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© FREMAP David Piélago Solís Tco. Superior en Prevención de Riesgos Laborales

acoso Identificación y tratamiento en el entorno laboral

David Piélago Solís

Madrid, Marzo de 2015

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1) Descipción

• Conceptos

• Fases

• Consecuencias

2) Propuestas

3) Actuación

• Entrevistas

• Registro incidentes

• Cuestionario de identificación

Contenidos

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© FREMAP

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© FREMAP de

scripció

n

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emergente co

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pto

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os

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© FREMAP David Piélago Solís Tco. Superior en Prevención de Riesgos Laborales David Piélago Solís Tco. Superior en Prevención de Riesgos Laborales

objetivo + objeto

cambio

co

nce

pto

s b

ásic

os

Que una empresa tenga los mecanismos necesa

rios para evitar ser marco de situaciones de aco

so laboral y crear

entornos de trabajo saludables

Prevención

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Art. 4 ley 31/1995 Prevención de Riesgos Laborales

“la posibilidad de que un trabajador sufra un

determinado daño derivado de su trabajo”.

co

nce

pto

s b

ásic

os

Riesgo laboral

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California Division of

Occupational Health and Safety

(Cal/OSHA)

TIPO I (ajenos a la empresa y al servicio)

co

nce

pto

s b

ásic

os

TIPO III (relación laboral)

TIPO II (ajenos a la empresa y relacionados con el servicio)

Violencia

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El acoso tiene incidencia sobre el 13,2% de la

población trabajadora en activo, ello supone más de 2,5

millones de trabajadores.

Datos co

nce

pto

s b

ásic

os

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Figura 4 : Los trabajadores que informaron la intimidación y acoso , por sexo y país (%)

2,5%

17%

5%

Datos co

nce

pto

s b

ásic

os

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descri

pció

n

“…Al ataque de los cazados al cazador…”

forma combativa violenta motivada por la

imposibilidad de huir

Sobre la agresión: el pretendido mal (1963)

Konrad Lorenz

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descri

pció

n

El mobbing o terror psicológico en el ámbito laboral co

nsiste en

la comunicación hostil y sin ética, dirigida de forma si

stemática por uno o varios individuos con otro, que es

así arrastrado a una posición de indefensión y desvali

miento,

y activamente mantenido en ella.

Heinz Leymman

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descri

pció

n

NTP 854, INSHT Acoso Laboral: definción

INSHT

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NO

descri

pció

n

NTP 854, INSHT Acoso Laboral: definción

Apreciaciones

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N


descri

pció

n Ley orgánica 5/2010

“…El hostigamiento psicológico u hostil en el marco de

cualquier actividad laboral o funcionarial que humille al

que lo sufre, imponiendo situaciones de grave ofensa a la

dignidad…”

(Apartado XI)

Ley Orgánica 5/2010

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descri

pció

n

HORIZONTAL

VERTICAL

ASCENDENTE

DESCENDENTE

Modalidades

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N


descri

pció

n

1. Acoso perverso: en el que existe una pretensión gratuita de

destrucción del otro o de valoración del propio poder.

2. Acoso estratégico: el objetivo es obligar al asalariado a

marcharse de la empresa y evitar el procedimiento de despido.

3. Acoso institucional: se utiliza como instrumento de gestión del

conjunto del personal.

Hirigoyen (2001),

Otras modalidades

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fases

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descri

pció

n: fa

ses

Los conflictos son habituales cuando las

personas comparten tiempo y espacio.

1. Conflicto

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descri

pció

n: fa

ses

Serie Protección de la Salud de los Trabajadores. No. 4 Sensibilizando sobre el Acoso psicológico en el trabajo

Diferencias entre conflictos

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• Medidas organizativas;

• Ataques a las relaciones sociales;

• Ataques a la vida privada;

• Amenazas de violencia física;

• Ataques a las actitudes;

• Agresiones verbales y rumores;

descri

pció

n: fa

ses

Adaptado de (Zapf, Knorz y Kulla, 1996) NTP 476

2. Mobbing

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Ataques con medidas organizacionales

• Limitar la posibilidad de hablar.

• Cambio de la ubicación.

• Juzgar el desempeño de manera ofensiva.

• Cuestionar las decisiones de una persona.

• No asignar tareas, o asignar tareas sin sentido, o por

debajo de sus capacidades o degradantes.

descri

pció

n: com

port

am

iento

s


P

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Ataques a las relaciones sociales

•Restringir a los compañeros la posibilidad de hablar

con ella.

•No comunicarse directamente con ella.

•No dirigir la palabra a una persona.

•Tratar a una persona como si no existiera.

descri

pció

n: com

port

am

iento

s


P

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Ataques a la vida privada

•Terror telefónico llevado a cabo por el hostigador.

•Dar a entender que tiene problemas psicológicos.

•Mofarse de las discapacidades de una persona.

•Imitar los gestos, voces,… de una persona.

•Mofarse de la vida privada de una persona.

descri

pció

n: com

port

am

iento

s


P

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Violencia física:

•Ofertas sexuales, violencia sexual.

•Amenazas de violencia física.

• Uso de violencia menor.

• Maltrato físico.

descri

pció

n: com

port

am

iento

s


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• Creencias políticas.

• Ataques a las creencias religiosas.

•Mofas a la nacionalidad de la victima.

Ataques a las actitudes: descri

pció

n: com

port

am

iento

s


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• Gritos o insultos

• Criticas permanentes al trabajo de la persona.

• Amenazas verbales.

• Hablar mal de la persona a su espalda.

• Difundir rumores acerca de la víctima.

descri

pció

n: com

port

am

iento

s

Agresiones verbales y rumores


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descri

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n: com

port

am

iento

s ejemplo

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descri

pció

n: com

port

am

iento

s Violencia

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“Los hechos no dejan de

existir porque se les ignore”

Aldous Huxley

descri

pció

n: fa

ses

3. Intervención de la empresa

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descri

pció

n: fa

ses Soluciones implementadas y

procedimientos

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el acosado termina

por dejar su puesto

descri

pció

n: fa

ses

4. Abandono

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posibles causas

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Org

aniz

ació

n d

el tr

abajo

y la

s p

ers

onas Las personas

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Es una persona, que por voluntad propia o encargo,

ejecuta las actuaciones

consideradas acoso. O

rganiz

ació

n d

el tr

abajo

y la

s p

ers

onas El acosador, ¿por qué lo hace?

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Alguien que se ha

convertido en el

objetivo a

abatir.

Org

aniz

ació

n d

el tr

abajo

y la

s p

ers

onas El acosado, ¿por qué él?

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Org

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n d

el tr

abajo

y la

s p

ers

onas

¿por qué callan?.

Los testigos

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“no existe un perfil psicológico específico de las

personas a las que se acosa si no contextos

profesionales en los que el acoso moral se desarrolla

con mayor facilidad”

Org

an

izació

n d

el tr

aba

jo y

las p

ers

onas

Hirigoyen (1999; 2001)

Problema sistémico

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Conflicto o ambigüedad de rol.

Falta de autonomía.

Malas relaciones personales en el trabajo.

Ausencia o ineficacia de los canales de

comunicación y participación.

Org

an

izació

n d

el tr

aba

jo y

las p

ers

onas Condiciones de trabajo

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Org

an

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n d

el tr

aba

jo y

las p

ers

onas

Inadecuado diseño de los puestos de

trabajo.

Falta de valoración de los empleados.

Inadecuado liderazgo.

Sistemas de comunicación unidireccionales.

Nula participación en toma de decisiones.

Falta de políticas sancionadoras.

Condiciones de trabajo

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Posibles efectos

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consecuencias

«…los actos de violencia en el trabajo provocan

alteraciones en las relaciones interpersonales, la

organización del trabajo y el entorno laboral en su

conjunto, además de consecuencias devastadoras

para la salud del individuo…»

descri

pció

n: efe

cto

s

Consecuencias

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descri

pció

n: efe

cto

s

“Los trastornos físicos pueden ser de tipo

cardiovascular o digestivo, los daños psíquicos

suelen ser los trastornos adaptativos y la depresión,

mientras que los trastornos conductuales pueden ser

las adicciones y las toxicomanías”

En la víctima

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descri

pció

n: efe

cto

s

Irrita

bili

dad

Do

lor

estó

ma

go

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dad

Pro

ble

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ue

ño

resultados

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físicos descrip

ció

n: efe

cto

s

• Diarrea

• Estreñimiento

• Gastritis, Dolor abdominal

• Taquicardia

• Dolor torácico

• Dolor cabeza..

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psicológicos descri

pció

n: efe

cto

s

•Estrés postraumático.

•Neurosis

•Depresión

•Abuso de sustancias

Rodríguez-Muñoz, Moreno-Jiménez, Sanz y Garrosa (2010) han

encontrado igualmente que 42,6% de las víctimas de acoso cumplen los criterios

del TEPT del DSM-IV-TR

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descri

pció

n: efe

cto

s

• Pérdida de habilidades

• Aumenta los errores.

• No le llega información de calidad.

• Desactualizado.

• Pérdida de reputación.Pérdida derecho a prestación e

indemnización.

• Desempleo.

Empleabilidad y económicas

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descri

pció

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s

ejemplo

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descri

pció

n: efe

cto

s

La imagen

La productividad

Competitividad

Proactividad

Credibilidad

Mediocridad

Mal ambiente.

Bajas y absentismo.

Quejas.

Sanciones.

Gastos

costes

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descri

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n: efe

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s

resultado

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Indicadores de riesgo E

valu

ació

n: la

org

aniz

ació

n

1. Hechos constatados. Datos epidemiológicos sobre daños tanto a la salud (incremento o reiteración), como a la producción (quejas, devoluciones, rotación de personal)

2. A través de opiniones mayoritarias e individuales (entrevistas, encuestas, grupos de discusión...)

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1. Daños

Indic

ado

res: hechos

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Derivados del estrés

médicos In

dic

ado

res: d

añ

os

Diarrea

Estreñimiento

Gastritis, Dolor abdominal

Taquicardia

Dolor torácico

Dolor de cabeza

Vómitos

Sudoración

Sequedad de boca

Palpitaciones

Aumentan o se reiteran!

Art. 5.1 RSP “a partir de la información…. Sobre estado de salud de los trabajadores

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laborales In

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laborales In

dic

ado

res: d

añ

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• Quejas de clientes

• Devoluciones

• Incumplimientos en auditorías…

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2. percepciones

mayoritarias e

individuales

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Percepciones de las personas

• Entrevistas con representantes de la

empresa y trabajadores.

• Cuestionarios sobre riesgos,

• Estudios de clima…

Estos datos darán información de cómo es

percibida la realidad psicosocial

Indic

ado

res: re

alid

ad

perc

ibid

a

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venció

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reco

men

dacio

nes Algunas recomendaciones

•Declaración escrita de una política de tolerancia

cero al acoso.

•Procedimientos de selección y promoción claros y conocidos.

•Atención a los indicadores médicos y/o laborales.

•Establecimiento de protocolo de resolución de

conflictos. (Art. 48,1 LO 3/2007)

•Formación e información

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Tolerancia cero re

co

men

dacio

nes

Acuerdo Marco europeo sobre el Acoso y la Violencia en el

Trabajo (2007)

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Con dos objetivos preventivos:

•Disuadir a cualquier persona de iniciar conductas

•Detectar y tratar los conflictos antes de que se cronifiquen.

Pérez Bilbao 2001.

recom

en

dacio

nes

protocolos de resolución conflictos

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• Definir la población protegida (quién puede usar

el procedimiento)

• Definir el tipo de conductas por las que se

puede iniciar el proceso.

• Establecer ante quién deben presentarse

• Establecer plazos:

• —para presentar la queja

• —para recibir la respuesta

recom

en

dacio

nes

Pérez Bilbao 2001.

Procedimiento de queja

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•Establecer la obligación de respuesta por parte de la

organización y el procedimiento de recurso ante la decisión

•Establecer garantías de confidencialidad.

•Establecer Garantias de que no habrá represalias para quien

denuncia ni para los que aportan información o intervienen de

cualquier manera en el procedimiento.

recom

en

dacio

nes

Garantías

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recom

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dacio

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Comisión

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•Podrá recibir los testimonios de los afectados.

•Recabar la información necesaria.

•Podrá proponer medidas previas si fuera oportuno.

•Elaborará un informe, hará recomendaciones y

propuestas.

reco

men

dacio

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Comisión

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reco

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Modelo de denuncia

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“… tiene que ser

verdadero: no lo que es

creído o afirmado ser

verdad por alguien, sino

lo que puede resistir a la

revisión desinteresada de

todas las pruebas

pertinentes”.

Kenneth Westhues

Diez elecciones en el Estudio del Mobbing o Bullying en el lugar de trabajo 2006

reco

men

dacio

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“…En este sentido, la necesidad de demostrar la

intención de la parte acosadora para la calificación de

riesgo a estas exposiciones se sitúa fuera del campo

técnico (si bien puede tener relevancia en el ámbito

jurídico administrativo, social, civil o penal

especialmente)...”

reco

men

dacio

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© FREMAP David Piélago Solís Tco. Superior en Prevención de Riesgos Laborales © FREMAP

actu

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Entrevista de investigación

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El objetivo de la entrevista es la

obtención de información relevante para

conocer la realidad expuesta por cada

parte

entr

evis

ta

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• Podemos encontrar resistencia.

• Temor a posibles represalias.

• Dificultad para expresarse

• El testigo puede tener intereses

.

• Carecemos de habilidades de

entrevista

• …/…

Dificultad en obtener información entr

evis

ta Premisas

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1.Desde cuándo está percibiendo ser acosado

2.¿Cuál cree que fue el detonante o causa? Aquello que

pueda considerarse el origen del conflicto.

3.Tipo/s de conducta/s: ¿puede poner algunos ejemplos?.

Dispondría de algún elemento que pueda reformar sus

afirmaciones.

4.Lugar: ¿en qué entorno se produce?

5.Quién/es hacen conducta: Anota quién/es llevan a cabo la

acción..

entr

evis

ta Aspectos clave

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Aspectos clave entr

evis

ta

6. Personas presentes: Se refiere a otras personas presentes

cuando tuvo lugar la acción, que no colaboran en ella y se

mantienen como testigos silenciosos

7. Otras personas afectadas: Otras personas presentes cuando

tuvo lugar la acción y que también se vieron afectadas por ella.

8. Qué es lo que ha intentado hacer al respecto:

Comportamiento que has adoptado durante y después de la

acción.

9. Cómo le afecta: Hasta qué punto te ha afectado la situación.

¿dispone de algún informe que ayude a explicar su daño?

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1. Preparación

2. Acogida e inicio

3. Entrevista

4. Cierre

entr

evis

ta Momentos

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1. Preparación

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Antes

• Conocer el puesto y funciones de la persona entrevistada.

• Buscar un entorno adecuado donde y cuándo poder realizar la

entrevista con garantías de discreción.

• Calcular y programar el tiempo mínimo necesario .

• Repasar toda la información disponible sobre el suceso.

• Repasar qué material nos hará falta para la entrevista.

• Ser conscientes de nuestros “pre-juicios”.

• Evitar “eco emocional”, p.e. ¿qué tal estamos de ánimo?. ¿premura de tiempo?.

entr

evis

ta

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• “Dormí fatal y hoy tengo un día horrible, ahora tengo que ver a éste, que se comporta como un animal. Seguro que intenta engañarme y contarme otro cuento. Pues va listo!”

Corrección de los “pre-juicios” Por ejemplo:

• “he dormido mal, creo que tengo un humor de perros. Tengo que intentar que no me afecte a esta entrevista, la situación es complicada y tensando más a este hombre solo conseguiré que no colabore. Escucharé su versión a ver qué podemos aclarar”

entr

evis

ta

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2. Inicio de la entrevista

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Aspectos básicos

• Calidez (tono emocional cordial)

• Respeto (la opinión y versión del entrevistado)

• Cordialidad (es recibido con agrado)

“importancia de la primera impresión”

SOLO TIENES UNA OPORTUNIDAD.

entr

evis

ta

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• Salir a recibir al entrevistado.

• Saludar firmemente con la mano y agradecer su asistencia.

• Sonreír, mencionar su nombre, y mirarle a los ojos (marcadores de cordialidad), le obliga a mirarnos y desmonta la agresividad.

Recibimiento

• Presentarse con nombre y función allí.

• Empezar con el Ud. solicitar el “tuteo”, en el momento propicio. Si no, esperar a que lo haga él.

• Realizar algún comentario trivial sobre algo contextual, evitando tonos “luctuosos”.

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“Buenos días” – mirando a los ojos, con expresión amable y un apretón de manos- “ ¿ Antonio, verdad? yo soy David, parte del Comité…, me gustaría hablar con Vd. sobre la información que tiene de este suceso:

• Vd. Nos ha comunicado que vive una situación..

• Esta persona (o los RR.TT) afirma que Vd. ha realizado algunas acciones…

Recibimiento Ejemplo: entr

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3. Entrevista

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• Contención emocional (no trasmitir afectación).

• Especial atención a la empatía (ponerte en sus zapatos).

• Asertividad (pedir información y expresar tus necesidades).

Pautas básicas

• Dejar hablar.

• Evita tonos paternalistas.

• Evitar atajos con profecías autocumplidas (pereza).

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• Dar feed back de que estamos escuchando, (p.e.: realizando gestos con la cabeza, repitiendo alguna de sus respuestas o parafreando, …).

• Evitar nuestros pensamientos paralelos.

Escucha

No elaborar la pre-respuesta mientras habla.

• Evitar el carácter punitivo de las conclusiones.

• Invitar a que plantee dudas acerca de su participación.

• Aclarar que su información es muy valiosa y que será muy bien recibida y tratada con la máxima discreción y respeto.

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• Estar en “flujo” emocional, sin grandes saltos. Por ejemplo:

Verbalizar tu lectura de sus gestos: por ejemplo.:

“Parece ud. preocupado, le noto tenso….”

• Atentos al gatillo emocional. Por ejemplo:

¿seguro que podrán hacer algo?. Sí, todo eso está muy bien, pero al final no harán NADA!

Gestión de emociones entr

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• No utilizar un estilo emocional reactivo.

Amable con quién es amable….

• Estilo emocional proactivo.

Mantener una actitud positiva tratándolo como un conflicto tratable.

Arranque

La incomodidad psicológica se traduce en incomodidad física y es frecuente observar cambios

de postura así como posturas forzadas.

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CONDUCTA POSIBLE INTERPRETACIÓN

Atento y sincronizado Cooperador

Ojos inquietos Ansiedad, incomodidad

Ojos tristes, espiración final de frases Tristeza

Puños cerrados y mandíbulas

apretadas

Ansiedad, agresividad

Traga saliva frecuentemente Ansiedad, nerviosismo, miedo.

acelerado, con “gallitos”,

Silencios prolongados Falta de colaboración.

Respuestas a observar entr

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CONDUCTA POSIBLE INTERPRETACIÓN

Muy inclinado hacia delante Agresividad

Muy inclinado hacia atrás. Pasividad, retador (brazos cruzados)

Brazos y piernas cruzados. Defensivo

Palmas en la mesa

Agresividad

Palmas hacia arriba colaborador

Brazos abiertos

Respuestas a observar entr

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• Provocaciones. “Si Ud. Ya lo sabe, ¿por qué me pregunta?”.

“ me gustaría conocer la información que Ud. me pueda dar ya que para mí es difícil de saberlo”

• Desacreditación. Ud. No está aquí, habrá estudiado mucho y eso, pero no tienen ni idea de las cosas que pasan. “

“lo cierto es que hay situaciones muy difíciles de conocer, de hecho, la información que obtenemos nos es de gran utilidad para ir aprendiendo de la realidad”

• Negación. No puedo ayudarle, yo tengo ni idea de lo que me habla.

“le indicaba que nos consta una serie de documentación en la Vd. descalifica gravemente a esta persona, quizá nos pueda aclarar el contexto”…

Dificultades cuando no es

colaborador

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4. Cierre

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Cierre

“Voy a hacer un resumen de los datos que nos ha

facilitado, no dude en realizar los comentarios que

considere…”

“Vd. Comenta que hace 6 meses que viene sufriendo

un daño con motivo del comportamiento de tal

persona hacia Vd. Entre estos comportamientos se

encuentran…”

Concretar entr

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recapitulación

• Indicar que la entrevista llega a su fin, e invitar a

decir algo que se haya quedado en el olvido.

• Agradecer el tiempo y toda la información.

• Levantarnos y esperar a que él haga lo mismo.

• Volver a tranquilizar sobre la utilidad y

garantías de la entrevista. Acompañar hasta la

puerta.

• Despedir con una sonrisa y un apretón de

manos.

entr

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Repasar todas las notas obtenidas y

realizar alguna aclaración ya que el efecto

memoria puede hacer que no entendamos

alguna anotación fuera del contexto.

Cierre registrar entr

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Diario de incidentes

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Herramienta para que una persona que

pueda sentirse acosada registre aquellas

situaciones que percibe como tal y pueda

evitar el efecto memoria

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“..Con este instrumento, la propia

persona que puede estar

sufriendo esta situación define

los diferentes acontecimientos que identifica como conflictivos

con otras personas de su entorno

laboral, susceptibles de generar

acoso..”

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Cuestionario de identificación

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Aplicable a toda aquella persona que

pueda estar relacionada tanto por ser

posible víctima como posible testigo

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Gonzalez de Rivera, JL y Rodríguez-Abuin, MJ: Cuestionario de estrategias de acoso en

el trabajo. El LIPT-60. Editorial EOS, Madrid, 2005

LPIT 60 Id

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Formación e información

•Acoso laboral

•Gestión del estrés

•Habilidades sociales y asertividad.

•Liderazgo y gestión de conflictos

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Formación e información

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Campañas de sensibilización re

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PLANTÉATE UN CAMBIO SI:

1. Te encanta ridiculizar a los demás y no dices nada a la cara.

2. Eres incapaz de elogiar el trabajo de los demás.

3. Nunca ofreces ayuda.

4. No aclaras los malentendidos y eliges no hablar.

5. Manifiestas rencor y desconfías de todos.

6. Eres listo y en el trabajo nunca confiarías en alguien como tú.

7. Exiges lo que no estás dispuesto a dar: educación y respeto

8. Para dar explicaciones necesitas hablar de lo que hacen otros.

9. Te encantan los rumores y los trasmites.

10. No quieres o no tienes nada que aportar. Todo te parece mal.

11. Todo esto te parece una tontería.

12. Vas a esperar a que sea demasiado tarde.

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“he encontrado el eslabón perdido entre el primate

y el hombre civilizado…

NOSOTROS”

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Gracias [email protected]

mailto:[email protected]









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