curso de produccion

Gestión de la Producción en la Industria de la Confección

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Gestión de la Producción

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en la

Industria de la Confección


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Índice general

Introducción 11

¿Qué es productividad? 11

¿Cómo se descompone el tiempo total de una operación? 12 ¿Cómo pueden las técnicas de dirección reducir el exceso de contenido de trabajo? 14

¿Cómo pueden las técnicas de dirección reducir el tiempo improductivo? 16

Gestión de la producción 18

Descomposición de las prendas e implantación 18

Descomposición del trabajo en la sección de corte 18 Descomposición del trabajo en la sección de costura 18

Unidades de producción y sus cálculos 19

Planificación de la producción 21

Ejemplo práctico (ruta de operaciones) 22

Record de actividades del personal 24 Promedio de tiempos improductivos 24

Calculo del tiempo medio por puesto de trabajo 25

Carga a realizar en cada puesto 25

Tiempos de recorridos 28

Recorrido del primer paquete 28 Recorrido del ultimo paquete 28

Recorrido de todo el lote de producción 28

Recorrido de una sola prenda 29

Recorrido pieza a pieza con puestos simultáneos 29

Recorrido por paquetes 29 Cálculo de recorridos y cargas de trabajo 31

Calculo de los tiempos de recorrido 31

Del primer paquete 32

Del último paquete 32

De la producción total 32 Carga de trabajo en la primera operación 32

Cálculo de las máquinas necesarias 33

Calculo del número total de maquinas requeridas 33

Calculo del número total de maquinas requeridas por especialidad 33

Balanceo de una línea de producción 35 Objetivo de un balanceo 35

Parámetros a tener en cuenta en un balanceo 35

Posibles causas que originan desequilibrio en un balanceo 36

Cálculos para la realización de un balanceo 37


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Continuación

Producción estimada 38

Número de personal teórico 38

Número de máquinas necesarias 38 Ritmo ò carga de trabajo 38

Ejemplo práctico de un balanceo de línea 39

Cálculos para un balanceo 39

Producción diaria, tiempos de recorrido y carga de trabajo 40

Número de personal estricto (teórico) 40 Número de máquinas necesarias 40

Tiempo medio 40

Asignación de cargas de trabajo por puesto 41

Saturación de carga 42

Eficiencia (productividad) 43 Tiempo contratado, presencia, disponible y trabajado 43

Tiempos improductivos 44

Improductivos imputables a la dirección 44

Improductivos ajenos 45

Improductivos imputables a la operaria 45 Ausencia en el puesto de trabajo 45

Tiempo contratado 46

Horas legales 46

Horas extras 46

Control de eficiencias 47 Ejemplo práctico del cálculo de la eficiencia personal 49

Cálculo del costo industrial y precio de venta 50

Cálculo del costo minuto 51

Costo de fabricación 51

Imputación de los gastos generales 51 Sistemas de costeo en P.C.P. 53

Sistema de costeo directo 53

Sistema de costeo indirecto 53

Ejemplo de costo directo 54

Ejemplo de costo indirecto 55 Hoja de costos 59

Comparación de los sistemas directo e indirecto 60


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Gestión de la Producción en la Industria de la Confección


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Introducción

¿Que es Productividad? La productividad puede definirse de la manera siguiente:

“Relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla” Más sencillamente, la Productividad en el sentido en que vamos a utilizar aquí éste

vocablo, no es más que “La relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de cualquiera de los recursos empleados en la producción”.

Estos recursos pueden ser: - Productividad de los materiales: Si un trazador es capaz de obtener 11 tallas en

un largo de tela en donde un trazados menos experto sólo obtiene 10, podemos decir que el trazador experto obtiene un 10 % más de productividad en el trazo.

- Productividad de las maquinas: Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por 8 horas de trabajo y con una mejora en ella se consigue una producción de 120 unidades en el mismo tiempo, la producción de ésta máquina se habrá

incrementado en un 20 %. - Productividad de la mano de obra : Si una operaria producía en una determinada

operación 50 unidades hora, y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra producir 65 unidades, su productividad habrá aumentado en un 30 %.


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¿Como se descompone el tiempo total de una operación?

Contenido básico de trabajo de una operación Definiendo primero que:

- Una Hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora. - Una Hora-máquina es el funcionamiento de una máquina ó parte de una

instalación durante una hora. El contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo invertido en

un proceso determinado, evaluado en horas-hombre ó en horas-máquina. El Contenido Básico de Trabajo es el tiempo que en teoría se invertiría en llevar a cabo una operación si la especificación fuese perfecta y no hubiera pérdida de

tiempo de trabajo por ningún motivo durante la operación (aparte de las pausas normales que se autorizan para descanso del operario).

Así pues, El Contenido Básico de Trabajo es el Tiempo Mínimo Irreducible que se invierte en efectuar una determinada Operación.

Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se encuentran en la práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable. En general, los tiempos invertidos en las operaciones son muy superiores a los previstos.

el tiempo invertido por un hombre ó por una máquina para llevar a cabo una determinada operación ó producir una cantidad de productos, puede

descomponerse de la forma que se indica gráficamente en la figura no. 1


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Tiempo

total de la

operación

en las

condiciones

existentes

Contenido

de trabajo

total

Contenido bàsico de trabajo de la operaciòn

A

Contenido de trabajo suplementario debido a

deficiencias en el diseño o en la especificaciòn de la operaciòn

B

Contenido de trabajo suplementario debido a mètodos ineficaces de

producciòn o de funcionamiento

Tiempo

improductivo

total

C

Tiempo improductivo debido a deficiencias de la direcciòn

D

Tiempo improductivo imputable al operario

E Tiempo improductivo ajeno a

la empresa


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Elementos que vienen a aumentar el contenido básico de trabajo Al Contenido Básico de Trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes y

representados en la figura 1: A.- Contenido de Trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño ó en las

especificaciones de fabricación.

B.- Contenido de Trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de

producción.

C.- Tiempo Improductivo debido a deficiencia de la dirección.

D.- Tiempos Improductivos imputables al trabajador.

E.- Tiempos Improductivos ajenos a la empresa.

¿Como pueden las técnicas de dirección reducir el exceso de

contenido de trabajo? La tarea de alcanzar la productividad “máxima” con los recursos “existentes” deberá

ser siempre el resultado de la actuación de la dirección con la cooperación de los trabajadores, utilizando en algunos casos, conocimientos científicos ó técnicas especiales.

Técnicas de Dirección para reducir el Contenido de Trabajo inherente al Producto.

Cuando el diseño de un determinado modelo no permite utilizar los procesos y métodos de fabricación más económicos, ello se debe generalmente a que los

diseñadores no conocen bien las prácticas de taller y únicamente se evitará si el diseñador, personal de oficina de métodos y tiempos, así como el de producción colaboran desde un principio. Si el artículo ha de fabricarse en grandes cantidades,

ó forma parte de una serie de productos similares fabricados por la empresa, su mejora debe llevarse a cabo en la fase de Desarrollo del Producto. El personal de producción puede entonces examinar los componentes y montajes y sugerir las


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modificaciones necesarias, antes de invertir dinero en producción, herramientas y equipos.

Técnicas de dirección para reducir el Contenido de Trabajo debido al proceso ó la Método

Si se adoptan las medidas pertinentes para eliminar las características que motivan trabajo innecesario antes de que comience la producción, será posible concentrar

los esfuerzos para reducir el Contenido de Trabajo del Proceso.

La disposición de la fábrica, del taller, ó del lugar de trabajo y los métodos de

trabajo deberán determinarse mediante el estudio de métodos.


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¿Como pueden las técnicas de dirección reducir el tiempo improductivo?

Técnicas de dirección para reducir el Tiempo Improductivo Imputable a la Dirección

La responsabilidad que incumbe a la dirección en el logro de una productividad elevada es siempre grande, particularmente en lo que atañe a la reducción del tiempo improductivo. Este puede ser causa de grandes pérdidas, aún cuando sean

excelentes los métodos de trabajo. Lo trabajadores y las máquinas pueden permanecer inactivos por no estar listo los

materiales, ó las herramientas en el momento preciso. Las averías de máquinas e instalaciones causan inactividad, reducen la producción

y aumentan el costo de fabricación, pero pueden reducirse al mínimo con un servicio adecuado de mantenimiento.

Si la dirección no cuida de proporcionar buenas condiciones de trabajo, se aumentará el tiempo improductivo, bien por un aumento del tiempo de descanso del operario, ó por un bajo rendimiento por cansancio, ó de los efectos de una

temperatura excesiva, del frío, ó de una iluminación defectuosa; si tampoco cuida de proteger debidamente a sus obreros, aumentará el tiempo improductivo por las horas perdidas en accidentes.

Técnicas de dirección para reducir el Tiempo Improductivo Imputable al

Trabajador El aprovechamiento pleno del tiempo disponible depende también de los

trabajadores. Es creencia general que el que ejecuta un determinado trabajo ú operación puede hacerlo más deprisa ó más despacio, a voluntad. Esto es exacto solamente hasta cierto punto. La mayoría de los operarios que llevan ejecutando

una determinada operación desde hace mucho tiempo se han fijado un ritmo determinado que normalmente siguen y que les permiten lograr un buen un buen rendimiento. Una operaria adiestrada en una operación no puede trabajar más

deprisa, salvo durante periodos cortos, y se sentirá igualmente molesta si se le


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obliga a reducir su ritmo y todo intento de acelerar su ritmo (salvo un adiestramiento adecuado) dará como resultado un aumento en el número de errores cometidos. El trabajador puede ganar tiempo, principalmente reduciendo los periodos en que no

trabaja, es decir, cuando descansa, charla con las compañeras, se levanta antes de tiempo para timbrar su tarjeta de salida, llega tarde, ó se ausenta.


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Cronometraje

1.-¿Que es el Cronometraje? Con el nombre de Cronometraje se define una técnica para la medición del trabajo,

que también se le llama Medida de Tiempos por el sistema de observación.

Hasta hace poco tiempo, el Cronometraje era el sistema más utilizado en las

industrias de confección para la medición de las operaciones, ya que la imprecisión gestual tanto de los trabajos de costura, planchado, etc. hacen un tanto difícil la aplicación de la técnica de Tiempos Predeterminados, aunque con el MTM-3 las

circunstancias han variado en grado.

A diferencia de lo que ocurre en la aplicación de la técnica de Tiempos Predeterminados, la ejecución de un cronometraje debe ir precedido siempre de un

estudio previo de Métodos, y de una definición del mismo; ya que cada método con el que hagamos un trabajo tiene un tiempo distinto.

Un cronometraje se mueve básicamente en la determinación de dos parámetros:

a.-Parte Concreta Tiempo

b.-Parte Apreciativa Actividad con lo que poder determinar un Tiempo Normal de trabajo.

2.-Utilidad del conocimiento de los tiempos

Entre las diferentes utilidades de un Estudio de Tiempos se encuentran las siguientes:

- Planificación de la producción. - Planificación de compras de materias primas.

- Cálculo de cargas de trabajo. - Cálculo de los plazos de entrega. - Cálculo de necesidades de mano de obra.

- Cálculo de los rendimientos de una operaria, una sección, ó de una planta completa. - Establecer y calcular salarios con incentivos.


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3.-Tipos de cronómetros y sistemas de unidades de tiempo

Para poder realizar una medición de tiempos en una determinada tarea y poder establecer los tiempos de ejecución, se utilizan los cronómetros. Los cronómetros generalmente empleados para tal fin, pueden medir segundos, centésimas de

minuto, y diezmilésimas de hora Los cronómetros más generalmente usados constan de:

-Una esfera principal con su aguja. -Una esfera totalizadora con su aguja. -Una corona para cuerda.

-Botón de retroceso. Los cronómetros tipo Sexagesimal tienen la esfera dividida en 60 partes y la aguja

tarda un minuto en dar la vuelta. Los cronómetros tipo Centesimal tienen la esfera dividida en 100 partes y la aguja

tarda un minuto en dar la vuelta.

Los cronómetros tipo Hora Decimal tienen la esfera dividida en 100 partes, y una vuelta de la aguja equivale a la centésima parte de una hora.

Básicamente existen los siguientes tres sistemas de tiempos empleados en un Estudio de Tiempos:

1 hora 60 minutos = 60 segundos (sexagesimal)

1 hora 60 minutos =100 partes (minuto centésimal)

1 hora 100 partes =100 partes (hora centésimal)

Los cuadros siguientes muestran la interrelación entre los distintos sistemas:


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3.1.-Sistema sexagesimal:

1 hora = 60 minutos = 3.600 segundos

1 minuto = 1/60 = 0.01667 horas

1 minuto = 3.600/60 = 60 segundos

1 segundo = 1/3.600 = 0.000277 horas

1 segundo = 1/60 = 0.01667 minutos

1 segundo = 100/60 = 1.6667 centésimas de minuto

1 segundo = 10.000/3.600 = 2.7778 diezmilésima de hora

3.2.-Sistema Centesimal:

1 hora = 60 minutos = 6.000 centésimas de minuto

1 minuto = 1/60 = 0.01667 centésimas de minuto

1 minuto = 100 centésimas de minuto

1 centésima de minuto = 1 hora/6.000 = 0.0001666 horas 1 centésima de minuto = 1 minuto/100 = 0.01 minuto 1 centésima de minuto = 1/60 = 0.01667 segundos

1 centésima de minuto = 166.7/100 = 1.667 diezmilésimas de hora

3.3.-Sistema de Hora Centesimal:

1 hora = 100 Centésimas de hora = 10.000 diezmilésimas de hora

1 minuto = 1 hora/60 = 0.000277 horas

1 minuto = 10.000/60 = 166.67 diezmilésimas de hora

1 diezmilésima de hora = 1/10.000 = 0.0001 horas

1 diezmilésima de hora = 1/166.67 = 0.006 minutos

1 diezmilésima de hora = 1/2.77 = 0.36 segundos

1 diezmilésima de hora = 0 1/1.67 = 0.6 centésima de minuto


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3.4.-Cuadro de equivalencias:

Unidades a transformar

Unidades resultantes

Horas Minutos Segundos Centésimas de minuto

Diezmilésimas de hora

Horas h 1 60 3.600 6.000 10.000

Minutos ‘ 0.016 1 60 100 166.60 Segundos ‘’ 0.00027 0.016 1 1.666 2.77

Centésimas de minuto °°m 0.00016 0.01 0.6 1 1.666

Diezmilésimas de hora °°h 0.0001 0.006 0.36 0.6 1

3.5.-Manejo del cronometro Con el objeto de evitar errores, deben tenerse en cuenta las siguientes

instrucciones cuando se utilice el sistema de lecturas parciales:

- En el mismo instante en que se hace la lectura, debe apretarse el pulsador

de regresión a cero, de lo contrario, el tiempo que transcurre entre la lectura y la regresión a cero, se sustrae de la lectura siguiente. Esta causa de error es la más frecuente y también la más importante.

- La pulsación de regresión a cero debe ser rápida, ya que el tiempo de retorno ha de ser despreciable.

- El pulsador de regresión a cero debe apretarse a fondo, de los contrario la aguja no llega a cero.

- Una vez hecha la pulsación a cero, debe soltarse inmediatamente el botón, ya que de lo contrario la aguja queda inmovilizada.

- Cuando al hacer una lectura encontramos la aguja situada entre dos divisiones, siempre se tomará la lectura por exceso, con el objeto de

compensar el tiempo que se pierde al hacer la regresión a cero.


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3.6.-Errores en la toma de tiempos El error absoluto en tiempo durante una serie de observaciones, viene dado por la

diferencia entre el tiempo real transcurrido y la suma de los tiempos parciales observados.

Es evidente que el error absoluto nos da una cifra que tiene poco valor informativo, en efecto, un observador puede tener un error de 25 centésimas de minuto en un cronometraje de 5 horas de duración, diremos que éste error es muy pequeño

comparado con otro observador que tenga el mismo error de 25 centésimas pero con un cronometraje de apenas 5 minutos. Se impone por tanto, con objeto de obtener cifras comparativas, el cálculo del error relativo ó en tanto por ciento sobre

el tiempo total cronometrado.

3.7.-Calculo del error de lectura y de pulsación Es preciso realizar suficientes ejercicios para llegar a dominar el cronómetro y

cometer el mínimo de error posible. El error admisible ó tolerancia permitida es la siguiente:

- En tiempos > de 25°° se acepta un error de + ó - del 1 % - En tiempos < de 25°° se acepta un error de + 1 % ó - 2%

Y los tipos de errores que se pueden cometer durante un cronometraje son: - Error Positivo : Cuando Dc > que la suma total

- Error Negativo: Cuando Dc < que la suma total El cálculo del porcentaje de error cometido se calcula mediante la fórmula siguiente:

% Er ror = D - (Ta + (To x n) + Tc) x 100

Dc


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en donde:

Ta = Tiempo de apertura Tiempo que media entre la puesta en marcha del

cronómetro y la primera lectura To = Tiempos observados Tiempos de lectura de cronómetro, con vuelta a

cero cada vez

Tc = Tiempo de cierre Tiempo transcurrido entre el último tiempo observado y el cierre del cronometraje

Dc = Duración del cronometraje Es la suma de Ta+To+Tc

Los errores que se cometen se llevan a un gráfico (fig. 2) con el fin de ir controlándolos hasta llegar al mínimo error permitido.

3.8.-Ejercicios de manejo del cronometro

Como ya hemos dicho, se requiere de bastantes ejercicios para que el cronometrador domine con el mínimo de error posible el cronómetro. Seguidamente

se presentan algunos ejercicios bases con el fin de que los candidatos se adiestren en el manejo del cronómetro.

En cada ejercicio se aplicará la fórmula de “Error en el cronometraje”, cuyo resultado se plasmará en el gráfico no. 1, en donde veremos la evolución del error, comparándola con sus límites de tolerancias. Deben realizarse dichos ejercicios

hasta lograr errores inferiores al 1 %.


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TIPO DE EJERCICIO

No.

DESCRIPCION

Duración de cada ejercicio

No. de veces que deben repetirse

1 Repetición de valores fijos de 15°° 15 min. 5




5 Repetición de valores fijos de 4°° 15 min. 10 6 Repetición cíclica de la serie 12°° y 15°° 20 min. 6

7 Repetición cíclica de la serie 10°° y 15°° 20 min. 6



10 Repetir 150 veces el valor fijo de 12°° lo que dé 10 11 Repetir 150 veces el valor fijo de 8°° lo que dé 10

12 Repetición cíclica de la serie 15°°, 17°°, 9°°, 3°° y 10°° 30 min. 4

13 Repetición cíclica de la serie 20°°, 3°°, 19°°, 4°°, 18°° y 5°° 30 min. 4

14 Repetición cíclica de la serie 2°°, 20°°, 3°°, 18°°, 4°° y 12°° 40 min. 2 NOTA: Una vez terminado todos los ejercicios, repetir los no. 8,9,13 y 14 Estos ejercicios deben ser previos a los de actividades.

3.9.-Disposiciones previas al cronometraje El cronometraje se debe hacer delante del operario, y éste debe estar totalmente

consciente de que va a ser sometido a un estudio de tiempos. Así mismo, antes de iniciar cualquier cronometraje, el analista deberá observar la operación, estudiándola, sugiriendo el método mejorado e implantarlo directa ó indirectamente

a través de los mandos de la acción. Es indispensable establecer para una ejecución determinada:

-Los materiales (naturaleza, estado, forma, dimensiones, etc.) -Los medios de trabajo

-El método de trabajo -Los movimientos (posición, longitud de gestos, esfuerzos, etc.) -Condiciones exteriores (alumbrado, ruido, confort, etc.)


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En algunos casos, el conocimiento previo del tiempo ofrece mucho interés para mejorar éstos factores. El tiempo es un test precioso que permite juzgar y darse cuenta de la influencia propia de cada factor y del resultado obtenido con su

perfeccionamiento.

El cronometraje puede emplearse para dos fines:

- En curso de organización, con objeto de ayudar a dirigir el mejoramiento de los factores que tiene una influencia en el tiempo de ejecución de la

operación.

- Una vez establecido éstos factores se obtendrá mediante el cronometraje,

una media exacta y definida de tiempo de ejecución correspondiente a las condiciones escogidas.

Antes de iniciar el cronometraje, hay que informarse de todo lo que concierne a la operación y anotar los datos necesarios para la identificación y ayuda posterior en

el cálculo. 3.10.-Etapas para la realización de un cronometraje

Para llegar a la consecución de un estudio de tiempos con cronómetro, hay que pasar por las siguientes etapas:

a-Estudio del puesto de trabajo -Análisis del método

-Observación y anotación del método -Descomposición en operaciones elementales -Toma de datos

-Valoración de la actividad. -Anotación de los tiempos cronometrados -Número de observaciones a realizar

b-Análisis de los datos -Cálculo del tiempo normal

-Aplicación de los suplementos -Determinación de las frecuencias de los elementos -Cálculo del tiempo-tipo y óptimo

-Cálculo de la saturación


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La parte primera es preciso realizarla delante del operario, es decir en el puesto de trabajo en donde se va a realizar la tarea; la parte segunda mediante una serie de

cálculos que permite llegar a establecer el tiempo-tipo los cuales realiza el analista en su oficina.

3.11.-Tiempos complementarios y de preparación

Los tiempos complementarios y de preparación comprenden todos los elementos de operación necesarios para poner la máquina ó el puesto de trabajo en condiciones de efectuar la tarea asignada.

Dicho tiempo puede comprender:

- Estudio del proceso operatorio. - Aprovisionamiento de prendas. - Evacuación de las mismas

- Abrir y cerrar paquetes. - Roturas de hilo (de aguja ó bobina) - Calentamiento de la máquina.

- Afilado de cuchillas. - Firma del tiquete de control - Limpieza de un ciclo para comenzar el siguiente.

3.12.-Determinación de la frecuencia

Ciclo de trabajo según se definió, “es el conjunto de operaciones elementales que es preciso ejecutar para hacer una prenda ó parte de ella en una determinada

unidad de producción” puede incluir operaciones elementales que no se presentan cada vez que se hace dicha operación.

Si se desea agrupar los tiempos tipo elementales para disponer del tiempo tipo

prenda, será preciso tener en cuenta la clasificación de los elementos atendiendo a como se presentan en todos los ciclos de trabajo ó varias veces por ciclo de trabajo, ó pueden aparecer elementos (de frecuencia) que no se presentan en todos los

ciclos de trabajo, sino de forma esporádica, pero que es preciso tenerlos en cuenta porque forma parte de la tarea.


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Por ejemplo, una operaria recoge un paquete compuesto por 12 prendas, lo desata, posiciona todos sus elementos en su puesto de trabajo, y cuando termina la

operación correspondiente lo vuelve a atar y se anota lo realizado en su hoja de control de producción. El tiempo de abrir y cerrar un paquete deberá distribuirse entre las 12 operaciones que efectuará la operaria para obtener el Tiempo

concedido en función a la unidad de producción considerada (prenda).

No. Elemento Tn Frecuencia (f) % Supl. Tc

1 Abrir Paquete 1,14 1/12 12 0.106

2 Coser manga a cuerpo 0.70 1 12 0.784

3 Unir costados 0.80 1 12 0.896

4 Cerrar paquete 0.92 1/12 12 0.086

Total 1.872

Así, en un paquete de 12 piezas, la frecuencia del elemento “abrir y cerrar paquete” incidirá en cada pieza con una frecuencia de 1/12.


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Concepto de actividad 1.-Factores que influyen en la Actividad

El tiempo de ejecución de una operación determinada depende de c iertos factores. La preparación del Trabajo tiene precisamente por función el escoger y establecer éstos factores a fin de que sean lo más favorables posibles y constantes durante

todo el trabajo.

Estos factores son principalmente los siguientes:

- El procedimiento, la máquina empleada. - El método, la gama operatoria aplicada. - El instrumento utilizado.

- La disposición del puesto de trabajo. - Las condiciones exteriores. etc.

Si nosotros queremos comparar la Actividad de dos operarios en trabajos idénticos, es necesario primero que éstas condiciones de trabajo sean igualmente idénticas para cada uno de los trabajadores.

En éste momento, el tiempo de ejecución, aquel que nosotros queremos cronometrar, no depende más que de dos variables fundamentales, que nosotros

podemos estudiar, y que son el ritmo en que trabaja el operario en el momento de nuestra medida y su habilidad en ejecutarla.

Estando bien determinadas y pareciendo idénticos todos los factores antes citados, los tiempos de ejecución correspondientes a un mismo acto pueden ser diferentes por dos razones:

a.- Porque los gestos no tienen la misma precisión, las dos manos no empiezan rigurosamente al mismo tiempos, los trayectos recorridos no son los más cortos, se ponen en juego inúltimente el brazo ó la espalda, allí donde el antebrazo ó la mano

bastarían.

Generalmente éstas diferencias de precisión en los gestos se deben a una falta de

entrenamiento del operario en el principio ó aún en el caso de hallarse en el curso de la operación, a su cansancio ó a su deficiente formación física.


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b.- Porque la rapidez de contracción muscular correspondiente al gesto varia de un caso a otro. Se puede señalar que desplazando el brazo más ó menos rápidamente

para tomar la pieza, andar más lentamente, agacharse ó levantarse de nuevo más ó menos deprisa.

Estas dos razones están generalmente superpuestas y es imposible separarlas netamente en sus defectos. Es un conjunto (respecto del método, precisión de gestos, rapidez de los desplazamientos, etc.) lo que constituye la actividad del

operario, es decir, la mayor ó menor rapidez de ejecución de un acto del cual se ha previsto y establecido además condiciones.

Después de hacer éstas consideraciones, podemos definir el concepto de actividad como:

“El conjunto de factores que sin variar el método ni las condiciones intrínsicas del trabajo, influyen en el tiempo de ejecución de una operación ó de un elemento de la operación”

Dichos factores son principalmente: La habilidad y el esfuerzo.

La habilidad depende de la disposición, conocimiento, precisión de movimientos, y experiencia del operario respecto al trabajo que se está considerando. Podríamos definirla como pericia para conseguir un determinado método.

El esfuerzo es la contribución de energía y voluntad puestos al servicio de la ejecución de la operación.

La actividad podemos finalmente definirla como:

“La actividad es el ritmo momentáneo de ejecución de una operación ó trabajo, dependiendo de unos factores determinados”.

Estos factores quedan indicados en el cuadro siguiente:


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Factores determinantes

Dependiente del empleado Voluntad-Velocidad Precisión Habilidad

Habilidad global

Ajenos al empleado

Método Condiciones externas y ambiente de trabajo

2.-Tipos de Actividad

Existen dos tipos de actividades:

a.- Actividad Instantánea: Es la desarrollada por un operario en un instante determinado, sin tener en cuenta el efecto que sobre él mismo provocaría la fatiga acumulada en caso de mantener el ritmo observado.

b.-Actividad Real: Es la que desarrolla el operario a lo largo de un período amplio de tiempo (días, semanas, etc.). En éste caso se ha tenido en cuenta el Coeficiente

de Recuperación a la fatiga y necesidades personales para contrarrestar el efecto acumulado de fatiga.

3.-Actividad Normal

Entenderemos por actividad Normal ó Media, la del operario que realiza un trabajo satisfactorio y con suficiente exactitud, que está familiarizado con él, conoce sus útiles y herramientas, interpreta sin duda las instrucciones y coordina en forma

aceptable su pensamiento con sus movimientos. Definición según la O.I.T. (Organización Internacional de Trabajo): “Actividad

Normal es la de un hombre de 1.68 mtrs. de estatura, normalmente constituido, al andar por una superficie plana y sin obstáculos, con pasos de 0.57 mtrs., con unas condiciones ambientales de 15° C. de temperatura, y una humedad relativa de 50° ,

a 5 Kms,/hora”.


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4.-Actividad Optima

También según la O.I.T. “la Actividad Optima es la de un hombre de las mismas condiciones y en las mismas circunstancias, pero andando a 6.60 ó 7.00 Kms./hora, sin perjuicio de su salud física y mental”.

5.-Bases para la apreciación del Factor Actividad

Las normas a seguir durante la apreciación de la Actividad en un cronometraje son las siguientes:

- Conocer, observar, y estudiar el trabajo. - Ponerse en el lugar del operario e imaginarse ejecutando la operación. - Mantener la atención durante el cronometraje.

- Captar los detalles de rara habilidad en que con aparente lentitud se consigue efectividad. - No dejarse llevar por los movimientos rápidos que a veces son inútiles.

- Tener en todo momento presente, que deberíamos cronometrar al operario normal para la ejecución de la tarea.

6.-¿Se puede juzgar la Actividad? Tres cuestiones se plantean al respecto:

a.-¿Puedo decir, observando a un operario que él va más ó menos rápido en un momento que el precedente, es decir, que su ritmo ha variado en cierto sentido?

Sí, ciertamente la experiencia lo ha demostrado. Gajo reserva, bien entendido de que el trabajo se estabiliza en su método, en sus medios y en sus esfuerzos,

nosotros estamos dotados de la sensibilidad necesaria para llevar éste juicio “Calificación Relativa” más ó menos rápido.

b.-¿Puedo yo cifrar ésta diferencia de ritmo y decir que una actividad es de 5% ó 10% inferior ó superior a la precedente?.

Sí, la experiencia prueba que nosotros somos sensibles a un 5% casi a la variación “Cuantitativa Relativa” de la Actividad.


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7.-Escala Normal “100” Esta escala (generalmente la más utilizada por su facilidad para el cálculo)

corresponde a la Actividad Normal el 100 de la escala, asigna números superiores a 100 para las actividades mayores, e inferiores para las menores, obteniendo:

Actividad Calificación

140 Optima

130 Muy buena

120 Buena

110 Bastante buena

100 Normal

90 Menos de normal

80 Media

70 Menos de media

60 Mala

50 Pésima

Aunque teóricamente podría llegarse al cero por un extrema y a 200 por el otro, el pasar de 140 por un lado y del 60 por el otro, presenta dificultades de apreciación, siendo la mejor zona para observar y valorar la que está próxima a la normal. Sin

embargo, pueden presentarse casos aislados de operarios superdotados que trabajan de forma continua en una tarea por encima de 140.

El sobrepasar momentáneamente ó durante unos pocos ciclos el 140 puede ser más corriente. Entre los números anotados existen otros intermedios acabados en 5 y que completan la escala.

8.-Causas de error en la apreciación del Factor de Actividad

las principales causas de error en la apreciación del factor de actividad durante un cronometraje pueden ser las siguientes:

- Habilidad: Puede ser tanto en un sentido como en otro, y da lugar a actividades excesivamente altas ó bajas que son causas de error.


33

- Fatiga: El estado del operario puede influir en el cronometraje ya que lógicamente, al fin de la jornada, por ejemplo, su rendimiento será menor. En ocasiones repetir cuando se tiene alguna duda, repetir el cronometraje en horas

diferentes y distanciados puede servir de comprobación. - Calidad de material: Una partida de material defectuosa puede alterar los

tiempos de ejecución sin que sea culpable por ello el operario, y pudiendo pasar desapercibido para el cronometrador.

- Estado de las maquinas: Una máquina en malas condiciones puede falsear el resultado, no sólo en los tiempos-máquina, sino en la apreciación de actividades durante los tiempos manuales que tienen alguna relación con aquella.

- Accesorios: (herramientas, energía, etc.): Análogamente al caso anterior, puede ocurrir con cualquier de los factores externos al operario y aún cuando en realidad

ello supone variación del método, existe el peligro de que pase desapercibido como tal. Ejemplos pueden ser: Variación en la presión del aire, oscilación en la tensión, afilado incorrecto, etc. En todo caso, y como ya se indicó en un principio, hay que

procurar en primer lugar, estabilizar el puesto de trabajo y corregir en lo posible todos los defectos antes de iniciar un cronometraje.

9.-Practica de apreciación de la Actividad

De todo los visto hasta ahora se desprende la importancia que tiene en el estudio de tiempos la correcta valoración de la actividad.

En la formación de cronometradores, para los ejercicios de adiestramiento para la apreciación de la actividad, se utilizan entre otras, algunos de los siguientes ejemplos de trabajos:

-Desplazamiento en terreno horizontal (práctica de andar) -Repartir naipes

-Colocar en un tablero una clavijas de madera -Películas de ciertos trabajos a diferentes ritmos -Valoración en planta con la supervisión directa de un instructor


34

En éste seminario realizaremos la práctica de solamente repartir naipes como ejemplo.

A continuación se expone los datos y medidas necesarias para la “Práctica de Apreciación de la Actividad”:

10.-Practica de reparto de naipes Esta práctica consiste en estimar el factor de actuación de una persona que reparte

los 52 naipes de una baraja en cuatro grupos iguales, sobre una superficie lisa, sobre las esquinas de una cuadro de 30.50 cms. de lado, y colocándolas boca abajo en orden.

Se estima como tiempo normal para repartir los naipes en 50 segundos (sistema sexagesimal) ó 82°° de minuto (sistema centesimal) de acuerdo al método

siguiente: La baraja se coge con la mano izquierda y se prepara la carta con el pulgar y el

índice de la misma mano, mientras la derecha transporta y coloca la carta anterior, debe tenerse cuidado de no modificar el método al variar la velocidad.

El resto de la práctica se repite hasta observar mejora en la apreciación de la actividad.


35

CUADRO DE NORMAS “ REPARTICIÓN DE NAIPES”

Tiempo Actividad Tiempo Actividad

39 140 57 95

40 135 60 90

42 130 63 85

43 125 68 80

45 120 72 75

47 15 77 70

49 110 83 65

51 105 90 60

54 100 55 Tiempo en (ºº)


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Cálculo del Tiempo Normal Hasta aquí hemos visto la forma de determinar los dos conceptos fundamentales de un estudio de tiempos por cronometraje.

- Tiempo (a través del cronómetro) - Actividad (por apreciación)

los tiempos de ejecución de un elemento ú operación son inversamente proporcionales a las actividades, y definiendo:

- Tiempo observado (To) como: “Tiempo medido directamente con el cronómetro”.

- Tiempo normalizado (Tn) como: “El tiempo Observado, corregido con el Coeficiente de Actividad Observada”.

- Actividad observada (Ao) como: “El ritmo momentáneo de ejecución de una operación ó trabajo, dependiendo de unos factores determinados”.

El Tiempo Normal (Tn) se calcula así:

Ejemplo: To = 40°°

Ao = 120 % Tn = To x Ao = (40 x 120)/100 = 48°°

En el momento de cronometrar, el operario invirtió 40°° de minuto, pero desarrollaba una actividad superior a la normal, por lo tanto a pesar de haber

invertido esos 40°° hay que darle 40°° que es el tiempo que corresponde a una actividad normal.

Tn = (To x Ao)/100


37

Ejemplo: To = 60°° Ao = 80 %

Tn = To x Ao = (60 x 80)/100 = 48°° En éste caso el operario invirtió 60°° de minuto en realizar la misma operación con

igual método e iguales circunstancias, pero con una actividad de 80, pero el tiempo normal sigue siendo de 48°°.


38

Concepto y naturaleza de la fatiga

Se llama fatiga, al conjunto de fenómenos fisiológicos que modifican el organismo humano. Todo esfuerzo produce en proporciones diversas, las tres transformaciones fisiológicas siguientes:

1.-Agotamientos de las reservas energéticas: Estas reservas contenidas en el músculo al trabajar se van consumiendo, quemándose la glucosa con el oxígeno que aporta la sangre. Este fenómeno puede compararse al

consumo de carburante de un motor, de ahí resulta un debilitamiento del músculo que se compensa lentamente. La fatiga debida a éste fenómeno es proporcional a la duración del esfuerzo.

2.-Envenenamiento local de los tejidos musculares: Esta proporción produce unos residuos (gas carbónico y ácido láctico) cuya evacuación se

produce por la articulación y su acumulación crea, más allá de cierto límite, una dificultad progresiva del movimiento muscular. Su valor es proporcional al cubo de la duración del esfuerzo.

3.-Reacción de los centros nerviosos: Estos residuos acumulados provocan de forma automática una reacción nerviosa que por una parte,

proporciona una impulsión más violenta a los músculos que se contraen, y por otra, se aceleran la circulación de la sangre y el ritmo respiratorio, lo que aumenta la velocidad de nutrición del músculo y su limpieza.

4.-Coeficiente de descanso

Consecuencia de lo indicado anteriormente, vemos que es necesario dar al operario un tiempo de descanso para cubrir los aspectos de:

-Recuperación -Necesidades personales

Esta concesión viene expresada generalmente en forma de porcentaje a incrementar al Tiempo Normal y que ordinariamente se denomina “Coeficiente de Descanso”, con lo cual nos aparece otro concepto que es el “Coeficiente de

Recuperación “K”, el cual es la cantidad de tiempo ó tolerancia a añadir al Tiempo Normal (Tiempo a Actividad Normal), por los motivos de:


39

- Fatiga (cansancio muscular, nervioso, etc.) - Necesidades personales

K = % de fatiga + % de necesidades

en general se utilizan los siguientes valores: Para confección: K = 1,13

Desglosado en: - Fatiga 4 %

- Necesidades personales 7 %

- Trabajos de pie y/o atención vista 2 %

Total 13 %

5.-Suplementos Antes de establecer y dar a conocer el Tiempo Tipo de una operación, es necesario

añadir al Tiempo Normal (Tiempo observado y corregido por la Actividad observada) los suplementos siguientes:

- Suplementos por características del proceso. - Suplementos por descanso y necesidades personales. - Suplementos especiales.

- Suplementos discrecionales. Los suplementos por descanso y por necesidades personales deben añadirse en

todas las operaciones; los otros suplementos pueden añadirse individualmente ó conjuntamente en las circunstancias que se describen más adelante.


40

5.1.-Suplementos por características del proceso Se llaman suplementos por características del proceso, al margen de tiempo que se

concede para compensar la inactividad forzosa del operario debida a la naturaleza misma del proceso ó de la operación que se ejecuta.

Suele preverse para compensar posibles pérdidas de ingresos cuando el operario tiene que permanecer inactivo por causas ajenas a su voluntad, por algunas de las razones siguientes:

-Cuando un operario atiende una sola máquina que funciona automáticamente durante parte del ciclo de trabajo.

-Cuando uno ó más operarios atienden varias máquinas en condiciones análogas al punto anterior.

-Cuando los operarios controlan el proceso y tienen por misión principal, observar la marcha del mismo ó de los instrumentos que lo registran, con instrucciones de

actuar solamente si se produce ciertos cambios en el funcionamiento, el estado del proceso, ó en las indicaciones de los instrumentos.

-Cuando varios operarios forman un grupo de trabajo en mutua dependencia y es posible nivelar las tareas de cada uno de ellos, de suerte que algunos quedan inactivos durante algunos momentos.

5.2.-Suplementos por descanso y necesidades personales

Este suplemento es el margen de tiempo que se añade al Tiempo Normal (calculado generalmente en porcentaje) para proporcionar al operario la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiológicos del gasto de energía

inherente a la ejecución de una operación determinada, en condiciones específicas, y para atender sus necesidades personales.

Los suplementos por descanso pueden ser de dos clases:

-Constantes

-Variables


41

Los de clase constante se compone de dos suplementos: el de necesidades personales y el destinado a recuperar las energías aún cuando no se trabaje. En el primero, se incluye la satisfacción de sus necesidades personales, como lavarse,

beber agua, ir al baño, etc. Los suplementos variables se asignan por factores que varían de una operación a

otra, la lista siguiente contiene la mayoría de los factores que probablemente será preciso considerar:

-Trabajo de pie -Trabajo en postura anormal -Uso de fuerza ó energía muscular

-Mala iluminación -Condiciones atmosféricas -Concentración intensa

-Ruido -Tensión mental -Monotonía-Tedio

En el cuadro de la O.I.T. (Organización Internacional de Trabajo) se indican los diferentes valores previstos en tales casos.

5.3.-Suplementos especiales

Pueden concederse suplementos especiales para actividades ó procesos que normalmente no forman parte del ciclo de actividades, pero que son esenciales para la buena ejecución de la operación, tales suplementos pueden ser

permanentes ó temporales, lo que deberá especificarse. En la medida de lo posible, esos suplementos deberán determinarse mediante un estudio de tiempos ó del mismo proceso.

Se clasifican en tres categorías:

-Suplementos por actividades periódicas -Suplementos por interrupciones de la máquina -Suplemento por contingencias


42

5.3.1.-Suplementos por actividades periódicas: Son los que se preveen para los trabajos que se realizan periódicamente en una fabricación determinada, ó cuando una operación concreta se efectúa durante cierto período. Cubren las actividades

preparatorias y secundarias que se agrupan como sigue: a.-Suplementos por actividades ejecutadas a intervalos regulares ó después de

ejecutar cierto número de ciclos. Ejemplo: Afilar cuchillas

Limpiar las máquinas Reajustar las máquinas Inspeccionar ó comprobar periódicamente

b.-Suplementos por actividades que se ejecutan solamente una vez en el curso de un lote de producción ó de un período, sin tener en cuenta la importancia del mismo

ni la duración de la operación. Ejemplo: Preparar una máquina al comienzo de un lote

Preparar las instalaciones ó puesto de trabajo Ajustar un telar para fabricar un determinado tejido

5.3.2.-Suplementos por interrupciones de la máquina: Son los que se conceden a los operarios que trabajan con varias máquinas que pueden pararse fortuita ó periódicamente, para que la remuneración por incentivo del operario no quede

mermada por ésta causa, básicamente existen dos tipos de interrupciones: -Hay interrupciones de la maquinaria cuando un operario atiende a una ó más

máquinas, y una ó varias de ellas se paran mientras el operario está ocupado en otra.

-Hay interrupciones cíclicas si varias máquinas se paran a intervalos fijos. -Hay interrupciones fortuitas si varias máquinas se paran al azar

5.3.3.- Suplementos por contingencias: En determinadas circunstancias, puede ser necesario asignar un pequeño suplemento en previsión de ciertas

eventualidades que se sabe son inevitables, pero cuya frecuencia sería imposible ó antieconómica estudiar. Estos suplementos no deberán ser superiores al 5% y


43

solamente se concederán cuando el analista esté absolutamente seguro de que no es posible eliminar las causas de tales eventualidades, y de que se trata de actividades justificadas.

5.4.-Suplementos discrecionales

Se llaman suplementos discrecionales cualesquiera suplemento que la dirección estime necesario conceder además de los asignados en virtud de las características de la operación en cuestión.

Los suplementos discrecionales no forman parte en realidad del estudio de tiempos; se utilizarán con la máxima prudencia, y solamente en circunstancias claramente

definidas. Deberán examinarse siempre con entera independencia del tiempo base asignado, a fin de que no influyan para nada en el tiempo establecido mediante el estudio de tiempos.


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Cuadros de Suplementos por Descanso

H M

1.-SUPLEMENTOS CONSTANTES: -Por necesidades personales -Por recuperación de fatiga

5 4

7 4

2.-SUPLEMENTOS VARIABLES: 2.1.-Suplemento por trabajo de pie 2.2.-Suplemento por postura incomoda -Ligeramente incomoda -Incomoda -Muy incomoda

2

0 2 7

4

1 3 7

2.3.-Uso de fuerza ó energía muscular

-Peso levantado en Kilos: 2.50 0 1

5.00 1 2

7.50 2 3

10.00 3 4

12.50 4 6

15.00 5 8

17.50 7 10

20.00 9 13

22.50 11 16

25.00 13 20

27.50 17

30.00 22

2.4.-Mala iluminación: -Ligeramente por debajo de normal -Bastante por debajo de normal -Absolutamente insuficiente

0 2 5

0 2 5


45

2.5.-Condiciones atmosféricas: -Índice de enfriamiento en el termómetro húmedo de Kata (Milicalorias/cm2/segundos)

16 14 12 10

8 6 5 4 3 2

0 0 0 3

10 21 31 45 65

100

0 0 0 3

10 21 31 45 64

100

2.6.-Concentración intensa: -Trabajos de cierta precisión -Trabajos de precisión ó fatigosos - De gran precisión ó muy fatigosos

0 2 5

0 2 5

2.7.-Ruidos: -Ruido continuo -Ruido intermitente y fuerte -Ruido intermitente y muy fuerte -Ruido estridente y fuerte

0 2 5 5

0 2 5 5

2.8.-Tensión mental: -Proceso bastante complejo -Proceso complejo ó con atención dividida entre muchos objetos -Proceso muy complejo

1 4

8

1 4

8

2.9.-Monotonía: -Trabajo al monótono -Trabajo bastante monótono -Trabajo muy monótono

0 1 4

0 1 4

2.10.-Tedio: -Trabajo algo aburrido -Trabajo aburrido -Trabajo muy aburrido

0 2 5

0 1 2


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Cuadro de suplementos aplicables al tiempo máquina de costura

Tipo de Máquina

Clase

No. de Hilos

No. de Aguja

% Concedido

Maquina plana

Pespunte

2

1 2

3 4

20 23

28 33

Máquina plana

Cadeneta

1 2 3

4 5

1 1 2

3 4

13 14 16

17 18

Zig-zag Pespunte 2 1 2

19 25

Plana punto “T” Pespunte 2 1 13

Owerlock

(Fileteadora)

Pespunte 1

2 3 4

5

1

1 1 2

2

13

14 15 17

18

Recubridora Cadeneta 2

3 4 6

2

3 3 3

18

19 20 21

Recubridora Pespunte 2 2 26

Presilladoras Cadeneta 1 1 11

Presilladoras Pespunte 2 1 14

Botonadoras Cadeneta 1 1 13

Botones Pespunte 2 1 17


47

6.-Cálculo del Tiempo Concedido Este tiempo es el que como su palabra indica, el tiempo que se le concede a una

determinada operación para ser ejecutada por un determinado operario. En este tiempo vemos que aparecen tres conceptos fundamentales en un cronometraje:

- Tiempo cronómetro - Factor actividad - Coeficiente de descanso

Estos tres conceptos forman parte del Estudio de tiempos para la determinación del “Tiempo Concedido” (Tc) y su fórmula es la siguiente:

Tc = (To x Ao) x K

Tc = Tn x K en donde:

Tc = Tiempo concedido To = Tiempo observado Ao = Actividad observada

Tn = Tiempo normal K = Coeficiente de descanso

En operaciones de fabricación de prendas, en particular las que se procesan en máquinas de costura, debido a que interviene un factor propio de esta industria, como es el enhebrado, se debe aplicar de acuerdo a la dificultad de éste, los

porcentajes indicados en la tabla de “Tiempo Máquina” más el de Coeficiente de descanso.


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Sistemas de Tiempos Predeterminados MTM

Antecedentes

Todos los sistemas de Tiempos Predeterminados tienen como base las investigaciones realizadas por Frank B. Gilbreth sobre movimientos básicos de manos, ó manos y ojos conocidos como ”therblig” (Gilbreth al revés).

Posteriormente una comisión de la American Society of Mechanical Engineers (A.S.M.E.) realizó una nueva clasificación de los mismos (ver tabla de therblig).

Posteriormente, en 1927 A. B. Segur añadió la dimensión “Tiempo” al estudio de movimientos. Segur creó el primer sistema de normas de tiempos predeterminados, denominándolo “Análisis de Tiempos de Movimientos” declarando que “dentro de

los límites prácticos, el tiempo que necesitan todos los expertos para ejecutar movimientos verdaderamente fundamentales es un valor constante”1 lamentablemente, este sistema es muy poco conocido, ya que su autor solamente

lo explotó profesionalmente en sus asesorias, obligando a sus clientes mantenerlo en secreto.

En 1934 J.H. Quick junto con sus colaboradores crearon el “Sistema Factor Trabajo” (Work Factor)2. Al igual que el de Segur, este sistema fue explotado por sus autores en sus actividades de consultores y con el tiempo fue adoptado por

numerosas empresas. El sistema MTM (Methods Time Measurement)3 es el resultado de los trabajos de

H.B. Maynard y sus colaboradores G. J. Stegemerten y J. L. Schwab empleados en la Westinghouse Electric Corporation. Los resultados de sus estudios se publicaron en el año 1948 poniéndose así por primera vez a disposición de todo el mundo

detalles completos sobre un sistema de normas de tiempos predeterminados. Además, se crearon en los diversos países asociaciones MTM independientes, sin fines lucrativos, que controlan los niveles de formación y la aplicación del sistema y

que prosiguen su estudio y perfeccionamiento. Dichas asociaciones fundaron un

1 A.B. Segur: “Labour costs at the low est f igure” en Manufacturing Industries (New York) 2 En este sistema se utilizan “Factores de trabajo” para valorar la dif icultad de los movimientos 3 H. B. Maynard, G. J. Stegemerte y J. L. Schw ab, “Methods-Time Measurement” McGraw -Hill Book Company, Inc., New York, 1948


49

órgano internacional de coordinación, ”La Dirección Internacional MTM”. En 1965 surgió una forma simplificada del sistema MTM, conocida con el nombre

de MTM-2, que estimuló una rápida difusión del empleo del sistema. La elección de la expresión Methods-Time, uniendo ambas palabras con un guión

no fue arbitraria sino que se propone hacer resaltar la relación que existe entre ambos términos y destacar que fijar el método debe PRECEDER a la determinación del tiempo de ejecución.

“La base de todo sistema de tiempos predeterminados es el hecho de que las variaciones del tiempo necesario para realizar un mismo movimiento son netamente

pequeñas para diferentes operadores que hayan recibido un entrenamiento adecuado”.

Cronometraje convencional No es el fin de esta manual entrar en detalles de la metodología del sistema de cronometraje para obtener el tiempo estándar de una determinada operación,

solamente se trata de analizar los inconvenientes que tiene este sistema frente a un sistema de tiempos predeterminados.

Prolongada presencia del cronometrador en el puesto de trabajo

Para poder realizar un correcto estudio de tiempos por el sistema convencional (cronometraje), y que el estudio tenga un alto nivel de confiabilidad, el analista requiere de bastante tiempo presencia frente al puesto de trabajo.

Subjetividad en la calificación del operario

Generalmente, el analista cuando llevan bastante tiempo laborando en una misma empresa, se habitúa en el estudio de nuevas operaciones, a calificar la actividad de

la operaria, con la actividad normal ó promedio histórico de la operaria.


50

Apreciación ó calificación de la actividad desarrollada

Una deficiencia y error generalizado por todas las empresas y analistas, es la falta de realizar cursos periódicos de “reciclaje” para la apreciación de la actividad; esto conlleva a que con el tiempo, el concepto que se tenía sobre “Actividad Normal”

se desvirtúe y se convierta en la “Actividad Normal de la empresa ”.

Falta de práctica en la ejecución de nuevas operaciones

La empresa de confecciones, principalmente las que trabajan con moda, elaboran

periódicamente una serie de colecciones con un tiempo de preparación relativamente corto. Esto trae consigo tres grandes inconvenientes:


51

1.- Falta de experiencia por parte del personal en la ejecución de las nuevas operaciones.

2.- Estudio de tiempos rápidos con un número de observaciones muy

pequeñas ó insuficientes.

3.- Alto grado de dificultad en la apreciación de la actividad desarrollada por el personal por falta de práctica.

Los tiempos así obtenidos difieren mucho de los que posteriormente se conseguirán cuando la operaria adquiere práctica en las nuevas operaciones. Esto puede acarear grave problemas a la hora de establecer los costos.

Cálculo del tiempo estándar

El procedimiento para obtener el tiempo estándar de cada una de las operaciones que integran una determinada prenda, realizado técnicamente, es largo y tedioso

como se puede apreciar a continuación:

1.- Preparación previa al cronometraje

Seleccionar al operario que va a realizar la operación

Analizar el método de trabajo ejecutado por el operario

Obtener y registrar la información del método

Descomponer la operación en elementos

2.- Cronometraje inicial

Realizar unas tomas preliminares (entre 10 y 20)

Calcular el tiempo observado

Definir el nivel de seguridad y límite de error deseado

Calcular el número de observaciones necesarias a realizar

3.- Cronometraje definitivo

Realizar el número de tomas resultante del cálculo anterior

Calcular el tiempo medio observado y la actividad media observada

Calcular la desviación estándar y el % de dispersión del estudio

Calcular el tiempo normal


52

4.- Suplementos

Analizar los suplementos requeridos por características de la operación

Calcular los suplementos y tolerancias requeridas 5.- Tiempo estándar

Calcular la frecuencia de los elementos ocasionales

Calcular el tiempo estándar de la operación

Ventajas de los sistemas de Tiempos Predeterminados

Los sistemas de Tiempos Predeterminados tienen algunas ventajas sobre el sistema convencional de cronometraje, pues le dan a cada movimiento un tiempo preestablecido independientemente del lugar donde se efectúe el movimiento y de

quien lo ejecute, mientras que en el estudio de tiempos expuesto anteriormente, lo que se cronometra no es un movimiento, sino más bien una secuencia de movimientos, que juntos componen una operación. La fijación de tiempos por

observación y valoración directas puede llevar como ya vimos, a resultados contradictorios. Por eso, los sistemas de Tiempos Predeterminados, que prescinden de la observación y valoración directas, permiten establecer tiempos tipos más

coherentes y fiables. Dado que los tiempos de cada movimiento que se debe realizar para ejecutar una

determinada operación se pueden encontrar en tablas MTM, el cálculo ó definición de los tiempos tipos se pueden conocer incluso antes de que se inicie la producción y a menudo cuando el producto (prenda) aún se encuentra en fase de desarrollo.

También es posible calcular, incluso antes de iniciar la operación, el costo estimado de la prenda.

El sistema de Tiempos Predeterminados MTM no es difícil de aplicar y, en comparación con el sistema convencional, pueden ahorrar horas de trabajo cuando se calculan los tiempos tipo de ciertas operaciones.

Una gran ventaja que tiene el sistema de Tiempos Prederminados MTM con respecto al sistema convencional, es que al obligar al analista a estudiar el puesto

de trabajo, la herramientas utilizadas y los diferentes movimientos ejecutados por la


53

operaria al realizar una determinada operación, ayuda a desarrollar y mejorar los métodos, detectando y eliminando movimientos inútiles, ó simplificar movimientos eligiendo los de menor tiempo.

Para la industria de la confección, en donde el promedio de manipulación con respecto al tiempo máquina es del 80% al 85%, y sólo entre el 15% y 20% de

tiempo máquina, la aplicación de estos sistemas, puede llevarnos a mejorar los tiempos tipos disminuyendo la manipulación y por ende, aumentar la productividad de la empresa y bajar los costos de fabricación.


54

Medida del tiempo de los Métodos y su uso Desde la publicación en el año 1948 del libro “Medidas del Tiempo de los Métodos” ó MTM, el procedimiento de usar tiempos elementales predeterminados, ha sido

reconocido ampliamente como una excelente herramientas por todos los ingenieros y analistas en la simplificación del trabajo por su exactitud, fácil aplicación y rápida respuesta proporcionando a su vez un profundo conocimiento de las causas que le

rodean. Los usos que pueden darse a esta herramienta son casi infinitos; en general, sin

embargo, pueden reducirse a los siguientes doce puntos:

1.- Desarrollar métodos y planes efectivos antes de iniciar la producción.

2.- Mejorar los métodos existentes.

3.- Establecer tiempos estándares de fabricación

4.- Desarrollar fórmulas de tiempo para datos normales (estándares).

5.- Calcular costos.

6.- Ayudar en el diseño de productos.

7.- Desarrollar diseños de herramientas efectivas.

8.- Seleccionar equipos efectivos.

9.- Entrenar supervisores para imprimirles la conciencia del método.

10.- Ajustar los estudios de tiempo a un justo sistema de incentivos.

11.- Entrenar a los operarios en la mejora de métodos.

12.- Investigar en campos tales como métodos de operación,

entrenamiento y velocidad de ejecución.


55

Resultados esperados del sistema MTM La utilización de los sistemas MTM indudablemente aporta a la industria (en este caso específico la industria de la confección) muchos beneficios, entre los que

podemos señalar: - Conocimiento previo de los métodos, tiempos y costos de cada una de las

operaciones y del producto completo.

- Elaboración más rápida de las rutas de operaciones con sus respectivos métodos y tiempos.

- Reducción en el costo de cambios posteriores en el producto. - Elaboración rápida de costos y posibilidad de variación.

- Reducción de los problemas de relaciones industriales resultantes de las discusiones sobre normas (estándares) establecidos por técnicas menos objetivas (cronometraje).

- Establecimientos de cuotas de producción más justas y por lo tanto posibilidad de implantación de sistemas de incentivos más equitativos

tanto para la empresa como para los empleados, etc. Sin embargo se debe dejar muy en claro que el sistema de tiempos predeterminado

MTM no pretende ser una panacea, ni ser la solución completa a los problemas de la medida del trabajo, este sistema como cualquier otro tiene sus limitaciones, en este caso el sistema MTM aún no ha cobijado plenamente ciertos elementos como

son: el tiempo puramente mental, como es el planear y pensar, elementos controlados por la máquina, algunos movimientos físicos restringidos y similares.


56

Procedimiento para la aplicación de los sistemas MTM Para la aplicación de los sistemas MTM existen dos sistemas claramente definidos:

1.- Visualizando una operación no existente

- Creación de la operación. - Visualización de la operación.

- Organización de la información. - Planeación del método operativo. - Análisis de los detalles de la operación y establecimiento de los tiempos.

2.- Observando una operación existente

- Observación de la operación. - Análisis cuidadoso y registro de los datos pertinentes a la operación - Registro del método de la operación.

- Análisis del método utilizado y establecimiento de los tiempos. Para el primer caso, aunque el procedimiento es muy similar al segundo, requiere

sin embargo más atención en su elaboración para evitar posibles errores al no tener en cuenta algunos elementos ó gestos imprescindibles en la ejecución de la operación, pero para ambos casos, el método puede dividirse en varios pasos

básico como son: 1.- Diseño del método:

Diseñar un método básico, bien sea visualizándolo ú observándolo, estableciendo concretamente una descripción amplia de la operación que se vaya a definir y analizar.

2.- Organización de la información: Organizar toda la información tangible a escala más detallada determinando los

siguientes aspectos:


57

Operación: Definición clara de la operación a ejecutarse.

Lugar: Descripción clara del lugar en donde va a ejecutarse la operación, número de la máquina, tipo, etc.

Partes: Identificación de cada parte de la prenda que se va a procesar,

puede ser un esquema de la misma con su correspondiente codificación, nombre, etc.

Materiales: Registro de las características básicas de los materiales como; peso, flexibilidad, tamaño, color y cualquier otra especificación que pueda afectar ó modificar el método a estudio.

Equipo: Identificación de las características básicas del equipo (maquinaria) que se utilizará en la ejecución de la operación.

Accesorios y ayudas: Identificación de las características de los accesorios y ayudas que se utilizarán en la ejecución de la operación.

Requisitos de calidad: Al tener la calidad gran influencia sobre los

posibles movimientos a la hora de ejecución de la operación, debe consignarse los requisitos de calidad para la operación que se vaya a analizar.

Diagramas: Se debe incluir todos los diagramas necesarios (Puesto de trabajo, herramientas, partes, etc.) para ayudar a determinar cuál mano ha de usarse al asignar un elemento ó movimiento, grado de posiciones,

formas de coger, distancias , etc. 3.- Preparación detallada de los elementos involucrados:

Se debe establecer de forma detallada la secuencia de los elementos involucrados y necesarios para poder efectuar la operación.

Utilizando esta descripción, puede dibujarse el lugar de trabajo. Este dibujo debe ser a escala, sin omitir ningún ninguna de las partes y localizando su lugar preciso, el mismo debe incluir los cajones de carga y descarga, herramientas, etc. esto nos

deberá servir para conocer las distancias de cada una de las partes.


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4.- Realizar el análisis MTM: Para realizar el análisis de los elementos MTM contenidos en una operación se

deben seguir los siguientes pasos: a.- Determinar la secuencia correcta de los elementos.

- Separar los elementos variables de los constantes. - Diseñar elementos cortos, (no más de diez gestos por mano en

cada elemento). - Disponer todos los elementos en su secuencia correcta.

b.- Describir cada elemento en detalle y registrar su descripción en el lugar correspondiente para ello.

- Registrar todos los movimientos. - Registrar los movimientos de pies, piernas ó del cuerpo, bajo la columna encabezada (Mano derecha).

- Describa el elemento lo más claro posible para sustentar la razón de la asignación de un determinado elemento.

c.- Chequear la secuencia de los movimientos en busca de errores de visualización, observación y registro.


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Unidades de tiempo consideradas en los valores MTM Como en cualquier técnica de medición, se necesita definir unas unidades estándar a utilizar.

Los primeros estudios de MTM fueron realizados mediante grabaciones cinematográficas cuya velocidad de proyección era de dieciséis fotogramas por

segundo, por tal motivo se consideró adecuado establecer la unidad de tiempo correspondiente a 1/16 de segundo igual a 0,00001735 horas.

Pero dado que el uso de las medidas de tiempo “centésima de minuto y diezmilésima de hora” se habían extendido entre los analistas y la complejidad de equivalencias entre estas unidades y el dieciseisavo de segundo, se tomó

arbitrariamente 0,00001 de hora como unidad de medida correspondiente a 1/10 de diezmilésima de hora, por su mayor exactitud al definir la duración de un elemento simple.

La equivalencia con el resto de unidades es la siguiente:

1 TMU = 0,00001 hora = 0,0006 minuto = 0,035 segundo = 0,06 cminuto = 0,1 dmhora

Siendo el TMU (Time Measurement Unit) por lo tanto la unidad de tiempo usada en los sistemas de tiempos predeterminados MTM el cual corresponde a 1/100.000 de hora lo que significa las siguientes equivalencias con otras unidades de tiempo:

Hora Minuto Segundo CentMinuto DiezMilHora TMU

Hora 1 60 3.600 6.000 10.000 100.000

Minuto 0,016667 1 60 100 166,67 1.666,67

Segundo 0,000278 0,0167 1 1,67 2,78 27,78

CentMinuto 0,000167 0,0100 0,600 1 1,67 16,67 DiezMilHora 0,000100 0,0060 0,360 0,60 1 10

TMU 0,000001 0,0006 0,036 0,06 0,10 1


60

Tipos de movimientos en MTM

Para la determinación de los elementos o gestos MTM integrantes de cualquier operación, se clasifican los distintos movimientos necesarios para elaborarlos

mediante las siguientes tablas:

Movimientos o gestos

Alcanzar

Mover

Aplicar presión

Coger

Soltar

Posicionar

Desalojar o desmontar

Girar

Movimiento de manivela

Enfoque y desplazamiento visual

Movimientos del cuerpo, pierna y pié


61


Descomposición de las prendas e implantación

La división primaria del trabajo a realizar en una prenda de vestir para su confección, corresponden a las tres secciones fundamentales del proceso productivos:

a.- Sección de corte b.- Sección de costura

c.- Sección de plancha y acabados

a.- Descomposición del trabajo en la Sección de Corte

El trabajo en esta sección ò departamento se dividen en seis procesos básicos:

- Trazado - Extendido - Corte

- Tiqueteado - Alistado - Empaquetado

b.- Descomposición del trabajo en la Sección de Costura

La sección de costura es la que presenta unas mayores posibilidades de

descomposición del trabajo en fases homogéneas, algunas de las cuales dependen del tipo de máquinas especiales para realizar la operación. A diferencia de corte, no podemos establecer unos tipos de fases genéricos y es por ello que cada modelo

de prenda tiene su propia lista de fases particular.

Para efectuar esta lista de fases se partirá de disponer de la prenda en mano

(procedente de la oficina de creación ó desarrollo de producto) dividiendo la prenda primeramente en grandes grupos, y dentro de cada uno de ellos se describirán las fases correspondientes a su orden lógico de ejecución, aunque éste orden no sea el

mismo que después aplicaremos en la sala de costura.


62

Las operaciones en que se divide una prenda de cuerpo (Camisa, blusa, chaqueta, saco, etc.) en función a sus componentes son básicamente las siguientes:

- Cuello - Puños - Mangas

- Bolsillos - Delanteros - Espalda, etc.

para finalmente, y esto para todos los casos, unir estos componentes en el proceso de:

- Montaje

y una vez unidas todas las piezas quedan algunos procesos de acabados que

podemos agruparlos en dos:

- Acabado

- Empacado

c.- Unidades de producción y sus cálculos

los datos principales que debe tener un listado de fases son los siguientes:

- No. de la fase - Proceso - Componente

- Código de la operación - Nombre de la operación - Descripción de la operación

- Tipo de Máquina requerida - Tiempo concedido (T.C.) para una actividad 100


63

Con estos datos más: - No. de operarias disponibles

- Eficiencia de cada operaria - Tiempos improductivo: - Imputables a la dirección

- Imputables al operario - Ajenos a la empresa y al operario - Ausencias

- Aprovechamiento de las horas presencia Podemos calcular:

- Eficiencia media del grupo - Tiempo medio del grupo

- Capacidad de la planta (en minutos) - Necesidades de tiempo para una producción dada - Producción para un período dado

- Personal necesario para una producción dada - Operarias adicionales - Horas extras necesarias

- Operarias suplentes - Fecha de entrada a planta - Fecha de salida de planta (entrada a bodega)

- Tiempos de recorridos: - Recorrido del primer paquete - Recorrido del último paquete

- Recorrido total - Tiempo de carga del primer puesto

y lo que es más importante para lograr las metas señaladas, poder realizar: - Balanceo de líneas de fabricación

- Asignación de tareas ò cargas por puesto - Control de producción


64

Planificación de la producción

La planificación de la producción en la sección de costura, abarca todos aquellos trabajos de preparación necesarios para que en el tiempo previsto sea alcanzada la

terminación de una determinada cantidad de prendas a través del proceso indicado.

Entre todos los datos necesarios para poder definir un plan de producción podemos

señalar los siguientes:

1.- Ruta de operaciones (en forma ordenada) 2.- Historial del personal con su capacidad real

3.- Cálculo del tiempo medio del grupo 4.- Tiempo medio por puesto de trabajo 5.- Carga a realizar por cada puesto

En el punto (1) irá indicado el proceso cronológico de las operaciones a realizar en la prenda, con los datos concernientes a su tiempo / unidad y los instrumentos de

trabajo para su elaboración.

En el punto (2) indicará el nombre de los operarios y la actividad promedio que cada

uno de ellos desarrolla.

Conociendo el tiempo real de la prenda y la actividad desarrollada por cada uno de

ellos, podremos saber a través del punto (3) el tiempo medio que el grupo ó equipo de trabajo llevará a cabo la fabricación de un lote determinado de unidades.

Con el punto (4) podremos calcular y saber que carga media aplicaremos y obtendremos efectivamente de los operarios en sus puestos de trabajo.

Y por último, a través del punto (5) sabremos de un modo real la carga que cada

uno de los operarios podrá desarrollar en su puesto de trabajo.

Una vez desarrollados y conocidos todos estos puntos, nos interesa determinar y

calcular:

- Producción diaria a alcanzar

- Duración del tiempo de recorrido en la producción - Cálculo de las máquinas necesarias


65

Ejemplo práctico

Con el fin de comprender mejor lo expuesto hasta el momento, a continuación se presenta un ejemplo práctico utilizando para ello una camisa clásica de vestir manga corta.

Para ello elaboraremos en primer lugar la ruta de operaciones de forma ordenada en su secuencia operacional.

1.- Ruta de operaciones

Proceso Componentes Código Nombre de la operación Màq T.C.

Preparación Cuello

PRCUCA01 Prefijar (base, refuerzo y punteras) PRF 0,385

PRCUCA02 Fusionar (tamaño bandeja 60 x 35 cms.) FUS 0,287

PRCUCA03 Dobladillar PL1A 0,248

PRCUCA04 Coser contorno PL1A 0,534

PRCUCA05 Cortar-Voltear-sacar puntas RCV 0,423

PRCUCA06 Conformar CNFC 0,320

PRCUCA07 Colocar plumillas MO 0,184

PRCUCA08 Pespuntear PL1A 0,486

PRCUCA09 Marcar y Refilar base MO 0,376

PRCUCA10 Marcar puntos MO 0,035

Sub-total 3.278

Preparación Bolsillo

PRBOCA01 Fusionar FUS 0,125

PRBOCA02 Filetear boca FTSP 0,075

PRBOCA03 Conformar CNFB 0,228

Sub-total 0,428

Preparación Manga corta

PRMCCA01 Dobladillar PL1A 0,687

PRMCCA02 Pegar marquilla PL1A 0,445

PRMCCA03 Refilar y recoger MO 0,143

Sub-total 1,275


66

Proceso Componentes Código Nombre de la operación Máq. T.C.

Preparación Almilla PRALCA01 Pegar marquilla PL1A 0,485

Sub-total 0,485

Preparación Espalda PRESCA01 Coser canesú y talla PL1A 0,625

PRESCA02 Planchar y recoger PCH 0,387

Sub-total 1,012

Preparación Delanteros

PRDECA01 Entretelar izquierdo FTSP 0,287

PRDECA02 Dobladillar derecho PL1A 0,386

PRDECA03 Coser bolsillo (1) PL1A 0,878

Sub-total 1,551

Montaje Prenda

MTPRCA01 Unir por hombros PL1A 0,675

MTPRCA02 Pegar mangas FTPS 0,855

MTPRCA03 Cerrar costados FTPS 1,075

MTPRCA04 Pegar cuello PL1A 0,500

MTPRCA05 Pisar cuello PL1A 0,650

Sub-total 3,755

Acabado Prenda

ACPRCA01 Refilar ruedo MO 0,275

ACPRCA02 Dobladillar ruedo PL1A 0,678

ACPRCA03 Ojalar delantero y banda OJL 0,585

ACPRCA04 Botonar delantero y banda BTN 0,788

ACPRCA05 Voltear mangas MO 0,145

ACPRCA06 Pulir MO 1,385

ACPRCA07 Inspección f inal MO 1,000

Sub-total 4,856

Empaque Prenda

ACPRCA08 Abotonar MO 0,387

EMPRCA01 Colocar tirilla cartón MO 0,275

EMPRCA02 Enconar CON 0,300

EMPRCA03 Planchar delanteros DBL 0,625

EMPRCA04 Doblar (8 alf ileres) DBL 0,655

EMPRCA05 Colocar corbatín-cuellera MO 0,475

EMPRCA06 Inspección MO 0,355

EMPRCA07 Embolsar ML 0,125

Sub-total 3,197

TOTAL 19,837


67

2.-Record de actividades del personal

No. Nombre Actividad No. Nombre Actividad

1 A 75 16 P 100 2 B 85 17 Q 110

3 C 75 18 R 90

4 D 70 19 S 95

5 E 85 20 T 100

6 F 85 21 U 85 7 G 95 22 V 75

8 H 95 23 X 95

9 I 90 24 Y 75

10 J 110 25 Z 80

11 K 80 26 W 105 12 L 95 27 AA 90

13 M 105 28 AB 90

14 N 85 29 AC 90

15 O 75 30 AD 75

Total 2660

Eficiencia media del grupo = 2.660 / 30 = 88,67% = 90%

3.- Promedio de tiempos improductivos

Còd. Grupo Improductivo % Ocurrencia Factor

ID00 Improductivos por dirección 7,50% 0,925% IP00 Improductivos propios 2,50% 0,975%

IA00 Improductivos ajenos 3,00% 0,970%

Total Improductivos 13,00% 0,870%

AU00 Ausencias 5,00% 0,950%

Total Ausencias 5,00% 0,950%


68

4.-Cálculo del tiempo real de la prenda

Para calcular el tiempo real de la prenda utilizaremos la siguiente fórmula:

Trp = Tcp / Efm / Fc(I)

En donde: Trp: Tiempo real de la prenda

Tcp: Tiempo concedido a la prenda

Efm: Eficiencia media del grupo

Fc(I): Factor por improductivo

Para nuestro ejemplo el tiempo real de la prenda es igual a:

Trp = 19,837 / 0,90 / 0,87 = 25,334

5.-Cálculo del tiempo medio por puesto de trabajo Para calcular el tiempo medio por puesto de trabajo (ritmo de trabajo) utilizaremos

la siguiente fórmula:

Tmp = Trp / Np

En donde: Tmp: Tiempo medio por puesto de trabajo

Trp: Tiempo real de la prenda

Np: Número de puestos de trabajo

Para nuestro ejemplo el tiempo pedio por puesto es de:

Tmp = 25,334 / 30 = 0,845

6.-Carga a realizar en cada puesto

La carga a realizar en cada puesto de trabajo, será igual al tiempo medio por puesto

de trabajo, multiplicado por la actividad personal dividida por 100, ò sea:

Cg = Tmp x (Efp / 100)


69

Sabiendo que el operario no. 1 (A) trabaja con una actividad del 75 %, su carga de trabajo será igual a:

Cg = 0,845 x (75/100) = 0,845 x 0,75 = 0,634

A continuación se encuentra parcialmente y a modo de ejemplo un cuadro de asignación de cargas de trabajo.

No. Nombre Carga de trabajo 1 A 0,845 x 0,75 = 0,634

2 B 0,845 x 0,85 = 0,718

3 C 0,845 x 0,75 = 0,634

4 D 0,845 x 0,70 = 0,592 5 E 0,845 x 0,85 = 0,718

“ “ “

“ “ “

“ “ “

“ “ “ “ “ “

24 Y 0,845 x 0,75 = 0,634

25 Z 0,845 x 0,80 = 0,676

26 W 0,845 x 1,05 = 0,887

27 AA 0,845 x 0,90 = 0,761 28 AB 0,845 x 0,90 = 0,761

29 AC 0,845 x 0,90 = 0,761

30 AD 0,845 x 0,75 = 0,634

7.-Cálculo de la producción diaria

Para poder calcular la producción diaria que se puede obtener, se requiere los minutos de trabajo durante la jornada, éstos deben ser los minutos netos a trabajar,

ó sea, los minutos contratados en una jornada menos los minutos otorgados por descansos. Para nuestra caso la jornada es de 480 minutos (8 horas diarias) menos 20 minutos de descanso otorgados (10 en la mañana y 10 en la tarde), ó sea, 460

minutos de trabajo neto, y a este tiempo se le debe afectar por el factor de ausencias, en nuestro caso Fc: 0.95 (5% de ausencias controladas), por lo que el tiempo real disponible por jornada es del:


70

Trd = (480 - 20) x 0,95 = 437 minuto

La fórmula para calcular las unidades a producir durante la jornada de trabajo es la siguiente:

Pd = Np x Trd / Trp Ph = (Pd / Trd) x 60

En donde: Pd: Producción día

Ph: Producción hora

Np: Número de puestos de trabajo

Trd: Tiempo real disponible (minutos)


Siguiendo con nuestro ejemplo tendremos:

Pd = (30 x 437) / 25,334 = 517 unidades / día

Ph = (517 / 437) x 60 = 71,05 = 71 unidades / hora


71

Tiempos de recorrido

Los tiempos de recorrido podemos dividirlo en tres:

a.- Recorrido del primer paquete

b.- Recorrido del último paquete c.- Recorrido de todo un lote de producción

Recorrido del primer paquete: Es el tiempo que tarda el primer paquete ò una unidad desde el primer puesto de trabajo hasta el último puesto, es realmente el tiempo de carga de la planta ò sección con la nueva referencia. Su fórmula

básica es:

R(1) = Tm x (Np - Ps) x Pp x Qp

Recorrido del último paquete: Es el tiempo que tarda el último paquete en salir

del último puesto de trabajo después de recorrer todos los puestos precedentes. Su fórmula es:

R(u) = Tm x (Lt - 1Qp)

Recorrido de todo un lote de producción: Es el tiempo que tarda en salir de producción todo un lote, es tiempo de recorrido del primer paquete más el recorrido del último paquete. Su fórmula es la suma de las dos anteriores:

R(1) = Tm x (Np - Ps) x Pp x Qp + Tm x (Lt - 1Qp)

En donde: Tmp: Tiempo medio por puesto

Tmp: Tiempo medio por puesto

Np: Número de puestos en el recorrido

Ps: Puestos simultáneos

Pp: Paquetes por puesto

Qp: Cantidad media por paquete

Lt: Lote (cantidad de la orden a fabricar)


72

Estas fórmulas sufren ciertas variaciones en función al sistema de producción implantado, algunas de estas variaciones son:

Recorrido de una sola prenda R(1) (sistema modular)

R(1) = Tmp x Np

En nuestro ejemplo tendremos que el recorrido de una prenda será:

R(1) = 0,845 x 30 = 25,35 minutos

Recorrido pieza a pieza con puestos simultáneos R(-s)

Corresponde al recorrido de todo un lote (pieza a pieza) con varios puestos que inician de forma simultánea, como por ocurre en la fabricación de una camisa en donde se deben comenzar a trabajar simultáneamente el cuello, puños, frentes,

bolsillo, y almilla, en este caso los puestos son 5. La fórmula empleada en este caso es la siguiente:

R(5s) = ((Tmp x Np x 1) + (Tmp x (Lt - 1))

Para nuestro ejemplo, podría ser para una orden de producción de 1.200 unidades, y trabajando por el sistema de pieza a pieza, ó sea, una unidad a la vez por puesto de trabajo el recorrido total sería:

R(5s) = (0,845 x (30 - 5) x 1) + (0,845 x (1.200 - 1)) = 1.034,28 minutos

Recorrido por paquetes R(p) Este recorrido se aplica cuando la sucesión del trabajo es por paquetes, y cada puesto puede tener uno ò varios paquetes. Como ejemplo el tamaño del paquete

podría ser de 20 unidades y en cada puesto 2 paquetes. En este caso la fórmula es igual a:

R(p) = (Tmp x Np x Pp x Qp) + (Tmp x (Lt - Qp))


73

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, tendremos el siguiente resultado:

R(p) = (0,845 x (30 - 5) x 1 x 20) + (0,845 x (1.200 - 20)) = 1.419,60 minutos


74

Cálculo de recorridos y carga de trabajo

Para comprender más el propósito de la función y utilización de los tiempos de recorrido, tenemos el siguiente ejemplo:

No. Ítem Valores

1 Tipo de prenda Camisa

2 Tiempo por unidad (min.) 19,837

3 Jornada de trabajo (min.) 480,00

4 Tiempo de descanso (min.) 20,00

5 Actividad media del grupo 90,00 %

6 Porcentaje de tiempos improductivos controlados 15,00 %

7 Porcentaje de aprovechamiento del grupo 95,00%

8 Porcentaje de ausentismo 5,00%

9 Número de unidades a producir (lote) 2.500

10 Número de operarios 45

11 Número de puestos simultáneos 5

12 Sistema de trabajo Paquetes

13 Tamaño promedio de los paquetes 10

14 Número de paquetes por puesto 2

Cálculo de los tiempos de recorridos

Utilizando los datos anteriores obtenemos:

No. Ítem Fórmula Resultado

1 Factor de corrección 0,90 x 0,85 x 0,95 0,727

2 Tiempo real prenda 19,837 / 0,727 27,286

3 Tiempo medio 27,286 / 45 0,606

4 Número de piezas por puesto 2 x 10 20

5 Número de puestos en el recorrido 45 - 5 40

6 Tiempo real por jornada disponible (480 - 20) x 0,95 437

y con estos resultados calculamos los tiempos de recorridos:


75

Del primer paquete:

R(1) = 0,606 x 40 x 20 = 484,80 minutos

R(1) = 484,80 / 437 = 1,09 días

Del último paquete:

R(u) = 0,606 x (2.500 - 20) = 1.502,88 minutos

R(u) = 1.502,88 / 437 = 3,44 días

De la producción total:

R(t) = (0,606 x 40 x 20) + (0,606 x (2.500 - 20)) = 1.987,68 minutos

R(t) = 1.987,68 / 437 = 4,54 días

Carga de trabajo en la primera operación

El cálculo de la carga de trabajo en la primera operación nos indica el tiempo (fecha) en que debe entrar a fabricación la siguiente referencia, su fórmula es la

siguiente:

Carga de primera operación

Cg(1) = 0,606 x 2.500 = 1.515,00 minutos

Cg(1) = 1.515,00 / 437 = 3,47 días


76

Cálculo de las máquinas necesarias

Cálculo del número total de máquinas requeridas

Inicialmente calcularemos el número total de puestos de trabajo (máquinas) requeridas para una determinada producción sin importar el tipo de máquina ò especialidad. Para ello utilizaremos la siguiente fórmula en la cual dividimos el

tiempo real de la prenda por el tiempo medio por puesto:

Np = Trp / Tm

Np = 27,286 / 0,606 = 45

en donde Np es el número de puestos requeridos.

Cálculo del número de máquinas requeridas por especialidad Para poder calcular el número de maquinas por tipo ò especialidad, clasificaremos

inicialmente las diferentes máquinas requeridas por la prenda por tipo ò especialidad, incluyendo para el cálculo de máquinas de pespunte normal, tanto las de arrastre simple (por dientes) como las de doble y triple arrastre, aunque en

realidad lo correcto sería calcularlas por separado. En nuestro caso, los tipos de máquinas quedan claramente indicados en el cuadro siguiente:


77

Código Tipo de máquina T.C.

PL1A Máquinas de puntada norma (arrastre simple, doble, y triple) 7,277

FTPS Máquinas f ileteadoras (con puntada de seguridad) 2,292

BTN Máquinas botonadoras 0,788

OJL Máquinas ojaladoras 0,585

PRF Prefijadoras 0,385

FUS Fusionadora 0,412

CNFC Conformadoras de cuellos 0,320

CNFB Conformadoras de bolsillos 0,228

RCV Recortadora/volteadora de puntas 0,423

CON Cono 0,300

PCH Mesas de planchado y sus planchas 0,387

DBL Dobladoras 1,280

MO Mano de obra (trabajo manual) 5,160

Total T.C.: 19,837

Para calcular el número de puestos de trabajo por especialidad ò tipo de máquina, emplearemos la misma fórmula anterior cambiando solamente el tiempo real de la prenda (Trp) por el tiempo real del grupo de máquina (Trm):

Np = Trm / Tm

En el cuadro siguiente vemos el número de puestos por tipo ò especialidad de máquina:

Còd Máq. T.C. Fc Tr Tm Np

PL1A 7,277 0,727 10,010 0,606 16,52

FTPS 2,292 0,727 3,152 0,606 5,20

BTN 0,788 0,727 1,083 0,606 1,78

OJL 0,585 0,727 0,805 0,606 1,33

PRF 0,385 0,727 0,530 0,606 0,88

FUS 0,412 0,727 0,567 0,606 0,94

CNFC 0,320 0,727 0,440 0,606 0,73

CNFB 0,228 0,727 0,314 0,606 0,52

RCV 0,423 0,727 0,582 0,606 0,96

CON 0,300 0,727 0,413 0,606 0,68

PCH 0,387 0,727 0,532 0,606 0,88

DBL 1,280 0,727 1,761 0,606 2,90

MO 5,160 0,727 7,098 0,606 11,01

Totales: 19,837 0,727 27,287 0,606 45,04 T.C.: Tiempo concedido, Fc: Factor de corrección, Tr: Tiempo real, Tm Tiempo medio, Nm: Número de puestos


78

Balanceo de línea de producción

Objetivo de un balanceo

El balanceo de líneas de producción constituye una de las herramientas más importante para el departamento de Producción, pues de un buen balance ò equilibrado de una línea de producción depende que se consiga el máximo

aprovechamiento de los recursos tanto humanos como de maquinaria y demás elementos productivos, y que se logre ó no los objetivos previstos.

Objetivo Los objetivos que pretende un Balanceo de Líneas de producción lo podemos

resumir en los siguientes puntos:

-Alcanzar la producción planeada.

-Mantener la eficiencia de cada una de las operarias, ya que las personas tienden a ajustar su ritmo a la cantidad de trabajo que tienen. -Disminuir los tiempos de espera.

-Mantener a las operarias más tiempo haciendo su operación. -Evitar los cuellos de botella .Reducir las horas extras.

En definitiva, mejorar la productividad del taller reduciendo de ésta forma los costos de fabricación.

Parámetros a tener en cuenta en un balanceo de línea

Para la correcta realización de un Balanceo de línea de producción se requiere de una serie de datos importantes con los cuales poder trabajar, éstos parámetros son los siguientes:


79

-Modelo ó modelos que se tienen que fabricar. -Cantidad a fabricar de cada uno de los modelos. -Conocer el número de operarias disponibles.

-Polivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las operaciones. -Porcentaje de absentismo de la planta, el cual nos permitirá prever el

número de personas adicionales para contrarrestar la falta de personal. -Actividad media de la planta, sección, operarias. Lo que nos permitirá obtener con mayor precisión las producciones necesarias para lograr

nuestros objetivos. -Aprovechamiento de las horas contratadas, que nos ayudará a prever las posibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada

de trabajo por culpa de la dirección. -Conocer el inventario de maquinaria existente, así como de los accesorios disponibles en la empresa, ó en el mercado.

Posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo

Las posibles causas que pueden originar un desequilibrio, ó un resultado imprevisto en un balanceo de línea podrían ser entre otros los siguientes:

- Avería de máquinas (daño mecánico). - Absentismo.

- Mala calidad de corte. - Excesivos defectos originados por algunas operarias. - Grandes desequilibrios entre actividades de las operarias.

- Mala planificación de la capacidad de las operaciones, sección, ó planta (no se tuvo en cuenta la mezcla ó porcentaje de modelos y/ó tejidos: cuadros, rayas, lisos, etc. a fabricar).

- Entrada a la línea de nuevos modelos sin las suficientes especificaciones técnicas de fabricación.


80

Condiciones que se deben cumplir al hacer un balanceo de línea El conseguir que un balanceo de línea de fabricación de como resultado el 100 %

de lo calculado es casi imposible, ya que a pesar de haber tenido en cuenta todas las posibles variables que pudieran aparecer y por ende desviarlo, siempre existen éstas. Lo que tenemos que hacer entonces, es procurar controlarlas durante el

proceso de fabricación cuando aparezcan y procurar que el efecto negativo sea el mínimo posible. Sin embargo hay algunas condiciones básicas que se deben hacer cumplir entre las cuales se encuentran:

- Mantener el ritmo en cada puesto de trabajo. - Mantener el porcentaje de absentismo aceptado.

- Si hay que agrupar fases, hacer que éstas sean sucesivas en el orden lógico de trabajo. - Que los desplazamientos ó recorridos de las prendas sean los más cortos

posibles.

Cálculos para la realización de un balanceo de línea de fabricación Con la aplicación de la siguiente igualdad:

Tc x Po = Np x Trd

En donde

Tc:

Tiempo concedido

Po: Producción a obtener

Np: Número de personal necesario

Trd: Tiempo real disponible / jornada

Podemos calcular:

- Número de personas necesarias

- Número de máquinas necesarias (total ó por especialidad)

- Número de prendas ú operaciones a producir


81

- Producción estimada

El número de unidades estimadas a obtener durante un período de tiempo

dado se obtiene mediante la siguiente fórmula:

Pe = (Np x Trd) / Tc

- Número de personal teórico

Partiendo de la igualdad anterior y despejando (Np) obtenemos el número de personal teórico necesario:

Np = (Tc x Pe) / Trd

- Número de máquinas necesarias

La fórmula a utilizar es la misma que para el número de personal teórico, la única diferencia es que (Trd) equivale en éste caso al tiempo en que

permanece ocupada la máquina:

Nm = (Tc x Pe) / Trd

Ritmo ó carga de trabajo

El ritmo ó carga de trabajo nos indica la cantidad de minutos que deberá tener cada puesto de trabajo para conseguir una mejor y más justa repartición del trabajo, en realidad es el tiempo medio del grupo (Tm) . La fórmula empleada es la siguiente:

Cg = Trp / Np

En donde: Cg: Carga de trabajo


Np: Número de puestos


82

Ejemplo práctico de un balanceo de línea

Para efectuar cualquier Balanceo de Línea de producción è implantación de una cadena ó grupo de trabajo, partiremos siempre de la lista de fases correspondientes

al modelo ó modelos que deseemos fabricar. Para nuestro ejemplo utilizaremos la siguiente lista de fases correspondiente a una pantaloneta:

No. Nombre Operación Maquinas T.C.

01 PL1A 0,85

02 MO 0,55

03 PL1A 0,55

04 CDT 1,30

05 PL1A 0,30

06 PL2A 0,60

07 FTPS 0,30

08 PL1A 1,25

09 PL1A 0,60

10 MO 2,65

Total 8,95

Cálculos

A partir de la lista de fases anterior, efectuaremos los cálculos correspondientes de producción, personal, y maquinaria necesaria para una producción de 500 unidades por día de una pantaloneta, teniendo en cuenta:

No. Ítem Valores

1 Tiempo por unidad (min.) 8,95

2 Jornada de trabajo (min.) 480,00

3 Tiempo de descanso (min.) 20,00

4 Actividad media del grupo 85,00 %

5 Porcentaje de tiempos improductivos controlados 10,00 %

6 Porcentaje de aprovechamiento del grupo 95,00%

7 Porcentaje de ausentismo 5,00%

8 Número de puestos simultáneos 3

9 Tamaño promedio de los paquetes 10

10 Número de paquetes por puesto 1


83

Producción diaria, tiempos de recorridos y carga de trabajo

Utilizando los datos anteriores calcularemos:

No. Ítem Fórmula Resultado

1 Factor de corrección 0,85 x 0,90 x 0,95 0,727

2 Tiempo real prenda 8,95 / 0,727 12,31

3 Número de piezas por puesto 1 x 10 10

4 Tiempo real por jornada disponible (480 - 20) x 0,95 437

1.- Número de personal estricto (teórico):

Np = (Tc x Pd) / Trd

Np = (12,31 x 500) / 437 = 14,08 = 14 operarias

2.- Número de máquinas necesarias:

Nm = (Tc x Pd) / Trd

Maquina T.C. Fc Trm Cálculos Np Nm % Aprov.

PL1A 3,55 0,727 4,88 (4,88 x 500) / 437 5,58 6 93,00%

CDT 1,30 0,727 1,79 (1,79 x 500) / 437 2,04 2 102,00%

FTPS 0,30 0,727 0,41 (0,41 x 500) / 437 0,47 1 47,00%

PL2A 0,60 0,727 0,83 (0,83 x 500) / 437 0,95 1 95,00%

MO 3,20 0,727 4,40 (4,40 x 500) / 437 5,03 5 100,60%

Total 8,95 0,727 12,31 Totales 14,07 15 93,38%

3.-Tiempo medio:

Tm = Trp / Np

Tm = 12,31 / 14 = 0,88 minutos

equivalente a una producción horaria de:

Ph = 60 / 0,88 = 68,18 = 68 unidades / hora


84

Asignación de cargas de trabajo por puesto

Seguidamente a los cálculos anteriores, se procederá a efectuar la asignación de

cargas de trabajo, es decir, dar a las 14 operarias (ó puestos de trabajo) una carga ó ritmo de trabajo lo más próximo a 0,88 minutos, y que además sea lo más homogéneo posible en cada puesto.

En el cuadro siguiente vemos la asignación correspondiente a nuestro ejemplo:

No. Maquina T.C. Fc T.C.R. P/h Ct(t) Cp(t) Cp(u) Operarias

01 PL1A 0,85 0,727 1,17 68 79,56 60,00 51 A

19,56 17 B

02 MO 0,55 0,727 0,76 68 51,68 51,68 68 C

03 PL1A 0,55 0,727 0,76 68 51,68 51,68 69 D

04 CDT 1,30 0,727 1,79 68 121,72 60,00 34 E

61,72 34 F

05 PL1A 0,30 0,727 0,41 68 27,88 27,88 68 B

06 PL2A 0,60 0,727 0,83 68 56,44 56,44 68 G

07 FTPS 0,30 0,727 0,42 68 28,56 28,56 68 H

08 PL1A 1,25 0,727 1,72 68 116,96 60,00 35 I

56,96 33 J

09 PL1A 0,60 0,727 0,83 68 56,44 56,44 68 K

10 MO 2,65 0,727 3,65 68 248,20 62,05 17 L

62,05 17 M

62,05 17 N

62,05 17 O

Total 8,95 0,727 12,34 839,12 839,12 15

T.C.: Tiempo Concedido, Fc: Factor de corrección, T.C.R. Tiempo concedido real, Ct(t): Carga total en minutos,

Cp(t): Carga parcial en minutos, Cp(u): Carga parcial en unidades.

Para el cálculo de la cantidad de prendas por hora que se deberá realizar en cada puesto de trabajo, y para cada una de las operaciones, se aplicará la siguiente

fórmula:

Cp(u) = Cp(t) / T.C.R.


85

Saturación de carga

Para calcular la Saturación (St) por puesto de trabajo, utilizaremos la fórmula siguiente:

St = Cp(t) / 60

Operarias Cp(t) St(p) St(t)

A 60,00 100% 100%

B 19,56 32% 0% C 51,68 86% 86%

D 51,68 86% 86%

E 60,00 100% 100%

F 61,72 103% 103%

B 27,88 47% 79% G 56,44 94% 94%

H 28,56 48% 48%

I 60,00 100% 100%

J 56,96 95% 95%

K 56,44 94% 94%

L 62,05 103% 103%

M 62,05 103% 103%

N 62,05 103% 103%

O 62,05 103% 103%

15 839,12 93,13% 93,13%


86

Eficiencia (Productividad)

Podemos definir la eficiencia como La relación entre el tiempo trabajado y la producción obtenida. La fórmula utilizada para su cálculo es la siguiente:

Ef = Po / Tt

En donde: Ef: Eficiencia obtenida

Po: Producción obtenida (en minutos)

Tt: Tiempo trabajado (en minutos)

Ejemplo:

Producción obtenida: 415 minutos Tiempo trabajado: 460 minutos

Ef = 415 / 460 = 90,22% = 90%

Tiempo contratado, presencia, disponible y trabajado

Para poder calcular la eficiencia de una forma justa tanto para la operaria como para la empresa, tenemos que entender la diferencia entre el tiempo contratado, presencia, disponible y trabajado.

Tiempo contratado (Tc): Es el tiempo legal por el cual la empresa contrata a un empleado y paga su salario. En nuestro país la jornada laboral normal es de 480 minutos.

Tiempo presencia (Tp): Es el tiempo esperado en que un empleado debe estar en su puesto de trabajo y por lo tanto el tiempo ideal esperado

productivo. Este puede variar en cada empresa pero, como norma este tiempo es de 460 minutos como resultado de restar a los 480 minutos legales, 20 de descanso otorgado por la empresa.


87

Tiempo disponible (Td): Es el tiempo mínimo esperado que debe producir un empleado después de restarle todos los tiempos imprevistos (Tiempos Improductivos) al tiempo presencia.

Tiempo trabajado (Tt): Es el tiempo real productivo obtenido de un empleado, se halla multiplicando todas la tareas realizadas por el tiempo

concedido a cada una de ellas.

Tiempos improductivos

Durante la jornada de trabajo aparecen una serie de imprevistos que afectan considerablemente el tiempo productivo final esperado, tiempos que se deben tener

en cuenta a la hora de calcular la eficiencia de las operarias, esto imprevistos reciben el nombre de Tiempos Improductivos y se dividen en:

- Improductivos imputables a la dirección

- Improductivos ajenos - Improductivos imputables a la operaria - Ausencias en el puesto de trabajo

Improductivos imputables a la dirección

Son aquellos que de algún modo y por culpa de la dirección (gerencia, dirección de

planta, supervisora, patinadora, etc.) afectan de un modo directo el tiempo presencia de la operaria, estos son:

Falta de trabajo por dirección

Falta de trabajo por planeación

Falta de trabajo por dirección (supervisora, patinadora)

Falta de materiales (insumos)

Corte defectuoso

Elaboración de muestras

Reprocesos autorizado

Reuniones


88

Improductivos ajenos

Son aquellos tiempos que afectan el tiempo disponible de trabajo ajenos tanto a la

operaria como a la empresa, tales como:

Falta de energía

Auditoria externa de calidad

Paros autorizados

Improductivos imputables a la operaria

Son aquellos tiempos que por culpa de la misma operaria disminuye el tiempo de trabajo disponible, tales como:

Reproceso propio

Tiempo excesivo por necesidades personales

Ausencia en el puesto de trabajo

Ausencias en el puesto de trabajo

Son aquellos tiempos (minutos) en que el operario se encuentra fuera de su puesto

de trabajo y por lo tanto sin realizar ningún tipo de labor, entre ellos se encuentran los siguientes:

Cita médica autorizada

Cita médica no autorizada

Permiso personal autorizado

Permiso personal no autorizado

Retardo

Sanciones

Lactancia


89

Tiempo Contratado

Son las horas en que la empresa contrata al empleado para realizar su trabajo, estas se dividen en:

- Hora normales legales

- Horas extras

Horas legales Corresponden al tiempo máximo legal autorizado a trabajar, en Colombia

corresponden a 480,00 minutos diarios cuando se trabaja de lunes a sábado. Cuando se trabaja solamente se lunes a viernes, las horas correspondientes al ìa sábado se reparten en los días laborables, trabajando entonces 576.00 minutos

diarios:

Minutos trabajo (lunes a viernes) = 480 + (480 / 5) = 480 + 96 = 576

Horas extras

Corresponde al tiempo extra en que la empresa contrata al empleado para realizar una labor extra ò poder cumplir con cierta producción la cual por cualquier motivo no es posible cumplir en las horas normales legales, estas horas extras pueden ser:

- Diurnas - Nocturnas

- Diurnas Festivas - Nocturnas Festivas


90

Control de Eficiencias

La necesidad de disponer de unos valores que nos permitan medir el rendimiento ò

capacidad real (eficiencia) de cada uno de los empleados requiere de una serie de datos, unos generales para todos y otros que se recopilan durante la jornada de trabajo. Estos datos junto con sus definiciones y fórmulas son los siguientes:

Minutos Contratados (MCont): Es el tiempo legal por el cual la empresa contrata a un empleado y paga su salario. En Colombia la jornada laboral máxima legal es de 480 minutos.

Minutos Extras (MExt): Es el tiempo (en minutos) que un empleado trabaja como adición a su jornada laboral normal.

Minutos de Ausencias (MAu): Es el tiempo en que un operario se ausenta de su puesto de trabajo.

Minutos Presencia (MPres): Es el tiempo real en que un empleado se encuentra en su puesto de trabajo durante todo el tiempo en que fuè contratado, su fórmula es:

MPres = MCont + MExt - MAu

Total Minutos Improductivos TMI: Es la suma de todos los tiempos Improductivos que por múltiples causas aparecen durante la jornada de trabajo,

TMI = ID + IA + IP + IC

En donde: ID: Improductivos imputables a la dirección

IA: Improductivos ajenos

IP: Improductivos imputables a la operaria

IC: Improductivos imputables a la operaria por calidad

Minutos Reales Trabajados (MRT): Es el tiempo en que realmente un operario trabaja durante la jornada de trabajo, la fórmula utilizado es:

MRT = MPres - TMI


91

Total Minutos Tiquetes (TMT): Corresponde a la suma de todos los minutos reales obtenidos a control por la operaria, su cálculo corresponde a:

TMT = Op1 x Tc1 + Op2 x Tc2 + Op3 x Tc3 ..................Opn x Tcn

Total Minutos Abonados a Promedio (TMA): Es el tiempo en que una operaria

trabaja realizando una operación u operaciones en una línea de producción, pero que por cualquier causa ajena a ella esta operación u operaciones no tienen tiempo. Su cálculo se realiza de la siguiente formula:

TMA = Minutos trabajados sin control x Eficiencia promedio

En donde Minutos trabajos sin control corresponde al tiempo en minutos en que el

empleado realizó la ò las tareas que no disponían de tiempo pero que eran requeridas para la fabricación de la prenda.

Total Minutos Obtenidos (TMO): Corresponden al total de minutos obtenidos por el empleado durante el tiempo en que permaneció en su puesto de trabajo y corresponden a la suma de:

TMO = TMT + TMA

Aprovechamiento Horas Contratadas (AHC): Es el rendimiento ò actividad

alcanzada por un empleado durante todas las horas en que la empresa lo contrato, su fórmula es:

AHC = TMO / (MCont + MExt)

Aprovechamiento Horas Presencia (AHP): Es el rendimiento ò actividad alcanzada por un empleado durante todas las horas que permaneció en su

puesto de trabajo, su fórmula es:

AHP = TMO / MPres

Porcentaje de Eficiencia (%Efic): Es el rendimiento ò actividad real alcanzada por un empleado durante todas las horas que permaneció en su puesto de trabajo, es la relación entre el total de minutos obtenidos y el tiempo en que lo

realizó, su fórmula es:

%Efic = TMO / (Mpres - TMI)


92

Ejemplo del cálculo de eficiencia personal Para entender mejor el proceso de cálculo del rendimiento ò capacidad real

(eficiencia) de un empleado, se presenta el siguiente ejemplo cuyos datos iniciales son:

Concepto Minutos

Tiempo contratado (normal) 480,00

Minutos de descansos 20,00 Tiempo extra contratado 60

Minutos de ausencias 47,00

Improductivos imputables a la dirección 85,00

Improductivos ajenos 27,00

Improductivos imputables a la operaria 18,00 Ausencias en el puesto de trabajo 25,00

Tiempos obtenidos por tiquetes 287,00

Tiempos abonado a promedio 45,00

Promedio de eficiencia (a la fecha) 80,00%

Con éstos datos calculamos y obtenemos los siguientes resultados ò índices:

Concepto Símbolo Fórmula Resultado Minutos Contratados MCont 480,00 + 60 540,00

Minutos Presencia MPres 540,00 - 20,00 - 47,00 473,00

Total Minutos Improductivos TMI 85,00 + 27,00 + 18,00 130,00

Minutos Reales Trabajados MRT 473,00 - 130,00 343,00

Total Minutos Abonados a Promedio TMA 45,00 x 0,80 36,00 Total Minutos Obtenidos TMO 287,00 + 36,00 323,00

Aprovechamiento Horas Contratadas AHC 323,00 / (480,00 + 60,00 - 20,00) 62,00%

Aprovechamiento Horas Presencia AHP 323,00 / 473,00 68,00%

Porcentaje de Eficiencia %Efic 323,00 / 343,00 94,00%


93

Cálculo de la capacidad de servicio (atención al puesto de trabajo)

El Servicio (atención al puesto de trabajo) es responsabilidad asignada al repartidor de trabajo ó auxiliar del supervisor de planta.

La relación repartidor-operarios está en relación directa al grado de variación de los estilos a procesar, ó dicho de otra manera, a la cantidad de información y atención requerida de cada puesto de trabajo, ó sea, a mayor grado de dificultad de

fabricación, mayor tiempo de atención a cada puesto de trabajo. Por lo tanto, el factor a considerar para el cálculo de ésta relación, es el tiempo de servicio a los puestos de trabajo, y la frecuencia del mismo, con el fin de eliminar las esperas que

representan tiempos improductivos.

Resumiendo, para la determinación de la relación repartidor-operarios, los factores

a considerar son los siguientes:

-Objetivo de producción.

-Sistemas y controles de producción. -Variación relativa de estilos y operaciones en función al tiempo. -Capacidad de producción de la planta

-Capacidad de producción de cada tipo de máquina. -Capacidad de producción de cada operario. -Capacidad suplementaria disponible (refuerzos para balanceo por

operarias volantes) -Cálculo del tiempo de servicio.

Considerándolos para cada caso en particular, se podrá establecer la relación correcta, En general, el factor de decisión es el costo de la organización, sistemas y personal responsables, en relación a los resultados obtenidos.

Como ejemplo práctico, tenemos los siguientes datos:

1.-Una línea de producción compuesta por 30 puestos de trabajo.

2.-El tiempo medio de la operación de paquetes integrados por 25 unidades, es de 40°° de minuto, por consiguiente, el tiempo total por paquete es de:

25 x .40 = 10 minutos


94

3.-La duración de la jornada de trabajo es de 450 minutos, por lo tanto, se procesarán en la línea:

Np = (450 x 30)/10 = 1350 paquetes (los cuales será necesario transportar)

4.-El tiempo de servicio para repartir trabajo, (registro y transporte de paquetes) es de 60°° de minuto.

5.-La capacidad de servicio de un repartidor de trabajo es de:

Cp = 450/.60 = 750 paquetes

6.-Aplicando la fórmula de Wright de Interferencia entre máquinas, tenemos:

I xp q q p q

501 2 1

100

2( ( ) ) ) ( ( ) )

6.1.-Considerando 2 repartidores:

I x

501 1500 1350 2700 1 1500 1350

100

2( ) ) ( )

I x

50159 69 151

1004 345

.. %

Esto nos indica que la espera por paquete es de:

E = (0.60 x 4.345)/2 = 1.304 minutos y la espera correspondiente a los 1350 paquetes será de.

Et = 1350 x 1.304 = 1759.73 minutos que equivalen a:


95

1759.73/450 = 3.90 = 4 operarios. 6.2.-Considerando 4 repartidores, tenemos:

I x

501 3000 1350 2700 1 3000 1350

100

2( ) ) ( )

I x

50165182 165100

1000 41

. .. %

En éste caso, nos indica que la espera por paquete es de: E = (0.60 x 0.41)/4 = 0.0615 minutos

y la espera correspondiente a los 1350 paquetes será de.

Et = 1350 x 0.0615 = 83.025 minutos que equivalen a:

83.025/450 = 0.185 operarios.

Si ahora comparamos los costos de operarios contra los de los repartidores, el resultado nos servirá para poder tomar la decisión, si perder tiempo por puesto ó contratar más repartidores.

-Costo de operarios:

1er. caso: 150.000 x 3.900 = $585.000 2o. caso: 150.000 x 0.185 = $ 27.750

-Costo de repartidores: 1er. caso: 125.000 x 2 = $250.000

2o. caso: 125.000 x 4 = $500.000


96

En el 1er. caso, al disponer de sólo dos repartidores, se pierde por espera de trabajo, la producción correspondiente a 3.90 operarios. Si se contara con cuatro repartidores, la pérdida se reduciría a la producción de tan sólo 0.185 operario. La

diferencia es el equivalente a la producción de 3.715 operarios, y el costo de la misma pagaría los salarios de los repartidores adicionales, y aún sobraría $85.000.


97

Supervisión

1.-El mando medio en el organigrama El organigrama de una empresa de confecciones puede resultar ser muy sencillo y

complejo a la vez, ya que, frecuentemente, se forma en función de las características de las personas existentes en la empresa. Lógicamente este último sistema pocas veces da un buen resultado, razón por la cual se expone a

continuación de un organigrama lógico y más adecuado para la empresa de confección, en donde vemos que el supervisor o mando medio, tiene un papel preponderante. A continuación se incluye el organigrama citado.

2.-Comentario al organigrama

En este seminario no es motivo el estudio general de la empresa, sino que nos limitaremos exclusivamente a las funciones del supervisor o mando medio.

Vemos que el mando medio es realmente el enlace entre la dirección y los operarios, tanto de corte, costura, como en plancha, es decir, a efectos del operario de mano de obra directa, el supervisor es su jefe inmediato absoluto, lo que

significa que el supervisor es quien domina prácticamente el 85 % del personal de la empresa, ni más ni menos. Si a ello añadimos que en una industria de confección normal el porcentaje de labor manual (preparación, alimentación, evacuación, etc.)

representa el 70 % aproximadamente en los minutos consumidos, tendremos que el supervisor es el ente del organigrama con un mayor grado de responsabilidad.

Vemos que el gráfico es extremadamente explícito, ya que si lo evaluamos en cifras en base a una empresa de un total de 100 personas, tendremos aproximadamente el siguiente resultado:


98

Dirección 2

24

Dirección

Otros

Administración 7 Administración

Comercial 8 Comercial

Bodegas 3 Bodegas

Dpto. Técnico 4 Dpto. Técnico

Area de los Supervisores

Corte 8

76

Corte

Áreas

de la Empresa Confeccionista dominadas

directamente por los Supervisores

Costura 60

Plancha 8

Líneas de Confección

Plancha

Acabado

Empaque


99

3.-Funciones del supervisor o mando medio Las funciones de supervisión corresponden al Supervisor de planta ó de sección,

Las responsabilidades se refieren básicamente a:

-Personal

-Equipo -Servicio -Planeación

-Control Estas funciones se pueden dividir en dos grandes grupos:

1.-Funciones en si 2.-Responsabilidades a plazo de estas funciones

3.1.-Funciones en si

-Cuidar de que la calidad productiva sea la correcta -Vigilar el ausentismo de su sección, aplicando las medidas correctivas -Comunicación directa o advertencia

-Denuncia al superior o director -Formar a las operarias para que conozcan al menos tres operaciones -Responsabilidad sobre las prendas en proceso de producción y los

insumos requeridos -Hilos, agujas, plantillas, etc. -Tiquetes, fichas de trabajo, controles, etc.

-Preparar la distribución correcta del personal disponible en los puestos de trabajo de su sección -Distribuir el trabajo a realizar en dichos puestos

-Detectar, controlar, y corregir las incidencias y anomalías que se presenten en los puestos de trabajo (horas de paro no imputables a la operaria, deficiencia en la calidad de la materia en proceso, deficiencias operativas

en las máquinas, etc.) Es imprescindible la anotación correcta de los paros, especificando la causa correcta que los provoca. -Formar a las operarias a su cargo en las distintas operaciones, así como

en la adaptación a otras nuevas que pudieran aparecer como consecuencia de la creación de nuevos modelos, nuevos métodos, etc.


100

-Controlar la calidad de trabajo de las operarias a su cargo -Corregir el equilibraje o fluidez de la producción en los puestos de trabajo de su sección

-Cuidar el seguimiento correcto, po parte de la operaria, de los métodos de trabajo establecidos por la Oficina Técnica o la Dirección de Producción -Controlar las producciones realizadas en cada puesto

-Informar a sus superiores de las dificultades de todo tipo producidas en su sección y pedir de ellos aclaraciones para la resolución de estas dificultades. Asimismo informar a las operarias a su cargo de las normas de

tipo general o particular que dicta la Dirección.

3.2.-Responsabilidades a plazo Estas responsabilidades se dividen en dos grupos:

-Responsabilidades semanales -Responsabilidades diarias

3.2.1.-Responsabilidades semanales

-Entregar a la Oficina de Control, las fichas de trabajo con todos los datos de producciones, horas presencia, paros, etc., correctamente anotadas, asi como las observaciones y aclaraciones que fueran necesarias.

-Preparar y distribuir las fichas de trabajo a cada una de la operarias de su sección al comienzo de cada período.

-Informar de los planes generales de producción y planeación. -Leer información especializada -Seguir la planificación de su sección

-Reunirse con frecuencia con sus operarias -Detenerse de vez en cuando, a pensar con calma lo que se está haciendo -Intercambiar información con sus superiores

-Dialogar con el taller mecánico sobre implementos de ayudas, fólderes, transportes, metodología, hilos, agujas, etc.


101

3.2.2.-Diariamente

-Realizar el control de la producción cada dos horas

-Equilibrar constantemente los puestos de trabajo, teniendo en cuenta los aspectos de: -Maquinaria disponible

-Operaciones que conoce cada operaria -Operarias disponibles -Espacio disponible

-Proceder al principio del turno a la colocación y distribución correcta del personal disponible en los puestos de trabajo. -Dar entrada en la línea a las órdenes de trabajo en el orden previsto en la

planeación -Anotar los paros no imputables a las operarias en las Fichas de Trabajo, indicando en las casillas correspondientes la hora de comienzo del paro, la

hora de terminación y el motivo del mismo. -Muestrear la calidad del trabajo realizado en cada uno de los puestos a su cargo

-En caso de desequilibrio en la fluidez de la producción en los distintos puestos de trabajo, disponer los cambios de operarias, ampliaciones temporales de puestos y operarias o pedir la opinión del Jefe de Producción

para corregir el desequilibrio. -Vigilar la anotación correcta de la producción por parte de las operarias sobre la Ficha de Trabajo.

Siendo las funciones las de control, evaluación, y balanceo de los elementos mencionados con el objeto de obtener la óptima producción, en realidad su función

es la de supervisar el funcionamiento de los sistemas y, en base a la información derivada de los controles, ajustar los programas a las condiciones reales que se presenten durante la jornada de trabajo.

Para el cálculo de la carga de trabajo, es imprescindible conocer los sistemas y controles específicos de la fábrica, de los que es responsable el supervisor, así

como estudiar qué tiempo toman y asimismo el correspondiente al análisis de la información suministrada y la toma de medidas correctivas (ó ajuste) que se requieran.


102

La cantidad de puestos de trabajo y la frecuencia del cambio de modelos en proceso, incidirá en la carga de trabajo del supervisor. Es indudable que si el programa es único y permanente, las medidas de ajuste estarán en cierta forma

estandarizadas, y serán automáticas. En caso contrario, tendrán que ser el resultado de un análisis que requerirá una mayor información y más tiempo. Considerando los requerimientos básicos de supervisión de una planta de

fabricación de un producto standard, la relación Supervisor-operarios, se incrementará con el grado de variación de los estilos a procesar.


103

LO QUE EL SUPERVISOR DEBE SABER Y HACER

(en 15 puntos)

1.- Debe tener muy presente que es el director para sus empleados.

2.- Debe tener presente que la calidad depende de él en gran medida.

3.- Debe tener presente que la competitividad también depende de él.

4.- Debe saber que el Control Horario es fundamental para obtener

las metas de producción establecidas.

5.- Debe saber que las buenas relaciones humanas son imprescindibles

para tener un mejor ambiente de trabajo.

6.- Debe vigilar y controlar el ausentismo en su planta.

7.- Debe saber separar la amistad y el trabajo.

8.- Debe saber formar y reciclar operarias.

9.- Debe conocer su posición dentro del organigrama de la empresa.

10.- Debe conocer el máximo de aspectos de su empresa.

11.- Debe infundir animo y moral a sus empleados.

12.- Debe tener buenas nociones de cronometraje, tiempos predeterminados

y organización del trabajo.

13.- Debe saber “DEMOSTRAR” como se hacen las “cosas”.

14.- Debe informar puntualmente a sus jefes de cualquier novedad.

15.- Debe saber tomar decisiones.


104

Cálculo del costo industrial y precio de venta El cálculo de los Costos Industriales es realmente un proceso sencillo pero a la vez delicado, ya que de éste depende el hecho de que la empresa pierda ò gane.

Existen tres tipos de costos:

a.- Directos b.- Indirectos Implícitos en la producción c.- Indirectos independientes a las unidades producidas

Costos directos

Estos costos son los inherentes por cada unidad fabricada tales como:

-Materiales principales: Telas, forros, entretelas,

-Materiales de fabricación, Cremalleras, hilos, marquillas, etc. -Materiales de empaque: Etiquetas, ganchos, bolsas, cajas, etc.

Costos indirectos Implícitos en la producción Son los costos correspondientes a conceptos directos a la empresa tales como:

- Salarios personal M.O.D. - Prestaciones sociales, etc.

Costos indirectos independientes a las unidades producidas

-Salarios de personal de administración

-Servicios (teléfono, agua, energía, etc.) -Impuestos -Varios, etc.


105

Cálculo del costo minuto

La fórmula para obtener el costo minuto es la siguiente:

Cm = Tc / ((TMOD x Mc x Td) / Ef /Au / Im / Ap)

En donde: Cm: Costo minuto

Tc: Total costo anual

TMOD: Total personal M.O.D. (*)

Mc: Minutos contratados por jornada

Td: Total días laborables al año

Ef: Porcentaje de Eficiencia media del grupo

Au: Porcentaje de minutos presencia del grupo

Im: Porcentaje de tiempos improductivos controlados

Ap: Porcentaje del Aprovechamiento de las horas presencia

(*) El personal puede ser de Corte, costura y acabado ò solamente de costura, según la política de la empresa.

Costo fabricación El costo de fabricación de la prenda ò transformación es el resultado de:

Cp = Minutos concedidos prenda x Costo minuto

Imputación de los Gastos Generales

Según la política de cada empresa, existen conceptos que se engloban como Gastos Generales los cuales se dividen generalmente en:

- Gastos Fijos - Gastos variables


106

El siguiente cuadro nos da un ejemplo de los mismos:

Denominación Tipo de Gasto

Gastos fijos

Arriendo

Teléfono

Agua

Energía

Materiales de oficina

Reparación y mantenimiento

Gastos de transporte

Gastos de fabricación

Impuestos

Seguros

Amortizaciones

etc.

Gastos variables (*)

Mano de obra indirecta

Dirección

Administración

etc. (*) Gastos v ariables según la política de cada empresa


107

Sistemas de costeo utilizado en P.C.P. Se emplean dos sistemas de costeos: - Directo

- Indirecto

Sistema de Costeo Directo Este sistema relaciona todos los gastos en relación al precio de venta final,

independientemente del costo en minutos de la prenda. Para ello, se requiere de un estimado de facturación anual (previsión); en función a

esta previsión de facturación se calcula el porcentaje de gastos generales sobre esta facturación.

Sistema de Costeo Indirecto

Este sistema relaciona todos los gastos en relación al costo minuto de la M.O.D., independientemente de su porcentaje sobre la facturación.


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Ejemplo de Costeo Indirecto

1.- Cálculo del costo minuto Los datos requeridos para calcular el costo minutos en el sistema de costeo

indirecto se encuentran indicados en el siguiente cuadro:

Ítem Valores

Gastos generales previstos en el período $816.076.800

Personal M.O.D. 100

Salario + Prestaciones sociales (mensual) $566.720

Días laborable año 221

Minutos contratados (día) 480

Minutos de descanso (día) 20

Porcentaje de asistencia 95%

Promedio Eficiencia del Grupo 80%

Porcentaje de Tiempos Improductivos 7%

Porcentaje de Aprovechamiento de las Horas Presencia 95%

Con estos datos obtenemos los siguientes resultados:

a.- Minutos contratados año: 100 x 221 x (480 - 20) = 10.166.000 b.- Factor de corrección: 0,95 x 0,80 x 0,93 x 0,95 = 0,6715 c.- Minutos reales disponibles: 10.166.000 x 0,6715 = 6.826.469 minutos

d.- Costo anual M.O.D.: 100 x $566.720 x 12 = $680.064.080

Vm = Costo anual M.O.D. + Gastos Generales Previstos / Minutos reales disponibles

Vm = ($680.064.080 + $816.076.800) / 6.826.469 = $219,17

2.- Costo prenda

Para proceder a calcular el precio de venta del producto (prenda) requerimos entre otros de los siguientes datos:

- Costo de materiales (tejidos, forreria e insumos vario (CM) - Tiempo concedido de fabricación (corte y costura) (TC)


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- Utilidad deseada (%U) - Comisión de ventas (CV) - Máximo descuento posible (MD)

Para nuestro ejemplo tenemos los siguientes valores:

- Vm $219,17 - CM $15.975 - TC 25.00 min.

- %U 25.00% - CV 8.00% - MD 10.00%

La fórmula para calcular el precio de venta es la siguiente:

PV = (CM + (TC x Vm)) / %U / CV / MD

PV = (15.975,00 + (25,00 x 219,17)) / 0,75 / 0,92 / 0,90 = $34.547,91


110

Hoja de Costos (sistema Directo)

Referencia 2075

Estilo Blusa

Tiempo Concedido (min.) 25.00

a.- Costos de materiales

Materia prima (principal) $12.500,00

Materia prima secundaria (forreria-entretela) $775,00

Insumos de fabricación $950,00

Insumos de empaque $1.750,00

Total materiales $15.975,00

b.- Costo transformación (25.00 x $210,17) $5.479,25

Total costo transformación $21.454,25

c.- Gastos Generales 0.00% $0.00

d.- Utilidad deseada 25,00% $7.151.42

e.- Comisión vendedor 8,00% $2.487,45

f.- Máximo descuento posible 10,00% $3.454,79

Precio de Venta (PV) $34.547,91


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Ejemplo de costeo Indirecto

1.- Cálculo del costo minuto

Los datos requeridos para calcular el costo minutos en el sistema de costeo directo son iguales al sistema anterior, salvo que se requiere un estimativo de la posible facturación durante el período, estos datos se encuentran indicados en el siguiente

cuadro:

Ítem Valores

Facturación prevista en período $5.858.254.491

Gastos generales previstos en el período $816.076.800

Personal M.O.D. 100

Salario + Prestaciones sociales (mensual) $566.720

Días laborable año 221

Minutos contratados (día) 480

Minutos de descanso (día) 20

Porcentaje de asistencia 95%

Promedio Eficiencia del Grupo 80%

Porcentaje de Tiempos Improductivos 7%

Porcentaje de Aprovechamiento de las Horas Presencia 95%

Con estos datos obtenemos los siguientes resultados:

a.- Minutos contratados año: 100 x 221 x (480 - 20) = 10.166.000 b.- Factor de corrección: 0,95 x 0,80 x 0,93 x 0,95 = 0,6715 c.- Minutos reales disponibles: 10.166.000 x 0,6715 = 6.826.469 d.- Costo anual M.O.D.: 100 x $566.720 x 12 = $680.064.080 e.- % de G. Generales sobre F. Prevista: 816.076.800 / 5.858.254.491 = 13.93%

Vm = Costo anual M.O.D. / Minutos reales disponibles

Vm = $680.064.080 / 6.826.469 = $99,62


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2.- Costo prenda

El procedimiento para calcular el precio de venta del producto (prenda) es igual al descrito en el sistema anterior salvo que en este sistema se requiere del porcentaje correspondiente a los Gastos Generales sobre la Facturación Prevista, los datos

son los siguientes:

- Costo de materiales (tejidos, forreria e insumos vario (CM)

- Tiempo concedido de fabricación (corte y costura) (TC) - %Gastos generales sobre facturación Prevista (GG) - Utilidad deseada (%U)

- Comisión de ventas (CV) - Máximo descuento posible (MD)

Para nuestro ejemplo tenemos los siguientes valores:

- Vm $99,62

- CM $15.975 - TC 25.00 min. - %G 13.93%

- %U 25.00% - CV 8.00% - MD 10.00%

La fórmula para calcular el precio de venta es la siguiente:

PV = (CM + (TC x Vm)) /%G / %U / CV / MD

PV = (15.975,00 + (25,00 x 99.62)) / 0,8607 / 0,75 / 0,92 / 0,90 = $34.547,58


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Hoja de Costos (sistema Indirecto)

Referencia 2075

Estilo Blusa

Tiempo Concedido (min.) 25.00

a.- Costos de materiales

Materia prima (principal) $12.500,00

Materia prima secundaria (forreria-entretela) $775,00

Insumos de fabricación $950,00

Insumos de empaque $1.750,00

Total materiales $15.975,00

b.- Costo transformación (25.00 x $99,62) $2.490,50

Total costo transformación $18.465,50

c.- Gastos Generales 13.93% $2.988,55

d.- Utilidad deseada 25,00% $7.151,35

e.- Comisión vendedor 8,00% $2.487,42

f.- Máximo descuento posible 10,00% $3.454,76

Precio de Venta (PV) $34.547,58


114

Comparación de los sistemas Directo e Indirecto a.- Costo de materiales Directo Indirecto Diferencia

Materia prima (principal) $12.500,00 $12.500,00 $0,00

Materia prima secundaria (forreria-entretela) $775,00 $775,00 $0,00

Insumos de fabricación $950,00 $950,00 $0,00

Insumos de empaque $1.750,00 $1.750,00 $0,00

Total materiales $15.975,00 $15.975,00 $0,00

b.- Costo fabricación $5.479,25 $2.490,50 - $2.988,75

Total $21.454,25 $18.465,50 - $2.988,75

c.- Gastos Generales 0,00% - 13,93% $0,00 $2.988,55 $2.988,55

d.- Utilidad deseada 25,00% $7.151.42 $7.151,42 $0,00

e.- Comisión vendedor 8,00% $2.487,45 $2.487,45 $0,00

f.- Máximo descuento posible 10,00% $3.454,79 $3.454,79 $0,00

Precio de Venta Fábrica (P.V.F.) $34.547,91 $34.547,91 $0,00


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Bibliografía

O.I.T. Oficina Internacional del Trabajo (Ginebra) “Introducción al Estudio del Trabajo” 3a. Edición 1980

Manuales prácticos de gestión de empresas – Ediciones Deusto “Como mejorar los métodos de trabajo”

Manuales prácticos de gestión de empresas – Ediciones Deusto “Como calcular los tiempos de trabajo”

La Bobina Julio/agosto 2000 – Hugo L. Rubinfeld “Sistema modular – Como determinar el tamaño del módulo”

Revista Universidad EAFIT – Enero/febrero/marzo 2000 William Ariel Sarache Castro – Nelson Javier Tovar

“Justo a tiempo y manufactura modular”

curso de produccion

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