curso experto europeo aec presentación jornada 3

Curso Experto Europeo en Gestión de la Calidad en los Servicios Sanitarios

Tercera Jornada Presencial

Jornada Presencial

Módulo 3



Aspectos económicos de la Calidad



• Coste de la Calidad es lo que la organización se gasta en producir con calidad

• Evitar o prevenir los fallos

• Inspeccionarlos o detectarlos

• Lo que cuestan los fallos

producidos



Categorías de Costes

– Costes de prevención

– Costes de evaluación

– Costes de fallos

• Internos

• Externos



Son los de las actividades realizadas de modo específico para evitar la aparición de mala

calidad en productos y servicios

Más que un coste son inversión de futuro para evitar costes derivados de la mala calidad

Costes de prevención



Son los incurridos en medir y evaluar los productos y servicios para determinar su

conformidad respecto de los requerimientos establecidos

Es todo lo gastado para determinar si la actividad se ha realizado correctamente

Costes de evaluación



Son los que resultan de productos y servicios no conformes con los requisitos establecidos o

necesidades del cliente

Es lo gastado por no hacer correctamente la actividad

Se dividen en fallos internos y externos

Costes de los fallos



• Coste de los fallos internos– Son los derivados de fallos descubiertos antes de

que el producto o servicio llegue a manos del cliente

• Coste de los fallos externos– Son los incurridos por fallos detectados por el

cliente tras recibir los productos o servicios suministrados



Hacer un análisis de sangre

Divorciarse

Vendar una herida por un ATS

Tomar una aspirina ante dolor de cabeza

Pasar la ITV del coche

Ahorrar

Fallo externo

Fallo interno

EvaluaciónPrevenciónAcción realizada

X

X

X

X

X

X



Descongelar el frigorífico

Comprobar la factura del gas

Hacer un curso de socorrismo

Tirar el contenido del frigorífico por corte corriente eléctrica

Reparar una gotera

Suscribir una póliza de seguros

Hacer footing a diario

Fallo externo

Fallo interno


X

X

X

X

X

X

X



Comprar una báscula de baño

Tomar una aspirina ante riesgo vascular

Probar el funcionamiento del equipo de aire acondicionado

Reparar un TV dentro de su periodo de garantía

Fallo externo

Fallo interno


X

X

X

X



El Costo Total de la Calidad (CTC) es la suma de todos los costos anteriores

Costes de prevención

Costes de evaluación

Costes de fallos Internos

Costes de fallos Externos



Análisis entre las diferentes clases de costos

• Una importante inversión en Prevención derivará siempre en una reducción del CTC

Fallos

Evaluación

Prevención

Tiempo

CTC final

CTC inicial

CTCCTC



Identificare

implantarsolución

Detectar losproblemas

Priorizar elproblema

Determinarcausas



Detección Brainstorning Grupo nominal

Priorización Votación Matriz de priorización Método de Hanlon

Cualitativas Análisis causa-efecto Análisis causas

Histograma Cuantitativas Diagrama de Pareto Gráfico de dispersión



Brainstorming

Grupo nominal

Herramientas para la detección de problemas



BRAINSTORMING

Herramienta de grupo que facilita la libre

expresión de sus componentes, potenciando

el desarrollo de la creatividad

Tormenta de ideas



Método para generar el máximo de ideas posible

en un período muy breve

aprovechando las ideas del grupo en su conjunto

y la creatividad individual.

Desarrollada en los años 30 por A. F. Osborne.



Tormenta de ideas desestructurada

cada persona presenta una idea a medida que se le ocurre,

de manera que funciona bien si

los participantes son extrovertidos y se sienten cómodos.

Tormenta de ideas estructurada

cada una de las personas aporta una idea por turno;

la estructura brinda a todos una oportunidad para hablar.



1. Definir de forma concreta la pregunta o el tema a estudiar con la tormenta de ideas

2. Comprobar que todos entiendan bien la cuestión.

3. Dejar unos minutos para reflexionar individualmente antes de empezar.

4. Escribir todas las ideas en una lista por parte de un secretario



1. No analizar las ideas durante su exposición, solamente enumerarlas

2. No realizar juicios sobre las opiniones y criticar las idea

3. Hay que aceptar cualquier punto de vista

4. Utilizar las ideas de otros para generar nuevas opiniones

5. Alguien debe tomar nota de lo expuesto y hacer un listado

Consejos para el Brainstorming



Metodología que estructura la recogida,

organización y evaluación de la información

aportada por los participantes

GRUPO NOMINAL

El fundamento de este método está en el criterio

de que las opiniones y la información de las personas

se enriquece cuando se contrasta y se escuchan otras



cuando …..

Hay que escuchar a varias personas

Pueden reunirse en un punto y momento determinado

Interesa una solución de consenso

¿ Cuándo se usa el grupo nominal ?



El moderador describe el objetivo del grupoReflexión individual y cada uno apunta las ideas a la pregunta planteadaCada participante expone sus ideas y el moderador las va anotandoDiscusión y aclaraciones de las definiciones en grupo, y se elabora una lista definitiva

Valoración de la importancia de cada idea aportada entre todos

Cada miembro vota para ordenar las opciones planteadas. Después que que el grupo las ha ordenado, el moderador los apunta en una lista definitiva.



Votación

Matriz de priorización

Método de Hanlon

Herramientas para la priorización de los problemas



VOTACIÓN

Técnica relativamente desestructurada

Las personas expresan sus opiniones u opciones

Util cuando las opciones son bastante directas

El tiempo es limitado



Votación directa

Votación múltiple

Votación ponderada

VOTACIÓN – TIPOS:



Todas las opciones se encuentran en una

lista

Cada persona del grupo tiene un voto

Todos los votos tienen el mismo valor

Se elige el problema con el nº de votos total

más alto

VOTACIÓN DIRECTA



Todas las opciones se encuentran en una lista

Cada persona puede emitir un nº prefijado de votos

Todos los votos tienen el mismo valor

Resulta útil cuando la lista es muy larga y ha de

reducirse o cuando se ha de elegir más de ítem

Se puede repetir varias veces hasta reducir la lista

o se elija una prioridad

VOTACIÓN MÚLTIPLE



Todas las opciones aparecen en la lista

Cada persona dispone de un nº de votos, que

puede repartir a su propio criterio para dar más valor

a unas opciones que a otras

Esta votación pone en claro qué opciones tiene

más interés para los miembros del grupo.

VOTACIÓN PONDERADA



MATRIZ DE PRIORIZACION

Herramienta para evaluar opciones basándose en una determinada serie de criterios explícitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una decisión adecuada y aceptable.

Permite establecer una prioridad entre una serie limitada de elementos, factores o causas de un problema, permitiendo identificar el factor más influyente.



Elegir los criterios para tomar la decisión y asignarles un peso. Tormenta de ideas + votación.

Dibujar la matriz e indicando las opciones y los criterios.

Determinar la escala para la calificación de las opciones en relación con cada criterio.

Calcular el valor total de cada opción operando convenientemente con cada criterio.

Confeccionar una lista con las opciones, factores, causas a evaluar

Evaluar los resultados



Criterios para la elección del problema …..

Importancia del problema

Ayuda para los cambios

Visión del problema

Riesgos que se corren si no se hace nada

Posibilidad de efectuar cambios en esta área.



Criterios para elegir soluciones…..

Coste,

Posible oposición,

Posibilidad de su realización,

Apoyo de la administración,

Apoyo de la comunidad,

Eficiencia,

Oportunidad,

Impacto sobre otras actividades



MÉTODO HANLON

Valora la posibilidad de enfrentarse o no al

problema. Consiste en multiplicar por un factor de

ponderación, las calificaciones obtenidas por

diferentes criterios.



Criterio C: Eficacia de la solución,capacidad real para solucionar el problemaPuntuación: de 0 a 1.

Criterio D: Factibilidad de la solución. D.1: Pertinencia (Sí: 1; No: 0) D.2: Factibilidad económica (Sí: 1; No: 0) D.3: Aceptabilidad (Sí: 1; No: 0)

D.4: Disponibilidad de recursos (Sí: 1; No: 0) D.5: Legalidad (Sí: 1; No: 0)

Criterio B: Severidad del problema.Como: Mortalidad, morbilidad, costes asociadosPuntuación: de 0 a 10

Criterio A: Magnitud del problema.Número de personas afectadas respecto a la población total.Puntuación: de 0 a 10



Puntuación final:

(A + B) (0.5 + C) (D1·D2·D3·D4·D5)(A + B) (0.5 + C) (D1·D2·D3·D4·D5)



Precauciones en su utilización

Asegurarse de que todos entienden bien las opciones que se están considerando.

Asegurarse de que todos entienden la definición operativa de los criterios

Se han consensuado los baremos para evaluar los criterios



Métodos cualitativosDiagrama de causa y efecto

(ISHIKAWA)

Métodos cuantitativosHistogramasDiagramas de dispersiónGráfico de Pareto

Herramientas para analizar las causas de los problemas



CATEGORÍA 3CATEGORÍA 3 CATEGORÍA 4CATEGORÍA 4

CATEGORÍA 1CATEGORÍA 1 CATEGORÍA 2CATEGORÍA 2CAUSA PRINCIPALCAUSA PRINCIPAL

La que influye directamente en el efecto

EFECTOEFECTOEFECTOEFECTO

Diagrama de Ishikawa



CAUSAS PRINCIPALES:

Materiales

Máquinas

Métodos

Mano de obra

4 M




MATERIALES Todo lo que es consumible, es un gasto no una inversión. Por ejemplo, materias primas, papeles, gasto en electricidad, etc.

MÁQUINAS Todo lo que necesita una inversión y está sujeto a amortización. (Locales, maquinaria, utillaje, etc.).

MÉTODOS Manera de hacer las cosas: especificaciones, procedimientos, etc., escritos o no.

MANO DE OBRA Todas las personas que participan en la marcha de la empresa.




ETAPA 1

Determinar el efecto que se quiere analizar (Ejemplos: Disminución de ventas, absentismo, ...).

Dibujar en una hoja grande de papel, en la derecha y centrado, un cuadrado y dentro escribir el efecto.




ETAPA 2 Tormenta de ideas proponiendo cualquier

tipo de causas probables.

Cuando sea adecuado utilizar las 4M.

Realizar diagrama de afinidad.

Clasificar ideas.

Plasmarlas en la hoja de papel hasta tener un primer Diagrama




ETAPA 3

Revisar el diagrama añadiendo nuevas causas.

Formularse la pregunta: ¿Qué puede contribuir a que aparezca esta causa?

Aportar los datos disponibles.

Ver la interacción entre las causas.




ETAPA 4

Seleccionar las causas según su grado de contribución al efecto:

• A partir de datos disponibles.• Clasificación del grupo por

votación.




Pensar en todo lo que puede influir en un sentido amplio (p.e. entorno, leyes, situación de la economía, etc.).

Revisar las reglas de la tormenta de ideas antes de empezar la sesión.

Aplicar, si es posible, Diagrama de Afinidad.

Revisión: Dejar pasar algunos días para que cada participante revise el Diagrama

Utilizar sistema simple de votación para elegir las causas más importantes.

Aspectos a tener en cuentaDiagrama de Ishikawa



Observamos que en nuestra organización se produce un gran número de fotocopias defectuosas.

Analizar las posibles causas

Ejercicio de Ishikawa



POSIBLES CAUSAS OBTENIDAS POR BRAINSTORMINGPOSIBLES CAUSAS OBTENIDAS POR BRAINSTORMING

MATERIALES

Mala calidad papel (1)

Mala calidad toner (2)

No queda toner (3)

No queda papel (4)

Malos originales (5)

Materiales no compatibles (6)

MÁQUINAS

Mal mantenimiento (7)

Avería no detectada (8)

Máquina obsoleta (9)

Envase de toner roto (10)

MÉTODOS

Contraste inadecuado (11)

Tamaño de papel inadecuado (12)

Mala selección de tamaño de papel (13)

MANO DE OBRAInstrucciones de trabajo poco claras (14)

Poca formación de empleados (15)

Mala operación de mantenimiento (16)



FOTOCOPIAS DEFECTUOSAS

MÁQUINAS

PERSONAS

MATERIALES

MÉTODOS

Avería no detectada (8)

Mal mantenimiento (7)

Máquina obsoleta (9) Tamaño de papel

inadecuado (12)

Mala selección tamaño papel (13)

Contraste

inadecuado (11)

Falta de toner (3)

Malos originales (5)

Mala calidad de papel (1)

Materiales incompatibles (6)

Mala operación mantenimiento (16)

Instrucciones poco claras (14)

Baja formación empleados(15)

Envase de toner roto (10)

Mala calidad toner (2)

Falta de papel (4)



Histogramas

Diagrama de dispersión

Gráfico de Pareto

MÉTODOS CUANTITATIVOS

Dan valoración en nº a las causas naturales del

problema.

Necesitan la existencia de datos para medir

esas causas.



Forma gráfica de representar distribuciones de frecuencias

de variables discretas o continuas

Histograma



Sirven para interpretar los patrones de variación de los datos.Ofrecen información visual más fácil de interpretar que una mera colección de datos.Pueden usarse para identificar y verificar causas de problemas.Pueden usarse también para juzgar una solución, comprobando si ha eliminado la causa del problema



Gráfico de Dispersión

Estudia la relación entre dos variables cuantitativas,

mediante la representación gráfica de esta relación



El diagrama de dispersión puede estudiar la

relación entre dos problemas de calidad, entre dos

factores o causas relacionados con un problema de

calidad, o lo que es más frecuente entre un

problema de calidad y su posible causa



•Se reúnen en una tabla los pares de datos que se quieren relacionar. Es aconsejable disponer de por lo menos treinta pares de datos.

•Según los valores máximos que estarán en cada variable, se construyen los ejes.

•Se sitúan los datos en el gráfico, de manera que se dibuja una nube de puntos que los representan. En caso que coincida un punto sobre otro, se suele hacer un pequeño círculo rodeando al primero.

•Se registran en el gráfico todos los datos que puedan ser necesarios para su comprensión de manera que se facilite la interpretación del diagrama de un vistazo.



Gráfico de Dispersión - Correlación nula

0

20

40

60

80

100

120

0 20 40 60 80 100 120

Es necesario buscar una relación alternativa. La que nos hemos planteado no se cumple



Correlación sólida

0

20

40

60

80

100

120

0 20 40 60 80 100 120

Establece una relación muy marcada



Asociación en forma de J

0

20

40

60

80

100

120

140

0 2 4 6 8 10 12

Sugiere una relación compleja



En los problemas de calidad existe un pequeño

nº de causas importantes en la aparición del

problema que se denominan causas vitales y

otro nº más elevado de ellas que tienen menor

participación en el mismo y son los muchos

triviales.

Diagrama de Pareto

Ley del 20/80:

El 80% de los problemas que ocurren en

cualquier actividad son ocasionados

normalmente por el 20% de los elementos que

intervienen en producirlos.



Diagrama de Pareto – pasos a seguir:

1- Realizar un estudio para recoger información sobre las causas del problema y elaborar una tabla con esos datos



Tabla de causas

Información recibida 36

Facilidad acceso 23

Tiempo respuesta llamada 18

Resolución emergencia 16

Otras 7

TOTAL RECLAMACIONES 100

Mes 6




2- Ordenar las causas según su frecuencia de presentación de mayor a menor.

En una columna aparecerán los datos de la frecuencia absoluta de cada una de las causasEn la siguiente las frecuencias relativas y en la siguiente los porcentajes acumulados hasta conseguir el 100%.

En el último de los grupos denominado "otras" están todas las causas que tienen una baja frecuencia de aparición.



Causas por frecuencias

Información recibida 36 36 36 Facilidad acceso 23 23 59

Tiempo respuesta llamada 18 18 77

Resolución emergencia 16 16 93

Otras 7 7 100

TOTAL RECLAMACIONES 100

Reclam. % Acumulado




3) Realizar un gráfico en el que aparezcan:

-Eje de ordenadas izquierdo: números absolutos de situaciones que tengan una causa determinada.

-Eje de ordenadas derecho: el 100% de los porcentajes.

-Eje de abcisas: un diagrama de barras en orden de frecuencias.

-Realizar una curva de frecuencias acumuladas que, partiendo de la barra cuya causa tiene una frecuencia de aparición mayor, llega al 100% en la barra correspondienteal apartado "otros".



36

2318 16

7

100

0

20

40

60

80

100

120

59

77

93100

Gráfico de Pareto



Estimación de factores de ponderación

1.- Para la estimación de los factores de ponderación tomamos como referencia la importancia que los reclamantes daban a cada aspecto.

2.- Damos un valor a esa importancia donde Alta es 3, Media es 2 y Baja es 1.

3.- Hacemos las distintas operación y sacamos el factor de ponderación expresándolo en porcentaje. Es decir, le asignamos un peso de acuerdo a la influencia.



Estimación de factores de ponderación Concepto

ALTA (x3)

MEDIA(x2)

BAJA(x1)

TOTAL

F. POND.

Facilidad acceso telef.

61

22

17

244

22

Tiempo respuesta llam.

50

30

20

230

20

Diagnóstico correcto

55

35

10

245

22

Tiempo respuesta emerg.

28

54

18

210

19

Información recibida

29

38

33

196

17

TOTAL

1122

100



Medidas de calidad

Objetivo Resultado 1º Trimestre

Resultado 2º Trimestre



Facilidad acceso (% satisf.)

80%

80

85

75

70

Tiempo respues. llam

3 seg.

2

3

3

2

Diagnostico correcto (% casos)

95%

85

95

85

80

Tiempo resp. emerg.

15 min.

15

20

25

20

Información recibida (% satisf.)

95%

93

100

95

92

CALIDAD



Sistema de análisis de la calidad


Herramienta de gestión de la calidad


Medir la la calidad en la organización

Medir el progreso de la calidad

Medir la calidad en cada área

Medir la la calidad en la organización

Medir el progreso de la calidad

Medir la calidad en cada área







Transforma percepción del clienteen parámetros internos

Cuantifica la calidad de cada áreay de su conjunto

Detecta puntos de no calidad

Transforma percepción del clienteen parámetros internos

Cuantifica la calidad de cada áreay de su conjunto

Detecta puntos de no calidad


Tercera Jornada PresencialSistema de análisis de la calidad

CLIENTE

Qué importanciale da

Qué valora

Cómo nos ve

Cómo nos quiere ver

Investigar

Se diseña preguntando al cliente




CLIENTE ORGANIZACIÓN

Factor de ponderación

Qué importanciale da

Qué valora

Cómo nos ve

Cómo nos quiere ver Objetivos

Resultados

Indicadores

Factores deponderación

Investigar S.A.C.




Área de revisión

Reconsiderar lasprestaciones

dadas

Área de fortaleza

Mantenimiento

Área de mejora

Proyectos secundariosde mejora

Área de riesgo

Proyectos demejora

Alta

Alta

Baja

Baja

Satisfacción

Importancia




Cómo nos ve

Calidad percibida

Objetivos

Resultados

Cómo nos quiere ver

Calidad esperada

Objetivos

Calidad deseada

Resultados

Calidad producida

Satisfacción del cliente

Eficacia dela organización

Capacidad dela organización




Factor de ponderación

Objetivos

Resultados

Indicadores

Factores deponderación

S.A.C.



Resultado igual o mejor que el objetivo.......CALIDAD = 100

Resultado peor que el objetivo......................CALIDAD = ResultadoObjetivo

ObjetivoResultado

(1)

(2)

(1) Con indicador directo : Si aumenta el resultado, se acerca al objetivo Ejemplo: Informaciones correctas

(2) Con indicador inverso : Si aumenta el resultado, se aleja del objetivo Ejemplo: Reclamaciones

Criterio de valoración de resultados




( 100- Valor calidad) x Factor Ponderación

Determinación de la pérdida de calidad




Tipos de indicadores

Indicadores simplesConllevan una medida directa de la característica a evaluar.Están dirigidos a tareas o funciones específicas.Generalmente son fáciles de utilizar.

Indicadores compuestosSe constituyen como un conjunto de medidas de cada unode los requisitos del producto o servicio.Con ellos se pretende ofrecer índices globales de calidad.

Cada indicador simple entra a formar parte del índice globala través de un factor de ponderación que expresa la prioridadque debe darse al indicador simple.




Indicadoressimples

Indicadores compuestos

Indiceglobaldecalidad

X factor ponderación

X factorponderaciónX factor

ponderación

X factorponderación




Medidas de calidad Factor

Pond.

Objetivo 1º Trimestre Res. Cal.

2º Trimestre Res. Cal.



Facilidad acceso (% satisf.)

22

80%

80

100

85

100

75

93,8

70

87,5

Tiempo respues. llam

20

3 seg.

2

100

3

100

3

100

2

100

Diagnostico correcto (% casos)

22

95%

85

89.5

95

100

85

89,5

80

94,1

Tiempo resp. emerg.

19

15 min.

15

100

20

75

25

96

20

75

Información recibida (% satisf.)

17

95%

93

97,9

100

100

95

100

92

96,8

CALIDAD

99,64

95,25

95,57

91,2

100 x 22 + 100 x 20 + 89.5 x 22 + 100 x 19 + 97,9 x 17

100= 97,33

9395 = 97,89



- Forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el desempeño actual y favorecer la dirección futura de la compañía

- Convierte la visión en acciones

- Utiliza una serie de indicadores que se agrupan en cuatro grandes perspectivas (financiera, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, clientes)

- Permite visualizar el negocio en su globalidad.

CuadrodeMando

Los indicadores se reflejan en el Cuadro de mando



CuadroDe

Mando

Perspectivas del cuadro de mando



Si logramos el éxito¿cómo nos verán los

accionistas?

- Rentabilidad- Crecimiento- Valor accionistas

FINANCIERA

Para alcanzar la Visión ¿cómo debemos ver a los clientes?

- Precio- Servicio- Calidad

CLIENTES

Para satisfacer a los clientes ¿en qué procesos debemos ser excelentes?

- Tiempo de respuesta- Productividad- Costo/Ingreso

PROCESOS INTERNOS

Para alcanzar la visión ¿cómo debe aprender y mejorar la organización?

- Transformación- Innovación- Aprendizaje continuo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Análisis de las perspectivas



- Que sea representativo de la organización

- Que facilite el control de todos los aspectos clave

- Que facilite el control de los factores críticos de éxito

- Que sea fuente de información útil para la toma de decisiones

- Que permita clarificar y consensuar la estrategia seguida

- Que favorezca el liderazgo

- Que favorezca la educación respecto a mejora continua

- Que permita alinear programas e inversiones

Lo importante del cuadro de mando



1. Definir la organización frente al entorno2. Establecer la visión de la organización3. Definir la estrategia de la organización4. Establecer los objetivos clave5. Desarrollar los indicadores6. Establecer objetivos para cada indicador7. Establecer el Cuadro de Mando General8. Desglosar el Cuadro de Mando en cuadros parciales9. Desarrollar el plan de acción



Herramienta de desarrollo dinámico

que facilita la coordinación de las diferentes fases

establecidas para conseguir el resultado apetecido



- Parte del compromiso y consenso de todos

- Debe definir con claridad los límites de actuación

- Permite la coordinación de acciones



- Debe estar apoyado por la dirección

- Deben estar representadas todas las personas que pueden aportar soluciones

- Considerar los recursos necesarios

- Considerar los plazos



El RESPONSABLE es el impulsor del proyecto

FUNCIONES:

- Establecer objetivos realistas, ambiciosos y comunicados- Integrar los recursos- Planificar los plazos- Asignar actividades- Establecer sistemas de seguimiento- Controlar las desviaciones- Informar del avance



Vd. participa, junto con su copiloto, en el Rallye Granada – Dakary sabe que para cambiar una rueda hacen falta las tareas que se describen.

-¿Qué tareas son confiadas al piloto y cuáles al copiloto?

-Trazar la secuencia de tareas a realizar teniendo en cuenta :- Tareas que pueden realizarse en paralelo- Tareas que no pueden comenzarse hasta haber finalizado otras

- Calcular el tiempo que se tarda en cambiar la rueda.



Tarea Descripción Tiempo Tarea Descripción Tiempo Tarea Descripción Tiempo

1Parar el vehículo 15’’

9 Situar el gato bajo el vehículo

30’’ 17

Apretar tornillos 2’

2 Asegurar el freno de mano

2’’ 10

Aflojar los tornillos 3’30’’ 18

Retirar el gato 30’’

3 Descender 8’’ 11 Elevar el vehículo 3’30’ 19 Guardar el gato 45’’

4 Situar un obstáculo en la rueda delantera

15’’ 12 Retirar los tornillos y

sacar la rueda pinchada

1’45’’ 20

Guardar la llave de pipa

30’

5 Sacar el gato del maletero

45’’ 13 Colocar la rueda de

repuesto15’’

21 Guardar manivela

1’

6 Sacar la manivela que está en el motor

1’ 14

Colocar los tornillos 3’ 22

Quitar el tope de la rueda

15’’

7 Sacar la llave de pipa que está en el maletero

30’’ 15 Guardar la rueda

pinchada en el maletero

1’30’’ 23

Montar en el coche

5’’

8 Soltar la rueda de repuesto y ponerla en el suelo

1’30’’

16

Bajar el gato 3’

24

Arrancar 5’’



Parar el coche

Asegurarfreno de mano

Descender

Poner obstáculoen rueda

Saca llavede pipa

Saca gato delmaletero Afloja tornillos

Saca maniveladel motor

Coloca gatobajo el coche

Saca ruedarepuesto

Eleva el coche

Coloca tornillos

Retira tornillos yrueda pinchada

Guarda ruedapinchada

Coloca ruedarepuesto

Retira el gato

Baja el gato

Aprieta tornillos

Guarda llavepipa

Monta en coche

Guarda el gato

Guarda manivela

Quita tope derueda

Monta en coche

Arrancar coche

Descender

15”

2”

8” 8”

25”

15”

45”

1’

30”

3’ 30”

30”

1’ 30” 4’

3’ 30” 1’ 45”

1’ 30”

15”

3’

3’ 3’

30”

45”

2’

30”

1’

15”

5”

5”

5”

2’ 35”

Tiempo total estimado: 13’ 35’’

Parar el coche

Asegurarfreno de mano

Descender

Poner obstáculoen rueda

Saca llavede pipa

Saca gato delmaletero Afloja tornillos

Saca maniveladel motor

Coloca gatobajo el coche

Saca ruedarepuesto

Eleva el coche

Coloca tornillos

Retira tornillos yrueda pinchada

Guarda ruedapinchada

Coloca ruedarepuesto

Retira el gato

Baja el gato

Aprieta tornillos

Guarda llavepipa

Monta en coche

Guarda el gato

Guarda manivela

Quita tope derueda

Monta en coche

Arrancar coche

Descender

15”

2”

8” 8”

25”

15”

45”

1’

30”

3’ 30”

30”

1’ 30” 4’

3’ 30” 1’ 45”

1’ 30”

15”

3’

3’ 3’

30”

45”

2’

30”

1’

15”

5”

5”

5”

2’ 35”

Tiempo total estimado: 13’ 35’’



• Un equipo de entre 21 y 23 personas trabaja alrededor del coche. • Cada parada en boxes dura entre 6 y 14 segundos dependiendo de la cantidad de combustible que se

cargue, salvo en el caso de reparaciones• El hombre de la "piruleta":

– Su primera labor consiste en indicar al piloto el punto de entrada a su box. – Después corre hasta la parte delantera del coche y le muestra el cartel con la palabra "BRAKES" (frenos) al piloto, para

recordarle que debe mantener pisado el pedal evitando que las ruedas giren al quitar las tuercas. – Tras el cambio de ruedas, da la vuelta al cartel y muestra "1st GEAR" (1ª relación) indicando al piloto que seleccione la

primera relación de cambio y se prepare para salir del box. – Al terminar el repostaje y cuando la manguera es retirada del coche, levanta el cartel y el piloto reemprende la marcha. – También tiene la responsabilidad de comprobar la existencia de tráfico en el "pit-lane", aunque generalmente debido a

que una parada es tan corta, normalmente da la orden de salida al piloto y es este el que se encarga de evitar un posible accidente.

– Finalmente es responsabilidad de este componente del equipo cronometrar los 10 segundos de una penalización "Stop&Go", durante la que no se puede trabajar en el coche.

• Los elevadores: Hay dos componentes del equipo que se encargan de levantar el coche, uno delante y otro detrás.

– El de delante espera en su posición, la llegada del piloto, con el gato o elevador preparado, asumiendo ciertos riesgos. De esta forma cuando el piloto para, el elevador ya esta en posición.

– El de atrás, espera a un lado, preparado para correr y colocar el elevador en posición según para el coche. Tirando hacia atrás levantan el coche. Esto puede ser antes o después de que la boca de la manguera de combustible esté en su sitio, según la preferencia de cada equipo.

• Repostaje: La estrategia de combustible puede determinar el resultado de una carrera, por lo que esta parte resulta de importancia capital. Para el repostaje se utiliza una boca de aviación y una manguera que son idénticas para todos los equipos.

• Ruedas: En cada esquina del coche se colocan tres componentes del equipo para cambiar las ruedas. – El hombre de la pistola se arrodilla, preparado para, en cuanto el coche se detiene con el centro de la rueda delante de

él, situar la pistola neumática en la única tuerca que sujeta la rueda. Esta acción suelta el clip de seguridad que evita que la tuerca se afloje durante la carrera. Esto ocurre mientras el coche es levantado.

– Otro hombre está ya sujetando la rueda y la retira en cuanto la tuerca está fuera. – Y un tercero está al otro lado del de la pistola con la rueda de recambio. – Los mejores equipos consiguen hacer todo esto en menos de 4 segundos.

• Extras: Dado que en F1 no se limita el número de personas que pueden trabajar en el coche durante una parada en boxes, otros miembros del equipo realizan tareas adicionales.

– Otros dos hombres se sitúan junto a los pontones laterales y retiran cualquier resto que haya podido introducirse previniendo de esta forma el sobrecalentamiento y rotura del motor

– Otro miembro del equipo puede encargarse de limpiar la visera del piloto con una gamuza empapada de un líquido limpiador.

– Además otros componentes del equipo se encuentran preparados junto a los extintores en caso de incendio.



Solución del problema

Seguimiento de la eficacia de las soluciones Identificación y selección del problema

Cuantificación y subdivisión del problema

Análisis de las causas raíces Definición y planificación de soluciones

Establecimiento de objetivos de mejora

Puesta en funcionamiento de soluciones

PROBLEMA



IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROBLEMA

- Elaborar lista de problemas

- Realizar preselección de los problemas

- Elegir el problema a tratar



CUANTIFICACIÓN Y SUBDIVISIÓN DEL PROBLEMA

- Implantar los valores que reflejan el problema

- Comprobar si la definición guarda relación con los valores

- Subdividir el problema en causas-síntomas

- Cuantificar el alcance da cada subdivisión

- Priorizar las subdivisiones



ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS

- Realizar lista de causas para cada subdivisión

- Reunir las causas por afinidades

- Cuantificar las causas

- Seleccionar las causas más importantes



ESTABLECIMIENTO DE METAS U OBJETIVOS DE MEJORA

- Marcar niveles de desempeño a partir de expectativas del cliente, políticas u objetivos de la organización

- Cuantificar el resultado de cada nivel



DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE SOLUCIONES

- Para cada causa raíz, elaborar lista de posibles soluciones

- Si surgen muchas alternativas, priorizar

- Analizar, comparar y elegir las soluciones resultantes



IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES

- Establecer programa de acción para las actividades a realizar

- Realizar seguimiento y reajustes necesarios

- Comprobar el nivel de desempeño



ACCIONES DE SEGUIMIENTO Y EFICACIA

- Acciones que garanticen el cumplimiento de normas

- Formación del personal

- Introducción de los nuevos niveles de desempeño en los procesos

- Documentación y comunicación del proceso de mejora



Elegir un indicador del SAC ( por ejemplo, diagnóstico correcto)

¿ Qué haríamos para mejorarlo?

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