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Antonio D. Espinosa Ruiz

Rasgos culturale-sy organización social del trabajo. Cuatrocasos bajo la perspectiva antropológica y

administrativa

Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle, vol. 5, núm. 18, junio-julio, 2002, pp. 41-52,

Universidad La Salle

México

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Revista del Centro de Investigación. Universidad

La Salle,

ISSN (Versión impresa): 1405-6690

evm@ulsa.mx

Universidad La Salle

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www.redalyc.orgProyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

Rasgos culturale-sy organizaciónsocial del trabajo. Cuatrocasos bajo laperspectiva antropológica y administrativaAntonIo O. Espinosa Ruiz@¡estigador y profesor en la Oir. de Posgrado e Investigación, ULSA..E':ri1ai/:<cristoch@mai/.internet.com.mx> Recibido:Abril de 2001. Aceptado:Juniode 2001.

RESUMEN

¿Por qué las compañías japonesas y alemanas han mantenido por años las cualidades productivas desus empresas? ¿por qué ha habido empresas (en otros países) en las que no perduran los cambios exi-tosos hechos en los procesos productivos? La respuesta está en cómo estos países o empresasaprovecharon o no, el apoyo de organismos intermedios y las virtudes sociales de la población para man-tener las innovaciones realizadas en la organización social del trabajo. Estos factores eran parte de lacultura del medio donde operaban las empresas, y éstas los tomaron para soportar sus innovaciones ono.

En este ensayo, se revisan los casos del éxito industrial de Japón y Alemania así como experimentosrealizados hace algunos años en Estados Unidos y Suecia. Se relatan los cambios en la organización deltrabajo y sus efectos positivos en la productividad. Se añade una probable explicación del porqué per-manecieron o desaparecieron estos resultados exitosos.Palabras clave: organización social del trabajo, organizaciones intermedias, virtudes sociales, apropia-ción de rasgos culturales.

ABSTRACT

Why have the Japanese and German companies kept the productive qualities in their companies foryears? Why has there been other companies (in other countries) where the successful changes made inthe production processes have NOT lasted? The answer to this is how these countries or companies tookadvantage or not, of the support of intermediate organizations and the social virtues of the society, to man-tain the innovations in the job social organization. These factors were part of the culture of means wherethe companies operated, and they took them to withstand their innovations or not.

The cases of the industrial success of Japan and Germany are reviewed in this essay, as well as theexperiments made in the United States and Sweden some years ago. The changes in the job organizationand their positive effects on productivity are explained. Besides, a possible explanation is given, on whythese successful results prevailed or disappeared.Key words: job social organization, intemediate organizations, social virtues, appropriation of cultural fea-tures.

1. BREVE SECUENCIA HISTÓRICA DE LADIVISiÓN Y ORGANIZACiÓN DEL TRABAJO.

Adam Smith, en su obra "La riqueza de lasNaciones" (1776) había ya relacionado ladivisión del trabajo con la cantidad de productosque un mismo número de personas podría con-feccionar (productividad). Vislumbró los dosextremos de la división del trabajo: por un ladoque un solo trabajador realizara reducidonúmero de operaciones versus ese mismo tra-bajador realizara todas las operaciones paraproducir una mercancía.1 Años más tarde

(1910) Frederick Taylor abordó el mismo dilemade la división del trabajo como estrategia paraelevar la productividad, inclinándose por laalternativa de especializar al trabajador enpocas tareas y movimientos, a lo largo de una

1 Napoleoni, Claudio, Fisiocracia, Smith, Ricardo, Marx, p.38.

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línea de producción de la fábrica. Adicional-mente aportó un método (científico) para au-mentar la productividad:

1° Analizar la tarea.2° Diseñar el método óptimo.3° Seleccionar al trabajador idóneo.4° Capacitar al trabajador.2

El método tayloriano fue propuesto despuésde meticulosas observaciones y medicionescomprobando así sus resultados positivos.3 ElTaylorismo se extendió desde entonces enEstados Unidos y en Europa. En este continen-te tuvo como aportación las ideas de Fayol, queen su generalidad reforzaban al Taylorismo.Fayol dejó 14 principios de organización, unode los cuales, el primero se refería a la divisiónespecializada del trabajo. Corre el tiempo, y de1930 a 19504 surgen los estudiosos del factorhumano en la industria. A los teóricos que apor-tan ideas sobre aspectos de la organización deltrabajo, la disciplina administrativa los ha bauti-zado como los teóricos del movimiento de rela-ciones humanas. Independientemente de susteorías motivacionales, critican el Taylorismorígido, proponiendo principios de organizacióngeneral y del trabajo, opuestos a los postuladospor Taylor. Entre otros mencionaron:

- trabajo heterogéneo y variado;- autocontrol por el trabajador de sus

operaciones;- flexibilidad de tareas.

Estos fueron algunos de los principios deorganización orgánicos contra los principiosmecanicistas de Henri Fayol.

A partir de las obras teóricas de DouglasMcGregror y Abraham Maslow, se dispararonnumerosos estudios sobre la motivación en eltrabajo. Uno de ellos, el de Frederick Herzberg,sobre los "factores de higiene y motivación", fueel origen para la aplicación de teorías motiva-cionales en el trabajo, pero con implicacionesen la estructura de la división y organización deltrabajo. Estas teorías se aplicaron en diversasempresas, bajo la forma de experimentos, para

2 Hampton David, Administración, p. 48.3 Pruebas realizadas en Midvale Steel, Co. y Bethlehem

Stell Co. en 1901.

4 Elton Mayo (1932); Douglas McGregor (1960) AbrahamMaslow (1954) científicos del comportamiento humanoindustrial.

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ver su efectividad. La técnica propuesta porHerzberg se tituló 'enriquecimiento del trabajo oenriquecimiento de puestos'. Entre las empre-sas que se abrieron a estos experimentos sepueden mencionar a Volvo, Suecia (1960), elTavistock Institute en Londres, que dirigió expe-rimentos en empresas textiles y mineras (1964),Texas Instruments (1968), Topeka (1970) y lamina de Tursthon Mining Co., en Pennsylvania(1974). El común denominador en todos estoscasos bajo estudio fue la alteración del procesoproductivo de estaciones de trabajo en serie. Secambió la clásica línea de producción por seg-mentos o tramos de operaciones más cortasatendidas por grupos más pequeños, donde sedaba acceso a cada trabajador a rotar en dos omás posiciones. Otra constante fue el incre-mento de la producción y productividad en for-ma notable. Pero en todos estos casos, el éxitode los experimentos no trascendió a la comu-nidad y a la sociedad. ¿Por qué? Este ensayopretende dar respuesta a esta interrogante.

2. CONTENIDO DE ESTE ENSAYO.

El presente trabajo revisará la organizaciónsocial del trabajo en:

El Japón de la posguerra.La Alemania de la posguerra.La empresa Volvo, Gothenberg Suecia.Rusthon Mining, Co., Pennsylvania, E.U.Después de describir la organización del traba-jo instaurada para cada caso, describirá y ana-lizará algunos elementos culturales que puedantener alguna relación con el éxito o fracaso delos resultados observados.

Se finalizará con algunas reflexiones o con-clusiones sobre esta relación entre elementosculturales nacionales y el éxito de cambios enlaforma de realizar el trabajo en empresas opaíses.

El trabajo mezclará el enfoque económico, eladministrativo y el de la antropología social.

3- ORGANIZACiÓN DEL TRABAJO EN ELJAPÓN DE LAPOSGUERRA.

Empresa Toyota.Por los años de 1950, en la fábrica de la Toyotajaponesa, se probó por primera vez un sistemade fabricación que modificaba en parte el de latípica línea de ensamble de la producción enmasa. Un grupo determinado de trabajadorescapacitados era responsable de una etapa delproceso. Cada operario del grupo desempeña-ba una amplia gama de tareas, pudiendo tener

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movilidad en diferentes posiciones en el seg-mento de la línea de producción asignado algrupo. Como siempre, no todo sale como seplanea, y había problemas. Cualquier operarioen esa situación tiraba del cordón de emergen-cia y la señal de alarma hacia que parara laplanta. El grupo responsable de esa etapa delproceso dedicaba tiempo para analizar el pro-blema y darle solución. Una vez resuelto elproblema y con una nueva señal del grupo, lafábrica reiniciaba sus actividades.

En este caso se rompió el esquema tayloria-no que señala a los ingenieros de procesocomo los que diseñan el trabajo y los procedi-mientos del mismo. Al contrario, fueron losoperarios cercanos al proceso los que rediseña-ban el trabajo. Ellos en parte, ejercían, el con-trola el autocontrol del proceso.

subproceso A subproceso B

Según el autor citado Fukuyama, aquí fue elinicio de los equipos de producción y los círcu-los de calidad. Una reorganización del esquemaclásico de Taylor, debería tener un respaldo decooperación humana diferente. El respaldo deoperarios de producción y de ingenieros de lafabricación. Igualmente, a nivel de formas depensar y de percepción (nivel psicosocial) uncambio del individualismo al solidarismo. Fuku-yama agrega que "el grado de confianza que sedeposita hasta el último obrero de armado (alpoder jalar el cordón de alarma) es extraordi-nario".6Esta confianza mostrada hacia un equi-po de producción no sólo quiere decir que setiene fe en las capacidades de un obrero pararesolver problemas típicos en una línea deensamble, sino que también el paro emergentede la producción no se hace por otros motivosdistintos a la necesidad de parar por motivos decalidad del producto. Si los mandos superiores

subproceso C subproceso D

~~~~Grupos de <>. <:;>1 <>. <:;>1 <>. <:;>1 <>. <:;>1

Trabajo autónomos ~ ~~ <::>~ ~~9Ó. 9Ó. 9Ó. 9Ó.

~. rotación

opción de parar línea producción

Figura 1. Organización del trabajo en el :"toyotismo".

Los beneficios de esta modalidad de organi-zar el trabajo fueron diversos: detectar elproblema en el lugar más cercano a su origen;fabricar partes en pequeños lotes para un mer-cado -en ese entonces- más reducido; pospon-er la inversión de máquinas y herramientassuperespecializadas y costosas; reducir losvolúmenes de stocks de materiales y materiasprimas. Los tiempos muertos en algunas opera-ciones se redujeron drásticamente. "Los tiem-pos de cambio de matrices en las grandes pren-sas de estampado, utilizadas para la fabricaciónde las partes del chasis de los vehículos, fueronreducidos de un día de trabajo a tres minutos,y el cambio podía ser realizado por los mismosoperarios de la producción, en lugar de ser lle-vado a cabo por especialistas".5

5 Francis Fukuyama, Confianza, Trust, p. 285.

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muestran esa confianza a los niveles operativosde la fábrica no les queda a éstos sino corres-ponder a la demostración de la fe en ellos. Unequipo de trabajo sólo opera eficientementedentro de un clima de confianza mutua.

Empresas con círculos de calidad.Los círculos de calidad se han extendido pro-fusamente en toda la industria japonesa, desdesu fundación por los años de 1962, fecha en laque la revista Gemba-to-Q.C. promoviera ofi-cialmente esta organización microsocial. KaoruIshikawareportabaen el añode 1983, 173,453círculos tan sólo en Japón7,El círculo de controlde calidad japonesa es "un grupo pequeño quedesarrolla actividades de control de calidad vo-luntariamente dentro de un mismo taller. Este

6 Ibídem.7 Kaoru Ishikawa, ¿Qué es el Control Total de Calidad? p.

133.

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Artículo

grupo lleva a cabo actividades de control de ca-lidad en toda la empresa utilizando técnicas decontrol de calidad con la participación de todoslos miembros".8

Añade Ishikawa diez principios-pautas parael funcionamiento de los círculos:

1. Auto desarrollo2. Servicio voluntario3. Actividades de grupo4. Participación5. Técnicas de control de calidad6. Actividades del lugar de trabajo7. Continuidad8. Desarrollo mutuo9. Originalidad y creatividad10. Atención a calidad y mejora

Pareciera que hasta aquí, por la forma en quehe descrito a este tipo de grupo, tendría gransimilitud con el equipo de producción de la To-yota y también con el grupo colateral "comando"de los norteamericanos. La gran diferencia radi-ca en las características de voluntariedad y detrabajar en un horario extra laboral. De aquí queno rompe con la organización y división del tra-bajo existentes. Coexiste con la división deltrabajo tayloriana típica de la industria de en-samble en línea. Los problemas que se obser-van durante las operaciones diarias, pasan a lasactividades del "círculo". Este analiza y estudialos problemas y, una vez que encuentra solu-ciones las recomienda a la gerencia. Cuandolas recomendaciones se aceptan, se ven mejo-ras como: simplificación de operaciones, cam-bios en métodos y procedimientos. El esquemade esta página grafica la forma anterior.

Puntos de control estadístico

Subprocesoso O

4O 00

Círculos de calidad

Como se aprecia en el esquema, la línea deensamble conecta sub-procesos en la elabo-ración del producto; los operarios tienen infor-mación privilegiada de tipo sensorial y observanla fluidez del proceso junto con su problemática.Eso lo realizan en su jornada normal. Cuando elgrupo de trabajadores que conforman el círculoasisten a su reunión, ahí exponen sus observa-ciones y una idea teorizada del problema, prob-ables causas y líneas posibles de solución. Eltrabajo especializado que realizan en la rutina-ria línea, comienza a interesarle al trabajador,porque tiene un compromiso con su grupo detrabajo para analizarlo y mejorarlo.

Por la misma época en que Japón iniciaba lateoría y práctica de los círculos de calidad, enlos Estados Unidos los científicos de la disci-plina administrativa, y de los recursos humanos,creaban la teoría de los grupos laterales de laorganización, es decir grupos temporales, for-mados para atender un problema específico ygrave de la misma organización, reintegrándosea ella, en el momento que concluyeran su comi-sión. Estos grupos se integraban con personasdesignadas por la gerencia o dirección; dedica-ban su tiempo completo al proyecto y, en cuantoa su micro estructura interna, tenían libertad pa-ra organizar su trabajo y establecer su norma-tividad. Su representación gráfica se puedemostrar en la Fig. 3.

El nombre que se le asignó a esta micro orga-nización fue el de equipo especial task-force,más conocido en el medio militar como coman-do. Esta teoría organizativa surgió en losE.E.U.U. por los años 1970 y uno de sus princi-pales impulsores fue Dale E. Zand.9 Se aplicó

de procesos

Figura 2. Organización del trabajo con círculos de calidad.

8 Kaoru Ishikawa, op. cil. p.132.

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9 Zand, Dale, Collateral Organization, 1974. Citado enFrench, Bell Zawaki, Organization Development.

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Organización Formal

Figura 3. La organización colateral.

en E.U. en diversas empresas. Al día de hoy suextensión ha sido muy restringida. Como siem-pre, los estudiosos de la administración nortea-mericana han creado modelos prácticos intere-santes, que no tienen mucha aceptación dura-dera. Tenía que ser la práctica japonesa la quecreara un grupo muy similar, con una gran difu-sión y con resultados grandiosos y consistentesen la productividad y calidad de las empresasjaponesas y en diversos países.

4. RASGOS CULTURALES DEL JAPÓN.

Algunas características (o rasgos) culturales delJapón que se supone influyeron en la calidad desus productos o industria.

Kaora Ishikawa10 enuncia las siguientes:

4.1 El interés del pueblo japonés por la educa-ción.Esto no es nuevo, pues surgió después dela restauración Meiji (1868). Sin embargo,aún antes de esa fecha, en las escuelas delos templos, se enseñaban tres materiasbásicas: escritura, lectura y aritmética. Elinterés de la educación de los niños se hamanifestado por la tradicional atención quelos padres japoneses les dan a sus hijos enlas tareas escolares. Después de la segun-da guerra la enseñanza obligatoria se esta-bleció en nueve años. El noventa por cientode los estudiantes termina la enseñanza se-cundaria. Con un pueblo educado en subase, la capacitación dada en las empresases de más aprovechamiento. El estudio del

10Kaoru Ishikawa. ¿Qué es el Control Total de la Calidad?Colombia Norma 1986.

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Artículo

control de calidad en las empresas japone-sas ha sido muy efectivo.

4.2 La escritura de tipo jeroglifico e ideográficoKanjí.Se considera una escritura muy difícil. El 10-grar dominar este tipo de escritura, segúnIshikawa (op.,cit) es prueba de un esfuerzosingular.

4.3 El no elitismo de las clases dirigentes de laindustria grande en Japón.Los profesionistas japoneses egresados deuniversidades nacionales no están mentali-zados en que ocuparán grandes puestos ysalarios en las empresas a las que se incor-porarán. Los ingenieros por ejemplo, pasanpor muchos departamentos antes de que-darse fijos en una posición. Más que espe-cialistas, primero aprenden en la práctica aser generalistas. Esto les da una visión másamplia de la fábrica.

4.4 La religión como influenciadora de prácti-cas administrativas.La religión oficial en Japón es el sinto. Sinembargo, coexisten 4 grandes religiones:sintoismo, confucionismo, budismo y cris-tianismo. Las tres primeras se han influen-ciado recíprocamente11,pero el sinto, concuatro ramas en la actualidad: imperial, delos santuarios, sectario y popular, es el queha recibido mayor influencia del confu-cionismo. Entre las grandes ideas o pen-samientos sobre esta influencia se puedenmencionar:

* El confucionismo ve al hombre como esen-cialmente bueno.Esto ha llevado al pueblo japonés a confiarfuertemente entre ellos. A su vez, esta con-fianza facilita el autocontrol del obrero alrealizar su trabajo bien hecho, de acuerdocon las especificaciones de calidad. "En al-gunas fábricas americanas el número deinspectores equivale al 15 por ciento delnúmero de obreros. En Japón esta cifra al-canza apenas el uno por ciento en aquellasfábricas donde el control de calidad estábien avanzado. La diferencia es enorme".12

* La doctrina confuciana sostiene una seriede virtudes: benevolencia, amor filial, leal-tad, justicia y rectitud.

11 El japonés vive como confuciano, se casa como sintoístay muere como budista. Elialde Coliano, Directorio de Reli-giones.

12 KaoruIshikawa, op.cit. p. 28.

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Cuando el confucionismo pasó de Chinaa Japón, se reordenó esta lista de virtudescitadas anteriormente, pasando la lealtad aprimer plano. La lealtad confuciana chinaera una obligación para consigo mismo. EnJapón, por el exhorto imperial de 1882, lalealtad era para con el "señor". Esta lealtaden tiempos contemporáneos es la del direc-tivo para la empresa, incluso sobre los de-beres clásicos hacia la familia. Es la lealtadhacia la nación y explicación del nacionalis-mo japonés.

Sin embargo, el valor de la lealtad deljaponés se extendió también en el nivel deoperarios en sus fábricas y empresas, bajola práctica conocida del empleo de por vida.Cuando un empleado u obrero comienzansu carrera en una empresa "hay un acuerdomutuo por el cual la dirección de ésta secompromete a darle trabajo en forma per-manente, mientras que el empleado por suparte, asume la responsabilidad de no bus-car un empleo mejor o un salario más altoen otro lado.13Esto puede establecerse porescrito pero no es la costumbre "hacerlo.Nuevamente aparece aquí la confianza en-tre las partes. La empresa se compromete aasegurar el empleo a pesar de todas lasaltibajas de la producción y el mercado. Elobrero, en contraparte, ofrece realizar elmejor de sus esfuerzos hacia su empresa.Se puede afirmar que el empleo vitalicio(Nenke) data del inicio de la posguerra de1945, habiendo surgido como una estrategiagerencial para estabilizar la fuerza laboral.

Desde el enfoque administrativo, unaplanta de operarios que tiene una nularotación, elimina los costos de reclutamien-to, selección, inducción y capacitación pre-via al mínimo, mantiene su productividad enniveles altos y estables y no incurre en loscostos mencionados. Pero de no existir elingrediente poblacional nacional de confian-za y lealtad hubiera degenerado en explota-ción por parte de la empresa y parasitismo yholganza por la parte obrera.

* Un énfasis en el colectivismo frente al indi-vidualismo.Para la mayoría de quienes analizan el im-pacto de aspectos culturales en la vida so-cial y económica de las naciones, es muy

13Fukuyama, op. cit. p. 211.

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clara la relación entre el individualismo occi-dental capitalista y sus prácticas, en el siste-ma de libre competencia. El confucionismo,por otra parte, enfatiza más las obligacionescon los demás que los derechos de los indi-viduos. Sus virtudes de benevolencia yamor filial tienen que practicarse hacia "losotros", "La sociabilidad no es un medio paralograr objetivos personales, constituye, ensí misma un objetivo de vida".14Es así com-prensible que las religiones asiáticas priori-cen instituciones societarias como la familia,el linaje y el imperio.

Las influencias de esta forma de pensarmás social que individual, se proyectan enalgunas formas de relaciones dentro de laempresa nipona. Esto se observa en la rela-ción del supervisor con sus obreros en lapreocupación manifiesta por los asuntosextra laborales de sus colaboradores "comoun padre lo hace con sus hijos".15Tambiénse proyecta en el sistema de compensacio-nes japonés, que no hace nada de énfasisen la premiación del desempeño individual.Si es cierto que gran parte de la compensa-ción en las fábricas japonesas lo constituyeel bono de productividad, éste se hace a losgrupos. Un trabajador japonés considerauna afrenta el que se le proponga un premioindividual sin tomar en cuenta a sus compa-ñeros de grupo.

La remuneración fija, por otro lado, tomaen cuenta otros factores, como antigüedad ynúmero de miembros de la familia que tieneque mantener. La prosperidad en Japón delos grupos de producción y círculos de cali-dad son comprensibles ante este enfoquesocietario contrastando con el individualis-mo occidental.

5. ORGANIZACiÓN DEL TRABAJO EN FÁBRI-CAS ALEMANAS.

El lugar de trabajo en este país tiene caracterís-ticas de flexibilidad y de igualdad. Existe divi-sión del trabajo sin llegar al exceso de tareasdemasiado sencillas. Adicionalmente las reglasde trabajo no son tan rígidas como las tayloria-nas; cada trabajador está capacitado para reali-zar diversas tareas, por lo que puede ocupar di-ferentes estaciones de la línea de producción. Alos operarios se les da cierta variedad en sus

14lbidem. p. 311.

15lbidem. p. 213.

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labores semanales o aun diarias. La rotación delos operarios no sólo es por necesidades de laproducción, sino como parte de un programaplaneado de socialización. El meister a su vez,cuando fue obrero ocupó múltiples estacionesde trabajo. Cuando una posición de trabajoeventualmente no ha sido cubierta por un traba-jador, el mismo capataz la puede cubrir tempo-ralmente. En este punto, en otras culturas labo-rales, surgiría el impedimento del "estatus" o ladesautorización del sindicato, situación que nose presenta en las fábricas alemanas.

Hemos mencionado al sindicato, su actitudhacia las necesidades de organización de lasempresas ha sido muy diferente a las de sucontraparte en el resto de Europa. Los ale-manes nunca insistieron en mantener una rígi-da clasificación de tareas y normas de trabajo.Los sindicatos alemanes se nutrieron de mu-chas ideas y capacidades de los gremios y susartesanos, pues los artesanos más calificadospasaron a las empresas alemanas después dela guerra. Así se explica su apoyo a no intro-ducir el taylorismo puro.

Meister ~Subprocesos: ofi-ciales y aprendicesrotan de puestos.

-1 - o

2O

6. LOS ASPECTOS CULTURALES DEL MILA-GRO ALEMÁN.

Algunos rasgos socíoculturales que probable-mente sustentaron la organización del trabajoen Alemania:

6.1 La educación de la población.

Desde hace tiempo, en Alemania, son pocos losque ingresan a una Universidad (Gymnasium).La mayoría de los alemanes, después de laeducación secundaria, pasa a escuelas de edu-cación para el trabajo (Hauptschuke y Real-schule). La decisión de irse por estas direccio-nes técnica o universitaria se realiza despuésde exigentes exámenes de aptitud. Quienes noobtienen calificación para pasar a la universidadno se sienten fracasados, porque saben que laescuela técnica les dará una calificación profe-sional práctica bien reconocida en el mercadolaboral.

Adicionalmente existen títulos intermedios."Estos títulos intermedios constituyen un cami-

<?>

(posibilidad de sustituir

<?> a un aprendiz)-3- o

4O

Meister (rango de control: 25 obreros)

Figura 4. Organización del trabajo en Alemania.

La división flexible del trabajo necesitabaciertas actitudes, de base o de fondo, para suinstauración, así como ciertas habilidades ycompetencias previas. Éstas fueron: la coope-ración, la tendencia a la asociación grupal, elrespeto a la autoridad, el orden y la disciplina delos alemanes. Según muchos observadores delos alemanes, ellos son muy meticulosos. Fuku-yama, en su libro de confianza cita; "en la claseobrera alemana existe un alto orgullo por el tra-bajo que se realiza y existe un sentido de profe-sionalismo, que permite al obrero identificarseno sólo con su clase social, sino también con suindustria y sus directivos."16

16 Francis Fukuyama, op.cit. p. 257.

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no alternativo de ascenso social que no existeen la mayoría de los demás países17".

Aunque este sistema educativo parece cla-sista, la verdad es que ha impedido el desen-canto y la frustración de los numerosos estu-diantes universitarios que desertan o repruebanen otros países occidentales. Dentro del sis-tema educativo alemán, conviene mirar un pocola estadística de analfabetismo: Alemania 1.0 %(1999); E.E.U.U. 4.5 % (1995); Japón 0.0 %(1995); México 10.4 % (1995)18.

17 Fukuyama, op.cit. p. 266.

16 Almanaque Mundial 2001, Ed. Televisa, pp. 7,142,242,286,México2001.

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Artículo

En cuanto a la capacitación industrial, dentrodel escenario anterior, los jóvenes alemanes ini-cian su carrera laboral con el título de aprendiz.Su capacitación práctica se extiende a variosaños en diferentes procesos. La capacitaciónteórica llega después sobre un oficio específi-co. Al terminar ésta, debe presentarse un exa-men, que en caso de aprobarlo amerita certifi-cado que es reconocido por todos los patrones.Se reconoce que un 70% de los jóvenes ale-manes pasa por esta ruta de carrera. Con unnivel de preparación así, ya en el lugar de traba-jo, la supervisión del meister es más intermi-tente y holgada. Un capataz alemán supervisaen promedio a 25 obreros.19

6,2 Cooperación en las Asociaciones Interme-dias.

En la Alemania de la posguerra y moderna, hanexistido organizaciones entre el Estado y lasempresas que han sido un apoyo para la correc-ta operación de los factores de producción.Ellas son:

a. Una especie de confederación patronal-obrera .'Iamadasozialmarktwirstchaft.

Aunque tiene orígenes remotos (en la décadade 1920), en su versión actual integra sindicatosy asociaciones de empleadores. Entre ellosnegocian y administran aspectos laborales co-mo salud, condiciones de trabajo y estabilidadlaboral. Pero esta asociación va más allá, cuan-do promueve en la organización interna de lasempresas la cogestión y la codeterminaciónparcial de los obreros en los comités directivosde sus fábricas. En esta participación, los obre-ros obtienen información estadística variada delas operaciones de sus compañías. También sedebe a esta organización la oposición frontal alcapitalismo puro. Junto con el Estado y los parti-dos políticos2Opropugnaron por la tesis de bien-estar social en la reglamentación laboral.

b. La agrupación de empresarios alrededor deun banco.

Esta unión en algunos países se ha realizadotambién con el propósito de capitalizar a lasempresas agrupadas, pero su funcionamiento yéxito no siempre tuvo buenos resultados. Lasleyes antimonopolio y acciones desleales entre

19 Francis Fukuyama, op.cit. p,260.20Unión Democrática Cristiana y Partido Libre Demócrata.

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---'--. oo.

los actores de estas asociaciones impidieron suflorecimiento. En el caso alemán tuvieron mejorsuerte por la confianza mutua entre ellos y elespíritu nacionalista de los actores. El caso quemás impactó en la comunidad de negociosinternacional fue el de la Mercedes Benz y elbanco Deutsche Bank. Éste, cuando la empresamencionada tuvo serios problemas en 1970, acausa de la crisis petrolera, la respaldó juntocon otras empresas agrupadas al Deutshe Bankpara evitar la bancarrota y ser comprada porinversionistas árabes. La constante en este ca-so es la cooperación y confianza entre institu-ciones intermedias.

c. Organizaciones laborales: gremios y sindi-catos.

Durante el renacimiento, los artesanos realiza-ban el trabajo manual especializado. En la edadmedia quienes ejecutaban un mismo arte u ofi-cio se integraron a gremios en toda Europa.Ellos buscaban defender sus intereses. En elinterior de los gremios existía una jerarquía muyclara: aprendices, oficiales y maestros. Cadagremio adoptaba un santo patrono para suagrupación. Los gremios proliferaron rápida-mente en toda Europa.

El gremio como sistema de trabajo tenía lassiguientes características:

.Trabajo integral: realización de un trabajode principio a fin por el artesano..Sentido de realización: el trabajo llevaba elsello personal del artesano.Jerarquización clara de posiciones: sepa-ración bien definida entre el maestro, oficialy aprendiz.. Sistema de ascenso por méritos. Tras unlargo periodo de aprendizaje, se imponía lanecesidad de presentar exámenes, uno deellos era el de la 'obra maestra', para laobtención del grado de maestro.. Reglamentación del mercado. El consejode maestros fijaba precios, cantidad a pro-ducir, plazas donde vender.

Dentro de cada gremio, a su vez, un cuerporector vigilaba la calidad y acabado del produc-to, se preocupaba por el bienestar de los agre-miados, los medios para el aprendizaje de ellosy el cumplimiento de los compromisos con lacomunidad.21 Algo relevante de este tipo deorganización gremial era la integración de los

21Martinez Carreño, Aída.," Artes y Artesanos". Revista Cre-dencial Historia, p. 1.

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diferentes talleres de artesanos en la fabrica-ción de un producto. Estaba muy definida laintervención de cada gremio en la elaboraciónde una mercancía.22

La revolución industrial hizo que desapare-cieran los gremios en casi toda Europa, exceptoen Alemania. Es más en la época del NacionalSocialismo (1933) tuvieron un impulso notable.En pleno nazismo, en el artesanado habíaempleados cerca de 4'000,000 y se manteníaorganizado formando la Unión Nacional deArte-sanos Alemanes. El número de gremios era de16,000, abarcando cerca de 130 oficios. Yaexistía en esta época el examen de calificaciónpara obtener el título de meister.23 También sefundó el Instituto del Artesanado Alemán. Esteorganismo impulsó la producción artesanal y laorganización de talleres. Otra institución, la ca-sa del artesanado alemán, promovió las exposi-ciones de los artesanos. La institución artesanalseguía viva en la Alemania d~ la posguerra y laAlemania moderna. En un gran número se inte-graron los artesanos a los sindicatos alemanes,llevando consigo muchas de sus prácticascomo trabajo grupal, aceptación de la jerarquíay el aprendizaje probado, el orgullo del trabajobien realizado.

7. EL CASO VOLVO EN SUECIA

El siguiente caso es particular. No se estaráhablando de toda la industria sueca. Sin embar-go, la empresa es de las más importantes den-tro de este país.24Puede verse como represen-tativa. El experimento de rediseño del trabajoen la corporación Volvo de Suecia, fue realizadodurante los años de 1960 a 1975. Los experi-mentos se iniciaron en las plantas de VolvoGothenberg y consistieron en acciones parareducir el ausentismo y rotación de personal enesas plantas. En esta primera fase hubo resul-tados positivos en el indicador tasa de rotación,reduciéndosede 35%a 15%.25

22 "..para el zapato que ha de calzar el curtidor que corte elcuero, el zurrador que los zurre y el tintorero que lo tiña yel maestro que lo corte y lo entalle y el oficial y cosedorque lo cosga ... ". Citado por Martínez Carreño, op. cil. p. 2

23Santoro, Cesare, Nacional Socialismo, p. 2.24E;ntre las grandes empresas están: Erickson, SKF,

Scansped y Electrolux.

25Richard E Walton: From Hawthorne to Topeka andKalmar. Zimmer Eds., 1975, en French, 8ell, Zawacki.0.0.

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Entusiasmada por los resultados, la presiden-cia de Volvo decidió, en la construcción de lanueva planta de Kalmar (1971), realizar un dise-ño de "Iay-out", de acuerdo a la nueva divisióndel trabajo ya probada. Ésta, a grandes rasgos,consistía en seccionar la clásica línea de en-samble en secciones separadas atendidas porgrupos de trabajo de entre 15 y 29 trabajadores.Este grupo se encargaba de atender toda laetapa del proceso como sistema eléctrico e ins-trumental, tapicería, motor, ruedas y frenos, etc.Así se conformaron 17 secciones autónomas.

En cada grupo se decidía la distribución delas tareas, la rotación en las diferentes estacio-nes, el ritmo de velocidad de su línea y los pa-ros, así como el abasto y almacenamiento delas partes en su sección. En el diseño de laplanta física (Iay-out) se tomó en cuenta estanueva forma de trabajar, en cuanto a espacios yseparaciones dimensionales, entre departa-mento y departamento, el área de descanso yde café, paredes amortiguadoras del ruido, lu-minosidad y ventilación.

Un criterio usado para los cortes de línea deensamble para asignarlo a grupos fue que lanaturaleza de las tareas requirieran interrela-ción entre los trabajadores. Como en el caso delas plantas de Gothenberg, los resultados influ-yeron en el incremento de satisfacción, en eldescenso de la tasa de rotación y en el espíritude grupo. El factor calidad fue el más beneficia-do; no así, la productividad-tiempo de ensamblepor auto.

8. ALGUNAS CARACTERíSTICAS DEL AM-BIENTE SOCIOCULTURAL EN SUECIA.

a. La educación. La enseñanza secundaria su-perior en Suecia (Gymnasieskolon) está alacceso de todos, siendo del 98% la pobla-ción joven atendida con la edad requerida,.Existen hoy en día 37 organismos de en-señanza superior para una población de 8.8millones de habitantes. En 1994, el 30% dela juventud sueca continuaba sus estudiosde educación superior, la cual es gratuita conposibilidad, además, de financiamiento es-tatal.

b. Las centrales sindicales en Suecia tienen unalto porcentaje de sindicalización, 80%. Adiferencia de Alemania, se organizan porsector económico. Por otro lado, los empre-sarios tienen también un alto nivel de organi-zación. Las organizaciones más importantesson la confederación suecadeempresarios

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(SAF) del sector privado, que representa a42,000 compañías y la Asociación Sueca deAutoridades Locales.

c. Aspectos laborales. En Suecia ha tenido unagran tradición de acuerdos colectivos entreempresarios y trabajadores. Desde 1983,estos acuerdos se han descentralizado pararealizarse por sector. Los acuerdos de lasorganizaciones mencionadas en cuanto asalarios se han caracterizado por la solidari-dad. El resultado ha sido que los salarios enSuecia no son muy distantes entre el quemás gana y el que menos. En la década delos años 80 la distancia era de 34% (en E.Uera de 490% y en Inglaterra de 210%).Desde los acuerdos laborales de 1938, enSuecia ha habido muy pocas huelgas. Inter-namente, las relaciones obrero patronaleshan sido de gran participación. En deci-siones importantes la parte empresarialacostumbra consultar a su contraparte; losempleadores tienen obligación legal de infor-mar a sus empleados del desarrollo de laempresa, del estado de la economía y sobrelas políticas de personal de la empresa.

9. EL EXPERIMENTO SOBRE CALIDAD DEVIDA EN RUSTHON MINING CO. ENPENNSYLVANIA, E.U.

La mina Rushton era una empresa pequeña de235 trabajadores en la Pennsylvania central,preocupada como toda industria minera de car-bón norteamericana, por la seguridad, la pro-ductividad y las condiciones humanitarias de losmineros. En febrero de 1974 inició pláticas conel equipo del Dr. Eric Trist de Wharton School,para intervenir en un proyecto de calidad devida en esta mina. La dirección, el sindicatoUníted Mine Workers y el equipo de Wharton,llegaron a un acuerdo para iniciar un proyectocon nuevos principios de "organización huma-na" en la sección de la mina denominada "2South".

El programa exprimental abarcó los siguien-tes puntos:26

a. Los integrantes de las tres cuadrillas de 9personas serían voluntarios.

b. Los trabajadores de la '2 South', tendrían unsalario igualado a la máxima tasa de la mina.

26Ted Milis, Altering the social structure in coal mining.

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c. Cada trabajador sería capacitado por lacompañía para poder desempeñar cualquiertrabajo en su sección, desde operacionescontinuas hasta el cernido de mineral.

d. Todos serían entrenados en reglamentos deseguridad estatales y federales.

e. Cada cuadrilla (3 turnos) se manejaría comoun equipo de trabajo autónomo.

f. El supervisor de las cuadrillas, desde el ini-cio del proyecto sería responsable de laseguridad; la administración de la produc-ción diaria sería transferida al equipo de tra-bajo totalmente.

g. Los conflictos entre los miembros del equipodeberían ser resueltos en primera instanciaentre los compañeros del mismo grupo. Encaso de no arreglarse entre ellos se recurri-ría al secretario de conflictos del sindicato.

En enero de 1975, en una reunión de evalua-ción de la National Commission on Productivity,en Buffalo, los mineros, supervisores y gerentesde Rusthon expresaban que "el nuevo sistemasocial de la sección experimental y el nuevopapel del supervisor estaba funcionando. Elcambio era evidente no sólo en cuanto a lo quese hacía, sino en lo que sentían".27

Los supervisores reportaban que se habíandedicado más a estudiar los problemas de laseguridad y que "ahora ellos eran más respeta-dos por lo que sabían que por ser jefes".28Encuanto a las cifras de producción, la sección '2South' tenía una producción 25% superior aotras secciones de la mina. Los costos se redu-jeron en un 40%; 7 accidentes contra 25. La tec-nología utilizada en toda la mina era la misma,así como los servicios de apoyo, lo único dife-rente fue la autonomía en el grupo de trabajo.Pero...llegó la tormenta.

Al querer extender el proyecto a otras seccio-nes se pensó integrar la sección con aprendi-ces. Esto motivó a que algunos mineros conantigüedad se opusieran. Comenzaron rumoresde que el grupo de la '2 South', había hecho untrato con la dirección para repartir los ahorros.Otros mineros inconformes pidieron que el altosalario que tenía el grupo autónomo se hicieraextensivo a los más antiguos. En un intento porconciliar posiciones se creó una nueva fórmuladel trabajo autónomo, igualando salarios a losmineros antiguos, que desearan trabajar con el

27Ted Milis, op cil. p. 256.28 Ibidem.

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mismo sistema. A éste se le cambió el nombrepor "our way of working" obteniendo por untiempo buenos resultados, pero nunca como el'2 South'. Los problemas sindicales interfirierony el proyecto dejó algunos beneficios parcialesa esta mina.

10. EL MEDIO CULTURAL ESTADOUNI-DENSE.

En este apartado no me extenderé tanto, por-que creo que se conoce bastante el medio nor-teamericano acá en México, o cuando menos alas empresas norteamericanas er:¡México. Poreso, sólo mencionaré algunos de los aspectossocioculturales que podrían relacionarse con elcaso anterior.

El individualismo estadounidense se confor-ma por el fuerte énfasis en los derechos delindividuo. Esto se percibe desde la Declaraciónde los Estados Unidos en el que se manifiestaque el hombre está dotado de "derechosinalienables" y que los gobiernos existen paraasegurarlos. La constitución de los E.UA rea-firma esta tesis en la declaración de derechos.Todo esto no es nada que no pueda compren-derse, dada la historia norteamericana de inmi-grantes buscadores de libertad.

Adicionalmente a esto, el liberalismo anglo-sajón reitera el cuidado personal que el serhumano debe tener de sí mismo. La tradiciónprotestante de una relación directa del hombrecon Dios, sin mediación de una iglesia, contri-buyó también al individualismo de los paísesoccidentales. Tal vez esto explique por qué laorganización y la división del trabajo siga muyapegada a un trabajo separado en múltiplesposiciones.

Por otro lado, la fuerza laboral en los EstadosUnidos es multiétnica. No ha facilitado proba-blemente la formación de verdaderos equiposde trabajo, al estilo alemán y japonés. Si bien elnivel educativo en este país no es bajo, es infe-rior a los países que hemos analizado en loscasos anteriores.

11. ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LARELACiÓN DE RASGOS CULTURALES Y LAORGANIZACiÓN DEL TRABAJO EN EMPRE-SAS Y NACIONES.

Revisando las cinco formas de organizar el tra-bajo presentadas con anterioridad, existe unagran similitud en todas ellas.

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Las grandes características de las nuevasformas de trabajar fueron: participación frente alos problemas operativos de fabricación (5casos de 5); formación de grupos con posibili-dad de rotación de posiciones entre ellos, dan-do variedad de trabajo; (4 de 5 casos); auto-control de la producción en cuanto a ritmo deltrabajo y paros al proceso (4 de 5); toma de de-cisiones en el proceso de tipo correctivo o demejora (3 de 5); oportunidad para socializar delos trabajadores durante el proceso (3 de 5).Como se podrá apreciar, esta nueva forma deorganizar el trabajo en forma general se puededefinir como la asignación a los grupos de laresponsabilidad de controlar y administrar sub-procesos de producción. Esta forma rompe elesquema tayloriano de tareas lo más sencillas,asignadas permanentemente a trabajadoresaptos y hábiles.

En cuanto a resultados, en los casos en queestos cambios se manejaron como experimentofueron sorprendentes a corto plazo. En loscasos del Japón y Alemania, sus resultados hansido extensos a través del tiempo y de carácternacional; ellos ocupan ahora posiciones mun-dialmente reconocidas como miembros del gru-po de los 7 y miembros de la Triada Excluyente.Lo notario en el caso de Japón y Alemania esque ambos estaban en 1950 muy maltratadosdespués de la guerra, comparados con EstadosUnidos y Suecia.

De este análisis se puede concluir que laforma de organizar el trabajo en grupos autó-nomos y flexibles funciona tan bien o mejor quela forma tayloriana. Pero ¿por qué en 2 casos,la forma de organización social del trabajo seextiende a nivel estado nación y en otras no?

La respuesta está en la "apropiación de losrasgos de la cultura29",que estaban en el país oen la región y que las empresas toman (apro-vechan) para soportar los cambios realizados.¿Qué aspectos de la cultura y del desarrollo dela misma estaban a disposición de Japón y Ale-mania en 1950 y fueron aprovechados?

a. El nivel educativo de la población con unaeducación básica y secundaria sólida y ex-tendida (Japón) y, además de esta base, unacapacitación técnica para el trabajo industrialtradicional (gremios) y de alta exigencia (exá-menes para el grado de maestro). En el caso

29Castaingts,Juan,SistemasComercialesy Monetarios.,p.100.

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de Suecia y Estados Unidos es también apli-cable, pero en menor grado porcentual.

b. Un énfasis en el colectivismo y en la solidari-dad, difundido y reforzado por institucionesreligiosasolaborales. El producto intangibleque generan estas instituciones es el espíritucomunitario, la solidaridad entre sí y haciaotros, la actitud de cooperación, el bienestarcolectivo. Todo esto es un activo (en su acep-ción contable), es un capital de la sociedad.

c. Organizaciones intermedias. Son agrupacio-nes intermedias porque se les ubica entre laasociación primaria de la familia restringida yel Estado. Entre ellas se pueden mencionarsindicatos, patronatos, organizaciones civi-les, clubes, consejos, asociaciones patro-nales, ONGS, iglesias, partidos políticos.Muchas de éstas son voluntarias, les une asus integrantes el deseo de cooperar enmisiones que no siempre puede el estadoabarcar y cumplir. En el caso alemán es muyclar<;1esta influencia con la confederación pa-tronal de hoy en día, Unión Nacional deArte-sanos Alemanes, en el Nacional Socialismo.

d. Las virtudes sociales (compartidas por lagran mayoría de los habitantes) que se prac-tican en la casa, la calle y por supuesto en eltrabajo. Entre estas están la lealtad, la con-fianza, el respeto a la autoridad, el orden(meticulosidad) y la disciplina. Estas cuali-dades se llevan diariamente al trabajo, perotoca al patrón, directores y mandos mediosde la empresa aprovecharlas, integrarlas enlas relaciones de trabajo. En Estados Unidosy en México, en algunas regiones, estas vir-tudes pretenden crearse y. fomentarse por-que no se encuentran. Esto es muy difícil.Algunos gerentes escépticos afirman quetodas estas cualidades "se maman", no sedan ni con programas de capacitación.

Japón y Alemania tuvieron en su momentoestas "ventajas competitivas" y permitieron quese extendieran naturalmente en sus centros detrabajo o inteligentemente las hicieron suyas(apropiación). Juan Castaingts afirma: "Aquí seutiliza la palabra apropiación como hacer suyoalgo que es público, sin que por ese mismohecho, los demás puedan estar privados del

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mismo bien público. La forma en que unaempresa utilice la infraestructura existente, esun elemento clave para la productividad, peroeso no elimina que la infraestructura quedadisponible para otras empresas o personas. Lomismo sucede con la cultura, la selección derasgos culturales y su interiorización para losprocesos administrativos es fundamental, aun-que la cultura sigue estando ahí en el interior detodos y a la disposición de todos".3o

En el caso de Suecia y Estados Unidos (em-presa Volvo y Rusthon Mining Co.) sus experi-mentos exitosos no encontraron en el entornocultural ventajas competitivas, que consolidaransus logros e influyeran a otras empresas paraimitar las estrategias probadas. Tal vez en elcaso de la empresa Volvo, empresa de recono-cida calidad, hayan influido los cambios realiza-dos en 1971 en su situación actual. Pero estoes tan sólo una hipótesis.

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12.Walton, Richard E. From Hawthorne toTopeka, citado en French, Bell, Zawacki,Organization Development, Business Pub.EUA,1978.

30 Ibidem.

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