cuerpo acadÈmico de mediciÒn y mejoramiento de la
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Villahermosa, Tabasco. 28 de mayo del 2012
CUERPO ACADÈMICO DE MEDICIÒN Y
MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
Entrega de:
INFORME TECNICO
BODEGA AURRERA
Villahermosa, Tabasco
Es una cadena quele pertenece a Wal-Mart , esta tiendase dedica vendertodo tipo deproducto.
Inicia sus operacionesen el año 1970.Bodega Aurrera esuna tienda deautoservicio.Este tienda fueubicada por unestudio mercado ypor la demanda.
SíntomasEn la empresa tiene unabuena venta, pero el defectode esta compañía es el malservicio de los asociados así alos clientes:
Mal manejo de producto paraalmacenarlo y una malaexhibición.
Integridad
Tolerancia
Humildad
Objetivo
Ser una empresa de compra líder de
ventas en cada uno de los
departamentos que lo confirman
satisfaciendo las necesidades de toda
la familia con precios más bajos todos
los días para así contribuir a mejorar el
nivel de vida de las familias.
Ser la tienda deautoservicio líder ensatisfacer las necesidadesde consumo al cliente, ytener una alta calidad deautoservicio.
Visión:Ser una empresa líder a nivel
mundial satisfaciendo las
necesidades del cliente y
cumpliendo con la calidad del
servicio que se proporcionen dentro
de la misma
ORGANIGRAMA
GERENCIA
AREA DE OPERACION
AREA ADMINISTRATIVA
AREA DE VENTAS
AREA DE SEGURIDAD
AREA DE MANTTO.
AREA DE SISITEMA .
SUBGERENCIA
Mala
organización
Mala
planeación
Áreas
CRITERIO 1.0 SATISFACCIÓN DEL DEMANDANTE O CIUDADANO
Gerencia Operación
Administr
ativa ventas Mantto.
¿Tiene sistema o método para obtener información actualizada y
conocer los requerimientos y necesidades de sus demandantes?
40% 70% 10% 20% 10%
¿Tiene programas para facultar al personal en contacto con los
demandantes?10% 40% 10% 10% 30%
¿Tiene mecanismos para recibir y solucionar de manera rápida y
efectiva las no conformidades de sus demandantes?10% 80% 40% 20% 20%
¿Tiene sistema para determinar los niveles de satisfacción de sus
demandantes?10% 30% 20% 10% 20%
¿Tiene indicadores de efectividad y eficiencia de su Sistema en
relación con los demandantes?10% 60% 10% 10% 30%
¿Tiene un proceso referencial para comparar las prácticas de su
Sistema de, con otras instituciones?10% 30% 10% 10% 10%
¿Tiene ciclos de mejora del Sistema para satisfacción de los
demandantes?10% 60% 20% 20% 10%
TOTAL 14% 53% 17% 14% 19%
La aplicación del cuestionario, se llevó a cabo en lasdiferentes áreas de la Organización;
14%
53%
17%14%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Gerencia Operación Administrativa ventas Mantto.
AV
AN
CE
SATISFACCION DEL DEMANDANTE
Series1
Esta grafica representa, los niveles del desarrollo en cuanto ala satisfacción del cliente, pudiendo obtener los siguientesresultados, gerencia 14%, operación 53%, administrativa 17%,ventas 14% y mantto 19% .
Resultado
CRITERIO 2.0 LIDERAZGO Gerencia Operación
Administrativ
a ventas Mantto.
¿Tiene método para aplicar el Modelo de Innovación y
Calidad?10% 70% 10% 10% 10%
¿Tiene mecanismos de participación de la alta
dirección en las actividades del proceso de Calidad?
20% 60% 20% 20% 10%
¿Tiene vigentes, definidos, actualizados, orientados y
alineados los principios y valores de calidad?
20% 70% 10% 20% 20%
¿Evalúa la cultura organizacional e identifica y
atiende las brechas detectadas de la cultura deseada?
20% 50% 10% 10% 10%
¿Tiene registros de resultados del desempeño del
liderazgo?20% 50% 10% 10% 20%
¿Tiene mecanismos para impulsar la participación del
sindicato en el proceso de Calidad?
20% 60% 20% 10% 10%
¿Tiene indicadores de efectividad y eficiencia de sus
prácticas de Liderazgo?30% 70% 10% 20% 20%
¿Tiene un proceso referencial para comparar sus
prácticas de Liderazgo, con otras organizaciones?
20% 40% 10% 20% 10%
¿Tiene ciclos de mejora de sus prácticas de Liderazgo30% 50% 10% 10% 10%
TOTAL 21% 58% 12% 14% 13%
Área
21%
58%
12%14% 13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Gerencia Operación Administrativa ventas Mantto.
AV
AN
CE
LIDERAZGO
Resultado
CRITERIO 3.0 DESARROLLO DEL PERSONAL Y GESTIÓN
DEL CAPITAL INTELECTUAL Gerencia Operación Administrativa ventas Mantto.
¿Tiene sistema para impulsar el trabajo en equipo? 20% 80% 30% 20% 20%
¿Tiene algún mecanismo para determinar la satisfacción del
personal?10% 90% 10% 20% 20%
¿Tiene mecanismos para la mejora de la calidad de vida en el
trabajo?30% 60% 10% 10% 20%
¿Tiene estrategias, planes y programas de desarrollo del
personal y capacitación incluyendo su evaluación?20% 70% 10% 20% 20%
¿Tiene un sistema para la Gestión del Capital Intelectual? 10% 60% 10% 20% 30%
¿Tiene mecanismos para impulsar la contribución del
personal al logro de metas de calidad y de productividad?20% 60% 30% 30% 20%
¿Tiene indicadores de efectividad y eficiencia de sus
prácticas de desarrollo del personal, calidad de vida en el
trabajo y Gestión del Capital Intelectual?
10% 70% 10% 20% 10%
¿Tiene un proceso referencial para comparar sus prácticas
de desarrollo del personal, calidad de vida en el trabajo y
Gestión del Capital Intelectual con otras organizaciones?
20% 60% 10% 10% 10%
¿Tiene ciclos de mejoras en sus sistemas de desarrollo del
personal, calidad de Vida en el trabajo y Gestión del Capital
Intelectual?
20% 60% 20% 10% 10%
TOTAL 18% 68% 16% 18% 18%
Área
18%
68%
16% 18% 18%
0%
20%
40%
60%
80%
Gerencia Operación Administrativa ventas Mantto.
AV
AN
CE
DESARROLLO DEL PERSONAL Y GESTION
DEL CAPITAL INTELECTUAL
Series1
Esta grafica representa, los niveles del desarrollo en cuanto al
liderazgo de cada departamento pudiéndose observar en la
gerencia con un 21%, operación 58%, administrativa 12%, ventas
14% y mantto13%, pudiendo observar resultados moderados de
operación superando los demás departamentos
Resultado
CRITERIO 4.0 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
TECNOLOGÍA Gerencia Operación Administrativa ventas Mantto.
¿Tiene bases de datos para planear, administrar y evaluar sus
procesos?
20% 70% 10% 20% 10%
¿Asegura la confiabilidad, consistencia, oportunidad y actualización de
los datos e información?
20% 80% 20% 20% 10%
¿Administra y analiza consistentemente la información y los datos
incluyendo la retroalimentación de sus clientes?
20% 50% 20% 10% 20%
¿Tiene sistema para la administración de la tecnología?10% 50% 10% 20% 30%
¿Tiene indicadores de efectividad para administrar y mejorar sus
sistemas de información y análisis y de administración de la
tecnología?
20% 60% 10% 10% 30%
¿Tiene un proceso referencial para comparar sus sistemas de
información, análisis y de tecnología, con otras organizaciones?
20% 30% 10% 10% 20%
¿Tiene ciclos de mejora de sus sistemas de información y análisis, y de
administración de la tecnología?
10% 30% 40% 10% 20%
TOTAL 14% 24% 13% 23% 18%
Área
14%
24%
13%
23%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%A
VA
NC
E
GESTION Y MEJORA DE PROCESOS
Series1
Esta grafica representa, los niveles del desarrollo en gestión y mejora deprocesos de cada departamento, pudiendo obtener los siguientesresultados, gerencia 14%, operación 24%, 13%,administrativa 23%,ventas 18%, observando resultados no muy favorables, ya que sonniveles bajos, no descartando que operación y ventas superan losporcentajes de los demás departamentos.
Resultado
CRITERIO 5.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Gerencia Operación Administrativa ventas Mantto.
¿Tiene un sistema para el desarrollo de su planeación
estratégica?
10% 40% 10% 20% 20%
¿Determina las fuerzas, debilidades, amenazas y áreas de
oportunidad?
20% 30% 10% 10% 20%
¿Tiene mecanismos para asegurar que la Misión y Visión
están vigentes y son compartidas por el personal?
20% 40% 10% 30% 10%
¿Tiene identificados los principales indicadores
estratégicos de resultados de su institución?
20% 70% 10% 20% 10%
¿Tiene metodología para desplegar la Planeación
Estratégica en la operación?
10% 50% 10% 20% 10%
¿Tiene metodología para efectuar el proceso referencial de
las prácticas de Calidad?
10% 40% 10% 20% 20%
¿Utiliza indicadores de eficiencia y efectividad para mejorar
su Sistema de Planeación Estratégica?
10% 20% 10% 20% 10%
¿Tiene ciclos de mejora de su Sistema de Planeación
Estratégica?
10% 20% 10% 20% 20%
TOTAL 14% 39% 10% 20% 15%
Área
14%
39%
10%
20%15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
AV
AN
CE
PLANEACION ESTRATEGICA
Series1
Esta grafica representa, los niveles de la planeación estratégica, obtenido
resultado del desempeño, en cuanto a la gerencia con un 14%, operación
39%, administrativa 10%, ventas 20%, mantenimiento 15%. Pudiendo
observar un mayor porcentaje en el departamento de operación.
Resultado
CRITERIO 6.0 GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS. Gerencia
Operació
n
Administrativ
a ventas Mantto.
¿Tiene sistema para las actividades de análisis,
desarrollo y mejora de sus servicios?
20% 50% 10% 10% 30%
¿Cuenta con Sistema de Gestión de la Calidad,
Protección Ambiental y Seguridad?
20% 30% 10% 20% 20%
¿Están certificados sus sistemas de Gestión de Calidad
y de Protección Ambiental, por tercera parte?
10% 10% 10% 20% 10%
¿Aplican sistemáticamente la Norma Nacional sobre
Seguridad y salud en el trabajo?
20% 20% 10% 30% 20%
¿Tiene métodos para la mejora de sus procesos?10% 20% 20% 40% 10%
¿Tiene indicadores de efectividad y eficiencia para
mejorar sus Sistemas de Gestión de Calidad, Protección
Ambiental y Seguridad?
10% 30% 20% 20% 20%
¿Tiene metodología para efectuar el proceso referencial
de sus Sistemas con otras instituciones?
10% 20% 10% 20% 20%
¿Tiene ciclos de mejora de sus Sistemas?10% 10% 10% 20% 10%
TOTAL 14% 24% 13% 23% 18%
Área
14%
24%
13%
23%18%
0%5%
10%15%20%25%30%
AV
AN
CE
GESTION Y MEJORA DE PROCESOS
Series1
Esta grafica representa, los niveles deldesarrollo en gestión y mejora deprocesos
Resultado
CRITERIO 7.0 IMPACTO EN LA SOCIEDAD
Gerenc
ia
Opera
ción
Admin
istrati
va
venta
s
Mantto
.
¿Tiene mecanismos para estimular y facilitar el
desarrollo a otras empresas e instituciones de su área
de influencia, en el proceso de Calidad Total?
10% 30% 10% 10% 10%
¿Utiliza indicadores de efectividad y eficiencia para
administrar y mejorar su Sistema de promoción de la
cultura de calidad?
10% 40% 20% 10% 20%
¿Tiene metodología para efectuar el proceso
referencial de su Sistema de promoción de la cultura
de calidad con otras organizaciones?
10% 20% 10% 20% 10%
¿Tiene ciclos de mejora de su Sistema de
promoción de la cultura de calidad?
10% 10% 10% 20% 10%
TOTAL 10% 25% 13% 15% 13%
Área
De cada departamento, pudiendo obtener los siguientes resultados, gerencia
14%, operación 24%, administración 13%,ventas 23%, mantenimiento 18%,
observando resultados no muy favorables, ya que son niveles bajos, no
descartando que operación y ventas superan los porcentajes de los demás
departamentos.
10%
25%
13%15%
13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%A
VA
NC
E
IMPACTO EN LA SOCIEDAD
Serie…
Resultado
CRITERIO 8.0 RESULTADOS Gerencia
Operació
n
Administrativ
a ventas Mantto.
¿Tiene indicadores de resultados de sus procesos clave y
de apoyo?20% 40% 20% 20% 20%
¿Tiene indicadores de resultados de rentabilidad,
desempeño, productividad y logro de metas?20% 30% 10% 30% 20%
¿Tiene indicadores de resultados que muestren el impacto
en el crecimiento, rentabilidad, productividad, logro de
objetivos y metas; derivados de los sistemas de:
Satisfacción de Cliente, Liderazgo, Desarrollo del Personal
y Gestión del Capital Intelectual, Administración de la
Información y la Tecnología, Planeación Estratégica,
Gestión y Mejora de Procesos e Impacto en la Sociedad.
10% 30% 10% 30% 20%
¿Analiza su posición comparativa con otras instituciones? 20% 70% 40% 20% 20%
¿Tiene debidamente documentado los niveles y tendencias
favorables y desfavorables del último año?. De ser así,
favor de anexar gráficas de los puntos 1, 2, 3 y 4
20% 20% 10% 10% 10%
¿Tiene ciclos de mejora de su Sistema de indicadores de
resultados de sus procesos clave y de apoyo?10% 20% 10% 10% 20%
TOTAL 17% 35% 17% 20% 18%
17%
35%
17%20% 18%
0%
10%
20%
30%
40%A
VA
NC
E
RESULTADOS
Serie…
Esta grafica representan los resultados de la organización de acuerdo
a su giro, en la cual se obtienen los siguientes porcentajes, gerencia
17%, operación 35%, administrativa 17%, ventas 20 %,
mantenimiento 18%. Los resultados son altamente bajos solo en la
operación se observa un nivel más alto que los demás departamentos.
SATISFACCION DEL CLIENTE 14% 53% 17% 14% 19% 23%
LIDERAZGO 21% 58% 12% 14% 13% 24%
DESARROLLO DEL PERSONAL Y GENSTION DEL
CAPITAL INTELECTIAL
18% 68% 16% 18% 18% 28%
ADMINISTRACION DE LA INFORMACION Y LA
TECNOLOGIA
17% 53% 17% 14% 20% 24%
PLANEACION ESTRATEGICA 14% 39% 10% 20% 15% 20%
GESTION Y MEJORA DE PROCESOS 14% 24% 13% 23% 18% 18%
IMPACTO EN LA SOCIEDAD 16% 25% 13% 15% 13% 16%
RESULTADO 17% 35% 17% 20% 18% 21%
Resultado
PROMEDIO GENERAL
22%
80- 100 CLASE MUNDIAL
65-80 COMPETENTE
45-60 CONFIABLE
25-40 DESARROLLO
0-20 INICIAL
De acuerdo a las evaluaciones realizadas a todos los
departamentos de la organización, se pudieron obtener los
siguientes resultados:
todos los aspectos evaluados se encuentran en una etapa inicial,
excepto el desarrollo del personal y gestión del capital intelectual
ya que se encuentra en una etapa de desarrollo, en el nivel más
bajo en porcentajes está el impacto de la sociedad seguido de la
gestión y mejora de procesos, planeación estratégica, los
resultados, satisfacción al cliente, liderazgo y la administración de
la información y la tecnología
PROPUESTAS:
Con base a estas necesidades, proponemos las siguientes alternativas que
brindarán un impulso al mejoramiento de la productividad en BODEGA
AURRERA, dándole un enfoque integral a la organización visualizándola como
un todo, es decir, como un sistema.
En consiguiente se dan a conocer dichas alternativas
Rediseño de la estructura organizacional.
Implementación de programas de desarrollo del personal y capacitación
incluyendo su evaluación.
Impulsar al personal a sumarse al cumplimiento de las metas mediante la
sensibilización del mismo.
MODELO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Conclusión:
Un sistema es un conjunto de elementos que se relacionan e interactúan en
armonía para llegar a un mismo fin. El objetivo de medir a las organizaciones
es mejorar sus procesos y que las organizaciones sean aun más
competitivas.
El modelo de mejoramiento de la productividad es una herramienta que
permite visualizar a la directiva cuales son las variables que están incidiendo
directamente a la organización, y solamente visualizarla sino que también
cómo mejorar la productividad de la organización.
El capital intelectual es la base en toda organización a como también lo son
los demandantes, la meta es satisfacer los requerimientos del demandante y
crear personas con capacidades para determinar el rumbo futuro de la
organización en bodega Aurrera se puede llegar a ser una tienda que líder
que también pueda trabajar por procesos, impactar de manera positiva en la
sociedad. El modelo propuesto le servirá como guía para cumplir sus
propósitos.