cuestion social

MEMORIAS

Eje: Cuestin Social y Estudios del Trabajo

Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales

DecanoFranco Bartolacci

VicedecanoHctor Molina

Secretaria AcadmicaSabrina Benedetto

Sub Secretaria AcadmicaJulieta Corts

Secretaria de Investigacin y PosgradoClaudia Voras

Sub Secretaria de Investigacin y PosgradoValeria Sassaroli

Secretaria de Planificacin y Gestin InstitucionalCintia Pinillos

Secretario de Comunicacin y Gestin de MediosEdgardo Toledo

Secretaria EstudiantilLucila Dattilo

Secretaria de ExtensinMara Ins Suidini

Sub Secretaria de ExtensinPaula Contino

Secretaria FinancieraNadia Amalevi

Secretaria de Relaciones InstitucionalesCecilia Ruberto

Escuela de Ciencia PolticaMara Gabriela Benetti

Escuela de Comunicacin SocialElizabeth Martnez de Aguirre

Escuela de Relaciones InternacionalesGustavo Marini

Escuela de Trabajo SocialMara Eugenia Garma

Comit AsesorHugo QuirogaOsvaldo IazzettaGladys LechiniSusana FrutosAlicia Gonzlez-SaibeneAnabella Busso

Mara Eugenia SchmuckMarcelo CavarozziWaldo AnsaldiManuel Antonio GarretnMartin DAlessandroMiguel de Luca

Comit OrganizadorCintia PinillosSofa PerottiMara de los ngeles ZayasEdgardo ToledoNadia AmaleviSabrina BenedettoClaudia VorasLucila DattiloValeria SassaroliJulieta CortsCecilia RubioGisela Pereyra DovalAndrea CalamariValeria MiyarAlejandra PereyraMara CarrerasJulieta RucqClarisa RamachottiToms MottironiGermn VillarealDiego GuevaraFederico FarreGisela MacedoRita GrandinettiAlberto FordGisela SignorelliMarco IazzettaMercedes BetriaBeatriz PorcelMariano SironiAlicia VillamajFlorencia RovettoBetina RosinvalleMara de los ngeles DicapuaMelina Perbellini

Comit Organizador Estudiantil

Coordinadores Comit EstudiantilMilocco, Mailn Noelia Tim, Dafne Celeste

Coordinadores Comit de PrensaAmatta, Juan Manuel Doval, Toms

Acedo, MatasAlbini, AgustnAgero ReginaArrieta, AilnBacciadonne, FrancoBalmaceda Clavel, Enrique

Barra, DaianaBendayan, NailaBuzzano, LucioCardinales, GastnCatalano, FtimaCiliberti, FernandaCoduri, YaelCostello, MarianoCusumanos, FlorenciaDAl, PilarDel Arca, GuadalupeDeutsch, VernicaDe Zan, Juan LuisDi Lenarda Pierini, Juan Pablo Doval, TomsEspinoza, JulietaFelitti, MartinFurlotti Barros, MarianoGaravaglia, GiulianaGarca Scavuzzo, lvaroGraziano, BelnGutirrez, Andrs Gutierrez, MariaHummel, IanaraKinderknecht, AgustoManso, VictoriaMntaras, MartinaMarcaida, PaulinaMartinez, SabrinaMartinez Prieto, LauraMondelli, CelinaMusto, VictoriaNieva Atrib, JuanPasqualis, LizaPearanda, JavierPereyra, Magal RocoPonchon, LeandroProcicchiani, Mara FlorenciaRivet, AgustinaRubinich, GretaSerrat, AnaSimonetta, Juan CruzSchwarzstein, JuliaSchroether, BorisSecchi, FedericoSerra, BelnSilva, CarolinaSullivan, LucaTerzagui, Mercedes Traverso, Juan IgnacioValenzuela, Ana EugeniaVallejo, FacundoVelazquez, UkayVernetti, CarlaVern, DaminVillar, Beln AyechViola, Natalia GiselZarzur, IgnacioZurita, Virginia Beln

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El Congreso

El Congreso sobre Democracia es un tradicional encuentro acadmi-

co que desde 1994 se realiza cada dos aos en la ciudad de Rosario,

Argentina, organizado por la Facultad de Ciencia Poltica y Relacio-

nes Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario.

A veinte aos de aquel primer Congreso sobre Democracia,

la Facultad se prepara para recibir a cientos de expositores nacio-

nales e internacionales que se dan cita para debatir en torno a los

escenarios actuales y futuros de las democracias latinoamericanas,

en el marco de paneles, mesas redondas, simposios, presentaciones

de libros y revistas cientficas y numerosas mesas de ponencias.

Dada la relevancia acadmica y poltica que ha ganado a lo

largo de sus primeras diez ediciones, el Congreso ha recibido, as, la

visita de prestigiosos acadmicos, lderes polticos y autoridades de

las distintas escalas gubernamentales, como tambin de destacados

comunicadores y periodistas.

Otro rasgo distintivo del Congreso es la participacin masi-

va de estudiantes de nuestro pas y la regin, quienes se han apro-

piado del evento como un espacio de socializacin acadmica, con

instancias para compartir y debatir sobre sus propias experiencias y

producciones, as como para conocer personalmente y escuchar a

referentes centrales para su formacin.

La consigna

En esta oportunidad, la consigna del Congreso es Entre el malestar y

la innovacin. Los nuevos retos para la democracia en Amrica Latina.

La democratizacin es un proceso dinmico que siempre

permanece incompleto y no reconoce un punto de llegada. Por el

contrario, se trata de de una bsqueda sin trmino que persigue un

horizonte mvil. La apuesta por la democracia requiere un perma-

nente compromiso cotidiano para profundizarla y expandirla y exige

renovar los desafos para evitar su declive y vaciamiento. Su perma-

nencia no est asegurada de antemano y est expuesta constante-

mente al riesgo de inversin, de desdemocratizacin.

El escenario internacional de estos ltimos aos nos ilustra

sobre procesos relacionados con la democracia que se mueven en

direcciones opuestas y nos muestran que el entusiasmo de algunas

experiencias convive con marcados signos de agotamiento y ma-

lestar en sociedades que perciben los lmites de los procedimientos

democrticos para procesar los desafos de un mundo globalizado.

El Congreso se presenta entonces como un mbito de discu-

sin acadmica, pero tambin poltica, para problematizar y debatir

acerca de los lmites y las tensiones de la democracia, los malesta-

res, as como las estrategias posibles e innovadoras para profundi-

zarla y mejorarla, atendiendo al desarrollo, la inclusin y el respeto

a los derechos humanos, a partir del reconocimiento de la comple-

jidad y diversidad de su despliegue en el escenario latinoamerica-

no. Un escenario atravesado por temporalidades e historias tan di-

versas, donde Amrica Latina se presenta celebrando tres dcadas

de indita continuidad democrtica, con luces y sobras, marchas y

contramarchas pero mostrando que la democracia es hoy un valor

compartido por sus sociedades que se apropian de las herramientas

que ofrece para expresar sus demandas e inscribir nuevos derechos.

La institucin organizadora

La Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales de la

Universidad Nacional de Rosario cuenta con una vasta trayectoria

acadmica y reconocimiento pblico. Tambin es manifiesto su com-

promiso institucional con la consolidacin de la calidad democrtica

y con la construccin de canales de dilogo entre la Universidad y los

actores sociales, polticos y gubernamentales.

Su oferta acadmica est compuesta por cuatro carreras de

grado que son las Licenciaturas en Ciencia Poltica, Comunicacin

Social, Relaciones Internacionales y Trabajo Social. Asimismo, la casa

presenta una importante oferta en materia de posgrado, con Espe-

cializaciones, Maestras, y Doctorados vinculados con aquellas dis-

ciplinas.

La Facultad cuenta tambin con un Instituto de Investigacio-

nes, en el que desarrollan sus actividades investigadores y becarios

del Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tecnolgicas

(CONICET) y del Consejo de Investigaciones de la UNR y del Progra-

ma Nacional de Incentivos a la Investigacin. El Instituto nuclea a dis-

tintos Centros de investigacin que orientan sus investigaciones en

distintas reas de las Ciencias Sociales.

En 2013, la Facultad cumpli 40 aos y lo festej con diversas

actividades acadmicas y sociales, de las que particip la comunidad

educativa en su conjunto.

Entre el malestar y la innovacin: los nuevos retos para la Democracia en Amrica Latina

Nicols Cereijo1

1 Licenciado en Ciencia Poltica UBA. E-mail: [email protected]

EL ROL SINDICAL SOBRE LOS TRABAJADORES CONTRATADOS-PRECARIZADOS EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Trabajo preparado para su presentacin en el XI Congreso Nacional y IV Congreso Internacional sobre Democracia, organizado por la Facultad de Ciencia Poltica y

Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario. Rosario, 8 al 11 de septiembre de 2014.

RESUMEN

Este trabajo pretende analizar el accionar sindical en la administracin pblica de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, principalmente en relacin a las demandas que surgen sobre los trabajadores contratados-precarizados. Se describirn estrategias de lucha en el marco de mejoras laborales, focalizando herramientas democrticas visibles en la participacin y posterior toma de decisiones. Tambin, se pretender caracterizar el tipo de vnculo delegado-afiliado.

Cabe aclarar que co-existen dos sindicatos: ATE (Asociacin de Trabajadores del Estado) y SUTECBA (Sindicato nico de los Trabajadores de la Ciudad de Buenos Aires). La estrategia metodolgica seguida utiliza elementos de orden cualitativo y cuantitativo.

PALABRAS CLAVES: CIUDAD AUTNOMA DE BUENOS AIRES * EMPLEO * SECTOR PBLICO * ADMINISTRACIN PBLICA* ESTADO * SINDICATOS * PRECARIEDAD LABORAL


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Introduccin

El objeto central de esta ponencia es describir el rol sindical sobre los trabajadores contratados-precarizados de la administracin pblica de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Por ello es que interesa conocer las percepciones de los trabajadores e interpretar la lgica de accin individual y colectiva con la participacin de los sindicatos que tienen alcance en toda la Ciudad y que encierran dos concepciones bien distintas de entender el accionar gremial. Estos son: ATE (Asociacin de Trabajadores del Estado) y SUTECBA (Sindicato nico de los Trabajadores de la Ciudad de Buenos Aires).

Al abordar el mbito pblico se tratan las relaciones laborales que se entablan entre los trabajadores y el Estado, relacin social que, a pesar de configurarse en una sociedad capitalista, no implica la relacin capital-trabajo que tradicionalmente estudia nuestra disciplina (Barzola, Lira, Nassano, Oyarzo, 2012). Con lo cual, al ser el propio Estado el representante directo del capital, inevitablemente hay que observar las posiciones polticas de los gremios frente a l. As, esta produccin se propone analizar el grado de incidencia de su estructura interna para conseguir logros y cmo se relaciona esto con la mirada de los propios trabajadores hacia la organizacin.

La ponencia est estructurada de la siguiente forma. Primero abordo la precariedad especficamente en la administracin pblica, explicando por qu constituye un fraude laboral. Luego, la vinculo con el accionar sindical. En tercera medida se registran las declaraciones de los actores involucrados, tratando de volcar las problemticas y preocupaciones que manifiestan as como tambin notando los efectos dainos que tiene la precariedad en la vida de los trabajadores. El cuarto y ltimo punto trata de indagar acerca del nivel de incidencia de la estructura interna sindical a la hora de luchar contra la precariedad. Finalmente realizo las conclusiones.

Para la realizacin de esta ponencia me bas en fuentes primarias, mediante la realizacin de entrevistas a los trabajadores precarizados y a dirigentes sindicales, y de fuentes secundarias mediante el anlisis de documentos y comunicados de los gremios y del gobierno como as tambin noticias periodsticas de diarios y sitios web.

1. Caractersticas del trabajo precarizado en el sector pblico

La modalidad de trabajo por contrato tom forma con las teoras posfordistas que vean una nueva forma de movilizacin de la fuerza de trabajo vinculada a las innovaciones toyotistas de la organizacin del trabajo, que aparecan como nuevo paradigma que reemplazara al


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modelo fordista (Diana Menndez, 2010). En Latinoamrica la flexibilidad amable (negociada y enriquecedora del trabajo), que vena asociada con cambios en el rgimen de acumulacin, se desvaneci ante la presencia de un claro predominio de flexibilizaciones no pactadas, sino impuestas a sindicatos y trabajadores, al cambiarles sus contratos colectivos en detrimento de estos ltimos, dando lugar a una flexibilizacin en general con unilateralidad gerencial. As, la implementacin de polticas flexibilizadoras en los hechos, oper produciendo condiciones precarias a los trabajadores en todas las latitudes en que fueron aplicadas y particularmente en Argentina (De la Garza, 2007).

Con el paso del tiempo, este tipo de contratacin se fue extendiendo, fundamentalmente en el sector pblico y en el sector privado mediante la tercerizacin de los trabajadores. De esta manera, se consolid el fraude laboral. Lamentablemente, esta prctica se solidific en el Estado y como se intenta mostrar en esta ponencia, no se registran avances importantes para su erradicacin.

Desde el 2003, el empleo pblico, en todos sus niveles nacional, provincial, municipal ha registrado mayores tasas de crecimiento con respecto al empleo privado. En el caso de CABA, el aumento en el perodo 2003-2013 fue del 31%2. En el 2013, la Ciudad de Buenos Aires tena 125.092 trabajadores en planta permanente. De estos, el 31% son administrativos mientras que el 69% restante son de servicios3

Establcese que el personal comprendido en el presente Decreto ser designado con carcter transitorio, carecer de estabilidad, cesar automticamente a la fecha de finalizacin de la Planta Transitoria, y podr disponerse su cese anticipado sin expresin de causa.

. Segn la misma fuente, para el mismo ao haba 9000 trabajadores contratados, cifra discutida por el Secretario General de ATE Capital, Jorge Matassa, quien en un reportaje citado all afirma que el nmero de contratados es de aproximadamente 15.000 personas.

Como paliativo a la precariedad, el gobierno de la Ciudad comenz a hacer extensiva la creacin de la Planta Transitoria. Esta es una forma de contratacin que se ubica entre los trabajadores de planta permanente y los contratados y es utilizada cuando se impulsan planes de empleo. Un ejemplo es el Programa de Jvenes Profesionales. El artculo 2 del Decreto 34/14, dice:

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2 Informe Fiscal de las Provincias (Publicado en Enero de 2014) en www.noanomics.com.ar 3 Diario La Nacin, La trunca revolucin del empleo pblico en la ciudad de Buenos Aires, 25/8/2013 http://www.lanacion.com.ar/1613842-la-trunca-revolucion-del-empleo-publico-en-la-ciudad-de-buenos-aires 4 Boletn Oficial N4323 Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, 22/01/2014


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El mismo artculo se encarga de remarcar que carecer de estabilidad. De esta manera si bien tiene beneficios propios del personal de planta permanente, fundamentalmente en materia de ingreso, lleva consigo la peor cualidad de la precarizacin que es la inestabilidad laboral.

1.1 Por qu est modalidad constituye un fraude laboral?

En junio de 2013 hubo un fallo de la sala IX de la Cmara Nacional de Apelaciones del Trabajo que declar que Marcela Almeida5 fue vctima de un "contrato fraudulento", ya que cumpla en el INDEC funciones de un trabajador de planta permanente gracias a un convenio y un contrato de locacin de servicios con la Direccin General de Estadsticas y Censos de la Ciudad de Buenos Aires. Estuvo bajo esa modalidad desde julio de 2003 hasta fines de 2007.6

El sistemtico no cumplimiento de estas normativas avala la idea inicial de De La Garza de la flexibilizacin en general con unilateralidad gerencial. En la prctica, los trabajadores

En un caso indito, fue la propia justicia la que denomin contrato fraudulento. Veamos cul es el marco legal que el Estado, como patrn, est violando.

En primer lugar, no cumple con el artculo 14 bis de la Constitucin Nacional, en donde adems de caracterizar al trabajo, dice exclusivamente estabilidad del empleado pblico. En segundo lugar, a nivel CABA, no se cumplen con los artculos 39 y 67 de la Ley N 471/00 de Empleo Pblico. El artculo 39 comienza diciendo

El rgimen de contrataciones de trabajadores por tiempo determinado comprende exclusivamente la prestacin de servicios de carcter transitorio o eventual, no incluidos en las funciones propias del rgimen de carrera, y que no puedan ser cubiertos por personal de planta permanente.

Mientras que el artculo 77 dice:

El Poder Ejecutivo proceder a revisar, en el trmino de noventa (90) das a partir de la sancin de la presente ley, la normativa vigente en materia de personal contratado, y la situacin de aquellos trabajadores comprendidos en dicho rgimen, que observen caractersticas de regularidad y antigedad en la administracin, en actividades y funciones habituales de las plantas permanentes y/o transitorias.

5 Ex Coordinadora del IPC ndice de precios al consumidor del INDEC. 6 El 1/4/2014 la Corte Suprema de la Nacin ratific el fallo de la Cmara.


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contratados padecen de dos hechos graves: la antigedad es mayor al ao y realizan las mismas tareas que un trabajador de Planta Permanente.

2. El accionar sindical

Si bien es cierta la existencia de dos sindicatos, en los trminos reales SUTECBA es quien tiene mayor peso. Esto se debe a dos cuestiones. La primera es que tiene presencia en todas las dependencias y organismos pblicos de CABA. Al tener una presencia histrica, posee una legitimidad fuerte. La segunda cuestin es su posicionamiento gremial frente a cualquier gobierno. Parecido a lo que ocurre a nivel nacional con UPCN (Unin del Personal Civil de la Nacin), SUTECBA opera por objetivos gremiales concretos y lejos se est de cuestionar la precariedad en s. Al respecto, cabe destacar que en las publicaciones del sindicato no se observa un uso peyorativo de la precariedad. As lo muestra el siguiente comunicado de su Delegacin Gremial en la DGEyC (Direccin General de Estadstica y Censos)

Queremos transmitir la importancia de estar gremialmente organizados, a travs de una representacin sindical comprometida y responsable, rredundando en GESTIN Y LOGROS: SUBPARITARIAS: Generamos un espacio de discusin gremial que garantice el efectivo ejercicio de nuestros derechos, donde proponemos mecanismos que mejoren los instrumentos vigentes- inexistente en Estadstica hasta nuestra llegada-. Desde all logramos:

AUMENTO a los CONTRATADOS: Por primera vez se consigui un aumento generalizado, y a mitad de ao: SUTECBA: En funcin de la nota presentada con fecha 2/6/2014 les informo que al momento de efectuarse el pase a planta permanente de los agentes contratados que concursaron exitosamente se proceder, en funcin de las posibilidades presupuestarias, a ajustar el monto de los contratados de locacin de quienes efecten tareas continuas (DONATI:23/06/14 ver adjunto).7

Si bien suele remitirse a cuestiones gremiales exclusivamente, cuando el conflicto se agrava el sindicato se encarga de comunicar y transmitir su apoyo a la gestin. A modo de ejemplo, a principios de este ao se realiz en la DGEyC un Concurso Pblico para

Dos cuestiones importantes para ver. La primera es la referencia concreta a contratados y la segunda es la intencin de mostrar la negociacin con los funcionarios en este caso Jose Mara Donati es el Director General de la DGEyC resaltando el logro de la misma.

7 Comunicado de difusin al personal, denominado Gestin y Logros con fecha 17/7/2014


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ingresar a la Planta Permanente. Si bien ambos gremios celebraron el evento, ATE se encarg de denunciar irregularidades como ser la no presencia de veedores gremiales en el Concurso y la exclusin arbitraria de un trabajador precarizado que si bien haba aprobado tres de las cuatro etapas del concurso, el Comit Evaluador decidi dejarlo afuera por no aprobar la entrevista personal. Al ser este trabajador un afiliado de la Junta Interna de ATE, la denuncia se hizo pblica.

El comunicado de SUTECBA al respecto fue

Es una lstima que algunos no entiendan que la importancia del concurso est en que representa una posibilidad real de estabilidad laboral, para los compaeros con los que trabajamos todos los das, a nuestra par y que desgraciadamente por circunstancias ajenas a ellos hoy son monotributistas.

El concurso implica una competencia de aptitudes, habr compaeros que no alcancen los requisitos exigidos y otros tendran un mejor desenvolvimiento. Por ms valoracin que sobre ello se pueda hacer, esta es la forma en que la Ley (471, convenio y Constitucin de la Ciudad) admite el ingreso de personal a la planta permanente de la administacin pblica, con excepcin a decisiones polticas que surgen de extensos debates paritarios (los ltimos 2 ingresos fueron en 1994 y 2010, es mucho tiempo).

Como Delegacin gremial hemos hecho un seguimiento sobre el desarrollo de este Concurso y huelga decir que el Comit ha cumplido con todo lo estipulado en el Reglamento, a la vez que nunca se cuestion el contenido del mismo ms all de la figura de veedor gremial. En el caso particular de la evaluacin de idoneidad, esta es una etapa que debe aprobarse y sobre la que el reglamento no admite impugnacin (Art.3 del anexo I Dis 340/DGESYC/13).

Efectivamente habr quienes no puedan beneficiarse por este concurso pero ello no puede ser motivo para desestimar el esfuerzo del resto, no podemos ser mezquinos entre compaeros.8

Recopilando, este sindicato posee una importante poltica de distribucin de incentivos selectivos, tales como la obra social, formacin y descuentos (Diana Menndez, 2010). El manejo de estos recursos le da una mayor capacidad de presin que el otro sindicato. A este

Como se observ anteriormente, su postura es no criticar a la gestin. Por otra parte trabajo contratado como algo que lamentablemente sucede pero no se cuestiona sino que nicamente se trata de conseguir que haya menos.

8 Comunicado va e-mail, con fecha 10-6-14, de la Delegacin Gremial Estadstica y Censos - SUTECBA


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elemento, hay que sumarle que desde la asuncin de Macri como Jefe de Gobierno Porteo en el ao 2007, el sindicato negoci solo con el gobierno tanto el convenio Colectivo de Trabajo como para acordar las paritarias.

En ATE ocurre totalmente lo contrario. A diferencia de su presencia histrica y ms arraigada en Nacin, en la Ciudad todava se encuentra en proceso de construccin. Ocurre que hay dependencias donde sus Juntas Internas tienen muy poco tiempo y peso y en otros lugares directamente no existe.

Justamente, el trabajador precarizado ocupa un lugar muy importante en el inters de este sindicato. La primera gran cuestin es que permite su afiliacin, cosa que el otro gremio no contempla. Segn el informe de una delegada, en algunas dependencias es mayor el nmero de afiliados contratados que de Planta Permanente. Con lo cual, el nfasis sobre la precariedad es mucho mayor.

Su composicin interna es muy variada. Si bien las distintas lneas responden a lo que se podra llamar el progresismo, se encuentran desde listas moderadas por ejemplo la lista 102 integrada mayormente por sectores kirchneristas hasta la lista Marrn o Ate desde abajo que son corrientes clasistas de izquierda. Sin embargo, todas las vertientes tienen en comn su rol de opositores al Jefe de Gobierno, Mauricio Macri. Justamente, uno de los reclamos es participar activamente en las diversas mesas de negociacin.

en los ltimos dos aos fue se llam a ATE a firmar si estaba de acuerdo con las paritarias ya pactadas entre el gobierno y SUTECBA. Por eso es que firmamos en disconformidad (delegada ATE Planta Permanente).

En sus campaas, ATE utiliza frases a modo de denuncia de la precariedad. Principales hay dos consignas fuertes que son: Basta de precarizacin y contrato basura. Pase a Planta Permanente a todos los compaeros e Igual tarea, igual remuneracin. Como se puede observar, los reclamos van ms all de un sector, sino que corresponden a la denuncia de un sistema fraudulento. Esta lgica militante, referida a la construccin del proyecto transformador universalistas, se lleva por delante los reclamos ms llanos de los trabajadores, que hacen a la responsabilidad inmediata y cotidiana de la accin sindical. Es decir, este militantismo conlleva la tentacin de encerrarse en una lgica de accin donde cuenta ms la defensa apasionada de los principios que la responsabilidad social frente al afiliado (Martuccelli y Svampa, 1997).


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3. La mirada de los actores

Para esta ponencia se realizaron entrevistas a trabajadores precarizados. Las preguntas fueron en torno a su opinin tanto del trabajo por contrato como del accionar sindical. A continuacin transcribo algunas respuestas interesantes

El contrato temporario de trabajo es una modalidad que atenta contra la continuidad del trabajador en la esfera productiva. Expone al trabajador a la incertidumbre por su fuente de trabajo y por lo tanto, su subsistencia. Por eso estoy en contra. (Luciana, Trabajadora contratada)

Oficialmente ningn sindicato se pronuncia contra los trabajadores contratados, pero en el caso de los municipales de Ciudad de Bs.As sutecba solo se acord de este sector de trabajadores cuando irrumpi Ate y se vi forzado a reconocerlos como sector, aunque no los admite como afiliados del sindicato. En el discurso se los reconoce pero en la prctica se desprecia sus derechos. Con respecto a Ate, no obstante el reconocimiento de la incorporacin de las reivindicaciones del sector soy crtica de la coherencia y consistencia de su accionar y discurso. Considero que el nico impedimento para que a la fecha no se haya desarrollado un plan de lucha serio y coordinado contra la precarizacin laboral es la direccin del sindicato, que piensa menos en la lucha que en los realineamientos electorales. Por eso es una necesidad de los trabajadores echar a la burocracia de ate y tomar las riendas del asunto.(Liz, Trabajadora de Planta Permanente)

Una de las consecuencias de la precariedad es la inestabilidad laboral. Esta genera cierto miedo a participar por temor a represalias. No es un dato menor. Como investigador me pas de ver que trabajadores no quisieron contestar por temor, independiente del previo aviso de anonimato. Con esto, lo que quiero marcar es la intencionalidad en disciplinar mediante la precariedad. La misma compaera declar acerca de la modalidad de contrato que

es una forma que tiene el capital (en este caso representado por su estado empleador) para redoblar la explotacin y disciplinar a los trabajadores.

En relacin al temor de afiliarse, ocurre que trabajadores registran situaciones como la siguiente:

Llevo ms de 10 aos trabajando como monotributista, mientras que compaeros con menor tiempo accedieron al beneficio de pasar a planta transitoria. Claramente se trata de discriminacin sindical, en mi caso, el trato comenz a cambiar desde que participo


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activamente en la Junta Interna de ATE. Adems, nunca tuve malos informes, pero ac miran mucho si ests en ATE o no. Es lamentable que en tiempos de democracia ocurran estas cosas.(Trabajadora contratada de la Direccin General de Estadstica y Censos)

A mi modo de ver, la principal preocupacin de los trabajadores contratados es la inestabilidad laboral. La incertidumbre es un claro factor de poder del Estado como herramienta de disciplina. Si bien tericamente se permite la libre filiacin sindical, en los lugares de trabajo no ocurre as. El temor a la afiliacin se ve en algunas dependencias ms que en otras. Este factor dificulta el proceder en la accin y en algunos casos lleva al conformismo de aceptar las condiciones impuestas. Considero que an resta una labor ms fuerte al interior de las oficinas sobre lo pernicioso de este fraude y deberan encararse polticas en conjunto ms que inculcar temor o realizar promesas de pase a planta ms como paliativo para hacer ms larga la agona que como medida efectivamente a ejecutarse.

4. Influye la organizacin interna?

Ambos gremios operan de manera diferente. Repasando la historia de ambos, tuvieron formas de manejos en comn hasta la vuelta de la democracia. Ate fue creado en el ao 1925 y de all hasta la dcada del 80 no registra grandes enfrentamientos con su par gremial. Es ms, siempre tuvo mayor peso en las dependencias nacionales. Desde 1984, con la llegada a la secretara general de dirigentes como Vctor De Gennaro o Germn Abdala, el sindicato pas de tener un perfil menos tradicional a tener un rol progresista. Y efectivamente en la dcada de 1990, con la ejecucin de las reformas neoliberales y su consecuencia inmediata que fue el achicamiento del Estado, ya se tom el rol de opositor de los gobiernos, condicin que se sigue manteniendo hasta la actualidad a pesar del paso de jefes de gobierno radicales y actualmente del PRO.

El caso de SUTECBA, tal como lo dice el artculo n1 de su estatuto, es una entidad sucesora de los derechos u obligaciones legtimos de la Unin Obreros y Empleados Municipales, la que se constituy el 08 de enero de 1916 y cuya personera y agrupamiento sindicales le fueran otorgados por la autoridad pblica en 1948. Lo curioso es que es el 2007, mismo ao de asuncin de Macri a la jefatura portea, donde consigue la personera gremial N91 desde donde se pasa llamar como tal.

Entre las diferencias estructurales, que inevitablemente marcan una caracterizacin ideolgica y de funcionamiento que ms tarde hablar, mientras que ATE es un gremio que


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pertenece a la CTA (Central de Trabajadores Argentinos)9, SUTECBA pertenece a la CGT (Confederacin General del Trabajo)10

9 Vale aclarar que si bien el sector mayoritario adscribe a la CTA de Pablo Michelli, en ATE Ciudad de Buenos Aires, la conduccin corresponde a la agrupacin 102 y responden a la CTA de Hugo Yasky. 10 En la actualidad pertenece a la CGT de Hugo Moyano.

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Dentro del proceso de democracia interna de la organizacin, podemos destacar algunas cuestiones en particular. En SUTECBA, la disputa por la conduccin no se traslada a sus afiliados sino ms bien corresponde con una interpretacin de contexto que se vive. Amadeo Genta fue su secretario desde su fundacin, y altern su lugar con otro puado de dirigentes como ser el actual Secretario Gremial y Legislador por el Frente para la Victoria, Alejandro Amor, y con el Secretario General Adjunto, Patricio Datarmini. Aqu, la legitimidad no responde a un acto eleccionario. Los roles de la dirigencia y de los distintos escalafones de la jerarqua gremial estn bien demarcados. La vinculacin entre afiliados y dirigentes est marcada por la lgica del intercambio de dones (Sigaud, 2007). El sindicato que otorga incentivos selectivos, y alcanza determinadas conquistas laborales, ms como producto de sus gestiones institucionales (capacidad/poder que en ltima instancia descansa en el potencial movilizador), que da la participacin sostenida y reclamativa de sus afiliados; requiere de parte de los beneficiarios la gratitud en primera instancia, y la lealtad cuando es requerida (que se expresa en la afiliacin y en las convocatorias a paros o movilizaciones) (Diana Menendez, 2010). Del lado del trabajador afiliado, la retribucin al sindicato por las conquistas y beneficios, se expresa respondiendo a los llamados, que en muchos casos son motorizados como coerciones morales que se precipitan sobre todos aquellos individuos envueltos en relaciones de intercambio y los intereses que les estn asociados (Sigaud, 2007).

Con lo cual, el abordaje a la cuestin de los trabajadores precarizados se limita a dos cosas: pelear por aumentos salariales y el pase a planta transitoria o permanente. El reclamo es dirigencial y es aqu donde se centralizan las polticas. Las disputas por el liderazgo se resuelven puertas adentro en la conduccin, dependiendo el contexto. No se realizan asambleas ni otros espacios consultivos donde se pueden expresar sugerencias y opiniones.

En ATE las cosas son diferentes. A grandes rasgos podemos hablar de un sector mayoritario que tiende a posicionarse como negociador, ms an teniendo en cuenta que al menos comienza a ser tenido en cuenta en las discusiones con el gobierno y el otro gremio. El otro sector est compuestos por sectores menos negociadores y ms reivindicativos, que entienden al sindicalismo como instrumento de cambio desde una perspectiva clasista.


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Ms all de esta diferencia estructural, s es notoria la diferencia del rol de afiliado. Mientras que el afiliado de SUTECBA mantiene ms bien un rol pasivo, el de ATE tiene un rol activo, militante. Por eso es que la asamblea es el medio legitimado para plantear y debatir cuestiones. A su vez, ocurre algo interesante. Al no responder a una lgica de incentivos, suele pasar que los afiliados ni conozcan a los mximos dirigentes. Esto hace tambin que las Juntas Internas tengan ms peso en sus sectores de trabajo y no responden necesariamente a la lnea de conduccin. La afiliacin a ATE responde ms a intereses de tipo ideolgicos, que transcienden la esfera netamente laboral para discutir cuestiones fuera de lo concretamente gremial.

Para el caso de la precariedad, las Juntas Internas de ATE reclaman constamente sobre la cuestin, denunciando al gobierno de la ciudad como cmplice del fraude laboral. A su vez, los reclamos suele tener visibilidad por fuera de la oficina. Ejemplo de ello es la campaa que viene realizando la Junta Interna de Promocin Social. En el marco de la campaa por la lucha contra la precarizacin, primeramente se instal una carpa frente a la Jefatura Portea, donde, entre otras cosas, los trabajadores dejaron como huellas sus manos pintadas de negro. Luego, se realiz una recorrida por la ciudad en donde se informa a la ciudadana la problemtica. Este tipo de medidas surgen de las asambleas, sin intermediar ninguna bajada por parte de los altos mandos.

Descritos ambos procederes, lo que resta ver es la implicancia que tiene tanto en el resto de los trabajadores como en las medidas concretas que se resuelven. En trminos aproximados, la distribucin de afiliacin es de 65% a 35% a favor de SUTECBA11

. Si bien en los ltimos tres aos han surgido nuevas juntas internas de ATE, lejos est de tener una posicin hegemnica en el sector. Pero lo que s me toco observar y analizar en las declaraciones es cierto temor a la participacin. Si bien no hay homogeneidad, s estoy en condiciones de afirmar que en los lugares donde la junta interna ATE toma peso, los funcionarios se apoyan en el gremio para deslegitimar. Y se han llegado a extremos de echar gente, como fue el caso de Tamara Lescano, delegada de Planta Permanente de la Direccin General de Estadstica y Censos, quien luego de tres meses, mediante una medida cautelar, pudo reincorporarse a su lugar de trabajo. Los trabajadores de dicho sector manifiestan su preocupacin por el trato desigual que reciben los afiliados a ATE. Este tipo de situaciones se ven tambin en otras dependencias, lo cual pone en riesgos en trminos prcticos la libertad sindical garantizada tanto por la Constitucin Nacional como por la Ley de Empleo Pblico.

11 No pude obtener los datos exactos de afiliados de cada gremio. La proporcin fue estimada en base a lo comentado por dirigentes y afiliados de ambos.


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A modo de conclusin

La precariedad laboral es una forma de contratacin que niega o disminuye los derechos laborales de los trabajadores. Si bien las reformas neoliberales de la dcada de 1990 hicieron mucho dao a la estructura del empleo, en la actualidad, todava quedan presentes sus efectos y lamentablemente no se observan serios cambios.

Si bien es verdad que el empleo pblico ha mejorado desde el ao 2003, es necesario repensar a la precariedad como un problema estructural a resolver. Lejos de cumplirse con el artculo 39 de la Ley 471, en la mayora de los casos analizados se contrata por ms de un ao (perodo de prueba estipulado) y adems estos trabajadores realizan las misma labores que uno de planta permanente, con la diferencia de que el primero no tiene ni derechos laborales bsicos como aguinaldo, antigedad ni tampoco, fundamentalmente, estabilidad.

Tambin es importante mencionar que la precariedad responde a una forma de disciplinamiento que tiene el Estado sobre los trabajadores. El temor que trae no saber si renuevan el contrato, en muchos casos hace que los trabajadores no se involucren en demandas o reclamos. El miedo est presente. Justamente, una de las consignas de las juntas internas llama a perder el miedo a participar. Pero creo que este va a desaparecer cuando no haya ms precariedad.

A modo de crtica a los sindicatos, me parece que ambos tienen mucho por mejorar. En el caso de SUTECBA, debera repensar su accionar con la precariedad, fundamentalmente porque ataca al trabajo. No alcanza con decir que por condiciones externas lamentablemente son monotributistas sino debera denunciarla de fondo con los inconvenientes que trae. En el caso de ATE, si bien sus Juntas denuncian sistemticamente la cuestin de la precariedad, muchas veces quedan solas en los reclamos. Ocurre que movilizaciones o paros de las juntas tienen poca gente (bsicamente todos los afiliados) y eso le quita peso. En este caso, debera haber un acompaamiento mayor de los mximos dirigentes al reclamo. La organizacin debera encontrar un punto medio entre la participacin de las bases y el accin de la dirigencia. Hoy en da se encuentran casi desconectados.

Finalmente, espero que el trabajo haya servido para mostrar las severas consecuencias que tienen la precariedad laboral. Y espero que sea un aporte para que las autoridades redefinan las polticas de empleo, contemplando no solo cantidad sino la calidad laboral.


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Bibliografa utilizada

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De la Garza Toledo, E (2012): La subcontratacin y la acumulacin de capital en el nivel global, en CELIS OSPINA, Juan Carlos. (coord.) (2012): La subcontratacin laboral en Amrica Latina: Miradas multidimensionales, Medelln, Escuela Nacional Sindical.

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Sitios web consultados:

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XI CONGRESO NACIONAL Y IV CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE DEMOCRACIA

FACULTAD DE CIENCIA POLTICA Y RELACIONES INTERNACIONALES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO

ROSARIO, 8 AL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014

La influencia del factor poltico en la organizacin sindical. Articulacin, liderazgo y antagonismo

[email protected]

Prof. Dr. Santiago DUHALDE

CIEP-UNCPBA / CONICET rea temtica sugerida: 10. Cuestin Social y Estudios del Trabajo Resumen: Este trabajo intenta llamar la atencin sobre cierto desinters histrico en el estudio de la organizacin interna de las instituciones sindicales en Argentina, principalmente en trminos terico-conceptuales. A su vez, se propone desarrollar un mapa conceptual para el examen cientfico de la incidencia del factor poltico en el interior de estas entidades. Por ltimo, el texto presenta una perspectiva general sobre los diferentes momentos que constituyen la vida integral de un sindicato, sealando cmo su instancia organizacional tiene una fuerte influencia sobre su accin externa, a travs de mecanismos especficos e indirectos.

Trabajo preparado para su presentacin en el XI Congreso Nacional y IV Congreso Internacional sobre Democracia, organizado por la Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario. Rosario, 8 al 11 de septiembre de 2014.

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La influencia del factor poltico en la organizacin sindical. Articulacin, liderazgo y antagonismo

Prof. Dr. Santiago DUHALDE [email protected]

CIEP-UNCPBA / CONICET

Introduccin

La historia de los estudios sindicales en Argentina nos muestra que para la construccin de su objeto de estudio se ha priorizado simultneamente el examen de dos grandes instancias. Una tiene que ver con la accin externa de los sindicatos, o sea, su estudio como movimiento sindical o la indagacin sobre las estrategias de accin frente a terceros actores, sean estos el gobierno, la patronal, el partido poltico, etc. La otra instancia ha sido la de la direccin sindical, privilegiando de este modo el estudio de las confederaciones sindicales o de los mximos dirigentes de los sindicatos, lo que condujo a observar ms la sede sindical que el lugar de trabajo, y a no vislumbrar la rica complejidad de la vida interna de los sindicatos (Torre, 2004; Fernndez, 1985; Murillo, 1997; Bunel, 1992; Gaudio y Thompson, 1990; Palomino, 1995).

Esta clsica mirada de los estudios sindicales ha examinado poco la instancia interna del sindicato, relativa a la dinmica de relaciones entre los distintos sectores que lo componen. En principio, ha entendido a la institucin sindical como una suerte de totalidad racional, donde es la cabeza o la cpula de la entidad la que rige el porvenir estratgico del conjunto, desestimando la complejidad interna que posee cualquier institucin.

Desde nuestro punto de vista, toda entidad sindical se encuentra constituida por un conjunto de sectores diferentes que asumen entre s diversas relaciones. Estas relaciones generan como consecuencia determinados tipos de organizacin interna, de mayor o menor fortaleza, o su ausencia. Los acuerdos en torno a las estrategias de accin externa del sindicato son la consecuencia directa de las relaciones que se establecen previamente en el seno de la institucin; de esta manera los acuerdos de este tipo nos hablan de las circunstancias de vida en su interior. As, creemos que el estudio de la instancia organizativa resulta imprescindible para comprender las estrategias y tcticas asumidas, su desempeo en la accin, sus logros y sus fracasos. Organizacin y articulacin El concepto de organizacin no es pensado aqu en su acepcin funcionalista, proveniente principalmente de la sociologa de las organizaciones, que entiende por sta al conjunto coherente de roles o funciones de los diferentes elementos que conforman una institucin. Nosotros utilizamos la acepcin poltica del trmino, aquella que entiende por organizacin a la unin entre diferentes sujetos de una institucin. No se trata de las diferentes tareas a realizar por los distintos sectores, sino que se trata del tipo de articulacin que los une. As, por ejemplo, lo entenda Marx, cuando en su clebre resolucin sobre los sindicatos, relativa a su organizacin, afirmaba:

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La nica fuerza social de los obreros est en su nmero. Pero, la fuerza numrica se reduce a la nada por la desunin. La desunin de los obreros nace y se perpeta debido a la inevitable competencia entre ellos mismos. Originariamente, las tradeuniones nacieron de los intentos espontneos que hacan los obreros para suprimir o, al menos, debilitar esta competencia, a fin de conseguir unos trminos del contrato que les liberasen de la situacin de simples esclavos (Marx, 1980: 44). Esta forma de entender la organizacin nos lleva a indagar al interior de las

entidades sindicales, poniendo especial atencin en las relaciones que se establecen entre los diferentes sectores que la componen. Estas relaciones pueden ser de articulacin o de ausencia de articulacin. Toda articulacin supone un grado de unin entre los sectores. As, la formacin organizativa que efectivamente se establece (y que es contingente) puede ser de diferente tipo segn la fortaleza del vnculo.

Formacin hegemnica En primer lugar destacamos la formacin hegemnica. Con ella nos referimos a

una articulacin organizativa caracterizada por su solidez y cohesin, donde las diferencias entre los sectores han sido reducidas significativamente, y donde predomina un inters compartido (Gramsci, 1992). Este inters comn se encuentra representado por uno o varios significantes que hacen las veces de lderes de la organizacin, en el sentido de que guan al conjunto de los diferentes sectores. Por lo general se trata de una imagen o expresin que por su ambigedad permite subsumir los distintos intereses particulares. En los hechos estos significantes-lderes son operados por dirigentes o referentes sectoriales. En este sentido no debe confundirse la figura del lder con la del dirigente: mientras la primera hace alusin a ideas-fuerza con las que los intereses de los diferentes sectores pueden identificarse, la segunda nos remite al personaje de carne y hueso que maneja y expresa esas ideas que lo trascienden. Por otro lado, estos significantes-lderes suelen expresar un contenido que se contrapone al de los significantes-antagonistas, que representan intereses contrarios a los de los sectores sindicales en cuestin y son sostenidos por otros dirigentes o representantes, en principio externos a la institucin gremial.

La posible presencia en la instancia organizacional de un lder y un antagonista nos lleva a planear la posibilidad de un doble tipo de identificacin de los sectores sindicales en el momento articulatorio. En este sentido, podemos hablar de una identificacin positiva con el lder y de una identificacin negativa con el adversario o antagonista. Estas identificaciones pueden ser o no comunes al conjunto de los sectores que componen la institucin sindical. Hay identificacin positiva cuando el o los sectores ven en el significante la representacin de su propio inters; hay identificacin negativa cuando estos sectores ven en el significante la representacin de lo que impide la obtencin de lo buscado, lo que interfiere o bloquea la posibilidad de conseguir lo deseado.

La formacin hegemnica es la formacin organizacional ms compacta, y esta caracterstica viene dada por el tipo de articulacin que se desarrolla entre los diferentes sectores. En este caso, el papel del lder permite disminuir fuertemente las diferencias entre los grupos internos generando intereses en comn (ms all de la presencia simultnea de un mismo antagonista). Y hablamos de generar porque la particularidad de la hegemona es la de desplazar los anteriores intereses y forjar un cambio en los mismos en un sentido comn al conjunto de sectores. De esta manera, la idea del otro

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al interior de la institucin tiende a borrarse, lo que da lugar a un nosotros ms amplio y a un otro externo.

Alianza estratgica Otra posible formacin organizativa al interior de la institucin sindical es la que

hemos denominado alianza estratgica. Aqu los diferentes sectores se encuentran articulados por su comn contraposicin a un adversario externo y tambin por la identificacin de un mismo lder. Sin embargo, este liderazgo no es capaz de borrar significativamente las diferencias entre los sectores que constituyen la organizacin. As, se trata de un acuerdo de accin conjunta (de tipo constructiva) a partir de la negociacin de algunos intereses compartidos y sostenidos por ciertos significantes-lderes. La caracterstica de este tipo de articulacin no permite disolver de manera sustancial las diferencias internas. Permanece la idea de acuerdo con un otro interno, donde los intereses propios predominan por sobre los intereses comunes. Sin embargo, estos intereses comunes existen y son el principal fundamento de la unidad. Si bien no permiten lograr la propiedad compacta de una formacin hegemnica, s brindan la posibilidad de un recurso organizativo fuerte y estable.

Alianza coyuntural En el caso de la alianza coyuntural, nos encontramos con una articulacin entre

sectores dada nicamente por la comn oposicin de stos a un adversario externo. Lo que los une es un inters comn de confrontacin, un inters de carcter negativo (de contraposicin), diferente al inters positivo de construccin canalizado a travs del lder. De esta manera no existe un liderazgo comn que los reagrupe. Se trata entonces del desarrollo de una identidad exclusivamente negativa. Este acuerdo es meramente tctico en el sentido de que no establece una construccin conjunta entre los distintos sectores, al contrario de lo que puede observarse en el caso de una alianza estratgica. As, la alianza coyuntural es evidentemente ms frgil que la anterior, debido principalmente a la dbil base que la sustenta: una vez repelido el adversario no hay ms elementos que soporten la unidad.

Formacin ruptural Por ltimo, nos encontramos con un estado de carencia casi total de similitud

entre los intereses de los diferentes sectores. Es el caso en el cual directamente no existe una articulacin entre los elementos componentes de la entidad sindical, otra manera de nombrar una situacin de ausencia de organizacin interna. Es en este sentido que ms que de sectores deberamos hablar de distintas fracciones con intereses propios, que si se encuentran en relacin es porque comparten la pertenencia a una misma estructura institucional. Aqu no existe ni un adversario en comn ni un liderazgo en comn. No hay identificaciones compartidas lo suficientemente movilizantes como para lograr un mnimo articulatorio. Nos encontramos en un contexto de desconexin de intereses entre las diferentes fracciones. Este estado de ruptura da inmediatamente como resultado la ausencia del recurso organizativo en la institucin.

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Institucin y organizacin Es necesario hacer aqu una distincin clave entre institucin y organizacin. Cuando nos referimos a institucin hacemos alusin a una estructura de ndole social con fines determinados, legalizada y/o legitimada, constituida por distintos elementos. La simple presencia de esos elementos en la misma estructura los pone necesariamente en relacin, en una relacin mnima que podramos denominar relacin institucional. Sobre ese tipo de relacin, a la que da lugar inevitablemente la estructura institucional, puede erigirse una organizacin. Por organizacin entendemos ciertos tipos de relaciones entre elementos, relaciones de equivalencia de intereses, y que aqu hemos denominado relaciones articulatorias, teniendo como condicin mnima el compartir un mismo antagonista, a lo que puede sumarse algn tipo de liderazgo en comn que permita erigir intereses generales positivos (o de construccin).

Siguiendo estas definiciones, la institucin y la organizacin no se hallan necesariamente entrelazadas. Si bien la institucin puede actuar como piso para la construccin organizativa, puede existir una institucin que por momentos no aloje una relacin organizacional en su seno (como es el caso de una formacin ruptural, donde slo encontramos relaciones de diferencia entre distintas fracciones); como tambin puede existir una organizacin que no se estructure en el marco de una institucin. Cuando nos referimos a los sindicatos hablamos de instituciones histricas, aunque han existido a lo largo de dcadas muchas organizaciones de trabajadores que no han llegado a consolidar estructuras institucionales. El recurso organizacional Las diferentes formaciones organizativas que presentamos actan como recurso organizacional de la entidad sindical. Con esto nos referimos a que el grado de articulacin entre los diferentes sectores brinda al sindicato una determinada capacidad de acuerdo. Especficamente, el recurso organizacional otorga a la institucin gremial una mayor o menor capacidad para arribar a consensos sobre las estrategias y tcticas de accin a llevar a cabo con relacin a terceros actores.

Una institucin con una formacin hegemnica suele alcanzar acuerdos rpidos sobre las estrategias a llevar a cabo. A su vez, este acuerdo resulta slido y duradero debido al consenso general que supone este tipo de organizacin.

El acuerdo sobre las estrategias de accin conseguido en el marco de una alianza estratgica tambin es slido, pero no tan estable como el alcanzado en un contexto de articulacin hegemnica. Y esto es debido a las diferencias que se encuentran al interior de la institucin, y la fortaleza que, en este sentido, aun tienen los intereses particulares. En esta formacin nos encontramos con una mayor posibilidad de divisin.

La alianza coyuntural, al no presentar un liderazgo en comn, no conduce necesariamente a un consenso general sobre las estrategias a implementar. Pueden existir acuerdos con relacin a algunas acciones y no otras. Estos acuerdos, sin embargo, estn supeditados a la permanencia del antagonista como elemento de identidad negativa compartida. En este sentido, el consenso en torno a las estrategias en comn es muy dbil y est limitado a su accin contra el adversario.

Por ltimo, la formacin ruptural no permite la construccin de acuerdos para el desarrollo de estrategias de accin en comn. En general, cada sector desarrolla estrategias propias, muchas veces contradictorias entre s, lo que brinda mayor

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capacidad de maniobra al actor externo en disputa. Esta divisin, como sealaremos ms adelante, no permite la disposicin simultnea de todos los recursos de poder de la entidad sindical, lo que perjudica su performance a la hora de la negociacin o la accin directa.

Los motivos de la articulacin Si nos enfocamos en el recurso organizacional, o sea, en las relaciones de articulacin entre sectores de una misma institucin sindical, es necesario distinguir diferentes motivos de vinculacin entre los mismos. Las razones de inters gremial y poltico suelen ser las ms comunes a la hora de la articulacin interna,1

En el terreno de lo estrictamente poltico, no slo se ponen en juego los intereses sociales generales de los trabajadores y sus familias, sino que al interior de las instituciones sindicales tambin encontramos los intereses propios de los representantes sindicales. De este modo, los sindicalistas representan los intereses de los trabajadores, pero a su vez poseen intereses polticos propios, ya sea por su concreta militancia o

a diferencia de otros tipos de instituciones que tienen razones principalmente econmicas de organizacin (empresas) o principalmente polticas de organizacin (partidos polticos y nuevos movimientos sociales).

Aqu debemos diferenciar lo gremial y lo poltico en trminos generales. Cuando hablamos de lo gremial nos referimos al mbito del lugar de trabajo, o de los lugares de trabajo; en definitiva al mbito privado de la produccin o administracin. Es all donde se generan problemas particulares que tienen que ver con diversas circunstancias que ataen a los trabajadores de ese o esos lugares de trabajo. Por ejemplo, cuestiones como las condiciones de trabajo (la infraestructura, la falta de insumos y de personal), la relacin con las autoridades del lugar, las remuneraciones en esa fbrica o reparticin, son cuestiones que ataen a los trabajadores en tanto trabajadores de ese lugar, y en ese sentido son gremiales. En cambio, lo poltico hace referencia a los problemas sociales generales que padece el conjunto de una poblacin, comunidad o sociedad (como trabajadores o no). Estas cuestiones pueden ser la pobreza, los regmenes de gobierno, la distribucin del ingreso, la violencia social, la justicia, etc. Se trata en definitiva de problemas que trascienden grandemente los lugares de trabajo.

Esta divisin, en cierto sentido espacial y temtica, tiene un correlato con las funciones internas de los distintos integrantes de una institucin sindical. Por lo general, son los delegados sindicales en los lugares de trabajo los que se hacen cargo, por su cercana, de los problemas estrictamente gremiales de los trabajadores, mientras que los dirigentes sindicales son los ms prximos a las cuestiones polticas que involucran a los trabajadores y sus familias. Esta divisin no suele darse tan tajantemente en la realidad, tanto los dirigentes como los delegados se encuentran imbuidos y atravesados por intereses gremiales y polticos, pero es cierto que su disposicin espacial los conduce, por momentos, a involucrarse ms con unos que con otros. En este sentido, el lugar de trabajo y la sede dirigencial son dos espacios bien especficos de la prctica sindical, cuya diferencia conviene tener muy en cuenta a la hora del anlisis de estas entidades.

1 Pero no son los nicos motivos. Tambin encontramos razones familiares y amicales que se ponen en juego en la instancia interna de las instituciones sindicales. Esto ltimo sucede principalmente en el sindicalismo desarrollado en pequeas y medianas ciudades, donde el tipo de socializacin difiere de aquel de las grandes ciudades, y donde las relaciones familiares, de vecindad y de amistad tienen un peso significativo en todos los mbitos pblicos de vinculacin de los sujetos.

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simplemente por su inclinacin ideolgica, las que se ponen en juego al interior de la entidad sindical. Por lo general, los intereses polticos de los sindicalistas son intereses sectoriales, o sea, son intereses que sostiene un grupo de representantes. Estos sectores suelen tener como principal motivo de conformacin precisamente el compartir intereses polticos. As nos encontramos con un conjunto de grupos que no slo bregan por la representacin de los intereses polticos de sus representados, sino que combaten entre ellos por la imposicin de sus intereses como los intereses polticos legtimos de la institucin sindical. De lo que se trata en definitiva, y parafraseando a Weber (1981), es de conseguir la direccin poltica de la entidad o influir sobre esa direccin. Liderazgo y antagonismo En este proceso de lucha interna permanente es donde juega un papel central la figura del liderazgo y la del antagonismo. La batalla de los distintos sectores por conseguir la supremaca poltica se desarrolla principalmente por la va de la hegemona, de la alianza o de la dominacin/exclusin.

La va de la hegemona es aquella a travs de la cual se busca posicionar a ciertos significantes, que representan y sintetizan los intereses polticos de un sector, como las ideas-fuerza del conjunto de los dems sectores de la institucin sindical. Este mecanismo de universalizacin de ideas particulares se logra no slo con la presencia y difusin de los significantes, que nosotros denominamos lderes, sino con el trabajo con estos significantes que realiza el o los referentes de dicho sector. Aqu nos encontramos con las capacidades de trasmisin y expresin, y con otras facultades de dirigentes, que permiten o no incorporar los intereses particulares de los dems sectores en el inters general que pretende imponer un sector especfico. Esta identificacin positiva con un inters particular, como si se tratase de un inters general que involucra al resto de los intereses particulares de los dems grupos, es la hegemona misma. En este contexto, los dems sectores dejan mayormente de lado sus diferencias y asumen la particularidad del otro como el inters general.

En trminos de la subjetividad se produce, de hecho, un trastrocamiento real de los intereses. Esto es lo que nos muestran Laclau y Mouffe (2004) como elemento exclusivo de la hegemona. Dirigir este cambio a nivel subjetivo, donde efectivamente los intereses se han redefinido y lo han hecho todos en el mismo sentido, es el arte mismo de la hegemona.

El liderazgo, de este modo, no es otra cosa que el conjunto de ideas particulares que producto de la dinmica de las relaciones concretas entre sectores, logra posicionarse como el conjunto de ideas generales de una institucin en un determinado momento. Para lograr este posicionamiento, los dirigentes tienden a ambiguar los significantes, con el objetivo de reunir en su seno a los intereses presentes en los dems sectores. Esta no es una tarea sencilla, ya que en estas condiciones la cada en contradicciones internas es muy comn. Por esto es que resaltamos la capacidad de relacionamiento, de exposicin y de argumentacin de los referentes. Muchos de estos significantes son heredados y tienen una larga historia, pero su posicionamiento como lderes depende del manejo que se haga de ellos en esa coyuntura.

En este proceso tambin entra en juego el antagonista, como un elemento externo a la institucin, que permite la identificacin negativa en comn de los distintos sectores. Esta identificacin negativa en comn tambin es el resultado de un trabajo que tienen que llevar a cabo los referentes. Aqu el antagonista externo es igualmente entendido como un significante ambiguo, que permite agrupar un conjunto de intereses

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contrarios a los sostenidos por los sectores de la entidad sindical. La amplitud semntica del adversario permite unificar al conjunto de los grupos. Pero, como veremos en los casos de ruptura organizacional, esto no siempre sucede. No siempre se llega a establecer el mismo antagonista para los distintos sectores de una institucin. Ms aun, el antagonista puede ser identificado con algn sector interno a la entidad sindical.

La alianza tiene similitudes con el proceso de hegemona, pero tambin sus diferencias. Si bien, al igual que en el proceso hegemnico, se necesita un antagonista que permita construir un posicionamiento contrario en comn, con respecto a la cuestin del liderazgo no presenta las mismas caractersticas.

En el caso de la alianza estratgica, el pacto al que se llega tiene como fundamento su comn contraposicin a un adversario externo. A esto se suma el hecho de que un sector logra posicionar sus intereses particulares como intereses del conjunto de la institucin. Sin embargo, y a diferencia de la experiencia hegemnica, este liderazgo no produce un trastrocamiento a nivel de la subjetividad, y los diferentes sectores continan manteniendo los mismos intereses particulares previos a la articulacin. De esta manera nos encontramos con vinculaciones fuertes entre sectores con intereses mayormente divergentes, apoyados en un adversario en comn y en un liderazgo estratgico. Este liderazgo, diferente del liderazgo hegemnico, es producto de un acuerdo entre los distintos grupos. Tiene como propsito construir una unidad en la accin, a partir de la cual cada sector se apoya en los otros para lograr sus intereses particulares. Este liderazgo estratgico ha sido diseado rigurosamente y evaluado polticamente por el conjunto de los sectores. Diferente es el caso del liderazgo hegemnico, donde ste se impone de manera subrepticia, donde se erige como tal a travs de un consenso de las prcticas y no de un consenso del dilogo. Es a travs de esta frmula como el liderazgo hegemnico permite un trastrocamiento de los intereses particulares, que cambian en funcin del inters establecido como general. Esta suerte de borramiento a nivel particular no sucede a nivel de las alianzas.

Por otro lado, la alianza coyuntural se estructura nicamente a partir de una comn identificacin negativa con el antagonista. La articulacin entre los diferentes sectores se apoya exclusivamente en su comn contraposicin a un mismo adversario. En general, las estrategias de accin acordadas tienen como nico fin enfrentar e intentar anular al antagonista. Si de una u otra forma esto ltimo sucede, la vinculacin comienza a resquebrajarse (a no ser que surja un nuevo antagonista). Esta alianza tctica no posee, por su caracterstica, un liderazgo del conjunto de la institucin. Ningn inters sectorial se erige como inters general (ni en trminos hegemnicos ni en trminos de alianza, ni de manera prctica ni a travs de discusiones). A diferencia de las anteriores construcciones articulatorias, sta se basa nicamente en una identificacin negativa, de ah su debilidad.

Con esto podemos decir que el factor determinante para la existencia de un mnimo de relacin articulatoria al interior de una institucin sindical, es la presencia de un antagonista en comn para los distintos sectores all presentes. Esta es la base a partir de la cual puede erigirse una vinculacin aun ms fuerte a travs de la imposicin de un liderazgo, del tipo que fuera. As, no hay liderazgo comn sin la presencia de un antagonista en comn.

La ausencia de un adversario compartido lleva directamente a un estado de ruptura en la entidad sindical. Lgicamente, tampoco hallamos aqu un liderazgo compartido. As, no encontramos ninguna relacin de articulacin organizacional, sino simplemente una relacin institucional entre las diversas fracciones. No se distingue a un adversario como el adversario comn de la institucin, lo que conduce a la puesta en juego simultnea de diversas estrategias de accin, muchas veces contradictorias. A su

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vez, el aprovechamiento de los factores de poder en este contexto suele tener sus lmites, ya que varios de estos recursos pertenecen a una de las fracciones all presentes y no a todas. De esta manera es el poder sindical el que se ve limitado.

En este tipo de situaciones tambin es comn observar sectores que identifican como adversarios a otros grupos internos a la institucin, poniendo en juego una relacin de dominacin. Esta situacin de antagonismo interno puede llevar a extremos de descomposicin institucional, donde algunos sectores parten o son expulsados de la entidad en cuestin. A su vez, los desplazados pueden constituir otras instituciones o pasar a formar parte de instituciones preexistentes, establecindose a partir de entonces como terceros actores. Estas relaciones de dominacin y de exclusin van la mayora de las veces de la mano. Suele procederse primeramente a la dominacin de un sector, en el sentido de bloquear las posibilidades de accin en el seno de la institucin, bloqueo que se concretiza a travs de su prohibicin para participar en reuniones y decisiones, a travs de la quita de sus recursos financieros y de la persecucin y estigmatizacin, para pasar luego a su plena exclusin. Sin embargo, es importante indicar que no toda relacin de dominacin termina necesariamente en exclusin, sino que puede producirse en la dinmica misma una recomposicin de las relaciones internas.

Los momentos sindicales

Si observamos con detenimiento la implicancia de las relaciones articulatorias en la vida integral del sindicato, llegamos a la conclusin de que stas actan como el cimiento a partir del cual comienza a edificarse la accin externa de la institucin. Pero antes de desarrollar esta hiptesis, es necesario presentar los distintos momentos analticos (no cronolgicos) de la organizacin y de la accin sindical, los cuales estn interrelacionados y son interdependientes.

En primer lugar hallamos la instancia de las formaciones organizativas, o sea, la instancia de las articulaciones entre los distintos elementos presentes en la institucin sindical. All, como ya sealamos, los distintos sectores se ponen en relacin entre s asumiendo diferentes grados de vinculacin, los que dan al conjunto de la entidad gremial una determinada fortaleza que hemos denominado recurso organizacional. Este recurso es el sostn clave para la consecucin de acuerdos generales de estrategias de accin.

En segundo lugar nos encontramos con estas mismas estrategias y tcticas de accin con relacin a terceros actores. All se ponderan los recursos de poder propios, los de los actores externos y el contexto general de relaciones de fuerza. sta, como todas las instancias, es contingente y vara de acuerdo a los cambios que se suceden en los dems momentos. Como sealamos ms arriba, estos acuerdos, ms all de su contenido (que depender del campo de relaciones de fuerza), pueden ser ms amplios o ms acotados, ms fuertes o ms endebles, y puede arribarse a ellos de manera ms lenta o ms rpida, todo esto dependiendo del recurso organizacional que los sustente.

En un tercer momento distinguimos los factores de poder sindical y el aprovechamiento de estos recursos por parte de la entidad gremial. Por factores de poder entendemos las capacidades que posee la institucin para intentar imponer acciones a terceros actores o bloquear los interno de estos ltimos de afectar a la entidad sindical. Estos factores de poder son de tres tipos. El recurso movilizatorio es el viejo recurso del movimiento obrero, que se caracteriza por la disposicin de la movilizacin de los trabajadores. Es un recurso que, segn el contexto, puede generarse rpidamente, pero es difcil de mantener en ejecucin por la demanda que supone al conjunto movilizado.

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El recurso institucional hace referencia a las instancias de negociacin (formales o no) y a los derechos a los que se puede recurrir de cara a un conflicto laboral. Suele tratarse de recursos disponibles de forma permanente, muchas veces heredados, los cuales no posen una gran fortaleza, pero son clave al momento de intentar concretizar, por ejemplo, una medida prometida por el actor externo (convenio colectivo de trabajo, mesa paritaria, consejo del salario, etc.). Finalmente, con recurso aliancista nos referimos a la red de relaciones de la entidad gremial con otras instituciones sociales o polticas. Estas ltimas pueden otorgar al sindicato desde financiamiento hasta vnculos polticos y logstica de accin.

En el cuarto momento nos encontramos con el desarrollo de la accin concreta, o sea, la efectiva puesta en disposicin de factores de poder frente a terceros actores, siguiendo o no una estrategia o tctica (o varias a la vez). Nos referimos al proceso de intercambio con el actor o los actores externos. Se puede tratar tanto de acciones directas como de negociaciones, y, en general, de ambas a la vez. Reiteramos que estos momentos son en la realidad procesos dinmicos, donde se ven involucradas y vinculadas todas las variables (la separacin que realizamos se lleva a cabo nicamente con fines analticos). En este sentido, el desarrollo de la accin conduce a menudo a la redefinicin del contenido de la estrategia o tctica, dependiendo del desempeo propio, del papel del actor externo y de los dems elementos de contexto.

Finalmente llegamos, como ltimo momento, al resultado obtenido de la contienda. Este corolario puede ser pensado como el resultado final o como un resultado parcial del intercambio, dependiendo del segmento de accin analizado. La diferencia radica en la mirada del investigador. Pero tambin el actor sindical realiza balances, a los cuales se llega de manera consensuada o con divisiones. Para un anlisis objetivo de este momento es necesario comparar los propsitos previos al ingreso pleno en el conflicto y el alcance efectivo de los mismos. Aunque es cierto que los propsitos pueden variar a lo largo de la contienda, teniendo en cuenta, entre otras cosas, el estado de las relaciones de fuerza. A su vez la definicin de los propsitos no resulta fcil si se trata de una entidad gremial con poca articulacin entre sus elementos constituyentes, y a esto se suma el hecho de que muchas veces los objetivos explcitos no suelen ser los nicos presentes. A pesar de estas dificultades, creemos que el anlisis de este momento puede llevarnos a establecer logros y fracasos de la accin en trminos globales.

Teniendo en cuenta las dos grandes instancias de lo sindical, estos diferentes momentos pueden graficarse de la siguiente manera:

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Instancia de la organizacin interna Instancia de la accin externa

Estrategias y tcticas de accin Acuerdo Contenido (dependiente (dependiente del grado de del poder propio articulacin) y ajeno)

Formacin hegemnica Negociacin Alianza estratgica y/o Alianza coyuntural Accin directa Estado de ruptura Articulacin organizacional y accin externa Los factores de poder (aliancistas, movilizatorios o institucionales) son, en su conjunto, la fuerza con la que dispone una institucin sindical en una determinada coyuntura. Estos recursos son imprescindibles para intentar conseguir los objetivos que se van fijando en un determinado proceso. As, el desenlace alcanzado parece estar directamente relacionado con la capacidad efectiva de poder que se tiene en ese momento, o que puede llegar a desarrollarse.

La fuerza que brindan estos recursos incide de manera directa en el desarrollo que toma la accin externa y en los resultados obtenidos. Esto acompaa lo dicho por varios trabajos clsicos sobre el sindicalismo argentino, que han puesto el foco principalmente en la accin externa de las instituciones gremiales y en el rol que cumplen los factores de poder en el momento de su relacin con terceros actores (Torre, 2004; Bunel, 1992; Murillo, 1997).

Ahora bien, estos recursos no lo son todo para una institucin gremial. A los estudios que ponen hincapi en el papel de estos recursos para examinar las estrategias sindicales con relacin a los patrones, al gobierno o a un partido poltico, debemos sumar el anlisis de la instancia relativa a la organizacin interna de los sindicatos. As, no slo es necesario tener en cuenta los factores de poder para la obtencin de los objetivos establecidos, hace falta adems la disposicin de lo que hemos denominado como recurso organizativo.

Con esto nos referimos, como ya lo desarrollamos, al grado de articulacin alcanzado al interior de una entidad gremial, el que tiene como consecuencia una mayor o menor integracin entre los distintos sectores all presentes. El resultado de esta vinculacin entre los diferentes elementos componentes va desde el punto ms alto de cohesin, que hemos denominado hegemnico, hasta la instancia donde la articulacin est ausente, un estado definido de ruptura. Estas formaciones organizativas son un recurso esencial a la hora de la definicin de las estrategias y

Sectores en relacin (formaciones organizativas)

Recurso organizacional

Factores de poder sindical

-Institucionales -Movilizatorios -Aliancistas

Actores externos (gobierno, patrn,

partido poltico, etc.)

Intercambio

Resultado

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tcticas de accin, y en momentos de la puesta en prctica de los recursos de poder disponibles.

La diferencia entre los recursos de poder y el recurso organizativo, tiene que ver con el hecho de que mientras los primeros inciden de manera directa en la accin externa misma y en los resultados obtenidos, el segundo lo hace de manera indirecta, o sea, no influye directamente sobre la accin externa sino sobre la previa definicin de las estrategias a llevar a cabo y sobre la disposicin y manejo de los factores de poder.

Ahora bien, cmo incide concretamente el recurso organizativo en la definicin de las estrategias y tcticas sindicales y en el manejo de los otros recursos?

El grado de articulacin que una entidad gremial posee tiene una incidencia directa en los momentos de definicin de las estrategias y tcticas, en el sentido de que determina una mayor o menor dificultad a la hora de arribar a un acuerdo general. Como ya mencionamos, y parafraseando a Nicos Poulantzas (1991: 159), la definicin de las estrategias de una entidad gremial no es el producto de una racionalidad monoltica, sino el resultado de la contradiccin interna entre los distintos sectores que la componen. Las divergencias dentro de las entidades sindicales suelen generar diferencias en las propuestas.

As, las discusiones internas en torno a las estrategias se hallan condicionadas por el nivel de unidad que en ese momento presenta la entidad en cuestin. De este modo, en una institucin sindical fuertemente integrada, con un liderazgo unitario, es ms factible que en torno a las estrategias de accin se logre un acuerdo comn, seguro y durable, mientras que en una entidad gremial dividida es ms probable que se encuentren dificultades a la hora de arribar a un compromiso conjunto sobre las acciones a implementar y que, de hecho, cada sector desarrolle una estrategia propia. De este modo, aunque un sindicato cuente con varios recursos de poder, si no posee recursos organizativos slidos, el aprovechamiento de esos factores de poder se ver dificultado debido a los problemas que esta escases trae en la definicin misma de las estrategias de accin. A su vez, el recurso organizativo tampoco basta por s solo si no est acompaado por la presencia de recursos de poder. Conclusin Brevemente, podemos decir que la definicin de estrategias y tcticas unitarias y coherentes depende de una organizacin fuertemente articulada, que logre imponer una orientacin clara y definida a la totalidad de los sectores presentes en la institucin sindical. A su vez, este acuerdo general y estable brinda la posibilidad de una puesta en juego provechosa de los factores de poder disponibles, indispensables para llevar a cabo acciones externas de incidencia.

Desatender la importancia de la articulacin entre los sectores sindicales, y por lo tanto desatender el juego poltico que all se teje, es negar el poder primario de la organizacin gremial. La unin hace la fuerza.

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Referencias bibliogrficas BUNEL, Jean (1992) Pactos y agresiones. El sindicalismo argentino ante el desafo

neoliberal, Buenos Aires, Fondo de Cultura Econmica. FERNNDEZ, Arturo (1985) Las prcticas sociales del sindicalismo (1976-1982),

Buenos Aires, Centro Editor de Amrica Latina. GAUDIO, Ricardo y THOMPSON, Andrs (1990) Sindicalismo peronista, gobierno

radical. Los aos de Alfonsn, Buenos Aires, Folios. GRAMSCI, Antonio (1992) Antologa, Mxico, Siglo XXI. LACLAU, Ernesto y MOUFFE, Chantal (2004) Hegemona y estrategia socialista.

Hacia una radicalizacin de la democracia, Buenos Aires, Fondo de Cultura Econmica.

MARX, Karl (1980) Instruccin sobre diversos problemas a los delegados del Consejo Central Provisional, en Marx, Karl y Engels, Friedrich, Obras escogidas (tomo II), Mosc, Editorial Progreso.

MURILLO, Victoria (1997) La adaptacin del sindicalismo argentino a las reformas de mercado en la primera presidencia de Menem, Desarrollo Econmico, Vol. 37, Nm. 147.

PALOMINO, Hctor (1995) Quiebres y rupturas de la accin sindical: un panorama desde el presente sobre la evolucin del movimiento obrero en Argentina, en Acua, Carlos (comp.), La nueva matriz poltica argentina, Buenos Aires, Nueva Visin.

POULANTZAS, Nicos (1991) Estado, poder y socialismo, Mxico, Siglo XXI. TORRE, Juan C. (2004) El gigante invertebrado. Los sindicatos en el gobierno,

Argentina 1973-1976, Buenos Aires, Siglo XXI. WEBER, Max (1981) La poltica como vocacin, en El poltico y el cientfico,

Madrid, Alianza Editorial.

Trabajo preparado para su presentacin en el XI Congreso Nacional y IV Congreso

Internacional sobre Democracia, organizado por la Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario. Rosario, 8 al 11 de

septiembre de 2014

TITULO: Las cooperativas de trabajo y la extensin de ciudadana

AUTOR: Nahuel Escalada Universidad Internacional de Andaluca Universidad Catlica Argentina (Sede Paran) [email protected]

AREA

TEMTICA: Cuestion social y Estudios del Trabajo

RESUMEN

Las cooperativas como formadoras de valores parecieran convertirse en actores con alto grado de incidencia en su entorno. Se alude a que Las cooperativas tienden a generar instancias de decisin colectiva entre los trabajadores. Este ejercicio de poder compartido fomenta la cooperacin entre los trabajadores y genera relaciones sociales ms horizontales. Ante la inexistencia de indicadores cualitativos que permitan evidenciar la implementacin de estos valores en los cooperativistas, cabe preguntarnos; son las cooperativas generadoras de ciudadana en los cooperativistas y en el espacio circundante? Logran persistir estas asociaciones en perodos de estabilidad econmica o son solo paliativos ante la crisis? Generan en los cooperativistas sentidos de pertenencia?

LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO Y LA EXTENSION DE CIUDADANIA

Introduccin Para la elaboracin de esta investigacin, se tomar en cuenta como disparador la

crisis econmica ms importante que acaeci en Argentina en las ltimas dcadas, la comnmente denominada crisis del 2001.

Dicho perodo gener consecuencias en diferentes mbitos del Estado, en primer lugar dando lugar a una gran crisis institucional que origino la acefalia presidencial, grandes manifestaciones sociales suprimidas mediante la represin y una clase media que haba descendido al desempleo dando lugar a una categora que dio de llamarse nuevos pobres (Kirchner; 2010).

En este contexto el Estado se encuentra frente al desafo de incorporarse como actor clave para generar polticas que lograran solucionar los problemas internos de gobernabilidad, as como generar polticas sociales que permitieran la incorporacin de las masas excluidas al mercado laboral.

Se entiende a la exclusin social como una de las principales amenazas para la organizacin social, la autoridad poltica y la poltica econmica. La exclusin se refiere as a la no incorporacin de una buena parte de la poblacin a la comunidad poltica y social, a la negacin sistemtica de sus derechos de ciudadana, y a los impedimentos para su acceso a la riqueza producida en el pas. La exclusin separa a los individuos impidiendo su participacin en la esfera pblica (Fleury; 2001).

El trabajo se reconoce en este sentido como una de las herramientas principales para combatir la pobreza y generar inclusin, como fuente de dignidad humana y como herramienta para luchar contra las desigualdades e injusticias sociales.

Bajo esta premisa, se busca analizar una de las acciones asociativas que involucran a los trabajadores como motores sui generis de su propia actividad, capaces de transformar las necesidades a las que estn expuestos en propulsoras de un cambio en su propia economa, se hace referencia aqu a las Cooperativas de Trabajo.

Desde el ministerio de desarrollo social, se sostiene que El cooperativismo forma parte de una lnea de accin fundamental de la poltica social actual que tiene que ver con el desarrollo de la economa social. Es una forma de apuntar a la inclusin de las personas a partir de la insercin laboral pero tambin en la construccin de valores especficos con los que se estructuran las cooperativas, logrando una vinculacin especial entre lo social y la economa (Kirchner; 2010: 25).

En el contexto de la provincia de Entre Ros y segn fuentes del Instituto Nacional, de Asociativismo y Economa Social (de aqu en ms INAES) para junio del 2008 se encontraban registradas en la provincia 411 cooperativas (Bez Martini; 2008: 13).

Las cooperativas de Trabajo representan tan solo un sector del movimiento cooperativo y de la economa social en general, la intencin de analizarlas se basa en que estas han sido las que han aglutinado el mayor numero de dificultades para consolidarse en el tiempo, en la historia de las cooperativas de trabajo son ms los fracasos que los aciertos y en este sentido se torna atractivo indagar sobre las vicisitudes y caractersticas de este movimiento. Su impronta en la provincia de Entre Ros y ms all de sus caractersticas generales reconocer la influencia que han tenido sobre la ciudadana.

En este sentido la idea de tomar como referencia la crisis econmica e institucional de 2001 surge a raz del aumento exponencial del desempleo, que gener el surgimiento de numerosas entidades cooperativas.

Se evaluara de este modo no solo la perdurabilidad de las mismas sino tambin, y teniendo como base los principios del cooperativismo, si estas han generado extensin de ciudadana.

Objetivos de Investigacin Objetivo General

Luego de la conceptualizacin y anlisis de trminos como ciudadana, exclusin e inclusin social, extensin de ciudadana y trabajo; y tras haber realizado una caracterizacin de las cooperativas y su funcionamiento. Analizar el grado de extensin de ciudadana y el grado de aumento de participacin ciudadana en las cooperativas de trabajo y su relacin con la perdurabilidad en el tiempo

Objetivos especficos

Caracterizara las cooperativas que se han mantenido en operacin por un perodo prolongado de tiempo.

Determinar en qu medidael movimiento cooperativo en la provincia de Entre Ros se ajusta a los principios del cooperativismo o si surgen solo como paliativos ante situaciones de pobreza.

Determinar si las cooperativas de trabajo buscan consolidarse o si tienden a disolverse en perodos de estabilidad econmica

Caracterizar la relacin de las cooperativas de trabajo con el Estado en particular y con la esfera pblica en general en Entre Ros.

Hiptesis Las cooperativas de trabajo no son un invento del siglo XXI, sino que datan del siglo

XVIII a nivel mundial. En argentina se ha generado una fuerte incursin en las cooperativas y mutuales, mas no as en las cooperativas de trabajo.

Estas en particular son las que mayor grado de inestabilidad tienen en su funcionamiento ya sea por ser solo respuestas a perodos de desempleo o por falta de capacitacin de sus miembros.

Las cooperativas de trabajo surgen bajo esta perspectiva como paliativos en poca de desempleo, ms an las impulsadas a travs de programas gubernamentales. Eh ah que sus adherentes no reconocern en e

cuestion social

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