curso lean construction -clases 1, 2 y 3

ICC 3454Lean Construction Conceptos y

Herramientas

Aspectos Generales

Horario: Mircoles 15:30-16:50

Profesores: Isabel Alarcn Gonzlez+ invitados

Evaluacin

Pruebas 30%

Trabajo Diseo de Operaciones 20%

Trabajo Value Stream Mapping 20%

Examen 30%

Objetivos de esta clase

Comprender las temticas que sern cubiertas en el curso y cmo sern evaluadas.

Conocer el enfoque conceptual del curso y los desafos que plantea

Contenidos del Curso Introduccin a Lean

Diseo de Sistema de Produccin

Value Stream Mapping

Diseo de Operaciones de Construccin

Calidad y Seguridad en el contexto Lean

Last Planner System

Lean Supply

Lean Design

Relaciones Contractuales: Integrated Project Delivery

Programa preliminar y lecturas

Fecha Clase Horario Tema Lecturas

10-08-2015 1 15:30-16:50Introduccin del Curso.

El Sistema de Produccin Toyota- Principios Bsicos

12-08-2015

17-08-2015 2 15:30-16:50Modelos de produccin

Simulacin de un Sistema Productivo "The Machine that Changed the World" Womack, Jones, Roos. Captulos 1, 2 y 3

19-08-2015 3 y 4 15:30-18:20 Diseo de un Sistema de Produccin

24-08-2015

26-08-2015 5 15:30-16:50 Estructuracin del Trabajo Case Study for Work Structuring: Installation of Metal Door Frames Tsao, et al. (2000)

Trabajo Diseo de Operaciones

Documentar y analizar una operacin de construccin por ejemplo: hormigonado, instalacin de sprinkler, colocacin de ventanas.

Para realizar el anlisis deben realizar muestreo del trabajo, filmaciones, cartas de balance y procesos, diagramas de layout, de spaghetti, entrevistas etc.

Deben realizar un anlisis de los pasos y recursos de la operacin, evaluar la eficiencia y proponer cambios.

Se asignar una empresa y operacin a analizar

Trabajo Value Stream Mapping

Mapear y analizar un proceso dnde el flujo principal sea de informacin. Se ensear la tcnica de mapeo y anlisis en clase.

Ejemplos de procesos a analizar son: control de calidad, pago de avance, costeo y presupuesto, rdenes de cambio, adquisiciones, etc.

Se asignar una empresa y proceso a analizar

Pensamiento Lean

Introduccin: Impactos de los nuevos enfoques

10

Productividad Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Pro

duct

ivid

ad (h

rs/v

ehc

ulo)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)


Pro

duct

ivid

ad (h

rs/v

ehc

ulo)

Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compaas de Japn.

J/J = Plantas japonesas en Japn.

J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.

US/NA = Plantas americanas en EEUU.

US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.

E/E = Plantas europeas en Europa.

NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

Mejor

Promedio

ponderado

Peor

13.2

16.8

25.9

18.8

20.9 25

.5

18.6 2

4.9 30.7

22.8

35.3

57.6

22.8

35.5

55.7

25.7

41

78.7

11

Calidad de Planta de MontajeVolumen de Produccin, 1989.

Promedio

ponderado

020406080

100120140160180200220

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)


Cal

idad

(de

fect

os/1

00

veh

culo

s

020406080

100120140160180200220

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)


Cal

idad

(de

fect

os/1

00

veh

culo

s

Mejor

Peor

Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de

Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.

37.6 5

2.1

88.4

36.4 54.

7

59.8

35.1

78.4

168.

6

63.9 76

.4

123.

8

27.6

72.3

190.

5

12

General Motors Framingham vs. Toyota Takaoka vs. NUMMI Fremont, 1987.

GM Framingham Toyota Takaoka NUMMI Fremont

Horas de montaje

por auto 31 16 19

Defectos de montaje

por 100 autos 135 45 45

Espacio de montaje

por auto 8.1 4.8 7.0

Inventarios de

piezas o partes

(promedio) 2 semanas 2 horas 2 das

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

13

Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989

Japoneses en Japoneses en Americanos Toda

Japn EEUU EEUU Europa

Ejecucin:

Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2

Calidad (defectos /100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0

Disposicin (Layout):

Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8

Tamao rea de Reparacin (como % de

espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4

Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0

Fuerza de Trabajo:

% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6

Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9

Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4

N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8

Adiestramiento de Trabajadores de la

Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3

Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1

Automatizacin:

Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6

Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2

Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.

Qu es Lean?

Transformarse en Lean es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la

Meta de Crear Valor

14

15

Que es Lean?

No produccin en masa, tampoco artesanal, una tercera forma de sistema forma de diseo de produccin

Ideal Lean: Alcance los requerimientos del cliente

Entrguelo de manera instantnea

Mantenga cero inventario

Dle a los clientes lo que quieren, entrguelo instantneamente y sin prdidas

The Machine that Changed the World

Caractersticas de la Produccin Artesanal

The Machine that Changed the World

Caractersticas de la Produccin en Masa

Corrientes bsicas de la filosofa Lean Production

19

Las Corrientes ms Difundidas

Justo a Tiempo (Just in Time, JIT)

Gestin de Calidad Total (Total QualityDeployment, TQM)

Reingeniera

Mejoramiento Continuo

Benchmarking

20

La filosofa Justo a Tiempo (JAT, JIT)

Ofrece a la direccin de la produccin la oportunidad de entregar al

cliente un producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa, y en

el momento exacto.

Tiene cuatro objetivos principales:

- Ataca los problemas fundamentales.

- Elimina despilfarros.

- Busca la simplicidad.

- Disea sistemas para identificar problemas.

Atendiendo a estos cuatro objetivos, se logra una eliminacin o

reduccin al mximo de stock, inventarios e inspecciones.

21

La Analoga de Identificacin de

Problemas del JAT

InventariosLos problemas

estn ocultos

Los Problemas

aparecen

Inventarios

Mquina poco fiable

Flujo de material

Mquina posterior

Enfoque occidental tradicional

Mquina fiable

Flujo de material

Mquina posterior

Enfoque JIT

Enfoques respecto a mquinas poco fiables

Inventario de Seguridad

22

23

Gestin de Calidad Total (TQM): Elementos

La gestin de calidad total (GCT) es un esfuerzo que involucra

a toda la organizacin y todos los aspectos de la compaa y

hace de la calidad un objetivo estratgico. La GCT se alcanza a

travs de un esfuerzo integrado del personal de todos los

niveles, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el

mejoramiento continuo del desempeo. GCT se centra en el

mejoramiento de los procesos, en el involucramiento del

cliente y el proveedor, el trabajo en equipo y el

entrenamiento y la educacin para alcanzar la satisfaccin

del cliente, busca efectividad en costos y trabajo libre de

defectos.

24

Reingeniera de Procesos

"Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Ejemplo: FORD Motor Co. Depto. de Cuentas 1980

personal de MAZDA: 5 personas

personal de FORD: 500 personas

1990 personal de FORD: 125 personas

25

Caractersticas Tpicas de ProcesosRe-inventados

Varios trabajos se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos son ejecutados en un orden natural Procesos tienen varias versiones Trabajos se realizan donde tiene ms sentido Se reducen chequeos y controles Se minimiza puntos de conciliacin Se funciona en base a equipos de trabajo Se descentralizan las operaciones

26

Cambios en la Organizacin

Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Oficios: de tareas simples a multidimensionales Rol del trabajador: de controlado a facultado Preparacin: de entrenamiento a educacin Medidas de desempeo: de actividad a resultados Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Valores: de proteccionistas a productivos Jerarqua: de profunda a plana Ejecutivos deben adoptar papel de lderes

Pensamiento Lean Lean Production

28

Lo que ha cambiado la manufactura, y drsticamente ha incrementado la productividad, son los nuevos

conceptos. Las Tecnologas de Informacin, Control, Automatizacin y Robtica (TICAR) son menos

importantes que las nuevas ideas sobre manufactura, las cuales en avance son comparables con la llegada de la produccin en masa 80 aos atrs. Estas ideas

son conocidas como Toyota Lean Management

Peter Drucker, The Economist pg 12, Noviembre 3, 2001

Qu es el Pensamiento Lean?

La eliminacin de MUDA !

Muda: significa Desperdicio en Japons

Desperdicio es cualquier actividad que absorbe recursos y no crea valor!

29


Tipos de MUDA:

Errores que requieren rectificacin.

Produccin de tems que nadie quiere.

Ejecucin de Pasos que no son realmente necesarios.

Movimiento/Transporte de empleados o productos desde un lugar a otro sin ningn propsito.

Personas en espera por atrasos de actividades precedentes.

Productos y Servicios que no satisfacen los requerimientos de los clientes.

Taiichi Ohno (1912-1990)

Ejecutivo Toyota

30


Es el antdoto para MUDA:

Provee la forma de especificar Valor.

Alinea el Valor creando acciones en la mejor secuencia.

Conduce actividades sin interrupcin cuando sea que alguien las requiera.

Las desempea ms y ms efectivamente.

Provee la forma de hacer el trabajo ms satisfactorio.

31

32

Modelo Sistema Produccin Toyota

Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo

JIT Autonoma - Q

Takt timeFlujo Continuo

PullRpido Setup

Logstica integrada

StopA prueba de errores

AutocontrolResolver causa raz

(5W)

Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad,Ms Estandarizacin, Mejoramiento permanente

33

Triangulo Lean

Filosofa

Cultura Tecnologa

34

Desglosando el Tringulo

Filosofa:

Principios Lean

Tipos de Prdidas

Valor vs No valor

Tecnologa

Value stream maps

JIT

Takt time

Kanban

Kaizen

Cultura:

Competente

Flexible

Empoderados

Motivados

Tecnologas sin filosofa y sin

sustento cultural no es Lean

35

Principios Lean Production

Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio

Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)

Haga que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones

Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del proveedor

Busque la PERFECCIN

36

Pensamiento LeanVALOR

Especificar precisamente el VALOR para cada Producto o Servicio

Especifique valor desde el punto de vista del cliente final.

En vez de un objeto o servicio aislado, VALOR hoy da es generalmente una solucin a los problemas del cliente.

Las soluciones son generalmente efectivas en costo, apropiadas en imagen y sin complicaciones.

Qu es lo que el cliente est dispuesto a pagar

37

Identifique la Cadena de Valor (Value Stream)

Identifique el FLUJO DE VALOR para cada familia de productos importante:

Concepto a lanzamiento.

Orden a entrega.

Materias primas a las manos del cliente.

Identifique todos los pasos actualmente requeridos para crear valor (current state map)

Decida como debiera ser el futuro. Desafe cada paso del proceso, Por que es necesario? Le agrega valor al cliente?

Muchos pasos existen por la forma en que se organizan las empresas, las tecnologas utilizadas y las confiabilidades existentes.

38

DESPACHOMONTAJE 2MONTAJE 1SOLD 2SOLD 1ESTAMPADO

Planta de

Montaje

18.400 Unid/mes

12.000 E6.400 D

Bandeja=20 unid

2 Turnos

Diario

T/C = 1 seg.

T/R = 1 hora

1

200 T

T/C = 39 seg.

T/R = 10 min.

1

T/C = 46 seg.

T/R = 10 min.

1

T/C = 62 seg.

T/R = 0

1

T/C = 40 seg.

T/R = 0

1

Bobinas

5 das

4.600 E

2.400 D

EEE

1.100 E

600 D

1.600 E

850 D

1.200 E

640 D

2700 E

1.440 D

E E E

Estampadora ABCApoyo de DireccinEstado Actual(Fecha)

Proveedor

de Acero

Bobinas 500 pies

Martes y

Jueves

CONTROL DE

PRODUCCIONPronsticos de

90/60/30 das

Fax

Semanal

Pronstico de

6 semanas

Pedido

DiarioMRP

Programacin Semanal

Programacin

diaria de entregas

920 ps/dia

5 das 7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das

Tiempo de

Produccin

Tiempo de

Procesamiento

= 23,6 das

= 188 seg.

1 1 1 1 1

Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100%Disponibilidad = 100%Disponibilidad = 85%

Flujo de Informacin

Flujo de Materiales

DESPACHOMONTAJE 2MONTAJE 1SOLD 2SOLD 1ESTAMPADO

Planta de

Montaje

18.400 Unid/mes

12.000 E6.400 D

Bandeja=20 unid

2 Turnos

DiarioDiario

T/C = 1 seg.

T/R = 1 hora

1

200 T

T/C = 39 seg.

T/R = 10 min.

1

T/C = 46 seg.

T/R = 10 min.

1

T/C = 62 seg.

T/R = 0

1

T/C = 40 seg.

T/R = 0

1

Bobinas

5 das

4.600 E

2.400 D

EEE

1.100 E

600 D

1.600 E

850 D

1.200 E

640 D

2700 E

1.440 D

E E E

Estampadora ABCApoyo de DireccinEstado Actual(Fecha)

Proveedor

de Acero

Bobinas 500 pies

Martes y

Jueves

Martes y

Jueves

CONTROL DE

PRODUCCIONPronsticos de

90/60/30 das

Pronsticos de

90/60/30 das

Fax

Semanal

Fax

Semanal

Pronstico de

6 semanas

Pronstico de

6 semanas

Pedido

Diario

Pedido

DiarioMRP

Programacin Semanal

Programacin

diaria de entregas

Programacin

diaria de entregas

920 ps/dia

5 das 7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das

Tiempo de

Produccin

Tiempo de

Procesamiento

= 23,6 das

= 188 seg.

1 1 1 1 1

Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100%Disponibilidad = 100%Disponibilidad = 85%

Flujo de Informacin

Flujo de MaterialesAdaptado de Rother and Shook, 1998, Learning to See

39

Flujo de valor simple: un tarro de coca-cola

Mina

Molienda

Fundicin

Laminado

Caliente

Bodega

de latas

Fabrica

de latas

Laminado

en Frio

Embotelladora

Bodega

Embotelladora

Bodega

Ventas

Ventas

Casa

Refundicin

Centro de

Reciclado

Womack, J y Jones D. Lean Thinking. 2003

40

Flujo de valor simple: un tarro de coca-cola

8 empresas

14 puntos de almacenaje

30 cargas y descargas

24 % de la materia prima perdida

319 das para hacer 3 horas de trabajo

Womack, J y Jones D. Lean Thinking. 2003

41

Haga que el Valor y Produccin FLUYA sin Interrupciones

Requiere que cada paso del proceso sea: Capaz: correcto todo el tiempo

Disponible: siempre dispuesto a procesar

Adecuado: con la capacidad de evitar ser cuello de botella

Remueva todas la barreras al flujo continuo de produccin, estas barreras crean prdidas.

Recoleccin de info.

Espera Diseo Revisin Distribucin

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Recoleccin de Informacin Diseo Chequeo Correcciones Emisin Esperas

42

Tiempos de Ciclo en Ingeniera

Tiempo de Latencia

43

Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el Valor y la Produccin del Proveedor

A travs de una reduccin del tiempo de ciclo y una correcta

especificacin del valor permita al cliente obtener exactamente

lo que desea, cuando lo desea y en la cantidad deseada: Tener rpido tiempo de respuesta interna

No hacer mientras el cliente no haya manifestado la orden

PULL es dirigido por el cliente

PUSH es dirigido por la empresa o proveedor (inventarios =

desperdicios)

Un subproducto critico de PULL: amortiguamiento de ciclos

inestables de demanda creado por largos tiempos de pedido

44

Busque la PERFECCIN

Crear una clara visin de la perfeccin (future state map)

Haga que las prdidas sean visibles y evidentes: involucre a todos (los empleados)

Resuelva problemas

Mejore continuamente los procesos

Crear un circulo virtuoso permanente de creacin de valor y eliminacin de perdidas

KAIZEN es una gran manera de comenzar, pero KIKAZU (revolucin) es realmente lo que se necesita

Gran cantidad de activos deben ser retirados antes de que KAIZEN surta efecto

Prctica centrada en la humildad

46

Seales de que una Empresa NO es Lean

No llamemos prdidas a las prdidas, pues afecta a las personas

Foco en algunas herramientas

Ignorar el Value Stream

Son dirigidos por EVENTOS de mejoramiento

No hay cambio de cultura, pocas personas estn involucradas

Poco involucramiento de la administracin superior

Inexistencia de metas de mejoramiento en la generacin de valor y/o reduccin de prdidas

47

El Ciclo IneficazNuevos directivos o programas

Escaso convencimiento, pobres implementaciones

Resultados insatisfactorios

Reaccin, pobre entendimiento,Cambio del plan

48

Una Empresa Lean

Enfocada en la generacin de valor

Eliminacin permanente de las prdidas

Dirigida por las necesidades de los clientes

No es un proyecto de implementacin

Se busca un transformacin en la forma de operar y en la forma de pensar de las personas

No existe un fin

49

Ejercicio: Es su empresa LEAN?

Qu caractersticas Lean tiene su organizacin?

Qu caractersticas NO LEAN tiene su organizacin?

Conceptualizacin de la Produccin

51

Desarrollo de la Conceptualizacinde Produccin (Koskela 2000)

La Produccin como Transformacin.

La Produccin como Flujo.

La Produccin como Generacin de Valor

La Produccin como Transformacin

53

Nuestro Modelo ConvencionalLa Produccin como Transformacin

Produccin es la transformacin de un set de recursos en un segundo set...

PRODUCCION

ENTRADAS:

Materiales

Equipos

Mano de Obra

Insumos

SALIDAS:

Edificios

Caminos

Fbricas

Etc.

54

La Produccin como Transformacin:Principio de Descomposicin

El proceso de transformacin puede serdescompuesto en varios subprocesos, que tambin

son transformaciones

PROCESO

DE PRODUCCION

Materias Primas Producto Final

SUBPROCESOA

SUBPROCESOB

55

La Produccin como Transformacin:Principio de minimizacin de costos

El costo total del proceso puede ser minimizadominimizando el costo de cada subproceso.

Supuesto 1: el costo total de la produccin es igual a la suma de los costos de cada operacin

Supuesto 2: el costo total de cada operacin(excluyendo materiales) es proporcional al costo de mano de obra directa

Gran supuesto: subprocesos de un procesototal son independientes entre ellos.

56

La Produccin como Transformacin:Principio de Aislamiento (Buffering)

Es ventajoso aislar el proceso de produccin del ambienteexterior a travs de barreras fsicas u organizacionales

Busca independizar las operaciones de su ambiente siesa independencia aparentemente no existe.

Refleja la suposicin de que el proceso de transformacin es el ms importante

57

La Produccin como Transformacin:Principio de Valor

El valor de una salida de un proceso est asociado con el valor (o costos) de las entradas a este proceso

Valor no es explcitamente considerado bajo la visinde transformacin

La forma de concebir valor es a travs de lasentradas: se aumenta valor usando mejores

materiales, mano de obra, etc.

58

La Produccin como Transformacin:CRITICAS

No diferencia entre las actividades de proceso y las actividades de flujo

Ignora la interdependencia entre los sub-procesos

Ignora la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos

Ignora el impacto que puede producir la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre

59

Preguntas para discusin

Identifique prcticas o mtodos comunes en su actividad que se basan en el enfoque de transformacin de la produccin. ________________________________________________________________________________

Discuta qu crticas aplicables a este modelo son aplicables a las prcticas identificadas por Ud. en su pregunta anterior. ________________________________________________________________________________

60

Preguntas para discusin grupal

Identifica Ud. algn otro problema asociado a este modelo que no se haya destacado hasta ahora? ________________________________________________________________________________________________________________________

Preguntas ________________________________________________________________________________________________________________________

La Produccin como Flujo

62

La Produccin como Flujo:Modelo del Proceso de Produccin (Koskela)

Diferencia entre las actividades que agregan valor (ms oscuras en la

figura) y las actividades que no agregan valor

EsperaEspera PROCESO A InspeccinInspeccinTransporteTransporte

DESECHOS

EsperaEspera PROCESO B InspeccinInspeccinTransporteTransporte

DESECHOS

1

1

63

Qu proporcin constituyen las actividades que agregan valor en la Produccin?

Agrega Valor

No agrega Valor

Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos

64

Flujo en un Proceso de Diseo (Tiempo)

Espera

de Info.

Recoleccin

de Info.

Diseo o

Rediseo

Inspeccin DistribucinEspera

de Info.

Recoleccin

de Info.

Diseo o

Rediseo

Inspeccin Distribucin

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Recoleccin de Informacin Diseo Chequeo Correcciones Emisin Esperas

65

La Produccin como Flujo

Los procesos de flujo (esperas, transporte,inspecciones, etc.) tienen duracin, costo yconsumen recursos pero no agregan valor alproducto, entendiendo como valor lasatisfaccin de los requerimientos del cliente.

Actividades como contar el producto, moverlo,almacenarlo o incluso inspeccionarlo noagregan valor al producto y por lo tanto puedenconsiderarse prdidas.

66

Definicin Ampliada de Prdidas

Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absoluto demateriales, mquinas y mano de obra necesarios para agregarvalor al producto

Shoichiro Toyoda, Ex Presidente Toyota

El concepto de prdida tiene una carcter dinmico y relativo.Dinmico porque evoluciona con el tiempo, de modo que lo que hoyno es considerado una prdida, dentro de algunos aos o meses silo sea, por ejemplo por la incorporacin de tecnologa que usemenos recursos. Relativo, porque lo que se considera comoprdida en una empresa determinada, puede no serlo en otra.

67

La Produccin como Flujo:Principios

Reducir la participacin de actividades que no agregan valor

Reducir tiempos de ciclo

Reducir variabilidad

Simplificar, minimizando el nmero de pasos, partes y vnculos

Incrementar flexibilidad

Incrementar transparencia

68

Discusin

Haga un listado de actividades que no agregan valor que sean frecuentes.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Busque ejemplos de actividades que aparentemente agregan valor pero en rigor podran ser eliminadas en determinados procesos._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

La Produccin comoGeneracin de Valor

70

La Produccin como Generacin de Valor

El modelo de Shewhart (caja negra)

Proveedor Cliente

Requerimientos,

expectativas

Valor a travs de

productos y servicios

ESQUEMA GENERACION DE VALOR

DISEO

DE

PRODUCTO

ENTREGA

ORDEN DE

PEDIDO

PRODUCCION

CLIENTE

VALOR

REQUERIMIENTOS

71

15

DISEO

DEL

PRODUCTO

ORDEN

DE

PEDIDO

PRODUCCION

FORMULACION

DE

REQUERIMIENTOS

PEDIDO Y

COMPRA

USO DEL

PRODUCTOCOSTO

REQUERIMIENTOS

2

4

3

PROVEEDOR CLIENTE

1. Captura de requerimientos

2. Propagacin de requerimientos

3. Completitud de requerimientos

4. Capacidad de subsistemas de produccin

5. Medicin de valor

PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR

72

73

Principios de Generacin de Valor

1. Captura de requerimientos: Asegrese que todos los requerimientos, explcitos y

latentes, han sido capturados.

2. Propagacin de requerimientos: Asegrese que los requerimientos relevantes del

cliente estn disponibles en todas las fases de produccin y que stos no se

pierden al ser progresivamente transformados en soluciones de diseo, planes de

produccin y productos.

3. Completitud de requerimientos: Asegrese que los requerimientos del cliente se

reflejan en todos los productos, servicios, y entregas para todos los roles del

cliente .

4. Capacidad de subsistemas de produccin: Asegrese que los subsistemas de

produccin tienen la capacidad de producir los productos como se requiere.

5. Medicin de valor: Asegrese mediante mediciones que se genera valor para el

cliente.

74

Comparacin de Enfoques de Mejoramiento

Costo total de un proceso

Enfoque Convencional

Enfoque de Calidad

Lean Production

Razonamiento para el

mejoramiento

Aumentar la eficiencia del proceso

Reducir el costo de la no calidad y

aumentar la eficiencia del

proceso

Reducir o eliminar actividades que no agregan valor e

incrementar eficiencia de actividades que agregan valor

al proceso

Costo de actividades que agregan

valor

Costo de no-calidad

Costo de

que no agregan valor

actividades

75

Comparacin Produccin Tradicional v/s Produccin Lean

PRODUCCIN CONVENCIONAL FILOSOFA LEAN

Objeto Afecta a productos y serviciosAfecta a todas las actividades de la

empresa

Alcance Actividades de control Gestin, asesoramiento, control

Modo de aplicacin Impuesta por la direccin Por convencimiento y participacin

Metodologa Detectar y corregir Prevenir

Responsabilidad Del departamento de calidadCompromiso de todos los miembros de la

empresa

Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos

Conceptualizacin

de la produccin

La produccin consiste de conversiones

(actividades) Todas las actividades aaden

valor al producto

La produccin consiste de conversiones y

flujos; hay actividades que agregan valor y

actividades que no agregan valor al

producto.

Control Enfocado en los costos de las actividades.Se enfoca en el costo, el tiempo y el valor

de los flujos. Est dirigido a disminuir la

variabilidad.

MejoramientoCon la utilizacin de nuevas tecnologas,

aumentar peridicamente la eficiencia y

productividad de las actividades.

Reduccin de actividades que no agregan

valor al producto, y de las prdidas;

adopcin de nuevas tecnologas y

mejoramiento continuo de la eficiencia de

las actividades que agregan valor.

76

Teora TFV (Koskela, 2000)

Visin Principios Generales Principios Asociados

Visin de

Transformacin

Valor es realizado aadiendo

eficientemente las

actividades.

1. Descomponer la produccin en tareas;

2. Minimizar el costo de todas las tareas

descompuestas;

Visin de FlujoEliminar las actividades que

no agregan valor.

1. Reducir el Lead Time;

2. Reducir la variabilidad;

3. Simplificacin;

4. Aumentar la transparencia;

5. Aumentar la flexibilidad;

Visin de ValorAumentar el valor del

producto para el cliente.

1. Garantizar que todos los requisitos

fueron capturados;

2. Asegurar el flujo de los requisitos;

3. Garantizar que todos los requisitos

sean mantenidos en las etapas del

proceso;

4. Asegurar la capacidad del sistema de

produccin;

5. Medir el valor

77

Resumen Visiones

Lean Construction

78

Produccin Tradicional Nueva FilosofaLa produccin consiste de conversiones y flujos; hay actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor al producto.

Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos.

Eliminacin de actividades que no agregan valor, mejoramiento continuo de la eficiencia de actividades que agregan valor y adopcin de nueva tecnologa.

La produccin consiste de conversiones (actividades) todas las actividades aaden valor al producto

Dirigido hacia el costo de las actividades

Incremento de la eficiencia por medio de la adopcin de nueva tecnologa

Conceptualizacin de la produccin

Enfoque del control

Enfoque del mejoramiento

La filosofa de produccin tradicional y la nueva filosofa de produccin

79

Resumen de La Nueva Filosofa de Produccin

Las actividades de produccin son concebidas como flujos de materiales e informacin

Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mnima variabilidad y tiempo de ciclo

Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas

Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.

Principios Lean Production

Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio

Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)

Haga que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones

Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del proveedor

Busque la PERFECCIN

81

Principios Selectos de Lean Production (Koskela)

1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor

2. Incremento del valor del producto

3. Reduccin de la variabilidad

4. Reduccin del tiempo del ciclo

5. Simplificacin de procesos

6. Incremento de la flexibilidad de la produccin

7. Transparencia del proceso

8. Enfoque del control al proceso completo

9. Mejoramiento continuo del proceso

10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin

11. Referenciacin (Benchmarking)

Estructuracin del Trabajo & Diseo del Sistema de Produccin

Layout proceso

WS1

WS2

WS4

WS3

WS7

(QC)

WS6

Incoming Queues

WS5

2010 Lean Construction Institute

www.leanconstruction.org

Lean Construction Institute 2005

Comenzar con una tarjeta en blanco

La meta es producir una carta que se vea as . . .


Estacin 1 realiza cualquier diseo necesario para instalacin

de los componentes


?

Estacin 2 es la responsable de asegurar el tamao del lote

Lotes de 5 deben ser perforados y asegurados con un clip


Estacin 3 es la responsable de instalar el rectngulo verde


Estacin 4 es la responsable de instalar 3 rectngulos rojos


Estacin 5 es la responsable de instalar el crculo blanco


Estacin 6 es la responsable de dibujar la estrella en el

crculo blanco


Estacin 7 es la responsable de la inspeccin para asegurar conformidad

con las especificaciones:

lotes unidos apropiadamente

las figuras no se tocan unos con otros

estrella dentro del crculo blanco, sin tocar los bordes

Figuras alineadas entre s


Fase 1 Logstica

Puestos de trabajo en la misma secuencia del flujo de trabajo

Materiales ubicados en cada estacin de trabajo

Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de entrada

Lotes completos de 5 se colocan en el espacio de espera para la siguiente estacin

Lotes se mantienen juntos hasta la inspeccinfinal


Fase 1 Polticas Los empleados desempean slo la tarea que les ha

sido asignada - PROHIBIDO PENSAR

Mantener la integridad del lote ARMAR SI PUEDES y PSALO A OTRO SI NO PUEDES.

Problemas de calidad (QC) son slo detectados por un inspector - SIN RETROALIMENTACIN SIN HABLAR

Todos los problemas QC se ponen a un lado por el inspector para rehacer- DAR VUELTA TARJETA

Inspector QC anuncia el primer producto bueno

A trabajadores se les paga por pieza, punto.


Indicadores de Desempeo Produccin: el nmero de cartas buenas producidas

en 6 minutos.

Tiempo de ciclo: el tiempo que toma a la primera tarjeta correcta en llegar al final del sistema.

Trabajo rehecho: el nmero de tarjetas con defectos en la configuracin o en el ensamblaje.

Inventario de Trabajo-en-Progreso (WIP): el nmero de tarjetas en procesamiento al final de la fase de 6 minutos.


Produccin: Tiempo de ciclo: Trabajo rehecho:Inventario de Trabajo-en-Progreso (WIP):

Cmo podra redisearse este sistema para obtener un mejor desempeo?


Fase 2 Logstica Puestos de trabajo en la misma secuencia del flujo de

trabajo

Materiales ubicados en cada estacin de trabajo


Lotes completos de 2 se colocan en el espacio de esperapara la siguiente estacin

Lotes se mantienen juntos hasta la inspeccin final

Uso de plantilla en estacin 1


Fase 2 Polticas

Problemas QC pueden ser verbalizados por cualquiertrabajador

SE PERMITE CIERTO PENSAR y HABLAR

Todos los problemas QC puestos a un lado para rehacerdescubiertos

DAR VUELTA

Los trabajadores desempean slo la tarea asignada a ellos

Empleados no pueden arreglar problemas QC de alto rango

El inspector anuncia la primera carta buena.


Fase 3 Logstica Empleados pueden tener slo un ensamblaje en su puesto

de trabajo

Se permite slo un ensamblaje en el espacio de cola entre las estaciones (lote de tamao 1)

Ensamblaje slo puede ser puesto en cola cuando este vaco (mecanismo pull).

Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo

Materiales ubicados en la estacin de trabajo



Fase 2 Polticas

Problemas QC pueden ser verbalizados por cualquiertrabajador

SE PERMITE CIERTO PENSAR y HABLAR

Todos los problemas QC puestos a un lado para rehacerdescubiertos

DAR VUELTA

Los trabajadores desempean slo la tarea asignada a ellos

Empleados no pueden arreglar problemas QC de alto rango



Tus Hiptesis Cunta ser la produccin del equipo en la

Fase II?

Cunto tiempo les tomar producir el primer producto conforme?

cunto trabajo por rehacer generarn?

Cunto WIP generarn?


Fase 3 Logstica La carga laboral puede ser resecuenciada y/o balanceada

por el equipo Empleados pueden tener slo un ensamblaje en su puesto

de trabajo

Se permite slo un ensamblaje en el espacio de cola entre las estaciones (lote de tamao 1)

Ensamblaje slo puede ser puesto en cola cuando este vaco (mecanismo pull).

Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo

Materiales ubicados en la estacin de trabajo



Fase 3 Poltica

Empleados pueden realizar CUALQUIER paso en el proceso de produccin.

Problemas QC pueden ser arreglados por cualquier trabajador - arrglalo cuando lo encuentres.

No hay restricciones para hablar.

Todos reciben pagos por hora ms un bono por trabajo en equipo.



El Juego de la tarjeta1. Cules son los puntos clave o lecciones para

ti?

2. Cmo pueden estas aplicarse al diseo y construccin? Cmo puedes usar lo que haz aprendido en tu proyecto?


Los 7 tipos de desperdicio de Ohno

Defectos en los productos

Sobreproduccin de bienes no necesarios

Inventarios de bienes que esperan procesamiento o consumo

Procesamiento innecesario

Movimiento innecesario de personas

Transporte innecesario de bienes

Espera de empleados por procesamiento de maquinarias o por actividades predecesoras

Tcnicas de Produccin Lean en el Ejercicio

Liberar trabajo (materiales o informacin) de un puesto de trabajo (especialista) al prximo utilizando pull versus push

Minimizar el tamao de los lotes para reducir la duracin del ciclo.

Hacer que todos sean responsables de la calidad del producto

Balancear la carga laboral en puestos de trabajo conectadas Fase 3

Fomentar y facilitarles a especialistas ayudar a otros si es necesario para mantener un flujo estable de trabajo (multi-disciplinario) - Fase 3

Otras Tcnicas de Produccin Lean (no presentes en el ejercicio)

1. Parar la lnea en vez de liberar productos malos a su cliente.

2. Minimizar tiempo de cambios (setup) para permitir flujo contnuo.

3. Hacer el proceso transparente para que el estado del sistema pueda ser visto por cualquiera en cualquier parte.

curso lean construction -clases 1, 2 y 3

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