Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 1

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 930 030 Bienvenida - Presentacioacuten de los Asistentes - Revisioacuten de la Agenda

930 1050 120 Estrategia Fundamentos y aspectos clave

1050 1140 050 Anaacutelisis de Caso Estrategia de una empresa consultora

1140 1200 020 Break

1200 1330 130 Proceso de Planificacioacuten Ejecucioacuten y Control de la Estrategia

1330 1440 110 Almuerzo

1440 1520 040 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

1520 1640 120 Ejercicio praacutectico 1 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

1640 1700 020 Break

1700 1830 130Ejercicio praacutectico 2 Anaacutelisis Sector Industrial (Porter) - Empresas

Implementadoras SGE

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Mapa Estrateacutegico y

Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Fundamentos y aspectos clave

11 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten la RAE

Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo

1 f Arte de dirigir las operaciones militares

2 f Arte traza para dirigir un asunto

3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento

Concepto de Origen Militar

12 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten el Management

Ansoff Chandler Andrews

ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo

ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo

Porter

ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo

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Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 930 030 Bienvenida - Presentacioacuten de los Asistentes - Revisioacuten de la Agenda

930 1050 120 Estrategia Fundamentos y aspectos clave

1050 1140 050 Anaacutelisis de Caso Estrategia de una empresa consultora

1140 1200 020 Break

1200 1330 130 Proceso de Planificacioacuten Ejecucioacuten y Control de la Estrategia

1330 1440 110 Almuerzo

1440 1520 040 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

1520 1640 120 Ejercicio praacutectico 1 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

1640 1700 020 Break

1700 1830 130Ejercicio praacutectico 2 Anaacutelisis Sector Industrial (Porter) - Empresas

Implementadoras SGE

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Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Mapa Estrateacutegico y

Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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1 Fundamentos y aspectos clave

11 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten la RAE

Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo

1 f Arte de dirigir las operaciones militares

2 f Arte traza para dirigir un asunto

3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento

Concepto de Origen Militar

12 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten el Management

Ansoff Chandler Andrews

ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo

ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo

Porter

ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo

Agenda ndash Diacutea 1

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 930 030 Bienvenida - Presentacioacuten de los Asistentes - Revisioacuten de la Agenda

930 1050 120 Estrategia Fundamentos y aspectos clave

1050 1140 050 Anaacutelisis de Caso Estrategia de una empresa consultora

1140 1200 020 Break

1200 1330 130 Proceso de Planificacioacuten Ejecucioacuten y Control de la Estrategia

1330 1440 110 Almuerzo

1440 1520 040 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

1520 1640 120 Ejercicio praacutectico 1 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

1640 1700 020 Break

1700 1830 130Ejercicio praacutectico 2 Anaacutelisis Sector Industrial (Porter) - Empresas

Implementadoras SGE

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Mapa Estrateacutegico y

Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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1 Fundamentos y aspectos clave

11 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten la RAE

Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo

1 f Arte de dirigir las operaciones militares

2 f Arte traza para dirigir un asunto

3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento

Concepto de Origen Militar

12 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten el Management

Ansoff Chandler Andrews

ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo

ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo

Porter

ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Mapa Estrateacutegico y

Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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1 Fundamentos y aspectos clave

11 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten la RAE

Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo

1 f Arte de dirigir las operaciones militares

2 f Arte traza para dirigir un asunto

3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento

Concepto de Origen Militar

12 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten el Management

Ansoff Chandler Andrews

ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo

ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo

Porter

ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Fundamentos y aspectos clave

11 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten la RAE

Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo

1 f Arte de dirigir las operaciones militares

2 f Arte traza para dirigir un asunto

3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento

Concepto de Origen Militar

12 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten el Management

Ansoff Chandler Andrews

ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo

ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo

Porter

ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo

11 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten la RAE

Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo

1 f Arte de dirigir las operaciones militares

2 f Arte traza para dirigir un asunto

3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento

Concepto de Origen Militar

12 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten el Management

Ansoff Chandler Andrews

ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo

ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo

Porter

ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo

12 iquestQueacute es Estrategia

hellipseguacuten el Management

Ansoff Chandler Andrews

ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo

ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo

Porter

ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo

13 iquestQueacute es Estrategia

hellip consenso actual

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

14 Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

15 Y la pregunta maacutes importantehellip

iquestmi empresa necesitauna estrategia

16 Por supuestohellip

soacutelo tenemos que formularlahellip

y luego ejecutarla

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2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1

MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes

VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y

confidencialidad

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2

MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible

VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar

servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios

bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial

Anaacutelisis de caso

Estrategia empresa consultora

PREGUNTA

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

14 Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

15 Y la pregunta maacutes importantehellip

iquestmi empresa necesitauna estrategia

16 Por supuestohellip

soacutelo tenemos que formularlahellip

y luego ejecutarla

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1

MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes

VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y

confidencialidad

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2

MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible

VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar

servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios

bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial

Anaacutelisis de caso

Estrategia empresa consultora

PREGUNTA

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

15 Y la pregunta maacutes importantehellip

iquestmi empresa necesitauna estrategia

16 Por supuestohellip

soacutelo tenemos que formularlahellip

y luego ejecutarla

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1

MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes

VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y

confidencialidad

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2

MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible

VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar

servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios

bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial

Anaacutelisis de caso

Estrategia empresa consultora

PREGUNTA

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

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1

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6

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TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

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2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

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indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

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ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

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bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

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indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

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indicadores de desempentildeo

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Recursosbull Presupuestacioacuten

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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

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bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

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bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

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bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

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bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

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PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

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indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

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bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

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copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

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Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

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bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

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bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

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4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

16 Por supuestohellip

soacutelo tenemos que formularlahellip

y luego ejecutarla

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1

MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes

VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y

confidencialidad

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2

MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible

VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar

servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios

bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial

Anaacutelisis de caso

Estrategia empresa consultora

PREGUNTA

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1

MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes

VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y

confidencialidad

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2

MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible

VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar

servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios

bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial

Anaacutelisis de caso

Estrategia empresa consultora

PREGUNTA

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1

MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes

VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y

confidencialidad

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2

MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible

VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar

servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios

bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial

Anaacutelisis de caso

Estrategia empresa consultora

PREGUNTA

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora

DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2

MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible

VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo

PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar

servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios

bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial

Anaacutelisis de caso

Estrategia empresa consultora

PREGUNTA

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis de caso

Estrategia empresa consultora

PREGUNTA

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1

iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

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4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

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1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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45

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

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copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

Anaacutelisis ambiental

PestelFODA

Formulacioacuten de la estrategia

MisioacutenObjetivos

EstrategiasPoliacuteticas

Implementacioacuten

de la estrategia

ProgramasPresupuestos

Procedimientos

Evaluacioacuten y control

MedicioacutenReportabilidad

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

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1

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

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bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

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bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Algunas miradas de uso comuacuten

CONCEPTUALIZAR

ANALIZAR

PLANIFICAR

IMPLEMENTAR

Anaacutelisis del entorno

Anaacutelisis competitivo

Anaacutelisis interno

Establecer objetivos

Identificacioacuten de alternativas

Evaluacioacuten y seleccioacuten

Liderazgo cultura y

alineamiento

Estrategias funcionales y presupuesto

Control de gestioacuten

Misioacuten VisioacutenValores

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

31 Planeacioacuten de la estrategiahellip

Vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

2 Planificar la estrategia

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico

iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia

Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan

Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas

bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)

2 Seleccioacuten de indicadores y metas

iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia

Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten

Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel

bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Alinear las unidades de negocios

iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios

bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios

bull Alineacioacuten vertical y horizontal

2 Alinear las unidades de soporte

iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio

A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios

bull Acuerdos de nivel de servicio

bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

3 Alinear a los empleados

iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia

Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa

La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos

bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia

bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos

bull Programas de incentivos y recompensas

bull Programa de desarrollo de competencias

3 Alinear a la organizacioacuten

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

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TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

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5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

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bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

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4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia

Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales

No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad

bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de

negociosbull Factores clave para el

eacutexitobull KPI Tableros control

2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos

Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia

Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico

bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos

(OPEXCAPEX)bull Estados financieros

4 Planificar las operaciones

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones

iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control

Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo

Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros

de control KPIbull Resolucioacuten de problemas

de equipobull Programa de seguimiento

2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia

iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia

Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas

bull Control de temasbull Control de la cartera de

iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda

5 Controlar y aprender

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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Pedro Rojas Moya

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1Reuniones para probar y adaptar la estrategia

iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia

Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado

No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas

bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la

rentabilidad de productos y clientes

bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto

bull Revisioacuten de las estrategias emergentes

6 Testear y adaptar

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management

Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas

Desarrollo personal

Modelos mentales

Visioacuten compartida

Trabajo en equipo

Enfoque sisteacutemico

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

41 Visioacuten sisteacutemicahellip

Fundamentos y aspectos clave

Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio

Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos

Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

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4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

42 Visioacuten sisteacutemicahellip

Implicancias para mi negocio

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip

Anaacutelisis estrateacutegico

PREGUNTAS

iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia

iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad

iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor

iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Conclusiones y comentarios

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5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia

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6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

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6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Ejercicio

Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1

INDICACIONES

El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo

A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior

El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)

Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)

Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia

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Conclusiones y comentarios

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Pedro Rojas Moya

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

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Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

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2

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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Pedro Rojas Moya

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Agenda

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Agenda ndash Diacutea 2

Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema

900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1

920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva

1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1110 1130 020 Break

1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas

1310 1420 110 Almuerzo

1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y

priorizacioacuten

1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia

1620 1640 020 Break

1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio

Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)

1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

1 Repaso aspectos clave

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

iquestQueacute es Estrategia

A

B

VA

VB

Tiempo

Expectativa o Forma a traveacutes de la

cual una organizacioacuten se propone

crear valor (impacto) para sus clientes

duentildeos y partes interesadas dentro de

un horizonte de tiempo

Valor

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

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indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

iquestQueacute es Estrategia

ESTRATEGIA

bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)

bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)

bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)

NO ESTRATEGIA

bull Incorporar buenas praacutecticas

bull Adquirir equipos

bull Introducir tecnologiacutea

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Estrategia

hellipalgunas preguntas

iquestDoacutende queremos llegar

iquestEn cuaacutento tiempo

iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos

iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia

iquestCuaacutel es nuestro punto de partida

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)

Nuestro propoacutesito

Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)

Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)

MISIOacuteN

PROPUESTADE VALOR

VISIOacuteN

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Directrices Estrateacutegicas (preguntas)

Directrices Preguntas

MISIOacuteN

(Nuestro propoacutesito)

iquestEn queacute negocio estamos

iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes

iquestQueacute bienes o servicios entregamos

VISIOacuteN

(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)

iquestQueacute queremos lograr en el futuro

iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo

iquestQueacute imagen queremos proyectar

PROPUESTA DE VALOR

(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)

iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente

iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir

iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Ejemplos Misioacuten

13

ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney

ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile

ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google

ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Ejemplos Visioacuten

14

ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart

ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung

ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI

ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

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4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

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EJECUCIOacuteN

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resultados

1

3

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6

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bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

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TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Conclusiones y comentarios

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

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Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Ejemplos Propuesta de Valor

16

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Ejemplos Propuesta de Valor

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

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ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Ejemplos Propuesta de Valor

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

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6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

PESTEL

Econoacutemico

Social

Tecnologiacutea

Ambiental

Legal

Poliacutetico

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa

Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea

Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo

Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten

Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos

LegalesDesarrollo legislativo que

pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)

Factores Descripcioacuten Variables a considerar

Medio-ambientales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en

nuestro contexto

de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales

Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten

Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

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PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competencia

Sustitutos

Cliente

Nuevos entrantes

Proveedores

PropoacutesitoUtilidad

Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Sustitutos

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de

bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza

bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

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4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

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tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Competidores potenciales (nuevos entrantes

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Poder negociador de los Proveedores

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de

bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el

proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)

tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

productoservicio

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

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TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

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TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

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MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial

Intensidad (rivalidad) de la competencia actual

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de

bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia

bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta

bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad

bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Anaacutelisis del Entorno

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

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1

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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

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PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

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Conclusiones y comentarios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

3 Modelo de Negocios (Canvas)

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

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indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

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resultados

1

3

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TRADUCIR LA ESTRATEGIA

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Recursosbull Presupuestacioacuten

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Plan Estrateacutegico

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2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

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EJECUCIOacuteN

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1

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6

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

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PLANEAR LAS OPERACIONES

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Recursosbull Presupuestacioacuten

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Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

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Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

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bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

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bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

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Canales

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Actividades clave

Recursos clave

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Conclusiones y comentarios

Modelo de Negocio

Definicioacuten

Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

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Proceso

Iniciativa

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1

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

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Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

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Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

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2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

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Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

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Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Descripcioacuten Modelo Canvas

Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor

La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

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bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

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bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

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Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

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bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

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3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

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Agenda de cambio estrateacutegico

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Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

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Componentes Modelo Canvas

Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo

Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio

Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo

Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa

Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no

Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas

Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

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4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

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1

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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

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ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

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Plan Operativo

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2

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1 Desarrollar la estrategia

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Recursosbull Presupuestacioacuten

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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

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La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

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2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

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iquestCoacutemo podemos competir mejor

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Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

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Agenda de cambio estrateacutegico

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Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

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Agenda de cambio estrateacutegico

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ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

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Componentes Modelo Canvas

Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor

Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta

Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores

Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias

Competidores

MERCADOEMPRESA

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

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4 Traduccioacuten de la estrategia

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

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Agenda de cambio estrateacutegico

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Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

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MISIOacuteN

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Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

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Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

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Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua

Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2

copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008

Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN

bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de

Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

bull Estrategias Emergentes

TESTEAR amp ADAPTAR

bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos

2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

iquestPorqueacute estamos en este negocio

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten

La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio

estrateacutegicobull Visioacuten superior

2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia

Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)

bull Anaacutelisis competitivo (FODA)

bull Puntos estrateacutegicos

3 Formular la estrategia

iquestCoacutemo podemos competir mejor

Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten

Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

bull Anaacutelisis de problemas clave

bull Metodologiacuteasestrateacutegicas

bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico

bull Lo imprescindible

Agenda de cambio estrateacutegico

DEFINICIOacuteN

Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

Modelo de Negocios

Focos Estrateacutegicos

Temas Estrateacutegicos

Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable

Agenda de cambio estrateacutegico

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Agenda de cambio estrateacutegico

MISIOacuteN

VISIOacuteN

ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO

Segmentacioacuten

Propuesta de Valor

Relaciones con clientes

Canales

Ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Partners

Costos

Beneficios

Curso Planificacioacuten Estrateacutegica

Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE

Conclusiones y comentarios

1 Desarrollar la estrategia

bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio

resultados

indicadores de desempentildeo

Proceso

Iniciativa

EJECUCIOacuteN

indicadores de desempentildeo

resultados

1

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex

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bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados

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Recursosbull Presupuestacioacuten

bull Anaacutelisis de Rentabilidad

bull Correlaciones Estrateacutegicas

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bull Revisioacuten de la Estrategia

bull Revisioacuten Operativa

MONITOREAR amp APRENDER

Plan Estrateacutegico

bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex

Plan Operativo

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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas

1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten

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La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten

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3 Formular la estrategia

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Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos

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Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a

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Temas Estrateacutegicos

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