Daniel Dei: Recursos Humanos en las organizaciones.

Unidad I: Administración de Personal

Cuando hablan de administración de personal, algunos autores se refieren con este término a todas las actividades que competen al manejo de los asuntos humanos en la empresa, engloban funciones de las cuales el responsable es el área de Recursos Humanos. Pero en nuestro país, asociamos a la administración de personal como una de las tantas tareas que conforman una Gerencia de Recursos Humanos.

1- Importancia de la Administración de Personal

En empresas que poseen alta dotación, la administración se convierte, en uno de los tantos sectores que conforman la Gerencia de Recursos Humanos. Pero, en aquellas organizaciones con escaso personal esta dependencia es operada por la administración general o por empleados con un nivel de especialización.

Algunas empresas de este tipo no tienen ni siquiera un departamento específico de personal, y sus funciones son cumplidas por los propietarios o por el contador de la firma.

Estas tareas de asesoramiento y control, tienen consecuencias inmediatas observables por cualquier miembro de la organización y su cumplimiento es origen de conflictos disfuncionales. Ya que su cumplimiento satisface las expectativas mínimas a las que aspira cualquier trabajador en su empleo. Por ello, afirmamos que constituye la base de políticas de mayor aliento: beneficios adicionales, desarrollo, capacitación, mejoramiento de la productividad y clima adecuado para gestar relaciones productivas en el trabajo.

2- Las funciones de administración de personal

Cuando hablamos de tareas operativo-administrativas nos referimos a los requisitos que es necesario cumplir obligatoriamente por normas legales.

Estas tareas se realizan con periodicidad variable; y esta periodicidad está sujeta al tipo de personal que tenga la empresa, al tamaño de su estructura organizacional o a la ubicación de los lugares de trabajo. Algunas de esas tareas son:

Los trámites administrativos relativos al ingreso y egreso de personal;

Control de ausentismo;

Control de horas trabajadas, esenciales en el caso de personal jornalizado;

Liquidación de sueldos y jornales;

Registro y aplicación indirecta de sanciones disciplinarias;

Información contable de las liquidaciones;

Información estadística para la empresa y organismos oficiales de control;

Archivo de legajos y documentación legal.

Unidad 2: Empleo

El área de Recursos Humanos o de Personal, a través del servicio que puede llamarse Empleo, organización en materia de reclutamiento de personal idóneo para cumplir una función, tarea o comisión específica. Su propósito es cubrir tanto las posiciones que quedan vacantes por diferentes motivos, cuanto aquellos puestos que son creados por circunstancias propias de cada empresa.

Este proceso se suele denominar técnicamente selección de personal, y tiene 3 etapas:

1- Comienza cuando se crea la necesidad de incorporar personal : esto puede originarse por 3 razones: 1- apertura de un nuevo puesto, 2- vacante producida en la planilla o en el organigrama, 3- situación de una vacante por producirse.

2- Proceso de búsqueda o reclutamiento: Conviene que el sector o la línea demandante haga el requerimiento correspondiente cumpliendo las normas de reclutamiento que posee la empresa. El área de Recursos Humanos debe designar un responsable de la búsqueda. P ara ello tendrá en cuenta:

a) La información de la descripción del puesto: La descripción del puesto constituye un elemento esencial ya que nos proporciona la información que necesitamos para conocer las funciones y responsabilidades que requieren para dar cumplimiento al perfil del puesto vacante.

b) El estudio de la oferta y la demanda de los Recursos Humanos: El contexto en el cual actúa la empresa influye directamente en el proceso de búsqueda. Son importantes el índice de desempleo, el exceso o falta de mano de obra de una industria o s empresaria y el servicio en particular, la aparición de una nueva actividad empresarial y la incidencia de la legislación laboral. La práctica habitual es apoyarse en indicadores que permitan decidir el ingreso de nuevo personal minimizando los riesgos de contratación. Entre los indicadores podemos mencionar: índices económicos, políticas de otras empresas para incorporar candidatos de la misma posición, el análisis del Plan de Recursos Humanos en relación con el volumen de ventas proyectado sobre la empresa. Hay que tener en cuenta que a mayor experiencia y aptitud del postulante corresponderá mayor pretensión salarial, entonces será necesario examinar con extremo cuidado los requerimientos que tiene el puesto y determinar con precisión el perfil ideal de la

posición. La tendencia de las empresas en las condiciones del mercado laboral actual es incorporar personal con menos experiencia, pero que se encuentre en una etapa de formación educacional y que revele potencialidad de entrenamiento y desarrollo laboral. Esto permite a las empresas ofrecer inicialmente al ingresante un salario menor con la promesa de acrecentarlo a partir del resultado de su desempeño.

La necesidad de confeccionar un perfil ideal del puesto: La necesidad de efectuar un minucioso análisis de las tareas se convierte en un factor clave. Con este análisis se reflejaran las exigencias globales que requiere un puesto particular. El paso posterior a la descripción del puesto será la confección del perfil ideal, esto quiere decir que los requisitos de formación y experiencia para cumplir una tarea deberán ser complementados con otros que especifiquen las exigencias psicológicas y físicas que los aspirantes también tendrán que reunir.El Plan de búsqueda: Esta puede ser:

Interna, abierta o cerrada : Esta alternativa es viable si hay posibilidad de cubrir el puesto con personal que se halle trabajando en la empresa. La persona que puede estar en condiciones de informarnos es el responsable del servicio de Plan de Carrera.

Ventajas: Bajos costos. Las personas se sienten más integradas a la empresa, ya que existe el reconocimiento y esto se traduce en mayor motivación y más productividad. Se facilita el proceso de inducción, se logra una rápida adaptación al puesto. Se consigue aumentar las transferencias del personal en distintos sectores

Desventajas: Da lugar a que se puedan generar trastornos momentáneos en la línea de trabajo donde se produce la promoción. El mecanismo de promoción interna deberá ser óptimo y justo, ya que la incorrecta elección del candidato a ascender provocará conflictos que irán en detrimento del grupo y de la organización. Al no producirse el ingreso de personas de otras empresas, se priva a la organización de la incorporación de nuevas ideas, experiencias, metodologías y vivencias que podrán enriquecer el espíritu de la creatividad y productividad.

Externa, abierta o cerrada: El puesto debe cubrirse con personal ajeno a la empresa, mediante servicio propio o por consultor externo.

Fuentes de reclutamiento externas: La presentación espontanea: Personas que concurren en forma

espontanea en busca de trabajo, por tal motivo, es indispensable contar con algún tipo de formulario de Solicitud de Empleo, para su archivo en el banco de candidatos de la empresa.

Contactos y recomendaciones: Empleados o personas allegadas a la organización actúen como referentes de personas que aspiran a ingresar.

Avisos publicados en la prensa o en otros medios: Este método de convocatoria nos permite llegar a un mayor número de aspirantes. Logra captar a las personas que justo en ese momento se hallan en la búsqueda de empleo. El aviso abierto es aquel que identifica a la empresa que solicita personal. El aviso cerrado, es aquel en el cual no aparecen signos que permitan identificar a la empresa. En todos los casos se recomienda redactar un anuncio de modo que los aspirantes al puesto puedan verlo con facilidad. Es preferible que el aviso sea breve y claro, y que contenga la siguiente información: Denominación del puesto y sus responsabilidades, la forma y el modo de responder al aviso, los requisitos laborales, las exigencias educacionales y de personalidad.

Consultoras de selección de personal: En general, estos servicios son solicitados sólo para atender la búsqueda de personal de niveles superiores. Caza de cabezas es el método de selección que consiste actuar como nexo entre la empresa solicitante y aquel candidato que esta desea incorporar a su estructura, pero aquel está desempeñando funciones similares a las solicitadas en empresas competidoras.

Banco de postulantes: En los últimos años, universidades y escuelas de enseñanza técnica han organizado “bolsas de trabajo” o estableciendo acuerdos de “pasantías”, con gran éxito. Muchas empresas utilizan este servicio porque constituye una vía de reclutamiento dinámico, seguro y de bajo costo.

Agencias de empleos eventuales: El rol de estas agencias es la de proveer personal de carácter temporario a empresas que requieren estos servicios para satisfacer demandas circunstanciales, originadas por aumentos estacionales de la producción, servicio de reemplazos x licencias o enfermedad.

3- Selección de Personal : Esta fase comienza cuando se dispone de un grupo de candidatos que han sido preseleccionados a partir de la lectura de las presentaciones recibidas. Este momento consta de 3 pasos elementales:

a) La entrevista inicial: se da entre el selector y el postulante. Es la técnica más utilizada por su flexibilidad. Hay que planificar la entrevista. La preparación de la entrevista; la preparación del entrevistador antes de iniciar las entrevistas comenzará con la lectura de la solicitud de empleo y el C.V., de este modo se podrán elaborar las preguntas que se consideraran luego. El lugar de la entrevista, tiene que ser un lugar agradable, luminoso y ordenado, esto predispone bien al entrevistado y ayudará a que este se lleve una buena impresión de la empresa. La creación de un clima de distensión, el entrevistador deberá tener la habilidad necesaria para romper el hielo e iniciar la entrevista en un clima de mutua confianza. La obtención de la información, se facilita el proceso si se cumplen los pasos anteriores, si esto no se lograra en un comienzo, el entrevistador deberá contribuir a la recuperación de la confianza. Cierre de la entrevista y la evaluación:

el tiempo que demanda cada entrevista depende del grado de interés que despierta el postulante en el entrevistador, sin embargo, conviene fijar con anticipación el tiempo que se piensa dispensar a cada uno de los postulantes. Un error habitual es terminar abruptamente una entrevista, ya que nos causan mala impresión o no satisfacen los requerimientos solicitados. En estas situaciones el entrevistador tendrá que poseer la habilidad necesaria para manejarse con criterio y cerrar la entrevista adecuadamente. Es conveniente realizar una evaluación de los candidatos tan pronto como concluya cada entrevista, para ellos será necesario diseñar un formulario u hoja de evaluación y completarlo en detalle. Los aspirantes descartados ocuparán un lugar privilegiado en el Banco de Datos de la empresa, es probable que se los tenga en cuenta para una próxima búsqueda.

b) La importancia de la entrevista técnica: Personal trabaja conjuntamente con el mando de línea que corresponda, a fin de que se verifique y detecte en las personas preseleccionadas en la entrevista inicial el grado de conocimiento y la especialización que tiene para ocupar el puesto. Esta etapa de la selección es vital, porque es la línea la que conoce el perfil del puesto que se necesita cubrir, y se produce una rica retroalimentación de la información entre el jefe y su posible subordinado.

c) La importancia de los exámenes de pre-ingreso: Existen herramientas que son importantes para proveernos de información muy valiosa, capaces de minimizar los errores del reclutamiento. Estas herramientas son:

Examen pre-ocupacional médico; Se deben realizar inexorablemente y no pueden ser obviados bajo ninguna circunstancia. La no realización de un examen médico exhaustivo podría implicar el riesgo del ingreso de personal con enfermedades profesionales, ocasionadas en trabajos anteriores. Y la empresa quedará expuesta a sanciones por el Ministerio de Trabajo y la posibilidad de enfrentarse a juicios laborales.

Investigación pre-ocupacional laboral y socio-ambiental: El propósito de esta investigación se trata de ampliar o verificar los datos suministrados por el candidato. Esta investigación tiene 2 pasos:1- La entrevista socio-ambiental: tiene como objetivo corroborar el

medio social, económico y cultural en el que se desenvuelve el postulante y su grupo familiar de convivencia. Se busca conocer los hábitos y las costumbres que posee, en razón de las consecuencias que podrían tener para su trabajo.

2- La trayectoria laboral: Consiste en la comprobación de la información que suministra el aspirante acerca de los empleos en que se desempeñó previamente.

1- Exámenes psicotécnicos: Son la aplicación de pruebas psicológicas para completar y garantizar el proceso selectivo y la toma de decisiones en la

incorporación de personal. Las personas tienen diferentes características de personalidad, actitud, capacidad, inteligencia, etc., las cuales influyen sobre el rendimiento y la adaptación a las tareas.

4- El uso de test en el proceso de selección:Beneficios de uso de test: Las personas que están habituadas a realizar entrevistas de selección suelen realizarlas muy bien, generalmente el área de Recursos Humanos adquiere más habilidad con la práctica. Por su parte, los psicólogos, cuentan con una mayor preparación específica, que pueden lograr una mayor profundidad tanto en la obtención como en la interpretación de los datos corregidos. Entrevistas y test se complementan, no son técnicas sustitutivas. Los test muestran la personalidad del sujeto más allá de lo que él mismo puede decir, y tener conocimiento, y las decimos simbólicamente.

Algunos de los test más utilizados:1. Test de Rorschach: Lo realiza un psicólogo. Consta de 10 laminas que contienen dibujos

simétricos: 5 de ellas son cromáticas y 5 acromáticas. Se le pide al sujeto que refiera a que se le parece lo que ve en cada lámina. Cada una de ellas tiene un significado distinto, y dentro de cada lámina, sus partes también tienen una significación distinta.

2. Test de la persona bajo la lluvia: En este test se pueden apreciar algunos rasgos generales con relativa facilidad. Se le pide al sujeto que dibuje a una persona bajo la lluvia. Se analizan las líneas del dibujo, emplazamiento, tamaño, orientación. Se observa si aparece o no dibujado el paraguas, o si es reemplazado por otro elemento, si la persona está en movimiento o quieta y como, etc.

3. Test visomotor de Laurette Bender: Mide adecuación motora y perturbaciones en el proceso reproducción gráfica. Es especialmente útil para detectar lesiones cerebrales. Consta de 9 tarjetas blancas en cada una de las cuales hay un dibujo negro. El sujeto debe ir reproduciendo en una hoja de papel cada uno de los dibujos que se le van mostrando.

4. Test grafológico: La interpretación seria y profunda a través de la escritura requiere de mucha preparación. Con un entrenamiento medio pueden detectarse diversos rasgos de interés que facilitan la tarea de la selección, pués es posible mirar los antecedentes de los postulantes antes de leerlos y realizar una primera selección. Se observa el emplazamiento, tamaño de la letra, dirección, sentido, adornos, legibilidad, borrones, márgenes, etc.

5. Test de inteligencia: Actualmente son poco utilizados en selección. Los más conocidos son el Raven y el domino.

6. Otros test de aplicación menos frecuente: test de la figura humana, del árbol, etc.

Limitaciones de los test: Las limitaciones o errores en la selección de personal son fallas humanas. No son los test los erróneos sino su interpretación. No existe el candidato ideal.

5- La decisión de incorporar al candidato: Todo el esfuerzo del área de Recursos Humanos debe estar dirigido a proporcionar la mejor información sobre la terna de candidatos, cuando la hubiere.

6- La culminación del proceso de selección (incorporación e inducción): La implementación de un adecuado Programa de Inducción tiene el propósito de facilitar la integración de los colaboradores en la empresa. Este proceso completa y refuerza la selección de personal; conviene el ingreso formal de los nuevos empleados en una experiencia satisfactoria y genera el compromiso y la involucración con los objetivos de la empresa. Este programa es utilizado con el personal ingresante, pero también produce efectos sinérgicos de motivación y pertenencia cuando es aplicado al personal ya existente en la empresa.7- Egreso de personal: Es importante tener una política de Recursos Humanos que cuente con una herramienta de apoyo para las personas que se desvinculen de la empresa por cualquier razón. Su finalidad es: 1- contribuir a la disminución del grado de conflicto hacia la empresa que se genera en esa oportunidad, 2- obtener información adicional que retroalimente la capacidad de gestión de Recursos Humanos, 3- brindar a las personas toda la ayuda que esté al alcance de la empresa para que la situación les resulte lo menos dolorosa y traumática posible.Por diferentes motivos, las organizaciones se pueden encontrar en la necesidad de desvincular personal. Es obvio que esta decisión encuentra a las personas sin preparación para asumir un impacto de esta índole.Existen dispositivos socio- laborales que pueden contribuir a aliviar esta situación. Algunos de ellos son los programas de retiro voluntario y de jubilación anticipada.Siempre el que debe comunicar la decisión es e l supervisor inmediato el “jefe de personal” del trabajador. En consecuencia, es la línea la que debe comunicar al empleado la decisión tomada por la empresa, posteriormente, el área de Recursos Humanos formalizará una entrevista para asesorarlo en todos los temas que son de su interés, Ej.: monto de la indemnización, tiempo de cobertura médica, los trámites que debe realizar para el seguro de desempleo, etc.

Unidad 3: capacitación

La capacitación es la posibilidad instrumental clave de que dispone una organización con el objeto de transferir a sus colaboradores sus conocimientos, habilidades y actitudes básicas y necesarias para el desempeño de sus puestos de trabajo, en concordancia con su cultura.

Todo sistema de capacitación interna o externa, constituye un recurso al servicio de la organización y de cada una de las personas que la componen.

1- La capacitación como manifestación particular del fenómeno educativoAún se concibe a la educación como algo “normal” que solo tiene lugar en la niñez y la adolescencia. Esta concepción terminal de la educación considera la adquisición de los conocimientos como algo estático. La educación sólo se realiza dentro del mundo humano, enmarcada en un tiempo y espacio determinado. El fin de la educación es formar

hombres libres, conscientes, responsables, situados en una circunstancia histórica concreta, y capaces de transformarla.1.2 Educación permanente.El crecimiento de saber en las ciencias y los avances de la tecnología han traído consigo una serie de cambios rápidos y de importancia en la totalidad de las esferas de la vida humana. Los comportamientos individuales y sociales no son ajenos a estos cambios. El hombre tiene la necesidad de adecuarse a estos cambios y exigencias.El estado de incertidumbre de estas nuevas circunstancias en las que vivimos, genera nuevas demandas educativas. Una alternativa de respuesta válida para enfrentar estos desafíos es lo que se conoce como educación permanente.La concepción de educación permanente no se limita a ser un proceso continuo que abarca toda la vida del hombre, ya que en su naturaleza esta el reconocimiento de otros espacios y agentes educativos no tradicionales. Uno de estos espacios son las empresas; los agentes pueden ser cualquiera de sus miembros, siempre que los anime un propósito definido.1.3 Educación permanente y educación de adultosLa educación permanente constituye una etapa con características específicas que reclama particulares enfoques educativos.Allport semana 6 rasgos principales que definirán una personalidad madura:1- Amplia extensión del sentido de sí mismo: Adulto maduro es aquel que llega a ser

capaz de superar la tendencia egocéntrica, considerar la realidad del medio en que vive, establecer una conducta de cooperación responsable y conciencia de la obligación, en suma, desarrollar el sentimiento del deber.

2- Relación afectiva con los demás: La persona madura tiene una relación emocional simpatetica con sus semejantes. Es tolerante, y esta capacidad de compartir discontinuidad con los demás, no implica una amenaza para su persona, sino que forma parte de un enriquecimiento de su potencial natural de realización.

3- Relación emocional y aceptación de sí mismo: El adulto inmaduro reacciona a los contratiempos con irritación, culpa a otros, es intolerante. La madurez implica, un desarrollo lúcido del sentido real, el encauzamiento de los impulsos emocionales y la renuncia a la rigidez cuando comprueba la imposibilidad de una realización.

4- Percepción realista del mundo: El individuo maduro no tuerce la realidad para acomodarla a sus fantasías o necesidades, ve los objetos, las personas y las situaciones como son.

5- Conocimiento de sí mismo y sentido del humor: La persona es, tal como es, tal como cree que es y tal como los demás creen que es. Una personalidad puede calificarse como madura en la medida que ha logrado un conocimiento integral de sí.

6- Posesión de una filosofía unificadora de la vida: La vida de un individuo adulto está orientada u ordenada hacia uno o más objetivos varios.

Concepto de educación del adulto.La expresión de educación del adulto designa la totalidad de los procesos organizados de la educación, cualquiera sea sus contenidos, niveles, métodos y modalidades. Además estos procesos pueden compensar la educación básica, profundizarse en los sistemas formales (escuelas medias y universidades) y ampliarse profesionalmente dentro o fuera del ámbito laboral.

2-La capacitación en las organizacionesDentro del marco de la educación permanente, definimos la capacitación como el proceso educativo que involucra a los adultos en relación con la adquisición de conocimientos y habilidades y destrezas que le permitan un desempeño laboral acordes con los requerimientos del puesto.Presupuestos de la capacitación:

1. La motivación es la fuente de energía que desarrolla la voluntad de compromiso en el proceso de aprendizaje; sin este requisito dicho proceso tendrá pocas posibilidades de éxito. El adulto aprende porque quiere aprender por sí mismo, cuándo y cómo.

2. La participación es un requerimiento fundamental de la educación de adultos. En la actualidad, debe considerarse al trabajador como un sujeto activo en cualquier actividad de capacitación, del mismo modo que esperamos de él iniciativa para mejorar os procesos operativos organizacionales.

3. La visualización de la utilidad o destino de lo que se aprende es la otra finalidad que no debemos olvidar durante las sesiones de capacitación. El adulto tiene la necesidad de vincular su aprendizaje con la realidad.

4. En la capacitación el tiempo tiene una duración psicológica distinta al sistema de educación formal. En la capacitación nos encontramos en una situación opuesta: el tiempo asignado al aprendizaje será restado al trabajo o a las horas de descanso del empleado, por consiguiente, los capacitadores deberán esforzarse por encontrar métodos de aprendizaje efectivos que produzcan resultados en tiempo y forma.

5. Un último aspecto que debe considerarse está vinculado con el grado de compromiso de los involucrados en el proceso de capacitación. 1) El compromiso personal del capacitador con su tarea. 2) El compromiso del participante en relación con la disposición de aprender y aplicar lo aprendido en su realidad laboral.

6. La organización es el escenario de sentido en el que tiene lugar las acciones de capacitación, aún aquellas que los trabajadores realizan fuera de la compañía.

Las acciones de capacitación son en sí mismas procesos de cambio tanto para las personas como para las organizaciones.

3-Elaboración de un proyecto de capacitación.

Hay 3 modalidades complementarias.

1- El primero de estos procedimientos para planificar las acciones de capacitación es el método de elaboración de proyectos. Un proyecto designa el conjunto de actividades que alguien se propone realizar articuladamente, con el fin de producir determinados bienes o servicios, capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y un período dado. Existen 10 interrogantes que hay que responder:Qué: Naturaleza del proyecto.Por qué: origen y fundamentación-Para qué: Objetivos, propósito.Cuánto: Metas.Dónde: Localización, ubicación especial.Cómo: Metodología, actividades, tareas.Cuándo: cronograma.A quienes: Destinatarios, beneficiarios.Quiénes: Recursos humanos involucrados.Con qué: Recursos materiales y financieros.

2- El segundo enfoque contempla también secuencias básicas que pueden orientarlo en el diseño de un plan de capacitación.

3- El tercero de los modelos de organización secuencial es el elaborado por Blake. Todos los esquemas propuestos están basados en una experiencia profesional legítima.

Detección, análisis y evaluación de necesidades de capacitación. Diseño educativo: Conformado por: la conducta final, diseño estructural, diseño

de actividades. Evaluación.

4- Detección, análisis y evaluación de necesidades de capacitación Siempre existe una diferencia entre lo que necesita y se tiene. La detección y definición del “conocimiento faltante” en un contexto organizativo es una decisión de alta complejidad. Cuando una organización carece en gran medida de una capacidad, nada le resulta más difícil, por definición, que imaginar aquello que le falta.La demanda de capacitación es creada por la oferta. El conocimiento faltante es creado por el que existe. La detección de necesidades de capacitación es una decisión. La construcción de una propuesta de capacitación es un proceso de reflexión en la acción, un diálogo entre una persona y una organización.

5- Tipos de necesidades de capacitación Las necesidades de capacitación se detectan cuando existe un problema del funcionamiento en las tareas y los procesos, o que estos no se realizan con la eficacia y la calidad que espera la organización.

Las necesidades de capacitación nunca se manifiestan como un hecho único. Existen muchos factores que influyen en la generación de la necesidad. Por ello es importante considerar la empresa como sistema, evaluar las áreas críticas de funcionamiento, gerencias, departamentos, grupos de trabajo. Las necesidades se clasifican según:

EVIDENCIA: Pueden ser manifiestas o encubiertas. Son evidentes o no evidentes. Ej: Incorporación de personas o falta de conocimientos

APLICACIÓN: Pueden ser preventiva, denominada por cambio o incorporación, o también correctiva.

AFECTACIÓN: Pueden ser: organizacional, ocupacional e individual. DIMENSIÓN: Pueden ser: Macronecesidad o micronecesidad.

6- Detección de necesidades Es el punto de partida que da sentido al resto del proyecto. Durante esta etapa se deben considerar, 3 reglas básicas de sentido común:

No hay que buscar necesidad de capacitación donde no la hay. Una necesidad de capacitación suele combinarse con otros factores que, si no son

contemplados, pueden entorpecer la labor. No incluir como necesidad a otros factores que nos posibles de ser atenidos

mediante una acción de capacitación.

6.1 Herramientas formales para la detección: Auditoria: La mayoría de las empresas cuentan con un servicio

externo o interno de auditoría. A través de la información suministrada por este sector sobre estándares de producción, medición de calidad de productos o servicios, costos, etc, se puede detectar áreas críticas y desajustes en el desempeño actual y potencial de los empleados.

Sistema de evaluación de desempeño: El área de recursos humanos tiene bajo su responsabilidad la tarea de efectuar anual o semestralmente una medición del desempeño de los trabajadores. Esta medición se realiza a través de un instrumento formal y estructurado que permite a los jefes realizar una evaluación de los colaboradores que están a su cargo. Mediante ella son focalizados los progresos y el rendimiento en las tareas.

Planes de carrera y sistema de rotación: Algunas empresas poseen planes de formación estructurados para cubrir en un futuro determinadas posiciones, generalmente las relativas a niveles de supervisión o jefaturas. Estos programas se establecen a mediano a largo plazo, y están construidos por una secuencia de aprendizajes a los que la persona seleccionada deberá acceder para cubrir puesto que le será asignado.

Entrevistas con responsables de áreas o sectores: Las entrevistas regulares son una manera de estar en contacto directo con los responsables de cada área, indagar sus inconvenientes, preocupaciones, planes, etc.

Encuestas: Una encuesta para detectar las necesidades de capacitación correctamente confeccionada y administrada puede ser una herramienta válida en esta etapa.

Talleres de autodiagnóstico: Existen otros medios para la detección de necesidades de capacitación, cada una de las cuales depende de la experiencia y creatividad de los profesionales en la materia y de los equipos técnicos del área de recursos humanos.

6.2 L a organización secuencial por discrepanciaBlake propone una secuencia de trabajo, las primeras son las llamadas por Discrepancia, porque determinan las necesidades que surgen del hecho de algún desempeño insatisfactorio y, en consecuencia, se requieren nuevos conocimientos, habilidades o actitudes para el trabajo. En cambio, cuando hay proyecto organizacional reclama la modificación de la manera de hacer algo o una nueva forma de realizar ese algo, surgen necesidades de capacitación que lo denominan por el cambio o incorporación.

Etapa de detección: El paso inicial en esta etapa es identificar si el problema en cuestión es causado por un desajuste en el desempeño de las personas involucradas y si este desajuste es significativo.

Etapa de análisis: Etapa de evaluación: En esta instancia corresponde evaluar si el

beneficio que genera la solución del problema es superior a la inversión que debe efectuarse.

7 .Diseño educativo

En la etapa de detección, análisis y evaluación de necesidades de capacitación se produce el relevamiento de la información pertinente que sirve para elaborar con posterioridad una respuesta educativa adecuada a las demandas. Llamamos diseño educativo a una acción educativa o conjunto de ellas, que debidamente relacionadas generan los aprendizajes necesarios para efectivizar el proyecto y las estrategias necesarias para asegurar que se facilite el traslado a la tarea y su sostenimiento en el tiempo. Hay 3 capítulos en el diseño educativo: 1. La construcción de la conducta final, 2- El diseño estructural, 3- El diseño de las actividades.

8.Evaluación de las propuestas de capacitación

Los planes de capacitación son evaluados en términos de mejoras y beneficios para el sector o grupo de personas involucradas. Los indicadores o índices concretos de mejora no siempre son fáciles de establecer, ni es imaginable una medición precisa, puesta que la realidad educativa tiene un componente cualitativo propio que no es siempre inmediatamente observable

9. Funciones de evaluación de un proyecto de capacitación

La evaluación es la etapa final de un proyecto, pero cuando hablamos de evaluación de proyectos en la fase de diseño estamos haciendo referencia a una clase de evaluación ex ante, que se efectúa antes de la ejecución del proyecto, y tiene por objetivo investigar el diseño del proyecto, su coherencia interna, su grado de adaptabilidad al contexto, etc. Las funciones de evaluación de un proyecto de capacitación pueden ser:

La verificación del cumplimiento del contrato acordado al comienzo del requerimiento de la acción de capacitación

La percepción diferenciada de los resultados y de los efectos. Y en qué medida los objetivos fueron alcanzados y el análisis de sus consecuencias.

La producción de la información pertinente para la organización en la que se han desarrollado sus acciones de capacitación.

El seguimiento preventivo. Y que los conocimientos adquiridos sean actualizados.

En resumen, el proceso de capacitación siempre debe estar cuidadosamente planteado desde su inicio, y deberá contar con muchos mecanismos de control durante todas las fases de su implementación.

10-Capacitación y programas de inducción

Nos referimos al tema de la inducción cuando tratamos el proceso de incorporación del personal.

1. Destinatarios de un programa de inducción: Están dirigidos tanto al nuevo personal que ingresa a la organización, como aquellos empleados que sean promovidos de áreas.

2. Ejecución: La ejecución se realiza en 3 momentos: Inducción general a la organización mediante una visión sobre la breve

historia de la empresa, organigrama, reglamento interno, beneficios, bienes y servicios que produce la empresa.

Inducción al puesto de trabajo: Conocimiento de sus compañeros de trabajo, diferentes rutinas, lugar de trabajo y elementos personales para su desempeño

Programa de capacitación en el puesto de trabajo: Trámites y procedimientos administrativos, métodos de producción, administración o comercialización, materia prima utilizada, controles de calidad, manejo de equipos, secuencias.

3. Objetivo: El objetivo de un programa e inducción es la orientación y contención de las personas que se incorporan u ocupan nuevas posiciones, y permite reducir el nivel de ansiedad e incertidumbre que produce todo cambio.

Unidad 4: Remuneraciones

1-Composición de la remuneración.

Desde la óptica del trabajador, su remuneración es el pago que recibe por el trabajo realizado. Esta composición, posee un aspecto cualitativo, que tiene relación con la capacidad efectiva que tendrá que pagar sus gastos y llevar adelante su vida y la de los suyos con cierta normalidad.

Desde la óptica del empresario, el valor de la mano de obra, es decir, las remuneraciones del personal.

La exigencia de armonizar los intereses en las prácticas remunerativas actuales han llevado a la definición del salario como una combinación de dinero en efectivo y una serie de servicios adicionales, denominados beneficios. Esta modalidad ofrece un mayor atractivo al empresariado, debido a que pueden dar a sus empleados un mayor salario en mano y obtener un menor costo laboral.

2- Principios de los sistemas remunerativos.La C.N, en su art 14 bis señala que el trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor, igual remuneración por igual tarea. El salario percibido por el trabajador debe ser equitativo al esfuerzo realizado. Se opone a la discriminación por sexo, credo o raza.A partir de las definiciones iniciales, la diferencia entre los sistemas de pago de salario igualitario y equitativo, dan lugar a 2 sistemas de remuneraciones.El sistema igualitario sostiene que todos los hombres son iguales y, no puede existir reconocimiento monetario por mérito o desempeño individual.El sistema equitativo valora e incentiva económicamente la diferencia, el aporte y el compromiso de cada individuo por su tarea, a su grupo de trabajo, a la empresa, o incluso a la sociedad.

3- Descripción de tareas.Un sistema de remuneraciones comienza a perfilarse cuando se realiza la descripción de las tareas que tiene cada posición en la empresa.La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo, tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Se trata, de un documento escrito, de empleo corriente para el desarrollo de las funciones del área de Recursos Humanos que describe las tareas que se realizan en cada posición, para que cualquier lector obtenga de él una visión ordenada y precisa del puesto en relación con aplicaciones diversas en la gestión y administración de los recursos humanos. Tiene un múltiple uso:

Selección: Permite determinar la base de conocimientos y habilidades necesarios para cubrir una posición determinada.

Capacitación y desarrollo: Brinda información al personal sobre una posición, o a cerca de cuáles son sus tareas específicas. Sirve para la planificación de capacitación, programas de reemplazo y definición de estándares de evaluación de desempeño.

Remuneraciones: Facilita el análisis de las relaciones entre las posiciones de la organización, su evaluación y a posterior formulación de la estructura de remuneraciones.

La descripción de tareas es un trabajo que realiza RRHH con colaboración de cada sector, se confecciona un manual de instrucciones y formularios comunes para aplicar todo el proceso.Los contenidos de la descripción de tareas pueden variar en su amplitud conforme a las necesidades. Nos centraremos en las descripciones de tareas diseñadas con objetivos de remuneraciones y la evaluación de puestos. Su contenido se suele dividir en 4 áreas:

Identificación y ubicación del puesto: Identifica el nombre de la posición, el área a la que pertenece y la relación formal en el organigrama.

Tareas o responsabilidades del puesto: Incluye la información específica de los contenidos de la posición, en él se suele dividir la información de responsabilidades (objetivo principal) y funciones (detalle de la posición).

Aptitudes necesarias para el desempeño del puesto: Cualidades y capacidades que se deben poseer para cubrirlo. También se conoce como requerimiento o necesidades del puesto.

Observaciones: Se contempla toda la información importante que vale la pena mencionar o aclarar acerca de la posición y que no se ha detallado anteriormente.

4- Evaluación de puestosUna vez descriptas las posiciones, tenemos una clara noción de sus contenidos, a lo cual debemos agregar la importancia relativa que poseen para la organización. Para ello es necesario evaluarlas desde la óptica de un contexto organizacional en el que trabajamos.La evaluación de puestos es una comparación ordenada de tareas. Se emplea para determinar la situación relativa de un puesto o grupo de puestos con respecto a sus pares, mediante procedimientos formales y sistemáticos. La evaluación de puestos es una necesidad de la estructura de remuneraciones, pues la inequidad e injusticia que la falta del orden y equilibrio representa entre ellas, dan cabida a una fuente continúa de insatisfacciones entre los empleados. Esta técnica tiene como objetivos:

Establecer una valoración de los distintos puestos. Lograr un ordenamiento que fije las bases para el desarrollo de un sistema de

remuneraciones justo. Establecer la posición relativa de cada posición dentro de una unidad de gestión,

equipo de trabajo, empresa, grupo empresario o una rama de industria.

Existen 2 enfoques metodológicos de amplia aceptación que sirven de base para su instrumentación, conocidos como sistemas cualitativos y cuantitativos. Sistemas cualitativos: Buscan lograr un ordenamiento de las posiciones,

determinando un ranking de acuerdo con la importancia o peso relativo que se les asigne. El puesto se analiza como un todo. Existen varios métodos:

Ordenación simple: Se ordenan las posiciones de menor a mayor según la importancia que le atribuya el evaluador.

Selección por extremos: Se analizan las posiciones y se selecciona la de mayor y la de menor importancia.

Matriz de datos: Se compara una serie de puestos seleccionados, a través de un cuadro de doble entrada, en la cual se inscriben los puestos por comparar.

Sistemas cuantitativos: Son sistemas consistentes pero más complejos de evaluación, basadas en valoraciones de determinadas características que la organización considera importantes en su gestión. Se estructuran mediante matrices de factores previamente definidos, que llevan a analizar la posición según los juicios que corresponden a cada factor valorizado en términos de puntos. Esto permite precisar el valor de cada posición.

1- Sistema de puntos: Es el de mayor difusión. El principio operativo es la definición de factores de análisis ponderados, los cuales reciben una graduación en términos de puntos. La suma total de los que reciba una posición representa el valor del trabajo. Los factores constituyen juicios de valor relacionados con la percepción que la organización tiene de los requerimientos del puesto. Por ej.: Condiciones de trabajo, conocimientos y habilidades, esfuerzo, responsabilidad, creatividad, destrezas, experiencia, etc. La graduación o ponderación, es para medir la incidencia que tiene cada factor y subfactor en el peso total del puesto, se debe tomar en cuenta, primero, al grupo de posiciones que integran cada categoría y luego, ponderarlo de conformidad con el valor asignado por la empresa a las tareas que en él se realizan. Los Puntos son la etapa final, es concretar numéricamente la valoración asignada. El puntaje es la unidad de medida que determina el peso o valor de la posición.

5- Estructura de remuneracionesSi la empresa paga por debajo del mercado, queda expuesta a la fuga del personal, y los trabajadores preferirán prestar sus servicios en otro lugar mejor remunerado. La rotación será muy alta, del mismo modo que el nivel de ausentismo y seguramente, tendrá un costo

adicional para cubrir las vacantes producidas. A esto se le debe sumar el problema de la equidad interna, que se produce al tener distintas retribuciones para posiciones similares, lo cual implica deteriorar el clima laboral, eje principal de la armonía del equipo, su productividad y motivación.

Nube de puntos: La evaluación de puestos nos ha permitido valorar cada posición. Al tomar los valores obtenidos por todos los puestos de la organización tendríamos lo que se denomina la nube de puntos. El primer paso será ordenar estos valores, para encuadrarlos en categorías instituidas por la organización.Categorías: Existen 2 modelos que responden a los principios de igualdad y equidad Sistemas de categorías rígidas: Se trata de una escala de valores con una base estática o rígida en la cual todos los designados en una misma categoría reciben el mismo salario. Sistemas de categorías flexibles: Son aquellas que nos permiten diferenciar al personal por su desempeño dentro de una misma categoría.

6- Encuestas de remuneracionesCuando hablamos de los objetivos de as políticas de remuneraciones y beneficios, decimos que el sentido de la primera es atraer y retener al personal idóneo. Como segundo objetivo: lograr un sistema de de pago equitativo, pero no solo referido a la equidad interna, sino a la externa, esto es, pensar no solo en el equilibrio remunerativo propio de las posiciones de la empresa, sino también de estas respecto a las de otras organizaciones con las cuales la empresa compite en el mercado. Generalmente, son instrumentos elaborados por consultoras, que tienen como fin permitir a las empresas comparar sus remuneraciones con las que paga el mercado. Esto se realiza con miras a mantener una relación equitativa a la vez que competitiva de los salarios que abona la empresa.Tipos de encuestas:

General de mercado: Incluye todo tipo de empresas y zonas geográficas. Zona geográfica: Acotada a un distrito o región en la que se compite por un grupo

definido de mano de obra, incluye todo tipo de empresas. Grupo de afinidad: Es un grupo de empresas que compiten por un mismo

mercado laboral o de productos, y posee una cultura o política de RRHH similares.

Unidad 7: Planeamiento y desarrollo de personal.

1- Planeamiento estratégico de recursos humanosPara las organizaciones no basta con contar con todos los medios a la mano, sino que es imprescindible también en cada momento situar la información en el contexto adecuado y contrastarla con la visión prospectiva del negocio. Si los directivos no se

detienen a pensar y quedan envueltos en las tareas operativas, el esfuerzo común pierde las energías comprometidas para alcanzar los objetivos esperados.La planificación estratégica, fundada en la visión compartida por todos los miembros que participan del proyecto organizacional y orientada por políticas sectoriales claras, disminuye las posibilidades de los estados entrópicos que tiene el funcionamiento de un sistema, tales como los conflictos disfuncionales que se originan en la interacción de las personas.Los responsables del planeamiento de los Recursos Humanos deben poner hoy cuidadosa atención a los problemas éticos y de comportamiento y a revalorar la dimensión de la pertenencia grupal, los beneficios de la estabilidad y la realización en el trabajo, del contexto externo en el equilibrio emocional de los empleados.La planificación estratégica es un proceso intencional, de carácter sistemático y globalizador, que permite a la organización dar respuestas coherentes y flexibles a las demanda del contexto en la que opera. En este planeamiento se analizan las políticas y los objetivos de largo plazo adoptados por la empresa para diseñar los planes de mediano plazo del negocio. Se trata de un proceso porque contribuye a asegurar la realización del proyecto frente a los desafíos del cambio y las situaciones coyunturales.El planeamiento estratégico de recursos humanos deberá disponer de calidad y cantidad de personal requerida y asegurar el clima de trabajo adecuado para cumplir los objetivos en un tiempo determinado.Para la elaboración de un plan estratégico de Recursos Humanos es necesario considerar 3 aspectos globales:

Operatividad: En función de las preferencias de los clientes y de las tecnologías y procesos, las empresas se ven obligadas no solo a realizar rápidos ajustes en la programación del negocio, sino también a replantear el enfoque del managment de sus recursos humanos.

Innovación y flexibilidad: Es la capacidad de una empresa para adaptarse a un contexto cambiante. Para ello necesita el conocimiento como variable de competitividad.

Equidad e integración del personal: La creación de un clima de trabajo sano, confiable, que permita la anticipación de conflictos disfuncionales y la multiplicación de los efectos de la inversión de los servicios que presta el área.

2- El papel de la comunicación para el desarrolloPara que haya efectivamente comunicación en una empresa es imprescindible que esta sea en un lugar de encuentro, en los cuales los intereses diversos de los trabajadores y los propuestos por la empresa logren la finalidad que los convocó. La comunicación considerada en estos términos, constituye la condición de posibilidad para que el proyecto organizacional se realice. Esta red intangible que sostiene el sentido y la existencia de la organización, y que debe ser promovida mediante políticas definidas orientadas por la dirección y elaboradas e instrumentadas por el área de Recursos Humanos, permite que el trabajador se involucre con el proyecto empresario,

establezca una relación creativa con los miembros de la compañía y alienta en él la confianza de su potencialidad de desarrollo profesional y crecimiento como persona.

3- Instrumentos que facilitan el desarrollo personal: Planeamiento de carrera: El planeamiento de carrera sirve al propósito de

proveer los recursos humanos adecuados a la organización, esto es, con la capacitación y experiencia necesaria, para satisfacer las posiciones vacantes o por cubrir, de conformidad con los planes de la empresa. Los empleados deben acceder a él voluntariamente, con el acuerdo de la supervisión, y que puede diseñarse para un período o para toda su trayectoria laboral. Permiten determinar quiénes son aquellos empleados considerados de alto potencial y cuáles son los que se encuentran ocupando puestos críticos de la empresa.Los modelos habituales son:

Desarrollo personalizado: Se basa en la selección de un grupo de personas consideradas de alto potencial dentro de la organización. Hacia ellos se dirigen los esfuerzos de capacitación e incentivos y se los incorpora en los cuadros u organigramas de reemplazos. Normalmente se les asigna una ruta de puestos que deben recorrer a lo largo de la planificación, con tiempos aproximados en cada uno de ellos.

Desarrollo por niveles: Este modelo se basa en los grados o niveles dentro del organigrama. El supuesto es partir de un desarrollo de entrenamiento homogéneo para todos los integrantes.

Cuadros de reemplazos: La necesidad de mantener cubiertas aquellas posiciones, que por su importancia en el esquema del negocio son consideradas críticas, obliga muchas empresas a confeccionar un mapa organizacional, que permite programar la rápida cobertura de puestos.

Inventario de personal: Es la actualización permanente del legajo profesional de cada empleado. Es un complemento de de la evaluación de tareas y de los requisitos del puesto.

4- Evaluación de desempeño Es un instrumento de gestión para ponderar la actuación de un empleado en las funciones asignadas, durante u n periodo de 6 meses o 1 año. Tiene usos múltiples dentro de las necesidades operativas de personal.

Participantes en el proceso de evaluación: Además del evaluador y el trabajador evaluado, en este proceso participa el comité de gerencia, quien coordina y administra el sistema asegurando la continuidad de su desarrollo y el análisis de los resultados alcanzados.

Estructura básica del sistema: El punto de mayor importancia es la definición de qué valorar, para ello se deben definir los criterios que la organización considera de importancia. X ej. Conocimiento, liderazgo, comunicación, cretividad