EL PAÍS, DOMINGO 12 DE OCTUBRE DE 2008 OFERTAS DE EMPLEO 57

“Cuando nace un brahmán, nacesuperior a la Tierra entera, es se-ñor de todas las criaturas, y tieneque guardar el secreto del dhar-ma. Todo lo que existe en el mun-do es propiedad privada del brah-mán. Por la alta excelencia de sunacimiento, él tiene derecho a to-do. Esto es, es él quien goza,quien viste, quien da a otros, y esa través de su gracia que otrosgozan”, se dice en el Libro de Ma-nu. Las leyes de Manu están con-tenidas en un antiguo manuscri-to hindú que estableció el sistemade castas en la India hace más dedos mil años. El brahmán es lacasta superior. Sólo unos elegidospueden pertenecer a la misma y,como dice la cita, gozan de todoslos derechos y su única labor esinstruir en el conocimiento delmundo al resto de castas (salvo alos parias o intocables, que no go-zan de ningún derecho).

El capitalismo moderno haemulado este sistema de castas.Sus brahmanes son los directivos

y consejeros de las grandes corpo-raciones. Gozan de privilegios yprebendas por doquier: sueldosestratosféricos, planes de incenti-vos, vacaciones, jet privados yclub de campo a costa de la em-presa… Y no tienen casi ningunaresponsabilidad. Si las acciones

suben, ellos son los que más ga-nan gracias a los programas deopciones sobre acciones que pre-mian la revalorización bursátil.Si la cotización se derrumba o in-cluso si las firmas quiebran y losaccionistas pierden todo lo inver-tido, ellos también ganan. En ca-

so de despido, cuentan con cláu-sulas que les aseguran indemni-zaciones multimillonarias, cono-cidas como paracaídas de oro(golden parachute), de las que nodisfrutan los trabajadores, los pa-rias de este orden económico.

El derrumbe del sistema finan-

ciero internacional ha sacado a laluz estas colosales prerrogativasde los directivos cuya gestión haabocado a la desaparición a fir-mas históricas como LehmanBrothers o Merrill Lynch. Susarruinados accionistas y ahorra-dores o los trabajadores despedi-dos se preguntan por qué en lu-gar de ser reclamados por los juz-gados, los ejecutivos han salidosin hacer ruido por la puerta deatrás y con las carteras llenas. Só-lo las cinco mayores firmas finan-cieras de Wall Street —MerrillLynch, JP Morgan, Lehman Bro-thers, Bear Stearns y Citigroup—pagaron más de tres mil millonesde dólares en los últimos cincoaños a sus máximos ejecutivos,justo en el periodo en el que éstosse dedicaron a inflar las cuentas,empaquetando en fondos y otrosactivos opacos, préstamos inco-brables que han derivado en lamayor crisis financiera de la his-toria.

Cuando el sistema se colapsó,las firmas siguieron siendo gene-rosas con los causantes de la de-

Culpables, millonarios e impunesEl mal hacer de una casta intocable de directivos está detrás de la crisis financiera

El secretario del Tesoro deEstados Unidos, HenryPaulson, es, hoy por hoy, lomás parecido a un mesías. Lehan encomendado salvar elsistema capitalista medianteun plan de inyección defondos por 700.000 millonesde dólares, medio billón deeuros, es decir, la mitad delproducto interior español.

Debe limpiar unas entidadesque conoce a la perfecciónpuesto que en 2006, cuandofue fichado por George W.Bush para dirigir el Tesoro,era presidente de GoldmanSachs, el banco de inversióndonde desarrolló su carreradurante 40 años.

Cuando dejó la firma,Paulson atesoraba unafortuna de alrededor de 500millones de dólares,fundamentalmente enacciones, que vendió confuertes plusvalías. Comosecretario del Tesoro, hatenido que adoptar medidascomo el rescate de AIG o

Fannie, pero no quisointervenir en favor de susantiguos competidores comoBear Stearns o LehmanBrothers, comprados porotras entidades bancarias.

Ahora no le va a quedarmás remedio que administrarlas firmas donde trabajan suscolegas. De hecho, el equipoencargado de gestionar esosfondos estará integrado sobretodo por ejecutivos de WallStreet, incluyendo los deGoldman. Y es que, Paulson,aunque quiera salvar losahorros del norteamericanomedio, no deja de ser uno delos suyos. �

Paulson,uno de losnuestros

RAMÓN MUÑOZ

8 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 12 DE OCTUBRE DE 2008

»primer plano�

Millán Álvarez-Miranda está deenhorabuena. No sólo porque elConsejo de Administración deUnipapel le haya designado direc-tor general del grupo, sino por-que hoy hace un mes que naciósu primer hijo, Román, tras vol-ver a España para casarse, en lamejor decisión que ha tomadoen su vida. Y eso que abandonó loque él denomina “el paraíso te-rrenal”, Ginebra, donde “la edu-cación y el respeto de la gente, lasencillez de su sociedad, su amora la naturaleza y el medio am-biente” le han cautivado despuésde seis años de residencia en laciudad suiza.

Con poco más de 40 años (na-ció en Madrid en 1966), este eje-cutivo ya conoce medio mundo.Ha vivido y trabajado en Rusia,Estados Unidos, Reino Unido,Suiza y España. Esta trayectoriaprofesional es la que le llevó adirigir el área internacional deAcciona, un cargo de nueva crea-ción que ha ocupado en “los últi-mos dos años, que han sido inten-

sos, motivadores y de reencuen-tro con España”, asegura. No asía su nuevo puesto, donde, segúnsus palabras, “el Consejo de Ad-ministración buscaba un cambiogeneracional”, que se encarnaseen una persona “con capacidadde gestión y visión general de unnegocio complejo, como el deUnipapel, que desarrolla tres ac-tividades: industrial, mayorista e

internacional, diferentes y condistintos grados de madurez”.

Y esa visión la adquirió en Ko-dak, multinacional en la que Ál-varez-Miranda ha forjado su ca-rrera profesional. Se incorporó aella al terminar sus estudios deEconomía en la UniversidadComplutense de Madrid, en 1991.Desde entonces hasta 2001 fue

pasando por las áreas funciona-les de la compañía (administra-ción, finanzas, sistemas, logísti-ca...) hasta que accedió al equipodirectivo de Kodak. Sus últimosnueve años en la multinacionallos dedicó a la división médica,que llegó a dirigir en el mundo.

“El negocio de Kodak no esmuy diferente del de Unipapel.Ambos son procesos productivosdel área química y actividadesmuy intermediadas, en las queexiste una cadena de distribu-ción muy compleja entre el pro-ductor y el consumidor final”, di-ce. Esa complejidad es la que ha-ce que el primero de sus objeti-vos al frente del grupo papelerosea “entender bien los negociospara asignarles los recursos ade-cuados”. La segunda fase es “sim-plificar los procesos y aprove-char la crisis para mejorar y ga-nar cuota de mercado”.

El tercer objetivo, “que es elmás importante para Unipapel ypara cualquier compañía, es elcrecimiento del negocio”, y ahí lasituación económica sí hace me-lla en el grupo. “Hasta el mes de

julio, los resultados han sidomuy buenos, pero a partir deagosto ha habido una caída relati-va de la cifra de ventas, si biennos defendemos mejor que elmercado en general”, asegura. ElGrupo Unipapel vio caer su bene-ficio un 5% en el primer semestredel año y un 1% su facturación.¿Y cómo se defiende?: “Siendocuidadosos con los gastos, proac-tivos en las ventas y atendiendoal cliente”. ¿Y cómo pretende cre-cer?: “Con un balance muy sólidoque nos permite invertir interna-mente o en la adquisición de unacompañía”, señala Álvarez-Mi-randa, que está en el proceso deanalizar la compra de alguna fir-ma española del sector. �

ALFONSO GARCÍA ALONSODirector territorial de Cataluñay Baleares de Banco Urquijo

García Alonso tiene una ampliatrayectoria en el sector finan-ciero, ha trabajado en MerrillLynch en Nueva York, en JPMorgan en España y, entre 1996y 2003, en BBVA. A partir de eseaño se incorporó a Banco San-tander, para ahora fichar porBanco Urquijo. Es licenciado enCiencias Empresariales y tieneun MBA por ESADE. �

Unipapel quiereaprovechar la crisispara ganar cuota demercado en España

CARMEN SÁNCHEZ-SILVA

ANTONIO PEÑALVERSocio y consejero delegado dePeople Excellence

Estuvo al frente de la direcciónde formación del Grupo Santan-der, donde vivió la fusión conBCH, y también fue socio direc-tor de Psicosoft. Pero su expe-riencia profesional en el área derecursos humanos comenzó en1985. Y le llevó a trabajar en em-presas como Unicaja, AndersenConsulting o Tudor. Peñalver eslicenciado en Políticas y Sociolo-gía y tiene varios másteres. �

MILLÁN ÁLVAREZ-MIRANDA NAVARRODirector general del Grupo Unipapel

Joven y con ganas de crecer

Millán Álvarez-Miranda.

DIEGO SEMPRÚNDirector de desarrollo comercialde Nielsen Online para Europa,Oriente Medio y África

Con 37 años de edad y licenciadoen Administración de Empre-sas, Semprún tiene experienciaen los negocios relacionadoscon la tecnología y la industriade Internet. Su trayectoria profe-sional se ha desarrollado en fir-mas como Xrt-Cerg, Optima Fi-nance, Bluefreeway y RedSheriffEspaña. �

nombres propios

JAVIER NAVARRODirector general de Havas DigitalIberia

Hasta ahora estaba al frente de ladivisión Digital y Search de lacompañía del grupo Havas Me-dia. Es licenciado en Publicidad yRelaciones Públicas por la Uni-versidad Complutense de Madridy máster por el IE, donde impar-te clases, al igual que en diversasuniversidades. Navarro ha desa-rrollado su carrera en Grupo Re-coletos y McCann Interactive. �

VITTORIO COLUSSIConsejero delegado deFibanc-Mediolanum España

Tras la marcha a la central mila-nesa del banco de Massimo Do-ris, Vittorio Colussi se coloca alfrente de la entidad en España.Es licenciado en Economía porla Universidad Cafoscari de Ve-necia, trabaja desde 1982 en Ban-ca Mediolanum, donde, en 1991,se responsabilizó de la red italia-na y, en 2003, de la red europeade Consultores Financieros Per-sonales. �

CEFERINO AGÜEROSDirector general de Mitel paraEspaña y Portugal

Tiene 44 años, está casado y espadre de una hija. CeferinoAgüeros ha sido nombrado di-rector general para España yPortugal de la multinacional ca-nadiense de tecnologías de la in-formación Mitel Networks. Esteingeniero informático, con unMBA, ha ocupado diferentespuestos de responsabilidad enAmper, Nortel, Ingram Micro,IBM y Eicon (Datalogic). �

MIGUEL TORÁ RODAMILANSDirector financiero de GrupoChrysler España

Este licenciado en IngenieríaMecánica por la Universidad deMéxico y MBA por la London Bu-siness School, comenzó su carre-ra profesional en McKinsey, pa-ra después fichar por GeneralMotors, compañía donde ocupódistintos puestos de responsabi-lidad tanto en Alemania comoen Reino Unido y España. El nue-vo director financiero de Chrys-ler nació en México en 1965. �

EN CORTO

� Para la inclusión denombramientos en esta seccióndebe remitirse la informaciónpor e-mail a negocios.nombramientos@elpais.es

� CARLOS RAMOS JUÁREZ hasido nombrado director de Rela-ciones Institucionales y Desarrollode Negocio de Avalmadrid. Tiene38 años de edad, es licenciado enEconómicas por la UniversidadComplutense de Madrid y cuentacon un MBA por el Instituto deEmpresa.

� JUAN CARLOS GIL RUBIO, li-cenciado en Farmacia por la Uni-versidad Complutense de Madrid ymáster por el IE, ha sido nombra-do director de endocrinología ycardiometabolismo de la DivisiónMerk Serono España. Anteriormen-te, Juan Carlos Gil ocupó distintospuestos en Novartis, Osypka y Se-rono.

� MIGUEL VALDIVIESO es elnuevo socio director de Develop-ment Systems, donde se responsa-bilizará del área de soluciones tec-nológicas y de recursos humanos.Valdivieso es licenciado en Empre-sariales y ha trabajado en Accentu-re durante 11 años.

� JOSÉ VICENTE RUBIO SUÁ-REZ-PAZOS ha sido designadopresidente de Seresco por el con-sejo de administración de la em-presa. Hasta ahora era vicepresi-dente de la compañía, donde llevatrabajando desde 1981.

� FERNANDO MÓNER, de 41años de edad, es el nuevo presi-dente de la Confederación Espa-ñola de Consumidores y Usuarios(CECU). Hasta ahora era presiden-te de la Asociación Valenciana deConsumidores y Usuarios (Avacu)y vicepresidente de CECU.

� CARLOS DÍAZ se ha incorpora-do a la dirección de desarrollo denegocio de HR Access para Espa-ña, Portugal y Latinoamérica. Pro-cedente de la compañía Meta4,donde era vicepresidente de Ope-raciones para el Continente Ameri-cano, tras dirigir la empresa en Es-tados Unidos. Carlos Díaz trabajóanteriormente en Hewlett-Pac-kard. �

56 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 12 DE OCTUBRE DE 2008

»carreras & capital humano�

bacle. Stanley O’Neall se llevó acasa 161 millones de dólares cuan-do dejó Merrill Lynch; CharlesPrince obtuvo 40 millones al de-jar Citigroup, cifra similar a laque que obtuvo Richard S. Fuld,de Lehman.

El código marinero tampocova con los CEO (chief excutive offi-cer, siglas en inglés de consejerodelegado). Si el barco se hunde,son los primeros en coger el salva-vidas, un salvavidas de oro. La co-misión de investigación de la Cá-mara de Representantes de Esta-dos Unidos ha puesto al descu-bierto esta semana que la cúpuladirectiva de Lehman Brothersaprobó bonus por millones de dó-lares para los ejecutivos que salie-ran de la empresa mientras nego-ciaban con las autoridades federa-les el rescate de la quiebra. Suconsejero delegado, RichardFuld, cuya actuación ha llevado ala desaparición del banco de in-versión más veterano de EstadosUnidos (fundado en 1850), gana-ba 17.000 dólares a la hora.

Pese a ser reverenciados pordiarios financieros como The Fi-nancial Times o The Wall StreetJournal como prototipo de efi-ciencia y seriedad, su comporta-miento caprichoso se asemejamás bien al de los divos del pop olos artistas de Hollywood. JamesCayne, el máximo responsable deBear Stearns, se marchó a un tor-

neo de bridge mientras colapsa-ban dos fondos de inversión queprovocaron finalmente la desapa-rición de la quinta entidad finan-ciera de Estados Unidos. ¡Ni si-quiera encendía el móvil!

Angelo Mozilo, responsablede la quiebra del banco hipoteca-rio Countrywide, consideraba

una inexplicable afrenta perso-nal que el consejo de administra-ción le pidiera explicaciones acer-ca de los viajes de su esposa en eljet privado de la compañía, que lepagó 360 millones de dólares enlos últimos cinco años.

La cultura del jet es consustan-cial a los CEO. Martin Sullivan,consejero delegado de AIG hastaque la aseguradora fue rescatadade la quiebra con fondos públicospor la Administración de Bush,gastó el año pasado 322.000 dóla-res en viajes privados o de vaca-ciones en el reactor de la empre-sa. Su colega Stanley O’Neal, pre-sidente de Merrill Lynch, cargógastos de avión y coche para usoparticular por 357.000 dólares en2007. Abandonó la compañía,hoy en manos de Bank of Ameri-ca, tras sufrir las mayores pérdi-das de su historia, en octubre delaño pasado, llevándose 161 millo-nes de dólares bajo el brazo.

La constitución de ese modelode dirección de las grandes com-pañías que otorga plenos poderesy remuneraciones desmesuradasa un grupo limitado de ejecuti-vos, no sujetos a ningún controlefectivo ni a responsabilidad porsu gestión, no es reciente.

Comenzó a fraguarse en losaños ochenta y noventa, pero seha consolidado completamenteen lo que llevamos de siglo. Losdatos no dejan lugar a dudas so-bre la desigualdad laboral en laque se mueven estos asalariadosde oro: en 1976, la remuneraciónmedia de los máximos ejecutivosde las corporaciones estadouni-denses era 36 veces superior alsueldo medio de un trabajadorde la empresa; en 1989, era 71 ve-ces, y en 2007, cada directivo reci-bió 275 veces más que la retribu-ción que sus trabajadores, segúnlas cifras de The Institute for Poli-cy Studies and United for a FairEconomy. Este mismo informe re-vela que entre 1996 y 2006 lasretribuciones de los consejerosdelegados crecieron un 45%,cuando el sueldo medio del traba-jador estadounidense aumentósólo un 7%.

Lo más sangrante de ese abis-mo salarial entre gestores y ges-tionados es que los emolumentosde los directivos poco o nada tie-nen que ver en muchos casos conlos resultados de la empresa quedirigen, a diferencia de lo queocurre con los trabajadores que,ante la menor dificultad, sólo les

queda el camino de la modera-ción salarial, cuando no directa-mente del despido.

El consejo de administraciónde General Motors acordó enmarzo pasado elevar el sueldodel presidente de la compañíaautomovilística, Rick Wagoner,hasta 2,2 millones de dólares, lamisma base salarial que tenía an-tes de 2006, cuando se le recortóel salario dentro del plan de ajus-te de costes que puso en marchala compañía. El consejo acordótambién otorgarle bonus y opcio-nes sobre acciones por más de 10millones de dólares, pese a que lafirma de Detroit presentó en2007 las mayores pérdidas de su

historia que motivaron un plande recorte laboral que afectó a74.000 empleados, que se irán ala calle sin bonus ni planes de op-ciones. A los accionistas no le vanmejor las cosas. Los títulos alcan-zaron esta semana el nivel de1950.

En materia de despidos, Wago-ner ha superado de lejos a su an-tecesor en el cargo, Roger Smith,a quien el controvertido directorde cine Michael Moore le dedicósu documental Roger & me en1989, cuando cerró la planta deGM de su localidad natal, Flint(Michigan), dejando en el paro a30.000 trabajadores.

Moore, que a lo largo de todala filmación intentó sin éxito ha-blar con Smith, tendría aún másdifícil charlar con Wagoner. Lacasta superior del neocapitalis-mo, como los brahmanes indios,no tiene que dar cuentas a nadie:ni periodistas, ni jueces, ni gobier-nos, ni accionistas, ni imposito-res, ni contribuyentes. Para taparlos agujeros que ha causado sudesastrosa gestión, los Estadoshan anunciado planes de inyec-ción de fondos públicos por más

de un billón y medio de eurosque, en último término, saldrándel bolsillo de los contribuyentes.

Pero si alguien piensa que, an-te este derrumbe general de laeconomía, los CEO han entonadoel mea culpa y optado por la auste-ridad, está muy equivocado. Losmáximos directivos de AIG se fue-ron a pasar un fin de semana aMonarch Beach, un exclusivo ho-tel de California en el que las habi-taciones valen 800 euros por no-che, para celebrar que el Tesoroestadounidense les había salvadode la quiebra inyectando 85.000millones de euros de fondos públi-cos. Según se puso de manifiestoesta semana en la Comisión de laCámara de Representantes, losejecutivos de la que fuera la ma-yor aseguradora estadounidensese gastaron más de 440.000 dóla-res, incluyendo “manicura, trata-mientos faciales, pedicuras y ma-sajes”, a costa de los contribuyen-tes. “Es tan básico como el sala-rio, ya que supone recompensarel trabajo”, se justificó el porta-voz de AIG, Nicholas Ashoo.

“Sólo cuando la marea se reti-ra, sabes quién nadaba desnudo”.Warren Buffet, el financiero esta-dounidense y el más rico del pla-neta, suele repetir esta frase paradescribir la ceguera de accionis-tas y reguladores respecto a losdirectivos que gobiernan las em-presas a su antojo y con total opa-cidad, de forma que nadie puedaconocer hasta su marcha la ver-dadera situación de las cuentas.

El consejo de Washington Mu-tual, la entidad bancaria que lle-gó a liderar la concesión de hipo-tecas en Estados Unidos, modifi-có en febrero los planes de bonospara sus máximos directivos deforma que pudieran cobrar esospluses sin tener en consideraciónel índice de impagados en el nego-cio hipotecario del banco cuandoéste ya se había disparado hastaextremos inadmisibles. Dos me-ses después, la compañía era ad-quirida a precio de saldo por ungrupo de fondos de inversión.Los directivos cobraron sus bo-nos al salir de la empresa, al tiem-po que 3.000 empleados eran des-pedidos. El consejero delegado,Kerry Killinger, alegó que de2006 a 2007 se había bajado elsueldo un 21% hasta los 14,4 mi-llones de dólares.

Un consuelo escaso para losaccionistas que habían visto esfu-marse más de un 90% de su inver-sión y que, pese a sus pérdidas,tuvieron que abonar 20 millonesde dólares al gran Killinger, cau-sante de su ruina, cuando final-mente decidieron echarle en sep-tiembre pasado. Jean-Paul Vo-tron, consejero delegado de For-tis, cobró un 15% más en 2007. Sele premiaba así por la compra deABN Amro por 72.000 millonesde euros. El banco holandés resul-tó estar infectado por los activosbasados en las hipotecas subpri-me y llevó a la quiebra a Fortis,que ha tenido que ser rescatadopor los Estados de Bélgica,Luxemburgo y Holanda.

La comisión de investigacióndel Congreso también destapóque Fuld autorizó pagos de 20 mi-llones de dólares a dos directivosde Lehman cuatro días antes deque la firma se declarara en ban-carrota.

El experto Graef Cristal, que

Richard S. Fuld declara ante la co-misión del Congreso por la quiebrade Lehman. / Ap

Cifras en millones de dólares. (1) Han dejado el cargo

Fuente: Securities and Exchange Comission, Bloomberg y elaboración propia

Indemnizaciones millonarias para una crisis histórica

EL PAÍS

CitigroupMerrill LynchMerrill LynchUBSHSBCWachoviaBank of AmericaAIGJPMorganRoyal Bank of ScotlandLehman BrothersFannie MaeWashington MutualFreddie MacBear StearnsCountrywide

Charles Prince (1)John A. ThainStanley O'Neal (1)Marcel Ospel (1)Stepen K. GreenG. Kennedy ThomsonKenneth D. LewisMartin J. Sullivan (1)James SimonsFrederick A. GoodwinRichard S. Fuld (1)Daniel H. Mudd (1)Kerry E. Killinger (1)Richard F. Syron (1)James E.Cayne (1)Angelo Mozilo (1)

105,017,3

161,02,22,2

42,024,822,027,7

7,453,011,644,018,238,356,0

idem52.200

idem44.20027.40022.70021.20018.45414.30014.10013.800

8.0456.3333.4243.200

704

idem5.220

idem7.0001.6508.393

11.150n/d

4.1007.2007.890

n/dn/dn/d

9.15912.000

Compañía Principal ejecutivo Pérdidas

Salarios eindemnizaciones

Despidos2007

Efectos de la crisis decrédito en sus empresas

Los ejecutivos hansalido por la puertade atrás, pero conlas carteras llenas

El salario directivoha subido un 45%en diez años. El deltrabajador, un 7%

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EL PAÍS, DOMINGO 12 DE OCTUBRE DE 2008 NEGOCIOS 9

»primer plano�

E n los últimos días hemos asistido al“escándalo” suscitado tras conocerse

que una empresa despidió a una trabaja-dora que está en coma tras un accidente.Razones éticas y morales hacen, sin duda,censurable tal conducta. Sin embargo,por duro que parezca, no estamos, en prin-cipio, ante un hecho contrario a derecho.

En España, el despido es libre; siempre,eso sí, que la empresa reconozca su impro-cedencia (es decir, admita que no concu-rre causa) y pague la indemnización quecorresponda, lo que ocurrió en este caso.

Sólo van a exceptuarse ciertos supues-tos que afectan a derechos fundamentales

(discriminación, por ejemplo) o situacio-nes especialmente protegidas (casi todasellas relacionadas con la maternidad o laconciliación familiar-laboral). En estos ca-sos, el despido se considera nulo y se obli-ga a la empresa a readmitir al trabajador.Lo mismo ocurre cuando estamos anterepresentantes de los trabajadores, a finde evitar que el empleador pueda quitarsede encima a empleados que le resulten“molestos” por su actividad sindical.

Fuera de esas situaciones no hay obs-táculos para que una empresa despida sincausa a un trabajador, y ello aunque elempleado esté de baja por enfermedad.La doctrina de los tribunales es clara. Eldespido provocado por la enfermedad deltrabajador no se considera nulo por incu-rrir en discriminación. El Constitucionalha afirmado que, cuando en la decisiónextintiva la enfermedad hubiera sido teni-

da en cuenta con la perspectiva estricta-mente funcional de su efecto incapacitan-te, es decir, cuando la empresa haya des-pedido al trabajador por considerar quela enfermedad le imposibilita para desa-rrollar su actividad, no puede estimarsetal decisión como discriminatoria.

Es cierto que en este supuesto concre-to estamos ante una situación en especialpenosa (una trabajadora en coma), lo quedota de cierta inmoralidad a la resoluciónde la empresa. De ahí su posterior rectifi-cación, dejando sin efecto el despido, moti-vada, sin duda, por la publicidad negativagenerada. Pero esto no significa que no seproduzcan sucesos similares a diario.

Y no debe obviarse que no siempre laempresa (sobre todo la más pequeña) pue-de afrontar el coste que una situación deeste tipo supone (cotización del trabajadoren baja y contratación de uno nuevo). �

josé maría

lastras

� Subsidio de desempleo

de mayores de 52 años

Mi mujer cobra el subsidio dedesempleo para mayores de 52años. ¿Le pueden afectar misrentas o ganancias? E. G. S.

El subsidio de desempleo para ma-yores de 52 años exige, entreotros requisitos, carecer de ren-tas de cualquier naturaleza supe-riores en cómputo mensual al 75%del SMI excluida la parte propor-cional de dos pagas extraordina-rias.Será computable cualquier bien,derecho o rendimiento de que dis-ponga o pueda disponer el desem-pleado derivado del trabajo, delcapital mobiliario o inmobiliario,de actividades económicas y denaturaleza prestacional, con algu-nas excepciones.Las rentas que se computarán se-rán las del desempleado. No obs-tante, aunque se atribuirán a sutitular cualquiera que sea el régi-men económico matrimonial, lasrentas derivadas de la explotaciónde un bien de uno de los cónyugesse imputarán por mitad a cada cón-yuge si el régimen económico ma-trimonial es el de gananciales.

� Excedencia y

reincorporación

Trabajador a tiempo completoque, al término de su exceden-cia voluntaria, solicita su rein-corporación. ¿Es correcto elofrecimiento de la empresa deun puesto a tiempo parcial?

En el caso de la excedencia volunta-ria, el derecho a la reincorporacióndel trabajador al término de aquéllase refiere a aquellas vacantes deigual o similar categoría a la suyaque hubiera o se produjeran en laempresa. En consecuencia, si, solici-tada la reincorporación por el traba-jador, la empresa le indica que noexisten vacantes de su jornada labo-ral, pero sí a media jornada, el traba-jador podrá aceptar dicho ofreci-miento o continuar en espera, per-maneciendo en situación de incor-poración preferente. En cualquiercaso, si el trabajador aceptara eseofrecimiento, su situación deberáconsiderarse meramente temporalhasta que se produzca una vacantede igual o similar categoría a la suyay a jornada completa, todo ello enlos términos que pudiera recoger elconvenio de aplicación. �

Consultorio elaborado por elEquipo Jurídico-Tributario dedatadiar.comTeléfono: 902 090 222

PREGUNTA. Hace un mes tuveuna entrevista de trabajo conun pequeño empresario quebusca un gerente para su fábri-ca de muebles. Está en una zonaun poco alejada, más o menos auna hora de mi casa, y el traba-jo parece interesante y con pers-pectivas de crecimiento. El suel-do, sin embargo, es un 20% infe-rior al de mi último puesto, y élse muestra inflexible para subir-lo. Tengo 50 años y llevo unassemanas en el paro, aunque es-to no me preocupa tanto comopara precipitarme. En su ofertainsiste en que debo asumir uncompromiso de permanencia alargo plazo, porque para él esun fichaje estratégico, y me pi-de que dé ideas para salvar eltema del salario. R. F. Madrid.

RESPUESTA. Es muy alentadoroír una propuesta profesional enla que el empresario consideranuestra incorporación y, por tan-to, nuestra contribución estratégi-ca para el futuro de la compañía;no sólo a corto, sino también alargo plazo. Si realmente, des-pués de analizar el negocio de lacompañía, la viabilidad de su planle sigue pareciendo interesante ytiene perspectivas de crecimien-to, como dice, creo que hay basessuficientes para un acuerdo.

En este caso, me da la sensa-ción de que usted pone más dis-tancia y está menos abierto a uncompromiso que su posible em-pleador, que aparentemente quie-re involucrarle a largo plazo ycomprometerle con el proyecto.En cuanto a la “pérdida” salarial

respecto a su último puesto, po-dría compensarlo con alguna delas siguientes alternativas si secompromete a largo plazo con lacompañía: transformar esta canti-dad en retribución variable, paga-

da anualmente según los resulta-dos obtenidos por la firma; acu-mular esta cantidad cada año quepermanezca en la empresa y reci-birla cada tres años como bonusde permanencia, o transformar

anualmente esta cantidad en par-ticipaciones de la compañía, quese harían efectivas en una fechadeterminada: 3, 5, 7 años...

Considerando el compromisode permanencia a largo plazo, haymuchas alternativas para ligar laretribución a él en una soluciónen la que ganan ambas partes,con la ventaja de que, si consideraque es un buen proyecto, le permi-tirá desarrollarse profesionalmen-te en una etapa de madurez perso-nal de forma muy gratificante. �

Sonia Mª Pedreira de Pinho es con-sejera delegada de Ray & BerndtsonEspaña.

PREGUNTA. En los últimos 15años, mi carrera profesional seha desarrollado en el área deventas, con los frecuentes cam-bios de empresa habituales enesa actividad. Nunca he perma-necido más de año y medio odos años en la misma compa-ñía. En mi último empleo se meofreció un puesto de gestión enel área de marketing, que acep-té, pero una serie de desencuen-tros con mi jefe directo propi-ció mi despido a los seis meses.Después, en septiembre de 2007,fui contratado en un puesto si-milar por una firma de otro sec-tor, donde no se han cubiertomis expectativas de relacióncon grandes clientes, sino quese me ha dedicado al análisisestadístico de mercados. Mi in-satisfacción debe haberse nota-do, porque me han notificadoque prescindirán de mis servi-cios en breve. Sé que puedo te-ner éxito volviendo a ventas, pe-ro, a pesar de no tener estudios

superiores, quisiera aplicar miexperiencia a un puesto de ges-tión a medio o largo plazo. ¿Quéme aconsejan? S. J. F. Sevilla.

RESPUESTA. Si su salida de lacompañía se puede negociar yaún le interesa permanecer en

ella, debería hablar internamen-te de que sus expectativas inicia-les eran otras y que sus capacida-des para llevar a cabo un trabajode mayor valor añadido podríanaprovecharse mejor. En ocasio-nes, las personas hacemos untrabajo por debajo de nuestrascapacidades durante años por elsimple hecho de no haber mani-

festado nuestras necesidades yexpectativas a los superiores.

Si su salida de la compañía esya un hecho, la posibilidad devolver a ventas podría ser unacierto. Una persona con una ex-periencia de 15 años es intere-sante para muchas compañías,máxime cuando las empresas es-tán, en general, deseosas de con-tar con profesionales motivadospor alcanzar resultados y ayu-dar al cumplimiento de objeti-vos. Si opta por volver al área deventas, ponga el máximo interésen integrarse en una actividadque le sea conocida, donde pue-da obtener resultados satisfacto-rios en el menor tiempo posibley que, en el corto o medio plazo,le permitiría dar el salto a unpuesto de gestión dentro de lamisma empresa, asegurándoleasí una mayor capacitación parael nuevo puesto, una mayor pro-babilidad de éxito en el desempe-ño de sus funciones y una credi-bilidad interna superior.

Si su objetivo es ir adquirien-do una posición de mayor nivelde responsabilidad, podría consi-derar alguna formación especia-lizada en Marketing, a la que seacceda supliendo los estudios su-periores con su amplia experien-cia en un área de actividad.

En definitiva, busque una em-presa en la que permanecer unperiodo de tiempo superior alque ha vivido hasta la fecha enuna misma firma y que le permi-ta hacer carrera interna. No só-lo por el hecho de poder llegar aconsolidarse en el puesto y en lacompañía, sino porque el com-promiso con la empresa y laidentificación con una marcason valores en alza. �

Lola Sánchez es directora nacionalde operaciones y RR HH de Hay Selec-ción.

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EL PAÍS, DOMINGO 12 DE OCTUBRE DE 2008 NEGOCIOS 55

»carreras & capital humano�

Los ciudadanos de McAllen, unaciudad tejana en la frontera delrío Bravo con México, vivían feli-ces en 2006. Casi todos inmi-grantes mexicanos, habían cum-plido el sueño americano. Al ca-lor del acuerdo de libre comer-cio de su país de origen con Esta-dos Unidos, su municipio habíacrecido como la espuma. Cien-tos de familias pudieron accedera una vivienda en propiedad.Los bancos no pedían muchasgarantías para conceder los prés-tamos. Los ilusionados habitan-tes de McAllen no sabían que, enrealidad, no habían compradocasas sino hipotecas subprime, yque sus títulos de propiedad se-rían empaquetados y vendidospor todo el planeta en forma defondos de inversión y otros deri-vados financieros por las princi-pales firmas de Wall Street.

En 2007 comenzaron los pro-blemas. Muchos trabajadoresdejaron de pagar la hipoteca.Hoy McAllen es el municipio es-tadounidense con mayor índicede hipotecas basura. Garantías,un 26% del total. Sus humildespeticionarios y los responsa-bles de los bancos que decidie-ron concederles las hipotecas ytitulizarlos van camino de aca-bar con el sistema financieromundial.

La diferencia es que los inmi-grantes chicanos de McAllenapenas ganaban mil dólaresmensuales, mientras que los eje-cutivos de Wall Street se embol-saban esos mil dólares pero porcada hora de trabajo. Unos per-dieron su trabajo y vivienda; los

otros se marcharon a casa conindemnizaciones multimillona-rias. Según la cadena de televi-sión norteamericana CNBC, só-lo los 12 altos ejecutivos que diri-gieron a la gran banca estado-unidense en las vísperas y duran-te el hundimiento de Wall Streetvieron premiado su fracaso conunos paracaídas dorados de alre-dedor de quinientos millones dedólares.

Stanley O’Neal, que se convir-tió es el número uno de esta lista,recibió 161 millones de dólarescomo gratificación de despedida,después de que la entidad finan-ciera registrara pérdidas por im-porte de 7.777 millones de dóla-res. No obstante, su sucesor en elcargo, John Thain, le superó enpericia al negociar un contratoblindado de 200 millones de dóla-res para él y los dos antiguos eje-

cutivos de Goldman Sachs que re-clutó para que le acompañaranen caso de despido o de recortede sus funciones.

Charles Prince, presidente deCitigroup, cobró 105 millones dedólares pese a que su salida seprodujo una vez que el bancoanunció depreciaciones de acti-vos por 11.000 millones. Asimis-mo, Angelo Mozillo, tras 40años en la hipotecaria Coun-

trywide, percibió 56 millones dedólares.

Otros ilustres beneficiarioshan sido Kerry Killinger y AlanFishman, de Washington Mu-tual (44 y 19 millones de dóla-res, respectivamente, como gra-tificación de despido); KenThompson, de Wachovia (42 mi-llones); Richard Fuld, de Leh-man (24 millones); RichardSyron y Daniel Mudd, ambos di-rigentes de Freddie Mac (16 y 8millones de dólares, respectiva-mente), y James Cayne, de Bear

Stearns (13 millones de dólares).En España, los máximos eje-

cutivos también se han apunta-do a la moda. De hecho, el exconsejero delegado del BancoSantander, Ángel Corcóstegui,batió un récord mundial al co-brar en 2002 un total de 108 mi-llones de euros por dejar el ban-co. José María Amusátegui, excopresidente de la entidad trasla fusión con el Central Hispano,se llevó 56 millones de euros en2001. Peter Erskine, consejerodelegado de la compañía de tele-fonía móvil O2, adquirida por Te-lefónica, se embolsó más de trein-ta millones. Alfonso Cortina, expresidente de Repsol se llevó19,50 millones y Manuel Pizarrodejó la presidencia de Endesacon 12 millones bajo el brazo. �

Paracaídas dorados para premiar el fracasoLos gestores de las firmas de Wall Street se aseguraron generosas indemnizaciones

Ejecutivos de la City londinense, tras conocerse el plan de rescate dle Gobierno. / Ap

dirige una revista online dedica-da a analizar las compensacionesde los ejecutivos, considera queel fenómeno de la crisis de lashipotecas subprime o basura seexplica en gran parte por el siste-ma de remuneraciones instaura-do por los bancos de inversiónestadounidenses a sus ejecutivos,a quienes reparten el 50% de susbeneficios, más que ningún otrosector.

Los empleados de los mayorescinco bancos de inversión perci-bieron 66.000 millones de dóla-res en 2007, de ellos, 39.000 millo-nes en bonus. Esta cifra arrojauna retribución media de353.089 dólares por empleado, se-gún Bloomberg. Como su sueldodependía directamente de lo queganara la empresa, hincharon ar-tificialmente las cuentas, comer-cializando piramidalmente fon-dos u otros instrumentos finan-cieros respaldados por los ahorallamados activos tóxicos.

“En Wall Street como en Ho-llywood, los beneficios tienden avenir en grandes paquetes y to-dos quieren un trozo. Da igualque se trate de la película Caballe-ro Oscuro (la última de Batman) ode una gran fusión, quien tiene el

poder de llevar a la gente al cineo de cerrar un acuerdo puede ga-nar lo que quiera”, dice Cristal.

Contra esta insultante impuni-dad se han alzado voces desde elámbito ciudadano y sindical. Cu-riosamente, la reacción de los di-rigentes políticos ha sido másbien tibia. El presidente GeorgeW. Bush, empujado por los con-gresistas del Partido Republica-no que veían peligrar su escañopor el clamor popular, se vio for-zado a aceptar que los directivosde las firmas rescatadas por suplan de 700.000 millones de eu-ros renunciaran a recibir las in-demnizaciones pactadas, pro-puesta que se incluyó en la refor-ma del plan tras ser rechazadopor la Cámara de Representan-tes. Así ha sucedido en el caso deAIG, o las financieras inmobilia-rias Fannie Mae y Freddie Mac,cuyos presidentes cesados no hi-cieron valer sus cláusulas de in-demnización.

La Oficina Federal de Investi-gación (FBI) ha abierto una inves-tigación en 26 empresas en buscade posibles irregularidades conta-bles. Y en la Cámara de Represen-tantes se ha constituido una comi-sión de investigación por la queestán pasando los principales res-ponsables del derrumbe.

En Europa, por el momento,sólo meras declaraciones. La can-ciller alemana Angela Merkelconminó a los directivos de HypoReal Estate, rescatado de la ban-carrota por un grupo de bancos yel Estado, a que respondan consu patrimonio personal. El Go-bierno francés obligó a Axel Mi-ller, consejero delegado del ban-co franco-belga Dexia, a renun-ciar a la indemnización de más

de tres millones de euros que lecorrespondían según su contratopor dejar ese cargo. El presidentefrancés, Nicolas Sarkozy, puso co-mo primera condición para parti-cipar en el rescate de la entidadfinanciera que ninguno de los di-

rectivos recibiera indemnizacio-nes extraordinarias.

Fuera de declaraciones admo-nitorias y la moralina para electo-res, ningún país ha anunciadocambios en la legislación para li-mitar los sueldos de los directivoso definir mejor sus responsabili-dades en caso de quiebra.

Todos los intentos por limitarlos emolumentos de los ejecuti-vos han resultado en vano. A me-diados de los ochenta, hubo unafiebre de fusiones. Los regulado-res advirtieron que muchas deesas operaciones no respondían aninguna estrategia empresarial si-no a las indemnizaciones que reci-bían los directivos que cerrabanlos acuerdos. Por eso, impusieronen Estados Unidos un impuestosobre todas las indemnizacionesque excedieran tres veces el sala-rio anual de los directivos. La úni-ca consecuencia fue que los ejecu-tivos cerraron cláusulas para quelas compañías se hicieran cargode esa tasa. En 1992, la SecuritiesExchange Commission (SEC), quevigila los mercados bursátiles enEstados Unidos, obligó a las em-presas a informar de los emolu-mentos de sus directivos. No sólono se avergonzaron de revelarsus ganancias anuales, sino quelas han multiplicado por cuatro.

Un año después se intentó po-ner coto a los sueldos estratosféri-cos, limitando las deducciones fis-cales a un millón de dólares. Sehizo una excepción para las re-compensas no dinerarias. Comoconsecuencia se dispararon lasremuneraciones en opciones so-bre acciones. Y ya se ha converti-do en una moda entre los presi-dentes de las corporaciones ga-nar un dólar al año. Los presiden-tes de Yahoo!, Apple y Google es-tán en ese club. En 2006, gana-ron sólo un dólar como salariobase. ¡Y millones de dólares enopciones y bonos!

Los gobiernos piden sacrifi-cios a ahorradores, accionistas ytrabajadores para salir al resca-te de bancos y aseguradoras acosta de miles de millones de lasarcas públicas. Y los culpablesde este saqueo no sólo no sonreclamados por la justicia, sinogenerosamente recompensados.Es como si a los asaltantes deltren de Glasgow les estuviera es-perando el jefe de Scotland Yarden la estación de Londres paracolgarles una medalla. Su botínfue de 60 millones de euros (alcambio actual) y se le llamó elrobo del siglo. ¿Cómo llamare-mos a las hazañas de los villanosde Wall Street? �

R. M.

Corcóstegui, delSantander, batió elrécord mundial alrecibir 108 millones

El FBI ha abiertouna investigación,pero ninguno hasido procesado

Si el botín del robodel siglo fue de 60millones, ¿cómo sellamará a éste?

Viene de la página 9

10 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 12 DE OCTUBRE DE 2008

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