cultura organizacional y planeaciÓn del cambio

Los paradigmas actuales – educación, empresa y sociedad – ISBN: 978-958-52636-8-0

Colección: Científica Educación, Empresa y Sociedad. DOI: https://doi.org/10.34893/na8w-qb04

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CULTURA ORGANIZACIONAL Y

PLANEACIÓN DEL CAMBIO

Ricado Arrubla Sánchez141

Pares evaluadores: Red de Investigación en Educación, Empresa y Sociedad –

REDIEES.142

141 Comunicador Social – Organizacional, Universidad Central; Magister en Administración de Organizaciones,

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD; Doctorante en Ciencias de la Educación, Universidad de

Cuauhtémoc; Docente-Investigador, Fundación Universitaria del Área Andina, correo electrónico:

[email protected]. 142 Red de Investigación en Educación, Empresa y Sociedad – REDIEES. www.rediees.org

https://doi.org/10.34893/na8w-qb04



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CULTURA ORGANIZACIONAL Y PLANEACIÓN DEL

CAMBIO143

Ricardo Arrubla Sánchez 144

RESUMEN

El presente trabajo analiza el cambio de racionalidad en el paradigma administrativo, cada

vez más flexible, competitivo y complejo, el cual, requiere de múltiples factores para su

éxito y efectividad; por lo que se propone, insertar una estrategia que oriente el cambio a

través del manejo de los sistemas socio-culturales, históricos, simbólicos y de la

contingencia, y de la medición de los vínculos humanos, como una variable directa en la

producción, la innovación, el aprendizaje y la recreación de nuevo conocimiento en la

empresa.

ABSTRACT

The present work analyzes the change of rationality in the administrative paradigm,

increasingly flexible, competitive and complex, which requires multiple factors for its

success and effectiveness; therefore, it is proposed to insert a strategy that guides change

through the management of socio-cultural, historical, symbolic and contingency systems,

and the measurement of human ties, as a direct variable in production, the innovation,

learning and recreation of new knowledge in the company.

PALABRAS CLAVE: Empresa, cultura, cambio, modelos, sistema cultura, sistema

simbólico.

Keywords: Company, culture, change, models, culture system y symbolic system.

143 Derivado del proyecto de investigación: Modelo Multifactorial para medir la relación entre: innovación con el

desempeño organización y la productividad. 144 Comunicador Social - Organizacional, Universidad Central, Posgrado Magister en Administración de organizaciones,

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. Docente Investigador de la Fundación Universitaria del Área Andina,

correo electrónico: [email protected]




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INTRODUCCIÓN

El fenómeno de la globalización ha generado una serie de cambios al interior de la

economía del país, los cuales tienen un impacto en el mundo empresarial. Dicho proceso ha

puesto en marcha una dinámica a nivel tecnológico y organizacional, que determina la

competitividad y supervivencia de profesionales, empresas y mercados. Entran en cuestión,

las ventajas comparativas tradicionales, sobre todo las basadas en bajos costos laborales,

por lo que las empresas deberán trabajar a un ritmo acelerado para crear y desarrollar las

ventajas competitivas necesarias de la economía de conocimiento, con el objetivo de

aprovechar los nuevos factores de juego que hacen parte de la competitividad internacional

en la cuarta revolución industrial.

Ello abarca diferentes aspectos: consolidar una cultura de trabajo con verdadera

capacidad para innovar en las empresas, analizar de manera permanente las contingencias

del entorno y las dinámicas internas de producción de la organización, para conseguir el

crecimiento económico y la estabilidad financiera necesaria que permita su crecimiento y

un desarrollo sostenible. Implica ello, producir un conocimiento en todas las áreas y

campos del negocio, lograr los cambios tecnológicos con apropiación de nuevos saberes y

no la simple acumulación de capital, maquinaria y equipo tecnológico para la producción

de bienes. Por lo que, en la actualidad, debido a los cambios acelerados y la obsolescencia

del conocimiento, las organizaciones están reinventando modelos, diseños y lógicas de

producción que les permita renovar y transformarse. El uso de modelos lineales y no

lineales, a nivel multifactorial es una herramienta en constante reformulación, está basado

en la construcción de un sistema de medición en múltiples aspectos que tiene relación entre

sí, y que sirven de matriz de medición para tomar decisiones de planeación estratégica.

Por lo que, a partir de la investigación, se proponer la construcción de un modelo

integral que le permita medir su capacidad interna, con relación a la competencia, y los

cambios del entorno.

Fundamentos y propósito del estudio, utilizando las citas bibliográficas más

relevantes. No se incluirán datos o conclusiones del trabajo que se presenta.




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DESARROLLO

Para Philip Selznick (1948) la organización “es un sistema de actividades o fuerzas

conscientemente coordinadas de dos o más personas”. Vista bajo esta luz, la organización

formal es la expresión estructural de la acción racional, que realizan un conjunto de

personas para lograr un propósito social. Por su parte, José Ruiz (2007, pág. 27) considera

que “semejante acción racional de coordinación requiere un patrón de coordinación, una

ordenación sistemática de las posiciones, y derechos que definen una cadena de mando y

hace posible la integración administrativa de funciones especializadas”. Esta definición

resalta un hecho fundamental, relacionada con la delegación como principal acto

organizativo, y que requiere del manejo permanente de mecanismos formales de

coordinación y control. Pero más aún, es necesario que la dirección de la empresa esté libre

de manejos individualistas y, que en realidad se enfoque en la construcción de un futuro,

pensado desde la planeación del mañana, en el cual primen el análisis del entorno, la

construcción de conocimientos permanentes que le permitan amoldarse a los cambios del

mercado y ser competitiva a nivel empresarial.

De esta manera, la estructura formal de una organización: su tamaño, modelo de

gestión, estructura jerárquica, capacidad científico-tecnológica y la cultura organizacional,

desempeñan un papel fundamental, para lograr los objetivos de crecimiento y estabilidad

planeados. Por lo que la organización puede ser entendida desde dos perspectivas, que son

analíticamente distintas pero que se complementan: como sistema organizativo cultural y al

mismo tiempo como una estructura social adaptativa. Como sistema organizativo cultural,

la empresa es ante todo un sistema de relaciones, que, a través de planes, programas,

proyectos, y políticas busca manejar recursos escasos que pueden ser manipulados en

términos de eficiencia y efectividad. Pero la posibilidad de controlar y administrar de

manera correcta éste complejo sistema de organización, depende del acertado manejo que

la gerencia realice del plan estratégico, en unión con el sistema de dirección y el sistema de

producción, distribución y venta.




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Cultura empresarial y planificación del cambio

Si bien mantener un modelo de empresa jerárquico y estático en estos tiempos es

bastante complicado, no lo es menos, el hecho de generar un modelo en el que toda la

estructura organizacional de la empresa, se concientice y asuma el cambio como parte

fundamental. Ello implica una actitud constante hacia el aprendizaje y, sobre todo, una

mirada permanente a la tecnología y al mercado.

Para construir una cultura organizacional centrada al cambio, Kurt Lewin (1951) ha

propuesto un modelo centrado en tres etapas: descongelamiento, reestructuración

cognoscitiva y nuevo congelamiento. La etapa de descongelamiento es fundamental ya que

permite generar un clima favorable para el cambio. Ello implica conocer las situaciones

existentes que está obligando al cambio, y generar una política interna que permita generar

un ambiente adecuado para alcanzar el punto deseado. Para ello, recomienda el auto el

manejo de una información suficiente que permita llenar las expectativas de quienes se

verán directamente afectados y quienes tendrán que asumir un mayor esfuerzo para

conseguir la futura situación a desear. Una segunda etapa, ésta asociada con la

reestructuración cognoscitiva, en la cual, se deben de introducir las modificaciones

planeadas, comenzando por los niveles más fáciles hasta llegar a los más complejos.

Durante ésta etapa se recomienda llevar un proceso de vigilancia y seguimiento para

identificar los problemas más críticos y poder sacar adelante los cambios propuestos. Y la

tercera etapa, de nuevo congelamiento o consolidación del cambio, le permite a la gerencia

incorporar su nuevo punto de vista, creando las condiciones y garantías necesarias para

consolidar el proceso y afianzar la nueva situación en la mente de sus trabajadores y en la

revisión total del proceso y puesta en funcionamiento.

La puesta en marcha de un proceso de cambio tiene que ser visto de manera seria,

precisa y analítica, ya que, para la alta gerencia, ello implica que sus planes funcionen

según lo esperado, y para el resto de miembros de la organización, que la adopción de un

cambio no sea impuesta mediante una forma abrupta y rígida, sino que permita la




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asimilación. Para ello, autores interesados en el tema como Lippitt, Watson y Westley,

(1958) consideran que el modelo de Lewin es insuficiente y proponen dos fases más, por lo

que el modelo tendría las siguientes fases: 1. Necesidad de cambio, 2. Relación de cambio,

3. Organizar el cambio, 4. Dirigir el cambio, 5. Evaluar el cambio.

Mientras que Antonorsi (1991) plantea siente pasos que debe seguir una empresa

para conseguir un cambio exitoso: definir los objetivos a lograr, definir el desempeño

deseado, definir los cambios deseados, diseñar la organización futura, planificar los

cambios organizacionales, ejecutar los cambios organizaciones y, asegurar el liderazgo para

el cambio. Todo ello, debe estar enmarcado dentro de los cuatro tipos de culturas

organizaciones propuestas por Charles Handy (1989) poder, rol, tareas y personas,

determinantes en la organización para la obtención de resultados.

Cambio organizacional y competitividad

Este nuevo escenario exige que las organizaciones sean más flexibles y adquieran la

capacidad de adaptación que su entorno les exige. De esta manera, el recurso humano debe

tener conocimiento en tecnología, estar dispuestos a trabajar de la mano con un programa

de software y sacarle el mayor provecho. Además, es necesario que tenga la disposición

permanente de aprendizaje, para ello, el departamento de recursos humanos debe realizar

una correcta selección, ya que muchos profesionales se les dificulta seguir aprendiendo, ya

sea por bajo nivel cognitivo o porque no tienen tal disposición y, ante los cambios

presentan resistencias negativas que afectan los procesos de las empresas. De la madurez

con la cual enfrenten y asuman los procesos de cambio, se puede conocer la capacidad de la

organización para reinventarse y rediseñarse. Ello, sin duda, debe ir acompañado de

continuos procesos de capacitación y de una política adecuada que involucre a todos sus

miembros.

Asumir la cultura de cambio implica dejar a tras el modelo de administración

tradicional, rígido, burocrático y jerárquico, para asumir un modelo en donde se pueda

construir un clima más abierto, que le permita a los trabajadores aportar nuevas ideas, y

sobre todo sentir que gran parte del éxito en este tipo de procesos depende ampliamente de

todos por igual.




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Este aspecto es fundamental, ya que todo el recurso humano debe ser plenamente

consciente que, para ser competitivo en el nuevo entorno empresarial, se requiere de

empresas más ágiles, estratégicas, y que asuman los cambios del mercado como una

oportunidad y no como un riesgo o una amenaza. Para ello, se debe de tener un nivel de

preparación mental, en el que los profesionales cada vez se orienten más a realizar un

trabajo dentro de los niveles de calidad internacional, que le permitan ofrecer un servicio o

producto con excelencia, y además incrementar la productividad y efectividad

organizacional cuando el momento así lo amerite.

De esta forma es indispensable que todo el recurso humano desarrolle una serie de

competencias orientadas a la excelencia y el aprendizaje continuo, de forma que esta

voluntad de cambio y conocimiento permanente permita asegurar una mayor

competitividad. Tan sólo a través de individuos que aprenden las organizaciones pueden ser

competitivas en un mundo de cambios permanentes. El aprendizaje individual no garantiza

el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje

individual.

Así, los acelerados cambios de los últimos 50 años, disparó la investigación por los

estudios y propuestas sobre la forma en que deberían organizarse las empresas de manera

tal que favorecieran el cambio, y que, al mismo tiempo, se adecuaran a los modelos de

organización exigidos por el entorno emergente. Lo cual llevó al replanteamiento de temas

como la calidad, la cultura, la organización del trabajo, la estrategia corporativa y el

aprendizaje organizacional, desde una perspectiva enteramente nueva a los postulados de la

administración clásica, y que plantean un nuevo manejo organizacional y relación frente a

la comunidad, la ética empresarial y la productividad.

Autores como Clarke y Clegg (1998) analizan los cambios en los paradigmas de la

teoría y la práctica de la administración, y en la mentalidad de los empresarios. Generando

importantes aportes que permiten determinar las características de las organizaciones

burocráticas modernas frente a las flexibles posmodernas. El siguiente cuadro presenta el

cambio en los paradigmas entre los dos modelos de organización:




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Tabla 1. Cambios paradigmáticos en la teoría administrativa y en la práctica

Cambios paradigmáticos en la teoría administrativa y en la práctica

Cambios en los paradigmas

Desde En A

Ortodoxia managerial

clásica/neoclásica

Ideas y valores Cambios múltiples en los

paradigmas gerenciales

Local/nacional internacional Ambiente de mercado Regionalización/globalización

Puestos manuales/analógicos Procesamiento y

comunicación

Redes electrónico/digitales

Planeación

estratégica/estrategia racional

Orientación Pensamiento

estratégico/innovación/núcleo

de competencia

Taylorismo/fordismo Organización y control Inteligente / red virtual

Accionistas/indicadores

financieros de desempeño

Objetivos Emprendedores/sin indicadores

financieros de desempeño

Utilidad/crecimiento/control Objetivos Empresa sustentable

Fuente: Clarke y Clegg (1998)

Otro de los aspectos a los cuales se orientó la necesidad del cambio organizacional,

fue el de la cultura corporativa, que incorporó su aspecto simbólico. Fue Deal y Kennedy

(1982) quienes en su trabajo científico analizaron como el ambiente interno de la

organización puede ser conceptuado, fijado y controlado. Por su parte Peters y Waterman

(1984) conciben la cultura corporativa como un instrumento substantivo para alcanzar la

excelencia organizacional, basada en la idea que la cultura puede ser una creación de los

gerentes y por lo tanto una herramienta de la administración para conseguir las metas

trazadas. Esta perspectiva de la administración estimuló la investigación en este campo,

constituyéndose así en uno de los paradigmas más importantes de las teorías

organizacionales. En el siguiente cuadro se sintetizan las dos posturas más importantes

frente al paradigma de la cultura organizacional.

Tabla 2. Cambio paradigmático en la cultura corporativa

Cambio paradigmático en la cultura corporativa

Organización tradicional Organización flexible

La cultura organizacional es considerada como

herramienta de la administración. La gerencia

puede controlar la cultura a través de las

prácticas de comunicación y del desempeño

organizacional. Algunas investigaciones

buscan definir la relación entre la objetivación

de los eventos culturales como, por ejemplo,

los relatos, los ritos o el lenguaje, y las

circunstancias objetivas como la productividad

y la rentabilidad.

Las organizaciones se perciben como culturas:

se concentran en los cambios de los procesos

de lo organizado como representación del

desarrollo cultural. Se considera a la cultura

como el proceso a través del cual la acción

social y la interacción se vuelven construido y

constructo en una realidad organizacional. Lo

simbólico se constituye en la base de la vida

organizacional.

Fuente: Clarke y Clegg (1998




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Estas ideas impulsaron la configuración de un pensamiento administrativo en el que

la cultura tiene un papel relevante en el cambio organizacional y en la formación de

novedosos modelos de organización. Smircich (1983) realizó una clasificación de los

enfoques de cultura organizacional, entre los que están: el management comparativo, la

cultura como organización informal y, por último, la cultura como organización formal-

informal. El management comparativo, considera la cultura como variable externa e

importada a la organización por sus propios miembros. En este sentido los estudios realizan

comparaciones entre managers de distintos países y sus concepciones de estructura

organizacional, o se analizan los liderazgos, los tipos de relación de supervisión y la

satisfacción entre los trabajadores de diferentes comunidades.

La cultura como una organización informal, aborda el concepto como un factor que

se desarrolla en la organización de manera espontánea, sin planeación ni dirección, y no

relacionada con los aspectos del trabajo de la vida organizacional. Esta perspectiva centra

su atención en el análisis de los valores organizacionales y en cómo éstos pueden ser

creados y transmitidos a través de los mitos, las historias y las leyendas organizacionales,

rituales y ceremonias, así como con símbolos y un lenguaje especializado. Esta la

perspectiva formal-informal, la cual maneja el aspecto simbólico como instrumento de la

gerencia, entendiendo que la cultura unifica el comportamiento, y que puede ser moldeado

y formado por los managers para alcanzar sus propios objetivos.

Otro de los aspectos que contempla el nuevo paradigma de la administración es el

concepto de estrategia. Los cambios en su concepción, uso y manejo, lo hacen a partir de

considerarlo un proceso de construcción social y, por lo que el concepto adquiere un

carácter político. Desde este punto de vista, la estrategia corporativa es un conjunto de

discursos que se construyen entre administradores y empleados, para asegurar los objetivos

de la organización. En el siguiente cuadro aparecen relacionados los cambios en el

paradigma estratégico.




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Tabla 3. De la planeación estratégica al pensamiento estratégico

De la planeación estratégica al pensamiento estratégico

Planes estratégicos Arquitectura estratégica

Activo/capital/bienes Recursos/medios

Certidumbre Duda

Tecnología/habilidades Núcleo de competencia

Reactivo Proactivo

Reingeniería de procesos Reingeniería industrial

Capital productivo Conocimiento productivo

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 192)

Desde esta perspectiva es fundamental estimular la creatividad de los demás y apoyar

la participación. Por lo general la concepción y la acción estratégica es descubierta en

periodos de crisis y ocurre a través de la intuición, por lo que la capacidad para aprender

rápidamente se constituye en la clave para la supervivencia. Este fenómeno da origen a otro

de los cambios en el paradigma administrativo, la noción de la empresa que aprende

implica una evolución y la transformación de la concepción tradicional de las

organizaciones. Esta novedosa postura involucra un cambio radical de la mentalidad, la

actitud y la percepción de la racionalidad organizacional, que afecta otros aspectos tales

como la lógica del control y del mando de la organización, al cambiar la lógica del

racionalismo burocrático por una la lógica de la información y el conocimiento en la

organización posmoderna flexible.

Estos modelos organizacionales emergentes se sustentan en la flexibilidad estructural,

y en el principio de la participación sistemática de los grupos autónomos en las

organizaciones.

El siguiente cuadro muestra los cambios de una organización racional por una

organización que aprende.

Tabla 4. De la organización racional a la organización que aprende

De la organización racional a la organización que aprende

Organización racional Organización que aprende

Taylorismo, fordismo y jerarquía

Producción en masa/largas corridas de

producción

Inteligente, virtualidad en red

Producción de calidad/fabricación flexible

Descalificación del trabajo Recalificación de equipos

Resistencia a la autoridad Mejoramiento continuo

Cultura basada en la inspección Cultura basada en la calidad

Control burocrático Aprendizaje

Comunicación imperativa Organización virtual

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 242)




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Desde esta perspectiva se rompe el esquema de concentrar la información en una elite

“inteligente”. Por el contrario, la lógica de los modelos emergentes integra el saber y el

actuar, de forma que pueda ser llevado a la práctica empresarial, con ello se busca potenciar

las habilidades, destrezas y conocimiento del capital humano, centrado en la dinámica de

los grupos y los sectores organizacionales.

Para mantener a las empresas u organizaciones en dicho proceso es necesario

reconocer que debe existir un compromiso con el aprendizaje individual, hecho que exige

un replanteo radical de la filosofía empresarial. Para Kazuo Inamori (1985), fundador y

presidente de Kyocera empresa líder en tecnología avanzada de cerámica, la fuerza activa

es la gente. Por lo que gran parte de su estrategia administrativa se basa en saber tratar a la

gente, ya que la gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su propio modo de

pensar. Si los empleados no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y

desarrollo tecnológico, no se puede conseguir un crecimiento, mayor productividad ni

desarrollo tecnológico.

La información como recurso intangible

Las lógicas de la administración tradicional orientan su interés en los recursos

humanos, financieros, materiales y tecnológicos, como valores centrales de la empresa;

para Itami (1987) la división de los recursos tangibles e intangibles vendrá a significar una

gran posibilidad en la creación de nuevo valor, al darle un mayor nivel de importancia a la

información que la empresa produce, difunde y que utiliza como insumo para la toma de

decisiones. Los recursos financieros tienen relación con los recursos materiales y técnicos;

y los intangibles, a la imagen de marca, la investigación, los procesos de interacción con los

consumidores, o el mismo capital intelectual derivado de los recursos humanos; activos,

todos ellos, que para Itami (1987) es fundamental, ya que se posiciona en la mente de las

personas y, sobre todo, contribuye en una positiva recordación de la empresa.

La globalización y la apertura de mercado han llevado a que las empresas

desarrollen ventajas comparativas en el desarrollo de productos que se ajusten y satisfagan




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las necesidades de los clientes. Como dicen los autores Morcillo, Rodríguez, Casani, y

Rodríguez (2000), la evolución que ha seguido la economía, ha llevado a que las

capacidades tecnológicas se constituyan en una de las principales fuentes de ventajas

competitivas. De forma paralela, están las personas que construyen conocimiento e

información, y que aportan de manera decisiva en la toma de decisiones.

Para Nonaka y Takeuchi (1995) el conocimiento surge del proceso de compartirlo y

transformarlo en nuevo conocimiento, por lo tanto, es posible establecer cuatro patrones

para la creación de conocimientos en cualquier organización: 1) De tácito a tácito, el cual se

produce cuando los individuos comparten conocimiento mediante el aprendizaje practico;

su aplicación es reiterativa, por lo tanto, no produce conocimiento nuevo, 2) De explícito a

explícito, se da cuando la organización, a partir del conocimiento existente, logra una nueva

perspectiva del todo; sin que ello implique, una posible expansión de la capacidad de la

empresa. 3) De tácito a explícito, cuando la organización transforma el conocimiento tácito

y lo convierte en explícito, logrando un rediseño que permita ganar en tiempos, costos,

innovación y producto. 4) De explícito a tácito, la organización incorpora diferente

conocimiento para hacer más efectivos los procesos prácticos. Estos cuatro factores

conforman en la cotidianidad de la producción un efecto dinámico en la conformación de

conocimiento permitiendo un desarrollo y crecimiento tanto a nivel personal como de toda

la organización.

En la nueva economía, la capacidad de las organizaciones para generar valor

económico de su conocimiento es un elemento central para generar ventaja competitiva

(Gold, 2001). Por consiguiente, como lo dicen Alavi y Leidner (2001), la gestión del

conocimiento tiene como objetivo fundamental soportar la creación, la transferencia, y la

aplicación del conocimiento en las organizaciones. El proceso de gestión del conocimiento

incluye tres etapas, a saber: i) Crear conocimiento mediante procesos de innovación más

investigación, ii) Compartir conocimiento al interior y fuera de la empresa, iii) Aplicar

conocimiento, dirigido a la generación de productos y servicios. En esta medida, y por ser

un proceso fundamental, pero con un alto grado de complicación, se requiere de

herramientas administrativas integrales que permitan alinear la organización a la estrategia,




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y medir el rendimiento de la misma en diferentes aspectos para que se facilite la toma de

decisión.

Entorno

Se puede definir el entorno como el conjunto de factores que rodean a la empresa, y

que afectan su desarrollo y funcionamiento, a la vez que ofrecen ventajas y representan

amenazas a la misma. El entorno es una fuerza externa motivadora de cambios directos al

interior de la empresa.

Según Barkema & Baum & Mannix (2002) cada vez es más necesario asociar el

entorno con el comportamiento de la organización, siendo la tecnología y la globalización,

una fuerza directa que ejerce influencia sobre el costo del producto y/o servicio ofrecido,

por lo tanto, muchas compañías nacionales necesitan innovar sus procesos de trabajo para

ofrecer nuevos productos y servicios. Tidd (2010) plantea que existen diferentes tipos de

entorno: los complejos y los inciertos. Los denominados complejos funcionan según el

número de tecnologías e interacciones, mientras que los inciertos funcionan según la tasa de

cambio de tecnologías y mercado –producto; ambas deben ser diferenciadas ya que existen

diferentes necesidades para su manejo y control administrativo.

Por su parte, Duncan (1972) establece la existencia de dos tipologías del entorno: a)

la dimensión simple-compleja, definida por la cantidad de factores que se considera en la

toma de decisiones; b) la dimensión estática-dinámica, que es el grado en que los factores

del entorno permanecen estables o están en continuo proceso de cambio. La incertidumbre

aumenta al ser el entorno complejo-dinámico, y disminuye al ser simple-estático. Según

Miller (1991) el entorno incierto ejerce su mayor campo de influencia en las estrategias y

estructura de la organización, mientras que el entorno heterogéneo la ejerce sobre el

producto, marketing, estructura y requerimientos administrativos del mercado.




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Tushman & Anderson (1986) asocian la tecnología con el entorno, y plantean que el

avance o la interrupción tecnológica aumentan la incertidumbre o certidumbre en la toma

de decisiones. Hay que determinar que la tecnología proviene de los grupos de negociación

quienes son los que proveen infraestructura para apoyar los procesos de innovación interna

de la empresa, y los creativos, quienes proveen de ideas el mercado y fomentan la

expansión del rango de innovaciones.

De esta manera la competencia aumenta la necesidad de tecnología, y la falta o

carencia de ella, restringe la capacidad de innovación de la empresa. La interrupción de la

implementación tecnológica, sumado a factores de alta competitividad, aumenta la

turbulencia del mercado, mientras que su equiparación a la capacidad tecnológica de la

competencia, produce un decrecimiento de la turbulencia del entorno.

Esquema 3. Factores del entorno de la empresa

Fuente: Elaboración propia

Factores del entorno de la empresa

Socioculturales

Ecológicos Políticos

Productos Competidores

Clientes Proveedores

EMPRESA GENERAL

Macroeconómicos

Jurídicos Tecnológicos




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Contexto Referencial

El nacimiento de las nuevas propuestas de administración surge a partir de los

cambios en el mundo actual, producto de las economías globales, y la transnacionalización

de productos, mercancías y capitales. Producto de tal fenómeno es la aparición de nuevas

formas de organización flexibles, que han demostrado ser más eficientes que los modelos

burocráticos tradicionales.

Este nuevo contexto, ha llevado a considerar los planteamientos teóricos de la

administración tradicional, lo que ha causado el cambio en los paradigmas del saber

organizacional. Por lo que los estudiosos contemporáneos de las organizaciones y la

administración plantean nuevas propuestas para adecuar las instituciones a la realidad del

momento, a partir de la creación necesaria de modelos emergentes. Los estudios aportan

que los cambios en los paradigmas de las teorías administrativas se pueden determinar en

los siguientes aspectos: el cambio en la racionalidad, la incorporación de los aspectos

simbólicos, la tendencia a la subjetivación de los principios de la administración, la

modificación sustantiva de las estrategias empresariales, la reflexividad de las nuevas

instituciones y el cambio en la lógica de la organización del trabajo.

Este proceso de mundialización tiene implicaciones profundas a nivel económico,

sociocultural y político, el cual puede ser comprendido como el inicio de una tercera

revolución industrial, la cual va de la mano de la consolidación del proceso de

globalización y la formación de bloques comerciales. Se estima que a partir de la década de

los setenta se consolidó uno de los procesos más trascendentales de los últimos tiempos, el

inicio de una tercera revolución industrial, la cual es jalonada por la fuerza de la ciencia y el

progreso tecnológico, principalmente en áreas como la informática, la telemática, la

robótica y la biotecnología. Hecho que ha desplazado el poder que tenían las empresas

industriales en campos de acción como la electrónica, química y automotriz.

El impacto de las nuevas tecnologías es una de las vanguardias de conocimiento que

afecta la estructura, y modelo de organización de las empresas. Las tecnologías




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desarrolladas han mejorado los procesos de información en tiempo real, la construcción de

redes virtuales de conocimiento, y el acceso y producción de mayor información. La

microelectrónica aplicada a la robótica como ciencia emergente permitió la consolidación

de la automatización flexible, como estrategia de las fábricas modernas para adaptarse a los

contextos cada vez más agresivos y a los sectores de mercado cada vez más dinámicos y

exigentes. Esta tecnología ha influido en la transformación de la organización del trabajo,

sustituyendo el trabajo disciplinario, rutinario y enajenante, por el trabajo flexible, y

creativo fundado en el conocimiento.

Dentro de este marco se piensan los nuevos modelos y diseños para la construcción

de plantas casi totalmente automatizadas, las cuales generarán sin duda un impacto social y

humano sin precedentes dentro de lo que Beck (1998) denomina “la sociedad del riesgo”.

Tales cambios se han sentido en otros factores de la empresa, en especial a nivel de las

estrategias de dirección del trabajo, creando modificaciones a los posturales del taylorismo

y fordismo, por modelos que propenden por la autonomía colectiva y el autocontrol,

basados en el conocimiento individual y colectivo, y manejados con los círculos de calidad

y los grupos de excelencia.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Según los autores Allaire y Firsirotu (1992), se pueden identificar variables

endógenas y factores exógenos para la dirección, análisis y evaluación de la gestión

administrativa de una organización. Así, sin importar el tamaño y la misión de la

organización, se pueden analizar diferentes elementos que estén interrelacionados. Se

propone el uso de elementos de tipo socio-antropológico-cultural, ya que, tienen un gran

peso en los modos de gestión, en el carácter y la solución de problemas. Además, porque

permite desde sus dinámicas manejar el cambio de paradigma en la administración y

porque muchos de los planes estratégicos, se orientan en los costos, el mercado o el cliente,

y descuidan este importante aspecto.

La investigación permite encontrar una relación cada vez más directa y fundamental

entre el sistema sociocultural, el sistema cultural y los empleados, así como de la creación




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de una oficina de gestión dedicada al cuidado y desarrollo de este aspecto en la empresa y

su alineación con los planes estratégicos. El sistema sociocultural es integrado por las

estructuras jerárquicas y organizativas, los planes estratégicos y los modelos de gestión

organizacional. El sistema cultural, encierra tanto los valores de la organización como los

valores de los empleados, por lo tanto, abarca su capacidad racional, emocional y lenguaje,

construido por medio de un sistema colectivo de símbolos. Mientras que los empleados son,

quienes, mediante el uso de sus competencias, habilidades y conocimientos, dinamizan los

procesos y dan vida a la organización.

Dentro de la perspectiva teórica de Allaire y Firsirotu (1992) los factores descritos

juegan un papel fundamental en el desarrollo de las organizaciones y en su capacidad para

competir, pero tales factores al estar inmersos en las dinámicas internas de las empresas

quedan involucrados en el juego de interacciones sincrónicas e influencias diacrónicas,

representadas en el pasado de la organización y en los factores de contingencia.

La importancia de estos modelos radica en que conciben a la empresa como un

sistema holístico, permitiendo la incorporación de diferentes variables para su comprensión.

Por ser un sistema socio-cultural se relaciona con los ambientes políticos y culturales,

incluso diferentes características étnicas, creencias religiosas y los valores. La relación con

el pasado implica conocer la historia, transformación, evolución y la influencia de las

personas que han estado al mando de la empresa por años, pero también, una historia de la

evolución de la empresa, el mercado y las dinámicas de crecimiento. Entre sus

posibilidades, se consideran factores externos relacionados con las contingencias, tales

como: las estructuras económicas, la competencia, la tecnología, las relaciones de trabajo,

las leyes gubernamentales y las características propias de la industria.

Allaire y Firsirotu (1992) analizan las empresas a través de los sistemas de vínculos

que se establecen entre el sistema socio-estructural, el sistema cultural y los empleados. En

ellos, está presente, tanto el mundo interno, compuesto por las funciones, los estatutos, los

sistemas de calidad y producción y, el mundo externo, integrado por los diferentes públicos

sociales, incluyendo el gobierno, los sindicatos, los clientes y la comunidad. El modelo

propone analizar la relación que se establece entre los vínculos y las variables de la

empresa, mediante el seguimiento de nueve vínculos fundamentales.




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El vínculo (a)

Se plantea una relación entre los contextos y la organización pensada desde la

sincronización entre las acciones organizacionales con las exigencias de los mercados

competitivos y de los contextos sociopolíticos. Este vínculo es bidireccional, mediado por

los esfuerzos para cambiar su ambiente con miras a hacerlo más compatible con sus

intereses y sus capacidades. El vínculo tiene diferentes grados de acción. En especial,

cuando los vínculos se sincronizan, mantienen un estricto control y análisis con la realidad

del contexto, en especial, frente a la competencia, la comunidad y los clientes. Los vínculos

hacen parte de los territorios de saber que se marcan en la empresa, según los intereses y

necesidades del mercado.

El vínculo (b)

Evidencia la existencia de relaciones entre los sistemas estructurales y el sistema cultural de

las organizaciones, representadas en las metas, estrategias, estructuras y sistemas de

gerencia, las cuales deben desarrollarse de manera coherente para no romper su vínculo

legitimador con el sistema cultural, ya que crea confusión y desconcierto entre los

empleados. Este vínculo maneja diferentes factores, en especial, están presentes los que

pueden ser los intercambios de apoyo, los rituales, las ceremonias y los hábitos. Entre ellos

también están, los intercambios de correctores, asociados a las normas, el control social, la

labor correctora y el diálogo. En el esquema ya se plantea la relación entre sociedad, pasado

y contingencia, en relación con los sistemas, los individuos y los contextos.




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Allaire y Firsirotu (1992)

Los vínculos (c) y (d)

Plantean una negociación cultural entre los empleados y la empresa, dada por el

vínculo laboral que se realiza a través del contrato, la cual conduce a la interiorización de

los valores, las tradiciones y los materiales simbólicos de la organización. Tal interacción

entre los vínculos genera tres posibles situaciones: la primera, se produce a causa de la falta

de unidad entre los vínculos y ocasiona estrés entre los empleados; la segunda, es a causa

de la influencia que ejercen los empleados en el carácter de los sistemas culturales y

socioculturales y, la tercera, determina los diferentes modos de integración del individuo

con la cultura organizacional. Para entender los efectos del vínculo, se conjetura a partir de

los diferentes modos de integración posible, que surge entre los empleados y la cultura

organizacional. Así, una de las posibles respuestas del empleado hacia los referentes

cognitivos que le impone el sistema cultural organizacional es la reproducción exacta del

sistema de símbolos y significados. Otra es la reproducción parcial de la cultura,

modificada por las experiencias y la personalidad de los empleados y, por último, puede no

darse la integración, manteniendo con ello, una relación distante y fría. De esta manera, los

modos de integración a la cultura se presentan de manera simultánea en la organización, y

según las necesidades de la misma se incorporan las lógicas del modelo.

Sociedad Pasado Contingencia

s

Sociedad

Sistema cultural

Sistema Socio-cultural

Individuos (actores)

b

c d

Contextos

- Mercados y

competencia

- Contexto

sociopolítico, etc.

a

f g h




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Los vínculos (f), (g) y (h)

Son los vínculos que se establecen a partir de procesos diacrónicos, representados

en factores del pasado de la organización que influyen en su funcionamiento actual, en

muchas ocasiones se puede relacionar con la incorporación de políticas, la gestión

administrativa durante los ciclos contables, y su relación con los cambios de la sociedad y

el mercado. Ello indica que las empresas deben adaptarse a las realidades jurídicas y

políticas de los países donde se han implantado. La relación de los vínculos (f), (g) y (h),

incide en la organización y accesibilidad de los archivos históricos de la empresa, para

dejar un rastro, generar una consciencia de su evolución y de sus políticas. También esta

categoría es importante, porque permite generar una identidad permanente a través del

tiempo, a pesar de los cambios accidentales o no, y porque en los empleados fomenta el

sentimiento de pertenencia.

El vínculo (i)

Su implementación permite la comprensión del funcionamiento organizacional en

relación con los contextos y los factores de contingencia. Los cambios discontinuos que

ocurren en los contextos llevan a modificar aspectos estructurales y culturales de la

organización, y a reconocer, comprender y explicar los cambios contextuales a través de la

estructura y de la cultura.

El ambiente construido a partir de los vínculos (a) (e) (i)

Tienen relación entre la organización y sus contextos (ambientes). Para Weick (1979)

la empresa crea el ambiente al cual se adapta el sistema, y de su capacidad de adaptarse a

los cambios que ocurran en el ambiente, depende la creación de una realidad, las

organizaciones reaccionan a su propia interpretación y a su propia construcción de la

realidad.




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Esquema relación Factores internos y factores externos

Allaire y Firsirotu (1992)

El ambiente se construye a través de darle un sentido a los acontecimientos, para ello

se debe de realizar un conocimiento de los ambientes, y la forma como la organización

construyen su percepción de la realidad. Los teóricos de las organizaciones consideran

prudente determinar la existencia de un ambiente real (contexto) que incide en la

organización y su desempeño, y un ambiente construido por las directivas de la

organización. La distancia existente entre el ambiente real y el ambiente construido se da

por problemas y fallas en los mecanismos organizaciones y en su implementación en las

diferentes áreas laborales y en los líderes de la organización.

Estos factores dependen de los manejos de comunicación interna de la organización,

la emisión de los mensajes y, de las capacidades cognitivas de los empleados de la empresa.

La difusión e implementación de estos procesos construyen una estructura mental propia en

la organización, que influye en las acciones y en los comportamientos de los empleados. Es

la estructura mental la que contribuye a dotar a la empresa de una realidad organizacional.

Organización

EMPLEADOS

SISTEMA SOCIOESTRUCTURAL

-Sistema de información, de gerencia y de

planificación.

-Estrategias y acciones pasadas y actuales

conducidas con buen fin.

-Reglas y rutinas de funcionamiento.

-Estructura de poder y de autoridad.

-Recursos excedentes.

SISTEMA CULTURAL

-Visión del mundo

-Mitos, ideologías, valores y creencias.

-Símbolos que dan un significado a la acción

y a la experiencia organizacional.

CONTEXTOS REALES

(presente y futuro)

-Económicos y competitivos

-Sociopolíticos

-Jurídicos

Procesos cognitivos de la

organización

Mecanismos de investigación

y de filtración

Contextos construidos por los dirigentes

y gerentes actuales

Recién llegados a la concepción de la

estrategia y a la acción organizacional.




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Esta variable influye para que las organizaciones tengan que actuar según su

percepción del ambiente y que el proceso de percepción (construcción) este influido de

manera considerable por el sistema socio-estructural y el sistema cultural respectivos,

centrando la estrategia de la organización en su estructura.

Fuentes de cultura y factores que influyen en su desarrollo

Se parte del hecho de establecer que el sistema organizacional y su funcionamiento

se construyen a partir de las relaciones sincrónicas entre la cultura, la estructura y los

actores dominantes y, que son afectadas por la influencia diacrónica de la sociedad, la

historia y los factores de contingencia. Existen diferentes escuelas y corrientes que pueden

ser empleadas para abordar el tema de la cultura dentro de la organización.

Así, Harris (1982) representante de la escuela teórica del materialismo cultural,

sustenta que para los factores infraestructurales (medios de producción, arreglos

económicos, distribución del trabajo y de la propiedad, tecnológica) definen el carácter

específico de la estructura (sistema socioestructural), el cual repercute luego sobre la

superestructura (sistema cultural). Desde el punto de vista materialista-cultural, la

naturaleza y la dirección de las influencias se estudian a partir de la contingencia en

relación con la infraestructura y la capacidad del sistema socio-cultural para dar respuesta a

dichos fenómenos. Aquí se puede identificar la importancia de las variables

infraestructurales, ya que son considerados los principales factores de causalidad, ellas

establecen coacciones poderosas que influyen en los componentes estructurales y

superestructurales.

Para los adaptacionistas ecológicos, los sistemas socioculturales y culturales están

integrados entre sí y siempre sincronizados, en una relación bidireccional, que genera

cohesión y sentido, a nivel macro estructural y las partes o unidades se adaptan a estos

modelos de gestión. El adaptacionismo es fundamental para entender la durabilidad de los

vínculos, su grado de unión y el resultado de los esfuerzos. Así mismo, escuelas como los

fenomenologistas simbólicos y los cognitivistas, conciben la cultura como un sistema de




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símbolos e ideas, que se reproducen en la mente de cada portador de cultura y que ejercen

una influencia determinante sobre las estructuras de la sociedad. Estas escuelas se

concentran exclusivamente en las superestructuras que se manifiestan en las

representaciones cognoscitivas de cada uno de los miembros.

Frente a la identificación de estos aspectos, que permitan modelar la cultura

organizacional para que los planes estratégicos funcionen, se deben implementar, estudios

más profundos en este campo, para establecer las diferencias entre los conceptos holísticos

de los sistemas culturales con los conceptos de los sistemas ideacionales y de esta forma

medir sus correlaciones y la cohesión del vínculo. Al examinar los vínculos durante un

ciclo de producción y establecer la naturaleza de las relaciones, que pueden ser causal,

unidireccional, bidireccional, o covariación, entre las variables y su influencia en la

capacidad de organización de la empresa, se pueden determinar el grado de variación y la

naturaleza de la integración entre los individuos de la cultura.

El uso del método heurístico permite estudiar la cultura de una organización como

un sistema específico de símbolos e integra el pasado, el ambiente de la organización y los

actores de contingencia. Entendiendo que los actores de la organización, gerentes,

directivos y empleados, apoyan o modifican, en diferentes grados de motivación y esfuerzo,

las estructuras y los planes actuales. Así, los productos de la mente y las herramientas

gerenciales como los documentos de planeación, las reglas y los reglamentos, las políticas,

el folclor organizacional, se impregnan de esta cultura. Por consiguiente, el análisis de la

cultura debe incluir el estado de los vínculos b,c,d,f,g y h. Estos vínculos se evaluarán con

ayuda del método heurístico aplicado en dos etapas, el primero mediante un estudio

diacrónico y luego mediante un estudio sincrónico.

El Estudio diacrónico implica realizar un análisis de los documentos y materiales

que tienen relación con los factores que forman la cultura y la estructura de la organización.

Tiene en cuenta los orígenes simbólicos y la configuración estructural de la organización en

un momento dado. Lo que implica el estudio de: sociedad, pasado y contingencias. El

examen de los factores históricos, sociales y de contingencia debería permitir al




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administrador interpretar el sistema cultural en la organización, así como su coherencia con

las características estructurales formales de la organización. Este tipo de estudios permiten

saber de qué manera las características culturales y estructurales de la organización

determinan las cogniciones de los principales responsables de los diagnósticos, de las

soluciones, estrategias formales, planes de acción.




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Semblanza

CULTURA ORGANIZACIONAL Y PLANEACIÓN DEL CAMBIO

Ricardo Arrubla Sánchez

Comunicador Social – Organizacional con Especialización en Gestión de Proyectos,

Magister en Administración de Organizaciones. Doctorante en Ciencias de la Educación.

Docente investigador de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas de la Fundación

Universitaria del Área Andina. Investigador del Grupo Interdisciplinar en Estudios de

Desarrollo Social y Humano.

ORCID: 0000-0003-1548-8195

GOOGLE ACADEMICO: https://scholar.google.es/citations?user=aSjMgfcAAAAJ&hl=es

Correo electrónico Institucional: [email protected]

Correo electrónico Personal: [email protected]


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cultura organizacional y planeaciÓn del cambio

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