UNIVERSIDAD DE UNIVERSIDAD DE LEÓNLEÓN

CÁTEDRACÁTEDRA DEDE

EMPRESAS FAMILIARES EMPRESAS FAMILIARES

Prof. Dr. Salvador Rus Rufino

CICLO DE VIDA DE LA EF

✔ PECULIARIDADES

✔ PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN

✔ ETAPAS

✔ LOS CAMBIOS DE RELACIONES ENTRE LOS PRINCIPALES INTERESADOS

PECULIARIDADES EN EL CICLO DE VIDA DE LA EF (I)

✔ NACEN MUCHAS EF

✔ SU PERMANENCIA EN EL MERCADO SUELE SER DE UNOS 20 AÑOS

✔ MUCHAS MUEREN ENTRE 25 Y 75 AÑOS

✔ ALGUNAS EF ANTIGUAS CONTINÚAN ESTANDO ENTRE LAS MÁS IMPORTANTES DEL SECTOR

PECULIARIDADES EN EL CICLO DE VIDA DE LA EF (II)

✔ EL PROBLEMA SUCESORIO

– DE LA 1ª A LA 2ª GENERACIÓN

– DE LA 2ª A LA 3ª GENERACIÓN

– DE LA 3ª A LA 4ª GENERACIÓN

– ETC.

PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA FAMILIA (I)

✔ ETAPAS:

1 FUNDADOR O FUNDADORES

2 HERMANOS O PRIMOS SOCIOS ENTRE SÍ

3 DISTINTOS FAMILIARES SON ACCIONISTAS

PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA FAMILIA (II)

1ª ETAPA: FUNDADOR O FUNDADORES

– SEGURIDAD DE LA/S ESPOSA/S O MARIDO/S

– PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ENTRE LOS DISTINTOS CANDIDATOS

– PLANIFICACIÓN DE LA TRANSMISIÓN PATRIMONIAL

PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA FAMILIA (III)

2ª ETAPA: HERMANOS O PRIMOS SON SOCIOS

– HAY QUE MANTENER UNA ARMONÍA Y CONSEGUIR QUE LA EF FUNCIONE COMO UN EQUIPO

– HAY QUE CONSEGUIR MANTENER LA PROPIEDAD EN MANOS DE LA FAMILIA

– LA SUCESIÓN DE LA 2ª A LA 3ª GENERACIÓN

PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA FAMILIA (IV)

3ª ETAPA: DISTINTOS FAMILIARES SON ACCIONISTAS– PROBLEMAS ECONÓMICOS:

• REPARTIR DIVIDENDOS

• ALGUNOS ACCIONISTAS NECESITAN LIQUIDEZ

• FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA

– PROBLEMAS DE GOBIERNO:

• PARTICIPACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA

• CONFLICTOS CON LOS ACCIONISTAS

– PROBLEMAS CULTURALES Y DE COMUNICACIÓN

• TRANSMISIÓN DE LA CULTURA DE LA EF A LOS ACCIONISTAS Y A LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA

PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA EMPRESA (I)

✔ ETAPAS

1 EMPRENDER

2 PROFESIONALIZAR

3 EMPRESA CON VARIOS NEGOCIOS

PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA EMPRESA (II)

1ª ETAPA: EMPRENDER

- SOBREVIVIR

- CRECER

PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA EMPRESA (III)

2ª ETAPA: PROFESIONALIZAR

– NECESIDAD DE EMPRENDER UNA REVITALIZACIÓN ESTRATÉGICAREVITALIZACIÓN ESTRATÉGICA

– FORMALIZAR LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y PROFESIONALIZARPROFESIONALIZAR LOS DEPARTAMENTOS

PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA EMPRESA (IV)

3ª ETAPA: EMPRESA CON VARIOS NEGOCIOS

– ASIGNACIÓN DE RECURSOS– CONTROL DE LAS INVERSIONES– ESTRATEGIA CORPORATIVA– MANTENIMIENTO O CREACIÓN DE UNA

CULTURA EMPRESARIAL– RELACIONES ENTRE ACCIONISTAS– LIDERAZGO Y SUCESIÓN

LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (I)

1 LA MADURACIÓN DEL NEGOCIO

2 EL DECLIVE DE LAS CAPACIDADES DIRECTIVAS DEL FUNDADOR Y DE SU EQUIPO

3 EL CAMBIO DE MENTALIDAD DEL FUNDADOR RESPECTO A SU VISIÓN DEL NEGOCIO Y DE LA FAMILIA

4 LA TRANSMISIÓN Y LA TRANSICIÓN

LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (II)

1 LA MADURACIÓN DEL NEGOCIO– TODO PRODUCTO O SERVICIO TIENE UN CICLO DE

VIDA: +/- 20 AÑOS

– LAS EF SON MÁS SUSCEPTIBLES A LA MADURACIÓN DEL PRODUCTO, PORQUE, SOBRE TODO EN 1ª GENERACIÓN, SE CIRCUNSCRIBEN A UN MERCADO LOCAL Y TIENEN POCA CAPACIDAD DE INVERSIÓN Y TECNOLÓGICA PARA LA CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS

– LA EF, SOBRE TODO EN 1ª GENERACIÓN, GENERALMENTE SÓLO SABE HACER UNA COSA PORQUE EL FUNDADOR SÓLO SABE HACER ESA COSA

LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (III)

2 EL DECLIVE DE LAS CAPACIDADES DIRECTIVAS DEL FUNDADOR Y DE SU EQUIPO

– SUELE COINCIDIR CON LA MADURACIÓN DEL NEGOCIO, ES DECIR, VIENE EN EL MOMENTO MÁS INOPORTUNO PORQUE NECESITAMOS UNA REVITALIZACIÓN ESTRATÉGICA

– EL EQUIPO DEL FUNDADOR SE HA IDO INCORPORANDO A LA EF SEGÚN ÉSTA IBA CRECIENDO E IBAN SURGIENDO NUEVAS NECESIDADES. MUCHAS VECES ERAN GENTE QUE YA ESTABAN EN LA EF Y QUE HAN SUBIDO DE NIVEL, PERO QUE CARECEN DE UNA VISIÓN EMPRESARIAL DE CONJUNTO

LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (IV)

3 EL CAMBIO DE MENTALIDAD DEL FUNDADOR RESPECTO A SU VISIÓN DEL NEGOCIO Y DE LA FAMILIA

- BÚSQUEDA DE LA ESTABILIDAD ECONÓMICA DE LA FAMILIA: MUJER/MARIDO E HIJOS

- FORMACIÓN DE UN PATRIMONIO PERSONAL

- CAMBIO DE LOS VALORES VITALES: CANSADO DEL NEGOCIO Y DE HACER SIEMPRE LO MISMO

LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (V)

4 LA TRANSMISIÓN Y LA TRANSICIÓN– LA TRANSMISIÓN DE LA EMPRESA SUPONE DOS

PROBLEMAS:• LA SUCESIÓN

• LA TRANSMISIÓN DEL PATRIMONIO

– LA TRANSICIÓN• CHOQUE GENERACIONAL ENTRE PADRES/

FUNDADORES (60-70 AÑOS) E HIJOS (30-45 AÑOS)– JERARQUÍA / AFÁN DE RECONOCIMIENTO

– AUTORIDAD / INDEPENDENCIA

• CHOQUE DE VALORES:– PERMANENCIA / CAMBIO E INNOVACIÓN– ANQUILOSAMIENTO / ACTITUD EMPRENDEDORA

¿CÓMO AFRONTAR ESTAS CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS?

✔ DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A TIEMPO

✔ REJUVENECER Y PROFESIONALIZAR LA EMPRESA

DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A TIEMPO (I)

✔ ABRIRSE A NEGOCIOS AFINES– VENTAJAS DIFÍCILMENTE CUANTIFICABLES

A PRIORI:• LA ILUSIÓN DE LO NUEVO• LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES,

ENTORNOS Y RELACIONES

• LA POSIBILIDAD DE VARIAR LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EF

• LA POSIBILIDAD DE CONTRATAR A GENTE NUEVA QUE REJUVENEZCA LA EMPRESA

• LA POSIBILIDAD DE QUE NUEVA GENTE ASUMA NUEVAS RESPONSABILIDADES

DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A TIEMPO (II)

✔ LA APERTURA A NUEVOS NEGOCIOS ES PARA EL FUNDADOR UNO DE LOS MÁS IMPORTANTES RETOS DE SU VIDA EMPRESARIAL, PORQUE:

– SUPONE UN NUEVO ESFUERZO Y UN NUEVO RIESGO A UNA EDAD YA AVANZADA

– SUPONE TENER QUE APRENDER Y ADAPTARSE A UN NUEVO MERCADO, CONTRATAR NUEVA GENTE, DELEGAR PODER, Y DEDICAR MÁS TIEMPO A LA EF EN UN MOMENTO EN QUE FUNCIONABA CASI EN "PILOTO AUTOMÁTICO"

DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A TIEMPO (III)

EL MÁS GRAVE RIESGO ES

NO AFRONTAR EL RIESGO

REJUVENECER Y PROFESIONALIZAR

✔ BUSCAR A PERSONAS DENTRO O FUERA DEL ENTORNO DE LA EF QUE NOS PERMITAN AFRONTAR ESTE RETO

✔ NO SIGNIFICA CAMBIAR AL SUCESOR Y DESTITUIR A SU EQUIPO. EL EQUILIBRIO ENTRE EXPERIENCIA E INNOVACIÓN SUELE SER BUENO

✔ NO SÓLO SE REFIERE A LAS PERSONAS SINO TAMBIÉN A LA ORGANIZACIÓN. BUSCAR UN EQUILIBRIO ENTRE LA EXCESIVA BUROCRATIZACIÓN Y EL CAOS

LA INTERNACIONALIZACIÓN (I)

✔ PECULIARIDADES DE LA EF:

– SE EMPIEZA CUANDO EL NEGOCIO HA ALCANZADO UN VOLUMEN DE CIERTA IMPORTANCIA Y SE HA EMPRENDIDO LA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

– SE EMPIEZA MÁS TARDE

– SE HACE MÁS LENTAMENTE

– SE ORIENTA A MERCADOS CON LOS QUE EXISTE UNA MENOR DISTANCIA PSÍQUICA

LA INTERNACIONALIZACIÓN (II)

¿ POR QUÉ LAS EF OFRECEN ESTAS PECULIARIDADES AL AFRONTAR LA INTERNACIONALIZACIÓN?

LA INTERNACIONALIZACIÓN (III)

✔ PORQUE LOS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN SUPONEN GRANDES CAMBIOS Y LAS EF SON MÁS RÍGIDAS AL CAMBIO:– POR LA MENTALIDAD

• DISTANCIAS PSÍQUICAS: NUEVAS CULTURAS, NUEVOS IDIOMAS, MOVIMIENTO, NUEVOS ENFOQUES, ASIMILACIÓN DE NUEVAS IDEAS

– POR LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL• NUEVOS MERCADOS, NUEVOS NEGOCIOS,

NUEVAS RELACIONES, NUEVOS PRODUCTOS COMPETITIVOS, NUEVA ORGANIZACIÓN

LA INTERNACIONALIZACIÓN (IV)

✔ UN NUEVO LIDERAZGOLIDERAZGO

– EL FUNDADOR, EN LAS EMPRESAS DE 1ª GENERACIÓN, DEBE LIDERAR EL CAMBIO QUE SUPONE LA INTERNACIONALIZACIÓN O SABER DELEGAR EN QUIEN SEPA LIDERARLO

– EN LA 2ª Y SUCESIVAS GENERACIONES DEBE ELEGIRSE UNA PERSONA CAPAZ

• NECESITAMOS PERSONAS INTERNACIONALES: FORMADAS FUERA, CON EXPERIENCIA LABORAL FUERA DEL PAÍS, QUE HABLEN IDIOMAS, QUE ENTIENDAN OTRAS CULTURAS...

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (I)

143

2

MIEMBROS DE LAFAMILIA

PERSONALDE LA

EMPRESA

ACCIONISTAS

1. ACCIONISTAS Y MIEMBROSDE LA FAMILIA QUE TRABAJAN EN LA EF

2. ACCIONISTAS QUE TRABAJAN EN LA EF PERO NO SON DE LA FAMILIA

3. MIEMBROS DE LA FAMILIA NO ACCIONISTAS QUE TRABAJAN EN LA EF

4. MIEMBROS DE LA FAMILIA ACCIONISTAS QUE NO TRABAJAN EN LA EF

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (II)

✔ ¿QUIÉN Y CÓMO VA A EJERCER EL PODER?

✔ ¿QUIÉNES Y EN QUÉ CONDICIONES PUEDEN TRABAJAR EN LA EF?

✔ ¿CÓMO SE REPARTEN LOS FRUTOS ECONÓMICOS?

✔ ¿CÓMO SE TRANSFIERE LA PROPIEDAD DE LA EF?

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (III)

¿SOLUCIÓN?

✔ LA PODA DEL ÁRBOL– DEJAR EN LA EF A AQUELLOS FAMILIARES

QUE REALMENTE SIENTE LA EF Y TIENEN CAPACIDAD PARA LLEVARLA HACIA EL FUTURO CON ÉXITO

✔ PROBLEMAS QUE SURGEN CON LA PODA DEL ÁRBOL:

– ¿CÓMO COMPENSAR A LOS OTROS HIJOS?

– ¿CÓMO ACTUAR SI CAMBIAN LAS CIRCUNSTANCIAS?

– DISPERSIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR, QUE ES FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO DEL NEGOCIO: INVERSIONES, I+D+i, ETC.

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (IV)

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (V)

✔ POSIBLES VÍAS DE SOLUCIÓN:1 ESTABLECER Y VIVIR NORMAS RESPECTO

AL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EF

2 ACUERDOS Y PLANES PARA LA COMPRAVENTA DE PARTICIPACIONES EN EL CAPITAL POR PARTE DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA O POR LA PROPIA EF

3 DAR INFORMACIÓN A LOS ACCIONISTAS Y POTENCIALES ACCIONISTAS

4 PARTICIPACIÓN MÁS ACTIVA DE LOS ACCIONISTAS EN LA EF

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (VI)1 ESTABLECER Y VIVIR NORMAS RESPECTO

AL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EF:– CONOCIMIENTOS

– EXPERIENCIA

– QUÉ TRABAJOS SE PUEDEN DESEMPEÑAR EN FUNCIÓN DE ESTOS DOS PRIMEROS PUNTOS

– QUÉ TIPO DE DEDICACIÓN ES POSIBLE

– REMUNERACIÓN

– EVALUACIÓN, DESARROLLO Y PROMOCIÓN

– RELACIONES DE LOS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LA EF CON LOS DIRECTIVOS NO FAMILIARES

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (VII)

2 ACUERDOS Y PLANES PARA LA COMPRAVENTA DE PARTICIPACIONES EN EL CAPITAL POR PARTE DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA O POR LA PROPIA EF

– ACUERDOS DE LIQUIDEZ. GENERALMENTE SI SE TRATA DE TRANSFERENCIAS QUE POR SU VOLUMEN NO SUPONEN GRANDES DESEMBOLSOS NI PARA LOS ACCIONISTAS NI PARA LA EF

– PLANES DE REESTRUCTURACIÓN DE LOS RECURSO PROPIOS Y DE LOS PASIVOS A LARGO PLAZO

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (VIII)

3 DAR INFORMACIÓN A LOS ACCIONISTAS Y POTENCIALES ACCIONISTAS

EL OBJETIVO ES POTENCIAR LA UNIDAD AL SENTIRSE TODOS LOS ACCIONISTAS

INVOLUCRADOS EN LA EF

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (IX)

LLAMAMOS UNIDAD AL SENTIMIENTO COMÚN DE CREER EN LA EF Y QUERER DESARROLLARLA Y TRANSMITIRLA A

LAS GENERACIONES FUTURAS

COMPLEJAS RELACIONESEMPRESA-FAMILIA (IX)4 PARTICIPACIÓN MÁS ACTIVA DE LOS

ACCIONISTAS EN LA EF

– HAY QUE CONSEGUIR QUE EL VÍNCULO CON LA EF NO SEA SÓLO EL ECONÓMICO; EL INTERÉS POR EL DIVIDENDO

– HAY QUE CREAR UN AMBIENTE QUE HAGA EMPRESA

• ESTO SE PUEDE HACER DESDE LA EF, PERO NO SÓLO EN LA EF

• ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN– ENCUESTAS– REUNIONES LÚDICO EMPRESARIALES

¿POR QUÉ EN LAS EF SE PRODUCEN PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES

QUE LAS ENF AFRONTAN CON MAYOR SOLVENCIA?

LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (I)

✔ PORQUE EN MUCHOS CASOS TIENEN ESTRUCTURAS ERRÓNEAS Y ANQUILOSADAS DE ORGANIZACIÓN

✔ PORQUE SON POCO DINÁMICAS A LA HORA DE CAMBIAR ESAS ESTRUCTURAS

✔ PORQUE EN LOS CAMBIOS DE ESAS ESTRUCTURAS ENTRAN EN JUEGO FACTORES FAMILIARES QUE A LAS ENF LES SON AJENOS

LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (II)

LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (III)

✔ ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN HABITUALES EN LAS EF (I)

– DUPLICADA• COMO RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE DAR

PODER A LOS DISTINTOS MIEMBROS DE LA FAMILIA O A LOS DISTINTOS CLANES

– VOLUNTARISTA• COMO RESPUESTA A LAS VOLUNTADES O

PREFERENCIAS DE CADA MIEMBRO FAMILIAR

LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (IV)

✔ ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN HABITUALES EN LAS EF (II)

– ÁRBOL GENEALÓGICO• ESTRUCTURA JERÁRQUICA EN FUNCIÓN DE LA

EDAD: PADRE, HIJO MAYOR, ETC.

– TRIBAL• COMO RESPUESTA A LAS ANSIAS DE PODER O

PODER EFECTIVO DE CADA RAMA DE LA FAMILIA

LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (V)

✔ ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN HABITUALES EN LAS EF (III)

– POLICIAL• CONTROL ABSOLUTO DE LA TAREA DE LOS

MIEMBROS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LA EF Y ESTÁN EN UNA POSICIÓN JERÁRQUICA INFERIOR

– SUPLENTES• DIRECTIVOS NO FAMILIARES OCUPAN PUESTOS

DE UNA FORMA PROVISIONAL -A VECES DURANTE MUCHOS AÑOS- A LA ESPERA DE QUE UN MIEMBRO DE LA FAMILIA PUEDE OCUPAR ESE CARGO

LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (VI)

LA ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES NO PUEDE

SER EL RESULTADO DE LAS NECESIDADES DE LA FAMILIA SINO AQUELLA QUE MEJOR SE ADAPTE AL ENFRONTE DE LOS RETOS DEL

MERCADO Y DE LA GESTIÓN DE LA EMPRESA