CursoCurso :: Sistema de Información GerencialSistema de Información Gerencial

CapituloCapitulo :: Manejo de sistemas de información Manejo de sistemas de información internacionalesinternacionales

DocenteDocente :: Ing. Franklin Calle Zapata fcallez@gmail.comIng. Franklin Calle Zapata fcallez@gmail.com GrupoGrupo :: 0505 IntegrantesIntegrantes :: Lachi Cárdenas, Antony Martin(Líder) 95%Lachi Cárdenas, Antony Martin(Líder) 95%

Figueroa Muñoz, Amilkar 95%Figueroa Muñoz, Amilkar 95% FechaFecha :: 13/09/0813/09/08

Manejo de sistemas de información internacionales

Retos gerenciales

2. La dificultad de manejar los cambios en una compañía multicultural. Efectuar cambio.3 de ingeniería en una sola empresa, en un solo país, puede ser difícil, costoso y tardado, pero efectuar cambios importantes en corporaciones globales, a gran escala, llega a ser sobrecogedor. Pa 'a ponerse de acuerdo en cuanto a los "procesos de negocios centras" en un contexto internacional y elegir sistemas comunes, se requiere un entendimiento extraordinario de la situación, un largo proceso de creación de consenso, o bien, acción de una fuerza considerable.

1. Líneas de negocios y estrategia global. Las compañías deben decidir si algunas de su 3 líneas de negocios, o todas, se deben mane jar bajo un régimen global. Hay ciertas líneas de negocios en las que las variaciones le 3ales son pequeñas, y existe la posibilidad de cosechar grandes recompensas si se organizan globalmente. Las PC y las herramienta 3 eléctricas podrían ajustarse a este patrón, así como las materias primas industriales. Otros bienes de consumo • podrían ser muy diferentes en los distintos países o regiones. Es probable que las compañías que tienen muchas líneas de negocios tengan que mantener una estructura de organización mixta.

L

Los cambios que Kellogg quiere efectuar son cambios en la infraestructura de sistemas de información internacionales los sistemas básicos necesarios para coordinar el comercio y otras actividades a nivel mundial, que las organizaciones deben considerar si quieren operar globalmente. En este capítulo ;e explora la forma de organizar, administrar y controlar el de sarrollo de sistemas de información internacionales.

17.1 El crecimiento de los sistemas de información internacionalesYa se describieron dos potentes cambios mundiales, impulsados por los adelantos en la tecnología de información, que han transformad ) el entorno de negocios y creado nuevos retos para la geren cia. Uno es la transformación de las economías y sociedades industriales en economías basadas en conocimientos e información. El otrcís el surgimiento de una economía global y un orden mundial global.

Figura 17-1 Infraestructura de sistemas de información in ternacionales. Las principales dimensiones para desarrollar una infraestructura de sistemas de información internacionales son el entorno global, las estra tegias corporativas globales, la estructura de la organización, los procedimientos de adminis tración y de negocios, y la plata-.tecnológica.

El entorno global: impulsores y retos de los negociosLa Tabla 17.1 ilustra los impulsores de negocios del entorno global que están empujando a todas las

industrias hacia los mercados y la competencia globales.Los impulsores de negocios globales se pueden dividir en dos grupos: factores culturales generales

y factores específicos de negocios. Hay factores culturales generales, fáciles de recono cer, que han estado promoviendo la internacionalización desde la Segunda Guerra Mundial. Las tecnologías de información, comunicación y transporte han creado una aldea global en la que no es mucho más difícil ni costoso comunicarse (por teléfono, televisión, radio o red de computadora)

El nuevo orden mundial hará desaparecer muchas corporal. iones, industrias y economías na cionales, controladas por políticos del país. Muchas de las compañías Fortuna 500 —las 500 más grandes de

Estados Unidos— desaparecerán en los próximos 50 años, lo cual será un reflejo de lo acaecido a las grandes empresas desde 1900. Muchas compañía serán sustituidas por ágiles cor poraciones conectadas

por redes que trascienden fronteras nacionales. El crecimiento del comercio internacional ha alterado drásticamente las economías nacionales de todo el globo. Cerca de un bi llón de dólares en bienes,

servicios e instrumentos financieros — una quinta parte del producto in terno bruto de Estados Unido cambia de manos cada día en e? comercio mundial.

Considere, por ejemplo, una computadora portátil: es probable que la CPU se haya diseñado y construido en Estados Unidos; la DRAM (memoria dinámica de acceso directo, que constituye la mayor parte del almacenamiento primario de las computadoras) se diseñó en Estados Unidos, pe ro se construyó en Malasia; la pantalla se diseñó y ensambló en J; pon, utilizando patentes estadou nidenses; el teclado es de Taiwán, y toda la computadora se armó en Japón, donde también se- hizo el estuche. La gerencia del proyecto, situada en Silicón Valley, QJifomia, junto con el personal de marketing, ventas y finanzas, coordinó todas las actividades, desde financiamiento y producción, hasta el embarque y las ventas. Nada de esto habría sido posible ¿in potentes sistemas de informa ción y telecomunicaciones internacionales, una infraestructura de sistemas de información inter nacionales.Para ser eficaces, los administradores necesitan adoptar una perspectiva global de los nego cios y entender los sistemas de apoyo que se requieren para hacer negocios en una escala global.

Desarrollo de la infraestructura de los sistemas de información internacionalesEn este capítulo se describe la forma de construir una infraestníi cura de sistemas de información apropiada para la estrategia internacional que se tiene. Una infraestructura es el conjunto de insta laciones y servicios, como autopistas o redes de telecomunicaciones, que se necesitan para que las organizaciones funcionen y prosperen. Una infraestructura de sistemas de información interna cionales consiste en los sistemas de información básicos que las organizaciones requieren para coordinar sus actividades comerciales y de otro tipo en todo el mundo. La Figura 17-1 ilustra el ra zonamiento que se seguirá a lo largo de este capítulo y muestra las principales dimensiones de una infraestructura de sistemas de información internacionales.La estrategia básica que se sigue para construir un sistema internacional es comprender el en torno global en el que la compañía está operando. Esto implica entender las fuerzas generales de mercado, o impulsores de negocios, que empujan a la compañía hacia la competencia global. Un impulsor de negocios es una fuerza del entorno a la que los negocios deben responder y que influ ye en la dirección del negocio. Asimismo, se deben examinar con detenimiento los inhibidores o factores negativos que crean retos gerenciales: factores que podrían dar al traste con el desarrollo de un negocio global. Una vez que se ha examinado el entorno global, es preciso considerar una es trategia corporativa para competir en ese entorno. ¿Cómo responde á la compañía? Podría hacer ca so omiso del mercado global y concentrarse únicamente en la competencia nacional, vender al mundo desde una base nacional, u organizar la producción y la distribución en todo el globo. Hay muchas opciones intermedias.Una vez que se ha desarrollado una estrategia, llega el momento de considerar la forma de estructurar la organización para que pueda poner en práctica esa estrategia. ¿Cómo se dividirá el trabajo en un entorno global? ¿Dónde se ubicarán las funciones de producción, administración, con tabilidad, marketing y recursos humanos? ¿Quién se encargará de i función de sistemas?A continuación, es preciso considerar los aspectos gerencia ;s para implementar la estrate gia y dar vida al diseño de la organización. La clave aquí será el c seño de los procedimientos de negocios. ¿Cómo se descubrirán y manejarán los requisitos internacionales? ¿Cómo inducir cambios en las unidades locales para que se ajusten a los requisitos internacionales? ¿Cómo hacer reinge niería en una escala global, y cómo coordinar el desarrollo de sistemas?El último aspecto a considerar es la plataforma tecnológica. Aunque los cambios en la tecno logía son un factor clave que impulsa hacia los mercados globales, es preciso contar con una estra tegia y una estructura corporativas para poder elegir racionalmente la tecnología correcta.Una vez terminado este proceso de razonamiento, se habrá avanzado un buen trecho hacia una infraestructura apropiada de sistemas de información internacionales, capaz de alcanzar las me tas de la empresa. Para iniciar se examinará el entorno global general.

Los impulsores de negocios globales

Factores culturales generalesTecnologías de comunicación y transporte globalesDesarrollo de una cultura globalSurgimiento de normas sociales globalesEstabilidad políticaBase de conocimientos globalFactores específicos de negociosMercados globalesProducción y operaciones globalesCoordinación globalFuerza de trabajo globalEconomías de escala globales

al otro lado del mundo, que hacerlo dentro de la misma cuadra. El costo de trasladar bienes y ser vicios entre lugares dispersos geográficamente se ha reducido de forma drástica.El desarrollo de las comunicaciones globales ha creado una aldea global en un segundo sentido: ahora existe una cultura global creada por la televisión y otros ; medios de alcance global, como las pe lículas, que permiten a diferentes culturas y pueblos desarrollar expectativas comunes acerca de lo correcto y lo incorrecto, lo deseable y lo indeseable, el herírí1 .no y la cobardía. El colapso del bloque oriental ha acelerado enormemente el crecimiento de una cúj.ura mundial, ha aumentado la populari dad del capitalismo y los negocios, y ha reducido considerad ¡mente el nivel de conflicto cultural.Un último factor que se debe considerar es el crecimiento de una gran base de conocimien tos. Al final de la Segunda Guerra Mundial, los conocimientos, la educación, la ciencia y las habi lidades industriales estaban altamente concentradas en Norteamérica, Europa y Japón, y el resto del mundo se agrupaba bajo el eufemismo de Tercer Mundo. Esto ha dejado de ser cierto. Latinoamé rica, China, el Sudeste Asiático y Europa Oriental han desarrollado potentes centros educativos, in dustriales y científicos, y el resultado ha sido una base de conocimientos dispersa de forma más amplia y democrática.

Estos factores culturales generales que llevan a la internacionalización producen factores de globalización de los negocios específicos que afectan a la 'mayor parte de las industrias. El creci miento de tecnologías de comunicación potentes y el surgimiento de culturas mundiales crean con diciones propicias para los mercados globales: consumidores globales interesados en adquirir pro-, ductos similares, aprobados por la cultura. Ahora es posible vender Coca-Cola, zapatos deportivos estadounidenses (hechos en Corea, pero diseñados en Los Ángeles) y CNN News (un programa de televisión) en Latinoamérica. África y Asia.

Para responder a esta demanda han surgido la producción y las operaciones globales que coordinan, en línea y con precisión, instalaciones de producción muy dispersas y oficinas centrales que están a miles de kilómetros de distancia. En Sealand Transportation, una importante compañía de transporte de carga global con sede en Newark, Nueva Jersey, administradores de embarque si tuados en Newark pueden observar, en línea, la carga de buques en Rotterdam, verificar el asiento y el lastre, y rastrear paquetes en cuanto a su ubicación del barco, a medida que las activida des avanzan. Todo esto es posible gracias a un enlace de satélite internacional.Los nuevos mercados globales y la presión hacia la producción y operación globales han he cho surgir capacidades totalmente nuevas para la coordinación global de todos los factores de pro ducción. Ahora es posible coordinar, en una escala global, no sólo la producción, sino también las fun ciones de contabilidad, marketing y ventas, recursos humanos y desarrollo de sistemas (todas las principales funciones de negocios). Frito Lay, por ejemplo' puede desarrollar un sistema de auto matización de la fuerza de ventas en Estados Unidos y, una vez implantado, probar las mismas téc nicas y tecnologías en España. El micro marketing —el marketing dirigido a unidades geográficas y sociales muy pequeñas— ya no implica vender dentro de un vecindario, sino vender en vecinda rios de todo el mundo. Estos nuevos niveles de coordinación global hacen posible, por primera vez en la historia, situar las actividades de negocios con base en la -'enlaja comparativa. El diseño debe situarse donde se pueda efectuar mejor, lo mismo que el marketing, la producción y las finanzas.

Retos y obstáculos para los sistemas de negocios globales

GeneralesParticularismo cultural: regionalismo, nacionalismoExpectativas sociales: expectativas de marca, horas de trabajoLeyes políticas: datos que cruzan fronteras y leyes de privacidadEspecíficosEstándares: diferentes estándares de EDI, correo electrónico, telecomunicaciones Fiabilidad: redes telefónicas no confiablesVelocidad: diferencias en las velocidades de transferencia de datos (más lentas que en EstadosUnidos)Personal: escasez de consultores capacitados

Por último, los mercados, la producción y la administración globales crean las condiciones para lograr grandes economías de escala, de forma sostenida. La producción impulsada por la de manda global se puede concentrar en donde se realice con mayor ventaja; es posible asignar recur sos fijos a series de producción más largas, y las series de producción en plantas más grandes se pueden programar de forma más eficaz y estimar con mayor precisión. Si en algún lugar surgen fac tores de costo de producción más tejos, se deben aprovechar. El resultado es una marcada ventaja estratégica para las compañías que logran organizarse globalmente. Estos impulsores de negocios, generales y específicos, han ampliado considerablemente el intercambio y el comercio mundiales.

Las tendencias anteriores no afectan de la misma forma a todas las industrias. Es evidente que la fabricación se ha visto mucho más afectada que los servicios, los cuales todavía suelen ser nacionales y muy ineficientes. No obstante, el localismo de los servicios está desapareciendo en las telecomunicaciones, el entretenimiento, el transporte y los servicios financieros y de negocios ge nerales, incluidos los legales. Obviamente, las compañías que, dentro de su industria, puedan en tender la internacionalización de ésta y responder de forma apropiada, lograrán enormes ganancias en cuanto a productividad y estabilidad.Retos de negociosAunque las posibilidades que la globalización ofrece para el éxito en los negocios son considera bles, están actuando fuerzas fundamentales que inhiben una economía global y perturban los ne gocios internacionales. La Tabla 17 2 presenta una lista de los retos más comunes y fuertes que enfrenta el desarrollo de sistemas globales.

En el nivel cultural, el particularismo emitir juicios y efectuar acciones con base en ca racterísticas estrechas o personales en todas sus formas (religioso, nacionalista, étnico, regional, de posición geopolítica) rechaza el concepto de una cultura global compartida y la penetración de bie nes y servicios extranjeros en los mercados nacionales. Las diferencias entre las culturas producen diferencias en expectativas sociales, políticas y, en última instancia, disposiciones legales. En cier tos países, como Estados Unidos, los consumidores esperan que los productos que llevan marcas nacionales se produzcan localmente, y se decepcionan cuando se enteran de que una buena parte de lo que creían era producción nacional, en realidad está hecho en el extranjero.

Diferentes culturas producen distintos regímenes políticos. Todos los países del mundo tie nen diferentes leyes que rigen el movimiento de la información, la privacidad de ésta acerca de sus ciudadanos, los orígenes del software y del hardware de los sistemas, y las telecomunicaciones por radio y por satélite. Incluso las horas hábiles y los términos de las operaciones comerciales varían considerablemente de una cultura política a otra. Los diferentes regímenes legales complican los negocios globales y se deben tomar en cuenta al construir sistemas globales.

Por ejemplo, los países europeos tienen leyes muy estrictas concernientes a la privacidad y al flujo de datos a través de fronteras. E' flujo de datos a través de fronteras se define como el mo vimiento de información en cualquier forma, cruzando fronteras internacionales. Algunos países europeos prohíben el procesamiento de información financiera fuera de sus fronteras O el movi miento de información personal a otros países. La Directiva de Protección de Datos de la Unión Eu.

EL RETO DE EXTRANET DE MA -INE POWER EUROPE

La construcción de una extranet en el extran jero puede ser gratificante, pero presenta re tos a las compañías en todas las fases de la globalización. La productora de motores para embarcaciones Mari ne Power Europe aprendió esta lección cuando decidió implementar una extranet multilingüe en cerca de una docena de países euro peos. Marine Power Europe es una subsidiaria de Brunswick Corp.La construcción de la extranet costó $500,000. Esta red permite a los distribuidores independientes de la compañía verificar

precios y luego presentar y rastrear pedidos. Mercury Marine la contraparte estadounidense de la compañía, tuvo menos dificultades para implementar una extranet similar, porque sólo usabaun Idioma y un conjunto de reglas de negocios. La extranet eurofiea,en cambio, tenía que operar con ocho idiomas distintos y toma- encuentra diferencias locales, como un impuesto sobre el aceite en Italia y un impuesto sobre el tipo de caballo de fuerza en Noruega.

El director ejecutivo de Marine Power Europe, Randy Gray, advie.-te que la construcción de una extranet global tardaría y costaría * -es veces más que proyectos comparables en Estados Unidos, det.do a tales complejidades culturales y de regulación. "Se requiere un conocimiento local muy detallado", afirma Gray. La extranet de Marine Power opera en servidores IBM AS/400, con software de servidor de Web provisto por Click Interactive Inc., una compañía con sede en Chicago. La extranet está apoyda por un equipo de desarrollo de sistemas de información y logí ¡ti ca de 12 personas, en las oficinas centrales regionales de la cc¥n-pañía, en Bruselas Marine Power piensa que la construcción de su extranet se fa cilitó por la experiencia de los usuarios con el sistema Minitel de Francia. Minitel es un servicio de información del gobierno, que se remonta a principios de los años ochenta. Los consumidores usan terminales tontas para consultar números telefónicos, enviar animamos

personales y efectuar otras transacciones en línea desde sus hogates. Cerca de 85% de los clientes franceses de Marine Power usa Minitel para hacer pedidos, lo cual los hace sentirse cómodos al efectuar operaciones de negocios en línea.

Aunque Internet proporciona un conjunto común de estándares técnicos, Marine Power Europe tuvo que batallar de todos modos con una serle de diferencias en los 11 países en los que vende mo tores. Por ejemplo, los problemas de los sistemas de información se corrigieron rápidamente en Bélgica, pero en Italia podría requerirse todo un mes para reparar‘ una impresora descompuesta. Las naciones europeas tienen diferentes niveles de aceptación tecnológi ca. En Italia, donde la pequeña empresa no usa mucho computado ras personales, Marine Power tuvo más problemas para convencer a los distribuidores de invertir en tecnología de información. En contraste, en los países escandinavos, 90% de los distribuidores de Marine Power ya tenía PC. A diferencia de lo que sucede en Esta dos Unidos, los proveedores de servicios de Internet (ISP) euro peos cobran por el uso de esta herramienta por minuto.

Por lo anterior, Marine Power decidió no imponer la extranet a sus distribuidores pequeños. En lugar de colocar sus catálogos en la Web, la compañía los ofreció en CD-ROM para que los distri buidores pudieran usarlos sin una conexión de red. Por ahora, só lo las listas de precios están en el sitio Web de Marine Power.

Para meditar: ¿Qué cuestiones de administración, organiza ción y tecnología tuvo que resolver Marine Power Europe al ¡m-plementar su extranet?

europea, que entró en vigor en octubre de 1998, restringe el fluji.» de cualquier información a países (como Estados Unidos) que no cumplen con las estrictas leyes íuropeas en materia de información personal. Las compañías de servicios financieros, viajes y atención médica podrían verse afectadas directamente. Por ejemplo, podría ser ilegal transmitir a Estados Unidos la información, acerca de las preferencias de un pasajero de avión, en cuanto a la comida que se recabó en uno de los países de la Unión Europea, debido a sus leyes en materia de privacida>,. Por esta razón, casi todas las com pañías multinacionales crean sistemas de información dentro ( ; cada país europeo, a fin de evitar el costo y la incertidumbre de trasladar información cruzando •onteras nacionales.Las diferencias culturales y políticas afectan profundan inte los procedimientos operativos estándar de las organizaciones. Las diferencias culturales gene-ales dan pie a una multitud de ba rreras específicas, que van desde la diferente confiabilidad de lv,s redes telefónicas hasta la escasez de consultores capacitados (véase Steinbart y Nath, 1992). La Ventana sobre organización ilustra cómo tales diferencias pueden afectar los intentos por implementar glóbalmente una extranet.Las leyes y tradiciones nacionales han creado prácticas contables dispares en diversos paí ses, y esto afecta la forma en que se analizan las utilidades y las .pérdidas. Las compañías alemanas generalmente no reconocen las utilidades de un proyecto hasta que éste llega a su término y se ha recibido el pago. Las compañías británicas comienzan a asentar utilidades antes de que termine el proyecto, cuando hay una certeza razonable de que se recibirá,

Estas prácticas contables tienen una relación estrecha con el sistema legal, la filosofía de negocios y el código fiscal de cada país Las compañías británicas, estadounidenses y holandesas comparten un enfoque predominantemente anglosajón, que separa los cálculos de impuestos, de los in formes a los accionistas, y se concentra en mostrar a éstos la rapidez con que están creciendo las utilidades. Las prácticas contables europeas continentales están menos orientadas a impresionar a los accionistas y, más bien, se concentran en demostrar el cumplimiento de las estrictas reglas y en minimizar el pasivo fiscal. La divergencia entre estas prácticas contables dificulta la evaluación del desempeño de las grandes compañías internacionales que tienen unidades en diferentes países.

Las diferencias culturales también pueden afectar la forma en que las organizaciones usan la tecnología de información. Por ejemplo, las compañías japonesas transmiten muchos facsímiles, pero se han resistido a aprovechar las capacidades del correo electrónico. Una explicación es que los japoneses consideran que el correo electrónico no es muy útil para la comunicación entre gru pos ni para exhibir los complejos símbolos que se usan en el idioma japonés escrito (Straub, 1994).

El idioma sigue siendo una tarea importante. Aunque el inglés se ha convertido en una especie de idioma estándar para los negocios, esto se cumple más bien en los niveles altos de las compañías, y no tanto en los niveles medios y bajos. Es posible que sea necesario preparar softwa re con interfaces en el idioma local, antes de poder implementar con éxito un sistema de información nuevo.

Las fluctuaciones monetarias pueden dar al traste con los modelos de planificación y las pro yecciones. Un producto que parece rentable en México o Japón podría llegar a tener pérdidas, de bido a fluctuaciones en los tipos de cambio monetarios. Algunos de estos problemas disminuirán cuando se extienda el uso del euro.Es preciso tomar en cuenta estos factores inhibidores al diseñar y construir una infraestructura internacional para un negocio. F >r ejemplo, las compañías que tratan de implementar sistemasde "producción ligera", que abarcan i varios países, por lo regular subestiman el tiempo, los costosy las dificultades de logística que implica el libre flujo de bienes e información entre, diferentes países (Levy, 1997).

Se podría pensar que, en vista de las oportunidades que se han delineado para lograr. ventajas com petitivas y del interés en aplicaciones futuras, la mayor parte de las compañías internacionales ha desarrollado racionalmente maravillosas arquitecturas de sistemas internacionales. Nada podría es tar más lejos de la realidad. Casi todas las compañías han heredado del pasado distante sistemas in ternacionales heterogéneos, que a menudo se basan en conceptos de procesamiento de información desarrollados en los años sesenta: informes que se preparan por lotes y se envían desde divisiones extranjeras independientes a oficinas centrales corporativas, con poco control y comunicación en lí nea. Las empresas que estén en una situación así enfrentarán, en el mercado, retos competitivos ca da vez más fuertes de compañías que han diseñado, racionalmente, sistemas en verdad internacio nales. Otras compañías han construido, en fechas recientes, plataformas tecnológicas para una infraestructura internacional, pero no tienen a dónde ir porque carecen de una estrategia global.

En efecto, no es nada fácil construir una infraestructura internacional apropiada. Las difi cultades tienen que ver con la planeación de un sistema congruente con la estrategia global de la compañía, estructurar la organización de los sistemas y unidades de negocios, resolver cuestiones de implementación y elegir la plataforma técnica correcta. A continuación se estudiarán más a fondo estos problemas.

Organización de sistemas de información internacionalesLas empresas que quieren tener una posición global deben resolver tres cuestiones de organización:elegir una estrategia, organizar el negocio y organizar el área de administración de sistemas. Las dosprimeras están íntimamente relacionadas, así que se tratarán juntas.Estrategias globales y organización de negocios .Cuatro importantes estrategias globales constituyen la base de la estructura de organización de las empresas globales: las de exportador nacional, multinacional, franquiciador y trasnacional. Cada j una de estas estrategias se pone en práctica con una estructura de organización de negocios especifico

Por sencillez, se describen tres clases de estructura o gobierno de una or ganización: centralizada (en el país de origen), descentralizada (en unidades extranjeras locales) y coordinada (todas las unidades participan como iguales). Se observan otros tipos de patrones de go bierno en compañías específicas (p. ej., dominio autoritario de una unidad, confederación de igua les, estructura federal que equilibra el poder entre las unidades estratégicas, etc.; véase Keen, 1991).La estrategia de exportador nacional se caracteriza por una marcada centralización de las actividades corporativas en el país de origen. Casi todas las compañías internacionales siguen este patrón en un principio, y algunas adoptan otros patrones despws. Las actividades de producción, finanzas/contabilidad, ventas/marketing, recursos humanos y administración estratégica se organizan a modo de optimizar los recursos en el país de origen. Las venta; internacionales a veces se dispersan a través de convenios de agencia o subsidiarias, pero incluso en esos casos, el marketing en el extranjero depende totalmente de la base nacional para elegir s s temas y estrategias. Caterpillar Corporación y otros fabricantes de equipo pesado pertenecen a e-.ta categoría.La estrategia multinacional concentra la administración financiera y el control en una base central, pero descentraliza las operaciones de producción, ventas y marketing a unidades en otros países. Los productos y servicios que se venden en las diferentes naciones se adaptan a las condi ciones de mercado locales. La organización se convierte en una confederación dispersa de instalacio nes de producción y marketing en diferentes países. Muchas empresas de servicios financieros, junto con una multitud de fabricantes, como General Motors, Chrysleí e Intel, siguen este patrón.

Los franquiciadores son una interesante combinación de io viejo y lo nuevo. Por un lado, el producto se creó, diseñó, financió y produjo inicialmente en el p¿ ; de origen, pero, por razones que son específicas para cada producto, es necesario depender en gr n medida de personal extranjero para seguir desempeñando las funciones de producción, marketing y recursos humanos. Los fran quiciadores de alimentos como McDonald's, Mrs. Fields Cookies y Kentucky Fried Chicken se ajustan a este patrón. McDonald's creó una nueva forma de cadena de comida rápida en Estados Unidos y se sigue apoyando principalmente en ese país para idea: nuevos productos, para la admi nistración estratégica y para su financiamiento. No obstante, dado que el producto se debe elaborar localmente, pues es perecedero, es necesario coordinar y dispersar ampliamente la producción, el marketing local y el reclutamiento de personal local. En general, les franquiciadores extranjeros son clones de las unidades del país de origen, pero es imposible una operación mundial plenamente coordinada, capaz de optimizar los factores de producción. Por ejemplo, las papas y la carne de res no suelen comprarse en los mercados mundiales de más bajo precio, sino que se deben producir a una distancia razonable del punto de consumo.Las compañías trasnacionales son las empresas a partidas, y aadministradas de forma verdade ramente global, que podrían representar una buena parte de los negocios internacionales en el futu ro. Las compañías trasnacionales no tienen una sola oficina centra] nacional, sino muchas de éstas centrales regionales y tal vez una oficina central mundial. En una estrategia trasnacional, casi to das las actividades que añaden valor se manejan desde una perspectiva global, sin tomar en cuenta fronteras nacionales, con lo cual se optimizan las fuentes de oferta y demanda donde sea que se pre senten y se aprovecha cualquier ventaja competitiva local que exista.

Las compañías trasnaciona les adoptan el planeta, no el país de origen, como marco de referencia. gerencia!. El gobierno de tales empresas se ha comparado con una estructura federal en la que te de una fuerte gerencia central que toma decisiones, pero en la que el poder y los recursos financiemos están considerablemente dispersos

entre las divisiones globales. Pocas compañías han alcanzado realmente la categoría de tras-nacionales, pero Citicorp, Sony, Forl y otras están intentando la transición.

La tecnología de información y las mejoras en las telecomunicaciones globales están ofre-ciendo a las compañías internacionales más flexibilidad para moldear sus estrategias globales. Elproteccionismo y la necesidad de seguir mejor a los mercados locales estimulan a las compañías pa ra que dispersen sus instalaciones de producción y se vuelvan, cuando menos, multinacionales. Almismo tiempo, el deseo de lograr economías de escala y aprovechar ventajas locales a corto plazoimpulsa a las trasnacionales hacia una perspectiva gerencia! global y una concentración del podery la autoridad. Por tanto, hay fuerzas de descentralización y dispersión, así como fuerzas de centra-y coordinación global (Ivés y Jarvenpaa, 1991).

Sistemas globales acordes con la estrategiaLa configuración, administración y desarrollo de los sistemas tienden a seguir la estrategia global elegida (Roche, 1992; Ivés y Jarvenpaa, 1991). La Figura 17-2 muestra los patrones típicos. Al ha blar de sistemas, se refiere a toda la gama de actividades que intervienen en la construcción de sis temas de información: concepción y alineación con el plan estratégico de negocios, desarrollo de sistemas y operación normal. Por sencillez, se consideran cuatro tipos de configuración de siste mas. En los sistemas centralizados, e: desarrollo y la operación se efectúan en su totalidad en la ba se nacional. En los sistemas duplicados, el desarrollo se efectúa en la base nacional, pero las ope raciones se delegan a unidades autónomas en el extranjero. En los sistemas descentralizados, cada unidad en el extranjero diseña sus propias soluciones y sistemas únicos. En los sistemas en red, el desarrollo de sistemas y las operado íes se efectúan de forma integrada y coordinada en todas las unidades. Como puede verse en la F gura 17-2, los exportadores nacionales suelen tener sistemas altamente centralizados, en los que un solo equipo nacional de desarrollo de sistemas crea aplica ciones para todo el mundo. Las multinacionales presentan un contraste directo notable: aquí, las unidades en el extranjero inventan sus propios sistemas solución con base en sus necesidades loca les y tienen pocas o ninguna aplicación en común con la oficina central (las excepciones son las aplicaciones que producen informes financieros y algunas de telecomunicaciones). Los franquicia-dores tienen la estructura de sistemas más simple: al igual que los productos que venden, ellos de sarrollan un solo sistema, casi siempre en su base nacional, y luego lo copian en todo el mundo. Ca da unidad, sin importar su ubicación, tiene aplicaciones idénticas. Por último, la forma más ambiciosa de desarrollo de sistemas s; encuentra en la trasnacional: en los sistemas en red, hay un solo entorno global bien cimentado para desarrollar y operar sistemas. Esto por lo regular presupo ne una potente columna vertebral de telecomunicaciones, una cultura de desarrollo compartido de aplicaciones y una cultura gerencia! compartida que cruza bar eras culturales. La estructura de sis temas en red se hace más evidente en los servicios financieros, los que la homogeneidad del producto dinero e instrumentos de dinero, al parecer, supera las barreras culturales.

Reorganización del negocio

¿Cómo debe organizarse una compañía para operar en una escala internacional? Si quiere desarrollar una estructura de apoyo para los sistemas de información globales, la compañía deberá seguirestos principios:1. Organizar las actividades que-agregan valor conforme si ventaja comparativa. Por ejemplo las funciones de marketing/ventas se deben ubicar donde, mejor puedan desempeñarse (donde tengan el más bajo costo y el más fuerte impacto), y lo mismo con las de producción, finan zas, recursos humanos y sistemas de información.3. Desarrollar y operar unidades de sistemas en cada nivel de las actividades corporativas: re gional, nacional e internacional. Para satisfacer las necesidades locales, deberá haber unida des de sistemas del país anfitrión de cierta magnitud. unidades de sistemas regionales de berán manejar las telecomunicaciones y el desarrollo lie sistemas que abarquen a varios países y que se efectúen dentro de regiones geográficas importantes (Europa, Asia, Améri ca). Es necesario establecer unidades de sistemas trasnacionales para crear vínculos entre las principales regiones y coordinar el desarrollo y la operación de las telecomunicaciones, así como el desarrollo de sistemas internacionales (Roche. 1992).3. Establecer en las oficinas centrales mundiales un solo departamento encargado de desarrollar sistemas internacionales, con un puesto de funcionario de información en jefe (CIO)global.Muchas compañías exitosas han ideado estructuras de organización de sistemas que siguen estos principios. El éxito de esas compañías se basa no sólo en ,-a organización correcta de las acti vidades, sino también en un ingrediente clave: un equipo gerencia! capaz de entender los riesgos y beneficios de los sistemas internacionales, y de idear estrategias para eludir los riesgos. A continua ción se presentan estos temas gerenciales.

Administración de sistemas globales

La Tabla 17.4 es una lista de los principales problemas gerenciales que presenta el desarrollo de sis temas internacionales. Es interesante señalar que esos conflictos* también son los que los administra dores experimentan con mayor frecuencia al desarrollar sistemas nacionales ordinarios. Sin embar go, los problemas se complican mucho más en el entorno internacional.

Una situación típica: desorganización en una encala global

He aquí una situación común. Una compañía multinacional tradicional que produce bienes de con sumo, con sede en Estados Unidos pero con operaciones en Europa, quiere expandirse hacia los mercados asiáticos y sabe que debe desarrollar una estrategia trasnacional y una estructura de sis temas de información que la apoye. Al igual que la mayor parte de las multinacionales, esta com pañía ha dispersado la producción y el marketing en centros regionales y nacionales, pero mantiene

Retos gerenciales al desarrollar sistemas globales

Ponerse de acuerdo en cuanto a las necesidades comunes de los usuariosIntroducir cambios en los procedimientos de negocios ,Coordinar el desarrollo de aplicaciones

Coordinar las versiones del softwareAnimar a los usuarios locales para que apoyen los sistemas globales

una oficina central para todo el mundo y una gerencia estratégica en Estados Unidos. Históricamen te, la empresa ha permitido que cada una de las divisiones subsidiarias en el extranjero desarrolle sus propios sistemas. El único sistema coordinado centralmente es el de control e informes financieros. El grupo de sistemas central en Estados Unidos se concentra sólo en las funciones y produc ción nacionales. El resultado es una revoltura de hardware, software y telecomunicaciones. Los sis temas de correo electrónico entre Europa y Estados Unidos son incompatibles. Cada instalación de producción usa un sistema distinto de planificación de recursos de fabricación (o una versión di ferente con variaciones locales) y diferentes sistemas de marketing, ventas y recursos humanos. Las plataformas tecnológicas son muy diferentes: Europa está usando principalmente servidores de archivos basados en UNIX y clones de PC de IBM en los escritorios. Las comunicaciones entre los diferentes sitios dejan mucho que desear, dado al alto costo y la baja calidad de las comunicacio nes entre países europeos. El grupo estadounidense está cambiando de un entorno de microcomputadora IBM centralizado en la oficina central, a una arquitectura altamente distribuida, basada en una red de valor agregado nacional, en la que los sitios locales desarrollan sus propias redes de área local. Hace poco, el grupo de sistemas central en la oficina principal se vio diezmado y dispersado a los sitios locales de Estados Unidos para atender mejor las necesidades locales y reducir los costos.

¿Qué recomendaría usted a la alta gerencia de esta compañía que ahora quiere implantar una estrategia trasnacional y desarrollar una infraestructura de sistemas de información que apoye un entorno de sistemas global altamente coordinado? Considere los problemas que enfrenta (vuelva a examinar la Tabla 17.4). Las divisiones extranjeras se opondrán a cualquier intento por estable cer un conjunto común de necesidades de los usuarios; ellas nunca han pensado mucho más allá de las necesidades de sus propias unidades. Los grupos de sistemas de los sitios locales estadouniden ses, que han crecido a últimas fechas y que han recibido instrucciones de concentrarse en las nece sidades locales, no aceptarán fácilmente indicaciones de alguien que recomiende una estrategia trasnacional. Será difícil convencer ? los administradores locales de cualquier parte del mundo de que deben modificar sus procedimientos de negocios para hacerlos congruentes con los dé otras unidades de todo el mundo, sobre todo, si ello interfiere con su desempeño local. Después dé todo, en esta compañía se recompensa a los administradores locales por cumplir con los objetivos locales de su división o planta. Por último, será difícil coordinar el desarrollo de proyectos en todo el mundo si no existe una red de telecomunicaciones potente, y, en consecuencia, también será difícil animar a los usuarios locales a que se sientan dueños de los sistemas desarrollados. Estrategia: dividir, vencer, apaciguar presenta las principales dimensiones de una solución. Primero, considérese que no todos los sistemas deben coordinarse bajo un régimen trasnacional; sólo en el caso de algunos sis temas centrales vale realmente la pena que se compartan desde el punto de vista de los costos y la factibilidad. Los sistemas centrales apoyan funciones absolutamente cruciales para la organiza ción. Otros sistemas deben coordinarse de manera parcial, porque comparten elementos clave, pe ro no tienen que ser totalmente comunes a todos los países. En esos sistemas puede, y debe, haber variaciones locales considerables. Un último grupo de sistemas son periféricos, verdaderamente provinciales, y sólo se requieren para satisfacer necesidades locales.

Definir los procesos de negocios centrales¿Cómo se identifican los sistemas centrales! El primer paso es definir una lista corta de procesos de negocios centrales críticos. Ya se definieron los procesos de negocios en el capítulo 3, y se reco mienda repasarlo. En pocas palabras, los procesos de negocios son conjuntos de tareas relacionadas lógicamente entre sí, como embarcar los pedidos correctos a los clientes o suministrar productos innovadores al mercado. En cada proceso de negocios por lo regular intervienen varias áreas fun cionales que se comunicar, y que coordinan el trabajo, la información y los conocimientos.La forma de identificar estos procesos de negocios centrales es realizar un análisis de flujode trabajo. ¿Cómo se toman los pedidos de los clientes, quién los surte y cómo se envían? ¿Y quéhay con los proveedores? ¿Tienen ellos acceso a los sistemas de planificación de recursos defabricación, de modo que el abasto sea automático? Deberá ser posible identificar y establecerprioridades en una lista corta de 10 procesos de negocios que sean absolutamente cruciales para lacompañía.

Los costos de agen cia y otros costos de coordinación aumentan cuando la compañía cambia de sistemas de opción local a sistemas regionales y globales. Sin embargo, al participar en mer cados globales, los costos de tran sacción probablemente disminuyan a medida que las compañías desa rrollan sistemas globales. Una es trategia sensata es reducir los costos de agencia mediante el de sarrollo de sólo unos cuantos siste mas globales centrales que sean vitales para las operaciones globales, y dejar los demás sistemas en ma nos de unidades locales y regiona les. Fuente: De Managing Information Technology ¡n Multinational Corporations por Edward M. Roche, © 1993. Adaptado con autorización de Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Ahora, ¿es posible identificar centros de excelencia para esos procesos? ¿Es superior el sur tido de pedidos de los clientes en Estados Unidos; es superior el control de los procesos de fabricación en Alemania, y son superiores los recursos humanos en Asia? Para algunas líneas de negocios, de berá ser posible identificar algunas áreas de la compañía en las que una división o unidad sobresal ga en el desempeño de una o varias funciones de negocios. |Una vez que se entiendan los procesos de negocios de la compañía, se podrán ordenar segúnsu importancia. Entonces será posible decidir qué procesos deben ser aplicaciones centrales, paraser coordinadas y diseñadas centralmente, e implementadas en todo el planeta, y cuáles deben serregionales y locales. Al mismo tiempo, una vez que se hayan identificado los procesos de negociosentices (los que realmente son importantes), se habrá dado un gran paso hacia la definición de unavisión del futuro, que será la meta de los esfuerzos.Identificar los sistemas centrales que se coordinaran centralmenteAl identificarse los procesos de negocios centrales críticos, comienzan a percibirse oportunidadespara sistemas trasnacionales. El segundo paso estratégico es conquistar los sistemas centrales ydefinirlos como verdaderamente trasnacionales. Los costos financieros y políticos para definir e im-plementar sistemas trasnacionales son extremadamente altos. Pe r tanto, hay que reducir la lista almínimo, valiéndose de la experiencia como guía y prefiriendo en ir por insuficiencia que por exce so. Al designar un pequeño grupo de sistemas como absolutamente cruciales, se divide la oposicióna una estrategia trasnacional. Al mismo tiempo, es posible apaciguar a quienes están en contra de lacoordinación central mundial que implican los sistemas tradicionales, porque se permite que el de sarrollo de sistemas periféricos continúe sin pausa, con la excepción de algunos requisitos de pla taforma técnica.

Elegir un enfoque: incrementa!, de plan magno, evolutivo

Un tercer paso es seleccionar un enfoque. Hay que evitar los enfoques fragmentarios, pues segura mente fracasarán por falta de visibilidad, oposición de todos aquellos que pueden salir perjudi cados por un desarrollo trasnacional, y falta de capacidad para convencer a la alta gerencia de que los sistemas trasnacionales valen la pena. Asimismo, deben evitarse los enfoques de plan magno que tratan de hacer todo a la vez. Estos también suelen fallar por su incapacidad para concentrar los recursos. Nada se hace como es debido, y la oposición al cambio en la organización se fortalece in necesariamente porque la labor requiere recursos enormes. Una alternativa es hacer que las aplica ciones trasnacionales evolucionen a partir de aplicaciones existentes, con una visión clara y precisa de las capacidades trasnacionales que la organización deberá tener en un plazo de cinco años.

Hacer evidentes los beneficios¿Qué va a ganar la compañía? Algo que hay que evitar a toda costa es construir sistemas globales nada más por construirlos. Desde el principio, es crucial que la alta gerencia de las oficinas centra les y los administradores de las divisiones extranjeras entiendan claramente los beneficios que ob tendrán la compañía y las unidades individuales. Aunque cada sistema ofrece beneficios únicos a un presupuesto dado, la contribución general de los sistemas globales. radica en cuatro áreas.Los sistemas globales sistemas realmente integrados, distribuidos y trasnacionales— con tribuyen a mejorar la administración y la coordinación. No es posible asignar un precio simple a es ta contribución, y el beneficio no aparecerá en ningún modelo de presupuestarían de capital. Se trata de la capacidad de cambiar de proveedor inmediatamente de una región a otra en una crisis, la ca pacidad de trasladar la producción como respuesta a un desastre natural y la habilidad de aprove char el exceso de capacidad de un lugar para satisfacer una gran demanda en otro.

Una segunda contribución importante son las inmensas mejoras en producción, operación, abasto y distribución. Imagine una cadena de valor global, con proveedores y una red de distribu ción globales. Por vez primera, los administradores de nivel superior podrán ubicar las actividades que agregan valor en las regiones en as que se desempeñan mejor económicamente.Tercera, los sistemas globales implican clientes y marketing globales. Los costos fijos en to do el mundo se pueden amortizar sobre una base de clientes mucho más amplia. Esto hará posibles nuevas economías de escala en las instalaciones de producción.Por último, los sistemas globales implican la capacidad de optimizar el uso de los fondos cor porativos sobre una base de capital macho mayor. Esto significa, por ejemplo, que el capital de a la región con superávit puede trasladarse de forma eficiente para expandir la producción en regiones que necesitan urgentemente capital; es posible administrar ese dinero mas eficazmente dentro de la compañía y sacarle más provecho.Las estrategias anteriores no crean, por sí solas, sistemas globales. Es preciso implementar-las, lo cual es un reto totalmente nuevo.Tácticas de implementación: inclusiónLa táctica general para manejar las unidades locales renuentes en una compañía trasnacional es la inclusión. Se define inclusión como invitar a la oposición a que participe en el proceso de diseñar e implementar la solución, sin renunciar al control sobre la dirección y la naturaleza del cambio. Conviene evitar la fuerza bruta en la medida de lo posible. Sin embargo, las unidades locales deben convenir, como mínimo, en una lista corta de sistemas trasnacionales, y podría requerirse fuerza bruta para consolidar la idea de que es imprescindible algún tipo de sistemas trasnacionales.

¿Cómo debe efectuarse la inclusión? Hay varias alternativas. Una es dar a cada país la opor tunidad de desarrollar una aplicación trasnacional primero en su territorio, y luego en todo el mun do. De este modo, se ofrece a cada grupo de sistemas de los países importantes una parte en el de sarrollo de un sistema trasnacional, y las unidades locales sienten que son dueñas, en parte, del proyecto trasnacional. El problema es que esto presupone que la capacidad para desarrollar siste mas de alta calidad está ampliamente distribuida y que, por ejemplo, el equipo alemán puede im plementar con éxito sistemas en Francia e Italia. Esto no siempre será cierto. Además, el proyecto trasnacional tendrá poca visibilidad.Una segunda táctica consiste en crear nuevos centros de excelencia trasnacionales o un solo centro de excelencia. Puede haber varios centros en todo el mundo que se concentran en procesos de negocios específicos. Esos centros hacen uso intensivo de las unidades nacionales locales, se basan en equipos multinacionales y deben rendir cuentas a una gerencia mundial: su primera responsabilidad es para con las aplicaciones centrales. Los centros de excelencia realizan la iden tificación y especificación iníciales del proceso de negocios, definen las necesidades de informa ción, realizan el análisis de negocios y sistemas, y se encargan totalmente del diseño y las pruebas. En cambio, la implementación y las pruebas piloto se efectúan en regiones piloto mundiales, en las que se instalan y prueban primero las aplicaciones nuevas. Más adelante, éstas se despliegan en otros puntos del planeta. Semejante estrategia de despliegue por fases e; precisamente la forma en que se desarrollan las aplicaciones nacionales que tienen éxito.

La solución gerencial;

Ahora se puede volver a considerar la forma de resolver los problemas más irritantes que enfrentanlos administradores encargados de desarrollar las infraestructuras de sistemas de información tras-nacionales, que se describen en la Tabla 17.4. 1• Ponerse de acuerdo en cuanto a las necesidades comunes de ¡os usuarios: La preparación de una lista corta dé los procesos de negocios centrales y de U s sistemas de apoyo centrales iniciará un proceso de comparación racional entre las múltiples divisiones de la compañía, desarrollará un lenguaje común para analizar el negocio y daré pie, de forma natural, a un en tendimiento de los elementos comunes (y también de las cualidades únicas que deben seguir siendo locales).• Introducir cambios en los procedimientos de negocios: El éxito de una persona como agen te de cambio dependerá de su legitimidad, de su verdadero poder y de su capacidad para lo grar que los usuarios participen en el proceso de diseño del cambio. Se define la legitimidad como el grado en que se acepta la autoridad de la persona por razones de aptitud, visión u otras cualidades. La selección de una estrategia de cambio viable, que se ha definido como evolutiva, pero con una visión, le ayudará a convencer a otros de que el cambio es factible y deseable. Una táctica clave es hacer que la gente participe en el cambio, asegurándole que es lo que más conviene a la compañía y a sus unidades locales. J• Coordinar el desarrollo de aplicaciones: La selección de una estrategia de cambio es crucial para este problema. En el nivel global, la complejidad es demasiado grande como para inten tar una estrategia de cambio de "plan magno". Es mucho más fácil coordinar el cambio, dando pequeños pasos increméntales hacia una visión más amplia. Imagine un plan de acción a cin co años, en lugar de uno a dos años, y reduzca el conjunto de sistemas trasnacionales al mí nimo para disminuir los costos de coordinación.» Coordinar las versiones de software: Las compañías pueden instituir procedimientos que ga ranticen que todas las unidades operativas efectuarán, al mismo tiempo, la conversión a las nuevas versiones del software, a fin de que éste sea compatible para todos.

• Animar a los usuarios locales para que apoyen los sistemas globales: La clave para resolver este problema es lograr que los usuarios participen en la creación del diseño, sin renunciar al control sobre el desarrollo del proyecto, en favor de intereses localistas. El reclutamiento de una amplia gama de personas locales para llevarlas a centros de excelencia trasnacionales ayuda a comunicar el mensaje de que todos los grupos importantes están participando en el ...... diseño e influirán en él.Incluso con la estructura de organización apropiada y las decisiones gerenciales correctas, nodesaparece la posibilidad de tropezarse con problemas técnicos. Las decisiones en cuanto a tecnología, plataformas, redes, hardware y software son los elementos finales de la construcción de infraestructuras de sistemas de información trasnacionales. . .

Aspectos tecnológicos y oportunidades

La tecnología de información es, en sí, un potente impulsor de negocios que fomenta el desarrollode sistemas globales, pero crea retos importantes para los administrad >res. Los sistemas globalespresuponen que las empresas desarrollarán cimientos técnicos sólidos y estarán dispuestas a modernizar continuamente sus instalaciones.

Principales cuestiones técnicas

El hardware, el software y las telecomunicaciones presentan retos técnicos especiales en una situa ción internacional. El principal reto de hardware es encontrar alguna fe orna de estandarizar la pla taforma de hardware de computación de la compañía, en vista de la gran variación que hay entre las unidades operativas y entre los países. Los administradores deben meditar detenidamente la ubi cación de los centros de cómputo de la compañía y la forma de seleccionar proveedores de hardware.

El principal reto de software global consiste en encontrar aplicaciones que sean amables con el usuario y que en verdad mejoren la productividad de los equipos de trabajo internacionales. El prin cipal reto en cuanto a telecomunicaciones es lograr que los datos fluyan sin discontinuidad entre re des moldeadas por estándares nacionales dispares. Para superar estos retos, se requiere integración de sistemas y conectividad en una escala global.

Integración de hardware y sistemas

El desarrollo de infraestructuras de sistemas de información trasnacionales, basado en el concepto de sistemas centrales, despierta dudas acerca de cómo los nuevos sistemas centrales encajarán den tro del conjunto existente de aplicaciones desarrolladas en todo el mundo por diferentes divisiones, diferentes personas y para diferentes tipos de hardware. La meta es desarrollar sistemas globales, dis tribuidos e integrados. En síntesis, se trata de los mismos problemas que enfrenta cualquier proyecto de desarrollo de sistemas nacionales grandes. Sin embargo, los problemas son más complejos a causa del entorno internacional. Por ejemplo, en Estados Unidos, los sistemas operativos IBM han desempeñado un rol predominante en la construcción de sistemas centrales para organizaciones grandes, mientras que en Europa se volvió mucho más común el uso de UNIX para sistemas gran des. ¿Cómo pueden integrarse los dos en un sistema trasnacional común?En muchos casos, la solución correcta depende de la historia de los sistemas de la compañía y del grado de compromiso con sistemas propios exclusivos. Por ejemplo, las compañías de finanzas y seguros por lo regular se han apoyado casi exclusivamente en equipo y arquitecturas propios de IBM, y sería en extremo difícil y costoso abandonar ese equipo y ese software. Para las compañías más nuevas y las manufactureras es generalmente mucho más fácil adoptar sistemas UNIX abier tos para sus sistemas internacionales Como se señaló en capítulos anteriores, estos sistemas abiertos basados en UNIX son mucho más económicos a la larga, ofrecen más potencia a un precio más bajo y dejan abiertas opciones de expansión futura.

Una vez elegida la plataforma de hardware, es conveniente abordar la cuestión de los están dares. El hecho de que todos los sitios usen el mismo hardware no garantiza que los sistemas serán comunes y estarán integrados. Alguna autoridad central de la compañía debe establecer estándares de datos y otros estándares técnicos que los sitios deberán adoptar. Por ejemplo, es preciso estan darizar los términos contables, como el inicio y el fin del ejercicio fiscal (repase la explicación ante rior de los retos culturales para la construcción de negocios globales), así como las interfaces acep tables entre sistemas, las velocidades y arquitecturas de comunicación, y el software de red.

Conectividad

El corazón del problema de los sistemas internacionales es la telecomunicación: enlazar los sistemasy el personal de una compañía global en una sola red integrada, similar al sistema telefónico, pero concapacidad para transmitir voz, datos e imágenes. Sin embargo, es extremadamente difícil crear re des globales integradas (véase la Tabla 17.5). Por ejemplo, muchos países no pueden satisfacer lasnecesidades básicas de telecomunicación de los negocios, como obtener circuitos confiables, lograrla coordinación entre las diferentes portadoras y la autoridad de telecomunicaciones regional, con seguir facturas en una moneda estándar y firmar convenios estándar en cuanto al nivel de serviciosde telecomunicaciones que se proporcionará.

A pesar de las medidas que se han tomado para lograr 14 unidad económica, Europa sigue siendo un mosaico de estándares técnicos nacionales y niveles de servicio dispares. El problema es critico sobre todo para los bancos o las líneas aéreas que deben transferir grandes volúmenes de da tos por todo el mundo. Aunque la mayor parte de los circuito^ arrendados por las corporaciones multinacionales opera sin fallos en más de 99.8% del tiempo, la calidad de las líneas y del servicio varían ampliamente del norte al sur de Europa. El servicio de redes es mucho menos fiable en el sur de Europa.Los estándares europeos existentes para trabajo con redes e intercambio electrónico de datos (EDI) son muy específicos para cada industria y cada país. Cas; todos los bancos europeos usan el protocolo SWIFT (Socielyfor Worldwide Interbank Financiar Telecomunicaciones) para la transferencia internacional de fondos, mientras que las compañías automovilísticas y los productores de alimentos a menudo emplean versiones de los protocolos estándar de EDI, específicas de la industria o del país. Para complicar aún más las cosas, el estándar de ¿Estados Unidos para EDI es ANSÍ (American National Standards Instante) X.12. El modelo de referencia de Interconexión de Siste mas Abiertos (OSI) para enlazar redes es más popular en Europa que en Estados Unidos. Diversos grupos de la industria se han estandarizado con base en otras arquitecturas de redes, como el Pro tocolo de Control de Transmisión/Protocolo Internet (TCP/IP) d la Arquitectura de Redes de Siste mas (SNA), exclusiva de IBM. Incluso estándares como ISDfí(Red Digital de Servicios Integra dos) varían de un país a otro.Las compañías tienen varias opciones para lograr conectividad global: construir su propia redprivada internacional, apoyarse en un servicio de red basado e4 las redes conmutadas públicas detodo el mundo, o usar Internet e intranets.Una posibilidad es que la compañía arme su propia red privada con base en líneas arrenda das de las PTT (autoridades de correo, telégrafos y teléfonos) de cada país. Sin embargo, cada país tiene diferentes restricciones en cuanto a intercambio de datos, estándares técnicos y proveedores de equipo aceptables. Estos problemas se amplifican en ciertos roles del mundo. A pesar de tales limitaciones, en Europa y Estados Unidos sigue siendo razonable apoyarse en las PTT, al tiempo que estas redes públicas expanden sus servicios para competir con los proveedores privados.

La segunda alternativa importante para la construcción de una red propia es utilizar uno de varios servicios de redes en expansión. Ahora que las telecomunicaciones se están desregulando en todo el mundo, han surgido proveedores privados que satisfacen las necesidades de comunicación de datos de sus clientes comerciales, junto con algo de comunicación de voz e imágenes.Los servicios internacionales de red de valor agregado (IVAN, del inglés International Va-lue-Added Network Services), que ya son comunes en Estados Unidos, se están expandiendo en Eu ropa y Asia. Estas compañías privadas ofrecen capacidad de telecomunicaciones de valor agrega do, por lo regular, arrendada de las PTT locales o de autoridades internacionales que rigen los satélites, para revenderla después a usuarios corporativos. Las IVAN agregan valor porque efectúan

La Goodyear Tire & Rubber

Company ofrece información es

pecífica por país en su sitio Web,

mediante el uso de pautas

corporativas en cuanto a tecno logía

e interfaces. Las compa ñías

necesitan considerar estos

aspectos, así como la disponibi

lidad de Internet, al diseñar una

estrategia de Web internacional.

Desarrollo de una estrategia de Web internacional

Internet ya enlaza a más de 200 países, pero ¿está lista para convertirse en una herra mienta mundial para hacer negocios? Los ad ministradores que intentan desarrollar una estrategia de Web pa ra llegar a sus clientes, proveedores y distribuidores, necesitan • considerar ciertos hechos. Sólo la mitad de los hogares del mundo tiene teléfono, difícilmente una computadora persona!. Se estima que sólo entre 1.5 y 2.5% de los 6,000 millones de habitantes del mundo tiene acceso a Internet, y casi todos ellos viven en las na ciones industrializadas ricas. Incluso ahí, el nivel de acceso a In ternet varía mucho. Por ejemplo, en Alemania no hay una tarifa fija para las llamadas telefónicas locales, así que 20 horas de ac ceso a Internet fuera de horas pico podría costar $75 al mes, más otros $40 por cargos telefónicos. Los países con infraestructuras de telecomunicaciones más avanzadas, como Finlandia, generalmente tienen acceso más rápido y confiable a Internet que países como Grecia.

El uso de Internet deberá crecer, y los precios bajar, a medida que continúe la desregulación de las telecomunicaciones europeas y los gobiernos promuevan el uso de Internet en las escuelas y lugares de trabajo. Sin embargo, es muy importante que los negocios entiendan las variaciones de la presencia de Internet en !os diferentes países, al planear sus proyectos de Web. Alemania y el norte de Europa son los objetivos de Web más lucrativos por ahora, y el resto de la Europa continental lo será en unos cuantos años. Asia, Hong Kong, Singapur y Malasia tienen infraestructuras tecnológica y de negocios internacionales muy extensas, y Japón, Corea y Taiwán también participan activamente en los negocios globales. Entre los países latinoamericanos, el crecimiento más rápido de los servicios de

telecomunicaciones sé observa en Brasil.'

El acceso a Internet en los países que emplean Avis Europea PLC fue suficiente para que la compañía desarrollara una extra-net que permite a licenciatarios de 35 países de Asia, África y Europa Central conectarse con su sistema en microcomputadora pa ra reservas de renta de automóviles Wizard. En el..pasado, licen ciatarios pequeños, en países como Rusia y Kenya, tenían que comunicarse con las oficinas centrales de Avis Europea en Inglaterra z través de fax o télex, porque no tenían suficientes ventas come p ara justificar el costo de conectarse a la red de área amplia cor porativa. Ahora, los licenciatarios pueden usar su navegador de Web en una PC y un servicio-de Internet por marcado telefónico de un proveedor local para comunicarse.

Además del acceso a Internet, las estrategias de Web globales necesitan considerar cuestiones de tiempos y coordinación. Dell Computer Corporation coordina sus prioridades de Web con sus prioridades de negocios, inaugurando tiendas de Web para países específicos y, al mismo tiempo, lanzando operaciones de fabrica ción y marketing en una determinada área. Casi todas las ventas • en línea de Dell se efectúan en Estados Unidos, pero ahora cerca de la quinta parte de esas ventas se hacen a otros países.

El sitio Web público de Goodyear Tire & Rubber tenía, desde un principio, información específica para cinco países latinoamerica nos, pero tuvo que esperar algunos meses antes de publicar infor mación similar para Europa. La compañía quería cerciorarse de que su contenido de Web para el extranjero fuera congruente con las normas de Web corporativas en cuanto a apariencia y manejo, así como en cuanto a tecnología. Por ejemplo, el sitio Web creado por sus unidades alemanas tuyo que modificarse para que su as pecto fuera similar al del sitio corporativo.

Para meditar: '¿Qué cuestiones de administración, organización y tecnología es preciso resolver al desarrollar una estrategia 'AdeWeb ;global.?,

conversión de protocolos, operan buzones y sistemas de correo, y ofrecen facturación integrada que permite a una compañía controlar sus costos de comunicación de datos. Actualmente, estos siste mas sólo transmiten datos, pero en el futuro se expandirán para transmitir voz e imágenes.La tercera alternativa, que (cada vez es más atractiva, es crear redes globales (tipo intranet que permitan usar Internet para la comunicación internacional. Sin embargo, Internet todavía no es una herramienta de alcance mundial, porque muchos países carecen de la infraestructura de comu nicaciones necesaria para usarla extensamente. Algunos países enfrentan costos elevados, control o monitoreo gubernamental.Europa Occidental enfrenta tanto costos de transmisión altos como falta de una tecnología común, debido a que no está unificada políticamente y porque los sistemas de telecomunicaciones europeos todavía se encuentran en el proceso de deshacerse de sus monopolios gubernamentales. La falta de infraestructura y el elevado costo de instalarla son problemas todavía más comunes en el resto del mundo. En Sudáfrica, sólo 10% de la población tiene líneas telefónicas, y los usuarios de Internet deben pagar por cada minuto que están conectados (Manson,1998). La baja penetración de las PC y el alto nivel de analfabetismo limitan la demanda de servicios de Internet en la India (Burkhardt, Goodman, Menta y Press, 1999). En los lugares en los que hay una infraestructura, como en China y Paquistán, ésta suele ser anticuada, sin circuitos digitales y con líneas muy ruidosas.La Ventana sobre administración explora el problema de la disponibilidad de Internet con mayor detalle, pues es una cuestión importante para los administradores que están desarrollando una estrategia de Web internacional.

P

Podría ser necesario traducir las interfaces de software para incluir a usuarios de Asia Orien tal y otras regiones del mundo.

Muchos países monitorean las transmisiones. Los gobiernos de China y Singapur monitorean .el tráfico de Internet y bloquean el acceso a sitios Web que se consideran moral o políticamente ofensivos (Blanning, 999). Esto podría disuadir a las empresas de utilizar este medio. Las compa ñías que planeen operaciones internacionales a través de Internet, todavía enfrentarán muchosobstáculos.

Software

El hardware compatible y las comunicaciones proporcionan una plataforma, pero no la solución to tal. El software también es vital para una infraestructura centra! global. El desarrollo de sistemas centrales presenta retos únicos para el software: ¿cómo se comunicarán los sistemas viejos con los nuevos? Es preciso construir y probar interfaces totalmente nuevas si se conservan los sistemas vie jos en áreas locales (lo cual sucede a menudo). La construcción de tales interfaces suele ser costosa y laboriosa. Si es necesario crear software nuevo, otro reto es construir uno que varias unidades de negocios de diferentes países realmente vayan a usar, dado que dichas unidades están acostumbra das a sus propios procedimientos y definiciones de datos únicos

Aparte de la integración de los sistemas viejos y nuevos, existen problemas de diseño de interfaces con el usuario y de funcionalidad de los sistemas. Por ejemplo, para que las interfaces de software sean verdaderamente útiles y eleven la productividad de una fuerza de trabajo mundial, deben ser fáciles de entender y dominarse en poco tiempo. Las interfaces gráficas con el usuario son ideales para esto, pero presuponen un idioma común, por lo regular el inglés. Si sólo trabaja dores de conocimientos usan los sistemas internacionales, el inglés podría ser la norma internacio nal implícita. Sin embargo, a medida que este tipo de sistemas penetra en niveles más bajos de la gerencia y llega a los trabajadores de oficina, el supuesto de un idioma común va perdiendo vali dez y se vuelve necesario construir interfaces con el usuario que manejen diferentes idiomas e in cluso convenciones.

¿Cuáles son las aplicaciones de software más importantes? Aunque casi todos los sistemas in ternacionales se concentran en los sistemas de transacciones y ü<. MIS básicos, cada vez se da más importancia a los grupos internacionales de trabajo en colaboración. El intercambio electrónico de datos (EDI) es una aplicación común de procesamiento de transacciones global, empleada por com pañías de manufactura y de distribución para conectar globalmente unidades de la misma compa ñía, así como a clientes y proveedores. Los sistemas de groupware, como correo electrónico, video-conferencias, Lotus Notes y otros productos que apoyan los archivos compartidos de datos, de notas y de correo electrónico, son mucho más importantes para las compañías basadas en conocimientos y datos, como las agencias de publicidad, las empresas de investiga :ión en medicina e ingeniería, las editoriales y otras compañías de artes gráficas. Internet se usará cada vez más para tales fines.

Redes virtuales privadas al rescateQué hace una compañía cuando necesita trabajar con redes a nivel global, pero los costos de una red de área amplia (WAN) pri vada son excesivamente altos? Una solución nueva es construir una red virtual privada (VPN), con base en tecnología Internet.En lugar de usar líneas privadas o arrendadas como en las re des tradicionales —por ejemplo, los sistemas de relevo de tramas (frame-relay)—, las VPN usan la Infraestructura mundial de In ternet para comunicarse con computadoras distantes. Los provee dores de servicios de Internet (ISP) asignan a las compañías suscriptoras una porción de su ancho de banda de columna vertebral (backbone) para usarla como VPN. Las compañías que necesitan funcionalidad de red de área amplia pagan a sus ISP la cantidad de ancho de banda que requieren. La compañía se ahorra el costo de una red privada y del personal necesario para instalarla y apoyarla. Para conectarse con otra compañía a miles de kilómetros de distancia, los usuarios sólo tienen que efectuar una llamada tele fónica local al punto de acceso más cercano del ISP. Las compa ñías que usan VPN pueden reducir sus gastos por concepto de re des en 50% o más.

Otra ventaja de las VPN es la facilidad con que se pueden establecer y usar. En algunos lugares del mundo, la instalación de una línea arrendada podría tardar meses; es posible añadir usuariosu oficinas extras a una VPN en menos de un día. Los trabajadores móviles pueden conectarse a la VPN utilizando software de marcado telefónico (incluido en Windows 95 y 98), software de VPNy una cuenta de Internet con un ISP. Estos beneficios están al alcance de compañías de todos los tamaños,La Decker Outdoor Sandal Corporation, que fabrica sandalias, zapatos y botas, usa una VPN para conectar su oficina.de Hoek ¿Van Holíand, en la que. trabajan 20 personas, con su personal enfGoieta, California, parque ambos grupos puedan colaborar en el'¿desarrollo de productos] A fin de 'mejorar la seguridad, Decker >\nS-fíalo NetFortress VPNl, un paquete de so_ftware de FortressTechnologies, de tampa, Florida.

El software cambia automáticamente las claves de cifrado cada 24 horas. La VPN ahorra a Decker$10,000 al mes, en comparación con su anterior conexión de relevo de tramas.La Forum Corporation, una empresa global de capacitación y consultoría con sedeen Boston, está usando una VPN para conectarse con usuarios tanto externos como internos. Para ayudar á sus 350 empleados a compartir conocimientos, la compañía estableció, a principios de 1997, una VPN que enlaza a sus oficinas de Boston, Hong Kong y Toronto, y añadió un enlace con su oficina de Londres un año después. La VPN apoya todas las aplicaciones y la, comunicaciones de Forum, que no sean por teléfono o fax, entra¿ Estados Unidos y otros países. Dichas aplicaciones incluyen correo electrónico, acceso a intranet y archivos, procesamiento; depedidos, monitoreo financiero, apoyo técnico, colaboración" en tiempo real, videoconferencias y aprendizaje en Línea, La VPN cuesta $6,000 menos por mes que si se usaran líneas arrendadaspara enlazar únicamente la oficina de Fórum en Hong Kong, en comparación con el uso de ISDN. En la activa oficina de Forumer Londres, que requiere más capacidad para trabajo con redes, laVPN proporciona cuatro veces más ancho de banda, con un costo adicional de sólo $1,000 al mes. Forum piensa estandarizar todo sus trabajo con redes por VPN, para que usuarios de todo el mundo se puedan conectar directamente con la oficina central a través de Internet, sin importar dónde estén.Para meditar: ¿Qué implicaciones de administración, organi zación y tecnología tiene el cambio a VPN? Si las VPN demues tran su valía en los próximos años, ¿qué impacto podrían tener sobre .;,.la industria de Ias redes y sobre el comercio mundial?

Nuevas oportunidades técnicas e Internet

Las nuevas tecnologías descritas en el capítulo 9, como los servicios ISDN y de línea digital de suscriptor (DSL), bajarán de precio, se volverán más potentes y facilitarán la creación y operación de redes globales. Las redes para comunicarse y procesar en cualquier momento, desde cualquier lu gar, basadas en sistemas de satélite, teléfonos celulares digitales y servicios de carnificaciones per sonales, facilitarán aún más la coordinación del trabajo y la información en muchas partes del mun do a las que no llegan los sistemas terrenos existentes. Por ejércelo; un vendedor en China podría enviar sin problema una solicitud de confirmación de pedido a su oficina base en Londres y recibir de inmediato la respuesta.Las compañías están usando tecnología Internet para construir redes virtuales privadas(VPN), a fin de reducir los costos de las redes de área amplia y de. personal de apoyo requerido. Enlugar de usar líneas telefónicas privadas arrendadas o conexione;, de relevo de tramas, la compañíasubcontrata la VPN a un proveedor de servicios de Internet. La VPN comprende enlaces de WAN,productos de seguridad y ruteadores, y ofrece una conexión segura y cifrada entre dos puntos de In ternet, para transmitir datos corporativos. Estas VPN de los proveedores de servicios de Internetpueden ofrecer muchas de las características de las redes privadas a las compañías que operan in-temacionalmente (véase la Ventana sobre tecnología). La Figuraíl7-4 ilustra el funcionamiento deuna red virtual privada (VPN).Sin embargo, es posible que las VPN no ofrezcan el mismo nivel de respuesta rápida y pre-decible que las redes privadas, sobre todo, a horas del día en las que el tráfico de Internet está muy congestionado. Podría suceder que las VPN no sean capaces de dar apoyo a un gran número de usuarios remotos.

A lo largo de este texto se ha mostrado cómo Internet facilita la coordinación global, la comunicación y los negocios electrónicos. A medida que la tecnología Internet se extienda fuera de Estados Unidos, ampliará las oportunidades de comercio electrónica e intercambio internacional. La conectividad global y el bajo costo de Internet eliminarán un numero proporción de los obstáculos que la geografía y los husos horarios presentan a las compañías que quieren expandir sus operaciones y vender sus productos en el extranjero. Esto podría beneficiar especialmente a las compañías pequeñas (Quelch y Klein, 1996).

Caso de estudio El esfuerzo de Pirelli por tener una estrategia global

Aunque la economía global ofrece grandes oportunidades a muchas compañías, quienes par ticipan intensamente en ella a menudo son sa cudidos por sus alzas y bajas globales. El Grupo Pirelli, un fabricante internacional de neumáti cos con sus oficinas principales en Milán, Italia, tuvo que enfrentar la naturaleza inconstante de la economía global a principios de los años no venta. Las ventas de automóviles bajaron en todo el mundo en esos años, con la consecuente baja en las ventas de neumáticos. Por coincidencia, las ventas de la segunda línea de productos de Pirelli, cables para electrónica, tuvieron una suerte similar al bajar abruptamente también los gastos mundiales en telecomunicaciones y energía. Para empeorar las cosas, la competen cia se estaba intensificando al desarrollarse y evolucionar los mercados globales.El equipo gerencia! de Pirelli tuvo que en contrar formas de restaurar la compañía a sus niveles de rentabilidad acostumbrados, y hacerlo rápidamente. El plan que el equipo desarrolló no fue inusitado en tales circunstancias: concentrarse en los productos centrales, recortar los costos, mejorar la competitividad desarro llando nuevas tecnologías y mejorar la respues ta a las exigencias de los clientes. El plan hacía hincapié en el rol centrar de la información, in cluida la necesidad de acceder a ella y reaccio nar ante ella con gran prontitud. Desde luego, el grupo de tecnología de información (IT) era vital para lograr esos cambios.

En 1991, cuando surgieron estos proble mas, Pirelli tenía 102 plantas en 14 países y empleaba a más de 51,000 personas. La com pañía también tenía presencia de marketing y ventas en muchos otras naciones. Los sistemas de información que se usaban en estos países se habían desarrollado localmente, sin pautas de la oficina corporativa, porque Pirelli no había establecido estándares internacionales para hardware ni software. La falta de integración resultante dificultaba compartir datos entre países e impedía que Plrelli fuera una compañía verdaderamente global, a pesar de su presencia en tantas naciones. Arrigo Andreoni, director corporativo de información de Pirelli, llegó a la conclusión de que para responder al nuevo plan gerencial, la infraestructura de IT mundial de Pirelli tendría que rediseñarse y estandarizarse. "Cuanta más estandarización hay", ex plica él, "más fácil es implementar ideas nuevas y responder a nuevas oportunidades". La clave de su enfoque fue su creencia de que la IT "de be estar en sintonía con la estrategia de nego cios general".

Un clcrr.criíc fundamental de la estrategia, de. Andreoni fue el establecimiento de una red global con todas las de la ley. Cada unidad nacional fue conectada con las oficinas prinsipaesen Milán antes del año 2000, para que la ge rencia corporativa pueda tener acceso inmedia to y total a la información que necesite para desempeñar sus funciones ejecutivas y de plani ficación. La infraestructura está construida con base en sistemas abiertos para poder tras ladar datos de un sitio a otro con facilidad. La estrategia también incluye una plataforma de groupware que abarca a toca la compañía, así como automatización de oficinas, computación personal, correo electrónico y software de flujo de trabajo. Todo esto busca proporcionar a los empleados las herramientas necesarias, al tiempo que se instituye una estandarización pa ra que las personas logren comunicarse sin im portar dónde estén.

La pieza central de la nueva infraestructu ra es la meta que tiene Andreoni de instalar el. mismo software integrado y muy completo en todas las instalaciones de Pirelli en todo el mundo. Él seleccionó R/3 di SAP para ese fin. El R/3 es un sistema de planificación de recursos de empresa (ERP) para plataforma cliente/ser vidor, que incluye módulos ir legrados para pro ducción, automatización de fábricas, finanzas, ventas, compras y personal (véase el Caso de estudio del capítulo 12 y capítulo 18). An dreoni confiaba en que R/3 actuaría como ca talizador de una reingeniería que abarcaría a toda la empresa. Sin embargo, encontrar y ele gir el mejor paquete de software fue la parte fá cil. Implementar R/3 en el (entorno multinacio nal de Pirelli es un problema de mucha mayor magnitud y es la etapa en la que muchos pro yectos de este tipo zozobrarLos problemas más obvias eran los diferentes idiomas, monedas, sistemas legales y leyes fiscales de cada lugar. Sin embargo, la cultura corporativa presentaba un obstáculo aún ma yor, porque las unidades leales estaban acos tumbradas a tomar sus propias decisiones y construir sus propios sistemas para satisfacer sus necesidades locales específicas. Andreoni decidió que, antes de proceder con el proyecto, tenía que viajar a sitios de Pirelli en todo el mundo para visitar y conocer las organizacio nes locales de la compañía, í I no sólo necesita ba "vender" su enfoque, sir i también recabar información acerca de los si -temas locales y las etapas de desarrollo en cada sitio.Para implementar su estrategia, Andreoni ideó un enfoque que llama ''gobierno democrá tico". Su meta era lograr la estandarización en todas las áreas centrales, pero dejar que cada uni dad local mantuviera su cultura y sus proyectos locales. De este modo, por ejemplo, la unidad lo cal podría satisfacer sus propias necesidades en cuanto a idioma, moneda y sistema legal. Andreoni tampoco quería imponer con demasiada rapidez, y en toda la compañía, la implementación del nuevo sistema en las áreas centrales.

Su filosofía es avanzar con pasos pequeños, y explica: "Si un CEO de cierta unidad no consi dera que SAP sea una verdadera arma compe titiva, no insistiremos. Esperaremos hasta que el •*•'*' CEO se abra a la idea, luego explicaremos lo que la tecnología hace y nos ofreceremos a im plementar el cambio." Sin embargo, añade An dreoni, "el área de tecnología de información debe estar preparada en el momento crucial en que cambie la cultura". Se está permitiendo a las unidades Pirelli implementar SAP en congruencia con sus necesidades locales, pero An dreoni les recomienda evitar adaptaciones in necesarias. Las unidades deben justificar las diferencias locales en el sistema con las demandas del mercado local.Andreoni también piensa que se debe avan zar con cuidado una vez que una unidad local está lista para efectuar el cambio. Su enfoque consiste en comenzar con un proyecto piloto, para una función específica, dentro de una de terminada unidad nacional de Pirelli. Él tiene cuidado de seleccionar una .función con una buena posibilidad de éxito. En España, se selec cionó la distribución de neumáticos como pro yecto piloto. En Escandinavia, dado que el co mercio electrónico goza ya de aceptación, el proyecto piloto fue el uso de Internet para efectuar transacciones. Si el piloto tiene éxito, au mentará el apoyo del personal para el proyecto general, y el piloto se convertirá en un prototi po para la implementación del resto del sistema.Las unidades Pirelli tuvieron que mantener sus sistemas antiguos mientras hacían el cam bio a R/3. En cada país se usaron fuentes externas para manejar los sistemas tanto viejo como nuevo. La selección de fuentes externas se basó en las condiciones locales. En Italia, por ejem plo, IBM Global Services ayudó a Pirelli con : sus aplicaciones de microcomputadora anti guas. El personal de Pirelli se capacitó traba jando junto con los consultores externos.

Pirelli desarrolló una red global completa al enlazar un servidor UNIX de cada país con la oficina principal en Milán. Para el año 2000, esta red proporcionó a la gerencia de la compañía acceso total e inmediato a información de sus operaciones en todo el mundo. Las unidades , locales que contaban con la aprobación debida de la gerencia tuvieron, a su vez, acceso total a la información de la compañía. Este entorno de sistemas abiertos, junto con la integración de las operaciones que ofrece R/3, permite que toda la información fluya entre plataformas plenamen te integradas. Una plataforma es para consul tas, informes corporativos, modelado de datos.

navegación y sistemas financieros. Una plata forma de groupware ofrece automatización de oficinas, computación personal, correo electró nico, multimedios, procesamiento de imágenes y administración del flujo de trabajo. Una pla taforma de investigación y desarrollo incluye CAD/CAM, simulaciones y sistemas de datos de prueba.¿Qué efecto ha tenido este programa de IT global? El departamento de IT de Pirelli, en sí, se ha contraído de 700 a 562 personas, una ba ja de casi 20%, y se planeaba que bajara a 490 (30%) para el año 2000. La reducción en el personal de IT es un resultado directo de la cre ciente estandarización; el apoyo de software y. hardware ya no requiere tanta mano de obra. Por ejemplo, antes de la estandarización, Escandinavia, Francia, Suiza, Austria y los países del Benelux tenían, cada uno, un sistema de ofi cina trasera independiente, con todos los ser vicios, para apoyar su función de ventas. Hoy día, todos esos países comparten un solo sistema de oficina trasera, ubicado en Basilea, Suiza. Sin embargo, los sistemas frontales locales, que

se usaban para tratar directamente con los clientes, quedaron ¡-tactos. Actualmente, Pire lli se apoya más en la tecnología de informa ción, a pesar de la contracción del personal de IT, y esto es evidente si se observa que los gas tos en IT aumentaron de 1.5% de los ingresos de Pirelli en 1993 a 1.64% en 1997. La labor de IT ha apoyado otros cambios dentro de la com pañía, a medida que Pirelli ha reducido el nú mero de plantas de 102 a 74. Al mismo tiem po, el personal de esta compañía se ha reducido en cerca de 30%, de 51,572 a 36,534.

Todo esto se ha reflejado en las utilidades. La deuda de la compañía bajó en 56% entre 1991 y 1995. Los ingresos netos en 1996 su bieron 43% respecto .'.I año anterior, a pesar de que el proyecto todavía no se había implementado cabalmente. En cuanto a Andreoní, él dice que dedica la mayor p;.rte de su tiempo a interactuar con la alta gerencia de Pirelli y con los CEO en los distintos países. Su tarea, según él, es "explicar nuestras propuestas y las razones para proponerlas. En pocas palabras, vendo las ¡deas de IT al resto de !a compañía.

Fuentes: Dr. Edward Wakin, "Global Strategies Orive Pirelli", Beyond Computing, enero febrero de 1998; y Robert L. Scheier, "IT Budgets Dodge Global Downturn", ComputerwoHd, 26 de octubre de!998.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. ¿Qué tipo de estrategia de negocios global adoptó Pirelli?2: Analice los problemas de Pirelli empleando los modelos de fuerzas competitivas y de

cadena de valor. ¿Qué tan bien apoyaron los sistemas de información de Pirelli su estra tegia de negocios?

3. ¿Qué problemas tuvieron los sistemas de Pirelli? ¿Qué factores de administración, organización y tecnología causaron esos problemas?

4. Analice la estrategia de Pirelli para mane jar esos problemas, en relación con su es trategia de negocios global. ¿Está usted de acuerdo con dicha estrategia?