitar a los subordinados en forma individual y formar equipos

eficaces. El éxito exige un delicado equilibrio entre enseñar,

aconsejar, asesorar y orientar.

2.- GENERAR UN ENTORNO POSITIVO

El ambiente y la cultura describen el entorno en el cual un Comandanteejerce su liderazgo. La cultura se refiere al entorno de la Fuerza Aéreacomo Institución y los elementos y comunidades de importancia dentro delmismo. Si bien los líderes estratégicos mantienen la cultura institucionalde la Fuerza Aérea, el ambiente se refiere al entorno de las Unidades yorganizaciones, que es determinado fundamentalmente por los líderesdirectos y organizacionales.

La forma en que el líder genera el ambiente de la organización influye enel cuidado de los intereses de la gente y en la maximización de sudesempeño. El ambiente es la opinión que los miembros tienen de laorganización y proviene de percepciones y actitudes compartidas sobre elfuncionamiento cotidiano de la Unidad. Estos detalles tienen un granimpacto sobre su motivación y sobre la confianza en su equipo y susComandantes.

La cultura es un conjunto de expectativas compartidas más duradero ycomplejo que el ambiente. Mientras que el ambiente es una reflexiónacerca de lo que piensa y siente la gente sobre su organización en elpresente, la cultura se forma con las actitudes, valores, metas y prácticascompartidas que caracterizan a toda la institución en el transcurso deltiempo. Se encuentra profundamente arraigada en creencias, costumbresy prácticas de larga data.

Los líderes deben establecer un ambiente coherente con la cultura de unaInstitución que permanece en el tiempo. Asimismo, se valen de la culturapara que las personas sepan que son parte de algo más grande que cadauna de ellas, que tienen responsabilidades no solamente hacia la gente

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de su entorno sino también hacia quienes los precedieron y hacia quieneslos seguirán.

a.- Establecer las Condiciones para un Ambiente Positivo

El ambiente y la cultura constituyen el contexto en el que los líderesy sus subordinados interactúan. Cada uno de los elementos tieneefectos sobre el otro. Investigaciones realizadas en organizacionesmilitares, gubernamentales y comerciales demuestran que unentorno positivo hace que los trabajadores se sientan mejor comopersonas, asuman compromisos más fuertes y realicen un mejortrabajo. Si los líderes marcan las pautas para generar un ambientepositivo, los demás responderán de la misma manera.

Los buenos líderes se preocupan por establecer un ambiente quepueda caracterizarse como justo, integrado y ético. Justo significaque el tratamiento sea igualitario y que nadie reciba tratamientopreferencial por motivos arbitrarios. Integrado significa que todas laspersonas, independientemente de las diferencias, formen parte de laorganización. Ético significa que las acciones en toda laorganización se atengan a los valores de la Fuerza Aérea y aprincipios morales.

1) Justicia e Integración:

El líder que usa el mismo conjunto de políticas y el mismopunto de vista para tratar a los demás está en el caminocorrecto para generar un ambiente positivo. Si bien los líderesdeberían ser consecuentes y justos en la forma en que tratan alas demás personas, no todas las personas serán tratadasexactamente igual. Las personas tienen diferentes capacidadesy necesidades, por lo que los líderes deben tomar en cuentaalgunas diferencias y a la vez ignorar otras que carezcan deimportancia. Los líderes tienen que juzgar determinadassituaciones en función de lo que importa en cada caso. Notodos recibirán el mismo tratamiento, pero los líderes justosutilizarán el mismo conjunto de principios y valores para evitarun tratamiento arbitrario.

Todos los líderes tienen la responsabilidad de observar laspolíticas sobre igualdad de oportunidades y de evitar todaforma de hostigamiento. La creación de un ambiente positivocomienza con promover la diversidad y la inclusión de todos.

2) Comunicaciones Abiertas y Sinceras:

A través de su ejemplo y de las medidas de liderazgo quetomen, los buenos líderes motivarán una comunicación abiertay observaciones sinceras. Un líder que esté interesado en

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recibir el aporte de los demás con respecto a una postura debepromover un entorno en el que las personas se sientan libresde hacer su contribución. Un entorno abierto y sincero es uningrediente clave para crear una Unidad preparada parareconocer y adaptarse a los cambios. Los líderes accesiblesmuestran respeto por las opiniones de los demás, aun cuandopuedan representar puntos de vista contrarios a los suyos ofuera de la corriente principal de creencias. A fin de evitar caeren el razonamiento colectivo, algunos líderes reconocenespecíficamente a las personas que aportan un punto de vistacrítico. Un líder abierto no menosprecia a los demás y alientalos aportes y la retroinformación. Un líder positivo, a su vez,permanece calmo y objetivo al recibir potenciales malasnoticias.

3) Entorno de Aprendizaje:

La Fuerza Aérea, como organización de aprendizaje,aprovecha la experiencia de su gente y sus organizacionespara mejorar su forma de funcionar. Según sus experiencias,las organizaciones de aprendizaje adoptan nuevas técnicas yprocedimientos que permiten que el trabajo se realice máseficiente o eficazmente. De igual manera, eliminan técnicas yprocedimientos que hayan dejado atrás su propósito original.Las organizaciones de aprendizaje crean un ambiente quevalora y apoya la adquisición de conocimientos por parte desus líderes y su gente. Se identifican y apoyan activamente lasoportunidades de capacitación y educación. Los líderes tienenuna influencia directa sobre la creación de un ambiente quevalore el aprendizaje de todas las personas a lo largo de lacarrera en la Fuerza Aérea. Esto se corresponde con la metade aprendizaje perpetuo.

4) Aprendizaje Perpetuo:

Es la opción de un individuo de buscar siempre elconocimiento, la comprensión de ideas y la profundización, enforma activa y abierta, en cualquier área, con el objetivo deavanzar más allá de un estado conocido de desarrollo ycompetencia.

Los líderes que aprenden analizan sus experiencias yencuentran mejores formas de hacer las cosas. Se necesitavalor para crear un entorno de aprendizaje. Los líderes queestablecen como prioridad el perfeccionamiento de sussubordinados y civiles, y la forma de trabajo de los equipos,son quienes están al frente de una organización deaprendizaje. Utilizan métodos de capacitación y evaluacióneficaces, alientan a las personas para que alcancen su máximo

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potencial, motivan el perfeccionamiento de algunos y ayudan aotros a recibir capacitación y educación. Un ambiente optimistaayuda a que los militares y los civiles reconozcan la necesidadde un cambio organizacional y asuman una actitud dispuestapara aprender a lidiar con el mismo.

5) Evaluación del Ambiente:

Ciertas acciones y actitudes muy definidas pueden determinarel ambiente. El sentido colectivo grupal de los miembros, elambiente de la organización, pueden atribuirse directamente alos valores, las destrezas y las acciones del líder. Los líderesde la Fuerza Aérea dan forma al ambiente de la organización,independientemente de su tamaño. Responder a las siguientespreguntas puede ayudar a evaluar el ambiente de laorganización:

¿Se han establecido prioridades y metas claras?

¿Existe un sistema de reconocimiento, recompensas y

castigos? ¿Funciona correctamente?

¿Los líderes saben lo que hacen?

¿Los líderes tienen el valor de admitir cuando se

equivocan?

¿Los líderes buscan activamente información de los

subordinados?

¿Los líderes actúan en función de la retroinformación que

los subordinados hayan proporcionado?

En ausencia de órdenes, ¿los jefes subalternos tienen

autoridad para tomar decisiones si éstas son coherentes

con la intención o la guía del Comandante?

¿Los líderes perciben la presencia de un alto grado de

tensión interna y competencia negativa en la

organización? En caso afirmativo, ¿Qué alternativas

existen para cambiar la situación?

¿Los líderes dirigen dando el ejemplo y constituyen

modelos a imitar?

¿La conducta del líder es coherente con los valores de la

Fuerza Aérea?

¿Los líderes dirigen desde el frente, compartiendo las

dificultades cuando la situación se complica?

¿Los líderes se dirigen a la organización en forma

periódica y mantienen informada a su gente?

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El comportamiento del líder tiene un efecto significativo en elambiente de la organización. Los líderes de la Fuerza Aéreaque hacen lo correcto por los motivos correctos generarán unambiente sano en la organización. La conducta del líder es laque indica a cada miembro de la organización qué se tolera yqué no.

6) Manejo de la Ética y el Ambiente:

Un líder es quien marca el parámetro de ética de laorganización y es el responsable de generar un ambiente éticoque exija y recompense un comportamiento coherente con losvalores de la Fuerza Aérea. Independientemente de la ayudaexperta de que se disponga, la responsabilidad final para creary mantener un ambiente de ética yace en el líder.

Comenzar el plan de acción evaluando la Unidad.

Observar, interactuar y recopilar retroinformación de otros

o llevar a cabo evaluaciones formales del lugar de trabajo.

Analizar la información recolectada para identificar las

necesidades de mejoras. Una vez identificados los

aspectos que necesitan mejorarse, comenzar a elaborar

cursos de acción para hacer los cambios.

Desarrollar un plan de acción. En primer lugar, desarrollar

y considerar varios cursos de acción posibles para

corregir las debilidades identificadas. Recopilar

información importante, evaluar las limitaciones y los

riesgos asociados con los diversos cursos, identificar el

personal clave y los recursos disponibles y verificar los

hechos y las suposiciones. Intentar predecir el resultado

de cada uno de los cursos de acción posibles. En función

de las predicciones, seleccionar varias acciones por parte

del líder para manejar los problemas identificados.

Ejecutar el plan de acción por medio de la educación,

capacitación o asesoramiento de los subordinados,

establecer nuevas políticas o procedimientos y revisar o

aplicar los sistemas adecuados de recompensas y

castigos. La organización se mueve hacia la excelencia

mejorando las áreas débiles por debajo de los estándares

y manteniendo condiciones que cumplan o superen las

normas. Por último, volver a evaluar la Unidad en forma

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periódica para identificar nuevos aspectos a considerar o

evaluar la eficacia de las acciones del líder.

Quizás la conciencia de un militar le diga que no es correctorealizar ciertas acciones mientras que la misión exigeprecisamente eso. Un ambiente ético poderoso ayuda a losmilitares a definir sus obligaciones, evitando un conflicto devalores que pueda minar su voluntad de combate y ponga enenorme peligro a todo el equipo.

b.- Generar Trabajo de Equipo y Cohesión

El trabajo de equipo y la cohesión constituyen medidas para evaluarel ambiente. La disposición para participar en el trabajo de equipo eslo contrario al egoísmo. El servicio desinteresado es un requisitopara un trabajo de equipo eficaz. Para funcionar eficazmente, losequipos, las Unidades y las organizaciones deben trabajarconjuntamente en base a los valores de la Fuerza Aérea y a losobjetivos de la tarea y de la misión. Los líderes alientan el trabajo enconjunto, mientras que promueven el orgullo grupal por los logros. Elequipo de trabajo se basa en el compromiso con el grupo, que a suvez se basa en la confianza. La confianza proviene de la expectativade que los otros actuarán por el equipo, y que sus interesestrascenderán los individuales. Los líderes tienen que ocuparse desituaciones difíciles, como lidiar con la pérdida de confianza, la malacoordinación de grupo y los propios conflictos. Con este compromisoen mente, los líderes deben tener especial cuidado de que losnuevos miembros del equipo se integren rápidamente.

Los líderes pueden lograr la cohesión en los equipos estableciendo ymanteniendo estándares altos. Existe un ambiente positivo cuandola norma está dictada por un desempeño satisfactorio y uniforme.Esto dista mucho de un ambiente en el que la expectativa es elperfeccionismo. Deben sentir que su líder reconoce el valor de cadaoportunidad como medio de aprender y mejorar.

Los buenos líderes reconocen que ocurren contratiempos y fallasrazonables ya sea que el equipo proceda correctamente o no. Loslíderes tienen que expresar la importancia de ser competentes yestar motivados, pero deben comprender que las debilidadesexisten. Los errores crean oportunidades para aprender algo sobrelo que no se había pensado.

Los militares y los civiles de la Fuerza Aérea están dispuestos arespetar parámetros altos pero realistas. Su confianza aumenta conlíderes que los ayudan a alcanzar los estándares establecidos ydisminuye cuando sus líderes desconocen las normas o no exigenun desempeño de calidad.

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c.- Estimular la Iniciativa

Uno de los mayores desafíos de un líder es alentar a lossubordinados a que tengan iniciativa. Los militares y civiles que noocupan puestos de liderazgo comúnmente son reacios a reconocerque, frente una situación determinada, deben aceptar laresponsabilidad y dar un paso al frente.

El ambiente queda determinado, en gran medida, por el grado enque se alienta, en cualquier persona que posea una comprensión dela pertinencia del asunto, la iniciativa y la información. Los líderespueden establecer las condiciones que favorezcan la iniciativaorientando a las propias personas a que examinen las dificultades.Ellos tienen la capacidad de crear confianza en la competencia ycapacidad del soldado o del civil para resolver problemas.

d.- Demostrar Interés por las Personas

El interés demostrado por los líderes hacia los demás influye sobreel ambiente. Los líderes que tienen en cuenta el bienestar de sussubordinados generan mayor confianza. Los líderes que respetan alas personas con quienes trabajan muy probablemente reciban surespeto a cambio. El respeto y el interés pueden demostrarsemediante acciones simples tales como escuchar con paciencia oasegurarse de que se hayan atendido las necesidades de lasfamilias de los militares o civiles desplegados. Captar la moral enforma habitual y solicitar activamente la retroinformación sincerasobre la salud de la organización también demuestra interés.

3.- PREPARARSE A SÍ MISMO

A fin de prepararse para ambientes operacionales cada vez másexigentes, los líderes de la Fuerza Aérea deben invertir más tiempo queantes en el estudio autodidáctico y en su auto capacitación. Además deadquirir múltiples destrezas, los líderes de la Fuerza Aérea debenequilibrar las exigencias del diplomático y del guerrero. La incorporaciónde estas capacidades para lograr buenos resultados en todo el espectrode conflictos es difícil, pero fundamental. En ninguna otra profesión elcosto de no estar preparados es tan implacable, y muchas veces conduceal fracaso de una misión y a bajas innecesarias.

a.- Estar Preparado para Enfrentar Desafíos Esperados eInesperados

Una autocapacitación satisfactoria se concentra en los componentesclave del líder: carácter, presencia e intelecto. A la vez queperfeccionan continuamente su capacidad para aplicar y dar forma asus valores, los líderes de la Fuerza Aérea saben que en el terreno

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físico deben mantener altos niveles de acondicionamiento físico y desalud, no solamente para ganar en todo momento el respeto de sussubordinados, compañeros y superiores, sino también parasobrellevar las tensiones del liderazgo y mantener su capacidad depensar claramente.

Si bien es importante que los líderes se entrenen físicamente, debentambién aprovechar toda oportunidad que se presente para agudizarsus capacidades intelectuales y sus conocimientos en las áreaspertinentes.

Al enfrentar diversos contextos operacionales, un líder recurre a sucapacidad intelectual, a su pensamiento crítico y al conocimiento deldominio correspondiente. Los líderes crean estas capacidades através de estudios continuos sobre doctrina, tácticas, técnicas yprocedimientos, y también al contextualizar la información junto consus experiencias personales, la historia militar y la concienciageopolítica.

b.- Expandir el Conocimiento

Los líderes se preparan para ocupar puestos de liderazgo a travésdel aprendizaje perpetuo. El aprendizaje perpetuo conlleva estudio yreflexión para adquirir nuevos conocimientos y aprender a aplicarloscuando sea necesario. Algunos líderes rápidamente incorporanestrategias sobre cómo aprender información nueva más ágil yminuciosamente. Mejorar la forma de aprender supone recorrerresueltamente varios pasos:

Planificar cómo adaptarse al hecho de aprender.

Concentrarse en metas de aprendizaje específicas y

alcanzables.

Reservar tiempo para estudiar.

Organizar la nueva información a medida que se recibe.

Hacer un seguimiento de cómo se está llevando a cabo el

aprendizaje.

Los buenos estudiantes se concentrarán en la información nueva, enqué implica con respecto a otra información y cómo podría aplicarse.Para reafirmar los nuevos conocimientos, tratan de aplicarlos yexperimentar lo que significan. Los líderes necesitan desarrollar yampliar su conocimiento sobre tácticas y arte operacional, equipos ysistemas técnicos, culturas diferentes y situaciones geopolíticas.

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4.- PERFECCIONAR A OTROS

El perfeccionamiento de un líder constituye un proceso deliberado,continuo, secuencial y progresivo enraizado en los Valores de la FuerzaAérea. Transforma a los militares y los civiles en líderes competentes yseguros, capaces de dirigir equipos y organizaciones para ejecutaracciones decisivas.

El perfeccionamiento de un líder se logra a través de la síntesis de todauna vida de conocimiento, destrezas y experiencias obtenidos a través deladiestramiento y la educación institucionales, de la capacitaciónorganizacional, de la experiencia operacional y auto capacitación.

El concepto destaca una interacción importante que capacita a militarespara hoy y perfecciona a líderes para el mañana.

Las tres áreas fundamentales que dan forma a las experiencias deaprendizaje más importantes a lo largo de la carrera de los militares y loslíderes son:

Adiestramiento institucional.

Capacitación, educación y experiencia de trabajo obtenida durante

las misiones operacionales.

Autocapacitación.

Estas tres áreas interactúan entre sí recurriendo a retroinformación yevaluación proveniente de diversas fuentes y métodos. Elperfeccionamiento de un líder exige también apoyo organizacional. UnComandante u otro líder designado tiene la responsabilidad deperfeccionar a los otros para que tengan un mejor desempeño en susactuales y futuros puestos. Existen acciones específicas que los líderespueden llevar a cabo para personalizar el perfeccionamiento de los líderesen su organización.

a.- Evaluar las Necesidades de Perfeccionamiento

El primer paso en el perfeccionamiento de otras personas escomprender cuál sería la mejor forma, qué áreas ya estánfortalecidas y cuáles deben consolidarse aún más. Los líderes queconocen a sus subordinados tendrán una idea del área en la cualalentarlos para perfeccionarse. Se puede observar la actuación delos subordinados nuevos bajo diferentes condiciones de trabajo paraidentificar fortalezas y debilidades y ver con qué velocidadincorporan nueva información y destrezas.

Para evaluar a los subordinados con objetividad, los líderesproceden de la siguiente manera:

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Observan y registran el desempeño de los subordinados en las

capacidades básicas de liderazgo.

Determinan si el desempeño está por debajo de las

expectativas establecidas, cumplen con las mismas o las

exceden.

Transmiten lo observado a los subordinados y les dan la

oportunidad de hacer sus comentarios.

Ayudan a los subordinados a concebir un Plan de Desarrollo

Individual (PDI) para mejorar el desempeño.

Los buenos líderes brindan retroinformación sincera a las otraspersonas, y analizan las fortalezas y las áreas a mejorar. Unaevaluación eficaz tiene como resultado un PDI diseñado paracorregir las debilidades y mantener las fortalezas.

A continuación, se detalla lo necesario para pasar de la planificacióna lograr resultados:

Diseñar conjuntamente el plan personal de desarrollo, pero

dejar que el subordinado dirija el proceso.

Ponerse de acuerdo sobre las acciones necesarias para

perfeccionar el desempeño en las capacidades básicas de

liderazgo. Los subordinados deben estar convencidos de este

plan para que funcione.

Analizar el plan con frecuencia, verificar su avance y

modificarlo si fuera necesario.

b.- Perfeccionar a través del Trabajo

Las mejores oportunidades de perfeccionamiento generalmentetienen lugar en el trabajo. Los líderes con la capacidad de ayudar aotros a perfeccionarse fomentarán el crecimiento en las funciones ylos cargos actuales.

Algunos líderes buscan constantemente nuevas formas de definir lasobligaciones o de enriquecer un trabajo, a fin de preparar a lossubordinados para recibir responsabilidades adicionales en susactuales puestos o en las futuras misiones. La capacitacióndiversificada de tareas ofrece el doble beneficio de formar un equipomás robusto y ampliar el conjunto de destrezas de sus miembros.

c.- Apoyar el Crecimiento Personal y Profesional

Prepararse a sí mismo y a los subordinados para el liderazgo apuntaa la meta del perfeccionamiento de líderes con múltiples destrezas.El líder que se adapta va a comprender más rápidamente los

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desafíos que plantea un ambiente estratégico en constanteevolución, que exige no solamente destrezas para el combate sinotambién creatividad y un cierto grado de diplomacia combinada consensibilidad multicultural. Para alcanzar este equilibrio, la FuerzaAérea genera ambientes de aprendizaje positivos en todos losniveles para apoyar su estrategia de educación perpetua.

No se debe tener miedo de cometer errores. En vez de ello, semantendrá una actitud positiva y se aprenderá de lasequivocaciones. Los líderes deben mantener la confianza en símismos y en la capacidad de sus subordinados de comprometersede por vida con el aprendizaje de la profesión militar.

d.- Ayudar a Otros a Aprender

En cualquier relación que involucre perfeccionamiento, el líder puedeadoptar formas específicas para ayudar a que los demás aprendan.Es responsabilidad del líder ayudar a que los subordinadosaprendan.

Para mantener el interés, reduzca al mínimo las clases teóricas yaumente la capacitación práctica.

e.- Aconsejar, Asesorar y Orientar

Los líderes cuentan con tres maneras de perfeccionar a otraspersonas. Pueden brindar conocimiento y retroinformación a travésde consejos, asesoramiento y orientación:

Aconsejar: tiene lugar cuando un líder, que actúa como

evaluador designado de un subordinado, analiza con éste su

desempeño demostrado y su potencial, habitualmente en

relación con una evaluación programada de desempeño.

Asesorar: significa guiar el perfeccionamiento de otra persona

en destrezas nuevas o adquiridas durante la práctica de las

mismas.

Orientar: un líder con más experiencia que el que recibe la

orientación ofrece guía y consejos; se trata de una actividad de

perfeccionamiento orientada al futuro, que se concentra en el

avance en la profesión.

f.- Generar Destrezas y Procesos de Equipo

Es posible que la causa nacional, el propósito de la misión y muchasotras consideraciones puedan no ser visibles desde la perspectivade los niveles más bajos de la organización. En combate, losequipos unidos son los más eficaces y tienen menos bajas.

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1) Características de los Equipos:

Entre otras, las características distintivas de los equipos unidosson:

Confiar en el otro y poder predecir lo que cada uno tiene

que hacer.

Trabajar conjuntamente para cumplir con la misión.

Ejecutar las tareas precisa y rápidamente.

Cumplir con el estándar y superarlo.

Funcionar mejor frente a grandes desafíos.

Aprender de la experiencia y estar orgullosos de sus

logros.

La Fuerza Aérea como equipo, incluye a muchos miembrosque no son militares. Los líderes competentes perciben lascaracterísticas del equipo y de cada uno de sus miembros. Losequipos evolucionan en forma diferente y los límites entre lasetapas no están claramente definidos. Los resultados puedenayudar a determinar qué esperar del equipo y qué se necesitapara mejorar sus capacidades.

2) Etapas en la Formación de un Equipo:

Los equipos no se forman por accidente. Los líderes debenguiar a los miembros a través de tres etapas de desarrollo:

Formación.

Enriquecimiento.

Sostenimiento.

3) Etapa de Formación:

Los equipos funcionan mejor cuando los miembros nuevosrápidamente se sienten parte de ellos. Los dos pasosfundamentales de la etapa de formación -recepción yorientación- difieren enormemente en tiempos de guerra y depaz. En combate, un buen proceso de patrocinio puedeliteralmente significar la diferencia entre la vida y la muertetanto para los recién llegados como para todo el equipo.

4) Etapa de Enriquecimiento:

Los equipos nuevos y los nuevos miembros de equipos pasangradualmente de cuestionar todo a confiar en sí mismos, ensus compañeros y en sus líderes. Los líderes aprenden aconfiar escuchando, haciendo un seguimiento de lo que

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escuchan, estableciendo líneas claras de autoridad y fijandoestándares.

Sin lugar a dudas, lo más importante que hace un líder paraconsolidar el equipo es adiestrar. El adiestramiento recibe a ungrupo de individuos y los transforma en un equipo mientras losprepara para cumplir con su misión. El adiestramiento tienelugar durante las tres etapas de la formación de equipos, peroes particularmente importante durante el enriquecimiento.

Es en este punto en el cual el equipo se vuelve competente enforma colectiva.

5) Etapa de Sostenimiento:

Durante esta etapa, los miembros se identifican con “suequipo”. Forman parte de él, se enorgullecen de él y quierenque tenga éxito. En esta etapa, los miembros del equipo haránlo que deben sin necesidad de que se les ordene. Cada nuevamisión ofrece al líder la posibilidad de fortalecer los vínculos yretar al equipo a alcanzar mayores logros. El líder ayuda aperfeccionar a sus subordinados porque sabe que ellos seránlos líderes del mañana. El equipo debe adiestrarsecontinuamente para continuar siendo individuos competentesen las tareas colectivas y personales que debe llevar a cabopara cumplir con sus misiones.

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CAPÍTULO IX

LOGROS COMO COMPETENCIA DEL LIDERAZGO

1.- LOGROS

El liderazgo construye organizaciones efectivas. La efectividad está másdirectamente relacionada con la capacidad del líder principal para obtenerresultados. Según la definición de liderazgo, el logro está centrado encompletar la misión. El cumplimiento de una misión es un objetivo quedebe coexistir con una perspectiva amplia en favor de mantener yconstruir la capacidad de la organización para el futuro. El logrocomienza, en el corto plazo, mediante el establecimiento de objetivos. Enel largo plazo, el logro en base a una visión clara requiere obtenerresultados en la prosecución de esos objetivos. Obtener resultados sefocaliza en estructurar lo que necesita ser realizado para obtenerresultados coherentes. Esta capacidad está centrada en la organizaciónde cómo lograr esos resultados.

Obtener resultados incluye todas las acciones necesarias para realizar eltrabajo en tiempo y forma.

La provisión de dirección, guía y prioridades claras involucra equipos

que sirvan de guía en aquello que necesita hacerse y de qué

manera.

El desarrollo y ejecución de planes para el logro de la misión y la

tarea incluye poder anticipar cómo llevar a cabo lo que debe

realizarse, administrar los recursos usados para realizarlo y llevar a

cabo las acciones necesarias.

Cumplir las misiones consistente y éticamente involucra utilizar el

monitoreo para identificar los puntos fuertes y corregir las

debilidades en el desempeño de la organización, del grupo y del

individuo.

2.- PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES

“Es en la mente de los Comandantes donde realmente se decide dar labatalla”.

Sir Basil H. Liddell HartPensamientos en Guerra (1944).

Cuanto más grandes sean las organizaciones en las que operan loslíderes, su propósito, dirección, guía y prioridades típicamente se vuelvenmás orientadas al futuro y más amplias en su aplicación. Los líderesdirectos y los comandantes de pequeñas unidades habitualmente operan

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con menos tiempo para una planificación formal que los líderes a nivelesorganizacionales y estratégicos. Aunque los líderes usan diferentestécnicas de guía dependiendo del tiempo y el personal con el quecuentan, los aspectos básicos son los mismos. El líder provee guía paraque los subordinados y los demás entiendan los objetivos y lasprioridades.

Los líderes harán coincidir sus equipos, Unidades u organizaciones con eltrabajo requerido. La mayor parte de los trabajos están definidos porprocedimientos operativos vigentes y tareas asignadas a los grupos. Amedida que se desarrollan nuevas tareas y las prioridades cambian, lasasignaciones de tareas serán diferentes. En puestos de mayor jerarquía,los Comandantes y Directores cuentan con otros para ayudarlos adesempeñar las funciones de asignación y establecimiento de prioridades.

Los líderes deben proveer guía tanto desde una perspectiva de cortocomo de largo plazo. Los buenos líderes hacen cuidadosos balancesentre brindar mucha o muy poca guía. Un objetivo de corto alcance estábasado en las acciones críticas que deben ser realizadas de manerainmediata. En contraste, al delegar lo más posible, los líderes preparan aotros para manejar futuras situaciones de manera competente a la vezque ellos quedan disponibles para una coordinación a nivel más alto.

Cuando las tareas son difíciles, los líderes con capacidad de adaptaciónidentifican y tienen en cuenta las capacidades del equipo. Algunas tareasserán de rutina y requerirán poca clarificación por parte del líder, mientrasotras presentarán nuevos desafíos para el conocimiento y experiencia quetenga el equipo. Cuando se emprende una tarea por primera vez,trabajando con un nuevo grupo, los líderes están atentos a laorganización del grupo, sus capacidades y su compromiso con la tarea.

Los líderes deben brindar retroinformación frecuentemente, como unaparte intrínseca, natural del trabajo. Si bien es importante contar conperíodos establecidos para el asesoramiento sobre el desarrollo deldesempeño, también es importante brindar retroinformación de maneraregular. Hacer que la retroinformación sea una parte integrante del normaldesempeño del trabajo es una técnica que utilizan los líderes para guiaracerca de cómo se cumplen las obligaciones.

Con frecuencia lo más difícil del trabajo de un líder es identificar yclarificar conflictos en las funciones y las responsabilidades de lossubordinados. Las buenas técnicas de comunicación, junto con lainformación de retorno obtenida, son útiles para identificar conflictos. Lasdiferencias de funciones pueden surgir durante la ejecución y deben serresueltas por los líderes cuando se presentan.

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3.- DESARROLLAR Y EJECUTAR PLANES

Un plan es una propuesta para ejecutar una decisión o un proyecto de losmandos. La planificación es el medio por el cual el líder o Comandanteprevé un resultado deseado y dispone las maneras eficaces de lograrlo.

En el plan, el líder comunica su intención y decisiones y hace concentrar asus subordinados en los resultados que él espera lograr.

En los adiestramientos y operaciones en tiempos de paz o durante elcombate, la principal responsabilidad del líder es ayudar a que laorganización funcione eficazmente. La Unidad debe cumplir la misión másallá de cualquier caos circundante. Todo esto comienza por un plan bienpensado y una preparación cuidadosa.

a.- Planificar

Los líderes utilizan la planificación para asegurarse de quedeterminado abordaje para lograr objetivos sea práctico. Laplanificación reduce la confusión, eleva la confianza de lossubordinados en sí mismos y en su organización y permite laflexibilidad para ajustarse a situaciones cambiantes. La buenaplanificación estimula la comprensión compartida y asegura que unamisión se logre con un mínimo de malgasto de esfuerzo y un menornúmero de bajas en combate.

b.- Preparar

La preparación complementa la planificación. Doctrinariamente, lapreparación para el combate incluye el perfeccionamiento del plan,ensayos, reconocimiento, coordinación, inspecciones y movimiento.En todos los casos, la preparación incluye la coordinación detalladacon otras organizaciones involucradas o afectadas por el operativo oproyecto. En el caso de un requerimiento no táctico, la preparaciónpuede incluir asegurarse que las instalaciones necesarias (porejemplo, hospitales, laboratorios, talleres de mantenimiento) y otrosrecursos (por ejemplo, bomberos, policía y otros servicios deurgencia) estén disponibles para apoyar la misión.

c.- Ejecutar

La ejecución exitosa de un plan se basa en todo el trabajo realizadocon anterioridad. Ejecutar para el éxito requiere de la comprensiónsituacional, la supervisión del cumplimiento de las tareas, laevaluación del desarrollo y la implementación de las ejecuciones quese requieran o de los ajustes que se decidan.

Ejecutar en combate significa poner un plan en acción mediante laaplicación del poder de combate para cumplir la misión y el uso de la

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comprensión situacional para evaluar el desarrollo y tomardecisiones de ejecución o de ajuste. En el combate, los líderesluchan por integrar y sincronizar eficazmente todos los elementos delequipo conjunto y de armas combinadas, así como los elementos nomilitares.

La meta es asignar tareas u objetivos específicos a la organizaciónmás capaz y dar a sus líderes el poder para ejecutar y ejercer lainiciativa dentro de un propósito dado.

4.- CUMPLIR LAS MISIONES

Un elemento crítico de obtener resultados es adoptar medidas querespalden la capacidad de logros continuos. Lograr resultados continuosdepende de llevar a cabo las acciones correctas establecidas por las otrascapacidades como tener una visión clara, cuidar de la gente, dar elejemplo, construir la organización, alentar el crecimiento del líder, etc. Eldesempeño continuo se puede lograr utilizando técnicas para:

Monitorear el desempeño colectivo.

Reforzar el buen desempeño.

Implementar sistemas para mejorar el desempeño.

a.- Monitorear el Desempeño

La habilidad de evaluar una situación con exactitud y de maneraconfiable contrastándola con los resultados deseados, los valoresestablecidos y los estándares éticos, es una herramienta crítica paraque los líderes puedan obtener resultados constantes y éxito en lamisión. La evaluación se lleva a cabo permanentemente durante laplanificación, la preparación y la ejecución, no se trata meramentede una evaluación a posteriori. La evaluación certera requiere delinstinto y la intuición basados en la experiencia y el aprendizaje.También exige tener sensibilidad para la confiabilidad y la validez dela información y sus fuentes. La evaluación periódica es necesariapara identificar las debilidades de la organización y evitarcontratiempos. Identificar causas con exactitud es esencial para laadministración del adiestramiento, el desarrollo del liderazgo de lossubordinados y el inicio de mejoras de calidad.

Técnicas de evaluación

Existen varias maneras diferentes de recoger información con finesevaluativos. Éstas incluyen hacer preguntas a los miembros delequipo para saber si la información les está llegando, reunirse conotros para preguntar si las tareas y los objetivos son apropiados ychequear la sincronización del plan. Evaluar también puede

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involucrar la investigación y el análisis de bases de datoselectrónicas. Sin importar con cuál técnica se maneje el líder, esimportante que la información se verifique como exacta.

1) Diseñar un Sistema de Evaluación Eficaz:

El primer paso en el diseño de un sistema de evaluación eficazes determinar el propósito de la evaluación. Mientras que lospropósitos pueden variar, la mayoría cae dentro de una de lassiguientes categorías:

Evaluar el progreso hacia los objetivos orgánicos, tales

como el uso de un ejercicio de preparación para

despliegue de emergencia para verificar la preparación de

la unidad o monitorear el progreso de unidades durante

las etapas de recepción, escala, movimiento progresivo e

integración.

Evaluar la eficiencia de un sistema: la relación entre los

recursos utilizados y los resultados obtenidos, tal como

comparar la cantidad de tiempo usada en el

mantenimiento del ritmo de preparación de la

organización.

Evaluar la eficiencia de un sistema: la calidad de los

resultados que produce, tal como analizar la variación en

las puntuaciones de puntería Bradley.

Comparar la eficiencia o eficacia relativa contra los

estándares.

Comparar el comportamiento de los integrantes de un

grupo con los estándares prescritos, tales como la prueba

de aptitud física de la Fuerza Aérea o puntuaciones de

puntería.

Mientras que los sistemas y los líderes sustitutos pueden serde gran ayuda para evaluar el desempeño orgánico, el lídercontinúa siendo central para el control instantáneo depersonas, desempeño, equipamiento y recursos. Los líderesadoptan las mejores prácticas comerciales, utilizan indicadoresde desempeño para chequear eventos y se aseguran de que laorganización cumpla con los estándares mientras progresahacia los objetivos que han establecido.

b.- Reforzar el Buen Desempeño

Para continuar cumpliendo las misiones los líderes necesitanmantener la motivación dentro del equipo. Una de las mejores

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maneras de llevar esto a cabo es reconocer y premiar el buendesempeño. Los líderes que reconozcan los logros individuales y delequipo serán capaces de crear motivación y acciones positivas parael futuro. El reconocimiento individual y de los equipos frente a lossuperiores y a otras personas otorga a aquellos que contribuyeronun mayor sentido de su propio valor.

Los militares y civiles que sienten que sus aportes son valorados seven estimulados a mantener y mejorar su desempeño.

Los líderes no deben pasar por alto otorgar el méritocorrespondiente a sus subordinados. Compartir el mérito tieneenormes beneficios en términos de construir la confianza y lamotivación para acciones futuras. Un líder que comprende cómo sesienten los integrantes del equipo acerca de los logros del equipodispondrá de una mejor base para motivar a cada individuo segúnsus intereses.

c.- Mejorar el Desempeño Organizacional

Las Unidades con un alto nivel de desempeño son organizacionesque aprenden y que aprovechan las oportunidades para mejorar. Loslíderes necesitan fomentar una actitud de perfeccionamiento deldesempeño que cumpla con las normas pero que vaya más allá decumplir con los estándares en la búsqueda de mayores eficiencias yeficacias. Múltiples acciones son características de la mejora deldesempeño.

5.- CAPACIDADES APLICADAS PARA EL ÉXITO

La historia de la Fuerza Aérea cuenta con muchos ejemplos de Unidadesque tienen éxito en el cumplimiento de su misión de una maneraconsistente y ética gracias a líderes capaces y con múltiples destrezas.Lograr resultados de manera consistente y ética no concierne meramenteal combate o al liderazgo militar. Los líderes militares y civilescompetentes van en busca de la excelencia donde y cuando sea posible.

Los líderes competentes se aseguran de que todos los miembros de laorganización sepan las funciones importantes que juegan cada día. Loslíderes competentes son también realistas. Entienden que la excelenciaen el liderazgo no significa perfección. Por el contrario, los líderescompetentes permiten que los subordinados aprendan de sus errores, asícomo de sus éxitos. En un clima de trabajo abierto y positivo las personassobresalen para mejorar y aceptan riesgos calculados para aprender. Esla mejor manera de mejorar la fuerza y la única manera de hacer que sedesarrollen líderes de confianza para el futuro.

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Los líderes competentes y confiados toleran los errores cometidoshonestamente, que no son resultado de la negligencia, porque lograr laexcelencia organizacional no es un juego para llegar a la perfección.Implica intentar, aprender, intentar nuevamente y ser mejores cada vez.Sin embargo, ni los mejores esfuerzos y buenas intenciones le quitan alindividuo la responsabilidad por sus propios actos.

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CAPÍTULO X

INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO

1.- INFLUENCIAS

Cada día trae nuevos desafíos para un líder. Algunos de estos desafíosson predecibles en base a experiencias anteriores. Algunos sonimpredecibles y emergen por una situación o lugar en el tiempo en el quelos militares se encuentran. Los líderes deben estar preparados paraenfrentar los efectos del estrés, el temor en el combate, las influenciasexternas como los medios de comunicación, el clima geopolítico y elimpacto de los cambios tecnológicos.

Algunos de estos factores se mitigan a través de la concientización, eladiestramiento apropiado y la discusión abierta y franca. El líder de laFuerza Aérea debe considerar estas influencias externas y planificar deacuerdo con ellas. Un líder eficaz reconoce las herramientas necesariaspara adaptarse en situaciones cambiantes.

2.- DESAFÍOS DEL AMBIENTE OPERATIVO

a.- Cómo Adaptarse a las Amenazas que se Desarrollan

La Fuerza Aérea del siglo XXI debe adaptarse a las amenazas quese desarrollan constantemente a la vez que aprovecha las últimasinnovaciones tecnológicas y se adapta a los cambios de la sociedad.

La naturaleza incierta de la amenaza siempre tendrá un granimpacto en el liderazgo de la Fuerza Aérea. Además, para adaptarsea nuevos problemas que se desarrollan, las fuerzas peruanas debenser capaces de conducir operaciones de espectro total.

La agilidad y la adaptabilidad a todos los niveles de liderazgo de lasorganizaciones de la Fuerza Aérea se vuelven cada vez másimportantes para resolver situaciones que no se pueden prevertotalmente. En el nuevo ambiente operacional, la importancia de quelos líderes directos tomen las decisiones correctas en situaciones deestrés ha adquirido nueva preponderancia. Las decisiones y lasacciones de líderes que a nivel directo llevan a cabo las misionespueden fácilmente tener implicaciones fundamentales a nivelestratégico y político.

b.- Entorno Común de Componentes Múltiples

Hoy en día los militares se encuentran más que nunca sirviendo conmiembros de otras instituciones. La comprensión de la singularidad

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de las culturas y subculturas de estos grupos puede ser esencialpara el éxito en un mundo volátil y en constante cambio.

Los líderes deben ser conscientes de que, si bien la mayoría de laspolíticas y reglamentos para los militares son aplicables para todossin excepciones, hay algunas diferencias específicas en el ascenso,sueldo, beneficios y sistemas de retiro. Saber las diferencias esesencial para emplear a todos los componentes de una maneraeficaz.

Dentro de la Fuerza Aérea, los líderes deberían reconocer laexistencia de subculturas como las de las comunidades deoperaciones especiales, de orden público, de medicina y lasespecíficas de cada sector. Los miembros de estas subculturasentrecruzan componentes y servicios en asignaciones específicas alo largo de sus carreras. Como consecuencia, los líderes queconducen operativos necesitan entender cómo trabajan y seadiestran los miembros de estas unidades especializadas.

Otras subculturas, tales como la de orden público, siguen normasestablecidas por sus ramas y comparten las experienciasdesarrolladas en asignaciones y escuelas específicas. Estassubculturas funcionales pueden ser útiles como medio paraintercambiar conocimientos y brindar soluciones corporativas cuandoel líder necesita respuestas de los expertos en cada materia.

c.- Cómo Cambiar con la Tecnología

Mientras que las tensiones del combate han sido constantes durantesiglos, otro aspecto de la dimensión humana ha adquirido unacreciente importancia: el efecto de los rápidos avances tecnológicosen organizaciones y personas. Aunque los líderes militares siemprehan tenido que lidiar con los cambios tecnológicos, estos cambiosson diferentes a los anteriores. Están forzando a la Fuerza Aérea ysus líderes a repensarse y rediseñarse.

Los líderes de la Fuerza Aérea de hoy en día deben mantenerse alcorriente de los avances tecnológicos y aprender acerca de susaplicaciones, ventajas y necesidades. Junto con los especialistastécnicos, los líderes pueden poner la tecnología al servicio delguerrero. La tecnología correcta, apropiadamente integrada,aumentará la efectividad operativa, la supervivencia en el campo debatalla y el potencial de destrucción.

Los desafíos tecnológicos que enfrenta el liderazgo de la FuerzaAérea son:

Aprender los puntos fuertes y los vulnerables de diferentes

tecnologías que apoyan al equipo y a su misión.

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Pensar detenidamente cómo operará la organización con otras

organizaciones que son más o menos tecnológicamente

complejas, tal como operar con fuerzas conjuntas y fuerzas

multinacionales.

Considerar el efecto de la tecnología en el tiempo disponible

para analizar problemas, tomar una decisión y actuar. Los

eventos ocurren más rápido hoy en día y el estrés para los

líderes de la Fuerza Aérea es por consiguiente mayor.

Aprovechar la tecnología para ejercer influencia en los equipos

virtuales dada la creciente disponibilidad y necesidad de usar

operaciones de apoyo electrónico a distancia y de base

dividida.

Equipo virtual se refiere a cualquier equipo cuyas interacciones

estén medidas por el tiempo, la distancia o la tecnología.

La tecnología está cambiando el entorno de liderazgo en muchosaspectos, especialmente la cantidad de información disponible paraquienes deben tomar decisiones. Aunque los avances en elprocesamiento electrónico de datos permiten al líder modernomanejar grandes cantidades de información con más facilidad queantes, un posible efecto de segundo orden de esta mejor tecnologíaes el exceso de información.

d.- Cómo Sincronizar los Sistemas

Los líderes de la Fuerza Aérea actuales tienen que entender lossistemas y necesitan más conocimiento técnico y táctico que nunca.Los líderes deben ser conscientes de la delgada línea que diferenciaun cuestionamiento saludable de las capacidades de los nuevossistemas y una irracional hostilidad que rechaza las ventajas queofrece la tecnología. Los líderes adaptables permanecenconscientes de las virtudes y los defectos de la tecnología avanzada,y se aseguran de que los subordinados también lo hagan.

La tecnología también está cambiando la dispersión en el campo debatalla y la velocidad de las operaciones. Las comunicacionesglobales instantáneas están acelerando el ritmo de las accionesmilitares.

La tecnología moderna también ha aumentado la cantidad y lacomplejidad de las habilidades que se requieren. Los líderes de laFuerza Aérea deben equilibrar el liderazgo, la administración depersonal y su preparación para asegurarse de que a susorganizaciones se les asignen las personas con el adecuadoadiestramiento especializado y que la organización en su totalidadpermanezca continuamente adiestrada, certificada y lista.

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3.- ESTRÉS EN EL COMBATE

Los aviadores no están seguros de cómo se desempeñarán en combatehasta que llega el momento. Las tensiones experimentadas en combate eincluso el estrés de la preparación y la espera del combate pueden serconsiderables. Los líderes deben comprender esta dimensión humana yanticiparse a las reacciones de los aviadores al estrés. Requiere disciplinamental y capacidad de recuperación para superar una falla del plan, quelos aviadores salgan heridos o mueran en el ataque inesperado delenemigo.

Durante la preparación para la guerra los líderes deben entrenarplenamente a sus subordinados para hacer frente al estrés del combate.Las contramedidas más potentes para enfrentar el estrés de combate yreducir las crisis psicológicas en combate son:

Admitir que el temor existe cuando se está en combate.

Asegurarse de que estén abiertas las líneas de comunicación entre

los líderes y los subordinados.

No asumir riesgos innecesarios.

Brindar un liderazgo bueno y humanitario.

Tratar las reacciones de estrés por el combate como heridas de

combate.

Reconocer los límites de la resistencia de un soldado.

Discutir abiertamente las implicaciones morales del comportamiento

en combate.

Recompensar y reconocer a los subordinados y sus familias por los

sacrificios personales.

a.- Cómo Superar el Temor en la Batalla

Es necesario que los líderes comprendan que el peligro y el temorsiempre serán parte de su trabajo. Luchar contra los efectos deltemor no significa negarlo. Significa reconocer el temor y lidiar con élde manera eficaz. El temor se supera cuando se comprende lasituación y se actúa con previsión y propósito para superarlo. Loslíderes de la Fuerza Aérea deben figurarse que habrá temor cuandoocurran reveses, cuando la Unidad falle al cumplir una misión ocuando haya bajas. El temor puede paralizar a un aviador. Loslíderes fuertes comparten los mismos riesgos con sus subordinados,pero utilizan su capacidad y vasto adiestramiento para ganarse suconfianza y lealtad.

La vista y los sonidos del campo de batalla moderno sonaterradores. También lo es el temor a lo desconocido. Los militares

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que ven a sus amigos muertos o heridos, en un instante pasan allevar una carga mayor: toman conciencia de su propia mortalidad.

El liderazgo de combate es un tipo de liderazgo diferente, donde loslíderes deben conocer su profesión, sus subordinados y lasherramientas de guerra. Los líderes directos tienen que serestrategas fuertes y estar preparados para tomar decisiones ymotivar a los subordinados en condiciones de horror. Deben estarpreparados para realizar tareas y ejercicios críticos de guerrero enmedio del ruido, el polvo, las explosiones, la confusión y los alaridosde los heridos y moribundos. Deben saber cómo motivar a sussubordinados ante la adversidad.

El adiestramiento realista desarrollado en torno a tareas críticas yejercicios de batalla es una fuente primaria de resistencia yconfianza para ganar, junto con la habilidad de sacar hacia fuera elcoraje cuando las cosas se ponen difíciles, incluso cuando parece nohaber esperanza. Es la capacidad, la confianza, la agilidad, lavalentía y la resistencia del líder lo que ayuda a las unidades aperseverar y encontrar soluciones factibles a los problemas másdifíciles. El espíritu del guerrero y la fuerza moral movilizan lacapacidad de forjar la victoria a partir del caos de la batalla parasuperar el temor, el hambre, las privaciones y el cansancio y paracumplir la misión a pesar de todo.

b.- Actitud del Guerrero

Es importante para los subordinados adquirir y mantener una actitudde guerrero cuando sirve en condiciones de peligro. La resistencia yel espíritu del guerrero se aplican en más situaciones que las querequieren valor desde el punto de vista físico. A veces los líderestendrán que continuar por largos períodos en situaciones muydifíciles. Las dificultades que enfrentan los subordinados pueden serno sólo de peligro físico sino también de gran tensión física,emocional y mental.

Una parte esencial de la actitud del guerrero es la disciplina. Ladisciplina mantiene a un equipo unido, mientras que la resistencia, elespíritu del guerrero, la capacidad y la confianza motivan a losmilitares a continuar la misión a pesar de todo. La valentía físicacruda es lo que anima a los militares a cargar un arma, pero laresistencia, la disciplina y la confianza, respaldados por la capacidadprofesional, los ayuda a seguir combatiendo cuando estántotalmente excedidos en número y viviendo bajo condicionesadversas.

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4.- ESTRÉS EN EL ADIESTRAMIENTO

“La guerra impone exigencias extremadamente pesadas a la fortaleza y eltemple del soldado. Por eso, exijan mucho a sus hombres en épocas depaz”.

Mariscal de Campo Erwin RommelAlemania (1891 -1944).

Con solo crear una situación para los subordinados y hacerlos reaccionarno se llega al tipo de tensión que requiere el adiestramiento para elcombate. Una misión significativa y productiva con restricciones ylimitaciones detalladas y altos niveles de desempeño lleva a un nivel deestrés básico. Para alcanzar un nivel mayor de realidad, los líderes debenagregar condiciones no previstas a los niveles básicos de estrés deladiestramiento para crear un ambiente de aprendizaje exigente.

5.- CÓMO ENFRENTAR EL ESTRÉS DEL CAMBIO

Para tener éxito en un ambiente de cambio continuo, los líderes de laFuerza Aérea enfatizan las constantes de los valores de la Fuerza Aérea,el trabajo en equipo y la disciplina mientras ayudan a su gente a prever yadaptarse al cambio y buscar nuevas maneras para mejorar. El liderazgocompetente implica administrar el cambio, adaptarse y lograr que ésteopere para todo el equipo. Los líderes son quienes determinan lo querequiere cambio. A menudo, es mejor construir sobre lo que ya existepara limitar el estrés.

El estrés será una parte importante del ambiente del liderazgo, tanto en lapaz como en la guerra. Las mayores fuentes de estrés comprenden unasituación geopolítica en permanente cambio, el estrés del combate y losconsiguientes temores, el rápido ritmo del cambio y la crecientecomplejidad de la tecnología. El carácter de un líder y su competenciaprofesional son factores importantes para mitigar el estrés de laorganización y lograr el cumplimiento de la misión a pesar de laspresiones y los cambios del ambiente. Al enfrentar estos factores, esimprescindible la adaptabilidad para obtener buenos resultados.

6.- HERRAMIENTAS PARA LA ADAPTABILIDAD

La adaptabilidad es la habilidad de una persona para reconocer loscambios en el ambiente, identificar los elementos críticos de la nuevasituación y provocar los cambios acordes para satisfacer los nuevosrequisitos.

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a.- Adaptabilidad es un cambio de comportamiento eficaz enrespuesta a una situación que ha cambiado

Los líderes adaptables analizan el ambiente, encuentran lascaracterísticas clave de la situación y son conscientes de lo que seránecesario para desempeñarse en el nuevo ambiente. Los líderesdeben estar particularmente atentos a las señales de que elambiente ha cambiado de maneras inesperadas. Reconocen queenfrentan a adversarios muy adaptables y operan dentro deambientes dinámicos y muy cambiantes. A veces lo que ocurre en elmismo ambiente cambia repentina e inesperadamente de unaoperación calma y relativamente segura a una situación de fuegodirecto.

Otras veces los ambientes difieren y es necesario adaptar actitudese instintos para cambiar.

Los líderes muy adaptables se sienten cómodos al entrar enambientes desconocidos. Tienen el marco mental apropiado paraoperar bajo órdenes del mando de la misión en cualquierorganización. El mando exitoso de una misión es consecuencia delíderes subordinados en todos los escalafones que ejercen lainiciativa disciplinada dentro del propósito del comando superior.Todos los líderes adaptables pueden evaluar rápidamente lasituación y determinar las habilidades necesarias para lidiar con ella.Si las habilidades que aprendieron en el pasado no son suficientespara obtener el éxito en el nuevo ambiente, los líderes adaptablesbuscan aplicar destrezas nuevas o modificadas y las capacidadesaplicables.

El liderazgo adaptable supone ser un agente de cambio. Estosignifica ayudar a otros miembros de la organización, especialmentea otros líderes clave, a reconocer que un ambiente está cambiando ycrear consenso mientras ocurre el cambio. Mientras se construyeeste consenso, los líderes adaptables pueden trabajar para influir enel curso de la organización. Según la inmediatez del problema, loslíderes adaptables pueden usar varios métodos diferentes para influiren su organización. Estos pueden ir desde “reuniones de acción encrisis” (cuando hay muy poco tiempo) hasta publicar propuestas uotras “fichas con ideas” que transmitan la necesidad de cambio(cuando se dispone de más tiempo). Los líderes carentes deadaptabilidad ingresan a todas las situaciones de la misma manera yfrecuentemente esperan que su experiencia en un trabajo los lleve alsiguiente. En consecuencia, pueden usar estrategias inadecuadas uobsoletas. No adaptarse puede tener como consecuencia un maldesempeño en el nuevo ambiente o directamente un fracasoorgánico.

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Los líderes adaptables se sienten cómodos con la ambigüedad. Sonflexibles e innovadores: dispuestos a enfrentar los desafíos quesurjan con los recursos disponibles. El líder adaptable es, muyprobablemente, un aprendiz apasionado, capaz de manejar múltiplesexigencias, prioridades cambiantes y el cambio rápido sincontratiempos. Los líderes adaptables ven cada cambio que se lespone por delante como una oportunidad no como una obligación.

La adaptabilidad tiene dos componentes clave:

La habilidad de un líder para identificar los elementos

esenciales críticos para el desempeño en cada situación

nueva.

La habilidad de un líder para cambiar sus prácticas o su Unidad

capitalizando rápidamente los puntos fuertes y minimizando las

debilidades.

Igual que la concientización, la adaptabilidad requiere esfuerzo. Paravolverse adaptables, los líderes tienen que desafiar las ideas ysuposiciones que tenían antes mediante la búsqueda de situacionesque sean nuevas y desconocidas. Los líderes que permanecenseguros dentro de su terreno conocido, que les fue brindado por sunivel actual de educación, entrenamiento y experiencia, nuncaaprenderán a reconocer el cambio o a entender los inevitablescambios en su ambiente. La adaptabilidad es fomentada por unconjunto de hábitos pensados. Estos comprenden la aperturamental, la habilidad para considerar perspectivas múltiples, no sacarconclusiones apresuradas sobre qué es o qué significa unasituación, la voluntad de asumir riesgos y ser resistente a losreveses. Para volverse más adaptables los líderes deberían:

Aprender a adaptarse adaptándose. Los líderes deben ir más

allá de aquello con lo que se sienten cómodos y deben

acostumbrarse a experimentar lo desconocido a través de

desafíos diversos y dinámicos.

Cómo dirigir en diferentes culturas. Los líderes deben buscar

activamente relaciones y situaciones diversas. Las

asignaciones conjuntas, interagenciales y multinacionales de

hoy ofrecen oportunidades exigentes para interactuar con otras

culturas y conocer gente que piensa y actúa de manera

diferente que la mayoría de los soldados o ciudadanos

corrientes.

Los líderes pueden crecer en su propia capacidad de

adaptabilidad aprovechando esas oportunidades en lugar de

evitarlas.

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Buscar desafíos. Los líderes deben buscar asignaciones que

implican cambios importantes en el ambiente operacional y

comprometerse con ellas. Los líderes pueden ser especialistas,

pero igual deberían tener una base de experiencia amplia. A

medida que se acumula la amplitud de la experiencia, también

lo hace la capacidad de adaptación Los líderes que están

expuestos al cambio y aceptan nuevos desafíos aprenderán el

valor de la adaptación.

Si bien la adaptabilidad es una herramienta importante, los líderesde todo nivel deben potenciar sus habilidades cognitivas paracontrarrestar los desafíos del ambiente operacional a través deprocesos lógicos de solución de problemas.

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CAPÍTULO XI

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir,sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”.

Alvin Toffler.

Todos los líderes profesionales de la Fuerza Aérea se preparan de formaconsistente para asumir mayores responsabilidades al mismo tiempo queaprenden a dominar las capacidades básicas de liderazgo. Para cuando llegana ser líderes organizacionales y estratégicos, deben tener múltiples habilidadesque les permitan operar cómodamente en todos los niveles de liderazgo yaplicar su vasta experiencia y amplios conocimientos para lograr el éxito entodo tipo de conflictos. Ellos supervisan la transformación continua de la FuerzaAérea y responden a la evolución de los ambientes operativos. También actúancomo mentores y ayudan en el desarrollo de los líderes de la fuerza en elfuturo.

1.- LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Los líderes organizacionales deben poder traducir conceptos complejos yconvertirlos en planes operacionales y tácticos comprensibles y en accióndecisiva. Los líderes organizacionales desarrollan programas y planes ysincronizan los sistemas adecuados para permitir que los aviadoresconviertan en acciones los modelos tácticos y operativos.

Mediante el liderazgo a través del ejemplo, un amplio espectro deconocimientos y la aplicación de capacidades de liderazgo, los líderesorganizacionales crean equipos de equipos con disciplina, cohesión,confianza y destreza. Enfocan hasta el último nivel de sus organizacionesen la misión que tienen encomendada, difundiendo un propósito claro,conceptos operacionales sólidos y un enfoque sistemático de la ejecución.

2.- LIDERAZGO

El liderazgo organizacional exitoso generalmente se forma en base a lasexperiencias directas del líder. Debido a que lideran organizacionescomplejas tales como las de un Grupo Aéreo, un Ala Aérea, una DirecciónGeneral, o un Comando de Fuerza, los líderes organizacionales amenudo aplican elementos de los diferentes tipos de liderazgo: directo,organizacional y estratégico, simultáneamente. Los ritmos operacionalesaltamente acelerados, los ciclos de capacitación comprimidos, lasoperaciones de contingencia y los ciclos de despliegue continuo exigen

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agilidad en el liderazgo. El líder moderno a nivel organizacional debeextender con cuidado su influencia más allá de la cadena de mandotradicional, equilibrando su rol de guerrero con el de diplomáticouniformado.

a.- Lidera a Otros

Los líderes organizacionales modernos tienen múltiples capacidadesy propósitos. Tienen conocimientos sólidos de doctrina, tácticas,técnicas y procedimientos y también la capacidad de apreciar lasconsecuencias geopolíticas de aplicarlos. Gracias a su experienciapersonal a nivel operacional y táctico, han desarrollado el instinto, laintuición y el conocimiento que se necesitan para comprender cómose interrelacionan los procesos tácticos y operacionales. Susafinadas habilidades tácticas les permiten comprender, integrar ysincronizar las actividades de múltiples sistemas, utilizando todos losrecursos y sistemas necesarios en todo tipo de conflictos.

Dado que la dimensión de sus organizaciones es cada vez mayor,los líderes organizacionales ejercen su influencia indirectamente conmayor frecuencia que en persona. Se basan más en desarrollar a lossubordinados y facultarlos para ejecutar las responsabilidades ymisiones que tienen asignadas. Deben poder visualizar el impacto agran escala de sus decisiones sobre la organización y la misión. Loslíderes subordinados, a su vez, esperan que sus líderesorganizacionales establezcan estándares alcanzables, proporcionenun propósito claro y los recursos necesarios.

Las decisiones y acciones de los líderes organizacionales tienenconsecuencias mucho mayores para más personas y que duran mástiempo que las de los líderes directos. Como las conexiones entre laacción y su efecto son a veces más remotas y difíciles de ver, loslíderes organizacionales pasan más tiempo que los líderes directospensando y reflexionando sobre lo que están haciendo y cómo loestán haciendo. Los líderes organizacionales desarrollan conceptosclaros tanto para las operaciones como para las políticas yprocedimientos usados para controlar y monitorear su ejecución.

b.- Extiende su Influencia más allá de la Cadena de Mando

Mientras que los líderes organizacionales ejercen influencia directaprimariamente a través de su cadena de mando y estado mayor, suinfluencia se extiende más allá de la cadena de mando y laorganización por otros medios. Éstos incluyen la persuasión, lamotivación, la negociación, la resolución de conflictos, lasconcesiones, la intercesión y la diplomacia. A menudo utilizandiferentes habilidades y sirven como negociadores militares,creadores de consenso y diplomáticos operacionales en tareasconjuntas, interagenciales o multinacionales.

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Los líderes organizacionales y su personal deben comprender losprocedimientos y las preocupaciones conjuntas, tanto como losprocedimientos y las preocupaciones de la Fuerza Aérea.

c.- Ejercer el Mando dando el Ejemplo

“Si usted es el líder, su personal espera que usted cree el futuro paraellos. Lo miran a los ojos esperando ver fortaleza y visión. Paralograr el éxito, usted debe inspirar y motivar a los que lo siguen.Cuando lo miren a los ojos, deben ver que usted está con ellos”.

General Gordon R. SullivanLa Esperanza no es un Método (1996).

Los líderes organizacionales de la Fuerza Aérea tienen un papelimportantísimo con respecto a mantener el enfoque en el combatecon el enemigo y no en el plan. Están a la vanguardia en lo que serefiere a adaptarse a los cambios en el ambiente operacional y aexplotar las oportunidades emergentes aplicando una combinaciónde intuición, resolución analítica de problemas, integración desistemas y el liderazgo por medio del ejemplo, tan cerca de la accióncomo sea posible.

Para poder ver y sentir la situación en cuestión y ejercer el liderazgopor medio de la presencia personal y el ejemplo, los líderesorganizacionales se posicionan tan cerca del frente como les seaposible, con todos los medios necesarios para mantener el contactocon los elementos críticos de combate y con el Comando.

Los líderes organizacionales son el eslabón crítico para recoger,registrar y explorar las lecciones operacionales aprendidas. Son losque finalmente encauzan la integración de experiencias críticas y losnuevos conceptos hacia la doctrina y la capacitación futura.Fortalecen las escuelas de la Fuerza Aérea y sirven de mentores delos líderes subordinados para propagar las soluciones innovadorasdentro de las organizaciones y de la Fuerza Aérea en su totalidad.Los líderes organizacionales asesoran y orientan a los líderessubordinados hacia sus futuros roles de liderazgo.

d.- Se Comunica

Los líderes organizacionales se conocen a sí mismos, a la misión yal mensaje. Deben compartir tanta información como sea posible consu organización y sus subordinados. Al compartir información demanera abierta y recíproca, se refuerza en el equipo el valor decompartir y se demuestra que se aprecia la participaciónconstructiva.

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Es importante comunicarse con los superiores de manera abierta yclara, pero es esencial para los líderes organizacionales. Alcomprender el propósito, las prioridades y los procesos depensamiento del superior se hacen más fácil prever la planificaciónfutura y las prioridades de recursos. Si se comprende el acimut delescalón inmediato superior, se reduce la cantidad de correccionesen el curso para los niveles inferiores, y de este modo se minimiza lafricción y se mantiene un ambiente organizacional estable.

1) Utilización del Personal como Herramienta de Comunicación:

Los líderes organizacionales necesitan comprenderconstantemente lo que está sucediendo dentro de susorganizaciones, desarrollándose lateralmente y desplegándosedentro de los dos escalones superiores. El trabajo en red entrelos Estados Mayores permite a los líderes organizacionalestener un panorama más amplio del ambiente operativo generaly de sus dimensiones. Con coordinación, los líderes puedeninteractuar constantemente y compartir pensamientos, ideas yprioridades a través de múltiples canales para crear unpanorama más completo. Al contar con información confiable,el estado mayor puede brindar asistencia para convertir laspolíticas, conceptos, planes y programas en resultadosalcanzables y productos de calidad.

Si interactúan con el estado mayor inmediato superior, loslíderes organizacionales comprenden mejor las prioridades desus superiores y los cambios inminentes. Esto los ayuda aestablecer las condiciones de sus propios requisitos y cambios.El detectar, observar, hablar, preguntar y escuchar activamentede forma constante ayuda a los líderes organizacionales aidentificar mejor y resolver o evitar los problemas potenciales.Esto les permite prever las decisiones y poner a su unidad enla mejor posición posible en tiempo y espacio para responder yejecutar de forma adecuada.

2) Utilización de la Persuasión para Crear Equipos y Consenso:

La persuasión es un método de comunicación importante paralos líderes organizacionales. Con capacidades de persuasiónbien desarrolladas y franqueza para resolver la controversia demanera positiva los líderes organizacionales pueden vencer laresistencia y lograr apoyo. Estas son característicasimportantes cuando se trata con otros líderes organizacionales,socios multinacionales y en el área sociopolítica. Al reducir lascausas de malentendidos, la persuasión reduce el tiempo quese pierde en superar asuntos de poca importancia. Tambiéngarantiza la participación de los demás, abre la comunicacióncon ellos y le da valor a sus opiniones, las cuales son acciones

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críticas para la creación de equipos. Con frecuencia, si sediscute la posición propia abiertamente y se ofrece una actitudpositiva ante la discrepancia se disipa el conflicto, aumenta laconfianza mutua y se ahorra tiempo. Al demostrar estascaracterísticas, los líderes organizacionales también dan unejemplo que los subordinados pueden usar para suautodesarrollo.

En algunas circunstancias la persuasión puede no serapropiada. Durante el combate los líderes deben confrecuencia tomar decisiones rápidamente, lo cual exige el usode un estilo más directo para liderar y decidir el curso deacción.

3.- DESARROLLO

En términos relativos, los líderes organizacionales toman un enfoque alargo plazo para desarrollar toda la organización. Preparan suorganización para el próximo año y para dentro de cinco años. Laresponsabilidad de determinar cómo nuestra Fuerza Aérea combatirá enla próxima guerra les corresponde a los líderes de la Fuerza Aérea dehoy, especialmente los que están en niveles organizacionales yestratégicos. Los líderes del nivel organizacional dependen de losmétodos de liderazgo indirectos, lo cual hace más difícil desarrollar,liderar y obtener resultados.

a.- Creación de un Ambiente Positivo

El ambiente de una organización surge de las actitudes, acciones yprioridades de su líder. Éstas se implantan mediante las elecciones,políticas y programas. Cuando un líder llega a una posición deliderazgo organizacional, evalúa el ambiente existente en toda laorganización, comenzando por los rangos inferiores. Al terminar estaevaluación, el líder puede proporcionar lineamientos y enfoque(propósito, dirección y compromiso) para que la organización semueva hacia el estado final deseado.

Cuando el ambiente promueve los valores de la Fuerza Aérea yestimula el espíritu del guerrero, se alienta el aprendizaje, sepromueve la creatividad y el desempeño y se cimienta la cohesión.La base de un ambiente positivo es un clima ético saludable, aunqueno es suficiente por sí solo. Entre las características de los climasorganizacionales exitosos se encuentran: un propósito claro yampliamente conocido, aviadores bien capacitados y convencidos,equipos disciplinados y cohesivos, y líderes confiables ycompetentes.

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Para crear un clima de ese tipo, los líderes organizacionalesreconocen que los errores son oportunidades para aprender, creanequipos cohesivos y recompensan a los líderes con carácter,dándoles mayores responsabilidades. Los líderes organizacionalesvaloran la retroinformación y usan constantemente todos los mediosdisponibles para mantener el contacto con la organización dentro delambiente operacional contemporáneo. Los métodos deretroinformación del líder organizacional incluyen las reuniones, lasencuestas y los consejos.

b.- Se Prepara

En el mundo actual lo único constante es el cambio, de ahí que loslíderes deban prepararse para ser capaces de innovar, motivar yadaptarse a las nuevas e inesperadas situaciones que se presentan.El liderazgo comienza desde los rangos inferiores al igual que eldesarrollo. Los líderes organizacionales mantienen la mira en elpunto hacia donde la organización necesita ir y en lo que todos loslíderes deben ser capaces de lograr. Como ejemplos visibles queson, se desarrollan continuamente y asesoran activamente a suslíderes subordinados sobre el crecimiento personal. A nivelorganizacional, los Comandantes se aseguran de que existansistemas y condiciones para que la retroinformación, elasesoramiento y la orientación se realicen en forma objetiva paratodos los miembros de la organización.

Los líderes organizacionales conscientes de sí mismos y queconocen sus organizaciones logran en general resultados de altacalidad. Los líderes organizacionales seguros y competentes no seniegan a pedir que sus subordinados más cercanos les denretroinformación informal. Todo ello es parte de un esfuerzomanifiesto de evaluación y retroinformación. Cuando lossubordinados forman parte de las pos evaluaciones, los líderesorganizacionales deberían invitarlos también a que hagancomentarios sobre cómo los líderes podrían haber mejorado lascosas. Esto es importante porque los errores de los líderesorganizacionales se detectan con facilidad y frecuentemente afectana los liderados. En consecuencia, al admitir, analizar y aprender deestos errores se agrega valor a la capacitación. Para los líderesorganizacionales de la Fuerza Aérea igual que para los líderes enotros niveles es vital reflexionar, aprender y aplicar accionescorrectivas en tiempo de paz para lograr la efectividad en las crisis.

Aunque las capacidades de liderazgo se mantienen iguales en todoslos niveles, el cambio de una posición de líder directo hacia el nivelorganizacional exige hacer una variación en el enfoque. Los líderesdeben acostumbrarse a depender de medios menos directos dedirección, control y supervisión.

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El desarrollarse como líder no significa solamente adquirir máscapacidad, también exige dejar de hacer ciertas cosas. Algunascapacidades técnicas, que son vitales para un líder directo, puedentener poca importancia para un líder estratégico que necesita pasarla mayor parte del tiempo con asuntos estratégicos de liderazgo anivel del sistema. Por lo tanto, los líderes ponen menos énfasis enalgunas capacidades a medida que cambia el enfoque del liderazgo.

c.- Desarrolla a Otras Personas

Una responsabilidad importante del líder organizacional es la decrear un ambiente que permita y aliente que las personas dentro dela organización aprendan de sus experiencias y las de los demás.Los líderes operacionales saben que a ellos les corresponde lamayor parte de la responsabilidad de capacitar al liderazgo de laFuerza Aérea del mañana. Se apoyan en un ambiente que potenciatres tipos de aprendizaje que están disponibles durante toda lacarrera de un militar o de un civil de la Fuerza Aérea. Lacapacitación institucional, la educación y la capacitación en tareasoperacionales, y el auto-desarrollo por medio de diferentesprocedimientos como la evaluación y la retroinformación de distintasfuentes. Para fortalecer el aprendizaje en las organizaciones, loslíderes organizacionales pueden ofrecer cuatro avenidasinterdependientes para el aprendizaje permanente: la capacitaciónorientada a la tarea, las simulaciones, los centros deaprendizaje y la capacitación virtual.

Los líderes organizacionales efectivos desarrollan líderes en todoslos niveles de su organización. Los líderes organizacionalesreconocen el potencial de otras personas. Esto requiere unaconciencia especial de los demás y flexibilidad para desarrollar lasfortalezas y abordar las debilidades. Es un desafío desarrollar aotras personas a este nivel. El líder organizacional tiene queequilibrar la importancia de la tarea en sí y quién la haría mejor, conlas necesidades de desarrollo de todos los subordinados.

Otra consideración que los líderes organizacionales toman en cuentaes cómo aprenden las personas y qué necesitan aprender. Elaprendizaje por ensayo y error y mediante cometer errores puedeser correcto para algunos líderes, pero otros necesitan experimentarmás éxitos que fracasos para desarrollar la confianza y la iniciativaen sí mismos.

1) Desarrollo de Habilidades y Procesos de Equipo:

Los líderes organizacionales reconocen que la Fuerza Aérea esun equipo, además de un equipo de equipos. Como tal, estáformado por numerosas organizaciones funcionales. Estasorganizaciones están diseñadas para desempeñar las tareas y

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misiones necesarias que en conjunto tienen como resultado elesfuerzo de todos los componentes de la Fuerza Aérea. En elalcance medio, los líderes estratégicos ejercen influencia sobrelos líderes organizacionales. Como líderes de líderes, loslíderes organizacionales, a su vez, ejercen influencia sobre loslíderes subordinados para lograr las metas de la organización.

En general, los líderes organizacionales se apoyan en otrospara llevar adelante y ejecutar su intención. Convertir unavisión de campo de batalla o una meta de adiestramiento enuna realidad requiere el esfuerzo conjunto de varios equiposdentro y fuera de la organización. Los líderes organizacionalesforman equipos sólidos y eficaces mediante el desarrollo y eladiestramiento.

Los subordinados se esfuerzan y luchan con tenacidad cuandoestán bien adiestrados y sienten que son parte de un equipo deprimer nivel. La confianza colectiva proviene de alcanzar eléxito en condiciones de exigencia y presión, lo cual comienzaen el adiestramiento. El sentimiento de pertenencia proviene deexperimentar el dominio técnico y táctico, primero comoindividuos y luego en forma colectiva. Este dominio se expresaa través de la confianza que tienen los miembros del equipo ensus pares y en sus líderes. Finalmente, los equipos cohesivosse combinan en una red; un equipo de equipos. Lasorganizaciones eficaces funcionan de manera sincronizada conlos equipos para cumplir con las tareas y misiones, dentro delas cuales se encuentran las demandas del Estado.

2) Incentivo de la Iniciativa y de la Aceptación deResponsabilidad:

“Nunca diga a las personas cómo hacer las cosas. Dígales quéhacer y le sorprenderán con su ingenio”.

General George S. Patton, Jr.

Dado que las misiones de las organizaciones grandes son máscomplejas e involucran muchos esfuerzos paralelos, los líderesen los niveles más altos deben incentivar la iniciativa de lossubordinados. Los líderes organizacionales eficaces debendelegar la autoridad y apoyar las decisiones de sussubordinados a la vez que los hacen responsables de susacciones.

Una delegación efectiva de la autoridad implica convencer a lossubordinados de que tienen el poder y la libertad de actuar deforma independiente. Los subordinados que han sidofacultados de esta forma comprenden que tienen a su cargo

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más que la mera responsabilidad de realizar un trabajo. Tienenla autoridad de actuar según su propio criterio, dentro de loslímites de la intención del comandante, las misiones asignadas,la organización de la tarea y los recursos disponibles. Esto lesayuda a liderar a su personal con determinación.

Dado que la delegación es un factor clave del éxito delliderazgo a nivel organizacional, los líderes deben conocer elcarácter de sus subordinados.

El éxito final puede depender de un subordinado correctamentefacultado. Los líderes organizacionales deben conocer eltalento existente dentro de la organización y preparar a lossubordinados para asumir roles críticos cuando sea necesario.Para facultar a los diversos elementos dentro de unaorganización de grandes dimensiones, los líderesorganizacionales deben también explotar el valor de unpersonal creativo compuesto por subordinados competentes yconfiables.

3) Elección de Líderes de Personal Talentoso:

Un personal con alto nivel de desempeño comienza colocandoa las personas correctas en los puestos correctos. Los líderesorganizacionales en general se ven restringidos a buscar lostalentos correctos dentro de los recursos de su organización.Sin embargo, tienen opciones en cuanto a cómo usar a laspersonas competentes. Las seleccionan en forma cuidadosa entoda la organización: oficiales, suboficiales y civiles quepiensan de forma creativa. Los líderes organizacionalesdedican tiempo a evaluar al personal y desarrollarlo a sumáxima capacidad mediante adiestramiento específico. Evitanla micro gestión del personal, al mismo tiempo que confían enellos y los facultan para que puedan pensar de forma creativa ybrindar respuestas confiables y opciones viables.

A medida que los líderes progresan en sus carreras y elalcance de su autoridad aumenta, se vuelve más importante laincorporación de las evaluaciones de los subordinados, asícomo la obtención de retroinformación objetiva de los mismos.Las siguientes son dos técnicas comprobadas para involucrar alos subordinados en las evaluaciones:

Reuniones de coordinación.

Pos evaluación.

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4) Reunión de Coordinación:

Una reunión de coordinación es una revisión de control decalidad en la trayectoria hacia el logro de una misión. Laevaluación comienza con la formación de un concepto acercadel desempeño de la organización tan temprano como seaposible. Los líderes prevén en qué áreas la organización podríatener problemas y centran su atención en ellas.

5) Pos evaluación:

Las pos evaluaciones tienen un rol similar al finalizar unamisión.

La pos evaluación es un proceso de revisión estructurado quepermite a los líderes y Unidades participantes descubrir quésucedió durante un evento, por qué sucedió y cómo hacerlomejor la próxima vez. Los líderes de la Fuerza Aérea utilizanlas pos evaluaciones como oportunidades de desarrollar a lossubordinados. Cuando los subordinados participan en laidentificación de las razones del éxito y el fracaso, tienen unaparticipación activa en la forma en que se hacen las cosas. Lapos evaluación también brinda una oportunidad invalorablepara saber qué piensan los subordinados.

La clave para que las pos evaluaciones sean significativas esque los líderes basen sus revisiones en observaciones precisasy registros exactos de dichas observaciones. Principalmente,los líderes deben ver las cosas de primera mano y no dejar delado tareas que requieren juicios subjetivos como la cohesión,la disciplina y la moral de la Unidad.

Los líderes que realizan evaluaciones periódicas de su propiodesempeño y el de sus organizaciones llevan a lasorganizaciones a los niveles más altos. Es esencial reflexionarcon una mentalidad abierta y realizar acciones correctivas entiempo de paz para desempeñarse de forma eficaz durante lascrisis.

4.- LOGROS

Para lograr resultados consistentes, los líderes organizacionales debenser competentes en la planificación, preparación, ejecución y evaluación.Si bien los líderes continuamente enfatizan el trabajo en equipo y lacooperación, también entienden que la competencia sana puede ser unfactor de motivación muy eficaz. Deben proporcionar un foco claro para suintención, de forma que los subordinados alcancen el éxito en la misión,sin importar qué suceda con el plan original.

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a.- Proporcionar Dirección, Guía y Prioridades Claras de FormaOportuna

“La clave no es tomar decisiones rápidas, sino decisionesoportunas”.

General Colin PowellJefe del Estado Mayor conjunto de los EE.UU.

Los líderes organizacionales deben proporcionar guías y tomardecisiones sin contar con la información completa mucho más amenudo que los líderes directos. Parte del análisis que debenrealizar los líderes organizacionales es determinar si realmentedeben tomar una decisión, cuáles decisiones deben tomar ellosmismos y cuáles deben delegar a los niveles inferiores. Con el fin dedeterminar el mejor curso de acción, toman en cuenta los posiblesefectos de segundo y tercer orden y se proyectan adelante hacia elfuturo, meses e incluso años.

b.- Consecución Consistente de Misiones

Durante las operaciones, los líderes organizacionales integran ysincronizan todos los recursos conjuntos, interagenciales ymultinacionales disponibles. Asignan tareas específicas para cumplircon la misión y facultan a sus subordinados para ejecutarlas dentrode la intención dada. La fortaleza principal para ejecutar losrequerimientos de los centros organizacionales de grandesdimensiones es la visión del líder y la confianza y el profesionalismodel equipo.

Los líderes organizacionales actuales deben manejar enormescantidades de información. El análisis y la síntesis son esencialespara la toma de decisiones efectivas y el desarrollo eficaz de losprogramas. El análisis permite dividir un problema en suscomponentes básicos. La síntesis integra datos complejos ydesorganizados en una solución.

5.- DOMINIO DE LOS RECURSOS Y LOS SISTEMAS

Los líderes organizacionales deben dominar la administración de losrecursos. Los recursos como el tiempo, el equipo, las instalaciones, lospresupuestos y las personas deben cumplir con las metas de laorganización. Los líderes de la organización administran los recursosdisponibles y establecen prioridades de forma decisiva para asegurar lalisteza óptima de la organización. La labor de un líder es más difícilcuando las prioridades se ven alteradas por eventos imprevistos talescomo un despliegue de emergencia.

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Los líderes organizacionales son buenos administradores del tiempo y laenergía propios y de las demás personas. No desperdician recursos, sinoque evalúan los objetivos con habilidad, prevén las necesidades y asignanlos recursos disponibles de forma eficaz. Equilibran los recursosdisponibles con los requerimientos de la organización y los distribuyen deforma de lograr mejor las metas de la organización en el combate o entiempo de paz.

Dada la naturaleza más indirecta de su influencia, los líderesorganizacionales evalúan de forma continua sistemas interrelacionados ydiseñan planes a largo plazo para cumplir con las misiones. Debenmejorar sus habilidades constantemente para evaluar y equilibrar susambientes, la organización y las personas.

Los líderes organizacionales determinan la causa y el efecto de lasdesventajas y traducen estos nuevos conceptos en planes y programasrealizables. Después dan espacio a los líderes subordinados para queejecuten los planes y hagan el trabajo.

Los líderes que llegan al nivel organizacional deben haber desarrolladouna perspectiva integral de los sistemas. Esto les permite equilibrar ladoctrina, la organización, el adiestramiento, el material, el liderazgo y laeducación, el personal y las instalaciones. Junto con los valores de laFuerza Aérea y el espíritu del guerrero, estos sistemas proporcionan unmarco para ejercer influencia sobre las personas y las organizaciones atodo nivel. Son la base para conducir una amplia gama de operaciones ymejorar la organización y la fuerza de forma continua.

a.- Comprensión y Sincronización de los Sistemas

Todos los líderes, especialmente los líderes organizacionales,aplican una perspectiva de sistemas para dar forma a susorganizaciones y utilizarlas. La habilidad para entender y explotar lossistemas de forma eficaz es esencial para lograr las metas, losobjetivos y cumplir las tareas de la organización. El liderazgoorganizacional combinado con la información efectiva y laadministración de los sistemas, genera eficazmente poder decombate mediante una logística superior.

b.- Sincronización de los Sistemas Tácticos

Evaluar las situaciones de forma confiable, así como observar elestado de las organizaciones y los elementos que las componen, escrítico para que los líderes organizacionales logren resultadosconsistentes y el éxito de las misiones. Una evaluación precisarequiere su instinto e intuición en base a la confiabilidad de lainformación y sus fuentes. La evaluación organizacional de calidadayuda a detectar las debilidades e impulsar mejoras específicas.

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Además de diseñar sistemas de evaluación eficaces, los líderesorganizacionales establecen normas de evaluación que seanalcanzables y cuantificables. Con la ayuda de su personal, la cadenade mando y otros asesores confiables, los líderes se aseguran deque estas normas se cumplan. Para asegurarse de hacerlocorrectamente los líderes organizacionales preguntan:

¿Cuál es la norma?

¿La norma es aceptable para todos los involucrados?

¿Cumplimos con la norma?

¿Qué sistema la mide?

¿Quién es responsable del sistema?

¿Cómo reforzamos o hacemos correcciones a nuestras

conclusiones?

Dado que sus decisiones pueden tener efectos de largo alcance, loslíderes deben ser más conscientes de cómo sus acciones afectan elambiente de la organización. La habilidad de discernir y predecir losefectos de segundo y tercer orden ayuda a los líderesorganizacionales a evaluar la salud del ambiente organizacional y aproporcionar retroinformación constructiva a sus subordinados.

Intentar predecir los efectos de segundo y tercer orden ayuda aidentificar las necesidades de recursos y de cambios en lasorganizaciones y los procedimientos. Todos los líderes sonresponsables de anticipar las consecuencias de una acción. Laplanificación cuidadosa y el análisis del personal pueden ser de granayuda, pero la previsión requiere también imaginación, visión yapreciación de las otras personas, sus talentos y de lasorganizaciones.

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CAPÍTULO XII

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

1.- LIDERAZGO ESTRATÉGICO

“Las decisiones finales no están en manos de aquellos que se encuentranen el frente de batalla, sino de aquellos que, a muchas millas de distancia,sólo pueden adivinar las posibilidades y las situaciones potenciales”.

General Douglas Mac ArthurEjército de EE.UU.

Este capítulo trata sobre el liderazgo estratégico y pone en perspectiva elrol del líder estratégico para todos aquellos que trabajan apoyando aestos líderes. Para poder apoyar de forma efectiva a los líderesestratégicos generales y algunos oficiales de grado superior, así comociviles de la Fuerza Aérea de grado superior, debemos comprendercabalmente el peculiar entorno en el que trabajan y las consideracionesespeciales que éste implica.

Los líderes estratégicos son fundamentales en la Fuerza Aérea, dotadosde múltiples destrezas, que representan el equilibrio perfecto entrepensadores de alto nivel, guerreros exitosos y expertos militares ygeopolíticos. Los líderes estratégicos son los encargados de sostener lacultura de la Fuerza Aérea, concebir la fuerza futura y transmitir estavisión a un público más amplio. A menudo también son ellos quienespersonalmente encabezan el cambio institucional. El alcance de suliderazgo es muy amplio, y suelen influir sobre varios miles de militares yciviles.

Para mantenerse enfocados, los líderes estratégicos analizan el entornoactual fuera de la Fuerza Aérea para poder comprender mejor el contextoen el que se desarrollarán los roles futuros de la institución. Utilizan susconocimientos sobre la fuerza actual para que su visión de la fuerza delfuturo se base en un análisis realista del entorno. Los líderes estratégicosaplican conocimientos, experiencia, técnicas y destrezas adicionales, quevan más allá de las requeridas para desempeñarse como líderes directosy líderes organizacionales. Al moverse en un entorno extremadamentecomplejo, ambiguo y volátil, los líderes estratégicos deben pensar enmúltiples períodos de tiempo y deben hacer uso de una gran capacidadde adaptación y de una gran agilidad para gestionar e implementar elcambio. Los líderes estratégicos no sólo deben atenerse a consecuenciasmás importantes como resultado de sus acciones, sino también moverseen un entorno en el que interactúan con muchos jefes de alto rango sobrequienes tienen una autoridad formal mínima, o ninguna autoridad enabsoluto.

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Los líderes estratégicos son expertos en la conducción de la guerra y enla dirección de organizaciones de gran escala, y deben sentirse a gustoen los entornos departamentales y políticos donde se toman lasdecisiones concernientes a la nación. Deben saber lidiar de formacompetente con el sector público. El complejo entorno de la seguridadnacional del Perú requiere un conocimiento profundo de los instrumentosdiplomáticos, informativos, militares y económicos del poder nacional, asícomo de las relaciones entre ellos. Los líderes no sólo se conocen a símismos y a sus organizaciones, sino que también comprenden anumerosos actores, reglas y condiciones.

Los líderes estratégicos son conscientes de la complejidad del entorno deseguridad nacional e internacional. Sus decisiones tienen en cuentafactores como las limitaciones presupuestales de la Fuerza Aérea, laadquisición de nuevos sistemas, los programas para civiles de la FuerzaAérea, la investigación, el desarrollo, la contratación y la cooperaciónentre instituciones. Los líderes estratégicos procesan rápidamente lainformación proveniente de estos sectores a la vez que evalúan todas lasalternativas posibles. Luego proponen decisiones prácticas y procuran elapoyo necesario para implementarlas. Para lograr un consenso entre lasautoridades civiles y militares responsables de trazar las políticasnacionales e internacionales es necesario contar con excelenteshabilidades interpersonales.

Los líderes estratégicos deben tener una comprensión profunda de lapolítica organizacional, nacional y mundial. Operan en redes intrincadasen las que muchas veces se superponen e incluso compiten diversosintereses. Participan e influyen en emprendimientos que se extienden másallá de sus responsabilidades. Como líderes institucionales, son losrepresentantes de sus organizaciones ante los aviadores de la FuerzaAérea.

Mientras que los líderes organizacionales y los líderes directos se centranmás a corto y mediano plazo, los líderes estratégicos deben centrarse enel futuro. Pasan gran parte de su tiempo estableciendo metas a largoplazo y posicionándose para obtener éxito a largo plazo, si bien tambiéndeben enfrentar asuntos o situaciones críticas inmediatas o a medianoplazo. Debido a esta perspectiva a largo plazo y a la poca estabilidad desus cargos, los líderes estratégicos rara vez llegan a presenciar los frutosde sus ideas durante su mandato.

Para crear organizaciones poderosas e instituciones con capacidad deadaptación y de renovación, los líderes estratégicos y sus equiposestablecen redes con individuos competentes de otras organizaciones yagencias, que están capacitados para influir de forma positiva en suspropias organizaciones. Los líderes estratégicos evalúan constantementeuna situación particular para comprender cabalmente las fortalezas y lasdebilidades de cada uno de los actores principales.

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Los líderes estratégicos interpretan a la perfección las intenciones de losdemás, a la vez que disciplinan sus propias acciones y reacciones.Dotados de un profundo conocimiento del otro, de una gran capacidad deautocontrol y de sólidas redes, los líderes estratégicos influyen sobre losacontecimientos externos gracias a su excelente capacidad de liderazgo,a la información relevante y oportuna que saben brindar y a la posibilidadde acceder a las personas y a las agencias adecuadas.

2.- LIDERAR

Al ejercer el liderazgo en los mandos superiores de la Fuerza Aérea, elMinisterio de Defensa, los líderes estratégicos militares y civiles debenenfrentarse a complejas exigencias dentro y fuera de la Fuerza Aérea. Elmundo actual, en constante cambio, plantea un gran desafío para sushabilidades en la toma de decisiones.

A pesar de los desafíos, los líderes estratégicos son los que relatan lahistoria de la Fuerza Aérea, los que toman decisiones de largo alcance, ylos que dan forma a la cultura de la Fuerza Aérea para influir sobre lafuerza y sobre sus aliados estratégicos dentro y fuera del Perú. Son losencargados de elaborar un plan de contingencias para una amplia gamade conflictos y de asignar recursos para preparase para las diversasposibilidades, a la vez que deben estar constantemente alerta paradetectar posibles amenazas y evaluar la capacidad de la Fuerza pararesponder a ellas. Además de mejorar el funcionamiento de la FuerzaAérea, los líderes estratégicos preparan a sus sucesores, impulsan loscambios dentro de la fuerza y optimizan sistemas y operaciones a la vezque minimizan los riesgos.

a.- Liderar a Otros

Las acciones de los líderes estratégicos afectan tanto al entorno desus propias organizaciones como al entorno externo. Al igual que loslíderes organizacionales y los directos, los líderes estratégicosdirigen con el ejemplo y ejercen el liderazgo de forma indirecta alcomunicar, inspirar y motivar a los demás.

1) Motivar, Inspirar y Proveer una Visión:

La habilidad para brindar una visión clara es un elementoesencial del rol del líder estratégico, pero elaborar una visiónno es suficiente; el líder tiene que ser capaz de comunicarla aun público numeroso, de obtener un gran apoyo y de saberutilizarla como una brújula que servirá como guía a toda laorganización.

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Para que dicha visión brinde propósito, dirección y motivación,el líder estratégico no sólo debe estar personalmentecomprometido con ella, sino también lograr que la organizaciónen su conjunto se comprometa con esa visión y perseguir sindescanso las metas y los objetivos que permitirán expandir suvisión a toda la organización hasta convertirla en una realidadtangible.

A nivel estratégico, los líderes deben asegurarse de que suvisión sea lo suficientemente clara como para evitar todaconfusión tanto en las fuerzas conjuntas como en lasmultinacionales.

Los líderes estratégicos identifican tendencias, oportunidades yamenazas que podrían afectar el futuro de la Fuerza Aérea yhacen lo necesario para encontrar rápidamente a las personascuyos talentos los ayudarán a crear una visión estratégica.

Los líderes estratégicos están abiertos a recibir ideas demuchas fuentes distintas, no sólo de sus propiasorganizaciones. La cultura institucional de la Fuerza Aérea,basada en valores, afirma la importancia de los individuos y dela calidad organizacional mediante estándares elevados, lacapacitación de líderes y la creación de iniciativas para elaprendizaje perpetuo.

b.- Ejercer Influencia

Abierta o sutilmente, los líderes estratégicos son representantesimportantes de la Fuerza Aérea y de sus miembros, ya que son losencargados de exponer qué está haciendo y hacia dónde se dirige.Su auditorio es la propia Fuerza Aérea, pero también todo el país.Tener que explicar las cosas al pueblo peruano que es, en definitiva,quien apoya a la Fuerza Aérea brindándole los recursos esenciales,es decir, dinero y personal, es una responsabilidad muy importante.Ya sea en su trabajo con otras instituciones, los medios decomunicación, los militares de otros países o con sus propiasorganizaciones, los líderes estratégicos deben apoyarse cada vezmás en los informes escritos y orales para transmitir los principalesmensajes de la Fuerza Aérea.

1) Negociar Dentro y Fuera de las Fronteras Nacionales:

Los líderes estratégicos deben hacer uso de sus habilidades denegociación para lograr la cooperación y el apoyo necesariospara cumplir exitosamente una misión y satisfacer lasnecesidades del Comando.

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Para alcanzar un acuerdo frente a opiniones conflictivas, loslíderes estratégicos deben visualizar varios posibles estadosfinales, debiendo tener una idea clara y precisa del estado finalmás conveniente para la perspectiva nacional.

Un buen negociador debe saber, sobre todo, escucharactivamente. Otras características personales esenciales sonbuen criterio y agilidad mental. Los negociadores deben saberreconocer las intenciones ocultas de las demás partesinvolucradas y mantenerse objetivos durante el proceso denegociación. Ser un buen negociador también implica sabertransmitir una posición clara en todos los aspectos de lanegociación y a la vez transmitir la disposición a ceder en lospuntos negociables. Esto implica reconocer qué es aceptablepara todas las partes interesadas y trabajar en pos de unobjetivo común.

Para llegar a un consenso aceptable, los líderes estratégicossuelen hacer circular sus propuestas con antelación, de modoque puedan centrar las negociaciones posteriores en losaspectos críticos y en su solución.

Los líderes estratégicos confían en sus habilidades y nonecesitan reclamar la autoría de todas las buenas ideas. Sucompromiso con un servicio desinteresado les permitesubordinar su necesidad de reconocimiento personal a laimportancia de encontrar soluciones positivas que beneficien asu organización, a la Fuerza Aérea y a la nación.

c.- Liderar con el Ejemplo

Los líderes estratégicos cuentan con excelentes recursosconceptuales, entre ellos una red intelectual para compartir puntosde vista y planificar el éxito y el bienestar continuos de la Institución.El propósito, la dirección y el compromiso viajan de arriba haciaabajo, mientras que la información y las recomendaciones subendesde las bases hacia la cima.

Independientemente de cuántos sistemas estén involucrados o decuán complejos sean, motivar a los demás para el cumplimiento deuna misión sigue siendo una de las responsabilidadesfundamentales del líder estratégico. Dado que los líderesestratégicos participan continuamente en la planificación y que lasdecisiones que se toman a su nivel suelen ser complejas ydependen de numerosas variables, éstos pueden verse tentados aanalizar en exceso.

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Su escrupulosidad, conocimiento, capacidad, buen criterio y agilidadlos ayuda a saber cuándo es el momento de tomar una decisión. Ladecisión de un líder estratégico en un momento crucial en tiemposde guerra puede alterar rápidamente el curso de una campañacompleta.

1) Liderar e Inspirar el Cambio Institucional:

Para completar su misión, el líder de la Fuerza Aérea debeestar capacitado para enfrentar cambios inevitables. Elliderazgo estratégico de esta Fuerza reconoce que, comoinstitución, la Fuerza Aérea se encuentra prácticamente en unestado de cambio permanente: procesa e integra nuevosmiembros, nuevas misiones, nuevas tecnologías, nuevosequipos y nueva información. El desafío que enfrentan loslíderes estratégicos es el de crear cambios realistas orientadosal futuro.

Los líderes estratégicos aceptan el cambio de forma proactiva,no reactiva. Anticipan el cambio aun cuando se encargan deproteger a sus organizaciones de influencias banales ymolestas.

Los líderes estratégicos operan en un entorno cada vez másvolátil, complejo y ambiguo. Ya que el cambio puede producirsede forma inesperada, los líderes estratégicos deben estarintelectualmente preparados para enfrentar una amplia gamade amenazas y de situaciones posibles. Dado que laplanificación y la anticipación no pueden predecir o influir todoslos acontecimientos futuros, los líderes estratégicos trabajancon ahínco para dar forma al futuro utilizando, además de supropio carácter, capacidad y confianza, todos los medios queponen a su alcance los instrumentos diplomáticos, militares,económicos e informativos del poder nacional.

Los líderes estratégicos saben que la mejor forma de lidiar conla complejidad es hacerla propia. Esto significa que en lugarde reducir una situación para que se adapte a suspreconceptos, prefieren expandir su marco de referenciapara que éste abarque la situación. Gracias a su elevadosentido de servicio, sus destrezas, su capacidad intelectual ysu buen juicio, los líderes estratégicos pueden tolerar laambigüedad, ya que saben que nunca tendrán toda lainformación que desearían.

Además de demostrar la agilidad necesaria para manejarvarios problemas simultáneos, los líderes estratégicoscomprenden las complejas relaciones de causa y efecto yanticipan los efectos de orden secundario y terciario que sus

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decisiones podrían tener en toda la organización. Algunosefectos de orden secundario y terciario son positivos, y loslíderes pueden llevar a cabo ciertas acciones con la intenciónde provocarlos. Si bien la naturaleza extremadamente volátildel ambiente estratégico podría tentar a algunos líderes acentrarse principalmente en el futuro cercano, los líderesestratégicos no pueden permitir que la crisis del momento losabsorba. Deben permanecer enfocados en su responsabilidadde dar forma a una organización o de trazar políticasapropiadas para alcanzar éxitos los próximos diez o veinteaños.

d.- Comunicar

A nivel estratégico la comunicación abarca un espectro muy amplio.Involucra a personal de diversos niveles y a muchos elementosfuncionales y operacionales que interactúen entre sí y con agenciasexternas. Estas complejas relaciones, que tienen como objetivocompartir información, requieren que los líderes estratégicos utilicentodas sus habilidades comunicativas como representantes de susorganizaciones. Una diferencia importante entre los líderesestratégicos y los líderes en otros niveles es que los primeros debenenfatizar mucho más la comunicación simbólica. Cada palabra, cadadecisión y cada acción de un líder estratégico es un ejemplo que vamás allá de sus consecuencias inmediatas, mucho más que en elcaso de los líderes directos o los líderes organizacionales.

Los líderes estratégicos deben identificar cuáles de sus accionestransmitirán un mensaje a los demás y luego utilizar con cuidado suscargos de prominencia y de autoridad para transmitir ese mensaje alpúblico adecuado. Los líderes estratégicos suelen transmitirmensajes de amplio alcance, mensajes que apoyan las tradiciones ylos Valores de la Fuerza Aérea. Este amplio alcance también lespermite dar a conocer sus prioridades y el rumbo que pretendenseguir. Para influir sobre ese público, los líderes estratégicos debentransmitir en su mensaje tanto integridad profesional comoconfianza, para obtener a su vez la confianza general.

Una de las formas de comunicación que los líderes estratégicosdeben utilizar de forma efectiva para persuadir a los individuos, másque a los grupos, es el diálogo. El diálogo es una conversación queadopta la forma de defensa e indagación. La defensa intenta hacerprevalecer una posición, mientras que la indagación intenta sabermás sobre la posición o el punto de vista de la otra persona. Eldiálogo que logra aunar ambos enfoques es de sumo valor para loslíderes que deben tratar con temas que trascienden las experienciaspersonales.

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Para defender un punto de vista, los líderes explican su modo derazonar, invitan a los demás a considerar su punto de vista, losalientan a exponer los suyos y analizan las diferencias entre losdiversos enfoques. Al indagar sobre el punto de vista de otro, loslíderes deben expresar sus propias conjeturas y tratar de identificarqué pruebas o hechos sustentan el punto de vista contrario. Undiálogo abierto ayuda a generar una disposición a considerardiferentes puntos de vista.

e.- Desarrollo

Los líderes estratégicos realizan inversiones institucionales con unenfoque a largo plazo. Su meta principal es dejar a la Fuerza Aéreamejor de lo que la encontraron. Este esfuerzo exige la valentía deexperimentar y de innovar. El desarrollo de la Institución, susorganizaciones y su personal, implica sacrificar continuamentealgunos beneficios para obtener otros, es decir, una especie deintercambio entre lo necesario para el funcionamiento actual y lonecesario para construir el futuro.

Los líderes estratégicos utilizan su sabiduría y un marco dereferencia refinado para comprender qué tradiciones debenpermanecer y qué métodos de larga data deben evolucionar. Lo másimportante es que los líderes estratégicos establezcan lascondiciones para el éxito a largo plazo al capacitar subordinados quepodrán llevar a la institución al siguiente nivel de capacidad.

1) Crear un Ambiente Positivo para Posicionar a la Institución enel Futuro:

El país espera que los profesionales militares como individuosy la Fuerza Aérea como Institución, aprendan de lasexperiencias ajenas, apliquen lo aprendido para comprender elpresente y se preparen para el futuro. Tal aprendizaje requiereun compromiso tanto individual como institucional. Los líderesestratégicos, mediante el ejemplo personal y la toma dedecisiones críticas sobre gestión de recursos, sustentan lacultura y las políticas que impulsan tanto a los individuos comoa la Fuerza Aérea a aprender y a evolucionar.

Al igual que los líderes organizacionales y los líderes directos,los líderes estratégicos deben ser un modelo de carácter encada una de sus acciones. La experiencia es lo único quepuede validar los valores de la Fuerza Aérea. Los subordinadosconocerán los valores de la Fuerza Aérea al ver a quienes losrodean vivir de acuerdo a ellos.

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Los líderes estratégicos se aseguran que los valores de laFuerza Aérea y el espíritu del guerrero continúen siendofundamentales para la cultura institucional de la Fuerza Aérea.La cultura afecta su forma de actuar en relación con los demásy con las agencias externas, así como la forma en que abordanla misión. Una cultura sólida y basada en valores ayuda adefinir los límites de lo que es un comportamiento aceptable,que va desde cómo lucir el uniforme a cómo interactuaradecuadamente con culturas extranjeras. Ayuda a determinarcómo las personas abordan los problemas, expresan un juicio,determinan el bien y el mal, y fijan prioridades adecuadas. Lacultura da forma a las costumbres y las tradiciones de laFuerza Aérea a través de la doctrina, las políticas, losreglamentos y la filosofía que guía la Institución. Laspublicaciones en diarios profesionales, las obras históricas ylas ceremonias, incluso el folklore de la organización, son todoselementos que contienen evidencia de la cultura institucional dela Fuerza Aérea.

Una cultura saludable es una poderosa herramientamotivacional. Los líderes estratégicos aprovechan esta culturapara que sirva de guía e inspire a grandes y diversasorganizaciones.

También utilizan la cultura institucional para sustentar la visión,cumplir con la misión y mejorar la organización. Una culturacohesiva moldea la moral de la organización, reforzando unambiente ético que se asienta con solidez en los valores de laFuerza Aérea.

Los líderes estratégicos promueven el aprendizaje creandosistemas para el estudio de la fuerza y de los ambientesfuturos. Ellos brindan recursos a una estructura que refleja entodo momento cómo combate la Fuerza Aérea y qué éxitosnecesita. Es necesario evaluar constantemente la cultura yfomentar la creatividad y el aprendizaje.

Los líderes estratégicos centran los esfuerzos de investigacióny de desarrollo en lograr una sinergia conjunta que garantice eléxito. También coordinan líneas de tiempo y presupuestos paraagrupar los sistemas que son compatibles y que se apoyanmutuamente.

Los líderes estratégicos también se preocupan porque lasfuerzas en evolución tengan una capacidad óptima a lo largodel tiempo. En lugar de esperar a que todos los elementos deun sistema estén listos, los líderes estratégicos elaboran planespara integrar a la fuerza nuevos equipos y nuevos conceptostan pronto como estén disponibles.

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Con frecuencia se ensaya la integración de sistemas o decomponentes aislados durante ejercicios especialmentediseñados para obtener con antelación información sobre losresultados.

Los líderes estratégicos son los principales encargados deconvertir a la Fuerza Aérea en una organización en aprendizajeperpetuo. Los líderes estratégicos modernos deben utilizar latecnología de la información en constante evolución y elaprendizaje distribuido, convirtiendo así a muchas institucionesen salones de clase sin paredes. El principal objetivo es brindarla enseñanza y el entrenamiento adecuados, e incorporarrápidamente las mejores ideas a la doctrina que, a fin decuentas, mejorarán y refinarán la listeza operacional.

f.- Prepararse Uno Mismo con una Orientación Estratégica

Todos los líderes de la Fuerza Aérea conscientes de sí mismoscrean un marco de referencia personal a partir de sus estudiosformales, su experiencia, los estudios realizados de formaautodidacta, y la autoevaluación al reflexionar sobre hechosactuales, historia y geografía. Los líderes estratégicos crean unmarco de referencia integral que abarca toda la organización y lacoloca dentro del ambiente estratégico.

Para crear un marco útil, los líderes estratégicos están abiertos anuevas experiencias y a comentarios de otros, inclusive de sussubordinados; son reflexivos, considerados, y no tienen miedo dereconsiderar experiencias pasadas para aprender de ellas. Sesienten cómodos con las abstracciones y los conceptos utilizados enlos ambientes operacionales y estratégicos, y tratan de comprenderlas circunstancias que los rodean, a sí mismos, a la organización y alpaís.

Un marco de referencia debidamente desarrollado también brinda alos líderes estratégicos un conocimiento minucioso de lossubsistemas organizacionales y de sus procesos de interacción.Conocedores de la interacción entre los sistemas, los líderesestratégicos anticipan los posibles efectos de un sistema sobre lasacciones de otros, visión que les ayuda a anticipar y a prevenirproblemas potenciales.

Los líderes estratégicos trabajan en un amplio lienzo que requiereimportantes habilidades técnicas y el dominio del arte de laestrategia. En sentido amplio, el arte de la estrategia es la hábilformulación, coordinación y aplicación de fines, formas y mediospara promover y defender el interés nacional. Quienes dominan elarte de la estrategia logran integrar los tres roles que desempeña unestratega completo:

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Líder estratégico.

Profesional estratégico.

Teórico estratégico.

La comprensión de los sistemas dentro de sus propiasorganizaciones permite a los líderes estratégicos trascender lacomplejidad y la incertidumbre del ambiente estratégico, y convertirconceptos abstractos en acciones concretas. El dominio de la teoríadel liderazgo, de programas, planes y sistemas asegura el éxito delos líderes organizacionales. Las cualidades intangibles del liderazgode los líderes estratégicos se apoyan en su larga y variadaexperiencia para producir un arte excepcional.

Al reconciliar las limitaciones económicas y políticas con lasnecesidades de la Fuerza Aérea, los líderes estratégicos llevanadelante a la Fuerza Aérea utilizando una combinación de procesosestratégicos y presupuestarios.

Dedican una gran cantidad de tiempo a la obtención y la asignaciónde recursos, trazar lineamientos conceptuales, en especial aquellosfundamentales para el posicionamiento estratégico futuro, y otrosnecesarios para evitar la escasez de efectivos.

Dadas las complejas relaciones en materia de información y decoordinación, los líderes estratégicos deben comprender cabalmentesus roles con sus límites y las expectativas de otros organismos delEstado.

Comprender estas interdependencias fuera de la Fuerza Aéreaayuda a los líderes estratégicos a hacer lo correcto para losprogramas, los sistemas y las personas dentro de la Fuerza Aérea,así como para el país en general.

Los líderes estratégicos, más que los líderes directos y los líderesorganizacionales, utilizan su propia concientización y sus destrezasconceptuales para comprender y dirigir los ámbitos más complejos.

Los desafíos de su ámbito incluyen seguridad nacional, estrategiasen el teatro de operaciones, actuación en el contexto estratégico yen el contexto del teatro de operaciones, y ayudar a la evolución devastas y complejas organizaciones.

La variedad y el alcance de las inquietudes de un líder estratégicoexigen la aplicación de conceptos más sofisticados y de unasabiduría que trasciende el simple conocimiento.

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g.- Capacitar Líderes

Los líderes estratégicos capacitan subordinados a través delasesoramiento, brindándoles políticas y recursos, y compartiendosus puntos de vista y sus experiencias (orientación). Para zanjar labrecha del conocimiento entre los líderes organizacionales y loslíderes estratégicos, los líderes estratégicos más experimentadospueden ayudar a los principiantes mostrándoles los actoresimportantes y señalándoles los lugares y las actividades esenciales.Los líderes estratégicos se convierten en posibilitadores al hacersecargo del aprendizaje, los esfuerzos, los proyectos y las ideas de losfuturos líderes. Al capacitar a los demás, los líderes estratégicosayudan a crear un equipo de líderes preparados para asumir en elfuturo cargos de gran importancia.

h.- Brindar Rumbo, Pautas y una Visión Clara

Al brindar dirección, servir de guía y fijar prioridades, los líderesestratégicos deben juzgar con realismo qué podría deparar el futuro,ya que son ellos los que incorporan nuevas ideas, nuevastecnologías y nuevas capacidades. A partir de una combinación deideas, hechos, conjeturas y experiencias personales crean unaimagen de cómo deberían ser sus organizaciones y qué camino sedebería seguir para obtener los resultados deseados.

La visión de un líder estratégico da el sentido final de propósito,rumbo y el compromiso a todas las personas de la organización. Esel punto de partida para el desarrollo de metas y de planesespecíficos, el patrón que se utiliza para medir los logros y verificarlos valores de la organización. Para lograr un compromiso con elcambio es importante que toda la organización comparta una mismavisión. La visión de un líder estratégico puede tener un horizontecronológico de años o incluso décadas.

1) Aprovechar la Tecnología:

La capacidad para aprovechar la tecnología de punta da a loslíderes estratégicos ventajas en la proyección de la fuerza, elmando y el control, y la creación de una potencia de combateabrumadora. El aprovechamiento de la tecnología ha aceleradoel ritmo de las operaciones, la velocidad de las maniobras, laprecisión de la potencia de fuego y el ritmo con el que seprocesa la información importante. Un manejo correcto de latecnología de la información no sólo mejora la comunicación,sino que también permite comprender mejor las situaciones.

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La operación Libertad Iraquí del año 2003 demostró claramenteeste sinergismo tecnológico, cuando las fuerzasestadounidenses vencieron rápidamente a la miliciaconvencional iraquí.

Parte del aprovechamiento de la tecnología emergente requierevisualizar las capacidades que se desearía tener en el futuro yque podrían explotarse mediante el uso de determinadatecnología. Otro aspecto importante es replantearse la forma yla composición de las organizaciones para aprovechar losnuevos procesos que anteriormente no estaban disponibles.

i.- Cumplir las Misiones con Ética y de manera Consistente

Para poder hacer realidad la visión, los conceptos y los planesestratégicos, los líderes estratégicos deben emplear sistemas deretroinformación confiables, para llevar un control de los avances ydel respeto de los valores y la ética. Deben encontrar modos paraevaluar diversos elementos ambientales para determinar lasposibilidades de éxito de las políticas, las operaciones o una visióntransformacional. Al igual que los líderes de otros niveles, debenevaluarse a sí mismos, su estilo de liderazgo, sus fortalezas, susdebilidades y sus áreas de excelencia.

Otros esfuerzos de evaluación incluyen comprender los deseos y lasopiniones del pueblo peruano, expresados en parte a través de laley, y las demandas del Estado, las políticas, sus líderes y losmedios de comunicación.

Para tener un panorama completo, los líderes estratégicosdespliegan una amplia red para evaluar sus propias organizaciones,en función de indicadores que permitan observar el alcance de lascapacidades fundamentales. Desarrollan indicadores de desempeñopara señalar cuán bien se están comunicando con todos los nivelesde mando y cuán bien los sistemas y los procesos establecidoslogran equilibrar los imperativos de la doctrina, la organización, eladiestramiento, el material, el liderazgo, la enseñanza, el personal ylas instalaciones.

La evaluación comienza en las primeras etapas de cada operación ycontinúa hasta la finalización exitosa de la misma. Pueden incluir elmonitoreo de áreas tan diversas como el uso de recursos, laformación de subordinados, la eficiencia, los efectos del estrés y lafatiga, la moral, consideraciones éticas y el cumplimiento de lamisión.

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Los líderes estratégicos trabajan con la diversidad, la complejidad, laambigüedad, los cambios rápidos, la incertidumbre y las políticascontradictorias como parte de su rutina. Son responsables dedesarrollar posiciones bien pensadas y de brindar sus puntos devista y sus recomendaciones a los líderes más altos de la nación.Los líderes estratégicos intentan determinar qué es importante hoy yqué será importante en el futuro por el bien de la Fuerza Aérea y delpaís.

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COROLARIO

SIGUIENDO EL LEGADO DEL INSIGNE CAPITÁN FAP JOSÉ ABELARDOQUIÑONES GONZALES, GRAN GENERAL DEL AIRE; LA FUERZA AÉREADEL PERÚ, DESDE AQUÉL DÍA DE SU FUNDACIÓN, TUVO EN UNPUÑADO DE HEROICOS PERUANOS LA VISIÓN DE GARANTIZAR LASOBERANÍA E INTEGRIDAD DEL ESPACIO AÉREO NACIONAL, POR LOQUE HOY, EN QUE POR MANDATO CONSTITUCIONAL TENEMOS QUECUMPLIR ESA GRAN MISIÓN EN BENEFICIO DEL DESARROLLONACIONAL Y DE TODOS LOS PERUANOS, ES IMPORTANTE CONTARCON UN MARCO DOCTRINARIO DE LIDERAZGO QUE ORIENTE LAACTITUD PERSONAL, EL COMPORTAMIENTO Y EL PROFESIONALISMODE NUESTROS AVIADORES, HACIA TAN NOBLE COMPROMISO DESERVIR CON HONOR A LOS INTERESES DE NUESTRO QUERIDO PERÚ.

“EL AVIADOR LLEGADO EL MOMENTO DEBE IR HASTA EL SACRIFICIO”

CAPITÁN FAP JOSÉ ABELARDO QUIÑONES GONZALES

JAVIER RAMÍREZ GUILLENGeneral del Aire

COMANDANTE GENERAL DE LA FAP

DISTRIBUCIÓN: “A”

DOCUMENTO OFICIAL AUTÉNTICO

RICARDO COLINA ROJASMayor General FAP

SECRETARIO GENERALDE LA COMANDANCIA GENERAL