curso calidad

Ing. MBA, Patricio Arguello Mendoza

• Calidad es percepción de Satisfacción de las necesidades que experimentan las persona, que realiza o adquiere un producto.

• La calidad siempre ha estado como parte de la existencia de la humanidad.


• Según el diccionario de la lengua española“Calidad es: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.


• Calidad Intrínseca.

• Precio.

• Oportunidad

CALIDAD

PRECIOOPORTUNIDAD


• Primera EtapaCalidad por Inspección

– Se inicia a finales del siglo XIX y principios del siglo XX.

– Verifica todos los productos en la etapa final del proceso.

– Los principales autores y pensadores fueron Frederick Taylor y Henry Fayol.

– Frederick Taylor: mejora la operación mediante el análisis de las operaciones realizadas. (Padre de la Ingeniería Industrial).

– Henry Fayol: focalizó su estrategia hacia las funciones de las organizaciones.

• La primera etapa se caracteriza por la utilización de la inspección como herramienta de control para la detección de errores, que además era realizada por alguien diferente al operario que aceptaba o rechazaba la calidad del producto.

• Segunda EtapaControl Estadístico– La segunda etapa de la calidad fue

desarrollada en Estados Unidos, recibiendo el nombre de control estadístico del proceso o control del producto por muestro estadístico.

– Desarrollada en 1924 dentro de los laboratorios de la compañía Bell Telephone, la cual conformó un equipo de investigadores compuestos por Harold Dodge, Harry Roming y Walter A. Shewhart cuya misión era diseñar nuevas teorías y métodos de inspección para mantener y mejorar la calidad.

• Shewhart elaboró tres postulados:• Las causas que condicionan el

funcionamiento de un sistema son variables, lo cual sirven para predecir exactamente el futuro del comportamiento de los procesos.

• Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el ámbito de la producción industrial, en donde las causas de variación siempre están presentes en la calidad de las materias primas, en los equipos de producción, etc.

• Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.

• Edwards W. Deming Definía el concepto de

calidad como :“la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción, para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario.

• Tercera EtapaDesarrollo de la calidad en Japón

– Deming y Juran hacen parte de la Misión reparadora de los estragos producidos por la guerra en Japón.

– En 1945 se crea la Asociación Japonesa de Normas.

– En 1946 el Control de Calidad Estadístico (SQC) fue difundido en todas las industrias, por otro lado se crea el comité de Normas Industriales y la Unión de Científicos e Ingenieros japoneses UCIJ generadora de la actual JUSE.


• En 1949 se desarrolla la ley de Normalización Industrial.

• En los años 50 se crea el sistema de marca que avala los productos fabricados bajo normas de control de calidad estadístico y garantía de Calidad.

• En 1958 aparece el concepto de Control Total de Calidad (CTC) gracias al doctor Kaouro Ishikawa.


Control Total de la Calidad.

• Las empresas deben hacer, lo que sus clientes les demandan hacer, no lo que éstas desean hacer.

• La aplicación de la calidad debe traducirse en resultados tangibles para la organización en términos de mercado.

• La calidad empieza y termina con educación.


Control Total de la Calidad.• Su implantación requiere de

un programa de educación continuo, desde el presidente de la compañía hasta los operarios de producción.

• Permite que cada quien en su organización pueda aportar lo mejor de si mismo

• Cuando se implanta, mejoran las relaciones humanas.


• Cuarta EtapaAseguramiento de la Calidad.– A finales de los años sesenta y

durante los setentas en Europa y como resultado de los primeros trabajos en Normalización de los años 40, nace la cuarta etapa conocida como el Aseguramiento de la Calidad.

– Centrar al proceso como generador de la calidad.

– Integrado todas las áreas de la organización quienes deben trabajar activamente en la búsqueda de la calidad.


• Tiene su origen en la metodología conocida como la Trilogía de Juran la cual divide el proceso de administración de calidad en:

• PLANEACIÓN, • CONTROL • MEJORA DE LA CALIDAD.Planeación:

Todas las actividades deben definirse partiendo de los objetivos, estrategias, políticas, etc. Visualizando de manera integral el futuro.


Control:Todas las actividades que conducen a mantener los métodos y variables que están definidas en la Planeación Asegurando con ello el resultado esperado para el producto.

Mejoramiento:Todas las actividades soportadas en hechos y datos emanados del control, que llevan a obtener la eficacia y eficiencia esperada.


Según Juran los costos se clasifican así:

Costos evitables.• Fallas internas: Son los errores

que se cometen desde que el producto comienza ser elaborado, hasta antes de ser entregado al consumidor, como por ejemplo: desperdicios, materia prima defectuosa, productos que no cumplen especificación, reinspecciones etc.


Fallas externas: Son los costos asociados a errores que ocurren desde el inicio del envío del producto hasta que es recibido por el cliente.

Por ejemplo: quejas de clientes, costos de garantía, material devuelto, etc.


Costos inevitables Costos de evaluación: Son aquellas actividades que hay que realizar para detectar los errores cometidos durante el proceso. Por ejemplo: inspección del proceso, inspección y pruebas finales del producto, auditorias de calidad del producto, etc.


Costos de prevención: Los cuales se consideran como una inversión, pues son los que minimizan los costos de evaluación y evitan los de Fallos contribuyendo a mejorar los niveles de calidad.Por ejemplo: planeación de calidad, revisión de nuevos productos, control de procesos, evaluación de control a los proveedores etc.



AUTOR APORTACIÓN

WALTER SHEWHART Ciclo de Shewhart(PDCA).-“el proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act”.

EDWARD DEMING Catorce puntos para la dirección.- Que se debe contemplar para la dirección de la empresa

JOSEPH JURAN Trilogía de Juran.- “La planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en la gestión de la calidad”.

KAORU ISHIKAWA Círculos de Calidad: “Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo”

TAIICHI OHNO Just in time: “Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto”

MASAAKI IMAI Kaizen: “Significa mejora continua en japonés. Es el espíritu y practica de los principios de mejora continua en la empresa”.

GENICHI TAGUCHI Ingeniería de la calidad: “Métodos para el diseño y desarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia”.

KIYOSHI SUZAKI Gestión Visual: “Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa esta presente allí donde trabajan la personas”

En los años Setentas nuevamente los Estados Unidos esta presente con los aportes del ejecutivo y empresario Philip B. Crosby quien propone un programa enfocado hacia las relaciones humanas, y famoso por su filosofía de “cero defectos” .


Philip B. Crosby.Cero defectos• La calidad se define como

cumplir con los requisitos.• El sistema de calidad es

Prevención.• El estándar de realización es

cero defectos.• La medida de la calidad es el

precio del incumplimiento.


La calidad total es un sistema de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.



DEFINICIÓN.- la calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas de producción, etc.


Existe un sinfín de definiciones sobre calidad total. No obstante la definición anterior engloba sintéticamente los principales conceptos que la caracterizan y por tanto es útil para mostrar una visión general de cuáles son los principales aspectos que esta contempla. •Que es Calidad Total y que no es. •Cuales son los aspectos clave de la Calidad Total. A continuación vamos a mostrar algunos aspectos de lo que actualmente se entiende por calidad.


SATISFACCIÓN QUE ES QUE NO ES

CLIENTE • Añadir valor al cliente. • Hacer bien las cosas. • Calidad en todos y

cada uno de los aspectos del negocio.

• Prioridad a la calidad, plazo y coste.

• La calidad la definen los clientes.

• La mejora e calidad necesita al cliente.

• Generar despilfarro. • Admitir errores y no

corregirlos. • Calidad de productos o

proceso. • Prioridad a la

producción. • Calidad definida por la

propia empresa. • Relación estricta

comercial con el cliente.



PERSONAS DE LA EMPRESA

• Cultura de la colaboración. • Gestionar la creatividad e

innovación. • Una forma de organización

firme, permeable y participativa.

• La mejora procede del trabajo en equipo multidisciplinar.

• Ser crítico consigo mismo. • La gestión de calidad prospera

cuando hay autocontrol y no cuando el control es externo.

• Cultura corporativa de aprendizaje y educación continua.

• La gestión de calidad hace uso de las técnicas, pero no es en si una técnica.

• Respeto al medio ambiente. • Seguridad y ergonomía en el

puesto de trabajo

• Cultura del cumplimiento. • Ni utilizar la imaginación de las

personas. • Organización jerarquizada con

niveles de mando muy diferenciados.

• La mejora procede del trabajo individual.

• La crítica procede del exterior: clientes y proveedores.

• Formación de las personas puntual y técnica.

• La calidad como técnica para la mejora de productos o procesos.

• Producción de desechos, ruido, materiales no biodegradables, etc.

• Condiciones del puesto de trabajo deficientes



ACCIONISTAS • Evitar gastos innecesarios.

• Ser rentable a largo plazo.

• La no calidad cuesta dinero.

• Beneficios espectaculares a corto plazo.

SOCIEDAD • La mejora de la empresa mejora a la sociedad y viceversa.

• Cumplir los mínimos requisitos legales.

Podemos decir que la calidad total implica:


QUE Satisfacción de clientes internos y externos.

COMO Utilización eficiente de recursos.

MÉTODO Mejora continua

DONDE Aplicación de todos los procesos y actividades.

QUIEN Participación de todas las personas de la empresa

CUANDO siempre

ASPECTOS CLAVE • Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de

los clientes esto quiere decir: • Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es

mas que cumplir algo contractual, algo estándar. • Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implícitas, fijas o

cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.

• Del cliente.- en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto, precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto “satisfacción”.


Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita: • Liderazgo: la dirección tiene que concluir el proceso. • Participación e las personas para conseguir eliminar el

despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente. • Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las

frene. • Herramientas a utilizar por todas las personas para su

aplicación inmediata y eficaz. • Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la

política global de la compañía a través del despliegue de objetivos.

• Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al cliente final.


La calidad total es una herramienta fundamental para la gestión en las organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestión a través de la calidad total que redunde en la mejora de su competitividad.


• Kai= Cambio• Zen= Bueno


• El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente.

• El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión.

• El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización.

• La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.

Objetivo del KaizenObjetivo del Kaizen

• Lograr niveles óptimos en materia de:

• Calidad, • Costo y • Entrega.

Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos

• Identificar la manera de generar una reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo

• Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la empresa.

La esencia del KaizenLa esencia del Kaizen

• La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN.

El Kaizen y su meta estratégicaEl Kaizen y su meta estratégica

• El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionadas, lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Kaizen: Mejora ContinuaKaizen: Mejora Continua

• La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión.

• La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo, mejor”.

Kaizen = Orientado a ProcesosKaizen = Orientado a Procesos

• El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Así el Kaizen = satisfacciónAsí el Kaizen = satisfacción

• El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la institución sean más competitivos en la satisfacción del cliente.

El Kaizen y el control de total de calidadEl Kaizen y el control de total de calidad

• Una empresa o cualquier organismo social que crea calidad en su personal, está a medio camino de producir artículos o servicios de alta calidad.

• Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen.

Kaizen, en acción.Kaizen, en acción.

seis sistemas fundamentales:1.Control de calidad total / Gerencia de

Calidad Total2.Un sistema de producción justo a

tiempo3.Mantenimiento productivo total4.Despliegue de políticas5.Un sistema de sugerencias6.Actividades de grupos pequeños

1. Control de calidad total:1. Control de calidad total:

• La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos.

La gestión de calidad se inicia y concluye con La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitaciónla capacitación

• Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal.

• Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos.

2.Sistema de producción justo a tiempo 2.Sistema de producción justo a tiempo

• Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

3. Mantenimiento Productivo Total 3. Mantenimiento Productivo Total

• Trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

4. Despliegue de políticas 4. Despliegue de políticas

• La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

5. Un sistema de sugerencias 5. Un sistema de sugerencias

• El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.

6. Actividad de pequeños grupos 6. Actividad de pequeños grupos

• Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la organización para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo.

• Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.

Ventajas del KaizenVentajas del Kaizen

• Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

• Disminución en la cantidad de accidentes.

• Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

• Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

• Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.

Mejoramiento Continuo DemingMejoramiento Continuo Deming

• Motocicletas• Cámaras fotográficas• Componentes estéreo• Equipamiento médico• Televisores en color• Neumáticos• Motores eléctricos• Dibujos animados

• Hornos microondas• Equipamiento atlético• Chips• Robots industriales• Microscopios

electrónicos• Video• Automóviles….

¿ QUÉ TIENEN EN COMÚN ESTAS INDUSTRIAS?

EN TODAS ELLAS DURANTE LOS ÚLTIMOS QUINCE AÑOS EUROPA HA CEDIDO LA PRIMACÍA EN SUS MERCADOS. PRINCIPALMENTE EN MANOS DE LOS JAPONESES


INDUSTRIA DE ACONDICIONADORES DE AIRE

(% DE DEFECTOS EN USA Y JAPON)

% LLAMADAS AL SERVICIO DE ASISTENCIA EL PRIMER AÑO DE GARANTIA

U.S.A. 10,5

JAPON 0,6

Datos de David Garvin: Harvard Bussines Review 1983


¿DÓNDE ESTA EL PROBLEMA?

LA FILOSOFIA Y LAS TECNICAS JAPONESAS ¿TAMBIEN FUNCIONAN EN OCCIDENTE?

1980

•MOTOROLA COMPRA EN CHICAGO UNA FACTORÍA DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS

•PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS

1985

•PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS

•NÚMERO DE JAPONESES EN LA PLANTA

14,6 %

2 %

0

Mejoramiento Continuo DemingMejoramiento Continuo DemingLA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING

AUMENTO DE LA CALIDAD

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

REDUCCIÓN DE COSTOS

REDUCCIÓN DE PRECIOS

AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO

CREACIÓN DE NUEVOS PUESTOS DE TRABAJO

AUMENTO DEL BENEFICIO

SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA

14 principios de Deming14 principios de Deming

1.- Crear constancia de propósitos hacia la mejora de productos y servicios. Pensar a largo plazo. Innovar.

2.- Adoptar la nueva filosofía. No son admisibles los antiguos niveles de errores e ineficiencias.

3.- La calidad no se consigue mediante la inspección. Basarse en la prevención mediante técnicas estadísticas.

4.- No seleccionar los proveedores en base solo a sus precios. Reducir el número de proveedores y establecer una estructura de colaboración con ellos.

5.- Mejorar continuamente la calidad y productividad de todos los procesos en la organización


6.- Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa

7.- Cambiar la supervisión tradicional por el liderazgo8.- Eliminar el miedo en las organizaciones9.- Eliminar las barreras entre departamentos. Promover el

trabajo en equipo y la comunicación horizontal y vetical10.- Eliminar exhortaciones y objetivos numéricos.

Sustituirlos por ideas y declaraciones orientadas a la mejora.

11.- “Eliminar la gestión por objetivos”


12.- Remover las barreras que impiden a los operarios sentirse orgullosos de su trabajo.

13.- Instituir un programa de educación y actualización de conocimientos ante el cambio.

14.- Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los 13 puntos anteriores

Mejoramiento Continuo Deming Mejoramiento Continuo Deming Círculos de CalidadCírculos de Calidad

• ¿QUE SON?• GRUPO PEQUEÑO DE EMPLEADOS (DE

4 A 10)• QUE PERTENECEN AL MISMO DEPARTAMENTO• REALIZAN UN TRABAJO SIMILAR (PUEDE HABER

EXCEPCIONES)


• FUNCIONESFUNCIONES• LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

• LA PROPOSICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS SOLUCIONES UNA VEZ

APROBADAS

• BASADOS EN:BASADOS EN:• TEORÍA DE LA PARTICIPACIÓN COMO ELEMENTO MOTIVADOR

• CICLO DE MEJORA DE DEMING

• PRIMER CIRCULOPRIMER CIRCULO• JAPÓN 1962 (ISHIKAWA)

P

DC

A


• ¿QUÉ LES CARACTERIZA?• LA PARTICIPACIÓN ES VOLUNTARIA

• COORDINACIÓN A CARGO DEL LÍDER

• LAS REUNIONES SON PERIÓDICAS Y REGULARMENTE

PROGRAMADAS

• SE IMPARTE FORMACIÓN EN LAS REUNIONES


• OBJETIVOS

• A NIVEL DE LA EMPRESA• MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LAS

ÁREAS SOBRE LAS QUE SE EXTIENDEN

• REDUCCIÓN DE COSTES Y MEJORA DE LA SEGURIDAD

• CONTRIBUYEN A FACILITAR EL TRABAJO : SIMPLIFICACIÓN

• CONSIGUEN UNA MEJOR COHESIÓN DE LOS COMPONENTES COMO

EQUIPO

• AUMENTAN LA MORAL Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS


• -OBJETIVOS-

• A NIVEL DE LOS COMPONENTES

• MEJORA DE SU FORMACIÓN

• POTENCIACIÓN DE SU INICIATIVA Y SU CREATIVIDAD

• INTEGRACIÓN EN SU GRUPO

• RECONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN

Círculo de Mejora Continua DemingCírculo de Mejora Continua Deming

PLANEAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

Metodología para el desarrollo de la Metodología para el desarrollo de la Mejora Continua DemingMejora Continua Deming A

V PH

Definir el proyecto (Identificar y justificar).

Reunir los Datos disponibles: describir la situación actual.

Analizar datos para aislar las causas raíz.

Establecer acciones para eliminar las causas del problema.

Ejecutar las acciones establecidas.

Verificar los resultados a través de indicadores.

Documentar y definir nuevos proyectos.V PH

A

AV

P

H

A

V

PH

AV H

P

Mejora Continua DemingMejora Continua Deming

Pasos y herramientas del Ciclo de Mejora Continua de la Calidad

PASOS

¿ QUÉ HACER ?

¿ CON QUÉ HERRAMIENTAS ?

I

Definir y priorizar un problema de calidad.

Lluvia de ideas Diagrama de Pareto

II

Analizar las causas que originan el problema.

Diagrama causa-efecto (Ishikawa) Diagrama de flujo

III

Diseñar medidas de solución al problema.

Manuales de procedimientos

y organización Formato de acuerdos

IV

Verificar y controlar las acciones implantadas.

Diagrama de control Indicadores

Mejora Continua DemingMejora Continua Deming

Procedimiento de trabajo en el ciclo de calidadProcedimiento de trabajo en el ciclo de calidad

1. Enlistar los problemas

2. Jerarquizar problemas

3. Analizar las causas

4. Proponer soluciones

5. Presentar a la directiva

6. Implementar el cambio y mostrar

resultados

El mejoramiento continuo: es un procesoEl mejoramiento continuo: es un proceso

• De siempre empezar• De jamás desfallecer• En el que siempre se puede aprender• Nunca se llega hasta el final• De crecer todos los días milímetrosY LA SUMA DE MUCHOS MILÍMETROS ES LA

DIFERENCIA DEL TRIUNFADOR

El uso de Herramientas de la CalidadEl uso de Herramientas de la Calidad

• Antes de usar herramientas:• Diseñar Hojas de Datos


MESPedidos Servidos

Pedidos Servidos en

Fecha%

Acumulado Pedidos Servidos

Acumulado Pedidos

Servidos en Fecha

%

Enero 1169 1044 89,31% 1169 1044 89,31%

Febrero 1147 1030 89,80% 2316 2074 89,55%

Marzo 1201 1031 85,85% 3517 3105 88,29%

Abril 831 670 80,63% 4348 3775 86,82%

Mayo 1149 913 79,46% 5497 4688 85,28%

Junio 990 780 78,79% 6487 5468 84,29%

Julio 1227 874 71,23% 7714 6342 82,21%

AgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre

OBJETIVO 200180%

HOJA DE DATOS IC-55 - CUMPLIMIENTO DE SERVICIO -


LLUVIA DE IDEASLLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN

FORMATO DE ACUERDOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

Lluvia de IdeasLluvia de Ideas

Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad.

Se utiliza para identificar problemas y sus posibles solucionesu oportunidades para la mejora de la calidad.

DESCRIPCIÓN

APLICACIÓN

PROCEDIMIENTO

• Revisar las directrices de la lluvia de ideas y el propósito de la sesión

• Generar la mayor cantidad posible de ideas

• Cada miembro menciona una sola idea

• Hacer una lista de ideas• Si es posible, que los miembros construyan sobre ideas de los demás

• Observar que las ideas no sean discutidas

• Las ideas son registradas donde todos las vean

• Toda idea será revisada para aclarar que se entienda

• La sesión concluye con la evaluación de las ideas

Lluvia de IdeasLluvia de IdeasM

ET

OD

OL

OG

ÍA


LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto

DESCRIPCIÓN

APLICACIÓN

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto

PROCEDIMIENTO

• Seleccionar los elementos que serán analizados.

• Seleccionar el período de tiempo de los datos.

• Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en

orden de magnitud decreciente de la unidad de medición.

• Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal.

• La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de

medición y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos.

• Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la

magnitud de la unidad de medición para ese elemento.

• Elabore la línea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de

cada elemento de izquierda a derecha.

Diagrama de ParetoDiagrama de ParetoN

O B

RIN

DA

R

ATE

NC

IÓN

PE

RS

ON

AL

CO

NVE

RSA

ND

ON

O H

AY

PE

RS

ON

AL

HA

CIE

ND

O

AC

TIV

IDA

DES

NO

LAB

OR

ALE

SM

ALO

S M

OD

ALE

S

FALT

A D

E

CA

PA

CIT

AC

IÓN

CO

ND

UC

TA

S D

E U

N M

AL

SE

RV

ICIO

0

25

50

75

100

125100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

PO

RC

EN

TA

JE D

E C

OM

PO

SIC

IÓN Wilfrido Pareto decía que:

• El 20% de los países con economías fuertes,

domina a los demás.

• El 20% de las personas que aportan con su

trabajo, sostienen al 80% de la población.

• La abundancia en una sociedad, la posee y

administra sólo el 20% de la población.

• La mejora de la calidad se logra al resolver el 20%

las causas que generan el 80% de los problemas.

Ejercicio de Diagrama de ParetoEjercicio de Diagrama de Pareto

En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones encaminadas a solucionarlo.

El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema.

• Interrupción de la energía eléctrica.

• Manejo incorrecto por parte del operador.

• Programa inadecuado

• Falta de mantenimiento

• Virus en el sistema

• Otros

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro días determinados como periodo de recolección.


DATOS ORDENADOS: CAUSAS DE PARALIZACIÓN DE TRABAJO

OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO:

% frecuencia de la causa X 100total de frecuencia

% 202 X 100 = 20200 = 488 488

41.39 %

% 92 X 100 = 9200 = 488 488

9.20 %

CAUSASTIEMPO DE PARALIZACIÓN

DEL TRABAJO (EN MINUTOS)( f )

% RELATIVO DE TIEMPODE PARALIZACIÓN

% RELATIVO ACUMULADO

Falta de mantenimiento.

Programa inadecuado.

Interrupción de luz.

Manejo incorrecto de máq.

Otros

T o t a l

202

114

16

488

92

45

41.40 %

23.40 %

18.80 %

9.20 %

3.30 %

100.00 %

41.40 %

64.80 %

83.60 %

92.80 %

100.00 %


CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA Y DETERMINACIÓN DE "POCOS VITALES"

FA

LT

A D

E

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

0

100

200

300

400

500

PR

OG

RA

MA

IN

AD

EC

UA

DO

INT

ER

RU

PC

IÓN

D

E E

NE

RG

ÍA

EL

ÉC

TR

ICA

MA

NE

JO

INC

OR

RE

CT

O D

EL

O

PE

RA

DO

RV

IRU

S E

N E

L

SIS

TE

MA

OT

RO

S

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

488POCOS

VITALES

Uso de Herramientas de la CalidadUso de Herramientas de la Calidad

LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)

DESCRIPCIÓN

Representa las relaciones entre un efecto y sus causas

potenciales.

Las principales causas se organizan en subcategorías,

de tal forma que su representación gráfica es parecida al

esqueleto de un pez (espina de pescado).

APLICACIÓN

• Analiza las relaciones de causa y efecto.

• Comunica las relaciones de causa y efecto.

• Facilita la solución del problema desde los síntomas

hasta la solución de sus causas.


PROCEDIMIENTO

• Definir el efecto de manera clara y concisa.• Definir las principales categorías de las posibles causas.• Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.• Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.• Seleccionar un pequeño numero de las causas que tengan mayor influencia en el efecto y demanden acciones adicionales.

FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:

• Sistemas de datos e información• Medio ambiente• Maquinaria o Equipo• Materiales• Mediciones• Métodos• Mano de obra (personal).


MANO DE OBRAMANO DE OBRA

PERSONALPERSONAL

MATERIALMATERIALORGANIZACIONORGANIZACION

CAUSA NIVEL 1

CAUSA NIVEL 3

El problema o efecto es

definido

El problema o efecto es

definido

CAUSA NIVEL 2

se identifican los factores que contribuyen a las causasse identifican los factores que contribuyen a las causas


COMPUTADORACOMPUTADORA CONTEOCONTEO

Fallas en el programa

de cómputo

Error en el recuento Incorrecta

codificación del producto

Dificultad para localizar la pieza

PERSONALPERSONAL ALMACENALMACEN

DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE MEDICAMENTOS

DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE MEDICAMENTOS

Etiquetas con error

Datos ilegibles en hoja de registro

Causa nivel 1

Causa nivel 2

Causa nivel 3

Solicitudes sin programar


EQUIPO,MATERIAL

EQUIPO,MATERIAL

MANO DE OBRA(PERSONAL)

MANO DE OBRA(PERSONAL)

Falta de energía

Pocos refrigeradores

Falta de reactivos

Microscopiosdesajustados

Impuntualidad del personal

Falta de capacitación

Ausentismo

No hay plan de trabajo

Existen pasos innecesarios en

el trabajo

Sobrecarga de solicitudes

Fechas de entrega sin tomar en cuenta la

cantidad de trabajo

MEDIO AMBIENTE(POLÍTICAS)

MEDIO AMBIENTE(POLÍTICAS)

MÉTODO(PROCEDIMIENTO)

MÉTODO(PROCEDIMIENTO)

DEMORA EN LA ENTREGA DE

RESULTADOS DE ANÁLISIS DE

LABORATORIO

DEMORA EN LA ENTREGA DE

RESULTADOS DE ANÁLISIS DE

LABORATORIO

Uso de las Herramientas de CalidadUso de las Herramientas de Calidad

LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo

DESCRIPCIÓN

APLICACIÓN

Representación gráfica de las etapas de un proceso,

obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona

el proceso, es útil en la investigación de oportunidades

para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones

y el flujo de cualquier tipo de recursos.

Representación gráfica de las etapas de un proceso,

obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona

el proceso, es útil en la investigación de oportunidades

para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones

y el flujo de cualquier tipo de recursos.

En la descripción de un proceso existente.

En el diseño de un nuevo proceso.

En la descripción de un proceso existente.

En el diseño de un nuevo proceso.


PROCEDIMIENTO

DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:

• Identificar el inicio y el final de un proceso.

•Visualizar todo el proceso de principio a fin.

•Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).

•Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.

•Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).

•Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.

•Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.

DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:


•Visualizar todo el proceso de principio a fin.

•Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).

•Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.


•Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.

•Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.


PROCEDIMIENTO

DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:

• Identificar el objetivo del proceso.


•Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso.

•Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).

•Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.


•Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.

• Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:

• Identificar el objetivo del proceso.


•Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso.

•Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).

•Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.


•Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.

• Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

Diagrama de FlujoDiagrama de FlujoSolicitud de pedido de

medicamento

Solicitud de pedido de medicamento

Comprobación de existenciasComprobación de existencias

¿Son suficientes?Solicitud al laboratorios

Llenado de documentación

Baja del stock

SI

Se entrega al paciente

Inicio

En el almacén se separan los medicamentosEnvió al almacén

NO


INICIO

VERIFICAR FUNCIONAMIENTO DE LA COPIADORA

COLOCARDOCUMENTO

INDICARNUMERO DE

COPIAS

INICIARCOPIADO

INICIARCOPIADO 1

Uso de las Herramientas de la CalidadUso de las Herramientas de la Calidad

LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

Manuales de Procedimientos y OrganizaciónManuales de Procedimientos y Organización

DESCRIPCIÓN

Documento que integra dos o más procedimientos que describen, en secuencia lógica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano, servicio o sistema.

Documento que integra dos o más procedimientos que describen, en secuencia lógica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano, servicio o sistema.


Integración del Manual de Procedimientos

PROCEDIMIENTO

Los manuales de procedimientos deberán

contener lo siguiente: 1. Carátula 2. Contenido

2.1. Introducción 2.2. Objetivo 2.3. Procedimientos 2.3.1. Hoja de identificación y

autorización 2.3.2. Objetivos

2.3.3. Ámbito de aplicación 2.3.4. Políticas 2.3.5. Definiciones 2.3.6. Descripción del procedimiento 2.3.7. Diagrama de flujo 2.3.8. Anexos

Los manuales de procedimientos deberán

contener lo siguiente: 1. Carátula 2. Contenido

2.1. Introducción 2.2. Objetivo 2.3. Procedimientos 2.3.1. Hoja de identificación y

autorización 2.3.2. Objetivos

2.3.3. Ámbito de aplicación 2.3.4. Políticas 2.3.5. Definiciones 2.3.6. Descripción del procedimiento 2.3.7. Diagrama de flujo 2.3.8. Anexos


¿ Para qué sirve ?

Para organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la

Calidad.

¿ Cómo se elabora ?

Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización y Funcionamiento

son:

I. Justificación

II. Objetivo.

III. Estructura.

IV. Directorio.

V. Atribuciones de los miembros.

VI. Funciones.

VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.

VIII. Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.

¿ Para qué sirve ?

Para organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la

Calidad.


Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización y Funcionamiento

son:

I. Justificación

II. Objetivo.

III. Estructura.

IV. Directorio.

V. Atribuciones de los miembros.

VI. Funciones.

VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.

VIII. Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.


LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

Formato de AcuerdosFormato de Acuerdos

¿Cuánto me falta para

100%

¿Qué necesito? enlistar la tarea que

falta para llegar al 100%

¿Cómo lo necesito?

¿Quién lo hará?

¿Cuándo?

¿En

cuánto

tiempo?

Fecha de

inicio y

termino

¿Dónde se

hará?

¿Cómo se hará?Incluir

frecuencia ¿cada cuándo?

¿Para alcanzar un 100% existen?

Obstáculos Fuerzas facilitadoras

Ejemplo del Formato de Acuerdos


LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

Diagrama de ControlDiagrama de Control

•¿ Para qué sirve ?

• Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo.

• Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no.

• Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos.

• Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no. •Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que duren.

•MUESTRA EL COMPORTAMIENTO DE LOS PROCESOS EN EL TIEMPO



Los límites de un Diagrama de Control se denominan límite de control superior (LCS) y límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados de

la línea que indica el promedio de un proceso.

Limite de Control Superior (LCS) Promedio % de defectos Limite de Control Inferior (LCI) Tiempo


GRAFICO INDICADOR IC-00 - INCIDENCIAS TOTALES A CLIENTES EXT. -

10,72%

8,47%

7,50%6,74%

11,43%10,53% 10,81%

8,88%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

2000

ENEFEB

MAR

ABRM

AYJU

NJU

LAGO

SEPOCT

NOVDIC


LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORESINDICADORES

IndicadoresIndicadores

DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN

Es un índice o reflejo de una situación dada.

Es una medida de desempeño y una herramienta básica para medir el comportamiento de una variable.

Es un índice o reflejo de una situación dada.

Es una medida de desempeño y una herramienta básica para medir el comportamiento de una variable.


APLICACIÓNAPLICACIÓN

Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las funciones de dirección, administrativas, de producción, financieras, de marketing, etc.

Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las funciones de dirección, administrativas, de producción, financieras, de marketing, etc.


• DEBEN CUMPLIR DOS CONDICIONES:• REFERIRSE A ÁREAS RELEVANTES PARA LA EMPRESA• SER SUSCEPTIBLES DE QUE UNA PERSONA O GRUPO

PUEDA RESPONSABILIZARSE DE SU CUMPLIMIENTO, LO QUE SIGNIFICA:

» INFORMACIÓN COMPRENSIBLE» INFORMACIÓN A TIEMPO» INFORMACIÓN UTILIZABLE PARA REALIZAR SU

AUTOEVALUACIÓN


• EN TODO INDICADOR HAY QUE DEFINIR:• CARACTERÍSTICAS A MEDIR• PATRÓN DE MEDIDA• PERIODICIDAD DE EMISIÓN • OBJETO DEL INDICADOR• OBJETIVO O NIVEL A ALCANZAR• FORMA DE COMUNICACIÓN DEL INDICADOR A LOS

INTERESADOS• QUIÉN LO EMITE Y QUIÉN LO RECIBE

IndicadoresIndicadoresXXXXX, S.A.

Lista de Indicadores de Calidad para el año 2.013

Título Resultado 2012 Objetivo 2013

IC.00 Indicador Incidencias Total 10,73 9,75

IC.01 Indicador Limpieza, Orden, Seguridad 3,64 3,50

IC.05 Indicador Incidencias Sección Gebo 0,.01 0.00

IC.10 Indicador Incidencias Sección Pedidos 1,05 0,5

IC.20 Indicador Incidencias Sección Espejos 0,99 0,90

IC.22 Indicador Incidencias Sección Prensa 4,63 4

IC.23 Indicador Incidencias Sección Encimeras 0,56 0,5

IC.25 Indicador Incidencias Dpto. Compras 0,27 0,2

IC.27 Indicador Incidencias Sección Distribución 3,09 3

IC.28 Indicador Incidencias Clientes 0,9 0,8

IC.30 Indicador Incidencias Sección Especiales 0,46 3,5

IC.55 Indicador Cumplimiento Fecha Servicio 63,89 80

IC.31 Indicador Incidencias Internas Dpto. Compras --- 0,5

IC.11 Indicador Incidencias Internas Dpto. Comercial --- 1

Guayaquil a 15 de Enero de 2013

IndicadoresIndicadoresXXXXX,S.A.- INDICADORES DE CALIDAD:

MEDICIONES DE CALIDAD Fecha: 15/01/13

Código: IC.20

PROCESO / SUBPROCESO: FABRICACION DE ESPEJOS

PROPIETARIO: RESPONSABLE SECCION ESPEJOS

DEPARTAMENTO: FABRICACION

INDICADOR: INCIDENCIAS SECCION ESPEJOS

OBJETO: IDENTIFICAR TODAS LAS INCIDENCIAS QUE DETECTAN LOS CLIENTES COMO CONSECUENCIA DE FALLOS DE CALIDAD DE LA SECCION, PARA QUE LA SECCION TRABAJE EN ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS MISMAS.

UNIDADES EN QUE SE MIDE: PORCENTAJE

PERIODICIDAD: MENSUAL

NUMERADOR: NUMERO DE INCIDENCIAS DETECTADAS X 100

DENOMINADOR: NUMERO DE ALB. EXPEDIDOS

ESPECIFICACIONES: EN EL INDICADOR SE RECOGEN INCIDENCIAS DEL TIPO DE : MAL ACABADO DE LAS PIEZAS, FALTAS DE HERRAJE, PROBLEMAS DE MEDIDAS O CONFUSIÓN DE MODELO EN LOS ENVIOS.

OBJETIVOS: FINALIZAR EL PRESENTE AÑO CON UN INDICADOR DE 0,9.

PREPARADO

RESPONSABLE DE LA SECCION

REVISADO Y APROBADO DTOR. GERENTE DTOR. CALIDAD

IndicadoresIndicadoresXXXXXS.A.- INDICADORES DE CALIDAD:


Código: IC.24

PROCESO / SUBPROCESO: LACADO Y/O BARNIZADO DE PIEZAS

PROPIETARIO: RESPONSABLE SECCION LACADO

DEPARTAMENTO: FABRICACION

INDICADOR: RECHAZO INTERNO SECCION LACADO

OBJETO: CONTROLAR EL NÚMERO DE PIEZAS QUE SE RECHAZAN INTERNAMENTE EN LA SECCIÓN AL FINAL DEL PROCESO.



NUMERADOR: NUMERO DE PIEZAS RECHAZADAS X 100

DENOMINADOR: NUMERO TOTAL DE PIEZAS LACADAS

ESPECIFICACIONES: EN EL INDICADOR SE RECOGEN INCIDENCIAS DEL TIPO DE : PRESENCIA DE POLVO, RAYAS, DESCUELGUES, POROS, ETC.

OBJETIVOS: FINALIZAR EL PRESENTE AÑO CON UN INDICADOR DE 2.

PREPARADO

RESPONSABLE DE LA SECCION


IndicadoresIndicadoresXXXXXMOBLE.- INDICADORES DE CALIDAD:


Código: IC.55

PROCESO / SUBPROCESO: LOGÍSTICA DE ENTREGA DE PEDIDOS

PROPIETARIO: DIRECTOR DE FABRICACIÓN

DEPARTAMENTO: FABRICACIÓN

INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE SERVICIO

OBJETO: IDENTIFICAR EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LAS FECHAS DE SERVICIO COMPROMETIDAS EN LOS PEDIDOS.



NUMERADOR: NUMERO DE PEDIDOS SERVIDOS EN FECHA CORRECTA x 100

DENOMINADOR: NUMERO DE PEDIDOS EXPEDIDOS

ESPECIFICACIONES: ESTE INDICADOR RECOGE TODOS LOS PEDIDOS SERVIDOS DENTRO DEL PLAZO PREVISTO DE SERVICIO PARA LOS MISMOS CON INDEPENDENCIA DE LA FECHA EXACTA DE SERVICIO.

OBJETIVOS: FINALIZAR EL PRESENTE AÑO CON UN INDICADOR DE 80.

PREPARADO

DTOR. DE FABRICACIÓN

REVISADO Y APROBADO DTOR. GERENTE DTOR CALIDAD

IndicadoresIndicadoresXXXXXS.A.- INDICADORES DE CALIDAD:


Código: IC.00

PROCESO / SUBPROCESO: PROCESO DE PEDIDOS

PROPIETARIO: DIRECTOR DE CALIDAD

DEPARTAMENTO: CALIDAD

INDICADOR: INCIDENCIAS TOTAL

OBJETO: IDENTIFICAR Y CLASIFICAR TODAS LAS INCIDENCIAS QUE DETECTAN LOS CLIENTES COMO CONSECUENCIA DE FALLOS EN EL PROCESO, PARA TRABAJAR EN ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS MISMAS.



NUMERADOR: NUMERO DE INCIDENCIAS DETECTADAS X 100

DENOMINADOR: NUMERO DE ALB. EXPEDIDOS

ESPECIFICACIONES: ESTE INDICADOR RECOGE TODAS LAS INCIDENCIAS QUE DETECTAN LOS CLIENTES, YA SEA EN LA FABRICACION DEL PRODUCTO, COMO EN SU DISTRIBUCION O DEBIDO A UN FALLO COMERCIAL.

OBJETIVOS: FINALIZAR EL PRESENTE AÑO CON UN INDICADOR DE 9,75.

PREPARADO

DIRECTOR DE CALIDAD


La Implementación de la Calidad TotalLa Implementación de la Calidad Total

Liderazgo Efectivo

Planeación Estratégica

Compromiso

Perseverancia

Enfoque hacia la satisfacción de

los Clientes Internos y Externos

Captura continua de las

necesidades presentes y

futuras

Mejoramiento Incesante de Procesos

Medición, Control y Seguimiento

Prevención y Solución de Problemas

Transformación Cultural

Participación de todos los

colaboradores

Desarrollo Continuo del

Capital Intelectual

Trabajo en Equipo

La Calidad un buen Negocio.La Calidad un buen Negocio.

• Seis Sigma. Desarrollado en Estados

Unidos como resultado del proyecto llevado a cabo en Motorola.Para Geoff Tennant el “Seis Sigma” es una Herramienta de Calidad que busca satisfacer al cliente para lo cual se basa en cero defectos por medio de una escala de medición estadística, que se puede aplicar en cualquier negocio u organización, en cualquier parte del mundo y casi en cualquier proceso.


La Calidad un buen Negocio.La Calidad un buen Negocio.

• Seis Sigma. Para Greg Brue “Seis Sigma” no es

teórico; es un proceso práctico y activo que logra resultados, es decir, Seis Sigma no se contempla, sino que se aplica. Y el aplicarlo ha demostrado ser la vía más rápida para mejorar enormemente la cuenta de resultados.

Seis Sigma no es una moda pasajera, sino más bien una herramienta empresarial que logra resultados financieros positivos en una amplia gama de empresas. La evidencia de su éxito se encuentra en los resultados probados alcanzados.


¿¿Qué es Seis Sigma?Qué es Seis Sigma?

– Fórmula estadística– Enfoque de gerencia– Filosofía de gestión– Visión de futuro– Indicador del desempeño de un proceso– Comparación competitiva – Estrategia de negocios– Economía de la calidad– Metodología de mejoramiento

Fundamentos para Crear ValorFundamentos para Crear Valor


¿¿QuéQué es Seis es Seis Sigma?Sigma?

•Quizás una descripción más amplia y completa de seis sigma sea:

“Una estrategia gerencial enfocada en el cliente, conducida por datos, que requiere la gerencia rigurosa y el mejoramiento agresivo de procesos a través del uso de métodos y herramientas consistentes para eliminar la variación, cuyos efectos son la fascinación del cliente y el logro de resultados extraordinarios del negocio”.


¿Qué es Seis Sigma?¿Qué es Seis Sigma?

– Sigma es un concepto estadístico que representa cuánta variación existe en un proceso en relación con la especificación del cliente.

Variación excesiva

Difícil producir salida que cumpla requerimientos del cliente (especificaciones)

Valores sigma bajos (0–2)

Variación moderada La mayoría del producto cumple requisitos cliente

Valores sigma medios (2 – 4.5)

Variación mínima Prácticamente todo cumple Requerimientos del cliente

Valores(4.5 – 6)

sigma altos


Componentes de la Estrategia 6σComponentes de la Estrategia 6σ

Estrategia

Gerencia de

Procesos

Mejoramiento Continuo

Habilitadores

CULTURA DEL MEJORAMIENTO Y LA CALIDAD


NORMA ISO 9001NORMA ISO 9001

• La nueva norma ISO 9001 del año 2000 sustituye a las tres anteriores normas certificables (ISO 9001, 9002 y 9003)

• Denominación de "Gestión de la Calidad” por "Aseguramiento de la Calidad".

• Incorpora aspectos como la medida de la satisfacción de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora continua

Las Metodologías de la Calidad Las Metodologías de la Calidad

NORMA ISO 14001NORMA ISO 14001

La aplicación de un Sistema de Gestión Medioambiental siguiendo las directrices contenidas en esta norma, permite a las empresas desarrollar productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestión de sus recursos, reduciendo el consumo de materias primas, agua y energía; aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de embalaje, almacenamiento y transporte.


NORMA UNE 81900: 96 EXNORMA UNE 81900: 96 EX

Esta norma, aún de carácter experimental y no certificable, establece las directrices para que una empresa pueda implantar un Sistema de Prevención de Riesgos Laborales que evite o minimice los riesgos para los trabajadores. Conlleva la motivación y formación de las personas.


5S5S SEIRI – ORGANIZACIÓN

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.SEITON – ORDENConsiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.SEISO – LIMPIEZAIdentificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre operativos.SEIKETSU - CONTROL VISUALDistinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.SHITSUKE - DISCIPLINA Y HABITOTrabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.


GESTIÓN DE PROCESOSGESTIÓN DE PROCESOS • Se puede definir un proceso como

cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar "algo" (Salida) a "alguien" (Destinatario) a partir de unos recursos que se utilizan (recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso).

• La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestión según los principios de Calidad Total / Excelencia.


MINICOMPAÑIASMINICOMPAÑIAS • Las "minicompañias" son una forma de

estructurar una organización para que cada una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que busque la satisfacción de sus clientes internos (otras minicompañias) y externos con el máximo de eficiencia.

• Su aplicación requiere un proceso continuado - a veces puede durar varios años - de formación y cualificación de las personas y, en especial, de los lideres, para que asuman otras responsabilidades.


http://www.geocities.com/HotSprings/Villa/1503/csalora.html

QFD - QUALITY FUNCTION QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENTDEPLOYMENT

• El QFD (Despliegue de la Función Calidad), se puede definir como un proceso estructurado y metódico para obtener la voz del cliente y recogerla en todas las fases del diseño y desarrollo de un producto o servicio.

• El experto que más ha contribuido a desarrollar esta herramienta es el profesor Yoji Akao, conocido también por ser el propulsor de la metodología Hosin Kanri.

• El QFD se basa en investigar cuáles son las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qué desea éste y posteriormente, traducir esto a características de calidad de un producto o servicio, es decir, en cómo se pueden satisfacer dichas expectativas.


EFQM Modelo de ExcelenciaEFQM Modelo de Excelencia

DESPLIEGUE DE OBJETIVOSDESPLIEGUE DE OBJETIVOS • Bajo esta denominación podemos englobar a

diversas metodologías que se han ido desarrollando en los últimos años con el propósito de trasladar hasta el día a día los objetivos estratégicos de la organización como son, por ejemplo, el Policy Deployment o Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard).

• Su aplicación refuerza la involucración de las personas en el logro de sus resultados, dotándoles de mayor información, formación y capacidad de decisión.

• Los criterios del Modelo EFQM de Excelencia donde tienen mayor incidencia son el de POLÍTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS y los criterios de resultados, RESULTADOS EN LAS PERSONAS.


REINGENIERÍA DE PROCESOSREINGENIERÍA DE PROCESOS • Su propósito es poner en cuestión todos

los procesos de la organización, revisarlos y adecuarlos a las demandas de los clientes llevando a cabo cambios radicales, cuando se necesitan.


BENCHMARKING BENCHMARKING • ”Emulación" consiste en la búsqueda continua

y sistemática de "las mejores prácticas" que nos permitirán, aplicándolas de una manera adaptada a nuestra organización, mejorar nuestro nivel de competitividad o ser más competentes, según los casos.

• El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto de la gestión y, normalmente, se parte de comparar resultados para, seguidamente, profundizar en el conocimiento de los agentes que los han generado y extraer lecciones que podamos aplicar en nuestra organización o empresa.

• Con esta metodología podemos, por lo tanto, actuar sobre cualquiera de los nueve criterios del modelo EFQM de Excelencia.


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• La gestión del conocimiento es, en estos momentos, más que una metodología, un principio o elemento clave de gestión y aparece recogido en el Modelo EFQM en sus criterios PERSONAS y ALIANZAS Y RECURSOS.

• La gestión del conocimiento conlleva dotar a las organizaciones de sistemas informáticos y otros mecanismos que permiten almacenarlo y acceder a él y cambiar la cultura de las personas para que sean proclives a socializarlo y compartirlo, lo cual se logra desarrollando unos contextos organizativos - espacios físicos, organización del trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, reconocimiento, etc. - que lo favorezcan.


Sistema de CalidadSistema de Calidad

Estas acciones crean una Cultura de Calidad sin la cual la excelencia

organizativa no es posible. Sin ellas los procesos no pueden alcanzar una

calidad aceptable. W. E. Deming, 1991

Sistema de CalidadSistema de Calidad

“Mucha gente dice que la calidad le cuesta a usted demasiado. No es así, le costara menos.”

James E. Olson, presidente de AT&T

curso calidad

Business