Número 1. Diciembre 2010

Conocimiento y Capital Humano

CyCH

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Javier Ferrer, Vicepresidente de Fundación Confemetal 6 UN MODELO

DE GENERACIÓN DE CONFIANZA 12 ENTREVISTA. Fernando Olascoaga, Secretario General de

ANGED 14 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA ENCRUCIJADA 18 LLEGAR A LA ALTA

DIRECCIÓN 22 REPORTAJE. Vodka. Ideas que traspasan fronteras 26 EL JUICIO 30 NOTICIAS

32 FORMACIÓN. La formación para el empleo en el ámbito sectorial 38 CARA CONOCIDA. Lorenzo Silva,

escritor 42 LA LUPA. ¿Cómo afecta la Reforma Laboral a las Empresas? 46 ESCUELAS DE NEGOCIO.

Aliter 50 EL EXPERTO RESPONDE. La Nueva Ley de Lucha contra la Morosidad 54 LIBROS

56 SIENDO SOLIDARIOS. Fundación Abracadabra 58 VIAJES. Laponia Finlandesa 62 FIN DE SEMANA

SUMARIO

CyCH NÚMERO 1 DICIEMBRE 2010

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EDITORIAL

LA FORMACIÓN,

NUESTRA RAZÓN DE SER

Después de más de un año trabajando en este nuevoproyecto, la Fundación Confemetal se enfrenta a la nosiempre fácil tarea de lanzar una revista.

Nuestro principal objetivo es presentar un canal de co-municación con contenidos de calidad que suscite el in-terés de nuestros lectores y que aporte ideas y herra-mientas para la mejora del trabajo diario de todos losque formamos parte del mundo empresarial.

Nuestro nombre, CyCH hace referencia a dos términosmuy concretos: Conocimiento, por un lado, y CapitalHumano, por otro. Queremos poner el acento en aque-llas habilidades, destrezas y conocimientos que más in-ciden en el capital humano y en quienes se ocupan desu gestión.

Así pues, el nacimiento de CyCH surge de la necesidadde poner en común el gran abanico de temas que lagestión empresarial conlleva. Buscamos que sea un ca-nal de comunicación fluido, dinámico y flexible. Paraello, contamos con la inestimable participación denuestros clientes-colaboradores-amigos que acercaránal lector al mundo de la empresa, desde diferentesperspectivas.

La revista será editada con una periodicidad trimestral.Este que tiene en sus manos es nuestro primer núme-

ro. Le invitamos a conocer el punto de vista de nuestroscolaboradores sobre los problemas y novedades del díaa día de la gestión empresarial.

Y no olvide que para el equipo humano que da forma aesta revista, el protagonista es usted, lector. Por ello,estamos siempre abiertos a cualquier sugerencia quequiera transmitirnos y que nos permita consolidar estapublicación que hoy le presentamos.

Luis Asensio. Director General de la Fundación Confemetal.

“Queremos poner el acento en aquellas

habilidades, destrezas y conocimientos

que más inciden en el capital humano y

en quienes se ocupan de su gestión”

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Javier Ferrer

Vicepresidente deFundación Confemetal

¿Qué es la Fundación Confemetal?¿Cuándo y con qué objetivos sefundó?

La Fundación Confemetal es una insti-tución privada, sin ánimo de lucro,creada en el año 1985 por Confemetal,la organización patronal del Sector delMetal en España; que está formada porasociaciones representativas del sectora nivel provincial y por las asociacionesnacionales representativas de las diver-sas ramas de actividad del Metal.

La Fundación Confemetal tiene comoobjeto el desarrollo de todo tipo de ac-tividades empresariales, profesionalesy socioculturales, entre las que desta-can la formación, el asesoramiento, larealización de estudios y proyectos, y

la divulgación de la información median-te publicaciones; todo ello, con la fina-lidad de conseguir el perfeccionamien-to profesional de empresarios ytrabajadores de todos los niveles, tan-to en activo como en desempleo, así co-mo la preparación para la inserción ymejora profesional y para impulsar eldesarrollo empresarial.

¿Qué importancia tiene en estemomento la formación dentro delpanorama económico actual? ¿Haciadónde están dirigiendo las empresassus esfuerzos?

Dado el actual panorama económico,las empresas, más que nunca, necesitancontar con unos recursos humanos po-livalentes, creativos, motivados y con

formación suficiente para impulsar loscambios necesarios para la superviven-cia de sus organizaciones. Las empre-sas cuentan con la formación como he-rramienta básica para alcanzar susobjetivos; les permite dotar a sus tra-bajadores de los conocimientos y habi-lidades necesarias para gestionar de mo-do rápido y eficaz estos cambios.

Puesto que las ideas parten de las per-sonas, son nuestros recursos humanoslos que, gracias a la formación recibida,van a proponer nuevas iniciativas quepotencien el desarrollo de sus organi-zaciones, mejorando la innovación yla productividad. Por tanto, con la for-mación, las empresas están dirigiendosus esfuerzos a mejorar su productivi-dad y competitividad.

“La formación, clave dela competitividad”

ENTREVISTA

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¿Cuáles son los contenidos formati-vos más demandados por parte delas empresas? ¿Y la modalidad quemás imparten?

La sensibilización de trabajadores y em-presarios acerca de la necesidad de in-crementar sus conocimientos para fa-vorecer la seguridad y salud en eltrabajo se ha traducido en una deman-da muy importante de formación en es-tos contenidos. Las áreas que siguen enimportancia son: gestión de recursoshumanos, idiomas e informática; tan-to en número de participantes como enhoras de formación.

La formación presencial sigue siendo lamás utilizada para la impartición de laformación continua, aunque la forma-ción a distancia va adquiriendo cada vezuna relevancia mayor. Esto se debe a lafacilidad que proporciona, tanto a laempresa como a los trabajadores, elacceso a nuevos conocimientos y habi-lidades sin depender de desplazamien-tos ni horarios, que dificultan la parti-cipación de determinados perfiles enlos procesos formativos.

Dentro de la modalidad a distancia, elformato tradicional o con materiales de

estudio en papel sigue prevaleciendofrente al elearning, a pesar de ser éstauna modalidad que aporta informacióncomplementaria y facilita la ayuda delos tutores, ya que este sistema les ofre-ce un mayor conocimiento del avancede los alumnos en el aprendizaje.

Además, como Vicepresidente de laFundación Tripartita para la Forma-ción en el Empleo, ¿puede explicarbrevemente a nuestros lectores quées y qué actividades realiza?

La Fundación Tripartita para la Forma-ción en el Empleo es uno de los órga-nos que componen la estructura orga-nizativa y de participación institucionaldel Subsistema de Formación Profesio-nal para el Empleo. Tiene carácter tri-partito y su Patronato está constituidopor la Administración Pública y por lasorganizaciones empresariales y sindica-les más representativas.

El Subsistema de Formación Profesio-nal para el Empleo se financia con fon-dos que proceden de la recaudación dela cuota de formación profesional querealiza la Seguridad Social, de las ayu-das del Fondo Social Europeo y de lasaportaciones específicas establecidas

en el presupuesto del Servicio Públicode Empleo Estatal.

Entre las actividades más relevantes dela Fundación Tripartita destacan: las Ac-ciones Formativas de las Empresas, losPermisos Individuales de Formación, laFormación de Oferta, así como Accio-nes de Apoyo y Acompañamiento a laFormación.

“Formación para el Empleo: Claves deFuturo” es el título de un importanteencuentro organizado por la Fun-dación Tripartita recientemente. Eneste sentido, ¿cuáles son las perspec-tivas de la formación para los próxi-mos años?

En estos últimos años, la participaciónde las empresas en cursos de formacióncontinua se ha multiplicado por diez.Hemos pasado de 40.000 a 400.000 en-tidades que han participado en proyec-tos de formación, con más de 4.000.000de trabajadores formados. Si tenemosen cuenta que estos datos hablan sólode formación subvencionada a travésdel sistema de Bonificaciones o de Con-venios de Formación, podemos pensarque la evolución del tejido empresarialespañol respecto de la formación con-tinua se va acercando al europeo. Nues-tra sociedad se ha impregnado de la ne-cesidad de mejorar los niveles deformación de trabajadores, autónomosy de la sociedad en general.

Las últimas informaciones proporciona-das en este encuentro parecen indicarque vamos hacia unos modelos en losque prime la simplificación de la ges-tión, huyendo de convocatorias puntua-les. El objetivo es ser capaces de darrespuesta inmediata a las necesidadesde formación que se plantean a los tra-bajadores de manera puntual y a las quedebemos dar solución eficaz para agili-zar y favorecer la competitividad de lasempresas en momentos en los queésta será la clave de su supervivencia.

La Fundación Tripartita para la For-mación en el Empleo es uno de losórganos que componen la estructuraorganizativa y de participación institu-cional del Subsistema de FormaciónProfesional para el Empleo.

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AutorPilar Lacasa. Gerente de Teneo.

¿ Se ha preguntado alguna vezpor qué se lleva bien con unaspersonas y, sin embargo, no es

capaz de mantener una relación igual-mente fluida con otras? ¿Dónde resideeso que llamamos “tener química” conalguien? Es probable que en alguna oca-sión se haya llevado una decepcióncuando, a la hora de intentar estable-cer una comunicación profesional o per-sonal con uno de sus compañeros, nohaya obtenido de él la receptividad es-perada. Sin duda, algo extraño ha debi-do suceder en algún momento, se dirá,y por más que se repita que usted hatratado de ser educado y amable, locierto es que no ha obtenido la respues-ta que necesitaba de la otra persona.

UN MODELODE GENERACIÓNDE CONFIANZA

Presentamos un modelo de estilos socialesque permite establecer relaciones interper-sonales eficaces en el ámbito profesional:cómo conseguir el apoyo y colaboración delos demás y cuáles son las claves de unacomunicación que nos ayude a alcanzarnuestros objetivos.

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Es posible que usted haya aplicado unparadigma comúnmente aceptado co-mo infalible: ha procurado tratar a laotra persona como a usted le gusta quele traten. Pues bien, sepa que ha come-tido un error capital. Lo que le gusta alas personas es que las traten como ellasson, no como es usted. Si lo piensa eslógico, porque lo que a uno le parecenormal o aceptable por su forma de ser,a otro le puede provocar rechazo. Encasos extremos, y exceptuando los ele-mentos formales de educación, com-portamientos que pensamos que ayu-dan a crear un buen clima de comu-nicación pueden llegar a generar irrita-ción en los demás, pese a que lo únicoque pretendiésemos con ellos fueseagradar al otro.

La causa está en que, en contra de loque pensamos, no conocemos a las per-sonas con las que nos relacionamos co-mo creemos. Cada persona manifiestasus sentimientos, creencias y valores deforma distinta y no sólo en lo relativo alas grandes cuestiones trascendentales,sino hasta en los detalles más nimios.

Werner Holtz fue un psicólogo ameri-cano que creó un sencillo modelo quetrata de explicar con claridad cómo fun-cionamos en el plano emocional.

EL MODELO DEL ICEBERGDE HOLTZ

Holtz estableció un modelo represen-tado gráficamente por un iceberg, se-gún el cual, sólo conocemos un 10% decómo son las personas. Este pequeñoporcentaje está formado por lo que lapersona dice o hace y, en la imagen deliceberg, es la parte que queda visiblefuera del agua, mientras que el 90% per-manece por debajo de ella. En esa par-te oculta (podríamos denominarla par-cela de intimidad) residen nuestrospensamientos, sentimientos y valores.Según Holtz, sólo sabemos de los de-más aquello que dicen y hacen, mien-

tras que el resto permanece oculto anuestra vista.

Es evidente que no sabremos lo que losdemás piensan o sienten si no lo verba-lizan o lo traducen en comportamien-tos observables, por lo que, a menudo,sustentamos nuestras opiniones de có-mo son los demás (qué hay en el 90%oculto) en base a suposiciones. Estassuposiciones acaban siendo prejuiciossobre los que construimos nuestras es-trategias de acercamiento y de relacióninterpersonal, lo que con mayor frecuen-cia de la que desearíamos, nos aboca alfracaso.

Es lo que decíamos al principio, si nosgusta que nos hablen con franqueza, enausencia de mayor información que nosadvierta de lo contrario, tendemos a ha-cer lo mismo con los demás y, ese com-portamiento, puede provocar irritaciónen otra persona para la que lo impor-tante sea presentar sus argumentos deforma diplomática. En ambos casos, unopensará del otro que es una persona conla que resulta difícil relacionarse y, tar-de o temprano, acabarán desistiendo olimitando sus contactos a lo estricta-mente necesario.

Conocemos poco de los demás. La si-guiente pregunta que deberíamos ha-cernos es: ¿y cómo me perciben a mí?Tendemos a pensar que otras personasnos ven desde fuera como nosotros nosvemos desde dentro, y es evidente queno es así. Solemos creer que actuamoscon total transparencia, cuando no, quesomos absolutamente transparentes.Pero para nosotros también es válida laimagen del iceberg, con ese 90% de loque somos oculto bajo el agua.

Comprender las diferencias entre laspersonas, unido al hecho de ser cons-cientes de cómo nos ven los demás, nosayudará a mantener relaciones interper-sonales más eficaces y también a serpercibidos como personas merecedo-ras de confianza.

Sentado el principio de que con cadapersona se genera confianza de formadistinta (es importante remarcar que novale el café para todos), existen técni-cas que nos permiten averiguar datosde interés sobre esa parte oculta, sin te-ner que esperar a establecer una rela-ción íntima con cada uno de nuestrosinterlocutores y sin tener que elabo-rar hipótesis arriesgadas.

Las personas, en lo que aplica a nues-tra capacidad de relación social, nos mo-vemos en dos ejes básicos: el de la do-minancia y el de la emocionalidad. Ma-tizaremos qué se entiende con cada unade estas dimensiones: la dominancia ladefinimos como la actitud que algunostienen de influir en el comportamientode otros, con independencia del éxitoque obtengan. Un grado alto de domi-nancia no implica que la persona con-siga siempre lo que quiere, pero marcauna tendencia de comportamiento.

Por otra parte, la emocionalidad la de-finimos como la capacidad mayor o me-nor que tenemos las personas para mos-trar externamente procesos internos.Es decir, es el equivalente al grado deexpresividad o emotividad que somoscapaces de proyectar al exterior comodemostración de nuestros sentimien-tos. Personas con baja emocionalidadno significa que no tengan sentimien-tos, por supuesto, sino que no los ex-presan con tanta facilidad; mientras quepersonas con alta emocionalidad difí-cilmente pueden esconder sus estados

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de ánimo. La combinación de ambosejes, da como resultado un modelo decuatro patrones o estilos sociales.

LOS ESTILOS SOCIALES

Comenzaremos por el estilo que corres-pondería a las personas que tienen com-portamientos de alta dominancia y altaemocionalidad. A éstos les llamaremos“promotores”. Los promotores, perso-nas con muchas luces, efervescentes,apasionados, temperamentales… y unpoco egoístas. Conjugan perfectamen-te el yo, mi, me, conmigo. Por ello, nocabe esperar que compartan sus meda-llas en los éxitos colectivos. Los promo-tores son muy versátiles, tienen muchoscontactos sociales y siempre parecenestar muy ocupados con diversas tare-as que tratan de desarrollar a la vez. Lesgusta pensar y actuar en términos de vi-sionarios, plantearse retos que nuncaantes nadie haya conseguido pero, encontrapartida, a menudo es difícil ha-cerles aterrizar sus ideas a planes con-cretos y viables. Precisamente la incons-tancia es uno de los principales puntosdébiles. La necesidad básica que trata-rá de cubrir en todo momento el pro-motor es obtener el reconocimientopersonal de los demás.

El segundo patrón muestra comporta-mientos de alta emocionalidad y bajadominancia. Les denominaremos “faci-litadores”. Las personas facilitadoras es-

tán mucho más orientadas a la calidezen la relación. Son personas “conforta-bles” y preocupadas por generar armo-nía a su alrededor. Tienden a ser perso-nas comprensivas con los demás, deforma que el factor humano prevaleceen ellas sobre cualquier otro. Con ellas,sabemos que seremos escuchados ycomprendidos aunque no estén com-pletamente de acuerdo con nosotros ycrearán el clima adecuado para que nossintamos cómodos hablando de temasdelicados. Los facilitadores conjugan el“nosotros”, no creen tanto en las indi-vidualidades como en la fuerza queemana del grupo y, quizá, son los másdotados para mediar en conflictos. Suprincipal punto débil es su falta de de-terminación a la hora de acotar la ac-tuación de otros. No son dueños de sutiempo porque se mantienen accesiblespara todos. Su aspiración fundamentales conseguir el aprecio de los demás.

El tercer patrón responde a comporta-mientos de baja dominancia y baja emo-cionalidad, son los “analíticos”. Por logeneral, son personas muy centradasen su tarea y fiables en sus realizacio-nes, pero su fuerte no es la relación so-cial a la que conceden poca importan-cia, excepto que se trate de personasde sus mismas características. Suelentener un mundo interior muy rico, pe-ro invisible para los demás. Tienden abasarse en datos objetivos sobre loscuales basan sus posiciones, por ello esdifícil que se equivoquen. Por el contra-rio, adolecen de falta de espontaneidady por ello, suelen ser predecibles en susreacciones. Su capacidad de concentra-ción está fuera de toda duda, aunque aveces eso les lleve al incumplimiento deplazos. Para ellos, lo más importante esestar seguros y siempre que sea posi-ble lo conseguirán a base de informa-ción fiable.

El cuarto y último patrón es el que res-ponde a comportamientos de alta do-minancia y baja emocionalidad. A estoslos llamamos “controladores”. Los con-

troladores toman decisiones rápidas yaudaces analizando gran cantidad de in-formación. Por ello, es el estilo mejordotado para la toma de decisiones, es-pecialmente en situaciones de tensión.Encarnan valores tales como el cumpli-miento de objetivos cuantitativos o eco-nómicos en tiempo y forma, y son muyconscientes del valor económico de lascosas. La principal motivación del con-trolador es el logro. Para ellos, una vezconseguido el objetivo, lo primordial esel establecimiento de nuevos retos. Porello, en ocasiones pueden ser tildadosde fríos y calculadores. Están dotadospara las relaciones sociales, aunque lascondicionan a una serie de normas delas que difícilmente se les podrá apar-tar como, por ejemplo, su sentido delvalor del tiempo. Con ellos es arriesga-do explayarse en la exposición de unasituación concreta porque, por normageneral, tratarán de que nos ciñamosexclusivamente al fondo de la cuestión.

Puede que a estas alturas usted ya sehaya identificado con alguno de ellos ohaya relacionado estos perfiles con losde personas a las que trata frecuente-mente. No obstante, conviene anticiparque la mayor parte de nosotros com-parte comportamientos de más de unpatrón, aunque sea uno el que preva-lezca sobre los demás, y es infrecuenteque alguien muestre comportamientospuros.

Además, las personas tendemos a ma-quillar o modificar nuestros compor-tamientos sinceros influenciados pornuestro rol social. En otras palabras, tra-tamos de disimular aquellos rasgos denuestra forma de ser que consideramosinapropiados en determinadas situacio-nes. Difícilmente un juez en sala se mos-trará expresivo o un presentador deconcursos televisivos demostrará en pla-tó su timidez.

En definitiva, lo que hacemos es pro-yectar al exterior, no tanto lo que ver-daderamente somos, sino la imagen de

“Lo que le gusta a

las personas es que las

traten como ellas son,

no como es usted”

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nosotros mismos que queremos quetengan los demás.

CÓMO IDENTIFICAR EL ESTILODE NUESTRO INTERLOCUTOR

Algunas recomendaciones que nos pue-den ayudar a identificar con mayor fa-cilidad el estilo social de nuestro inter-locutor, tratando de ir más allá del rolsocial desempeñado por la persona, sonlas siguientes:

- Evite dejarse llevar por la primera im-presión, lo que equivaldría a incurrir enun prejuicio. Es necesario observar a lapersona en distintas situaciones.

- También es aconsejable intentar ob-servar a la persona en su ambiente na-tural, para evitar condicionamientos desu rol social.

- Es necesario asegurarse de que la per-sona cuyo patrón queremos identificar,se comporta de forma parecida en si-tuaciones concretas. Para ello, es con-veniente que veamos en qué tiempo vi-ven más cómodos, cómo es su procesode toma de decisiones y cómo reaccio-nan ante situaciones de tensión.

Precisamente estas tres situaciones nosaportan una información especialmen-te relevante a la hora de diagnosticar elestilo social de la persona, tal y como

puede observarse con claridad en el cua-dro del final de página.

Todas estas reacciones, en realidad, noson más que formas de manifestar losdos ejes sobre los que se basan nues-tros comportamientos sociales. Mien-tras que los promotores se mueven co-mo pez en el agua en el futuro, porquees allí donde pueden dar rienda sueltaa su creatividad, para los analíticos tra-bajar en términos de futuro sería comomoverse en arenas movedizas. La segu-ridad que necesitan la encuentran en elpasado, donde los datos son fiables. Loscontroladores viven permanentementeen el presente: una vez conseguidos losobjetivos, éstos pasan a formar partedel pasado y se ponen manos a la obrapara fijar nuevas metas. Sin embargo,para los facilitadores, el tiempo no esuna variable muy importante, muestranuna gran facilidad para adaptarse altiempo preferido de sus interlocutores.

La toma de decisiones nos muestra enqué medida cada estilo está dispuestoa asumir riesgos. Promotores y contro-ladores aceptarán riesgos en la toma dedecisiones, mientras que facilitadoresy analíticos buscarán la seguridad todolo posible. La toma de decisiones delpromotor la calificamos como de ries-go alocado, entendida como una tomade decisiones con poca información yescaso grado de análisis. El controladorsopesará siempre los pros y contras, tra-

tando de asumir un “riesgo calculado”.De la misma manera, analíticos y facili-tadores necesitan un tipo distinto deseguridad a la hora de enfrentarse alriesgo: para los analíticos lo importan-te es sustentar en datos su decisión, porlo que buscarán una seguridad empíri-ca. La seguridad del facilitador no se ba-sa tanto en datos como en el consensocon el grupo. Una decisión consensua-da será siempre la mejor opción para elfacilitador.

De las tres situaciones mencionadas an-teriormente, la reacción ante situacio-nes de tensión es la que más informa-ción nos va a aportar. Esto es porque ensituaciones de tensión tendemos a ex-tremar nuestros comportamientos (tan-to de alta como de baja dominancia ytanto de alta como de baja emocionali-dad) y no hay máscara o rol social quevalga en ese momento, el estilo socialsale a al luz con mayor claridad.

Ante situaciones de tensión es razona-ble pensar que los promotores se mos-trarán irascibles porque ponen de ma-nifiesto su alto grado de dominancia yde emocionalidad. Lo mismo sucedecon los analíticos, pues su aparente frial-dad ante situaciones de tensión no esmás que el fruto de lo que cabe espe-rar en ellos: ni van a imponer su crite-rio ni van a mostrar su desagrado, sim-plemente dejarán que los demás sigandebatiendo más o menos acaloradamen-

Tiempo Decisiones Tensión

Promotores

Facilitadores

Analíticos

Controladores Presente

Pasado

Futuro Riesgo alocado Explotan

PasadoPresenteFuturo

Seguridadconsensuada Ceden

Seguridad empírica

Imponen

Retirada táctica

Riesgo calculado

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te mientras ellos se limitarán a ir en bus-ca de más datos con los que contraar-gumentar. Los facilitadores tratarán derebajar la tensión todo lo posible a tra-vés de concesiones y terminarán cedien-do ante la propuesta de otra persona.El controlador muestra una gran capa-cidad para manejarse en situaciones detensión, extremando su dominanciay adoptando un comportamiento auto-ritario.

Sólo cuando podemos hacer un repasoobjetivo a cómo se comportan las per-sonas ante las situaciones descritas enel cuadro, estaremos en mejores condi-ciones de determinar con alto porcen-taje de acierto, en qué patrón social ca-be encuadrarlos.

Y llegados a este punto, probablemen-te se preguntará cómo puede actuar an-te cada uno de ellos para lograr establecer buenas relaciones. Alguien pen-sará que bastaría con hacerles creer quecompartimos sus puntos de vista o suvisión de la vida, pero nada más lejosde la realidad. Nosotros siempre debe-remos mostrarnos tal y como somos, si

no queremos que se nos note que ac-tuamos de forma fingida. El truco estáen darle el valor que ellos le concedena las cosas, lo mismo que pide que losotros hagan con usted. La iniciativa de-be ser nuestra y para eso contamos condos armas de gran utilidad: la empatíay la flexibilidad.

EMPATÍA Y FLEXIBILIDAD

La empatía no consiste, como a vecesnos empeñamos en creer, en darle la ra-zón al otro dejando de lado nuestra pos-tura. Empatizar es algo más táctico yconsiste en hacer ver a nuestro interlo-cutor que entendemos su punto de vis-ta. Implica escuchar con imparcialidad,sin prejuicios, comprendiendo la impor-tancia que para la otra persona tiene loque nos está transmitiendo. La expre-sión sincera de este sentimiento gene-ra confianza en el otro. Aunque pudie-ra parecernos que la empatía es de-bilidad, lo cierto es que proporciona po-der, en tanto que es una herramientaque facilita las relaciones sociales.

La flexibilidad, en cambio, es un con-cepto que se mueve más en el campode la estrategia. Flexibilidad es nuestracapacidad para actuar de una forma queno es propia de nuestro estilo social yque está más relacionada con el estilode nuestro interlocutor. Para un promo-tor, por ejemplo, mantenerse callado enuna reunión cuando tenga muchas ga-nas de tomar la palabra puede suponerun gran esfuerzo. Lo mismo ocurrirási un analítico toma la palabra cuandohabitualmente permanecería callado enesa situación.

Estas dos reacciones serán bien recibi-das por sus interlocutores como prue-ba de un acercamiento en su relacióninterpersonal y una muestra de consi-deración a las necesidades de la otraparte. Mostrando flexibilidad en nues-tros comportamientos conseguiremosque personas de otros estilos sociales

se encuentren más cómodas, más abier-tas y receptivas a nuestras propuestas.La flexibilidad, en definitiva, nos haráganar tanto el apoyo como la confian-za de los demás.

¿Qué beneficios obtendrá usted apli-cando este modelo de generación deconfianza? En primer lugar, ganará eneficacia en sus relaciones interpersona-les y, en segundo lugar, reforzará la con-fianza que en usted tienen otras perso-nas y que, como ya sabemos, cuestamucho ganar, pero muy poco perder.

Establecer una buena relación interper-sonal resulta imprescindible en el ám-bito de la empresa. Supongamos que,por cualquier circunstancia, mantieneuna relación no demasiado fluida conalgún compañero de trabajo que dispo-ne de una información vital para usted.Como él no tiene ninguna necesidad decompartirla, será más fácil acceder ala información necesaria si usted es ca-paz de establecer una buena estrategiade aproximación. No digamos nada si,en vez de con un compañero de tra-bajo, la “falta de química” se nos da conun cliente que resulta clave para la con-secución de nuestros objetivos.

Las habilidades de generación de con-fianza pueden jugar un papel diferen-cial, si no trascendental, en el ámbitode las relaciones profesionales, espe-cialmente en el terreno de la negocia-ción y la venta. No es suficiente con ate-sorar conocimientos o capacidadestécnicas, también es necesario desarro-llar la capacidad de generar confianzade forma asociada y complementaria.

La buena noticia es que no dependennecesariamente de que usted haya na-cido con el don de las relaciones inter-personales, estas habilidades se puedenentrenar. Dese, por tanto, una oportu-nidad con aquellas relaciones deterio-radas o que ya creía perdidas aplicandoeste sencillo modelo. ¿Se atreve a to-mar la iniciativa?

“Las habilidades de

generación de confianza

pueden jugar un papel

diferencial en el ámbito

de las relaciones

profesionales”

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ENTREVISTA

FernandoOlascoaga

Secretario General dela Asociación Nacionalde Grandes Empresasde Distribución(ANGED)

Es usted Secretario General de la Aso-ciación Nacional de Grandes Empresasde Distribución. ¿Cuáles son sus obje-tivos? ¿Qué empresas forman parte dela asociación?

La Asociación es una organización pro-fesional de ámbito nacional integradapor las más destacadas compañías de ladistribución minorista en sectores co-mo grandes almacenes, alimentación,electrodomésticos, moda, bricolaje, li-brería, juguetería, regalo, mueble, in-formática y electrónica, entre otras.

Su objetivo es defender los interesesprofesionales comunes de los asocia-

dos tanto en sus relaciones con las dis-tintas administraciones como con losagentes sociales y, en general, con to-das las instancias económicas, sociales,políticas, culturales, etc. Las empresasasociadas a ANGED son 16: AKi, Alcam-po, Aldeasa, Bricomart, C&A, Carrefour,Conforama, Grupo Cortefiel, El CorteInglés, Eroski, FNAC, Hipercor, IKEA,Leroy Merlin, Media Markt y Toys“R”Us.

¿Cómo está afrontando el sector la cri-sis económica? ¿Podría darnos cifrasde cómo está afectando al sector?

Somos un sector muy próximo al con-sumidor y, por tanto, las situaciones crí-

ticas indudablemente nos afectan. El au-mento del paro y la caída del consumohan tenido incidencia en las ventas delconjunto del sector del comercio. Noobstante, nuestras empresas han dadouna muestra muy destacada de su sa-ber hacer en esta crisis, porque han en-tendido muy bien que en circunstanciasasí, el consumidor prima, por encimade otras cuestiones, el precio. Todasnuestras asociadas, sin excepción, hanhecho esfuerzos muy importantes enesa dirección –mejorando su eficiencia,reduciendo costes e incluso estrechan-do márgenes- para poder atender esademanda de los consumidores. Y quie-ro destacar que, pese al contexto, nues-

“Pese al contexto, nuestrasempresas continúan con sus

planes de inversión”

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tras empresas continúan con sus planesde inversión.

La marca blanca está en auge, ¿es unabuena solución para el consumidor?

Lo que nosotros preferimos llamar “mar-ca del distribuidor” ha cobrado, indu-dablemente, una fuerza desconocidahace sólo unos años. Ofrece buen pre-cio y presenta unos estándares de ca-lidad altos y, por tanto, el consumidorconfía en estos productos. Pero noso-tros defendemos que ésa es sólo unaopción más que tiene el consumidor.

Nuestras tiendas son el formato másadecuado porque permiten que sea elconsumidor el que decida, en funciónde sus necesidades, cómo prefiere lle-nar su cesta de la compra. Para eso, ofre-cemos un surtido de productos de “mar-ca del distribuidor” pero ofertamostambién el más amplio surtido de mar-cas del fabricante, de tal forma que elconsumidor decide qué compra. No lodecidimos nosotros por él, restringien-do la oferta de productos.

Una de las principales reivindicacionesde la Asociación que encabeza es la li-beralización del sector, y una de las ra-zones que argumentan es la creaciónde empleo. ¿Cómo valora, en este sen-

tido, la Ley de Comercio que se haaprobado este mismo año?

Nosotros ya hemos manifestado que seha perdido una ocasión inmejorable pa-ra haber configurado un marco norma-tivo que impulse la competitividad enel sector. No lo decimos sólo nosotros,lo creen también instituciones como elFMI, la OCDE, el Banco de España o laComisión Nacional de la Competencia.

Teníamos la herramienta perfecta parahaber dado un salto de gigante en esadirección: la Directiva de Liberalizaciónde los Servicios, aprobada por el Par-lamento Europeo en diciembre de 2006,que defiende la necesidad de liberali-zar el sector servicios, y también el co-mercio, para ser más eficientes, máscompetitivos.

También recientemente se ha aproba-do la nueva ley de plazos contra la mo-rosidad. ¿Qué opinión le merece dichanormativa?

El sector del comercio es de los menosafectados por las modificaciones en lanormativa de plazos de pago, porqueya venía obligado a abonar en 30 díaslos productos frescos y así lo seguiráhaciendo. Por tanto, afecta más a otrossectores. En este debate conviene acla-

rar la distinción entre plazos de pago ymorosidad, porque son dos conceptosdistintos que, frecuentemente, se con-funden. No se puede considerar moro-so todo aquello que se paga dentro delplazo convenido, por largo que fuera.

Además, he de añadir que los propiosdatos oficiales señalan que la distribu-ción viene haciendo un esfuerzo impor-tante de reducción de sus plazos de pa-go en los últimos años.

¿Y la reforma laboral? ¿Están satisfe-chos con el texto aprobado?

Creemos que el Gobierno debe ser mu-cho más ambicioso en esta materia, por-que una buena regulación del mercadode trabajo es clave para que los empre-sarios creen empleo.

Debemos aspirar a un modelo laboralque incentive la creación de empleo,que busque fórmulas para dinamizar lacontratación, para hacerla más ágil, yse debe hacer sin más dilación, porquela situación económica lo requiere conurgencia y porque ésa es la única vía pa-ra recuperar la competitividad perdidafrente a nuestros competidores y fren-te al resto del mundo.

La Asociación que usted representamuestra su compromiso con el medioambiente en un tema de actualidad co-mo es el uso de las bolsas de plástico.¿Qué medidas se están tomando en es-te sentido?

Desde ANGED participamos intensa-mente en los distintos foros institucio-nales que trabajan en esta materia. Ade-más, todas nuestras empresas trabajantambién en esa dirección, cada una deellas con las políticas y actuaciones queconsidera más adecuadas: reducción delgramaje de las bolsas, sustitución debolsas de un solo uso por otras biode-gradables, incentivación del reciclaje,investigación sobre nuevos productos,etcétera.

“El consumidor prima, por encima de otras

cuestiones, el precio. Todas nuestras asociadas,

sin excepción, han hecho esfuerzos muy

importantes en esa dirección”

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LA RESPONSABILIDADSOCIALEN LA ENCRUCIJADA

D urante los últimos años se haido extendiendo la idea de quelas empresas tienen una res-

ponsabilidad social que cumplir. A pe-sar de los contornos poco precisos dela noción de responsabilidad social cor-porativa, parece ser que con la mismase quiere aludir a un determinado com-portamiento que se espera de los em-presarios, que va más allá del que le estípico, de obtener los mayores benefi-cios posibles en el desarrollo de su ac-tividad, siempre respetando las distin-tas leyes vigentes que resulten apli-cables en cada momento.

Desde esta perspectiva, resulta ociosodestacar que dicha responsabilidad seinserta dentro del ámbito del compor-tamiento ético, que se espera del em-presario; tanto hacia dentro como ha-cia fuera de la empresa. En los últimosaños han existido intentos, más o me-nos afortunados, de codificación delas reglas o pautas por las que deberíaregirse un comportamiento social-mente responsable del empresario,pudiendo citarse al respecto, entreotras, el llamado Pacto Mundial de laONU, con sus 10 principios; la Decla-ración tripartita de principios sobrelas empresas multinacionales y la polí-

AutorManuel Sánchez ÁlvarezAbogado de Garrigues, AsesoresLegales y Tributarios

Imag

en: S

XC.

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tica social, de la OIT, de 20 de enerode 2007; la Resolución del ParlamentoEuropeo de 13 de marzo de 2007, so-bre la responsabilidad social de lasempresas; por no citar el Libro Blancopublicado por la Subcomisión consti-tuida ad hoc por el Congreso de los Di-putados en la anterior legislatura, pa-ra potenciar y promover la respon-sabilidad social de las empresas, apro-bado el 27 de junio de 2006.

La sensación que deja la lectura de ta-les documentos y de otros dedicados aesa materia, así como de las llamadas“Memorias de Responsabilidad SocialEmpresarial” que aprueban alguna denuestras empresas más importantes añotras año, es la de insatisfacción. Insatis-facción intelectual, porque muestranuna materia inasible y que bordea la pe-tición de principios así como de insatis-facción práctica. El primer aspecto esevidente. El riesgo de caer en las frasesgrandilocuentes, pero vacías, es eviden-te. Resulta difícil encontrar entre nos-otros alguien que rechace los 10 prin-cipios del Pacto Mundial de la ONU yaque son tan genéricos que sólo puedensuscitar adhesión. Así, por ejemplo, ¿hayalguna empresa que no se proponga res-petar los derechos humanos? En otroscasos, se propugnan opciones que, porsu generalidad, no pueden más quecompartirse, como la de utilizar tecno-logías ecológicas; el problema surgecuando se trata de decidir cuáles sonesas tecnologías y cuáles no (recorde-mos el debate sobre la energíanuclear en España). En otros casos seenuncian principios cuya trasgresiónconstituye, lisa y llanamente, un delito,como sucede con la extorsión y el so-

borno. Otro tanto sucede con el segun-do aspecto, el práctico, donde la lectu-ra de tales Memorias arroja la imagende que la responsabilidad social corpo-rativa es un añadido a la actividad de laempresa, que no guarda relación con lamisma y que, encima, ha florecido enuna etapa de auge económico.

La concatenación de estos dos aspec-tos obliga a volver, una vez más, sobrela noción y contornos de la responsabi-lidad social corporativa, si se quiere quela misma juegue algún papel real en lavida de las empresas y en la vida social.Este artículo pretende contribuir a ello.

LA FUNCIÓN DE LA EMPRESA

El punto de partida del tratamiento dela cuestión no puede ser otro que el dela función de la empresa. En una eco-nomía de mercado, aunque éste se en-cuentre muy regulado o intervenido, lafinalidad de una empresa no puede serotra que la de maximizar la inversiónrealizada por sus propietarios, y a laconsecución de esta función deben su-peditarse todas las demás. En esta eco-nomía, debiera ser el mercado y no unplanificador central, el que decida si laopción realizada por los empresarios esla correcta o no, comprando o contra-tando los bienes o servicios que aque-llos ofrecen. Y los empresarios debentener el objetivo de maximizar su inver-sión como objetivo primordial, si noquieren fracasar y terminar siendo ex-pulsados del mercado.

La conclusión que se obtiene de ello esque la empresa no cumple, en primerainstancia, ningún fin público, sino me-

ramente privado: el de satisfacer los in-tereses económicos de sus propietarios.A través de la satisfacción de estos in-tereses es como se satisfacen los inte-reses sociales más básicos e importan-tes, aquellos que permiten un deter-minado grado de desarrollo social, quede otra forma no habríamos alcanzado.

En consecuencia, la empresa, si quieresobrevivir debe ser rentable pues lasempresas no rentables terminan cerran-do, sobre todo en una situación de cri-sis económica estructural como la ac-tual donde las empresas luchan muyduramente por sobrevivir. Y convienerecordar este hecho porque, aunque seauna obviedad, se suele olvidar con fre-cuencia, sobre todo por los que no sonempresarios.

Por eso, la responsabilidad social cor-porativa, si quiere ser real y efectiva,debe insertarse en la consecución delinterés de la empresa, sin constreñirlainnecesariamente, so pena de verse con-denada a la irrelevancia de la mera ope-ración de relaciones públicas o a la in-existencia. Esto no debe interpretarse,por supuesto, como que rentabilidadempresarial y responsabilidad social cor-porativa son excluyentes. Al contrario,en las sociedades de nuestro entorno,donde el consumidor es cada vez másconsciente de los aspectos más o me-nos difusos que conforman la respon-sabilidad social, la definición en las em-presas de unas reglas en este sentidoque sean claras, concretas, públicas ybien implementadas puede ser un fac-tor de beneficio empresarial frentea competidores que carecen de estapolítica.

“La responsabilidad social corporativa, si quiere

ser real y efectiva, debe insertarse en

la consecución del interés de la empresa”

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“El aparente ahorro a corto plazo puede suponer, para la

empresa, un coste inmenso a largo plazo, como lo pone de

manifiesto alguna catástrofe ecológica reciente”

LA FUNCIÓN DE LOSADMINISTRADORES YDIRECTIVOS

Aunque este apartado toma como refe-rencia a las sociedades cotizadas, sucontenido se puede aplicar, en otra me-dida, a todas las empresas que no seanmeramente individuales. Se toma comoreferencia a las sociedades cotizadas,pues es en ellas donde se ha discutidosi las mismas cumplen una función “so-cial” que viene a añadirse a la propia decualquier empresa, a la que hemos alu-dido en el apartado anterior.

En las sociedades de capital, la funciónde sus administradores es muy comple-ja. Por un lado, administran la sociedadeligiendo al equipo directivo quedesa rrollará la actividad social y al quecontrolarán en la consecución de los ob-jetivos propuestos. Al mismo tiempo,deben unir los intereses de los distin-tos propietarios de la empresa (sociosdominicales y flotantes) en la consecu-ción del interés social común a todosellos. En la medida que la empresa cum-ple un papel privado -satisfacer los in-tereses económicos de sus propietarios-los administradores no deben tomar enconsideración otros intereses, por muydignos de tutela que sean, como pue-

dan ser los de los trabajadores o los dedeterminados grupos de interés. Al finy al cabo, el juicio sobre la actividad delos administradores se vincula decisiva-mente al resultado económico de ca-da ejercicio.

Para lograr este objetivo, los consejosde administración de las sociedades co-tizadas tienen una organización cadavez más compleja; ya que, aunque man-tienen la estructura monista, se organi-zan internamente en comisiones (eje-cutiva, de auditoría, de nombramientos),lo que muestra un consejo funcionali-zado, donde cada consejero (ejecutivo,dominical, independiente) cumple unpapel específico que empuja inevitable-mente hacia su profesionalización.

En estas sociedades, junto al consejo,podemos señalar la existencia de unequipo de dirección. El hecho de queeste equipo no esté formalizado jurídi-camente -ya que nuestra legislación serefiere exclusivamente a los altos direc-tivos, tomándolos como personas ais-ladas- y la circunstancia de que tales di-rectivos estén sujetos en su actividad ala dirección formal del consejo, no lespriva de la extrema importancia que tie-nen en el funcionamiento de la empre-sa, desde el momento en que su fun-

ción primordial es la gestión ordinariade la actividad empresarial, concretan-do y aplicando –y muchas veces defi-niendo- las líneas estratégicas de la em-presa. El equipo directivo está formadopor los consejeros ejecutivos y los másaltos directivos no consejeros y se pue-de decir, sin temor a exagerar, que, encierto modo, el equipo directivo asegu-ra el funcionamiento y la continuidadde la empresa.

EL PAPEL DE LOS CONSEJEROS YDIRECTIVOS EN LA RSC

El artículo 37 del Proyecto de Ley dela Economía Sostenible establece queel Gobierno pondrá a disposición de lasempresas un conjunto de característi-cas e indicadores para su autoevalua-ción en materia de responsabilidad so-cial, así como modelos o referencias dereporte, de acuerdo con los estándaresinternacionales en la materia. Estos in-dicadores deberán atender, especial-mente, a los objetivos de transparenciaen la gestión, buen gobierno corpora-tivo, compromiso con lo local y el me-dio ambiente, respeto a los derechoshumanos, mejora de las relaciones la-borales, promoción de la integración dela mujer, de la igualdad efectiva entre

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mujeres y hombres y de la igualdad deoportunidades de las personas con dis-capacidad; todo ello de acuerdo con lasrecomendaciones que, en este sentido,haga el Consejo Estatal de la Responsa-bilidad Social Empresarial. Las empre-sas que alcancen un nivel mínimo en losanteriores indicadores podrán solicitarvoluntariamente ser reconocidas comoempresas socialmente responsables, deacuerdo con las condiciones que deter-mine el propio Consejo.

A la fecha actual, se desconoce las con-secuencias precisas de este reconoci-miento; pero, no resulta aventuradoadelantar que, probablemente, algunatendrá, sobre todo a la hora de contra-tar con las administraciones públicas.En cualquier caso, más allá de lo que re-sulte finalmente del artículo en la Leyde la Economía Sostenible, parece cla-ro que el desarrollo de una actividadempresarial que sea socialmente res-ponsable le corresponde, sobre todo, alos consejeros y a los altos directivos.Los primeros deben proponer y adop-tar unas reglas o pautas de conductasde la actividad de la empresa, que ten-gan en cuenta estos principios o crite-rios; mientras que los segundos, debenaplicar o concretar esas reglas, siendosupervisados por los primeros.

Tales normas, inspiradas en las Decla-raciones o Principios más aceptados-por ejemplo, el Pacto Mundial- debie-ran concretarse como auténticas políti-cas de empresa. Es decir, comportamien-tos a desarrollar en el curso de la

actividad empresarial –no añadidos ex-ternos a esa actividad- mediante su for-malización en unas reglas que permitanal Consejo evaluar anualmente su efec-tivo cumplimiento; dando cuenta de suresultado, aunque sea con carácter in-formativo, a la Junta de socios en la Me-moria de Responsabilidad –que dejaríade tener el carácter meramente enun-ciativo actual para pasar a ser valorati-vo-, y publicando esa evaluación de ma-nera tal, que el mercado pueda juzgarlapor sí mismo.

Desde la perspectiva que hemos adop-tado, tales reglas o pautas no puedenadoptarse por medio de una simple tras-lación de los principios recogidos en losdocumentos oficiales u oficiosos másaceptados. Éstos no son más que inspi-ración de unas reglas más precisas, quedeben adoptar cada empresa, confor-me al criterio de coste/beneficio; y te-niendo en cuenta la actividad quedesarrolla, el sector en el que actúa, ylos distintos condicionantes sociales yeconómicos en juego. En este sentido,conviene no olvidar que el aparenteahorro a corto plazo puede suponer, pa-ra la empresa, un coste inmenso a lar-go plazo, como lo pone de manifiestoalguna catástrofe ecológica reciente.

Aunque no llegase ese caso extremo, enlas sociedades de nuestro entorno, don-de el consumidor es cada vez más cons-ciente de los aspectos más o menos di-fusos que conforman la responsabilidadsocial, la definición en las empresas deunas reglas, en este sentido, que sean

claras, concretas, públicas y bien imple-mentadas, puede ser un factor de be-neficio empresarial frente a competido-res que carecen de esta política, puesexiste un grupo de consumidores, cadavez más creciente, que, en igualdad decondiciones, (rectius: igualdad de cali-dad y precio) opta por los productos dela empresa socialmente responsablefrente a la que no lo es. En resumidascuentas, se trata de abandonar la ideade que la responsabilidad social corpo-rativa es un corsé de las empresas paracontemplarlo como un factor competi-tivo muy eficaz frente a los otros com-petidores por el mismo mercado.

“Existe un grupo de

consumidores, cada vez

más creciente, que,

en igualdad de

condiciones, opta por

los productos de la

empresa socialmente

responsable frente a la

que no lo es”

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LLEGAR A LA ALTADIRECCIÓN:ESCALAR UNA CIMA

Las metáforas deportivas suelen describiracertadamente el funcionamiento de lasorganizaciones: a fin de cuentas, son dosmundos donde prima la competición.

AutoresJosé Ramón Pin y Guido SteinProfesores del IESEAutores del libro: CEO: carrera ysucesión. Escalando a la Cima.Pearson S.L. Madrid, 2010

L a escalada o cordada es el con-junto de escaladores que vanunidos por una cuerda. La es-

calada de altura, por ejemplo, intentarcoronar un “ocho mil”, no se puedeabordar en solitario. Hacerlo sin equi-po puede resultar letal. Se necesita quetodos los miembros de la cordada seanescaladores, pero que cada uno sea es-pecialista en algo concreto. También quehaya un capitán, un guía que dirija laoperación. La cordada hay que construir-la con mucha antelación y cristaliza enel campamento base, antes del últimotramo a la cumbre.

Lo mismo ocurre con la carrera profe-sional hasta convertirse en miembro dela Alta Dirección, o incluso ser nombra-do CEO. Intentarlo en solitario, especial-mente durante los últimos tramos, losmás difíciles, acerca al fracaso. Tener unbuen equipo resulta condición necesa-ria para llegar sano y salvo a la cumbre.

Para la ascensión, se necesita un equi-po con especialistas que conozcan loscaminos y cómo sortearlos, con mento-res que ayuden a desarrollar nuevas ru-tas y coachs que mejoren las capacida-des del guía y su equipo. El ascenso ensolitario es muy difícil y, además, peli-groso. Casi siempre conduce a la muer-te profesional.

Para sacar el máximo rendimiento a lascompetencias es preciso haberlas cons-truido y ejercitado con anterioridad acristalizar la cordada en el campamen-to base, seguir trabajándolas con el equi-po en la subida y mantenerlas para lle-gar sanos y salvos de nuevo al cam-pamento base. Así se podrá empezaruna nueva ascensión con el mismo uotro guía, con el mismo u otro CEO.

El trabajo en equipo de los componen-tes de la cordada en una escalada deriesgo es necesario también para man-tenerse en la cima y, sobre todo, para

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bajar sano y salvo al campamento base.La gloria no estriba sólo en subir, ade-más hay que bajar y poder disfrutar delmérito. Subir sin volver sano y salvo alcampamento es un fracaso.

Es importante llegar, pero más aún esmantenerse y dejar el puesto con la se-guridad de que la empresa seguirá fun-cionando después de ser abandonadapor el CEO. En esa fase, se trata de de-jar un guía nuevo para la próxima esca-lada. Esto exige, obviamente, equipo.

Nos aproximamos a la cuestión en unmomento de máxima actualidad. En elmercado americano se perdieron524.000 puestos de trabajo en diciem-bre de 2008, y los CEOs no fueron in-munes a esta tendencia, según los da-tos que presentaba el Wall Street Journalen enero de 2009. En tiempos de crisis,el número de rotaciones de CEOs se lle-ga a duplicar. Los intentos de la Admi-nistración Obama sobre el límite de re-tribución de los CEOs cuyas compañíashan sido rescatadas con el dinero de loscontribuyentes es una muestra paten-te del interés que despierta la actuaciónde los CEOs en la historia económicamás reciente. Reacciones parecidas es-tán teniendo lugar en gran parte de lospaíses más desarrollados.

El conocido coach Ram Charan ahondaaún más en la importancia de compren-der bien a estos actores cuando aseve-ra que “el liderazgo que ejercen losCEOs debe ser tratado de manera di-ferente porque es único en alcance y deuna importancia incomparable. La ac-tuación de los CEOs determina los des-tinos de las entidades, quienes colecti-vamente influencian economías enteras.Nuestra calidad de vida depende de laexcelencia en lo más alto”.

Ese interés tiene que ver con la influen-cia que ejercen las compañías multina-cionales en la economía de nuestros dí-as. Los activos económicos que ges-tionan sobrepasan el PIB de países

enteros. Las personas que las contro-lan, en consecuencia, disponen proba-blemente de más poder e influencia quelos más altos representantes de esos go-biernos. Para muchos es apasionantey gratificante, incluso económicamen-te, llegar a la cima. Pero, ¿merece la pe-na el esfuerzo desplegado para serCEO? ¿Lo lograré? Son preguntas quedebería hacerse el aspirante cada cier-to tiempo.

¿MERECE LA PENA? ¿SERÉCAPAZ DE LLEGAR A CEO?

Desde el punto de vista del candidatoa CEO se trata de una posición apeteci-ble para muchos directivos, que la vencomo la cumbre de su carrera personal.Las motivaciones para ello son variadas:no sólo extrínsecas, como la retribu-ción, el estatus o el poder; también sonfundamentalmente intrínsecas, como elreto que supone el aprendizaje, la au-tonomía o la capacidad de acción paraponer en marcha las propias ideas. Sinolvidar las trascendentes, como la po-sibilidad de mejorar la organización pa-ra el bien de sus componentes y otrosstakeholders.

Hay ciertas preguntas que muchos pro-fesionales de la empresa se hacen a lolargo de su carrera: ¿me interesa esepuesto? ¿Cómo llegar a CEO? ¿Cómopuedo estar a una determinada edad enel puesto máximo de una compañía?

La segunda cuestión, una vez decidi-do que interesa ser CEO, es: ¿Tengo lascompetencias adecuadas para ejercerun puesto de CEO? No se trata sólo deque apetezca llegar a ser CEO. Tambiénes necesario que, una vez alcanzada di-cha posición, haya probabilidades deejercerla con eficacia y eficiencia. A ve-ces la respuesta es afirmativa; otras, no.Normalmente no está del todo claro: setienen algunas competencias, pero otrashay que desarrollarlas. En ese caso hayque decidir qué competencias se pue-

den adquirir: algunas son adquiribles,otras son más difíciles de conseguir yotras no es posible desarrollarlas.

Una matización: las respuestas a las pre-guntas sobre si interesa ser CEO, o si setienen las competencias adecuadas, sondinámicas. Lo que se ve claro en el prin-cipio de la carrera acaba tomando per-files diferentes conforme pasan los años.Las circunstancias que acompañan a lalarga carrera del aspirante a CEO sonvariadas, tanto desde el punto de vis-ta profesional, como personal o fami-liar. Por eso, es conveniente hacer eseanálisis periódicamente.

También varían las oportunidades deconseguirlo. Como decía Ortega, “el es-fuerzo inútil conduce a la melancolía”.No hay nada más frustrante que empe-ñarse en conseguir metas improbables,aunque también es cierto que nunca seobtiene lo que no se busca. En el equi-librio de marcarse objetivos realistas yplanes de acción eficaces para conse-guirlos, está la sabiduría.

En el caso del CEO, uno de los aspectosa calcular es si, además de inteligente–si podrá conseguir las metas que seproponga–, es sabio –es decir, si serácapaz de ayudar a conseguir la felicidad

¿QUÉ ES UN CEO?

En la nomenclatura anglosajona CEO(Chief Executive Office) es la forma denombrar al primer ejecutivo de lacompañía. En España podría tradu-cirse por Consejero Delegado o Di-rector General, según los casos. Cuan-do esta figura coincide con elPresidente del Consejo de Adminis-tración se llama Chairman + CEO. EnEspaña sería el Presidente Ejecutivo.

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para él y los que le rodean alproponerse las metas adecua-das–. Si no es sabio incluso po-drá conseguir metas, pero noserán convenientes y llevarándentro de sí la semilla de la in-felicidad, el mayor de los ma-les para el ser humano.

Un aviso al lector: lo comentado no essobre los fundadores de empresas, em-prendedores individuales o quienes porherencia están destinados a ser CEOsen sus propias empresas. Sus motiva-ciones y procesos de carrera son distin-tos a los del directivo profesional. Noobstante, es conocido que algunos deellos llegan a ser CEOs por cuenta aje-na. Se trata de personas que han adqui-rido los conocimientos y el prestigiopor sus actividades como empresarios.De hecho, siempre fueron CEOs de lasempresas que fundaron, promovierono heredaron. Pero su carrera es diferen-te. Una forma de llegar a CEO es em-prender negocios como empresario.Aunque no es el único proceso sí es elmás rápido, pero también incluye ries-gos personales.

LA SUCESIÓN: UN RETO

Si planificar la carrera por parte del as-pirante es importante, más aún es quelas organizaciones planifiquen la suce-sión del CEO. De hecho, una de las ta-reas más importantes del CEO es su pro-pia sucesión. Los delfinatos soncomplicados. Veamos un ejemplo: Lareina madre de Inglaterra murió conmás de cien años. Isabel II es mayorci-ta (nunca se le pregunta la edad a unadama). Pero Carlos tampoco es un niño(supera los sesenta). El síndrome “Car-los de Inglaterra” es el del eterno del-fín o sucesor. Se produce cuando las ex-pectativas de ejercer el poder se dan amuy largo plazo debido al alargamien-to del periodo de la persona que ocu-pa la posición de vértice en la organi-zación. Esto es bastante común en

empresas familiares, especialmente enla segunda generación cuando la prime-ra es la del fundador de la dinastía (No-gales Lozano, F. 2003, 51).

EL DELFINADO ETERNO:¿ES POSIBLE?

Las experiencias históricas del delfina-do de larga duración acaban general-mente mal. El delfín y, especialmente,los que forman su equipo (su corte) ca-recen de competencias y actividades es-pecíficas de gobierno porque no lasejercen. Se dedican a conspirar para in-tentar sustituir al rey y su corte. Por ello,para que un delfinado de larga duraciónse pueda dar con éxito deben concurriralgunas condiciones:

- Que el delfín tenga un sentido muy cla-ro de la lealtad a la corona, a la dinas-tía y en el caso de la empresa, a la pre-sidencia. Por tanto, entre sus valoresdebe encontrarse el de la lealtad. Tam-bién el de la independencia de criterio,para evitar que las personas de su alre-dedor susurren a sus oídos tentacionesde sublevación.

- Que la corona, es decir, el presidenteu hombre de vértice en la compañía, es-tablezca contenidos concretos para eldelfín. De esta manera el delfín da unsentido a su actividad.

- Que la corte del delfín sea pequeña yleal a la del principal. Los problemas de

sublevación vienen muchas veces máspor los seguidores que por los que co-mandan cada facción.

Como no es tan fácil concitar estas con-diciones, si una organización no espe-ra modificar el vértice en un plazo lar-go lo mejor es no tener un delfín, sinoun buen segundo.

EL BUEN SEGUNDO

Las personas son limitadas, tienen unaserie de competencias y carecen deotras. Por eso se usan tanto los equi-pos. En la Alta Dirección uno de losequipos más corrientes es la pareja deun primero y un segundo. El segundobueno cubre las espaldas del primero ynunca aspira a sustituirlo. En la políti-ca democrática española reciente ha ha-bido grandes parejas de primeros y se-gundos, entre ellos, y por mencionarsólo los históricos: Adolfo Suárez y Fer-nando Abril (presidente y vicepresiden-te del Gobierno); Felipe González y Al-fonso Guerra (presidente y vicepre-sidente del Gobierno); Tierno Galván yJuan Barranco (alcalde y teniente alcal-de de Madrid). Cuando estas parejasfuncionan el resultado es fantástico.

Las condiciones de un buen segundoson: lealtad absoluta a la persona delprimero, incluso a costa de sufrir des-gastes personales; complementariedadde las competencias del segundo res-

“En el equilibrio de marcarse objetivos realistas y

planes de acción eficaces para conseguirlos, está

la sabiduría”

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enes

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pecto a las del primero; imagen de per-sona eficaz cercana al primero e influ-yente pero nunca sustitutivo de él; fo-mentar la existencia de un amplioequipo que pueda prescindir de él.

Pero no sólo depende del segundo, elprimero también tiene que tener con-diciones para tener un buen segundo.Entre ellas destacan: lealtad y defensade su segundo; capacidad de confiar enél temas que nadie más conoce y capa-cidad para trasmitir que hay que contarcon el segundo pero que no es el únicocon el que hay que contar, que el equi-po es más amplio.

La última condición del segundo, fo-mentar la existencia de un equipo am-plio que pueda prescindir de él mismo;y la última del primero, trasmitir que elequipo es más amplio que el segundo,son muy importantes. Lo peor que lepuede pasar a un “buen segundo” esconvertirse en “el valido”. Esto quieredecir que el equipo del primero se re-duzca sólo a él mismo. Entonces, el va-lido cortocircuita, de manera conscien-te o no, las relaciones del primero conel resto del equipo y el mundo exterior.Eso conduce al aislamiento de la cúpu-la y a cometer errores por tener falta deinformación o de información sesgada,ya que todo lo que llega a la cabeza esfiltrado por el valido.

En la historia de España ha habido gran-des validos que al final fueron nefastospara el monarca. El más famoso, el Con-de-Duque de Olivares, bajo el reinadode Felipe IV. También Godoy, con el reyCarlos IV.

La figura del valido sólo tiene una ven-taja: en caso de crisis o problemas to-dos los errores se achacan al valido. Alfinal, acaba siendo desmontado comochivo expiatorio. Ese proceso permiteque el primero tenga tiempo para re-componer su figura. Pero no le deja in-mune. Al contrario, es la siguiente pie-za a cazar si la situación no mejora.

LA CAZA DEL SEGUNDO

Mi experiencia es que cuando el segun-do es una pieza clave en la estructurade poder, una forma de abatir al prime-ro es la caza del segundo. Para ello, esmuy útil adjudicar a éste la imagen devalido, de responsable de todos los erro-res y secuestrador del poder. Todas lasexperiencias en las que el segundo hacaído acaban siendo el primer paso pa-ra el hundimiento del primero. La his-toria así lo demuestra.

El caso de Alejandro Magno es paradig-mático. Clitos, el general más importan-te de su ejército es asesinado por el pro-pio Alejandro. Cuando Alejandro, cons-ciente de su error, se horroriza de su ac-tuación, Anaxágoras, el filósofo persaque se había unido a su corte, asegura:cómo puede el poder ir contra sus pro-pios hechos, cuando su acción es la ley.Con ello alaba a Alejandro. Pero Alejan-dro ha perdido su segundo y, tarde otemprano, irá perdiendo al resto de sucorte. La muerte le pilló demasiado jo-ven para que se cumpliera este fenóme-no, pero las intrigas y las guerras quesiguieron a su óbito anunciaban la des-composición de su corte.

La caza del segundo es el preludio dela del primero. Por eso Felipe González,cuando le pidieron la cabeza de su vi-cepresidente, Alfonso Guerra, pudo de-cir que en ese caso tendrían “dos poruna”; se refería, bien lo sabía, que la ca-ída de Alfonso Guerra era el preludio dela suya propia. Tardó un tiempo, peroocurrió.

Esta “caza del segundo” se puede sus-tituir por la “compra del segundo” co-mo mecanismo para desmontar los gru-pos de poder dentro de las organi-zaciones. Si, en algún caso, un grupode poder tiene un segundo, una formade minar la fortaleza de un “barón” estentando a su segundo ofreciéndole laposibilidad de convertirse en su propioseñor feudal. En política he visto inten-

tar desmontar grupos dentro de los par-tidos de esta forma. El problema es queeso se hace debilitando la virtud de lalealtad de los segundos, que cada vezson más fáciles de tentar. El “compra-dor de segundos” tiene que ser cons-ciente de que le pueden hacer lo mis-mo a él. Además. otro de los peligroses que si un grupo numeroso de “baro-nes” descubre que están haciendo talmaniobra puede coligarse y rebelarseantes de quedarse sin seguidores.

MODULAR EL DELFINADO

Se ve que el delfinado no es una laborfácil. El directivo “delfín” tiene que sa-ber que se le da algo de poder, nuncademasiado, y que él tiene que ganarseel liderazgo. También tiene que cono-cer que, según las circunstancias, pue-de no llegar al poder definitivo. Puedetener el conocido como “síndrome Car-los de Inglaterra”.

Modular la figura del delfín requiere unpacto implícito entre el que detecta elpoder y el delfín. Exige cumplir con lascondiciones requeridas para ser un gransegundo esperando que, según decidael destino, puede llegar o no a ocuparel primer sillón. Exige fortaleza psico-lógica suficiente y sentido del deber porparte del delfín. Exige la capacidad defrenar a sus propios equipos que anhe-larán sustituir a los del poder. El equili-brio no es sencillo, por eso modular eldelfinado es una de las lecciones másdifíciles en el complejo arte de gober-nar organizaciones y sociedades. En elcaso de las empresas familiares, es pro-bablemente una de las tareas más im-portantes a realizar.

En conclusión, la carrera individual y laplanificación de la sucesión en el CEOson tareas indispensables para la super-vivencia de la organización. Los Conse-jos de Administración harían bien en nodejarlas al azar, la suerte o la mera ne-cesidad temporal.

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IDEAS QUE TRASPASANFRONTERAS

Talento, creatividad, tesón, iniciativa, espírituemprendedor y visión de negocio. Si mezcla-mos todos estos ingredientes el resultado esVodka Capital, una empresa cuyo objetivoes la creación de contenidos para series deanimación, videojuegos y páginas web quetransforman en marcas y exportan por todoel mundo.

REPORTAJE

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V íctor M. López, uno de los cre-adores de Vodka nos recibe enla sede de la empresa, en Ma-

drid. Esta oficina ya es toda una decla-ración de intenciones. Al entrar en ellapodrías pensar que te encuentras en unloft en el Soho neoyorkino: moderna,luminosa, amplia, con decoración de di-seño, y con un espectacular tronco deárbol blanco en el centro: “Es importan-te trabajar en un lugar en el que te sien-tas a gusto”, comenta Víctor. Ni rastrode corbatas, gemelos o mocasines. Rei-na el pantalón vaquero, la camiseta y elcalzado deportivo entre un equipo degente joven -cuya media de edad es de32 años-.

Y es que, como rezaba el famoso eslo-gan, Vodka Capital es una empresa “jo-ven pero sobradamente preparada”. Na-ce en enero de 2008 de la mano delpropio Víctor y de David Cantilla, am-bos procedentes de Zinkia, la compa-

ñía que creó y lanzó a la fama al exito-so dibujo animando “Pocoyó”, junto aSteven Posner y Juan Perea, para lanzar-se a la conquista de los mercados inter-nacionales mediante el desarrollo demarcas de entretenimiento.

Su primera apuesta es “Jelly Jamm”, unaserie de animación infantil que será co-producida por RTVE. Contará con 52 ca-pítulos de 11 minutos donde se desarro-llan las aventuras de cinco personajesen un remoto planeta en el que nace lamúsica.

Para llevar a cabo este proyecto, Vodkacrea la productora de animación Shakeren la que trabajan más de 60 personasrepartidas entre las dos sedes que po-see la empresa en España, en Madridy en Segovia. A esto hay que sumar elequipo de guionistas de la serie, lidera-do por Kevin Strader, nominado variasveces al Emmy, que trabaja en EEUU,concretamente, desde Nueva York.

“Jelly Jamm”, cuyo estreno está previs-to para otoño de 2011, cuenta con unpresupuesto de producción de 7,5 mi-llones de euros. Para lograr financiación,Vodka ha alcanzado acuerdos con RTVE,la juguetera japonesa Bandai y la por-tuguesa Big Pictures -que se encargaráde distribuir el DVD en España, Italia yPortugal-.

Por otro lado, crean otra empresa, Tó-kina, dedicada al desarrollo de video-juegos, y cuya andadura ha comenzadocon muy buen pie a juzgar por los re-sultados de su primer videojuego, uncurso de inglés, lanzado el pasado 24de junio, cuyo saldo de ventas ha supe-rado las expectativas. Además, produ-cirá los videojuegos de “Jelly Jamm”.

Completa el círculo Secuoyas, empresaque se dedica a la parte de Internet, aldesarrollo de webs y al marketing onli-ne. Tal y como explica Víctor M. López,“estas cuatro compañías forman un mi-

Fotograma de “JellyJamm”, primera serie de animación en la que trabaja la compañía, que seestrenará en España en octubre de 2011.

“Es importante

trabajar en un lugar

en el que te sientas

a gusto”

23CyCH

ni grupo de media que controlan todoel proceso de producción de la marcade entretenimiento”.

Pero, ¿cuál es la clave para sacar ade-lante un proyecto de semejante enver-gadura? Víctor lo tiene claro. “Es unasuma de tres aspectos fundamentales:talento + trabajo + tesón. Además, he-mos aprendido a pensar con vistas almercado internacional. A los españoles,por norma general, nos cuesta muchosalir fuera. Pero es más una barrera men-tal que una barrera real, por lo que de-bemos ir a los mercados internaciona-les sin complejos”, señala.

Además, su fórmula mágica cuenta conotros ingredientes: la combinación deambición/optimismo y de sentido co-mún/realismo. “No conozco a ningúnempresario que no sea optimista, perotampoco conozco a ninguno que hayaperdurado sin buenas dosis de realis-mo. Hay que ir paso a paso, pero tenien-do una perspectiva que te permita cons-truir una compañía a medio y largoplazo.

GESTIÓN DEL TALENTO

Reconoce que el hecho de crecer pro-fesionalmente en el mundo de las “pun-to com” ha sido clave para poner enmarcha esta aventura empresarial. “Vi-vimos la burbuja de Internet en prime-ra persona, y más allá de su parte fol-clórica, aprendimos a gestionar eltalento, a cuidarlo y a sacarle el máxi-mo partido, a convivir en un ambientecordial en el trato humano y enorme-mente exigente en los resultados. Estohoy es norma general en muchas de lasgrandes compañías del mundo”.

Esta forma de entender la gestión delcapital humano se percibe desde el mis-mo instante en que uno pone el pie enla sede de Vodka. Se trata de una ofi-cina diáfana, en la que las salas de reu-niones están separadas del resto sólopor unas cristaleras. Pero el trabajo sehace en equipo, e incluso, Víctor y elresto de responsables de la compañíacarecen de despacho propio. “Creemosen el trabajo en equipo. Existe una je-rarquía, pero es más bien horizontal”.

“A los españoles, por norma general, nos cuesta

mucho salir fuera. Pero es más una barrera

mental que una barrera real; debemos ir a los

mercados internacionales sin complejos”

Víctor M. López es uno de los fundadores deVodka.

24 CyCH

Además, asegura que la gestión de equi-pos en el mundo anglosajón sigue es-tas pautas en las que prima el consen-so a la imposición. “Tratamos de hacerpartícipes a todos en cada proyecto ypara ello tenemos una reunión con to-do el equipo al menos una vez al mes.Aquí no creemos en las compañías opa-cas”, afirma Víctor.

Otro de los rasgos diferenciadores dela productora es su modelo empresa-rial: “Pensamos que es fundamental quedeterminadas personas claves de lacompañía formen parte de la misma co-mo socios y aplicamos este principioa todas las empresas del grupo. Puedeparecer muy generoso por nuestra par-te, pero también tien un punto egoís-ta, en el único buen sentido de la pala-bra -matiza- y es que es una forma deque los mejores crezcan a nuestro la-do, de fidelizarlos al ser partícipes tan-to de los éxitos profesionales como delos económicos. En nuestra ambiciónempresarial, también está que las per-sonas que trabajan con nosotros pue-dan llegar a ser las mejor pagadas delsector, que tengan el mejor entorno la-boral y que se sientan orgullosas no só-lo de lo que hacemos, sino de cómo lohacemos”.

MOTIVACIÓN

Y es que la motivación de los trabaja-dores de Vodka es algo fundamental,aunque Víctor advierte de que el sec-tor audiovisual cuenta con una venta-ja muy importante respecto a otrossectores productivos: que los trabaja-dores tienen una enorme vocación porsu trabajo y entienden que su partici-pación es decisiva para lograr los obje-tivos de calidad exigidos. “Su mayormotivación es la recompensa del tra-bajo bien hecho, estar en los títulos decrédito, hacer proyectos competitivosinternacionalmente y poder sentirse or-gullosos de lo que hacen. No obstante,procuramos darles un entorno de tra-

bajo adecuado, tanto en medios téc-nicos como en ocio. Les contamos losavances y las novedades tanto técnicas,como de producción y comerciales queacontecen... y también organizamos “ac-tividades extraescolares”: paintball, al-guna que otra fiesta, etc. Pero sobre to-do -continúa este joven CEO- “estamoscerca de ellos, tratamos de entendersus preocupaciones y problemas y dar-les las soluciones más adecuadas. Fo-mentamos la cercanía física y tambiénmental”.

Y así, con esta fórmula basada en la ges-tión del talento, el trabajo duro y el te-són, Vodka Capital está dispuesta a lle-gar con sus marcas de entretenimientoa todos los rincones del planeta.

Imagen de la oficina de Vodka Capital en Madrid.

25CyCH

El juez, con aspecto venerable pero concierto aire severo, comienza la vista di-rigiéndose al acusado: “¿tiene algo quedeclarar?”

-“Pues sí, señoría, no tengo ni idea porqué estoy aquí, y por supuesto rechazoplenamente la acusación. Yo disfruto dela vida, como todo el mundo”.

-“¿Sí?”, responde el juez. “Pues yo creoque eso es falso, tengo muchas pruebascontundentes e irrefutables que ampa-ran esta acusación. Estos testimonios

sólo reflejan quejas lanzadas constan-temente por usted en el trabajo, en sucasa, con sus amigos, conocidos, etcé-tera. Todas las pruebas apuntan a queusted no disfruta de la vida, que ustedestá harto de todo”.

El acusado, atónito, le responde: “Noentiendo nada”.

El juez, adoptando una postura másadusta, se dirige al acusado: “Vamos porpartes. Para empezar, ¿alguna vez us-ted se ha autoanalizado?”

- “Pues sí”, responde el individuo.

- “¿Y cómo lo ha hecho?”, interpela eljuez.

- “Pues pensando en cómo soy”, balbu-ceó el acusado.

- “¿Sólo eso?”

- “Pues sí, solo eso”.

- “Pues mal empezamos”, continúa eljuez .“Mire, para realizar un buen y com-pleto autoanálisis, o más bien una re-

12:30 a.m. en un lugar inespecífico. Va acomenzar un juicio sumarísimo contra undirectivo cualquiera de una empresa cual-quiera de nuestra querida España. ¿La acu-sación? Muy grave: no disfrutar de la vida.

AutorFederico Tresierra Cascajo. Director de Recursos Humanosde Laboratorios IntervetSchering-Plough

EL JUICIO

Imag

en: S

XC.

26 CyCH

flexión profunda sobre uno mismo, hayque sentarse solo, con un papel delan-te, una buena taza de té o café y con al-go de música de fondo, y valorar realy objetivamente lo que tenemos y có-mo lo hemos conseguido, no solo tenerpensamientos abstractos sobre uno mis-mo, que la mayor parte de las veces nodicen mucho de nosotros, ya que estándemasiado condicionados”.

- “Hombre, señoría, con tanta parafer-nalia no lo he hecho, pero de verdadque lo he pensado”.

- “¿Y qué conclusiones ha obtenido, sise puede preguntar?”

- “Pues que creo que no tengo todo loque merezco, que mi trabajo, aunquellevo poco tiempo en él, es una porque-ría, que se aprovechan descaradamen-te de mí y que yo debería estar más arri-ba; y también pienso muchas veces quefuera del trabajo sólo me pasan desgra-cias de las que no tengo normalmenteninguna culpa”, responde el acusadocon cierta vehemencia.

- “Vamos a ver”, dice el juez calándoselas gafas, “¿ese es su ejercicio de au-tovaloración? ¿Me está diciendo que re-almente ha valorado todo lo que tienecon objetividad? Mire voy a decírselode una forma suave. Su autoanálisis ca-rece de todo rigor, peca de falta de ob-jetividad, no ha valorado realmente loque tiene ni cómo ha llegado a tenerlo.Tengo aquí delante un dossier que ver-sa sobre su vida. Acabó sus estudios uni-versitarios, costeados por sus padres,al igual que sus míticas juergas univer-sitarias -si me permite la observación-y los terminó sin un esfuerzo grande,con buenas notas sí, pero desde luegosu capacidad intelectual daba de sobrapara haber sacado un mejor expedien-te académico. Nada más terminar la ca-rrera tuvo la suerte de empezar unasprácticas en una buena empresa, que leenseñó muchas cosas y con las que us-ted no ha sido muy agradecido, ya que

no suele mencionar nunca todo lo queaprendió y todo el tiempo que le de-dicaron; y ya que sale el tema, nunca hadado las gracias a sus padres, no sólopor el esfuerzo económico, también porel apoyo que siempre le han dado.

Cierto es que la suerte hay que saberaprovecharla, pero también es verdadque hay personas que quizás valgan másque usted y a los que no se les ha dadoni siquiera esa oportunidad. Ahora es-tá en una gran empresa, en un buenpuesto directivo, tiene un horario có-modo, un despacho para usted solo yuna remuneración acorde con el mer-cado. ¿Se ha parado alguna vez a pen-sar que quizás tiene más de lo que semerece?”

- “Pues, no, la verdad es que no”, res-ponde algo apesadumbrado el acusado.

- “No vemos realmente cómo somosporque pecamos de falta de objetividad.¿Valoramos realmente lo que tenemos?¿Somos justos cuando ponderamos to-

das nuestras capacidades y dónde esta-mos en la vida? Mi opinión es que no,ni usted ni mucha gente. Llega un mo-mento en el que despreciamos lo quetenemos, en todos los ámbitos, lo me-nospreciamos, como si lo que tenemosfuera como mínimo lo que nos merece-mos y llegados a este punto deseamostener más, ser más. Pero quizás no nosdetenemos a pensar si realmente tene-mos más de lo que nos merecemos,pensar que tenemos menos de lo quetendríamos que tener es muy sencillo,quejarnos y llorar es algo que, como lohace mucha gente, es fácil realizar. Noquiero decir con esto que todo el mun-do llegue a esa conclusión, pero sí di-go que muchas de las frustraciones delas personas vienen dadas por su esca-sa o nula valoración de la realidad, desu realidad”. “Prosigamos”, dice el juez.“Independientemente de su vida labo-ral, voy a preguntarle por su vida en ge-neral, y es que todo va muy ligado. ¿Esusted realmente honesto? ¿Dice consinceridad lo que piensa? ¿Suele decirsiempre la verdad? ¿Disfruta usted desu tiempo libre, de sus aficiones, de susamigos...? ¿Cuántas veces se ha cruza-do con un amigo y le ha lanzado el tí-pico ‘te llamo la próxima semana sin fal-ta’, y de eso han pasado ya 4 años?”

- “Eso es verdad. No disfruto de mi tiem-po libre”, le responde cabizbajo. “Nodedico tiempo a hacer ejercicio, aun-que soy consciente de lo necesario quees para lograr un equilibrio con mi vi-da sedentaria y mi salud, pero siempreencuentro una excusa para no hacer-lo, y eso que me gusta el deporte. Encuanto a mis amigos, les tengo bastan-te olvidados, sólo quedo con ellos muyesporádicamente y sólo en fechas muyseñaladas”.

- “Por curiosidad”, espeta el juez,“¿cuando fue la última vez que ha dis-frutado de una Happy and Magic Night?”

- “¿Perdone?”, pregunta sorprendido elacusado.

“¿Se ha parado

alguna vez a pensar

que quizás tiene más

de lo que se merece?”

27CyCH

- “Pues sí, hombre, es muy sencillo.¿Cuándo ha celebrado algo porque sí,con su pareja, con sus amigos, con sushermanos, con sus padres? ¿Cuándo hallegado un lunes cualquiera de trabajary ha abierto una botella de vino son sumujer y han cenado algo especial, sinningún motivo; o ha llamado a sus ami-gos para juntarse y cenar sin nada con-creto que celebrar, o ha invitado un vier-nes noche cualquiera a cenar a suspadres a un buen restaurante?”

- “No lo he hecho nunca, señor juez”,contesta con la mirada perdida.

- “¿Va viendo sentido a la acusación, talvez? ¿Va viendo sentido a que esté aquísentado delante de mí porque no sabevalorar lo que tiene, porque no disfru-ta de lo que tiene, porque está dejan-do pasar la vida sin saborear cada mi-nuto? ¿Se da cuenta que su vida es laque quisiera tener mucha gente y ustedla minusvalora?”

- “Sí, me doy cuenta pero también mepasan cosas negativas. No todo es delcolor de rosa que usted lo pinta”.

-“¿Como qué? ¿Qué son las cosas tanterribles que le pasan y que no tengansolución, qué es lo que le pasa que no

tenga algo positivo de lo que usted sepueda aprovechar? ¿Que hace poco ledespidieron, por ejemplo? Es verdad,vaya palo ¿eh? Pero sólo una pequeñaobservación, ¿no le valió aquel hechonegativo para perfeccionar su inglés?¿No le valió para cambiar el salón de sucasa en su tiempo libre, ahorrándose lamano de obra y utilizando parte del di-nero de la indemnización? ¿No le va-lió para que gracias a ese perfecciona-miento del idioma encontrara estetrabajo que ahora tiene y del que ya pro-testa? Ya, ya sé que es muy fácil decir ala gente solo lo negativo que nos pasa,y que nos cuesta decir que nos pasancosas buenas”.

-“Tiene razón, pero, ¿qué puedo hacera estas alturas para cambiar mi formade ver las cosas? ¿Qué puedo hacer pa-ra disfrutar de mi trabajo, de mi tiem-po, de mi gente… de la vida?”.

- “Por favor ¡qué pregunta! Pero bueno,de algo está sirviendo esta vista, ya hadado el paso que a mucha gente le cues-ta dar o que ni tan siquiera dan. Ha vis-to la necesidad de cambiar algo. Así quele voy a dar un par de consejos:

Para empezar, cambie su forma de ha-cer las cosas en el trabajo y sólo enfo-

que su mente a crear un ambiente po-sitivo, un ambiente en el que se sientabien. Es fácil de decir, lo sé, pero tam-bién fácil de hacer. ¿Cómo hacerlo? In-tentaré explicárselo sucintamente.

En primer lugar, use el arma secreta dela educación, sí, como lo oye. Parece al-go básico pero resulta que está en des-uso y todo el mundo la echa de menos.Si se queja de que hay compañeros queno le ven bien, o que están muy distan-ciados de usted, empiece a emplear“gracias”, “por favor”, “buenos días”,“¿puedo ayudarte?”, verá como cam-bian expresiones, posturas, verá comohay más acercamiento y cómo mejorael ambiente.

En segundo lugar, utilice el sentido delhumor. Un filósofo dijo alguna vez, “nohay nada que no se pueda decir con unasonrisa”. Pues hágalo, ¡sonría! Trabajono es sinónimo de aburrimiento, serie-dad o discusiones. Los mejores profe-sionales del mundo destacan, en la ma-yor parte de los casos, además de porsus conocimientos y profesionalidad,por su sentido del humor.

Tercera norma: no mienta y cumpla loque promete. Uno de los principalesproblemas que motivan que no haya un

“Trabajo no es sinónimo de aburrimiento, seriedad

o discusiones. Los mejores profesionales del mundo

destacan, en la mayor parte de los casos, además

de por sus conocimientos y profesionalidad, por

su sentido del humor”

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buen ambiente es la falta de confianza.Alguien que miente no genera confian-za y las mentiras acaban saliendo a laluz, tarde o temprano, y cuando estosucede el prestigio y la honradez dequien las ha dicho cae en picado y, loque es peor, tarda mucho tiempo en re-cuperarlas. Cuando su cabeza empie-ce a maquinar una nueva mentira, pien-se en qué va a obtener con ella y en lobien que se sentirá si dice lo que real-mente piensa o siente o va a hacer. Elno mentir quita preocupaciones.

Cuarta: trabajar en equipo, buscar cons-tantemente apoyos, dar desinteresada-mente ayuda, buscar la manera de tra-bajar siempre codo con codo, buscandoobjetivos comunes, puntos de encuen-tro, buscando la manera de facilitarnosel trabajo entre todos.

Además de estas normas, puede aplicartodo aquello que el sentido común leindique, pero como he dicho al princi-pio, el objetivo primordial es disfrutaren el trabajo, valorar lo que tenemos,pensar que todo lo negativo que pue-da ocurrirnos, seguro que también tie-ne consecuencias positivas. El “no haymal que por bien no venga”, más queun refrán es una filosofía de vida.

Disfrute del trabajo, ¡que sí, hombre,que sí! que es posible, y hay que hacer-lo. Pasamos muchas horas de nuestravida trabajando, demasiadas, como pa-ra no intentarlo.

Cambie su actitud. Las actitudes soncontagiosas. La actitud lo es todo.

- “¿Y en mi vida personal, qué puedohacer para disfrutar de la vida?”

- “Bueno, hay mucho por hacer. En pri-mer lugar, ser fiel a sus principios, a susobjetivos, sea honesto. Hay que man-tener la misma actitud siempre. Contu pareja, con tus amigos, en el traba-jo… Fuera el sobrenegativismo, fuerael tener “basura mental” en nuestra ca-

beza que ocupa mucho sitio y no apor-ta absolutamente nada. Ya es hora dedejar de recrearse en pensar en la ma-la suerte que tenemos en la vida, esono aporta nada y no suele ser cierto.Además, suele ser una visión demasia-do parcial de la realidad.

Hay que ser capaces de ser objetivos yvalorar todo por igual, las cosas nega-tivas y las positivas. Si dejamos que lanegatividad vaya ganando terreno ennuestra cabeza, acabaremos siendo per-sonas negativas. Lo que tenemos en lacabeza sólo depende de nuestra acti-tud, sólo depende de con qué alimen-tamos nuestros sentimientos, nuestrocorazón, nuestra alma. Hay que gene-rar y transmitir constantemente entu-siasmo con todo lo que hacemos. Hayque buscar la forma de fomentar, encualquier ámbito de la vida, un ambien-te agradable.

Hay que ser objetivo, equilibrado ennuestras relaciones. No podemos ha-blar mal de alguien si a la vez no comen-tamos sus virtudes y es algo que hace-mos constantemente y que no contri-buye a disfrutar nada. Nos falta tiempopara llamar a un amigo y contarle quehemos discutido con alguien, pero nocontamos nunca los momentos de fe-licidad que vivimos, no existe un equi-librio, no hay aporte positivo a una si-tuación negativa. Nos es más fácil“vender” nuestra infelicidad que la fe-licidad y esto tenemos que ser capacesde cambiarlo.

Hay que buscar siempre momentos pa-ra disfrutar, para hacer una fiesta, unacelebración. ¡Conviértase en un “cele-breitor”, verá como se siente de otramanera. No espere sólo a cumpleañoso aniversarios para hacer algo especial,hágalo porque sí y verá como no sólose siente mejor, sino que hará que sesientan mejor los que están a su alrede-dor. Verá cómo se crea entonces un am-biente propicio para ser feliz, para va-lorar realmente lo que tenemos.

Dedíquese tiempo a sí mismo, a sus afi-ciones. Llame lo más a menudo quepueda a sus amigos. Recuerde que tie-ne una pareja, alguien que también dis-fruta de usted y con usted, alguien queno tiene por qué pagar su mal humor.Alguien que ha elegido pasar la vida asu lado y alguien que depende de ustedpara disfrutar de la vida.

Sea activo, luche contra el aburrimien-to. Busque cualquier excusa para traba-jar en algo, lea todo lo que pueda, cul-tive la mente, juegue con sus hijos,vuelva a ser un niño y dedíqueles tiem-po, enséñeles a ser felices. Ellos aún noestán tan condicionados como los adul-tos, es fácil educarles en la objetividad,en la búsqueda de oportunidades, enequilibrar lo positivo y lo negativo. Seles puede enseñar a que en cualquiersituación, por negativa que ésta sea, haypuntos positivos, y viceversa.

En resumen, disfrute de todo lo que ha-ga, busque la felicidad, no espere quevenga porque sí, búsquela y haga quequien esté a su alrededor la busque conusted, enfoque su actitud a la objetivi-dad, a fomentar siempre un ambientepropicio, a saborear cada minuto de lavida, porque cada minuto perdido nose recupera, láncese, arriésguese a ha-cer cosas nuevas, especiales, únicas.

Dicho esto, voy a dictar sentencia. Ledeclaro culpable de no disfrutar de lavida como debería de hacerlo.

Por lo tanto, sentencio que busque ensu interior y reflexione profundamentesobre su vida, sobre usted mismo, so-bre todo lo que tiene y ha conseguido;y que una vez lo haya hecho, piense sirealmente tiene necesidad de cambiarsu actitud y si la respuesta es afirmati-va, hágalo.

Es posible cambiar, es posible adoptarun nuevo enfoque, una nueva actitudante la vida. Hágalo y… ¡disfrute! Se le-vanta la sesión.

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NOTICIAS

Los esfuerzos de las empresas por optimizar costes ante la crisis han disparado la demanda de outsourcing un 55,3% duranteel último año, lo que ha elevado al 51,4% las compañías que recurren a la externalización de servicios para poder desempe-ñar sus proyectos, según un estudio de Adecco sobre una muestra de 600 empresas.

Las fórmulas de flexibilidad y el ahorro de costes que facilitan a las empresas derivar en terceros, llevan a que un 72,1% de lascompañías encuestadas admita que emplea el outsourcing como consecuencia directa de la coyuntura económica. Y es queun 58,7% de las compañías asegura que gracias a la externalización de servicios han podido desarrollar iniciativas oproyectos que por sí mismos no hubieran podido acometer, pues el 33,3% afirma que carece de medios para ponerlos en mar-cha. Ante el “éxito” de estos servicios durante la crisis, el 59,1% de las empresas prevé continuar recurriendo a este tipo depráctica al menos hasta finales de año.

La compañía ASPgems ha puesto a disposición de las em-presas la posibilidad de introducir dentro de las mismasuna plataforma colaborativa que incluye herramientas 2.0para fomentar que sus empleados compartan su conoci-miento, se comuniquen y trabajen de forma colaborativadentro de la empresa.

Se trata de ASPsocial, una plataforma para construir re-des sociales dentro de la propia empresa y para uso ex-clusivo interno; y que además ofrece otras aplicacionescomo blogs, foros de discusión, redes de contactos, do-cumentos compartidos, sistema de votaciones, etiqueta-do de información, tablón, correo interno y chat, entreotros.

Existen informes que desvelan los beneficios que apor-tan este tipo de plataformas en las empresas, como elliderado por Brent Coker, director de Marketing y Nego-cio de la Universidad de Melbourne, que señala que aque-llos empleados que tienen acceso y hacen un uso razona-ble de las redes sociales son un 9% más productivos quelos que no lo hacen. Otro estudio publicado por el equi-po de McKinsey Global Survey, destaca que el uso de tec-nologías web 2.0 deriva en un aumento de la producti-vidad, colaboración, inteligencia colectiva, creatividad einnovación.

En mitad del debate existente sobre si los actualesmodelos de las escuelas de negocio están dando res-puesta a las necesidades del mercado, nace una nuevaescuela: IEBS “Innovation & EntrepreneurshipBusiness School”.

Su filosofía se basa en cuatro pilares fundamentales:la Innovación, el Espíritu Emprendedor, la Ética y elDesarrollo Sostenible. Por tanto, IEBS centra sus pro-gramas en los ámbitos de las finanzas, el marketing yel management comercial, los recursos humanos y ladirección de empresas para emprendedores; teniendosiempre presente las nuevas tecnologías como motorde desarrollo empresarial sostenible.

Una de sus principales novedades es que va a implan-tar un nuevo concepto de formación de postgrado, la“formación Low Cost” de calidad, mediante el que elalumno podrá ajustar las prestaciones de la formacióna sus necesidades, sin reducir por ello la calidad de laenseñanza. Así, tendrá la opción de eliminar comple-mentos formativos que considere superfluos y queabaratarán el coste del programa.

IEBS cuenta con sedes en España y Latinoamérica, ysu primera convocatoria ha dado comienzo en octu-bre de 2010.

Nace una webpara que los empleadossean más productivos

Nace IEBS, una nuevaescuela de negocios

La crisis dispara el outsourcing en las empresas,según un estudio de Adecco

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Meta4 ha dado a conocer las “Diez Reglasde Oro del Director de Recursos Huma-nos”, una serie de pautas para que los res-ponsables de estos departamentos consi-gan obtener el máximo beneficio en eldiseño e implantación de políticas de re-cursos humanos. Son las siguientes:

- Conocimiento de la compañía y sus ob-jetivos a corto, medio y largo plazo.

- Conocimiento de su plantilla.

- Cultura de servicio: una de sus misioneses proveer de herramientas y solucionesal resto de la organización para conseguirlos objetivos. En su caso, sus clientes sonlos empleados.

- Gestión de la complejidad.

- Conciliación: el director de recursos hu-manos debe ser la bisagra de entendimien-to en las situaciones de conflicto que sur-jan dentro de las organizaciones.

- Comunicación: transmitir valores, obje-tivos globales e imagen de compañía.

- Coherencia: desde RRHH se debe trans-mitir una imagen de coherencia que per-mita reconocer una identidad de compa-ñía más allá de la pluralidad.

-Orientación a resultados.

- Apertura de mente y gestión de proyec-tos: Involucrar a compañeros que no per-tenecen al propio departamento para en-riquecer los puntos de vista.

- Aprendizaje continuo: es necesario estaral día de todas las posibilidades que exis-ten en el mercado.

Buscando aldirector de RRHH

idealLa flexibilidad horaria es la medida más uti-lizada por las empresas españolas para pro-mover la conciliación de la vida profesio-nal, familiar y personal de sus empleados,según se desprende de un estudio de laagencia de comunicación CVA sobre las Po-líticas de Flexibilidad en nuestro país.

El estudio concede la mejor puntuación alas compañías de menos de 50 trabajadores por su implantaciónde la flexibilidad horaria, mientras que por sectores de actividad,las del sector financiero, las relacionadas con la producción y dis-tribución de electricidad, agua y gas, y las relacionadas con los ser-vicios empresariales son las que gozan de más medidas de flexi-bilidad horaria; frente a la industria manufacturera, la hostelería,las empresas sanitarias y de servicios sociales, y las agrícolas yganaderas.

Respecto a otras medidas utilizadas, las compañías también optanpor las reducciones de jornada, las excedencias y los contratos atiempo parcial, aplicadas para fomentar la productividad, reducirel índice de absentismo o mejorar el clima laboral, según las em-presas encuestadas.

Por el contrario, califica de “asignatura pendiente” la falta de im-plantación de programas de sustitución para estos empleados, pa-ra que su ausencia no repercuta en el resto de la plantilla.

Por otro lado, el estudio constata una disminución de las ayudaseconómicas para empleados con mayores y discapacitados depen-dientes a su cargo.

En cualquier caso, y a pesar del impacto de la crisis económicaen los resultados de las empresas, se ha incrementado el porcen-taje de aquellas que ofrecen a sus empleados medidas como segu-ro de vida, seguro médico o plan de pensiones, así como serviciosnuevos para la búsqueda de empleo.

Asimismo, han aumentado las empresas que ofrecen ayudas a em-pleados con hijos menores de tres años y las que ofrecen permi-sos de maternidad y paternidad más allá de lo estipulado por ley.

El documento también destaca las medidas de retribución en es-pecie como el “cheque restaurante”, la ayuda en nómina o la co-mida subvencionada en el comedor de la empresa y aboga por otrascomo no convocar reuniones al final de la jornada.

La flexibilidad horaria,lo más usado para conciliar

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E l a cuerdo de Formación Pro-fesional para el Empleo firma-do en el mes de febrero de

2006 por el Gobierno y los AgentesSociales y el IV Acuerdo Tripartito cons-tituyen el marco de referencia en el diá-logo social sobre el que se asientael actual sistema de formación quedesemboca en el RD 395/2007 y la nor-mativa que lo desarrolla, legislaciónque regula la formación para el empleoactualmente vigente.

El diálogo social es el espacio de nego-ciación en el que la formación para elempleo se desarrolla de forma más efi-ciente y donde la suma de esfuerzos delos diferentes interlocutores, las empre-

sas, los trabajadores, los agentes socia-les y las instituciones sirve para poten-ciar la formación en todos los ámbitossectoriales y territoriales.

La cooperación entre Administracióny agentes sociales, viene a reforzar laidea de la formación a lo largo de la vi-da como uno de los motores clave en lanueva Estrategia UE 2020, en la que laprincipal demanda está en adaptar y me-jorar los modelos formativos, de formaque constituyan un avance real en lacompetitividad y en la empleabilidad denuestros trabajadores y trabajadoras.

En el marco normativo e institucional,las iniciativas de formación constituyenel cauce para que la formación y el

aprendizaje se traduzcan en emplea-bilidad para los trabajadores y en com-petitividad de las empresas. La iniciati-va de formación de oferta canaliza laformación que cada trabajador o traba-jadora necesita realizar a través de lasacciones programadas desde todos losámbitos sectoriales. La iniciativa de for-mación de las empresas es aquella me-diante la cual los empleados reciben unaformación más cercana al puesto de tra-bajo y contribuye al desarrollo perso-nal y profesional del trabajador.

En concreto, esta última iniciativa ha te-nido muy buena acogida por parte delas empresas en los últimos años, comose constata por su progresiva evolución,tanto de las empresas como de los par-

La formación para el empleoen el ámbito sectorial

FORMACIÓN

Carlos Gómez Plaza

Director Gerente dela Fundación Tripartitapara la Formación en elEmpleo

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ticipantes en formación. De esta mane-ra, el volumen de las empresas que hanparticipado en el sistema en el últimoaño y se han bonificado por formaciónse sitúa en una cifra cercana a las300.000.

Por otra parte, la participación de lostrabajadores evoluciona también posi-tivamente, alcanzando la cifra global demás de 2.400.000 participantes en ac-tividades formativas que han recibidode sus empresas. La tasa de coberturaformativa se sitúa en el 19,1% de los asa-lariados del sector privado, siendo laComunidad de Madrid, con un 23,5%donde se da el mayor porcentaje departicipación.

Atendiendo al perfil del participante, el57% son hombres y el 43% mujeres, re-gistrándose la mayor tasa de participa-ción femenina en Girona y Guadalajara,con algo más del 48%.

El nivel de penetración de la formaciónen las grandes empresas (más de 250trabajadores) es muy elevado: 87,9%,frente al 12,8% de la micropymes.

A través de esta iniciativa, cerca de42.000 empresas pertenecientes al sec-tor “Industria” realizaron formación pa-ra un total de 449.344 participantes,con casi 31 horas realizadas por cadauno de ellos.

Estos datos nos ayudan a situar la for-mación en nuestro entorno empresarialy nos incentivan a la hora de continuarintroduciendo mejoras e innovacionesen la gestión de las diferentes iniciati-vas de formación que desde la Funda-ción Tripartita se han puesto en mar-cha. En concreto, la página web de laFundación pone a disposición de las em-presas un “Microsite” para orientarlasen la Formación para el Empleo, permi-tiendo que éstas organicen y planifiquenel proceso de aprendizaje de sus traba-jadores; indicándoles los pasos que hande seguir para bonificarse por la forma-

ción, utilizando la aplicación telemáti-ca diseñada para este fin.

Estos datos nos ponen de manifiestoque la formación de demanda tiene im-portantes retos por delante. Las empre-sas, y especialmente las pymes y las mi-cropymes, deben impulsar procesos deaprendizaje continuo para sus trabaja-dores, ya que mejorar la calidad de sutrabajo es directamente proporcionala mejorar sus resultados. Invertir encapital humano es sinónimo de invertiren futuro y en progreso de la propiaorganización.

“En el último año, más de 2.400.000 trabajadores

han participado en actividades formativas

organizadas por sus empresas”

33CyCH

Por todo ello, hemos de esforzarnos pa-ra mirar hacia la nueva estrategia de fu-turo de la Unión Europea, con el hori-zonte de 2020, y conseguir que nuestropaís alcance los niveles de competitivi-dad de los países más avanzados de laUnión Europea.

Por otra parte, la oferta de formaciónpara trabajadores que se viene desarro-llando en el ámbito del sector del me-tal, tomando como referencia el ámbi-to de su Comisión Paritaria, estáaumentando favorablemente su índicede participación de trabajadores a tra-vés de los diferentes planes de forma-ción. En las últimas convocatorias de lasque hay datos (2007-08), la cifra alcan-za a 149.156 participantes formados,con una duración media de 51,9 horas.

Desde la Fundación Tripartita, cabe re-saltar la labor desempeñada por la Co-misión Paritaria Sectorial del Metal queda cobertura a varias ramas de la acti-vidad industrial y se encarga de elabo-rar los planes de referencia para las con-vocatorias de formación de oferta quese publican cada año. Sobre los conte-nidos de las acciones formativas másdemandadas por los trabajadores en es-te sector, destacan los contenidos rela-cionados con la prevención de riesgoslaborales, idiomas, conducción de ca-miones industriales y diseño industrial,por citar algunos de ellos.

“La página web de

la Fundación pone

a disposición de las

empresas un ‘Microsite’

para orientarlas

en la Formación

para el Empleo”

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CARA CONOCIDA

“La libertad de fabricartetu propia vida y tu propio

trabajo vale mucho”Siendo tan aficionado a la literatura,¿cómo se le ocurrió estudiar Derechoy no una carrera como Filología o Pe-riodismo, por ejemplo?

Mis comienzos en la literatura son in-fantiles. Empecé a escribir con 13 añosy con 17 terminé mi primera novela, pe-ro ya de pequeño jugaba a inventarmehistorias con mis amigos. Para mí ha si-do siempre algo muy natural… soy in-capaz de concebir la vida sin contar his-torias. Entonces, ¿por qué estudiéDerecho? Primero, porque me di cuen-ta de que era muy difícil que la literatu-ra me diera de comer; y por otra parte,pensé que no era bueno vivir de esto,depender de ello. Y creo que acerté por-que estudié una cosa totalmente dife-rente que al final me ha venido muy

bien como escritor porque, en definiti-va, el abogado también trabaja con ellenguaje y trabaja con la gente, con per-sonas que además tienen problemas yque te enseñan muchas cosas de la con-dición humana. También me dio la in-dependencia de poder escribir de lo querealmente quería porque no dependíade ello para comer, sino que vivía de mitrabajo como abogado.

¿No cuesta abandonar un empleo es-table para dedicarse “a la empresa dela literatura”? ¿Cuándo decide dar esepaso?

Hubo un momento en mi vida que fueun poco apocalíptico, en el mejor sen-tido de la palabra, en el sentido de re-velación. Acababa de ganar el Premio

Nadal, seguía trabajando en la empre-sa privada, daba clases de Derecho, co-laboraba en prensa… Y un día a las 4de la mañana, estando preparando laclase que tenía que dar al día siguientea las 8 y la vista en la que tenía que es-tar en el Supremo a las 12, me vi llevan-do cuatro vidas a la vez y usurpando,además, el trabajo a otras personas. Asíque decidí irme controladamente por-que poco después nació mi hijo y metomé la baja de paternidad para ver có-mo funcionaba en la literatura, y ya novolví nunca a mi antiguo trabajo.

¿No echa usted de menos el mundo dela empresa?

Sí, a veces sí porque tiene sus puñetas,pero también tiene sus ventajas. Prime-

Lorenzo Silva

Escritor

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Lo que parecía un pasatiempo que compaginaba con sutrabajo como abogado de una empresa se convirtió en suprofesión, tras obtener el Premio Nadal con “El alquimista impa-ciente”, en el año 2000. Desde entonces, Lorenzo Silva no haparado de escribir relatos, artículos periodísticos, ensayos ynovelas; pero su obra literaria más conocida es la sagapolicíaca protagonizada por los guardias civiles Bevilacqua yChamorro.

ro, que no estás solo y tienes a alguiencon quien compartir las cosas. El escri-tor está solo siempre. Es muy bueno es-tar rodeado de un equipo y tener un je-fe que te diga lo que tienes que hacer.Yo tenía ambas cosas y ahora estoy mu-cho peor, porque tengo un jefe que esun desastre -que soy yo mismo- y unasecretaria que es un desastre también,-que soy yo mismo-. Aunque, por otrolado, la libertad de fabricarte tu propiavida y tu propio trabajo vale mucho. Yahora que estamos atravesando momen-tos difíciles, si siguiese en mi antiguoempleo, hubiese seguido los avataresde la empresa en la que trabajaba y qui-zá me hubiesen despedido.

En estos tiempos de incertidumbreeconómica en los que vivimos, ¿quélecturas o autores recomendaría aaquellos empresarios que están lu-chando contra la crisis?

Creo poco en los libros específicos o deautoayuda, me parecen simplistas. Alque realmente tenga un problema gran-de, lo que le recomiendo es que lea fi-losofía: que lea a Schopenhauer, a Sé-neca, a Kant... a gente realmenteprofunda que no le va a hablar de susproblemas concretos, le va a hablar dela existencia en general, porque a lo me-jor lo que necesita son nuevas catego-rías mentales para reenfocar su vida.

Ha comentado anteriormente quetambién se dedicaba a la docencia.¿Sigue dando clases?

Doy talleres de literatura y últimamen-te también voy a la Universidad a im-partir jornadas de Derecho y Literatu-ra. Me gusta mucho la enseñanza, creoque es una de las mejores profesionesque puede tener una persona. Si no ne-cesitase tanto tiempo para escribir, pro-bablemente me dedicaría a dar clases.

¿Cuál es la jornada laboral de unescritor?

Depende. En mi caso, viajo mucho por-que vivo entre dos ciudades, Madrid yBarcelona y me he acostumbrado a lle-var la oficina a cuestas y la monto en unbar, en un aeropuerto o donde haga fal-ta. Respecto a cuántas horas trabajo…pues las que necesito. He llegado a te-

ner este año jornadas de 16 horas dia-rias durante mes y medio seguido.

¿Qué encuentra el lector en su últimolibro?

Mi último libro es un ensayo, “Serenoen el peligro. La aventura histórica dela Guardia Civil”. Es una especie de sín-tesis divulgativa de la Guardia Civil detipo ensayístico ya que hay una inter-pretación personal sobre lo que es y hasido en la historia de España.

¿Qué le une a la Guardia Civil paraque esté tan presente en sus obras, através, por ejemplo, de los personajesde la saga de Vila y Chamorro?

En realidad no me une nada. Cuandoempecé a pensar en escribir una nove-la policíaca tuve claro que no iba a ha-cer una novela mimética de las ameri-

“Si no necesitase tanto tiempo para escribir,

probablemente me dedicaría a dar clases”

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canas o de las inglesas. Quería haceruna novela con personajes de aquí, queme permitiera mirar a la realidad queme rodeaba y que me permitieran ha-cerlo de una forma original. Y así lleguéa la Guardia Civil, con la intuición deque no había personajes más originalesni que diesen más juego que los guar-dias civiles, aunque en ese momentomucha gente no lo viese. Fue algo asícomo un oportunismo literario que, conel tiempo y tras conocer a muchos deellos, se ha transformado en un profun-do cariño porque en su mayoría songente decente, digna, leal, que se sacri-fica y que cree de verdad en el servi-cio público.

Los índices de lectura en nuestro paísno son para tirar cohetes, especial-mente entre los más jóvenes. ¿De quéforma habría que actuar para invertiresta situación?

Todo se puede matizar si tenemos encuenta de donde venimos. España ha si-do un país de analfabetos hasta hacemuy poco, por lo que quizá los índicesactuales son los mejores que han exis-tido nunca. Y tampoco creo que seanlos jóvenes los que menos lean, másbien, las personas entre los treinta y tan-tos y los 50 años sean los que menos le-an. De todas maneras, para mí, los ín-dices son decepcionantes. Yo pongo elejemplo de Stieg Larsson, un fenóme-no de ventas en España y Suecia: en am-bos países se han vendido el mismo nú-mero de ejemplares, con una diferencia,los españoles somos cinco veces más

que los suecos. Es decir, nuestro índicede lectura está cinco veces por debajoque el de los suecos. Y la causa la tene-mos en el gran fallo de este país, en suprincipal carencia y tragedia: la educa-ción de nuestra población que es defi-ciente, indigna y delictiva. Todos los go-bernantes con responsabilidades edu-cativas de este país deberían dimitir ma-ñana para que vinieran otros a hacer al-go en el frente en que realmente hayque hacer algo, que es la educación, lapública. Que haya colegios privadosbuenos da igual, lo importante es quecualquier persona, nazca donde nazca,tenga una buena educación como yo latuve, a pesar de ser de un barrio de laperiferia de Madrid. Este es el gran fra-caso de este país e influye en la lecturay en que cuando hay una crisis la gen-te que solo sabe apilar ladrillos se que-de toda en el paro de golpe.

¿Qué opina del “e-book”?

El libro electrónico es más que nada unaposibilidad, una herramienta más quepermite resolver muchos problemas.Por ejemplo, un libro español es muydifícil verlo en Bolivia porque es muycaro, sin embargo un libro electrónicosí que puede llegar. Pero también tienesus peligros ligados a la piratería queha desvalorizado la creación cultural.Creo que hay que buscar el territoriointermedio entre la postura del dere-cho ilimitado al beneficio de lo que ha-ce otro sin contrapartida y la posturade la industria de tratar de defender al-go que para mí es insostenible: que si

un libro en papel vale 22 euros, un li-bro electrónico valga 16. Esto lo únicoque va a hacer es inducir a que haya máspiratería.

¿Cuál cree que ha sido la clave de suéxito?

He intentado ser honesto con el lectory a través de mis obras, que son deficción, contar mi mirada sobre el mun-do. Además, he tratado de contar conél, con el lector, porque considero queun escritor tiene la obligación de bus-car e interpretar el alma y el espíritu desu tiempo a través de la gente con laque convive, de la propia sociedad. Endefinitiva, tratar de buscar el misteriode lo cotidiano.

¿Está trabajando en algún libronuevo?

Sí, siempre tengo varios en la cabeza.La literatura, más que un oficio es unaforma de vida; por eso no necesito des-cansos, cuando termino un libro, ya em-piezo otro. Ahora estoy empezando unanovela muy diferente que tiene un ele-mento histórico, con la dificultad queesto conlleva. Cuando miramos el pasa-do lo miramos desde el hoy, por lo quees una recreación de esa historia mar-cada por los problemas e inquietudesdel momento actual. Y eso es lo quehago yo en este nuevo libro, viajar a unepisodio bélico del pasado y, en lugarde contarlo simulando recrear esa rea-lidad, lo miro desde las guerras de hoy,desde el presente.

“He intentado ser honesto con el lector y, a través de mis obras,

que son de ficción, contar mi mirada sobre el mundo”

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LA LUPA

E l pasado 17 de junio, el BOE pu-blicaba el Real Decreto-Ley10/2010 de medidas urgentes

para la reforma del mercado de traba-jo. Tras las enmiendas introducidas enla tramitación parlamentaria, el pasa-do18 de septiembre vio la luz el tex-to definitivo, la Ley 35/2010. Resulta,pues, de indudable interés conocer có-mo afecta a las empresas españolas es-ta norma, por lo que vamos a repasarsomeramente algunas de sus principa-les novedades.

MEDIDAS PARA REDUCIRLA TEMPORALIDAD

En primer lugar, se ha introducido untope temporal a los contratos por obrao servicio determinado del artículo15.1.a) del Estatuto de los Trabajado-res. Las obras o servicios que consti-tuyan el objeto del contrato no podránser superiores a tres años, plazo amplia-ble hasta doce meses más por conveniocolectivo sectorial. Una vez que hayatranscurrido ese tiempo, el trabajadorpasará a ser fijo.

Respecto al límite de 24 meses en elencadenamiento de contratos regula-do en el artículo 15.5 E.T., se extiendeexpresamente a los casos en los que ha-ya sucesión o subrogación empresarialy, además, se insta a los convenios co-lectivos a establecer medidas concretaspara prevenir la utilización abusiva dela contratación temporal.

Cuando un trabajador adquiera el ca-rácter de indefinido por uso indebidode la contratación de duración deter-minada, podrá pedir un documento

Imag

en: S

XC. LA LUPA

¿Cómo afecta la Reforma Laborala las empresas?

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acreditativo de su nueva condición a laempresa, que estará obligada a expe-dirlo en el plazo de diez días hábiles,incurriendo en infracción en caso con-trario. En su defecto, el trabajador pue-de solicitar acreditación al Servicio Pú-blico de Empleo de los contratostemporales celebrados.

La indemnización para la extinción decontratos temporales, prevista en el ar-tículo 49.1.c) E.T., se incrementa desdelos ocho hasta los doce días de salariopor año de servicio. No obstante, no seaplica automáticamente, sino que se im-plementa un calendario para el incre-mento gradual de esa indemnización,que se mantendrá en 2010 y 2011 enocho días y que irá subiendo un día poraño a partir del 1 de enero de 2012, has-ta llegar a su importe definitivo de do-ce días por año de servicio para los con-tratos que se firmen a partir del 1 deenero de 2015.

El contrato para el fomento de la con-tratación indefinida, introducido poranteriores reformas laborales para de-terminados colectivos, se amplía a nue-vos supuestos: los parados que llevenun mes (antes eran seis) inscritos comodemandantes de empleo, los trabajado-res que durante los dos años anterioreshayan estado empleados exclusivamen-te con contratos temporales o hayanvisto extinguido su contrato indefinido

en otra empresa, las mujeres desemple-adas que se incorporen al trabajo trascinco años de inactividad laboral, y lasmujeres desempleadas víctimas de vio-lencia de género o de trata.

La característica principal de esta mo-dalidad sigue siendo su indemnizaciónmás reducida en caso de improceden-cia del despido. Si el empresario se aco-ge a la extinción por causas objetivas yésta es declarada judicialmente comoimprocedente, o incluso reconocida deantemano como tal por el propio em-presario, la indemnización será de trein-ta y tres días por año de servicio, conun máximo de veinticuatro mensualida-des, en lugar de la ordinaria de cuaren-ta y cinco días por año con un máximode cuarenta y dos.

En relación con la extinción por causasobjetivas –tanto la colectiva del artícu-lo 51 como la individual del artículo 52c) E.T.-, la Ley intenta concretar las po-sibles causas y requisitos, pretendida-mente para paliar la inseguridad jurídi-ca. La extinción por causas económicasprocederá cuando de los resultados dela empresa “se desprenda una situacióneconómica negativa, en casos tales co-mo la existencia de pérdidas actuales oprevistas, o la disminución persistentede su nivel de ingresos, que puedanafectar a su viabilidad o a su capacidadde mantener el volumen de empleo”.

La empresa habrá de acreditar tales re-sultados y “justificar que de los mismosse deduce la razonabilidad de la deci-sión extintiva para preservar o favore-cer su posición competitiva en el mer-cado”. El supuesto de extinción porcausas técnicas será aplicable “cuandose produzcan cambios, entre otros, enel ámbito de los medios o instrumen-tos de producción”. Las causas organi-zativas, cuando tales modificacionesafecten a “los sistemas y métodos detrabajo del personal”. Y las causas pro-ductivas, si se producen cambios “en lademanda de los productos o servicios”ofertados por la empresa. En general,parece apuntarse a una flexibilizaciónen el rigor de los requisitos, si bien lacuestión seguirá estando sometida a lainterpretación judicial.

En el caso de extinción por causas ob-jetivas de carácter individual, el preavi-so regulado en el artículo 53.1.c) E.T.,que hasta ahora era de treinta días, sereduce a quince. Se contempla expre-samente que la decisión empresarial se-rá improcedente (antes se calificaba co-mo nula) cuando se incumplan losrequisitos, con la excepción del preavi-so (simplemente habrá que pagarlo) ocuando exista un “error excusable” enel cálculo de la indemnización puesta adisposición del trabajador (sin perjui-cio de que, lógicamente, haya que com-pletarla hasta su cuantía correcta).

La reforma pretende quitar rigidez y definir con mayor

concreción las causas para la extinción objetiva,

aunque seguirá estando sometida a interpretación judicial

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En la extinción por causas objetivas porausencias de un trabajador, el requisi-to de que el absentismo total de la plan-tilla fuera del 5 % se reduce ahora al2’5%.

En los nuevos contratos indefinidos quese suscriban a partir de la reforma, elFondo de Garantía Salarial abonará unaparte de la indemnización, ocho díasde salario por año de servicio, en el ca-so de extinciones por causas objetivascuando el contrato haya tenido una du-ración superior a un año.

La Ley prevé un futuro proyecto para ar-ticular las indemnizaciones por despi-do a través de un fondo de capitaliza-ción a favor del trabajador.

MEDIDAS PARA FAVORECER LAFLEXIBILIDAD INTERNA

En los traslados y en las modificacionessustanciales de condiciones de caráctercolectivo, el período de consultas conlos representantes de los trabajadores,que hasta ahora no podía ser inferior a

quince días, pasa a ser como máximode quince días. Si no existe represen-tación legal de los trabajadores, pue-den delegar en una comisión de un má-ximo de tres trabajadores de la empresaelegida democráticamente por los mis-mos o designada por los sindicatos másrepresentativos del sector. Igualmente,se introduce la posibilidad de que laspartes acuerden sustituir el período deconsultas por el sometimiento de lacuestión a mediación o arbitraje.

Se amplían las posibilidades de inapli-cación del contenido salarial de un con-venio, que hasta ahora sólo era posiblecuando el propio convenio contenía una“cláusula de descuelgue” o cuando sealcanzaba un acuerdo entre empresa yrepresentantes de los trabajadores encasos en que pudiera afectar a la “esta-bilidad económica” de la empresa. Aho-ra se habla simplemente de dañar las“perspectivas económicas” y afectar “alas posibilidades de mantenimiento delempleo en la misma”. La principal no-vedad es que, aun en caso de desacuer-do en el preceptivo período de consul-tas, la medida podrá salir adelante,

puesto que se acudirá a los procedi-mientos de mediación y arbitraje esta-blecidos en convenio.

De hecho, pasa a ser contenido míni-mo obligatorio de los convenios colec-tivos la fijación de procedimientos pa-ra solventar de manera efectiva lasdiscrepancias que pudieran surgir enestas pretensiones de modificación sus-tancial de condiciones colectivas o in-aplicación de condiciones salariales deconvenio.

Junto con la suspensión del contratopor causas objetivas, del artículo 47 E.T.,se contempla ahora expresamente la re-ducción temporal de jornada -entre un10 y un 70 %- por los mismos motivos.Durante ese tiempo no podrán realizar-se horas extraordinarias y deberán pro-moverse actividades formativas para fa-vorecer la polivalencia o empleabilidadde los trabajadores afectados. El traba-jador tendrá derecho a prestación dedesempleo parcial. Hasta el 31 de di-ciembre de 2011, el empresario que, enlos EREs con acuerdo, haya incluido es-ta medida como alternativa a la destruc-

Se amplían

las posibilidades

de inaplicación

del contenido salarial

de un convenio

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ción de empleo, verá bonificadas suscuotas a la Seguridad Social en un 80 %en vez del 50 % anteriormente vigente.

MEDIDAS PARA JÓVENES YDESEMPLEADOS

Además de mantener las bonificacionesactualmente existentes en cuotas de Se-guridad Social a la contratación inde-finida, se incrementan para la contrata-ción de jóvenes entre 16 y 30 años ypara los desempleados mayores de 45años que lleven doce meses en desem-pleo en los dieciocho anteriores, mejo-rándose en ambos casos si las contra-tadas son mujeres.

Se introduce hasta el 31 de diciembrede 2011 una bonificación del 100 % enla cuota empresarial por contingenciascomunes en los contratos para la for-mación cuando se celebren con desem-pleados. Se incluye la protección pordesempleo, de la que anteriormente es-taban excluidos estos contratos. Y seamplía la edad de contratación en es-ta modalidad de 21 hasta 25 años, só-lo hasta el 31 de diciembre de 2011.

En el contrato en prácticas, el plazo decuatro años desde la obtención del tí-tulo se amplía a cinco (siete cuando eltrabajador sea discapacitado). Y, comonadie puede estar más de dos años enprácticas en virtud de la misma titula-ción, se aclara ahora que los títulos deGrado, Máster y Doctorado universita-rio introducidos tras la reforma del Es-pacio Europeo de Educación Superiorson diferentes a tales efectos, salvo queya se posean en el momento de la con-tratación. También se establece que lassituaciones de incapacidad, riesgo du-rante el embarazo, maternidad, adop-ción o acogimiento, riesgo durante lalactancia y paternidad, interrumpirán elcómputo de la duración del contrato.

MEDIDAS PARA MEJORA DE LAINTERMEDIACIÓN LABORAL

A partir del 1 de enero de 2011, se am-plía el campo de actuación de las Em-presas de Trabajo Temporal a sectoresque hasta ahora les estaban prohibidos.Se establece que también los trabaja-dores contratados por una ETT tendránderecho a indemnización de 12 días

por año trabajado cuando finalice sucontrato, cuantía que puede ser prorra-teada durante la vigencia del mismo.

Aunque se mantienen los Servicios Pú-blicos de Empleo, se permite la crea-ción de Agencias de Colocación priva-das que realicen labores de inter-mediación laboral, con o sin ánimo delucro, sometidas a autorización y con-trol administrativo.

Carlos Javier Galán.Abogado de Alberche Consultores

Se autoriza

la nueva figura de

las Agencias de

Colocación privadas

45CyCH

ESCUELAS DE NEGOCIO

E n Aliter somos conscientes delos retos que deberemos afron-tar en los próximos años, una

crisis global y cargada de cambios queafectan a la competitividad de nuestrasempresas y, por tanto, al desarrollo denuestro país. Entre dichos cambios en-contramos la necesidad de un nuevomodelo productivo; la globalización,consumidores más exigentes en cuan-to a calidad de productos, aparición deeconomías emergentes altamente com-petitivas, el avance de la ciencia y nue-vas tecnologías, como la biotecnologíao la nanotecnología, la necesidad detransferencia de tecnología; o el verti-ginoso desarrollo de canales de comu-nicación como internet o la telefoníamóvil. Está claro que todos afectan aldesarrollo del país, máxime si tenemosque desarrollar las estrategias correc-

tas en un tiempo limitado y compitien-do, además, con otros países.

Por lo tanto, si en este escenario que-remos obtener una ventaja con respec-to a nuestros competidores, la forma-ción se erige como uno de los factoresclave, junto con la innovación y las nue-vas tecnologías, que nos permitirá con-seguir posicionarnos con un modeloproductivo que permita un desarrolloeconómico de primer nivel.

El año pasado, Aliter celebró su décimoaniversario y estamos especialmente or-gullosos de haber cumplido ya más deuna década formando a los profesiona-les que pasan por nuestras aulas conuna filosofía muy definida y diferencia-da, basada en el humanismo. Hoy, cuan-do todo el mundo habla de la crisis devalores, más que nunca queremos des-

ALITER, otro modode entender la educación

Fachada de la escuela, en Madrid.

Lo primero que llama la atención de estaescuela de negocios es, precisamente, su

nombre: Aliter. Es una palabra que provienedel latín y que significa “otro modo”. Y es en

este término donde se resume su filosofía,“otro modo de entender la educación”.

46 CyCH

tacar la importancia de la formación ymensajes que se lanzan desde las insti-tuciones educativas. En nuestro caso,como escuela de negocios, hemos que-rido siempre acercar al máximo la cul-tura a nuestros estudiantes, indepen-dientemente de cualquier otro ordenimpartido en la escuela, ya sea científi-co o empresarial, órdenes que, por cier-to, no entendemos separados.

Defendemos que una educación sin va-lores, sin fomento de la cultura en sumáxima extensión, tan sólo puede pro-ducir hombres que vivan en la ignoran-cia, sin carácter, sin voluntad, sin inicia-tiva e incapaces de emprender nadafuera de la órbita de los servicios públi-cos. Ya atribuía Platón a la educaciónel fin de dar al cuerpo y al alma toda labelleza y toda la perfección de que sonsusceptibles. Leibniz dijo que “los maes-

tros de la educación tienen en sus ma-nos el porvenir del mundo” y, tal y co-mo decía Ortega, “hay que hacer delhombre medio, ante todo un hombreculto, situarlo a la altura de los tiem-pos”. Es por ello, que todas las institu-ciones educativas tenemos una gran res-ponsabilidad, no basta con que losprofesores dominen los módulos o asig-naturas que imparten, sino que debentomar conciencia de su importantísimopapel en el desarrollo del talento denuestros jóvenes y para con la socie-dad, en su conjunto. Por ello, en Aliterno solo seleccionamos profesores que,por ejemplo, sean expertos en el análi-sis de los estados financieros, sino que,además, sean personas íntegras, cultasy comprometidas con el desarrollo in-tegral de nuestros alumnos. Decía Pa-blo de Alzola y Minondo que la cuali-dad más esencial de un maestro no se

puede definir: consiste en enseñar de-leitando, en tener lo que los andalucesllaman “ángel” para hacer grata a loschicos la asistencia a clase, en emitir jui-cios con habilidad, delicadeza y tactopedagógico para conmover a los jóve-nes, atraer, estimular, recompensar oconvenir a los demás manteniendo ladisciplina perfecta, sin que se sientael peso de su autoridad. Deben aprove-char los maestros todas las ocasionespara formar hombres honrados, since-ros y útiles a la sociedad.

Por todo ello, en Aliter consideramosque la formación debe estar, además defundamentada en la cultura, orientadahacia la adquisición de los siguientesconocimientos o habilidades: Conoci-mientos Técnicos: Biotecnología, Nano-tecnología, Comercio Exterior, etc; Co-nocimientos de Gestión Empresarial:

Arriba a la izquierda, imagen del curso “Mujeres y Liderrazgo”; abajo a la derecha,estudiantes durante una de sus clases.

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financiero, marketing, I+D+i, gestiónde la calidad, idiomas, cultura general,etc; Desarrollo de Competencias: net-working, oratoria, fomento del espíri-tu emprendedor, gestión del tiempo,ética empresarial, inteligencia emocio-nal, etc; y Tecnologías de la Información:software, internet, aplicaciones móvi-les, etc.

En Aliter desarrollamos programas quese diferencian por ser vanguardistas einnovadores, específicos, y que estánpensados para formar a profesionalesque cubran las necesidades actuales yfuturas de la sociedad y de la empre-sa. En los programas para recién licen-ciados queremos actuar como puenteentre la universidad y la empresa, mien-tras que en los programas dirigidos aempresas adaptamos todo nuestro “sa-ber hacer” a las necesidades particula-res de cada empresa, diseñando progra-mas específicos para la mejora deldesempeño en el puesto de trabajo. To-dos nuestros programas están avaladospor la Marca Madrid Excelente. No obs-tante, el mejor aval de los mismos es elrendimiento del estudiante posterior-mente en su puesto de trabajo.

Así pues, impartimos los siguientes pro-gramas, todos ellos combinando la par-te científica específica, gestión empre-sarial y desarrollo de competencias:Máster en Biotecnología; Master en Di-rección y Gestión de Empresas de Bio-tecnología; Máster en Nanotecnología:Máster en Relaciones Internacionales yComercio Exterior; Máster en Direcciónde Empresas Vitivinícolas. Además, des-tacan los llamados ‘Programas Superio-res’, entre los que cabe destacar el cur-so de ‘Mujer y Liderazgo’ cuyo objetivoes formar a directivas líderes con el ob-jetivo de afrontar eficazmente el lide-razgo del siglo XXI. Se realiza en cola-boración con la Fundación Rafael delPino y la empresa Merck España. Des-taca, asimismo, el curso “La Música ylas Habilidades Directivas”, cuyo obje-tivo es formar al directivo en la escucha

activa, modelos de dirección. Este cur-so se realiza en colaboración con Gece-sa – Caja Madrid.

Nos afirmamos en la convicción de queel estudiante español debe potenciar elconocimiento de lenguas extranjerasy que trabajar o completar los estudios,en otro país, contribuye a mejorar lapreparación de nuestros estudiantes. Alser una institución independiente, te-nemos la libertad suficiente para poderllevar a cabo nuestra filosofía basada enconseguir el éxito profesional y perso-nal de nuestros estudiantes, lo que alfin y al cabo es también nuestro éxito.

En definitiva, formamos a profesiona-les que, además de tener unos sólidosconocimientos científicos, poseen unaclara mentalidad empresarial comple-mentada con las competencias requeri-das por el mercado. Todo ello enmarca-do dentro de una filosofía humanistaque les permita diferenciarse por el res-peto al ser humano, el amor a la cultu-ra, la humildad, la responsabilidad, la

eficiencia, exigencia y esfuerzo, el tra-bajo en equipo, su compromiso con lasentidades para las que trabajan, en par-ticular, y con la sociedad, en general.

Marta Gálvez-Cañero Directora Académica de Aliter.

“Formamos a

profesionales que,

además de tener unos

sólidos conocimientos

científicos, poseen

una clara mentalidad

empresarial”

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EL EXPERTO RESPONDE

Juan José García.Socio de Adarve Corporación

Jurídica.

L a Ley 15/2010 de 5 de julio (BOEnº 163, de 6 de julio de 2010)que entró en vigor el pasado 7

de julio, ha introducido importantes no-vedades en la lucha contra la morosi-dad en las operaciones comerciales. Sinembargo, su aplicación práctica y susefectos se diluyen debido a que se haestablecido un periodo transitorio muylargo, retrasándose hasta 2013 su ple-na entrada en vigor.

Esta reforma se ha aprobado debido aque nos encontramos con qué años des-pués de la entrada en vigor de la Ley3/2004, ésta ha resultado claramente in-eficaz, ya que se siguen dando plazosde pago contractuales injustificadamen-te largos por transacciones comercialesentre empresas o entre éstas y los po-deres públicos.

Además, los efectos de la crisis econó-mica han derivado en un aumento delos impagos, retrasos y prórrogas en laliquidación de facturas vencidas, lo queafecta a todos los sectores y especial-mente a las pequeñas y medianas em-presas, que funcionan con gran depen-dencia del crédito a corto plazo y conunas limitaciones de tesorería que ha-

cen especialmente complicada su acti-vidad en el contexto económico actual.

Por tanto, la Ley 15/2010 nace con elobjetivo de corregir desequilibrios, fa-vorecer la competitividad empresarialy perseguir el crecimiento equilibradode la economía.

ÁMBITO DE APLICACIÓN

Esta Ley será de aplicación a todos lospagos efectuados como contrapresta-ción en las operaciones comercialesrealizadas entre empresas o entre em-presas y la Administración, así como lasrealizadas entre los contratistas princi-pales y sus proveedores y subcontratis-tas. Quedan expresamente fuera del ám-bito de aplicación de esta Ley:

- Los pagos efectuados en las operacio-nes comerciales en las que intervenganconsumidores.

- Los intereses relacionados con la le-gislación referida a cheques, pagarés yletras de cambio.

- Los pagos de indemnizaciones por da-ños. Aquí también están incluidos los

pagos realizados por parte de entida-des aseguradoras.

- Aquellas deudas sometidas a procedi-mientos concursales incoados contra eldeudor.

A estos efectos, la definición de “em-presa” es la de cualquier persona físicao jurídica que actúe en el ejercicio desu actividad independiente, económicao profesional.

Sin embargo, el concepto de “consumi-dor” nos lo ofrece otra norma, en con-creto, la Ley General para la Defensa delos Consumidores y Usuarios, que esta-blece que “son consumidores o usua-rios las personas físicas o jurídicas queactúan en un ámbito ajeno a una activi-dad empresarial o profesional”.

PLAZOS DE PAGO EN EL SECTORPÚBLICO

Las modificaciones son de máxima re-levancia para las entidades locales, yaque afectan directamente a los plazosen que éstas deben proceder al pago delas certificaciones de obra o de los do-cumentos que acrediten la realización

La nueva Leyde Lucha contra

la Morosidad

50 CyCH

total o parcial del contrato. Así, los pla-zos de 60 días establecidos para el pa-go de las certificaciones de obra, parael cómputo de intereses o para la in-demnización por los costes de cobro,han quedado reducidos a la mitad, pa-sando de 60 a 30 días. No obstante, es-tos plazos no operarán de forma auto-mática sino que se irá rebajando, deforma que, en el año 2010 y 2011 el pla-zo de pago será de 50 días, 45 días pa-ra el 2012, hasta llegar a 30 días en elaño 2013.

Es importante también el contenido delartículo 200 bis, que articula un pro-cedimiento especial para la reclamacióndel pago de la deuda existente con laAdministración cuando ésta no haya he-cho el pago en plazo.

Ahora, los contratistas podrán reclamarpor escrito a la Administración contra-tante el cumplimiento de la obligaciónde pago. Si transcurrido el plazo de unmes, la Administración no hubiera con-testado, se entenderá reconocido elvencimiento del plazo de pago y los in-teresados podrán formular recursocontencioso-administrativo contra lainactividad de la Administración, pu-diendo solicitar como medida cautelarel pago inmediato de la deuda.

PLAZOS DE PAGO EN EL SECTORPRIVADO

En lo que se refiere a los plazos de pa-go entre empresas, en la nueva Ley sefija un plazo máximo de 60 días para elpago por parte de las empresas a susproveedores.

Una de las principales novedades de lanueva Ley es la consideración de nulade la cláusula “salvo acuerdo de las par-tes”, que permitía ampliar los plazos depago por encima de los legalmente es-tablecidos, evitando así posibles prác-ticas abusivas de grandes empresas so-bre pequeños proveedores.

Concretamente, el artículo 9, apartado1, de la nueva redacción, establece que“serán nulas las cláusulas pactadas en-tre las partes sobre la fecha de pago olas consecuencias de la demora que di-fieran en cuanto al plazo de pago y altipo legal de interés de demora estable-cidos con carácter subsidiario”.

Además, el artículo 9.2 establece que eljuez que declare la invalidez de dichascláusulas abusivas integrará el contra-to con arreglo a lo dispuesto en el artí-culo 1.258 del Código Civil y dispondráde facultades moderadoras respecto delos derechos y obligaciones de las par-tes y de las consecuencias de su inefi-cacia. Asimismo, se contempla un ca-lendario transitorio que culminará el1 de enero de 2013: en el año 2010 y2011 las empresas deberán pagar a susproveedores en 85 días; en 75 días, en2012; y, finalmente, en 60 días, en elaño 2013.

Se establece un trato de favor a las cons-tructoras a las cuales se les permite pa-gar a sus proveedores en 120 días has-ta el 31 de diciembre de 2011, un plazoque se reducirá a 90 días el año 2012y en 60 días el año 2013.

Asimismo, se establece un régimen es-pecial para los aplazamientos de pago

de productos de alimentación fresca yperecederos que no podrán exceder enningún caso de 30 días a partir de la fe-cha de la entrega de las mercancías. Losdestinatarios de las correspondientesentregas quedarán obligados a docu-mentar, en el mismo acto, la operaciónde entrega y recepción con mención ex-presa de su fecha.

INDEMNIZACIONES

El artículo 8, relativo a la indemnizaciónpor costes de cobro, establece quecuando el deudor incurra en mora, elacreedor tendrá derecho a reclamarleuna indemnización por todos los cos-tes de cobro debidamente acreditadosque haya sufrido a causa de la morade éste.

Esta nueva redacción modifica radical-mente la anterior regulación, que de-claraba improcedente la indemnizaciónde los costes de cobro cuando este im-porte hubiera sido cubierto con la con-dena en costas del deudor.

Es decir, antes de la reforma que aho-ra analizamos cabía plantearse la du-da sobre si era o no repercutible al deu-dor el importe de las minutas delletrado y procurador que hubieran in-tervenido, por ejemplo, en un juicio mo-nitorio donde no es preceptiva la inter-vención de estos profesionales.

Aunque ya existía antes alguna jurispru-dencia reconociendo este derecho alacreedor, la nueva redacción del artícu-lo 8 deja claro que, con independen-cia de que exista o no condena en cos-

“En el año 2010 y 2011, las empresas deberán

pagar a sus proveedores en 85 días; en 75 días, en

2012; y, finalmente, en 60 días, en el año 2013”

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tas, el acreedor puede ver satisfecho sucrédito en su totalidad en la medida quele otorga el derecho de repercutir aldeudor los costes incurridos para llevara cabo la recuperación de la deuda en-tre los que normalmente se encuentranlas facturas correspondientes a la agen-cia de recobro, abogado y procuradorque hayan intervenido, el importe co-rrespondiente a la remisión de burofa-xes, cartas, telegramas, informes de sol-vencia, etc.

En la determinación de estos costes decobro se aplicarán los principios detransparencia y proporcionalidad res-pecto a la deuda principal.

La Ley establece un límite, ya que la in-demnización no podrá superar, en nin-gún caso, el 15 por ciento de la cuantíade la deuda, excepto en los casos enque la deuda supere los 30.000 euros,en los que el límite de la indemnizaciónestará constituido por el importe dela deuda de que se trate.

El deudor no estará obligado a pagar laindemnización establecida en el apar-tado anterior cuando no sea responsa-ble del retraso en el pago.

CLÁUSULAS ABUSIVAS

Ya hemos visto anteriormente que la Leyestablece que serán nulas las cláusulaspactadas entre las partes referidas a lafecha de pago (se entiende que amplian-do el plazo), o referidas a las consecuen-cias de la demora que difieran en cuan-to al plazo de pago y al tipo legal deinterés de demora. También se consi-derarán nulas las cláusulas que resultencontrarias a los requisitos para exigir aldeudor los intereses de demora o cuan-do tengan un contenido abusivo en per-juicio del acreedor.

Como novedad, la nueva Ley estable-ce que pueden personarse en los ór-ganos jurisdiccionales o administrati-

vos competentes, solicitando la no apli-cación de tales cláusulas, o asumien-do el ejercicio de acciones colectivas decesación y de retracción frente a empre-sas incumplidoras, las siguientes enti-dades, que actuarán en nombre de susasociados:

- Asociaciones, federaciones de asocia-ciones y corporaciones de empresariosy de profesionales que tengan encomen-dada la defensa de los intereses de susmiembros.

- Las Cámaras de Comercio, Industria yNavegación.

- Los Colegios profesionales.

Además, la Ley establece que las denun-cias presentadas por estas entidades an-te las autoridades de competencia ten-drán carácter confidencial.

Como vemos, esta reforma que nacecon loables objetivos para ayudar a lu-char contra la lacra de la morosidad enun momento especialmente difícil de laeconomía española, lo hace tímidamen-te al demorar su completa aplicación,

nada menos que hasta el año 2013, locual no es precisamente lo que necesi-ta la economía española en estos mo-mentos de crisis.

“Una de las novedades de la nueva Ley es

la consideración de nula de la cláusula ‘salvo

acuerdo de las partes’, que permitía ampliar los

plazos de pagos por encima de los legalmente esta-

blecidos, evitando así posibles prácticas abusivas

de grandes empresas sobre pequeños proveedores”

Puede enviarnos sus dudassobre temas laborales, fiscales,etc. y nuestro equipo de expertostratará de resolverlas.Sólo tiene que mandar suconsulta a la siguiente direcciónde correo electrónico:cych@fundacionconfemetal.es

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Gini Graham Scott. FC Editorial, 2010

Las relaciones que tenemos con nuestros compañeros de trabajo deter-minan no sólo lo agradable que es nuestra vida de 9 a 5, sino tambiénnuestra capacidad para conseguir hacer nuestro trabajo; e incluso, a lalarga, el éxito de nuestra carrera.

Lleno a rebosar de estrategias aplicables a la vida real para tratar inclusocon las personas más difíciles, la Guía de supervivencia para trabajar con hu-manos incluye cuestionarios interactivos, casos reales de problemas yconflictos, así como perfiles útiles de tipos de personalidad comunes.

Esta obra, que lo abarca todo, desde saber cuándo (y cómo) conviene de-cir lo que se piensa hasta cómo bandearse con soltura en confrontacio-nes incómodas pero necesarias, es una guía esencial que no debe faltaren la biblioteca de ningún ser humano.

Carlos Salas. Lid Editorial, 2010

En el actual momento, donde los medios de comunicación y las formas decomunicarse se multiplican a pasos agigantados, es necesario gestionar deforma adecuada el proceso al completo para obtener la respuesta espera-da. Bajo esta consideración, Carlos Salas pone al alcance del lector “las re-glas prácticas más importantes del arte de la comunicación”, en un títulosalpicado de ejemplos sacados de su propia experiencia y de las perso-nas que le rodean.

Así, a través de once capítulos nos introduce en el mundo de la comunica-ción eficaz, animándonos a cuidar aquellos pequeños detalles que enmuchas ocasiones caen en el olvido y que, sin embargo, poseen una granimportancia a la hora de comunicarnos de forma correcta.

Guía de supervivenciapara trabajar con humanos

Las 11 verdades de la comunicación

LIBROS

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José María Gasalla. Pirámide, 2010

Esta obra induce al directivo a redescubrir y mejorar su papel en la di-rección de personas, mal denominadas, según el autor, “recursos huma-nos”. Antes de aplicar las diferentes Políticas de Dirección y Desarrollo dePersonas se hace necesario saber dónde se está y hacia dónde se quiere iry cómo.

Incluye un capítulo que trata sobre el liderazgo y el coaching, considera-dos hoy como conceptos claves en la dirección de personas y, sobre todo,en un terreno de juego de naturaleza global en el que las variables tiempoy espacio han cambiado su significado a partir de las nuevas tecnologíasde la información, y en el que la persona se convierte en el diferencial ne-cesario que aporte su talento a la organización. Además, el autor propo-ne la confianza como el líquido que va a lubricar ese fluir continuo y pre-senta el modelo de Dirección por Confianza como instrumento prácticocompetencial que se debe utilizar en cualquier tipo de organización.

Javier del Riego Rodríguez. FC Editorial, 2010

Nunca se sabe... el manual de El Directivo Despedido puede serle un libroútil. Cuenta en primera persona las sensaciones, decepciones, tensiones,relaciones y decisiones que se desencadenan a partir del preciso momen-to en el que nos comunican que estamos despedidos.

“En el obligatoriamente corto, duro e importante período de tiempo,que va desde una situación de Trabajador, a otra posible situación de Tra-bajador o de Parado, se centra este libro”.

¿Qué hacer? ¿Cómo comunicarlo? ¿Cómo pasar el Duelo? ¿Cómo conse-guir un nuevo empleo? Es un libro eminentemente práctico, en el quese explica con claridad meridiana lo que debemos hacer y lo que debe-mos evitar, en todos los aspectos que configuran el “ecosistema del des-pedido”. El autor ofrece las pautas a seguir para solventar las situacio-nes legales, psicológicas, técnicas, personales y sociales que sedesencadenan de manera inmediata desde el momento del despido.

La nueva dirección de personas

El directivo despedidoY ahora... ¿qué hago?

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SIENDO SOLIDARIOS

D iego hace magia. A sus 11 añosde edad, enfundado en un pi-jama azul claro y con la mitad

izquierda de su cuerpo paralizado, yaes capaz de sorprender a la peculiar au-diencia de niños, visitantes y personaldel hospital con sus juegos de cartas.Tan absortos estamos en lo que hacensus manos, bajo las luces del teatrodel Hospital Niño Jesús, que apenas re-paramos en la enorme cicatriz que re-corre su pequeña cabeza, ni en la trans-parente palidez de su rostro o ladebilidad suave de su voz. Diego seadueña de nuestra atención con sus mo-vimientos y sus palabras, las armas detodo buen ilusionista. Su cuerpo se nie-ga a obedecerle del todo, pero él domi-na completamente la situación (ha prac-ticado a fondo). Y cuando la cartadesaparecida vuelve a aparecer, inexpli-

cablemente, ante nuestra vista, a todosen el patio de butacas se nos escapa unenorme “¡Ooooooh!”. Y es entoncescuando se produce la magia de verdad:Diego ríe feliz.

Él, junto con todos los niños que estánhospitalizados o en cualquier otra si-tuación desfavorecida, son la razón deser de la Fundación Abracadabra. Connuestros maletines de magia cargadosde ilusión, con la que hacer olvidar eldolor durante un rato, recorremos hos-pitales, centros para personas con dis-capacidad física y psíquica, asociacio-nes de enfermos, casas de acogida,fundaciones para niños en riesgo de ex-clusión social, salas de quimioterapia...Y despachos de ejecutivos. Porque lasolidaridad es un trabajo de varios. Demuchos. Más bien debería ser de todos.Y detrás de chavales como Diego, que

se esfuerzan a diario por superar las ad-versidades, hay todo un equipo de bue-nas personas que velan porque su en-tusiasmo no decaiga. Y lo hacen dediversas maneras: unos, despertando lailusión mediante divertidos juegos demagia; otros, aportando su capacidadde gestión para que ningún niño se que-de sin disfrutar de un espectáculo má-gico; y los hay que lo hacen con susaportaciones económicas, sin las cua-les toda esta corriente de alegría no po-dría contagiarse.

A Diego no le importa el dinero; es unniño. Y, además, no lo necesita para lavida que lleva dentro del hospital. Perolo que no sabe este aprendiz de magocon pijama azul es que sin la generosi-dad de esas empresas que dedican par-te de sus ganancias a acciones sociales,posiblemente nunca habría descubier-

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to la magia durante su estancia hospi-talaria. No sabe que sin dinero habríasido imposible realizar el programa te-levisivo con el que aprendió los trucosa través de un canal gratuito, sólo parahospitales. Ni que, sin dinero, no habríavisitas de magos solidarios a su hospi-tal quienes, en cada actuación, derro-chan toneladas de ilusión y material má-gico que regalan a los niños. Tampocosabe que sin dinero no hay gestión, nohay transporte, no hay carteles, no hayinformación, no hay proyectos nuevos...no hay solidaridad.

EMPRESAS “CON CORAZÓN”

Por suerte, cada vez hay más empresas“con corazón” que sí saben todo eso, yconocen las necesidades económicas delas ONG’s para llevar a cabo sus ilusio-nes, y siempre encuentran una partidapresupuestaria con la que ocuparse delos que menos tienen o más necesitan.Ellas son las que hacen magia de ver-dad: reparten esperanza en todos losrincones del planeta. No se lo diremosa Diego, porque todavía es un niño y las

cosas del dinero no le interesan, perola Fundación Abracadabra no podría lle-var la magia hasta su habitación del hos-pital si no fuera porque dedicamos par-te de nuestro tiempo a buscar patro-cinadores, participar en concursos so-lidarios, comunicar con entusiasmonuestros nuevos proyectos, ampliar laya nutrida red de magos solidarios, con-

vencer de la necesidad de provocar son-risas de mil maneras posibles, etc.

Y, de momento, tampoco le diremos quetenemos suerte en la Fundación Abra-cadabra porque siempre encontramosuna puerta de despacho abierta por laque se cuela la magia, que nos ayudaa ver la realidad de otro modo.

L a Fundación Abracadabra es una organización so-cial sin ánimo de lucro que trabaja en España yque se dedica a llevar actuaciones de magia e ilu-

sionismo, fundamentalmente a niños hospitalizados, adiscapacitados psíquicos y físicos, y a mayores en resi-dencias. Otros muchos colectivos desfavorecidos nos lla-man y siempre que podemos acudimos a regalarles risasy momentos mágicos.

Hemos cumplido nuestro quinto aniversario lo que, sinduda, es motivo de satisfacción y orgullo, ya que hemosalcanzado una mayoría de edad que nos está permitien-do avanzar con mayor seguridad por un camino en elque casi un millón de personas han disfrutado de la ma-gia y la ilusión que nuestros magos solidarios son ca-paces de regalarles.

Hemos conseguido que todos los días del año haya unamedia de dos actuaciones de la Fundación Abracadabra

en distintos hospitales y centros asistenciales de todaEspaña, por lo que empezamos a culminar uno de nues-tros principales objetivos, que es acercar la magia al ám-bito hospitalario, de forma que los ingresados puedandisfrutar periódicamente de nuestros regalos mágicos.

También hemos consolidado proyectos como el pro-grama de televisión “Aprende Magia” que se emite enlos hospitales infantiles españoles; “Magia muy Especial”,iniciativa por la que hemos creado la primera Escuela deMagia para personas con discapacidad psíquica; y el pro-yecto “Magia en Hospitales”, por el que nuestra presen-cia en hospitales de Castilla y León es permanente.

Nuevamente hemos podido llevar a cabo todos estos pro-yectos gracias a personas, empresas e instituciones queconfían en nuestra labor de acercar magia, risas e ilusióna quienes lo están pasando mal. Entre todos consegui-remos cumplir nuestro objetivo de “regalar magia contoda la ilusión”. www.fundacionabracadabra.org.

Jorge Blass, uno de los magos solidarios de la Fundación ameniza la estancia hospitalaria delos niños ingresados mediante la magia y la ilusión.

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VIAJES

LAPONIA FINLANDESAUna experiencia inolvidable para toda la familia

Visitar la Laponia Finlandesa es una de las experiencias más inolvi-dables que se pueda tener. Es un destino tanto para unas vacacionesactivas como para disfrutar de unas maravillosas vacaciones enfamilia, y es especialmente apasionante para los más pequeños poralbergar la aldea de Santa Claus y por ofrecer la oportunidad depracticar diversas actividades en la nieve.

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U n viaje a la Laponia finlandesaen invierno está lleno de sor-presas: la posibilidad de ver ma-

nadas de renos, las largas noches de in-vierno, realizar actividades en contactocon la naturaleza y que únicamente allíse pueden practicar…

La Laponia finlandesa ofrece experien-cias únicas como excursiones en raque-tas de nieve a una granja de perroshusky, safaris de pesca en el hielo conmotos de nieve, un paseo en trineo ti-rado por perros o renos, visitar el pue-blo de Santa Claus, conocer cómo fun-ciona una granja de renos o celebrarla misteriosa ceremonia del cruce delCírculo Polar Ártico.

En poco más de cuatro horas de vuelodejaremos atrás nuestro estrés diario yveremos como el “Kaamos” -la tenue luzazulada que ilumina esta región en losdías de invierno- nos envuelve con sumagia y nos ofrece una visión especta-cular de bosques y lagos helados en al-gunos de los parajes más vírgenes deEuropa.

CÓMO ELEGIR UN VIAJE ALAPONIA

La primera decisión que hay que tomarantes de organizar el viaje es elegir eltipo de alojamiento, que puede ser enun hotel, con todas las comodidades yservicios del mismo, o en una cabañade madera privada.

La primera opción suele ir ligada a ha-cer un viaje en el que las actividadesque se pueden realizar en Laponia noestán incluidas y se eligen a la carta. Laopción de alojamiento en cabañas sue-le ser propia de viajes muy pensadospara familias (hay cabañas para dos per-sonas y cabañas hasta para quince) conun programa de actividades estableci-do y pensado en función de que todoslos miembros de la familia disfruten del

mismo. En estos viajes se incluyen in-cluso las comidas en lugares típicos, entiendas de campaña samis (laponas), lla-madas “kota”, y en ocasiones padres ehijos realizan actividades diferentesadaptadas a cada edad.

Una vez elegido el tipo de alojamien-to y si se quiere un viaje con activida-des “a la carta” o incluidas, ya sólo que-da disfrutar.

LAPONIA EN INVIERNO

Es en estas fechas cuando Laponia nosofrece un mayor atractivo turístico y nosmuestra su cara más activa. En ciuda-des como Rovaniemi o sus vecinas Ke-mi, Kuusamo, Levi o Saariselka disfru-taremos de experiencias sin igual. Elviajero se convierte en el actor princi-pal del viaje disfrutando en primera per-sona de actividades como, por ejemplo,

“Una de las últimas

actividades que se ha

incorporado a estos

viajes es la posibilidad

de conducir un kart

sobre una pista de hielo,

una experiencia única

apta para jóvenes

y adultos”

La visita al pueblo de Santa Claus, Rovaniemi, es uno de los atractivos de este viaje.

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paseos en trineos de perros huskies yrenos, excursiones en potentes motosde nieve o incluso dándose un baño enalta mar (debidamente equipados) en-tre bloques de hielo durante un cruce-ro a bordo del buque rompehielos Sam-po; para acabar el día tomando unarelajante sauna antes de alojarse en unauténtico iglú de hielo o en una típicacabaña de troncos de madera. Una delas últimas actividades que se ha incor-porado a estos viajes es la posibilidadde conducir un kart sobre una pista dehielo, una experiencia única sólo aptapara adultos.

Y no hay que olvidar la visita de obliga-do cumplimiento al personaje más fa-

moso que habita en el Círculo Polar Ár-tico: Santa Claus. Él tiene en Rovaniemisu morada permanente, y una visita asu taller y oficina de correos colmará lasexpectativas de grandes y pequeños.

ALOJARSE EN UNA CABAÑA

Otras opciones de viaje se desarrollanen zonas menos pobladas como Salla oLuosto, alejadas de los pequeños núcle-os urbanos, donde todo transcurre a unritmo diferente y el alojamiento se re-aliza en típicas cabañas de troncos demadera, ideales para familias, dondepodrá disfrutar de su propia sauna. Nohay que olvidar que la sauna en Finlan-

dia es mucho más que una tradición; escasi una religión. Aunque los fineses nola inventaron, sí que son el país con ma-yor cantidad de saunas per cápita -casiuna por cada dos habitantes- y son losque la practican con mayor asiduidad.

Estas cabañas suelen tener de una a cua-tro habitaciones y pueden ocuparse des-de por dos personas hasta por grandesfamilias. Cuentan con todas las como-didades y permiten un contacto direc-to con la naturaleza.

Sin duda, un viaje a Laponia en invier-no no es sólo algo refrescante y únicosino también un viaje divertido que que-da en la memoria para siempre.

Arriba, baño en alta mar entre bloques dehielo y paseo en trineo de perros huskies.Abajo a la izquierda, un turista conduceuna motonieve sobre una pista de hielo y,a la derecha, imagen de la Casa de SantaClaus.

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CURIOSIDADES

No se suele pasar frío en Laponia. En los viajes se da un traje térmico (mono térmico y botas) para toda la estancia, quepermite aislarse de las temperaturas de hasta unos -20ºC durante las actividades y excursiones. De todos modos, esimprescindible ropa de abrigo y calzado resistente a la humedad de la nieve y el hielo. Lo mejor es vestirse con variascapas de ropa.

La sauna es una buena forma de aliviar el estrés. Lo mejor es comenzar con una ducha y al entrar aumentar la humedadarrojando agua sobre las piedras; después de unos minutos de transpirar, refrescarse bajo la ducha. Si le ha gustado laexperiencia, repita y vuelva otra vez dentro para sudar más y darse unos golpes con el haz de ramas de abedul, llama-do “vihta” en finés, que abre los poros y esto incrementa el efecto de limpieza. No se vista hasta que la temperatura desu cuerpo haya vuelto a la normalidad.

No deje de mandar una carta desde la Oficina de Correos de la Aldea de Santa Claus: llegará con su sello, sobre y mata-sellos oficial.

CÓMO LLEGAR

Catai Tours cuenta con una amplia programación a la Laponia finlandesa en invier-no, con vuelos directos exclusivos que coinciden con las ocasiones más señaladasde los meses de diciembre y enero: Puente de la Constitución, Navidad, Fin de Añoy Reyes. Estos viajes llevan guía acompañante de Catai Tours de habla castellanadurante toda la duración del mismo. Toda la información y precios de los viajesde Catai Tours a Laponia se encuentra en www.catai.es. Venta en agencias deviaje.

ALGUNOS DE LOS VIAJES SON:

-Navidad en Cabañas (Salla). 6 días. Salida especial Navidad: 23 de diciembre (desde Barcelona o Madrid). Viaje que in-cluye un completo programa de excursiones y safaris y alojamiento en típicas cabañas de madera de una, dos o tres ha-bitaciones.

-Fin de Año en Rovaniemi. 6 días. Fecha de salida:28 de diciembre. Vuelo directo exclusivo de CataiTours desde Barcelona. Viaje con alojamiento en ho-tel y completo programa de excursiones opcionales.

-Reyes en Laponia (Iso Syöte). 6 días. Salida: 2 deenero desde Barcelona. Vuelo directo exclusivo deCatai Tours desde Barcelona. Viaje con posibilidadde alojarse en hotel o cabaña y con todas las activi-dades incluidas.

-Laponia Plus. 4 o 5 días. Desde enero a abril, mo-noprograma semanal alojándose en el Hotel Bear’sLodge, situado cerca de Rovaniemi, pero rodeadode lagos y bosques, en plena naturaleza. Viaje conalojamiento, pensión completa y todas las activida-des incluidas... y a un precio inmejorable.

Típica cabaña de madera que sirve de alojamiento turístico.

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Los árboles centenarios, el estanque,las esculturas o el Palacio de Cristal. Unpaseo divertido y didáctico para sabertodo acerca de El Retiro. Aquellos queparticipen en esta visita guiada organi-zada por el Ayuntamiento de Madridtendrán la oportunidad de conocer la

historia del parque más famoso de lacapital, inaugurado en 1633.

Mediante esta actividad podrán acer-carse a aspectos relacionados con El Re-tiro que casi nadie sabe, sus secretos,sus diferentes usos, diseños y el origen

de los elementos que lo integran, asícomo curiosidades sobre sus habitan-tes actuales, las aves y las especies ve-getales. Los niños son quienes más dis-frutarán con esta actividad debido a sucarácter lúdico y didáctico, por lo quepara ellos la actividad no tendrá ningúncoste. Más información en la web:www. esmadrid.com.

Situado en la Playa del Albir, en las pro-ximidades de la pintoresca Villa de Al-tea, se ubica frente al mar Mediterrá-neo SHA Wellnes Clínic, dedicada amejorar y prolongar notablemente elbienestar de las personas mediante lafusión de antiguas disciplinas orienta-les y las más revolucionarias técnicasoccidentales.

El objetivo de SHA Wellnes es que sushuéspedes, tras una agradable estancia,se sientan más vitales, sanos, jóvenes yque su aspecto sea mucho más saluda-ble, saliendo renovados tanto por den-tro como por fuera.

Al producirse un cambio fundamentalen el organismo, se consigue mejorarnotablemente la calidad de vida, ralen-tizando el proceso de envejecimiento ypreviniendo enfermedades.

Cuidarse por dentro y por fuera

Los secretos de El RetiroUNA VISITA DIFERENTE Y ORIGINAL PARA CONOCER LOS ENTRESIJOS DEL

FAMOSO E HISTÓRICO PARQUE MADRILEÑO

LAS MEJORES TÉCNICAS DE ORIENTE Y OCCIDENTE AL SERVICIO DE LA

SALUD Y LA BELLEZA EN SHA WELLNESS CLíNIC

FIN DE SEMANA

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Sus muros respiran historia. Fue en suorigen morada de los monjes cistercien-ses, posteriormente de frailes benedic-tinos y, hoy en día, este hotel monumen-to abre sus puertas para que todo el quelo desee pueda disfrutar de la paz y latranquilidad de sus claustros, sus estan-cias y su maravilloso y verde entorno enel corazón de la comarca orensana deRibeiro.

Desde el estratégico emplazamiento delEurostars Monasterio de San Clodio, enla pequeña y más que tranquila aldeade Leiro, pueden conocer otros atracti-vos culturales de la provincia de Oren-

se como el Monasterio de Oseria, cono-cido como El Escorial gallego; el castrode San Ciprián de Lás; la judería medie-val de Ribadavia o los molinos de aguade O Carballiño.

El Oceanogràfic de la Ciudad de las Ar-tes y las Ciencias es el mayor acuario deEuropa, y en él se representan los prin-cipales ecosistemas marinos de nues-tro planeta.

Cada edificio se identifica con diferen-tes ambientes acuáticos: Mediterráneo,Humedales, Mares Templados y Tropi-cales, Océanos, Antártico, Ártico, Islasy Mar Rojo; además del Delfinario, con24 millones de litros de agua y una pro-fundidad de 10 metros.

Durante la visita, y a lo largo del reco-rrido por las diferentes instalaciones,se puede conocer de cerca el compor-tamiento y la forma de vida de los más

de 45.000 ejemplares de las 500 espe-cies diferentes que alberga. Y para losmás atrevidos, el Oceanogràfric de Va-lencia ofrece la oportunidad de pasar

una noche diferente durmiendo rodea-do de tiburones. Sin duda, una activi-dad con la que los pequeños de la casadisfrutarán como nunca.

¿Te atreves a dormir con tiburones?

En el corazón del Ribeiro

UN SORPRENDENTE VIAJE SUBMARINO POR EL MAYOR ACUARIO DE EUROPA,EL OCEANOGRÀFIC DE VALENCIA

UN MONASTERIO DEL SIGLO XII CON TODAS LAS

COMODIDADES DEL SIGLO XXI

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PeriodicidadTrimestral

Número 1. Diciembre 2010

Conocimiento y Capital Humano

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