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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (I.C.A.I.)
Cuantificación del impacto de la industrialización en el sector financiero e implicaciones en el plano operativo
bancario
Autor: David Puchol Crespo
Director: Gorka K. Briones de Araluze
Proyecto realizado por el alumno/a:
(Poner el nombre del alumno/a)
Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ ……
Autorizada la entrega del proyecto cuya información no es de carácter confidencial
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
(poner el nombre del Director del Proyecto)
Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ ……
Vº Bº del Coordinador de Proyectos
(poner el nombre del Coordinador de Proyectos)
Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ ……
AUTORIZACIÓN PARA LA DIGITALIZACIÓN, DEPÓSITO Y DIVULGACIÓN EN ACCESO
ABIERTO (RESTRINGIDO) DE DOCUMENTACIÓN
1º. Declaración de la autoría y acreditación de la misma.
El autor D. DAVID PUCHOL CRESPO, como alumno de la UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
(COMILLAS), DECLARA
que es el titular de los derechos de propiedad intelectual, objeto de la presente cesión, en
relación con la obra “CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO DE LA INDUSTRIALIZACIÓN EN EL
SECTOR FINANCIERO E IMPLICACIONES EN EL PLANO OPERATIVO BANCARIO”1, que ésta es
una obra original, y que ostenta la condición de autor en el sentido que otorga la Ley de
Propiedad Intelectual como titular único o cotitular de la obra.
En caso de ser cotitular, el autor (firmante) declara asimismo que cuenta con el
consentimiento de los restantes titulares para hacer la presente cesión. En caso de previa
cesión a terceros de derechos de explotación de la obra, el autor declara que tiene la oportuna
autorización de dichos titulares de derechos a los fines de esta cesión o bien que retiene la
facultad de ceder estos derechos en la forma prevista en la presente cesión y así lo acredita.
2º. Objeto y fines de la cesión.
Con el fin de dar la máxima difusión a la obra citada a través del Repositorio institucional de la
Universidad y hacer posible su utilización de forma libre y gratuita ( con las limitaciones que
más adelante se detallan) por todos los usuarios del repositorio y del portal e‐ciencia, el autor
CEDE a la Universidad Pontificia Comillas de forma gratuita y no exclusiva, por el máximo plazo
legal y con ámbito universal, los derechos de digitalización, de archivo, de reproducción, de
distribución, de comunicación pública, incluido el derecho de puesta a disposición electrónica,
tal y como se describen en la Ley de Propiedad Intelectual. El derecho de transformación se
cede a los únicos efectos de lo dispuesto en la letra (a) del apartado siguiente.
3º. Condiciones de la cesión.
Sin perjuicio de la titularidad de la obra, que sigue correspondiendo a su autor, la cesión de
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o cualquier otro sistema de seguridad o de protección.
(b) Reproducirla en un soporte digital para su incorporación a una base de datos electrónica,
incluyendo el derecho de reproducir y almacenar la obra en servidores, a los efectos de
garantizar su seguridad, conservación y preservar el formato. .
(c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo abierto institucional,
accesible de modo libre y gratuito a través de internet.2
1 La presente obra es un proyecto de final de carrera de la titulación de Ingeniería Industrial. 2 En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría redactado en los siguientes términos:
(d) Distribuir copias electrónicas de la obra a los usuarios en un soporte digital. 3
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en contacto con el vicerrector/a de investigación ([email protected]).
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derecho de terceros, ya sean de propiedad industrial, intelectual o cualquier otro.
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intereses a causa de la cesión.
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La obra se pondrá a disposición de los usuarios para que hagan de ella un uso justo y
respetuoso con los derechos del autor, según lo permitido por la legislación aplicable, y con
fines de estudio, investigación, o cualquier otro fin lícito. Con dicha finalidad, la Universidad
asume los siguientes deberes y se reserva las siguientes facultades:
a) Deberes del repositorio Institucional:
‐ La Universidad informará a los usuarios del archivo sobre los usos permitidos, y no garantiza
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de las obras no conforme con la legislación vigente. El uso posterior, más allá de la copia
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comercial, y que no se realicen obras derivadas.
‐ La Universidad no revisará el contenido de las obras, que en todo caso permanecerá bajo la
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del autor en el supuesto de infracciones a derechos de propiedad intelectual derivados del
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‐ La Universidad adoptará las medidas necesarias para la preservación de la obra en un
futuro.
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‐ retirar la obra, previa notificación al autor, en supuestos suficientemente justificados, o en
caso de reclamaciones de terceros.
Madrid, a ……….. de …………………………... de ……….
ACEPTA
Fdo……………………………………………………………
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (I.C.A.I.)
Cuantificación del impacto de la industrialización en el sector financiero e implicaciones en el plano operativo
bancario
Autor: David Puchol Crespo
Director: Gorka K. Briones de Araluze
1
CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO DE LA INDUSTRIALIZACIÓN EN EL SECTOR FINANCIERO E IMPLICACIONES EN EL PLANO OPERATIVO BANCARIO
Autor: Puchol Crespo, David
Director: Briones de Araluze, Gorka Koldobika
Entidad Colaboradora: Deloitte.
RESUMEN DEL PROYECTO
Introducción
El objetivo de este proyecto es comprobar el impacto de la aplicación de un conjunto de
medidas de industrialización en entidades financieras en España en su ratio de
eficiencia. El foco de estas medidas o palancas operativas está principalmente sobre el
back office4 de las oficinas de la red de sucursales, pero también sobre los SSCC, y la
elección de las mismas estará basada en los principios Lean de optimización y
eliminación de procesos que no generen valor para el cliente.
Dado que la forma de medir la eficiencia en el sector bancario es el cost to income
ratio5 (mencionado como ratio de eficiencia en este proyecto), las palancas enfocadas a
mejorarlo pueden ir en la dirección de reducir los gastos o de incrementar los ingresos.
En este proyecto se centra en lo primero, bajo la premisa de que los ingresos ya están
optimizados y no es fácil conseguir incrementos sustanciales si se obvian medios fuera
del alcance de este proyecto como es la búsqueda de nuevas áreas de negocio. Pese a
todo, se ha considerado la posibilidad de reaprovechar a parte de los empleados
liberados gracias a las palancas en funciones comerciales. Se entiende que estos nuevos
“comerciales” lograrán captar a más clientes o, sobre todo, vender nuevos productos a
los actuales. La importancia de esto no es despreciable ya que la aplicación de todas las
palancas a la vez significa la liberación de aproximadamente un 20% del personal de las
sucursales o, con más exactitud, del 20% del tiempo de trabajo total de los empleados
en la Red Comercial.
Es importante aclarar que las medidas cuyo impacto se analiza no son de aplicación
inmediata, sino que son disposiciones que se considera que deben ser tomadas por las 4 Back office: conjunto de actividades de apoyo al negocio cuya realización no implica contacto directo con el cliente. 5 Ratiodeeficiencia
ó ó
2
direcciones de las entidades financieras en los próximos años con vistas a avanzar en el
proceso de industrialización bancaria.
Metodología
Para llevar a cabo el proyecto se ha construido un modelo de los ingresos y gastos de un
banco español tipo incluyéndose únicamente el negocio generado por la Banca de
Particulares y dejándose fuera del estudio las rentas altas (patrimonios superiores a los
160.000 €) y la banca corporativa o de empresas. Los cálculos se realizarán sobre un
banco no real, Banca Bastida, de tamaño medio y parámetros realistas acordes a los
valores medios en el sector financiero español.
La modelización de cada uno de los componentes de los ingresos y gastos se ha hecho a
partir de datos públicos y confidenciales de un conjunto de bancos y cajas que se han
considerado representativos por tener su negocio concentrado en España, una
distribución geográfica suficiente dentro del territorio nacional y un volumen de
negocio representativo en el segmento de Banca de Particulares. Cada uno de los
conceptos de ingreso y gasto está parametrizado en función de un conjunto de entradas
mediante cuya introducción en el modelo se obtienen los resultados de negocio y
operativos del banco deseado así como el impacto que las medidas aplicadas tendrían en
su caso concreto.
En coherencia con la mayor importancia de los gastos sobre los ingresos a la hora de
incrementar la eficiencia en este estudio, se ha hecho un análisis bastante más detallado
y granular de los primeros que de los segundos. Esto incluye una división del personal
según el área del banco y tareas concretas en las que se trabaje y una división de los
gastos de explotación también por área y concepto.
Aunque el ratio de eficiencia (cociente de los gastos operativos entre el margen bruto
que mide cuanto le cuesta a la entidad generar cada euro de ingresos financieros) es la
variable de mayor importancia, y por tanto el foco del proyecto está puesto en su
mejora, también se ha considerado oportuno incluir un cálculo de la inversión en capital
y los gastos de desvinculación de empleados que la aplicación de las palancas de
eficiencia conllevaría. Esto tiene importancia ya que se entiende que una alta inversión
o coste inicial podría disuadir a la entidad de llevar una medida a la práctica pese a que
operacionalmente esta sea beneficiosa. También se ha incluido un cálculo simplificado
del impacto teórico en el precio de la acción y de los ahorros logrados.
Tras una introducción, la memoria está dividida en tres capítulos, siendo el primero de
ellos la explicación en detalle del modelado que se ha realizado en Excel. En él se
describen cada una de las partes del modelo y el cálculo de los diferentes conceptos
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4
Centralización de la resolución de las transacciones pendientes de ejecución
(estas se describen en detalle en el capítulo III)
Centralización de la transaccionalidad
Eliminación de las comunicaciones por carta salvo para casos concretos.
Se hace también en este capítulo análisis de las cantidades de trabajadores que se
liberan, los que hay que contratar para los centros operativos y los cambios que se
producen en la estructura de la plantilla del banco.
En el cuarto capítulo se analizan dos escenarios alternativos a la realidad de la banca
comercial en España:
Un modelo de organización de la Red Comercial de inspiración británica, con
muchas menos sucursales, con muchos más trabajadores cada una y que
atiendan a un número mayor de clientes.
Un escenario en que los tipos de interés extremadamente bajos de la actualidad
se prolongara durante mucho tiempo, afectando sensiblemente a las cuentas de
los bancos en España.
Resultados
Los resultados han sido positivos en el sentido que se ha comprobado la tesis de que se
pueden lograr mejoras notables en la eficiencia mediante medidas operativas que
generen ahorros.
Como se muestra en la siguiente gráfica, tras la reducción de plantilla lograda mediante
la aplicación de las medidas operativas y el ligero incremento de activos conseguido
mediante el reaprovechamiento de empleados en tareas puramente de negocio, la mejora
del ratio de activos de Banca de particulares por empleado supera el 17,5%.
5
Los ahorros logrados son muy superiores, en todas las medidas, a las inversiones
requeridas para llevarlas a la práctica:
Además, se ha logrado optimizar el número de empleados de la Red trasladando cargas
de trabajo no generadoras de ingresos al área de Operaciones, donde los costes son
menores, resultando en un gran crecimiento de ese departamento. Las variaciones en la
distribución de trabajadores en Banca Bastida se muestran en la siguiente figura:
2,3 M€
406 K€
2,7 M€
0
500 K€
1,0 M€
1,5 M€
2,0 M€
2,5 M€
3,0 M€
Activos/FTE antes depalancas
Mejora Activos/FTE despuésde palancas
Mejora ratio Activos/empleado para Banca de Particulares
0
5 M€
10 M€
15 M€
20 M€
25 M€
Mejora resultadoantes de impuestos
Inversiones necesarias
6
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5,33%
Distribución de trabajadores por áreas ‐ Antes de aplicar las palancas
Sucursales
Estructuras intermedias
IT
Operaciones
Resto SSCC
74,48%
10,42%
2,06%
7,63%5,41%
Distribución de trabajadores por áreas ‐ Después de aplicar las palancas
Sucursales
Estructuras intermedias
IT
Operaciones
Resto SSCC
7
QUANTIFICATION OF THE IMPACT OF INDUSTRIALIZATION IN THE FINANCIAL SECTOR AND IMPLICATIONS FOR THE OPERATIONAL LEVEL
Author: Puchol Crespo, David.
Project Director: Briones de Araluze, Gorka Koldobika.
Colaborating entity: Deloitte.
THESIS ABSTRACT
Introduction
The goal of this project is to assess the impact that applying a set of industrialization
measures to financial entities has on their cost-to-income ratios. The focus of these
measures is mainly on the back office of the Branch Network, but also on the Central
Offices, and their election will be based on the Lean principles for the optimization and
elimination of processes that do not add value for the client.
Since the primary method of assessing efficiency in the financial sector is the cost-to-
income ratio6, measures aimed at improving this can either focus on cost reduction or on
revenue improvement. This project concentrates on the former on the premise that
revenues are already optimized and that it would not be easy to achieve substantial
increases unless means beyond the focus of this study, such as the search for new
opportunities, were analysed. Nevertheless, the possibility of “recycling” a percentage
of the employees released by the application of the operational measures has been
considered. These new “salesmen” would attract more clients and, in particular, sell the
current ones new financial products. The importance of this last measure is not
insignificant since one fifth on the Branch Network staff will be released if all the
operational measures are applied.
It is important to clarify that the measures whose impact is to be analysed would have
no immediate application but rather are considered to be worth implementing in the
banking sector in years to come with a view to advancing in the banking
industrialization process.
Methodology
In order to develop the project, all revenues and costs generated by the personal banking
division of a Spanish financial entity have been modelled, high-net-worth individuals
6 Costtoincomeratio
8
(assets over €160,000) and corporations being excluded from the analysis. All
calculations will be made for a non-real bank, Banca Bastida, of a medium size and with
realistic parameters in line with the average values in the Spanish financial sector.
The modelling of each component of revenues and costs has been carried out by using
public and confidential data from a set of banks which were deemed to be sufficiently
representative since their business is concentrated in Spain, they are sufficiently
distributed across the national territory and their personal banking business volume is
representative enough. Each of the revenue and cost concepts is parameterized
according to a group of inputs. These are introduced into the model and the consequent
business and operational results obtained. In addition the impact that the applied
measures would have for each particular case is assessed.
Given the greater importance of costs over revenues for the improvement of the
efficiency ratio, the analysis of the former is rather more detailed and granular than that
of the latter. This includes a division of the staff according to the bank area where they
work and the tasks they perform and a division of the operating costs by area and
concept.
Although the cost-to-income or efficiency ratio (the quotient from the sum of all
operational costs between the gross margin which indicates how much it costs the
financial entity to generate each economic unit of financial revenue) is the most
important variable, and therefore the one on which this project focuses, it has been
deemed appropriate to include a calculation of the capital investment and the severance
and termination costs that the application of the operational measures would require.
This is important since a high investment or initial cost could dissuade the bank from
implementing one or many of these measures despite their being operationally
beneficial. Simplified calculations of the theoretical impact on the share price as well as
achieved savings have also been included.
After an introduction, a detailed explanation of the modelling made on Excel is given in
Chapter II. All the model’s parts are described, as well as the calculations made in order
to obtain all the lines of the income statement. The most important ones are:
Inputs: magnitudes of the analyzed bank.
Assumptions: magnitudes of the entire Spanish financial system.
Revenues: calculation of the different types of revenues that a commercial bank
has.
Financial costs: those that every bank incurs to finance its assets.
Operational costs: they are due to the bank operations and be attributed to the
branch network or the central services and be staff costs or overheads.
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Results
Results were positive, since the thesis that significant improvements of efficiency can
be achieved through cost-saving measures has been proved.
The next figure shows how an increase slightly higher than 17.5% has been achieved in
the assets to employee ratio for the personal banking division of Banca Bastida thanks
to the reduction of workforce and the increase of revenues obtained after recycling part
of the released employees for revenue-generating activities.
Savings are consistently higher than required investments for all measures:
In addition to this, the number of the branch network’s FTEs has been optimized by
transferring non-revenue-generating activities to the operations department, in which
2,3 M€
406 K€
2,7 M€
0
500 K€
1,0 M€
1,5 M€
2,0 M€
2,5 M€
3,0 M€
Assets/FTE prior tomeasures
Improvement Assets/FTE aftermeasures
Assets to FTE ratio increase for Personal Banking
02 M€4 M€6 M€8 M€
10 M€12 M€14 M€16 M€18 M€20 M€
Results improvement
Required investments
11
costs are smaller. The changes in the distribution of employees in the different areas of
Banca Bastida are shown below:
80,18%
10,28%
2,04%2,18%
5,33%
Distribution of employees ‐ Prior to measures
Branches
Middle management
IT
Operations
Rest of central services
74,48%
10,42%
2,06%
7,63%5,41%
Distribution of employees ‐ After measures
Branches
Middle management
IT
Operations
Rest of central services
12
Este proyecto ha sido patrocinado por Monitor Deloitte, práctica de consultoría estratégica de la firma Deloitte a la cual se agradece enormemente su ayuda y colaboración.
13
Índice de contenidos
1 Capítulo I. Introducción .......................................................................................... 21
1.1 Prólogo ............................................................................................................. 23
1.2 Estado de la cuestión ........................................................................................ 24
1.3 Motivación y objetivos .................................................................................... 26
1.4 Fuentes de información .................................................................................... 27
1.5 Estructura del proyecto .................................................................................... 28
2 Capítulo II. Modelización ....................................................................................... 29
2.1 Introducción ..................................................................................................... 31
2.2 Inputs ............................................................................................................... 31
2.3 Supuestos ......................................................................................................... 33
2.4 Ingresos: ........................................................................................................... 35
2.5 Costes financieros ............................................................................................ 39
2.6 Margen bruto .................................................................................................... 40
2.7 Volumen de negocio ........................................................................................ 40
2.8 Costes operativos ............................................................................................. 41
2.8.1 Gastos e inversiones en Tecnología ......................................................... 42
2.8.2 Red Comercial .......................................................................................... 43
2.8.2.1 Estructura y supuestos .......................................................................... 43
2.8.2.2 Gastos de personal ................................................................................ 44
2.8.2.3 Gastos de explotación ........................................................................... 44
2.8.2.4 Costes totales de Red Comercial .......................................................... 46
2.8.3 Servicios Centrales ................................................................................... 46
2.8.3.1 Estructura y supuestos .......................................................................... 47
2.8.3.2 Gastos de Personal ................................................................................ 47
2.8.3.2.1 Operaciones ..................................................................................... 47
2.8.3.2.2 Resto Servicios Centrales ................................................................ 50
2.8.3.3 Gastos de explotación ........................................................................... 52
2.8.3.4 Costes totales Servicios Centrales ........................................................ 53
2.8.4 Amortización ............................................................................................ 54
2.8.5 Gastos operativos totales de Banca de Particulares .................................. 55
2.9 Pérdidas por deterioro de crédito ..................................................................... 56
2.10 Impuestos ......................................................................................................... 56
2.11 Hoja de Resultados .......................................................................................... 56
14
2.12 Conclusiones modelización ............................................................................. 58
3 Capítulo III. Medidas operativas ............................................................................. 61
3.1 Introducción ..................................................................................................... 63
3.2 Definición de la industrialización .................................................................... 64
3.3 Descripción de las medidas operativas ............................................................ 65
3.3.1 Eliminación de la caja en las oficinas ....................................................... 65
3.3.2 Digitalización ........................................................................................... 66
3.3.3 Centralización de los TPEs ....................................................................... 66
3.3.4 Centralización de la transaccionalidad ..................................................... 67
3.3.5 Eliminación de las comunicaciones por carta........................................... 67
3.3.6 Reaprovechamiento comercial ................................................................. 68
3.4 Cuantificación del impacto de las medidas ...................................................... 68
3.4.1 Eliminación de la caja en las oficinas ....................................................... 69
3.4.2 Digitalización ........................................................................................... 70
3.4.3 Centralización de los TPEs ....................................................................... 70
3.4.4 Centralización de la transaccionalidad ..................................................... 71
3.4.5 Eliminación de las comunicaciones por carta........................................... 72
3.4.6 Resumen de impactos de las medidas operativas ..................................... 73
3.5 Palanca de reaprovechamiento comercial ........................................................ 76
3.5.1 Descripción ............................................................................................... 76
3.5.2 Cuantificación de impactos de la palanca de reaprovechamiento comercial …………………………………………………………………………...77
3.5.3 Escenarios de mayor concentración/dispersión geográfica ...................... 79
3.6 Inversiones necesarias ...................................................................................... 82
3.6.1 Introducción .............................................................................................. 82
3.6.2 Cuantificación ........................................................................................... 82
3.6.2.1 Eliminación de la caja en las oficinas ................................................... 82
3.6.2.2 Digitalización ........................................................................................ 83
3.6.2.3 Centralización de los TPEs ................................................................... 83
3.6.2.4 Centralización de la transaccionalidad .................................................. 84
3.6.2.5 Eliminación de las comunicaciones por carta ....................................... 84
3.6.3 Resumen de las inversiones necesarias .................................................... 84
3.6.4 Comparación con las inversiones ordinarias ............................................ 89
3.7 Conclusiones .................................................................................................... 90
4 Capítulo IV. Estudio de escenarios alternativos ..................................................... 95
15
4.1 Introducción ..................................................................................................... 97
4.2 Análisis del efecto de las palancas para el modelo británico ........................... 97
4.3 Análisis del efecto en las cuentas de Banca Bastida de un entorno de bajos intereses .................................................................................................................... 102
Bibliografía ............................................................................................................ 105
16
Índice de figuras y tablas Figura 1. Etapas de la industrialización de una compañía. Fuente: The Capco Institute 24
Figura 2. Magnitudes de Banca Bastida ......................................................................... 32
Figura 3. Sueldos y costes anuales de cada categoría de empleado de Banca Bastida. . 33
Figura 4. Ingresos por intereses. ..................................................................................... 35
Figura 5. Ingresos generados por transferencias ............................................................ 36
Figura 6. Ingresos por negocio de tarjetas de crédito y débito ....................................... 37
Figura 7. Ingresos por negocio de cajeros ...................................................................... 37
Figura 8. Ingresos por negocio de terminales de punto de venta ................................... 38
Figura 9. Resumen de todas las fuentes de ingresos de Banca Bastida .......................... 38
Figura 10. Distribución porcentual de los ingresos de Banca Bastida ........................... 38
Figura 11.Costes financieros .......................................................................................... 39
Figura 12. Distribución porcentual de los costes financieros de Banca Bastida ............ 39
Figura 13. Cálculo del margen bruto por cliente ............................................................ 40
Figura 14. Cálculo del margen bruto total ...................................................................... 40
Figura 15. Volumen de negocio de Banca Bastida utilizado en el proyecto .................. 40
Figura 16. Volumen de negocio de Banca Bastida antes de correción........................... 41
Figura 17. Resumen de gastos e inversiones tecnológicos ............................................. 42
Figura 18. Distribución de los FTEs de Red Comercial por lugar de trabajo ................ 44
Figura 19. Distribución de los gastos de personal de Red Comercial por áreas ............. 44
Figura 20. Gastos de personal de Red Comercial imputables a Banca de Particulares .. 44
Figura 21. Gastos de explotación de Red Comercial ..................................................... 45
Figura 22. Gastos de explotación de Red Comercial imputables a Banca de Particulares. ........................................................................................................................................ 46
Figura 23. Gastos totales de Red Comercial imputables a Banca de Particulares ......... 46
Figura 24. Distribución y coste de los empleados de Operaciones de Banca Bastida ... 49
Figura 25.Cálculo del coste del departamento de apoyo de Banca Comercial de Banca Bastida. Fuente: Deloitte ................................................................................................ 51
17
Figura 26. Distribución de los empleados de los Servicios Centrales (ex-Ops) ............. 51
Figura 27. Gastos de personal totales de los Servicios Centrales ................................... 52
Figura 28. Distribución de los gastos de explotación de los Servicios Centrales .......... 53
Figura 29. Gastos totales de Servicios Centrales imputables a Banca de Particulares ... 53
Figura 30. Distribución de los empleados de Banca Bastida por áreas .......................... 53
Figura 31. Bancos empleados para modelar la amortización. Fuente: informes anuales de las entidades ............................................................................................................... 54
Figura 32. Gráfica de la modelización de la amortización ............................................. 54
Figura 33. Amortización total e imputable a Banca de Particulares .............................. 55
Figura 34. Resumen de gastos operativos imputables a Banca de Particulares ............. 55
Figura 35. Pérdidas por deterioro de crédito .................................................................. 56
Figura 36. Impuesto de Sociedades ................................................................................ 56
Figura 37. Comparación de hojas de resultados de empresas industriales y financieras 57
Figura 38. Hoja de resultados de Banca Bastida ............................................................ 57
Figura 39. Gráfico de cascada de los resultados ............................................................. 58
Figura 40. Cálculo del ratio de eficiencia ....................................................................... 58
Figura 41. Descripción del índice de concentración geográfica ..................................... 69
Figura 42. Magnitudes de la palanca de eliminación de la caja en oficinas ................... 69
Figura 43. Impactos de la palanca de eliminación de la caja en oficinas ....................... 69
Figura 44. Tiempos empleados en tareas analógicas. Fuente: Deloitte .......................... 70
Figura 45. Magnitudes de la palanca de digitalización .................................................. 70
Figura 46. Impactos de la palanca de digitalización ....................................................... 70
Figura 47. Premisas sobre la gestión de TPEs. Fuente: Deloitte .................................... 70
Figura 48. Magnitudes de la palanca de centralización de TPEs ................................... 71
Figura 49. Costes de alquiler de la palanca de centralización de TPEs.......................... 71
Figura 50. Impactos de la palanca de centralización de TPEs ........................................ 71
Figura 51. Magnitudes de la palanca de centralización de la transaccionalidad ............ 72
18
Figura 52.Costes de alquiler de la palanca de centralización de la transaccionalidad ... 72
Figura 53. Impactos de la palanca de centralización de la transaccionalidad ................ 72
Figura 54. Premisas sobre el envío de cartas .................................................................. 73
Figura 55. Impactos de la palanca de eliminación de las comunicaciones por carta ..... 73
Figura 56. Resumen de impactos de las medidas operativas .......................................... 73
Figura 57. Distribución porcentual del ahorro de las medidas operativas...................... 74
Figura 58. Gráfico de cascada de los ahorros de las medidas operativas ....................... 74
Figura 59. Gráfico de cascada de los FTEs liberados por las palancas operativas ......... 75
Figura 60. Contrataciones debidas a las centralizaciones............................................... 75
Figura 61. Estimación del % de sucursales que pueden recibir FTEs según el ICG ...... 76
Figura 62. Magnitudes del reaprovechamiento comercial.............................................. 77
Figura 63.Modelización de los rendimientos decrecientes en el reaprovechamiento .... 78
Figura 64. Cálculo del valor óptimo de reaprovechamiento para Banca Bastida........... 79
Figura 65. Impactos finales tras aplicar todas las palancas y el reaprovechamiento óptimo ............................................................................................................................. 79
Figura 66. Cálculo del valor óptimo de reaprovechamiento para un escenario alternativo de gran concentración geográfica de Banca Bastida ...................................................... 80
Figura 67. Cálculo del valor óptimo de reaprovechamiento para un escenario alternativo de gran dispersión geográfica de Banca Bastida ............................................................ 80
Figura 68. Cálculo del valor óptimo de reaprovechamiento para un escenario alternativo de sucursales con la mitad de FTEs ................................................................................ 81
Figura 69. Inversiones debidas a la palanca de eliminación de las cajas en las oficinas 83
Figura 70. Inversiones debidas a la palanca de digitalización ........................................ 83
Figura 71. Inversiones debidas a la palanca de centralización de los TPEs ................... 84
Figura 72. Inversiones debidas a la palanca de centralización de la transaccionalidad . 84
Figura 73. Inversiones debidas a la palanca de eliminación de las comunicaciones por carta ................................................................................................................................ 84
Figura 74. Inversiones totales debido a la aplicación de las palancas ............................ 84
Figura 75. Inversiones debidas a la aplicación de las palancas imputables a Banca de Particulares ..................................................................................................................... 85
19
Figura 76. Distribución porcentual de las inversiones por palanca sin incluir los costes de desvinculación ........................................................................................................... 85
Figura 77. Gráfico de cascada de las inversiones por palanca sin incluir los costes de desvinculación ................................................................................................................ 86
Figura 78. Distribución porcentual de los costes debidos a las palancas operativas para reaprovechamiento nulo ................................................................................................. 86
Figura 79. Gráfico de cascada de las inversiones requeridas por palanca para reaprovechamiento nulo ................................................................................................. 87
Figura 80. Distribución porcentual de los costes debidos a las palancas operativas para reaprovechamiento óptimo ............................................................................................. 88
Figura 81. Gráfico de cascada de las inversiones requeridas por palanca para reaprovechamiento óptimo ............................................................................................. 88
Figura 82. Inversiones ordinarias totales ........................................................................ 89
Figura 83. Inversiones ordinarias imputables a Banca de Particulares .......................... 89
Figura 84. Comparación de la importancia relativa de inversiones ordinarias y debidas a las palancas operativas ................................................................................................... 89
Figura 85. Comparación de la mejora de los beneficios antes de impuestos con las inversiones necesarias por palanca operativa ................................................................. 90
Figura 86. Distribución de los empleados de Banca Bastida por áreas antes de las palancas operativas ......................................................................................................... 93
Figura 87. Distribución de los empleados de Banca Bastida por áreas después de las palancas operativas ......................................................................................................... 93
Figura 88. Mejora en el ratio de activos por FTE para Banca de Particulares ............... 94
Figura 89. Magnitudes de las redes de sucursales bancarias en los principales países de la UE ............................................................................................................................... 97
Figura 90. Conceptos de los gastos de explotación cuyo coste por oficina cambiaría en el modelo británico ......................................................................................................... 98
Figura 91. Coste de las estructuras intermedias de Banca Bastida en los modelos español y británico .......................................................................................................... 98
Figura 92. Comparación de las hojas de Resultados de Banca Bastida con los modelos español y británico .......................................................................................................... 99
Figura 93. Comparación de los ratios de eficiencia de Banca Bastida con los modelos español y británico .......................................................................................................... 99
Figura 94. Cálculo del valor de reaprovechamiento óptimo en el modelo británico ... 100
20
Figura 95. Diagrama de tornado con la comparación de los impactos de las palancas operativas en los modelos español y británico ............................................................. 101
Figura 96. Comparación de las hojas de resultados de Banca Bastida en los escenarios real y de bajos intereses ................................................................................................ 103
Figura 97. Comparación de los ratios de eficiencia de Banca Bastida en los escenarios real y de bajos intereses prolongados ........................................................................... 103
21
1 Capítulo I
INTRODUCCIÓN
22
23
1.1 Prólogo
A comienzos de 2015 las perspectivas de futuro de los bancos españoles son positivas. Tras la intensa reestructuración del sistema financiero español en los años previos, con las previsiones de crecimiento del PIB en alza (la Comisión Europea cifra la subida para 2015 en un 2,3% y el Banco de España en un 2,8%), con la inversión extranjera volviendo en gran volumen y libres de la mayoría de los activos tóxicos (con mucho riesgo en cuanto a la posibilidad de recuperar su valor, debido a lo cual su calificación crediticia es muy mala) aparentemente lo peor ya ha pasado para las entidades financieras. Los 13 bancos nacionales que han sobrevivido a la crisis, de 48 que existían previamente entre bancos y cajas (excluyendo de entre estas últimas a las de carácter local) se encuentran en una posición financiera saneada. De hecho, un informe del banco norteamericano Goldman Sachs los evaluó como los más saneados en conjunto de Europa ya a principios de 2013. Operacionalmente también se han producido mejoras tales como el ajuste de la capacidad de la red comercial y de servicio con un porcentaje de cierre de sucursales muy superior al de otros países europeos.
Según el informe `Structural indicators for the EU banking sector´ del BCE con (Julio 2014), desde 2009 la red de sucursales se ha reducido en un 25% (de 44.000 a 33.000 aproximadamente) con la consecuencia de una reducción de plantilla del 19%, unos 50.000 empleos. Frente a estos números, la reducción de sucursales en Alemania, Italia y Francia ha sido del 7%, 7% y 1% respectivamente.
Pese a que la contundencia de los números, especialmente en la comparación con un país similar como Italia, puede llevar al optimismo, la reducción de costes es manifiestamente insuficiente. Dados los bajos niveles de RoE (Return on Equity), en torno al 6%, que se observan en los bancos españoles en comparación con el coste del capital, ligeramente por debajo del 7%, se considera necesario lograr una mejora de la eficiencia para evitar seguir destruyendo valor.
A este efecto se encuentra un mayor potencial, pese a las reducciones de personal ya experimentadas, en la Red Comercial de las entidades. Esto se debe a que, como se explicará posteriormente en profundidad, una parte no despreciable del tiempo de trabajo total del personal de esta área del banco se invierte en tareas de carácter operativo con nula generación de negocio. Por el contrario, los Servicios Centrales de la mayoría de los bancos se encuentran ya razonablemente optimizados.
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25
se aprecia un esfuerzo por parte de los bancos para avanzar en la dirección correcta, con planes de implantación de procesos End-to-End, de clara inspiración industrial. Se definen de esa manera aquellos procesos para cuyo diseño se ha contado con una visión completa y global del negocio, sin centrarse únicamente en el proceso en sí mismo.
El otro marco cuya aplicación en banca se persigue es el Lean Manufacturing. Este modelo de gestión fue creado por Toyota y con él se pretende lograr la eliminación total de todos los desperdicios, obteniéndose el máximo valor (siempre desde la perspectiva del cliente) y usándose para ello los mínimos recursos. Para ello, se centra en eliminar los “desperdicios”: sobre-producción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesados, inventario, movimientos, defectos y potencial humano subutilizado. Para el caso de los bancos es evidente que la mayoría de ellos no son aplicables, pero el último de ellos es, por el contrario, de gran importancia y hacia su eliminación se dirigen casi todas las medidas planteadas en este proyecto. Los “desperdicios” de tiempo de espera y exceso de procesados también tienen presencia en el sector financiero, pero su eliminación no es el principal objeto de este estudio y por tanto sólo una de las medidas incidirá sobre ellos.
Un punto donde se detectan grandes posibilidades de aplicación de Lean dentro del sistema bancario es en las actividades que realizan los trabajadores de la red de sucursales. En vez de en conseguir negocio para el banco, gran parte de su tiempo se consume en tareas puramente operativas tales como la gestión de transacciones de todo tipo incluyendo aquellas pendientes de ejecución (se explicarán más adelante) o la gestión de la caja. Por tanto, mediante una mejor distribución de tareas y una concentración de algunas de ellas se podría lograr liberar FTEs7 en sucursales.
El uso de este modelo en la industria manufacturera en las últimas décadas ha sido muy común y los resultados muy positivos en términos de mejora de la eficiencia. Ex, su aplicación en banca ha sido muy limitada.
Esto resulta llamativo ya que, al igual que las industrias manufactureras para las que Lean fue originalmente desarrollado, las compañías de servicios financieros tienen producto (si bien naturalmente no es tangible ya que son servicios), procesos operacionales de soporte y funciones de back-end.
Hasta la fecha, ha habido entidades bancarias que han aplicado los principios de Lean a partes aisladas de sus operaciones, pero, con alguna excepción como el banco holandés ING, no se ha producido en ningún caso un estudio con perspectiva global de compañía.
Además, en el terreno de las operaciones los sistemas informáticos suelen estar fragmentados entre departamentos, situación agravada en el caso español por la cascada de fusiones de los últimos años que provoca que, durante un período de tiempo, dentro de una misma entidad convivan sistemas provenientes de varias, en perjuicio de la eficiencia.
7 FTE: las siglas en inglés de Equivalente a Tiempo Completo (Full-Time Equivalent). Esta medida, usada con profusión en este documento, se obtiene al dividir las horas de trabajo de un trabajador por la cantidad de horas de un período laboral completo.
26
Las tareas principales en que se invierte este tiempo operativo son la gestión de la caja de las sucursales, la gestión de la transaccionalidad de los clientes (que es llevada a cabo principalmente desde las oficinas) y la gestión de los apuntes pendientes de imputar.
Por ello, tres de las medidas operativas cuyo efecto se estudiará y que serán explicadas en detalle posteriormente irán dirigidas a acabar con estas tres causas de “pérdida de tiempo” o dedicación del mismo a tareas no generadoras de negocio.
También se analizará una de las formas de relación entre el cliente y su banco como es el uso de la caja de las sucursales así como la posibilidad de la eliminación de las mismas en algunas oficinas. La razón de que se ponga el foco sobre esta cuestión es que la gestión de aquellas supone el desperdicio de tiempo de trabajo de los empleados en tareas no comerciales e implica un gasto por la gestión del efectivo. Además, dado que la comunicación de los clientes con sus entidades financieras está cambiando rápidamente, se considera que es un buen momento para avanzar en este sentido.
De hecho, el uso de las cajas y el contacto con las sucursales en general ya ha caído con fuerza. En un estudio de ING Bank realizado a principios de 2015, un tercio de los españoles decía no haber ido a ninguna sucursal de su banco en los seis meses anteriores. Una explicación de este fenómeno es que, según ese mismo estudio, España es el tercer país de la Unión Europea (tras Holanda y Reino Unido) en que más uso se hace de las aplicaciones móviles para cuestiones bancarias.
1.3 Motivación y objetivos
El objetivo del proyecto es modelizar el funcionamiento de un banco tipo mediante la realización de un corte por actividades de los gastos y, en la medida de lo posible, de los ingresos. Esto implica que el modelo sea capaz de relacionar el origen de cada gasto con alguna actividad llevada a cabo dentro de la entidad. De esta forma se podrán analizar medidas de mejora operativa y observarse los efectos que producen en el balance de ganancias y pérdidas.
Para ello se analizará el back office de un banco, entendiendo cada una de las funciones llevadas a cabo dentro del mismo y valorando el si se podría prescindir de dicha función en caso de realizar una simplificación de los productos ofertados. Aquí el término back office no se refiere tanto a los Servicios Centrales como, sobre todo, a las actividades operativas no generadoras de negocio que deben realizar los empleados de la Red Comercial, algunas de las cuales se han enumerado en el apartado anterior.
Objetivo de este proyecto es también analizar la viabilidad de una reducción de los servicios tales como la existencia de cajas en todas las sucursales en el mercado bancario español, es decir, qué efecto produciría en las cuentas de los bancos la implementación de una filosofía low cost en sus operaciones, a cuánto ascendería, de haberla, la mejora del ratio de eficiencia y qué volumen alcanzarían las inversiones requeridas para llevar a cabo los cambios deseados.
El de low cost es un concepto cuyo origen se encuentra en el sector de las aerolíneas, donde se ha implementado con gran éxito, pero que no ha logrado una gran implantación entre los bancos españoles. En este proyecto se intentará probar que una
27
reducción de servicios proporcionados por las sucursales llevaría a unos menores costes operativos sin impactar negativamente en los ingresos, por lo que se lograría una mejora del ratio de eficiencia.
Aunque inicialmente se consideraba que las palancas de externalización de servicios tendrían una gran importancia en este proyecto, finalmente no se analizará este impacto en el sentido de externalización a otra empresa. Esto es debido a que los Servicios Centrales ya están considerablemente externalizados y a que al centralizar determinados procesos que previamente se llevaban a cabo en cada sucursal no se observa gran beneficio en subcontratarlos a una empresa ajena. Pese a ello, realmente este traspaso de tareas de la Red a centros operativos es similar en la práctica a una externalización a filial propia.
Los objetivos planteados para este proyecto por tanto se pueden resumir en:
Crear un modelo de los ingresos y gastos de un banco tipo, que esté construido en la medida de lo posible en función del tipo de actividad, y que sea lo suficientemente granular como para poderle ser aplicadas palancas operativas o financieras de cierta finura. Para ello se ha creado Banca Bastida, una entidad de tamaño medio y parámetros realistas. En base a ella se calcularán todos los resultados e impactos.
Introducir las palancas en el modelo. Estas irán en la línea de profundizar en la industrialización de los bancos, con medidas como simplificar la oferta de productos, enfocar más productivamente la actividad de los trabajadores de las sucursales o impulsar la externalización.
Comprobar (positiva o negativamente) la hipótesis de que la introducción de estas palancas lleva a una mejora de los ratios de eficiencia en los bancos.
Cuantificar el importe de estas medidas.
1.4 Fuentes de información
Este proyecto se ha realizado con la colaboración y patrocinio de Monitor Deloitte, práctica de consultoría estratégica de Deloitte, por lo que se ha contado con las bases de datos internas del departamento. Los datos utilizados en el presente proyecto han sido sanitizados en su totalidad en cumplimiento de las políticas de confidencialidad de la información de Deloitte. No obstante lo anterior, se ha asegurado la consistencia de los resultados obtenidos a partir de distintas pruebas de verificación.
Entre las fuentes públicas de información empleadas se encuentran el Banco de España, el Instituto Nacional de Estadística, la Asociación Española de Banca y la Confederación Española de Cajas de Ahorros. Toda la información obtenida a partir de estas fuentes se puede encontrar en Internet.
28
1.5 Estructura del proyecto
Tras esta introducción, el documento tiene dos capítulos principales, replicando el desarrollo del propio proyecto, que tuvo dos partes bien diferenciadas:
El Capítulo II consiste en la modelización, describiendo en detalle todos los elementos del modelo y cómo se ha construido este. Este modelo debe llevar, a partir de una serie de inputs que describirán el banco objeto de análisis, a la hoja de resultados de la cual se pueda obtener el ratio de eficiencia, la medición de cuya mejora es el principal objetivo del proyecto. En este capítulo se describe también el grado de granularidad a que se ha llegado en cada uno de los componentes del modelo, cuestión de no poca importancia ya que de ello depende la finura que se consiga en el segundo capítulo en la cuantificación de los impactos de las medidas.
El Capítulo III se divide en tres partes. En primer lugar se describen las cinco palancas de mejora operativa y la palanca de reaprovechamiento comercial que se aplican, así como la motivación que ha llevado a elegirlas. A continuación se describen el modo en que han sido implementadas en el modelo y se realizará la cuantificación de sus impactos en tres órdenes: ratio de eficiencia, ahorro antes de impuestos e inversión necesaria para su implantación. Por último se detallan las conclusiones a las que se ha llegado durante este proyecto.
Al final se incluye un último capítulo en el que se estudian algunos escenarios alternativos así como los impactos que sufrirían los resultados de Banca Bastida en ellos.
29
2 Capítulo II
MODELIZACIÓN
30
31
2.1 Introducción
En este capítulo se explica en detalle el modelado realizado, aplicado en principio para Banca Bastida, entidad ficticia de tamaño medio y parámetros realistas, pero aplicable a cualquier banco español cuyo negocio de Banca de Particulares tenga un peso suficiente en los resultados totales. Una entidad con poco volumen de negocio en esta área podría arrojar unos resultados distorsionados.
El objetivo es conseguir, a partir de los datos de un banco específico, las siguientes salidas: ingresos por intereses, gastos por intereses, ingresos por comisiones, gastos de personal, gastos de explotación y costes de amortización. Los gastos de comisiones no se han modelizado dado que su volumen es siempre insignificante al compararlos con los ingresos por comisiones y su modelización era, además, muy compleja.
Con todos ellos se podrá construir la hoja de resultados de ese banco y calcular gracias a ella el ratio de eficiencia o cualquier otro que resulte de interés.
Es importante destacar que este modelo sólo incluye el negocio de Banca de Particulares de Banca Bastida y de cualquier banco real cuyos datos se usen, quedándose fuera el negocio de rentas altas (banca personal y banca privada) y de empresas. Por ello habrá dos tipos de resultados en el modelo:
Aquellos que se han obtenido a partir del número de clientes, entre los que sólo
han tenido en cuenta los de Banca de Particulares. Por ello, estos resultados irán directamente a la hoja de resultados. Ejemplo de esto son los ingresos.
Aquellos que provienen de otros inputs que no delimitan el negocio de Banca
de Particulares. Un ejemplo de este tipo de inputs son el número de sucursales, a partir del cual se calcula parte del gasto en alquileres. En este caso se encuentra que las sucursales dan cobertura también a las empresas. Por tanto sólo la parte de sus gastos proporcional a los activos de la Banca de Particulares sobre el total de activos del banco serán imputados en este modelo, obviándose el resto. Los costes (personal, explotación y amortización) son un bien ejemplo.
Se han analizado con mayor granularidad los costes que los ingresos por ser las medidas cuyo efecto se evalúa en este proyecto tendentes a reducir los primeros más que a aumentar los segundos.
2.2 Inputs
A continuación se exponen algunos de los inputs más importantes de entre los que hay que introducir al modelo para que este calcule la hoja de resultados de la entidad financiera deseada.
32
Número de clientes: posiblemente la variable más importante del modelo, ya que de ella dependen los volúmenes de activos y pasivos que el modelo adjudicará al banco analizado, así como algunos costes operativos.
Número de sucursales: de esta variable depende la gran mayoría de los costes de personal, por ser muy superior el número de empleados en la Red Comercial que en los SSCC (en Banca Bastida, antes de la aplicación de las palancas operativas, los primeros suponen un 88%). Parte de los costes de explotación también dependen de este input.
Activos financieros: es necesario saber el volumen de activos financieros (préstamos, hipotecas…) total de que dispone el banco incluyendo todas sus divisiones. De este modo, gracias a que el modelo calculará los activos que corresponden a Banca de Particulares se podrá calcular qué parte de los gastos debe ser imputada a esta división.
Activos totales: en esta cifra se incluyen otro tipo de activos como participaciones, activos materiales, intangibles, etc. Es el input que se utiliza en el modelo para calcular el personal de cada área de SSCC o la amortización del Banco, ya que ambas cosas tienen una correlación más fuerte con los activos totales que con los financieros.
Sueldos medios: los salarios del banco se han simplificado en cinco tipologías de empleados: de sucursal, de estructuras intermedias, de operaciones, del resto de SSCC y técnico informático. Lógicamente la totalidad de los gastos de personal dependerá de estos inputs.
Índice de concentración geográfica: este parámetro, que explica qué grado de dispersión tienen las sucursales de la entidad analizada, se hace necesario para el cálculo del impacto de algunas medidas operativas, como se explicará posteriormente. Los valores, de mayor a menor concentración pueden ser: 1, 2 y 3, siendo CaixaBank (con una gran implantación en una zona determinada del territorio nacional), Banco Santander (diseminado por todo el país pero con una alta densidad de oficinas en todas las regiones) o Banco Popular (con una Red Comercial también dispersa por toda España pero una densidad de oficinas más reducida) ejemplos para cada uno de los valores del índice.
En la Figura 2 se muestran, con objeto de dar una idea sobre sus dimensiones, algunos de los principales inputs que se han introducido al modelo para obtener los resultados de Banca Bastida. Se eligió arbitrariamente el volumen de clientes de Banca de Particulares que tendría el Banco para, a partir de ese número y conociendo los ratios del sector, dar valores realistas al resto de magnitudes. Alguna, como el Índice de concentración geográfica tuvo que ser elegida arbitrariamente también.
Magnitud Valor Magnitud Valor Nº clientes Banca de
Particulares 2.500.000
Activos totales (Todo el Banco)
77.010,8 M€
Nº tarjetas (Crédito + Débito)
1.480.000 Índice Concentr.
Geográf. 2
Nº de sucursales 1.195 Nº total de cuentas 1.587.320 Figura 2. Magnitudes de Banca Bastida
33
A continuación se muestran los sueldos y costes (resultado de sumarles seguridad social y otros costes laborales a los primeros) para Banca Bastida que se han elegido para las principales categorías de empleados:
Tipo de empleado Sueldo Coste anual Sucursal 44.000 € 57.200 €
Operaciones 35.000 € 45.500 € SSCC Ex Operaciones 55.000 € 71.500 €
Técnico IT 68.500 € 89.000 € Dirección Territorial/Zona 82.000 € en valor medio 106.600 €
Figura 3. Sueldos y costes anuales de cada categoría de empleado de Banca Bastida.
Es interesante destacar la importante diferencia entre el coste de sueldo y cotizaciones de un empleado de sucursal y uno de Operaciones, superior a un 25%, ya que dos de las medidas operativas planteadas consisten, en líneas generales, en sustituir empleados de sucursales por otros de Operaciones, con la lógica reducción de costes.
2.3 Supuestos
En este apartado se incluye un conjunto de datos que se han obtenido sobre la totalidad del sistema financiero español. La razón por la que son necesarios es que, mientras que algunos ingresos como los provenientes de préstamos se han modelizado a partir del número de clientes de que dispone Banca Bastida y unos valores medios de activo por cliente, otros como los negocios de tarjetas, cajeros y pagos se han modelizado de lo general a lo particular. Es decir, a partir de las cifras totales para el sector financiero español se ha obtenido la parte correspondiente a Banca Bastida dado su tamaño. A continuación, en el apartado de ingresos se muestran ejemplos de cómo se han hecho los cálculos.
A diferencia de los inputs, no se espera que los supuestos sean modificados por un futuro usuario del modelo cada vez que desee realizar una nueva modelización, pero sí que deben ser actualizados según vaya pasando el tiempo y los datos vayan quedando desfasados.
Estos supuestos iniciales son:
Número de clientes de banca en España: 52 millones de clientes. Naturalmente el número es mayor incluso que la totalidad de la población ya que es frecuente tener cuentas en varias entidades. A partir de este número se ha calculado la proporción que de los negocios de pagos y tarjetas controla Banca Bastida.
Tarjetas y cajeros: o Tarjetas de crédito: Se ha estimado que en España hay 42,36 millones
de tarjetas de este tipo y que las comisiones totales por operaciones suman 625 millones de euros al año.
o Tarjetas de débito: Se ha estimado que en España hay 25,55 millones de tarjetas de débito y que las comisiones totales por operaciones suman 269,5 millones de euros al año.
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o Cajeros: Se ha estimado que en España hay 51.337 cajeros en funcionamiento, y que con ellos se realizan 880 millones de operaciones al año.
o Terminales de punto de venta: Se ha estimado que en España hay 1.371.145 TPVs activos, con los que se realizan operaciones por valor de 99.392 millones de euros al año.
Servicios: o Transferencias: Se ha estimado que en España se realizan
1.409.111.000 transferencias al año. o Cheques: Se ha estimado que en España se validan 76.235.000 cheques
al año. o Domiciliaciones: Se ha estimado que en España se realizan
3.738.812.000 pagos por domiciliaciones al año. o Efectos: Se ha estimado que en España se realizan 18.867.000 pagos por
efectos al año.
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2.4 Ingresos
Los bancos tienen dos formas de obtener ingresos de su división de Banca de Particulares: intereses y comisiones. Los primeros, provenientes principalmente de hipotecas y préstamos de consumo, se obtienen gracias al margen de interés o diferencia entre el interés cobrado por los bancos al realizar préstamos y el que pagan a los ahorradores para obtener los pasivos necesarios para poder hacer esos préstamos. Las comisiones provienen principalmente de productos que no se encuentran en el balance del banco, como los planes y fondos en los cuales la entidad sólo realiza tareas de intermediación, o de otros servicios tales como las tarjetas de crédito y débito o los cajeros.
Las fuentes de ingresos se pueden dividir en dos también según la forma de modelizarlas: aquellas que se calculan directamente a partir del número de clientes del banco usando penetraciones y saldos medios para ese tipo de producto y aquellos en los que se tiene un volumen total de operaciones o unidades del mercado español y del que se toma la parte correspondiente a Banca Bastida.
Los productos modelizados de la primera forma incluyen: préstamos de consumo, préstamos hipotecarios, otros activos, valores y planes y fondos. La forma de calcular los ingresos provenientes de todos estos productos es la misma, pero se diferencian en que los tres primeros tipos se componen en su totalidad de intereses, ya que el margen es una media aritmética de los TAEs de los últimos meses, por lo que las comisiones están incluidas y no se pueden separar. Valores y planes y fondos, por el contrario, generan ingresos en forma de comisiones, por lo que no entrarán en el cálculo del margen financiero de la entidad sino que se sumarán a este para calcular el margen bruto.
En la tabla inferior se muestra la forma en que este tipo de ingresos se ha calculado con el ejemplo de los préstamos. El número de clientes es el input propio de cada banco, siendo 2,5 millones el correspondiente a Banca Bastida. La penetración, el saldo vivo que tiene cada cliente que tiene contratado el producto y el margen en principio son válidos para todos los bancos, pero pueden ser modificados en caso de ser necesario. A partir de estos datos se obtienen los ingresos que genera cada producto en total y por cliente, haciéndose la media con todos los clientes, tengan o no contratado el producto.
Producto Num.
Clientes Penetración
Saldo vivo por cliente
Saldo vivo total
Margen Ingresos
por cliente
Ingresos totales
Prest. Consumo
2.500.00 5,7% 4.529 € 604 M€ 9,6% 25 € 62 M€
Prest. Hipotecarios
2.500.00 5,7% 85.422 € 12.096 M€ 3,7% 179 € 448 M€
Otros activos
2.500.00 0,3% 9.290€ 64 M€ 5,0% 1,3 € 3,2 M€
Figura 4. Ingresos por intereses.
De entre los ingresos generados por pagos sólo se han incluido en el cálculo total las transferencias y las domiciliaciones, al considerarse que efectos y cheques no tienen
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mucha importancia entre los usuarios de la Banca de Particulares. Pese a ello, están incluidos en el modelo y en caso de considerarse que sí deben ser incluidos pueden ser activados.
La forma de calcular estos ingresos se muestra en la Figura 5 con el ejemplo de las transferencias. Al igual que con los préstamos, se parte del número de clientes de Banca Bastida. Seguidamente se introduce el número medio que de cada tipo de operación realiza un cliente al año, el cual se obtiene a partir de los supuestos de cada tipo de pago y de un porcentaje que indica cuántos de los pagos totales realizados en España corresponden a Banca de Particulares. A continuación se muestran la comisión media de ese tipo de producto y la condonación media de la que disfrutan los clientes del Banco en las comisiones. Con todos estos se obtienen los ingresos por cliente y totales.
Tipo de pago Num. De clientes % pagos correspond. a Banca de Particulares
Num. Pagos/cliente al año
Transferencias 2.500.000 75% 20 Comisión Condonación Ingresos por cliente Ingresos totales
4,5 € 89% 10,1 € 25,15 M€ Figura 5. Ingresos generados por transferencias
Por último se calculan los ingresos de tarjetas y cajeros. Los resultados de estos productos se han calculado de una manera diferente al resto, ya que los datos de que se disponía eran de distinto tipo según el producto de que se tratara y en ningún caso equivalentes a los utilizados para otros productos.
En el caso de las tarjetas el cálculo de los ingresos es equivalente para los dos subtipos, crédito y débito. Partiendo de los supuestos de número total de tarjetas y volumen total de comisiones por operaciones en España se calcula la comisión media anual que paga cada usuario de tarjeta al año en este tipo de comisiones. A continuación se encuentra la comisión media que pagaría cada usuario al año por tener la tarjeta antes de cualquier tipo de condonación, que al igual que con los pagos existe para este producto y por tanto se incluye a continuación. Este segundo tipo de comisiones incluye las de emisión y las de mantenimiento, que se han simplificado a una tomando un promedio.
La siguiente cifra que se requiere es la del número de tarjetas del tipo que corresponda que Banca Bastida tiene en funcionamiento. Dado que en la información pública de las entidades financieras se suele incluir el número total de tarjetas que tienen pero no se subdivide por tipos, se ha optado por suponer que la proporción de tarjetas de crédito y débito sobre el total es igual para todos los bancos e igual a su vez a la proporción existente en España, la cual se conoce y se encuentra entre los supuestos. Una vez obtenido el número de tarjetas de cada tipo que tiene en funcionamiento Banca Bastida sólo queda dividirlo por el número de clientes para saber cuántas tarjetas tiene un cliente medio.
Se observa que, a diferencia de los productos de activo y de pasivo, en las tarjetas no se usa el concepto de penetración, sino que se calcula el número medio por cliente. Esto es debido a que con las tarjetas no genera ningún problema para el cálculo, mientras que es posible, con la información a la que se ha tenido acceso durante el desarrollo de este proyecto, obtener el saldo medio hipotecario que tiene un cliente que ha contratado una
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hipoteca y no el saldo medio hipotecario de todos los clientes de un banco, hipotecados o no.
En la tabla inferior se muestra el cálculo de los ingresos por tarjetas.
Tipo tarjeta
Comisiones ops./tarjeta
anuales
Otras comisiones/tarjeta
anuales Condonación Tarjetas/cliente
Ingresos por
cliente
Ingresos totales
Crédito 14,8 € 37 € 80% 0,37 8,18 € 20,5 M€ Débito 10,5 € 20 € 80% 0,22 3,24 € 8,1 M€
Figura 6. Ingresos por negocio de tarjetas de crédito y débito
Los dos tipos de fuentes de ingresos restantes, cajeros y Terminales de Punto de Venta han sido modelizados de una forma aún más específica, siendo los cálculos de ambos diferentes entre sí en algunos apartados.
Respecto a los cajeros, existían dos posibilidades para calcular sus ingresos: partiendo de la cifra de comisiones anuales generadas por ellos en España y tomándose la proporción de estos que corresponda según el número de cajeros que tiene la entidad sobre el total, o partiendo del número de operaciones que realiza un cliente medio y de la comisión media por operación. Finalmente se optó por la segunda, por no encontrarse una cifra del total de comisiones anuales en España que fuera coherente y de una fuente fiable. Pese a ello, en la página de inputs del modelo se encuentran las entradas correspondientes a número de cajeros de la entidad y total del país, para el caso de que un futuro usuario del modelo si dispusiera de las cifras y quisiera realizar el cálculo de la primera manera.
Se sabe que al año se realizan 880 millones de operaciones en ellos, estando esta cifra en los supuestos, y por tanto se sabe el número de operaciones realizadas por un cliente medio español. También se conoce el valor de la comisión media por retirada de efectivo, por lo que es fácil obtener el valor de los ingresos por cliente y totales.
En la Figura 7 se muestra el cálculo de los ingresos provenientes de cajeros para Banca Bastida.
Fuente de ingresos
Operaciones por cliente/año
Comisión por operación
Ingresos por cliente
Ingresos totales
Cajeros 16,92 0,9 € 15,23 € 38,08 M€ Figura 7. Ingresos por negocio de cajeros
En el caso de los TPVs existen dos tipos de ingresos para los bancos: las comisiones de mantenimiento que cobran cada año a los negocios que usan los TPVs y la comisión que reciben cada vez que un usuario realiza un pago en un terminal.
De las comisiones de mantenimiento se sabe que en España en el último año totalizaron 112 millones de euros. Desgraciadamente no ha sido posible obtener el número de TPVs de que dispone cada entidad, por lo que se ha optado por dividir el valor total de las comisiones anuales entre el número de clientes de Banca de Particulares existentes en España y asumir que cada banco percibirá la proporción que le corresponda según su proporción del total de clientes. Es una aproximación que se ha juzgado válida para este propósito.
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Respecto al segundo tipo de comisión, en los supuestos se tiene que cada año se realizan operaciones por valor de más de 99 mil millones de euros, lo que arroja un valor de 1911 € por cliente de banca en España. La tasa de descuento media8 pagada por los comercios es del 0.6%.
A continuación se muestra el cálculo de los ingresos por TPVs.
Fuente de ingresos
Comisiones mantenimiento
por cliente
Vol. Operaciones por cliente
Comisión media/operación
Ingresos por cliente
Ingresos totales
TPVs 2,15 € 1911 € 0,6% 13,62 € 34,06 M€ Figura 8. Ingresos por negocio de terminales de punto de venta
Para Banca Bastida se obtienen los siguientes ingresos por cada tipo de producto:
Producto Ingresos por cliente del
banco Ingresos totales
Prest. Consumo 25 € 62 M€ Prest. Hipotecarios 179 € 448 M€
Otros activos 1,3 € 3,2 M€ Valores 1,8 € 4,4 M€
Planes y fondos 15 € 38 M€ Tarjetas de crédito 8,2 € 20 M€ Tarjetas de débito 3,2 € 8,1 M€
Cajeros 15 € 38 M€ Terminales Punto de Venta 13,6 € 34,1 M€
Transferencias 10 € 25 M€ Domiciliaciones 5,4 € 13 M€
TOTAL 277,7 € 694,1 M€ Figura 9. Resumen de todas las fuentes de ingresos de Banca Bastida
Figura 10. Distribución porcentual de los ingresos de Banca Bastida
Se puede observar que, como es lógico, los ingresos provenientes de préstamos hipotecarios son la fuente de ingresos más importante dentro de Banca Bastida.
8 Hay grandes diferencias entre las tasas de descuento cobradas a los comercios según sea su actividad. Las tasas del sector donde mayores son, “Masajes, saunas y discotecas”, fueron un 150% superiores a las del sector de “Grandes superficies. Alimentación”, que tuvo las menores tasas en 2014.
64,8%9,0%
5,5%
5,5%
Ingresos por producto Prést. HipotecariosPrést. ConsumoPlanes y FondosCajerosTransferenciasTerminales punto de ventaTarjetas de créditoDomiciliacionesTarjetas de débitoValoresOtros activos
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Pequeñas variaciones en el interés medio de estos préstamos que se introduce como input en el modelo tienen un impacto muy notable en la hoja de resultados de la entidad. La siguiente fuente de ingresos por importancia son el resto de préstamos seguida de los fondos y los cajeros.
2.5 Costes financieros
En este apartado se analizan aquellos costes en que incurre el banco para la obtención de pasivo. Por tanto no se incluyen aquí los costes de personal, explotación o la amortización.
Los productos de pasivo que generan este tipo de costes de intereses han sido simplificados en este modelo a los dos principales que tiene todo banco: depósitos a plazo y depósitos a la vista, siendo los primeros los responsables de la práctica totalidad de los costes tanto por el volumen de esos depósitos como por el mayor interés pagado por el Banco.
La estructura del modelado es equivalente a la mostrada en la Figura 4 con la salvedad de que ahora se obtienen costes y no ingresos.
Para Banca Bastida los costes financieros son los mostrados en la Figura 11:
Producto Num.
Clientes Penetración
Saldo vivo por cliente
Saldo vivo total
Margen Costes
por cliente
Costes totales
Depósitos a plazo
2.500.00 14,2% 27.433 € 9.759 M€ 1.5% 58,6 € 146 M€
Depósitos a la vista
2.500.00 30,9% 3.940 € 3.041 M€ 0.2% 2,4 € 2,5 M€
Figura 11.Costes financieros
Y, por tanto, la distribución es la siguiente:
Figura 12. Distribución porcentual de los costes financieros de Banca Bastida
98,3%
1,7%
Costes financieros por producto
Depósitos aplazo
Depósitos a lavista
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2.6 Margen bruto
Con los resultados previamente mostrados se puede calcular el margen bruto de Banca Bastida. Este consiste en la suma de ingresos por intereses y comisiones menos los gastos en intereses.
Se muestra en primer lugar el cálculo realizado para cada cliente de Banca de Particulares del Banco:
Concepto Volumen Ingresos intereses 205 € Gastos intereses 61 €
Margen de intereses 144 € Ingresos comisiones 73 € MARGEN BRUTO 217 €
Figura 13. Cálculo del margen bruto por cliente
Y por tanto el resultado total para Banca Bastida es el siguiente:
Concepto Volumen Ingresos intereses 512,31 M€ Gastos intereses 152,47 M€
Margen de intereses 359,84 M€ Ingresos comisiones 181,79 M€ MARGEN BRUTO 541,63 M€
Figura 14. Cálculo del margen bruto total
2.7 Volumen de negocio
A partir de todas las cifras de penetración y saldos vivos medios comentadas previamente se puede calcular el volumen de negocio total de la división de Banca de Particulares de Banca Bastida.
Concepto Volumen Activos 12.801 M€ Pasivos 12.801 M€
Fuera de balance 3.052 M€ TOTAL CIFRA DE NEGOCIO 28.654 M€
Figura 15. Volumen de negocio de Banca Bastida utilizado en el proyecto
Se comprueba que activos y pasivos financieros son exactamente iguales, lo que es el escenario ideal. En este escenario, el banco recoge a través de depósitos justo el nivel de pasivo que necesita para sus operaciones de préstamos.
Esto no era así en el modelo construido originalmente a partir de los datos de bancos reales, como se puede comprobar en la Figura 16. A partir de esos datos se obtenía un volumen de negocio en que los pasivos eran un 12,93% mayores que los pasivos, lo que supone que Banca Bastida (o, realmente, cualquier entidad que se modelase) estaba pagando por un pasivo que no estaba empleando para generar ingresos, lo cual no tenía sentido. Por ello, se elevaron los saldos medios de los tres tipos de activos y se
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redujeron los saldos medios de los dos tipos de pasivos en la misma medida, un 6,25%, la raíz cuadrada de la diferencia original.
Concepto Volumen Activos 12.043 M€ Pasivos 13.601 M€
Fuera de balance 3052 M€ TOTAL CIFRA DE NEGOCIO 28.697 M€
Figura 16. Volumen de negocio de Banca Bastida antes de correción
El desfase original no quiere decir que los bancos reales en los cuales se basó este modelo tengan una hoja de balance descompensada, sino que es debido a que sólo se han tomado los datos de los negocios correspondientes a Banca de Particulares. De incluirse los negocios de Banca de Empresas y Rentas Altas se llegaría a un resultado igualado de activos y pasivos.
A esto se puede añadir que si realmente el banco que se esté analizando con el modelo no tuviera otras divisiones de negocio que le equilibraran el balance tendría que recurrir a la emisión de deuda para poder financiar sus operaciones de préstamo y por tanto sería necesario incluir esto en el modelo.
Toda esta cuestión no es de poca importancia ya que impacta de forma notable en el apartado de los costes operativos. La razón de este efecto, a primera vista extraño, es que mientras que los ingresos y costes financieros vienen dados por el número de clientes de Banca de Particulares del Banco y por tanto son correctos desde un inicio, los costes de personal y de explotación están en función del número de empleados, sucursales y otros “activos” del banco que sirven también a otras áreas de negocio distintas de Banca de Particulares. Por tanto se hace necesario tomar la parte proporcional de gastos a los activos financieros de esta área sobre el total de activos financieros de Banca Bastida.
De lo contrario, se estaría imputando la totalidad de los costes operativos de Banca Bastida a Banca de Particulares, lo que provocaría que esta área arrojara pérdidas y el resto del Banco beneficios desproporcionadamente altos.
2.8 Costes operativos
El output o variable de mayor interés de este modelo es el ratio de eficiencia, consistente en hacer el cociente de la suma de costes de personal, explotación y amortización entre el margen bruto, ya calculado previamente y resultado de sumar los ingresos por comisiones a la diferencia entre ingresos y gastos de intereses.
El cálculo de lo segundo ya se ha mostrado en páginas anteriores por lo que a continuación se muestran los cálculos que han llevado a la obtención de la cifra de los costes operativos totales de Banca Bastida.
Estos constan de la amortización de inversiones de años previos por un lado y de los costes anuales de los trabajadores, instalaciones y servicios por el otro.
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Los costes generados directamente por los trabajadores son los Costes de Personal y en ellos se incluyen los sueldos, seguridad social y otros costes laborales de los empleados de la Red Comercial y los Servicios Centrales. A estas dos áreas se imputan además los Costes de Personal del área de Tecnología de la entidad, divididos del mismo modo que lo esté el trabajo realizado por los informáticos para las dos áreas.
En las siguientes páginas se muestra cómo es la Red Comercial la que consume la mayor parte de los recursos de Banca Bastida (o de cualquier banco de no muy diferentes características) y cómo, por tanto, conviene enfocar las medidas de mejora de eficiencia hacia esta área.
2.8.1 Gastos e inversiones en Tecnología
En este apartado se desglosan los distintos gastos e inversiones debidos al área de Tecnología de Banca Bastida. La inversión no tiene gran importancia para este proyecto ya que no afecta a la cuenta de pérdidas y ganancias, pero es útil como magnitud con la que comparar las inversiones que requerirá la implementación de las palancas operativas. Los tres apartados de gasto se imputarán en un 60% a Servicios Centrales y en un 40% a Red Comercial, ya que es esa la distribución de tiempo y trabajo que se considera que tienen entre ambas áreas. Por otra parte, el mantenimiento y el servicio subcontratado se imputarán a los Gastos de Explotación de las dos partes de Banca Bastida y el personal a los Costes de Personal.
Del total de costes tecnológicos de una entidad financiera, se ha estimado que un 26% corresponde a inversión y el resto a gastos. A continuación se subdividen esos costes en los distintos conceptos concediéndosele a cada uno de ellos una proporción sobre el total que también se ha estimado.
Ratio IT/Activos financieros
Activos financieros Costes totales IT
0,191% 56.650 M€ 108,1 M€
Concepto % sobre total costes IT Volumen Inversión en IT 26% 27,7 M€
Adquisiciones equipos 16% 17,6 M€ Outsourcing Infraestructura 9% 10,1 M€
Gasto en IT 74% 80,4 M€ Mantenimiento infraestructura
24% 25,5 M€
Personal IT 15% 15,8 M€ Servicio subcontratado 36% 39,1 M€
TOTAL 100% 108,1 M€ Figura 17. Resumen de gastos e inversiones tecnológicos
El volumen total de inversión se usará en el apartado de inversiones requeridas por las palancas operativas, tras ponderarlo por activos para tomar sólo la parte correspondiente a Banca de Particulares.
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De los tres conceptos de gasto, el primero se imputará a los gastos de explotación de Red y SSCC, mientras los dos últimos se imputarán a los gastos de personal de esas mismas áreas.
2.8.2 Red Comercial
La Red de Sucursales es el vínculo más importante entre un banco y su clientela, así como su principal herramienta para generar negocio vendiendo nuevos productos y captando nuevos clientes.
En España las oficinas son mucho más pequeñas que en otros países de nuestro entorno9, con un número medio de empleados por sucursal de 5,85 que queda lejos de los 40 de Reino Unido. Dado que el número de clientes o habitantes por empleado no puede ser mucho mayor que en otros países si se desea que la calidad del servicio sea similar, la consecuencia lógica es que, ceteris paribus (es decir, si el uso de otros canales directos como el móvil o Internet es similar en ambos países), un banco español tendrá muchas más sucursales que uno de Reino Unido. Además, la gran densidad de oficinas comerciales en España ha llevado a que las direcciones de los bancos relacionen cuota de penetración en una zona o población determinada con cuota de mercado, lo que hace que se muestren relativamente reacias a reducir el número de sucursales.
Dado que el número de empleados por ciudadano o el negocio generado por empleado de sucursal no difiere mucho de sus equivalentes en Alemania, Reino Unido o Francia, el coste de personal de un banco en España y el de uno de similar tamaño en uno de esos países no difiere mucho. Sin embargo si aumenta perceptiblemente el coste de explotación, tanto por falta de economías de escala en ciertos aspectos como por el hecho de que determinados conceptos de gasto aumentan linealmente con el número de sucursales.
2.8.2.1 Estructura y supuestos
Generalmente las sucursales bancarias están agrupadas a nivel organizativo interno en zonas, cada una de las cuales tiene cierto personal de dirección cuyo coste hay que sumar al de las sucursales en sí mismas. Subiendo otro nivel, ocurre lo mismo con las zonas, ya que son agrupadas en direcciones territoriales.
En conjunto, el personal de las estructuras intermedias, incluyendo tanto direcciones de zona como territoriales, equivale en España a un promedio de aproximadamente 0,75 FTEs por cada sucursal, que es el valor empleado en el modelado de Banca Bastida. Sus salarios son notablemente más elevados que el promedio de empleados de oficina ya que se trata de puestos de dirección10.
9 Esto se explica con mayor profundidad en el Capítulo III, donde se hace un estudio de cómo cambiarían los resultados financieros de Banca Bastida si adoptara el modelo británico, que es en el que las sucursales son mayores. 10 Salario medio empleado de dirección de zona/territorial: 82.000 € Salario medio empleado de sucursal: 44.000 €
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En este apartado se encuentra uno de los supuestos que más afecta al resultado global del banco analizado, que es el de trabajadores por sucursal. En este estudio se ha considerado que Banca Bastida tiene una media de 5,85 FTEs en cada oficina, lo que se encuentra dentro de los parámetros habituales en España. Muestra de la importancia de esta cifra es que la variación de una décima incrementa o disminuye los Costes de Personal de Banca de Particulares de Banca Bastida en casi dos millones de euros o un 1,17%.
Esto supone que Banca Bastida, que dispone de 1.195 sucursales en territorio nacional, tiene la siguiente distribución de FTEs en la Red Comercial:
Lugar de trabajo Número FTEs Sucursales 6991
Zonas y direcciones territoriales 896 TOTAL 7.887
Figura 18. Distribución de los FTEs de Red Comercial por lugar de trabajo
En la página de inputs se encuentra la entrada de salario medio de empleados de sucursal. Para Banca Bastida se ha introducido un valor de 44.000 €, que lleva a un coste por empleado de 57.200 € al tener en cuenta las cotizaciones sociales. Este input, al igual que el supuesto de los FTEs por oficina, tiene un gran impacto sobre el resultado final de Banca Bastida.
2.8.2.2 Gastos de personal Red Comercial
El total de los gastos de personal se muestra en la Figura 19. Se incluye la parte del coste de personal de tecnología imputado a Red, un 40% del total.
Gastos de personal de Red Comercial y apoyo Staff oficinas 399,9 M€
Estructuras intermedias 95,5 M€ IT imputado a Red 6,3 M€
TOTAL GASTOS PERSONAL 501,7 M€ Figura 19. Distribución de los gastos de personal de Red Comercial por áreas
Este es el coste de personal de la Red Comercial que, como se ha dicho previamente, cubre todos los segmentos de negocio de Banca Bastida, no sólo Banca de Particulares. Por ello la cifra que interesa es la parte de estos gastos que se imputan a esta última área de negocio. Para ello de toma la proporción que el volumen de negocio de Banca de Particulares (mostrado en la Figura 15) representa sobre el volumen de negocio total de Banca Bastida:
Activos financieros Banca Bastida
Activos financieros área Banca de Particulares
Gastos personal Red totales
Gastos personal Red área Banca de
Particulares 56.650 M€ 12.801 M€ 501,7 M€ 113,4 M€
Figura 20. Gastos de personal de Red Comercial imputables a Banca de Particulares
2.8.2.3 Gastos de explotación Red Comercial
En esta partida se incluyen todos aquellos gastos de la Red Comercial diferentes de los sueldos y cotizaciones sociales de los empleados.
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A diferencia del caso de los Servicios Centrales, donde se imputan costes generales de todo tipo del Banco, en este modelo a la Red de sucursales sólo le son imputados aquellos gastos directos que genera, y que son muy inferiores al coste de los propios trabajadores. Posteriormente se verá que en SSCC se da la situación opuesta y los gastos de explotación superan a los de personal.
Dado que algunas de las medidas de mejora de eficiencia operativa cuyo efecto se pretende analizar en este proyecto impactan sobre apartados de gasto concretos, se hace necesaria una cierta granularidad que explique el origen de los gastos hasta un cierto nivel de detalle.
El volumen de gasto de cada uno de los conceptos viene determinado por un input del modelo que hace de driver. En general todos los drivers11 tienen relación con todas las áreas de negocio de Banca Bastida, por lo que hay que ponderar posteriormente por activos financieros al igual que se ha hecho en el apartado de gastos de personal.
La excepción a esto son los gastos (uno en el caso de la Red Comercial) que son dirigidos por el número de clientes, ya que ese input sólo incluye a los clientes de Banca de Particulares. En el caso de los gastos conducidos por los activos financieros se ha optado por ponerlos en función de los activos totales. La explicación de esta aparente contradicción es limitar el número de excepciones que hay que hacer en la fórmula de la ponderación final.
Concepto Driver
(Unidades) Driver
(Volumen) Coste/ud.
Driver Coste por
oficina por año Alquileres Oficinas 1.195 56.400 € 56.400 €
Entretenimiento inmovilizado
Oficinas 1.195 19.135 € 19.135 €
Alumbrado, agua y calefacción
Oficinas 1.195 5.538 € 5.538 €
Gestión del efectivo
Oficinas 1.195 4.163 € 4.163 €
Servicios de vigilancia
Oficinas 1.195 1.741 € 1.741 €
Impresos y material de
oficina Clientes 2.500.000 1,029 € 2.153 €
Publicidad Activos
financieros 56.650 M€ 0,0057% 2.690 €
Primas de seguro Activos
financieros 56.650 M€ 0,005% 2.365 €
Gastos de representación
Empleados 8.681 582 € 4.231 €
Comunicaciones Empleados 8.681 4.268 € 22.137 € Mantenimiento
infraestructura IT Viene dado por lo cálculos de la sección de
tecnología. El 40% del coste total correspondiente se imputa a Red Comercial, y el 60% a SSCC.
8.547 €
Servicios subcontratados
13.075 €
TOTAL 151.044 € Figura 21. Gastos de explotación de Red Comercial
11 Driver: Magnitud a cuyo valor está vinculada una variable mediante una sensibilidad.
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En el caso de Banca Bastida se ha supuesto que la totalidad de las oficinas están en régimen de alquiler, pero el modelo pregunta por el porcentaje de oficinas que se encuentran en esta situación, para los casos de aquellas entidades que sí tengan oficinas en propiedad.
Los datos mostrados en la Figura 22 arrojan los siguientes resultados de gastos de explotación de la Red Comercial:
Concepto Volumen (€) Gasto por oficina 151.044 €
Gasto Red Banca Bastida 180.497.333 € Gasto Red Banca de Particulares Banca
Bastida 40.797.644 €
Figura 22. Gastos de explotación de Red Comercial imputables a Banca de Particulares.
2.8.2.4 Gastos totales de Red Comercial
Por tanto los gastos generados por la Red Comercial del Banco que se imputan a Banca de Particulares son los mostrados a continuación:
Tipo de gasto Volumen (€) Personal 113.375.751 €
Explotación 40.797.644 € Total costes Red Comercial 154.173.395 € Figura 23. Gastos totales de Red Comercial imputables a Banca de Particulares
Por tanto, los costes de personal suponen un 73,5% del total de gastos que genera la Red de oficinas, representando los costes de explotación el 26,4% restante.
En conjunto, los gastos de la Red suponen un 28,5% del margen bruto de Banca de Particulares. Como se verá posteriormente, eso implica que este centro de coste es el mayor generador de gasto, siendo mayor que los costes de los SSCC y la amortización juntos.
Como ya se apuntó páginas atrás, esto refuerza la tesis de este proyecto de que el principal objetivo de las medidas de recorte de gasto improductivo debe ser la Red Comercial, ya que incluso si la proporción que este gasto representara sobre el total fuera menor que en los Servicios Centrales, y ni siquiera es esa la situación, el impacto de esas medidas sería mucho mayor que si se enfocaran otras áreas de Banca Bastida.
2.8.3 Servicios Centrales
A diferencia de la Red Comercial, las funciones realizadas en Servicios Centrales no tienen por objeto lograr aumentar la cifra de negocio captando nuevos clientes o vendiendo más productos ya que sus clientes son internos. Sus funciones son, por tanto, de back office o apoyo a las divisiones de negocio del Banco. Pese a ello, no deben confundirse los SSCC con las funciones de back office llevadas a cabo dentro de las propias sucursales, como por el ejemplo la gestión de las transacciones pendientes de ejecución.
47
2.8.3.1 Estructura y supuestos
En este proyecto se ha hecho una subdivisión de los SSCC entre Operaciones y el resto de funciones. La razón es que en la primera de las dos sub-áreas se realiza una variedad de funciones mucho mayor, de las cuales se conoce muy bien cuál es el driver que las guía. Por tanto se pueden modelizar los FTEs necesarios en cada tipo de servicio en función del negocio del Banco que se esté analizando con mucha precisión.
También guiaba al autor el propósito de aumentar la comprensión de la estructura del área de Operaciones en un banco de retail, por ser esta muy compleja y muchas veces no muy bien explicada.
Por último, dado que una de las palancas aplicadas tiene el efecto de aumentar la cifra de negocio, se desea conocer el impacto negativo que provocará por crecimiento del gasto en Operaciones. Además se desea dejar la puerta abierta por si en el futuro se implementan medidas al modelo que estén netamente enfocadas a la mejora operativa por la vía del incremento de los ingresos.
En contraste con esto, el resto de áreas pertenecientes a los SSCC, con la excepción de Riesgos, se han modelizado de un modo menos preciso, por ser imposible para alguien sin información interna específica el conocer la distribución de tareas exacta de esos departamentos. Además, su importancia para las medidas que se desean implementar es mucho menor o, directamente, nula.
En el modelado de los Gastos de Personal de los Servicios Centrales se aplica la subdivisión ya explicada entre Operaciones y resto de SSCC ya que cada fuente de gastos está perfectamente relacionada con un departamento concreto.
Los Gastos de Explotación, por el contrario, se modelizaron para el conjunto de los SSCC. Esto se debe a que la gran mayoría de los costes son imposibles de imputar a un departamento concreto.
2.8.3.2 Gastos de Personal Servicios Centrales
2.8.3.2.1 Operaciones A diferencia del resto de costes, que están calculados para la totalidad de Banca Bastida y después se toma sólo la parte correspondiente al peso del negocio de Banca de Particulares sobre el total de la entidad, en el caso de Operaciones sólo se han incluido aquellos departamentos en que apoyan el negocio de aquella área. Además sus drivers son las cifras de negocio de esta división, sin considerar las demás.
Por lo tanto, a diferencia del resto de costes de Servicios Centrales, el gasto de Operaciones no se pondera para añadirlo a la hoja de resultados.
La forma de estructurar el modelado de esta parte del Back Office que se ha seguido consiste en dividirla en departamentos, relacionados con áreas de negocio concretas como Préstamos o con funciones transversales a Banca Bastida como Tesorería.
A continuación se vuelven a dividir todos los departamentos por funciones específicas, como Concesión de préstamos al consumo dentro de Préstamos, o Captura y seguimiento de divisa dentro de Tesorería.
48
Cada una de estas funciones específicas tiene por lo general un número de FTEs fijos independientemente del tamaño de la entidad financiera que se esté modelando. La razón de esto es que el mantenimiento de los sistemas debe realizarse en cualquier banco y siempre se requiere un número mínimo. Es por ello que en Operaciones se percibe más que en cualquier otra área del banco el impacto de la economía de escala, ya que su eficiencia (en el sentido de empleados/volumen de negocio) aumenta con el tamaño del banco.
A continuación de los FTEs fijos se encuentran aquellos cuyo número viene guiado por una magnitud concreta del banco analizado. Para los dos ejemplos de funciones que se han puesto unas líneas arriba los drivers serían el número de operaciones de préstamos personales formalizadas al mes y el número de contratos de divisa formalizados al año. En función de la sensibilidad que exista con respecto al driver en cuestión se hallará el número de FTEs variables que son necesarios según el tamaño del banco analizado, Banca Bastida en este caso.
Por último sólo queda multiplicar el número total de FTEs por el coste (sueldo más cotizaciones sociales) de cada uno. El input del sueldo medio de Operaciones en este proyecto es 35.000 €, con lo que el coste por FTE es de 45.500 €.
Es interesante destacar el hecho de que el coste por FTE de Operaciones es notablemente menor que el de cada trabajador de sucursal. La importancia de esto radica en que algunas de las palancas que se han aplicado tienen el efecto, como se explicará posteriormente, de “trasladar” carga de trabajo de las sucursales a centros de Operaciones, con la lógica reducción de costes para el banco modelizado.
La distribución resumida (sin especificación sobre el mínimo de empleados por departamento ni el número de ellos que depende de una magnitud de Banca Bastida) de número de empleados y coste por departamento y función de Operaciones se muestra en la tabla siguiente:
Departamento Número de empleados
Coste
Cuentas personales 7,56 343.816 € Aperturas, mantenimiento y bajas 0,5 24.750 €
Gestión resto servicios 1,0 46.098 € Reporting regulatorio/Comunicación con clientes 2,0 93.165 €
Control y cumplimiento normativo 2,5 111.554 € Gestión y evolutivos del sistema 1,5 68.250 €
Tarjetas y cajeros 14,4 655.704 € Administración y servicios 3,2 147.559 €
Gestión de relación con terceros 2,2 99.531 € Prevención del fraude y desputas 4,7 213.281 €
Control y cumplimiento normativo 2,7 121.395 € Gestión y evolutivos del sistema 1,6 73.938 €
Sistemas Cross y Tablas 58,9 2.680.065 € Liquidación e imputación cuentas personales/préstamos 6,4 290.063 €
Administración funcional clientes y contratos 39,3 1.785.917 € Administración funcional catálogo productos 5,8 263.156 €
Administración funcional resto tablas 3,2 144.906 € Administración usuarios y perfiles 4,3 196.023 €
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Préstamos 21,2 963.452 € Concesión préstamos al consumo 4,9 224.325 €
Concesión hipotecaria 9,2 417.375 € Administración de préstamos 2,5 114.521 €
Control y cumplimiento normativo 3,1 138.982 € Gestión y evolutivos del sistema 1,5 68.250 €
Pagos 14,0 637.568 € Gestión de transferencias 3,1 139.566 €
Gestión de cheques y pagarés 1,0 46.210 € Gestión de domiciliaciones 1,8 83.105 €
Gestión de cartera de efectos 0,4 20.394 € Gestión de recaudaciones 0,5 20.475 €
Control y cumplimiento normativo 4,3 197.006 € Gestión y evolutivos del sistema 2,9 130.813 €
Extranjero 4,4 199.063 € Administración de cuentas corresponsales 0,2 6.825 €
Gestiónd e operaciones de pago 0,2 8.531 € Gestión de documentos en moneda extranjera 0,2 6.825 €
Control y cumplimiento normativo 2,6 116.594 € Gestión y evolutivos del sistema 1,3 60.288 € Logística y Gestión de efectivo 5,6 204.750 €
Gestión de archivo 0,7 25.025 € Gestión de valijas y correspondencia a clientes 0,2 6.825 € Gestión de material y distribución de campañas 2,6 95.550 €
Gestión de efectivo 0,6 22.750 € Gestión y evolutivos del sistema 1,5 54.600 €
Valores 17,9 816.454 € Contratación y liquidación de operaciones financieras 5,9 268.879 €
Gestión del registro de accionistas 2,8 125.125 € Gestión de actividades de custodia 4,0 181.197 € Control y cumplimiento normativo 2,6 116.128 €
Gestión y evolutivos del sistema 2,8 125.125 € Seguros y pensiones 8,8 398.125,0
Contratación y administración 1,8 79.625,0 Gestión de siniestros y prestaciones 3,0 136.500,0
Atención al clientes 0,5 22.750,0 Control y cumplimiento normativo 2,0 91.000,0
Gestión y evolutivos del sistema 1,5 68.250,0 Tesorería 33,2 1.510.174 €
Gestión de la documentación 2,6 119.438 € Captura y seguimiento de derivados 4,4 199.063 €
Captura y seguimiento de divisa 9,8 443.960 € Captura y seguimiento de deuda 4,1 184.438 €
Captura y seguimiento de renta variable 6,6 299.305 € Control y cumplimiento normativo 3,1 138.847 €
Gestión y evolutivos del sistema 2,8 125.125 € Centro de Atención a Usuarios 3,8 736.580 € Definición y control del proceso 1,5 68.250 €
Gestión y resolución de incidencias 1,1 617.142 € Formación y comunicación 0,6 25.594 €
Gestión y evolutivos del sistema 0,6 25.594 € TOTAL 189,7 9.145.751 €
Figura 24. Distribución y coste de los empleados de Operaciones de Banca Bastida
50
Es importante hacer notar el hecho de que el coste de Operaciones así como su peso sobre el total de costes de los Servicios Centrales sufrirá una variación significativa con la implementación de las palancas de mejora de la eficiencia operativa. Esto es debido a que, como se apuntó más arriba, gran carga de trabajo de las sucursales se transferirá a centros operativos creados ad hoc, cuyos costes se imputarán a Operaciones ya que la tipología de las funciones realizadas hace que su encaje lógico sea en esa área.
En función del caso concreto del banco analizado y de los parámetros que se utilicen, el número de empleados de Operaciones se multiplicará por entre 3,5 y 4 veces una vez contabilizados los empleados de los centros operativos, si bien no todo el coste de esos empleados será imputado a Banca de Particulares. Por su parte, el peso específico del coste de Operaciones sobre el total de SSCC aumentará en torno a un 15%.
2.8.3.2.2 Resto Servicios Centrales Los costes de Personal del resto de los Servicios Centrales (en adelante SSCC ex-Ops) se calculan a partir de los costes de cada uno de los departamentos, que a diferencia de Operaciones no se vuelven a dividir por funciones.
Los datos usados para los cálculos de la modelización de todos los departamentos de SSCC ex-Ops provienen de dos bancos españoles. Uno es de gran tamaño mientras que el otro es de unas dimensiones mucho más reducidas, por lo que se considera que cubren adecuadamente el espectro de posibles tamaños. Por razones de confidencialidad se les llamará Banco 1 y Banco 2 y se dará el mínimo de datos sobre los mismos.
Para cada uno de los departamentos se ha calculado la recta que une los puntos que determinan la posición de cada una de esas dos entidades en una gráfica, siendo la variable independiente el volumen de los activos totales y la dependiente el número de empleados del departamento que corresponda. De esta forma, sabiendo el volumen de activos financieros del banco analizado, Banca Bastida en este caso, se puede interpolar o extrapolar y obtener los empleados que tendrá dicho banco en ese departamento.
Se ha usado como variable independiente el volumen de activos totales de las entidades en vez el hasta ahora muy empleado volumen de activos financieros por haber una fuerte correlación demostrada entre la dimensión total de un banco y la dimensión que este tipo de departamentos necesitan tener. Por ejemplo en Auditoría Interna se tendrán que auditar todos los activos de la entidad financiera, no sólo los que vienen del negocio.
El uso de otras variables como el número de clientes o de sucursales o no tenía sentido lógico o no mostraba una correlación tan fuerte.
En la siguiente gráfica se muestra como ejemplo el cálculo del número de empleados del departamento de apoyo de Banca Comercial de Banca Bastida:
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Figura 25.Cálculo del coste del departamento de apoyo de Banca Comercial de Banca Bastida. Fuente: Deloitte
Se puede observar que además de la pendiente principal se ha incluido una segunda pendiente para aquellos bancos que sean más pequeños que el Banco 1, que serían casos excepcionales, ya que, por activos, el Banco 1 pertenece al cuartil inferior por tamaño de los bancos españoles. En el gráfico se incluye la ecuación de la recta, que es la que se usará para el cálculo de los FTEs necesarios en el departamento.
Se considera que el número de empleados en todos los departamentos de SSCC del Banco 1 es básicamente la cantidad de FTEs fijos que son necesarios para que el departamento funcione, por ello la recta que se usa para los bancos aún menores tiene una pendiente muy plana.
Aplicando un método semejante para el resto de departamentos de los Servicios Centrales, se llega a las siguientes cifras de FTEs para Banca Bastida:
Departamento Número de FTEs Banca Comercial 66 Auditoría interna 35 Secretaría general 39
Riesgos 124 Análisis y aprobaciones 57
Recuperaciones 37 Desarrollos 18
División inmobiliaria 12 Finanzas 81
Recursos humanos 39 Relaciones institucionales 12
Inmuebles y seguridad 12 Gestión y venta inmuebles 15
Organización 42 TOTAL 465
Figura 26. Distribución de los empleados de los Servicios Centrales (ex-Ops)
Banco 1
Banca Bastida:56.650 M€
56 empleados
Banco 2
Caso extremo
y = 5E‐10x + 29,928
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 100.000 M 200.000 M 300.000 M
Departamento de apoyo de Banca Comercial
52
Por tanto, los costes de personal de los Servicios Centrales de la totalidad de Banca Bastida son:
Tipo de gasto Volumen (€) Personal Operaciones 9.145.751 € Personal SSCC ex-Ops 42.719.176 €
TOTAL PERSONAL SSCC 51.864.926 € Figura 27. Gastos de personal totales de los Servicios Centrales
Nótese que el coste de personal de SSCC ex-Ops incluye el 60% del coste de personal de IT, que es el que se imputa a Servicios Centrales.
2.8.3.3 Gastos de explotación Servicios Centrales
Los gastos de explotación están modelizados para el conjunto de los Servicios Centrales. El sistema es muy similar al empleado en el cálculo de los gastos de explotación de la Red, con la diferencia de que en este caso no hay un cálculo del coste por oficina.
A partir de los drivers se calculan los gastos por cada concepto. Algunos conceptos llevan un coeficiente ya que el cálculo se realiza para la totalidad del Banco y luego se multiplica por la parte que le corresponde a los SSCC:
Concepto Driver
(Unidades) Coste /ud.
Driver Coeficiente Coste total
Alquileres Estos tres conceptos tendrán
un gasto equivalente al de
160 oficinas.
56.400 €
-
3.379.200 € Entretenimiento de inmovilizado
19.135 € 2.449.280 €
Alumbrado, agua y calefacción
5.538 € 708.864 €
Impresos y material de
oficina Nº de clientes 1,083 € 5% 135.420 €
IT Gasto de
mantenimiento de infraestructura
25.535.554 € 60% 15.321.332 €
Comunicaciones Nº de empleados 3.278 € 19% 5.706.737 €
Seguridad y vigilancia
Activos financieros
45,4 millonésimas
(del total) - 2.572.250 €
Publicidad y propaganda
Activos financieros
284 millonésimas 80% 12.860.074 €
Gastos judiciales Nº de clientes 3,4 € - 8.471.458 €
Informes técnicos Activos
financieros 206 millonésimas - 11.681.861 €
Primas de seguros Activos
financieros 52 millonésimas 5% 148.739 €
Órganos gobierno y control
Activos financieros
44 millonésimas - 2.515.433 €
Gastos de representación
Nº de empleados 719 € 19% 1.090.681 €
Cuotas de asociaciones
Activos financieros
25 millonésimas - 1.416.380 €
53
Servicios subcontratados
IT externalizado y activos financieros
60% del IT + 828 millonésimas de
A.F. - 70.314.320 €
Otras contribuciones
Activos financieros
1005 millonésimas
- 56.910.590 €
Otros gastos Activos
financieros 225 millonésimas - 12.746.250 €
TOTAL - - - 208.224.512 € Figura 28. Distribución de los gastos de explotación de los Servicios Centrales
2.8.3.4 Costes totales Servicios Centrales
Una vez se toma la proporción que corresponde a Banca de Particulares, los costes totales de los Servicios Centrales de Banca Bastida que se imputan a esta área son los siguientes:
Tipo de gasto Volumen (€) Total Personal SSCC 18.400.861 € Personal Operaciones 8.747.625 € Personal SSCC exOps 9.653.235 €
Explotación 53.714.393 € TOTAL COSTE SSCC 72.115.254 €
Figura 29. Gastos totales de Servicios Centrales imputables a Banca de Particulares
Se puede observar que la situación es prácticamente la opuesta al caso de la Red Comercial, ya que en los Servicios Centrales los Costes de Explotación suponen un 74,5% del total, correspondiendo el 25,5% restante al personal.
Esto es parcialmente debido a que varios de los mayores costes que se imputan a Gastos de Explotación, como Otras contribuciones, Otros gastos y, hasta cierto punto, Servicios subcontratados no son realmente costes en que incurra el personal de SSCC al realizar sus funciones, sino más bien gastos generales del Banco que deben ser imputados a algún área a efectos de contabilidad.
Por último, dado que ya se han calculado los trabajadores pertenecientes a cada área, se muestra la distribución de los mismos en el Banco:
Figura 30. Distribución de los empleados de Banca Bastida por áreas
80,18%
10,28%
2,04%2,18%
5,33%
Distribución de trabajadores por áreas
Sucursales
Estructuras intermedias
IT
Operaciones
Resto SSCC
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2.8.4 Amortización
El último de los costes operativos modelizados, la Amortización, es el menos complejo de los tres, ya que no se ha incluido ninguna subdivisión del mismo.
Debido a la cantidad de activos materiales e inmateriales, es prácticamente imposible saber el origen de los distintos componentes del coste total de Amortización en un banco, y en cualquier caso para el propósito de este proyecto no tendría ninguna utilidad.
Al modelizarse esta parte de los costes existió la duda sobre si, ya que la amortización de los bancos es una información totalmente pública, incluirla como un input más a ser introducido por el usuario del modelo entre los muchos que son requeridos para que la “fotografía” de la entidad que se introduce al modelo sea la correcta.
Finalmente se optó por no hacerlo con el objetivo de simplificar al máximo la experiencia de uso del modelo y se modelizó a partir de amortizaciones reales de entidades financieras españolas, las cuáles se muestran a continuación por ser información pública.
Entidad financiera Activo total (2013) Amortización (2013) Banco 1 582.575.174.000 € 1.094.525.000 € Banco 2 246.250.140.000 € 147.710.000 € Banco 3 324.756.539.000 € 341.451.000 € Banco 4 147.851.693.000 € 152.113.000 € Banco 5 15.393.154.000 € 19.202.000 € Banco 6 5.396.947.000 € 10.859.000 €
Figura 31. Bancos empleados para modelar la amortización. Fuente: informes anuales de las entidades
Para todos los demás, la ecuación empleada y su gráfica de amortizaciones se muestra a continuación:
Figura 32. Gráfica de la modelización de la amortización
Como se puede observar en la Figura 32, la curva elegida ofrece un ajuste razonablemente bueno para los bancos seleccionados en un rango de uno de los más pequeños a la segunda entidad financiera de España. Por tanto la ecuación que se
Banco 1
Banco 3
Banco 2Banco 4
Banco 5
Banco 6
ECUACIÓN GENERALy = 6E‐27x3 ‐ 2E‐15x2 + 0,0009x + 9E+06
0
200 M
400 M
600 M
800 M
1.000 M
1.200 M
0 200.000 M 400.000 M 600.000 M
Modelización de la Amortización
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muestra en la gráfica, y = 6*10-27x3 – 2E-15x2 + 0,0009x + 9*106, siendo Y la amortización y X los activos totales del banco analizado, es la que se empleará en el modelo para la totalidad del sistema financiero español.
Así, haciendo aplicación de la ecuación se llega al siguiente resultado para Banca Bastida:
Activos totales Banca Bastida Amortización Banca Bastida Amortización Banca
Bastida Banca de Particulares
77.010.800.000 € 69.188.744 € 15.634.552 €
Figura 33. Amortización total e imputable a Banca de Particulares
Naturalmente, al igual que ocurría con varias partidas de gasto ya descritas anteriormente, este valor de la Amortización corresponde a la totalidad de Banca Bastida, por lo que hay que ponderar por activos, obteniéndose el resultado mostrado en la tabla superior.
2.8.5 Gastos operativos totales de Banca de Particulares
Se puede observar en la tabla siguiente que los Gastos de Personal de la Red Comercial superan a la suma de todos los costes relacionados con los Servicios Centrales y la Amortización, lo cual refuerza la tesis defendida en este proyecto de que, ceteris paribus, el área donde mayor volumen de gasto absoluto es posible recortar es la Red Comercial.
Apartado de gasto Volumen de gasto % sobre total gastos Red Comercial 154.173.395 € 63,6%
Personal 113.375.751 € 46,7% Explotación 40.797.644 € 16,9%
Servicios Centrales 72.513.379 € 29,9% Personal Operaciones 9.145.751 € 3,7% Personal SSCC exOps 9.653.235 € 4,0%
Explotación 53.714.393 € 22,1% Amortización 15.634.552 € 6,5%
TOTAL COSTES OPERATIVOS
242.321.326 € 100%
Figura 34. Resumen de gastos operativos imputables a Banca de Particulares
El siguiente concepto de gasto en importancia a la hora de buscar objetivos para las medidas de reducción de costes sería el Gasto de Explotación de los SSCC.
La tercera categoría de costes, los de Explotación de la Red sí que podrá ser reducida a través de algunas de las medidas implementadas que se describirán en detalle en el siguiente capítulo.
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2.9 Pérdidas por deterioro de crédito
La última línea de una hoja de resultados de una entidad financiera previa al Resultado de la actividad de explotación son las Pérdidas por deterioro de crédito.
Este epígrafe recoge aquellos préstamos realizados por el Banco que durante el ejercicio analizado han pasado a considerarse incobrables.
Aunque naturalmente debe estar presente en la cuenta de pérdidas y ganancias y cuanto mayor sea más se reducirá el beneficio antes de impuestos, no es un concepto demasiado importante para los fines de este proyecto por no ser un gasto operativo y por tanto no computarse en el cálculo del ratio de eficiencia.
Se ha modelizado como porcentaje de los activos financieros, en este caso únicamente teniendo en cuenta los procedentes de la división de Banca de Particulares, ya que las pérdidas por deterioro de crédito provocadas por otras áreas de Banca Bastida no tienen interés para los objetivos de este proyecto.
Este porcentaje se ha incluido como input, ya que este tipo de pérdidas puede variar considerablemente entre distintas entidades. También las circunstancias económicas del momento en que se esté utilizando el modelo pueden modificar en gran medida su valor.
Para Banca Bastida, las pérdidas por deterioro de crédito alcanzan el siguiente valor:
Activos financieros Porcentaje pérdidas sobre
activos financieros Pérdidas por deterioro de
crédito 12.801 M€ 0,85% 108.810.009€
Figura 35. Pérdidas por deterioro de crédito
2.10 Impuestos
El último epígrafe de la cuenta de pérdidas y ganancias que es preciso modelar es el del Impuesto de Sociedades, que no necesita descripción.
Aunque debería ser una cifra fija, se ha incluido también como input en previsión de posibles cambios en el futuro.
Para Banca Bastida, los impuestos son los siguientes:
Resultado de la actividad de explotación
Impuesto de Sociedades Pago de impuestos
190.500.165 € 30% 57.150.049 € Figura 36. Impuesto de Sociedades
2.11 Hoja de Resultados
Una vez descritos los inputs del modelo, su funcionamiento y los resultados intermedios que arroja, queda mostrar los outputs que de él se obtienen.
El principal objetivo que se tenía al construirlo era, al margen de su uso para probar el efecto de las medidas que se tenían en mente, que a partir de la introducción de los datos
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de una entidad financiera concreta, el modelo arrojara sus resultados financieros, pudiéndose sacar de ellos el ratio de eficiencia, cuya mejora es el objetivo final de todo el proyecto.
La cuenta de pérdidas y ganancias de un banco es muy distinta a la que se ve habitualmente en empresas de otros tipos, ya que no hay bienes vendidos cuyo coste haya que poner en los resultados y los intereses, que en el resto de sectores suelen ser un coste colocado justo antes de los impuestos, son en los bancos su principal fuente de ingresos. Por ello, dos habituales de las hojas de resultados como el EBITDA y el EBIT no tienen sentido ni aparecen en los resultados de una entidad financiera.
A continuación se muestran las hojas de resultados de una empresa productora de bienes cualquiera y de un banco:
Hoja de resultados de una empresa NO financiera
Hoja de resultados de un banco
Ingresos Ingresos de intereses
‐ Costes de bienes vendidos
‐ Gastos de intereses
‐ Gastos operacionales Margen de interés
EBITDA + Ingresos de comisiones
‐ Depreciación y Amortización
‐ Gastos de comisiones
EBIT Margen bruto
‐ Intereses ‐ Gastos de Personal y Explotación
‐ Impuestos ‐ Amortización
RESULTADO NETO ‐ Pérdidas por deterioro crédito
Resultado de la actividad de Explotación
‐ Impuestos
RESULTADO NETO Figura 37. Comparación de hojas de resultados de empresas industriales y financieras
En base a todos los ingresos y costes obtenidos para Banca Bastida, su hoja de resultados es la siguiente:
Apartado de la hoja de resultados Volumen (€) Ingresos de intereses 512.314.927 € Gastos de intereses (152.473.248 €) Margen de interés 359.841.679 €
Resultado de comisiones 181.789.820 € Margen bruto 541.631.499 €
Gastos de Personal (132.174.736 €) Gastos de Explotación (94.512.037 €)
Amortización (15.634.552 €) Pérdidas por deterioro del crédito (108.810.009 €)
Resultado de la actividad de Explotación 190.500.165 € Impuestos (57.150.049 €)
Resultado neto 133.350.115 € Figura 38. Hoja de resultados de Banca Bastida
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Y representada de forma gráfica:
Figura 39. Gráfico de cascada de los resultados
2.11.1 Conclusiones modelización
A partir de la hoja de resultados, se calcula el ratio de eficiencia o cost to income ratio.
Este se calcula como el cociente de la suma de todos los gastos operativos entre el margen bruto.
Concepto Volumen (€) Explicación Margen bruto 541.631.499 € A
Gasto de Personal 132.174.736 € B Gasto de Explotación 94.512.037€ C
Amortización 15.634.552 € D RATIO DE EFICIENCIA 44,739% (B+C+D)/A
Figura 40. Cálculo del ratio de eficiencia
El valor obtenido del ratio de eficiencia para Banca Bastida está dentro del orden en que se mueven los de los bancos españoles, que son notablemente más eficientes que la media de los europeos. Mientras que los españoles se mueven en valores en torno a 50% o inferiores, los europeos o americanos pueden alcanzar el 60%. Los bancos menos eficientes de entre los países más importantes son los suizos, donde el ratio de eficiencia se acerca al 80% de media.
Aun así el valor es ligeramente menor, o la eficiencia mayor, que la media de entidades nacionales. Esto tiene dos causas:
‐ Muchos datos de los empleados en la construcción del modelo están tomados de entidades particularmente eficientes. Esto es así por las limitaciones al acceso a información confidencial a las que ha estado sujeto el desarrollo de este proyecto.
0
100 M€
200 M€
300 M€
400 M€
500 M€
600 M€
Resultados de Banca Bastida
59
‐ Una parte considerable de los datos usados en la modelización de los ingresos están obtenidos a partir de documentos con información de 2010-2012, por haber sido imposible acceder a información más reciente. En esos años el ratio era más bajo para la media de bancos españoles y, claramente también, para las entidades cuyos datos han sido empleados. Se dedica un apartado al final de este documento al estudio de los cambios que sufriría Banca Bastida en sus resultados si los actuales tipos de interés, mucho más bajos que el promedio de los últimos años, se mantuviera durante un período largo de tiempo, superior a los cinco años
No se ha considerado preocupante el hecho de que Banca Bastida sea un banco algo más eficiente que la media española. Mientras el ratio sea similar al de los casos reales, los resultados que arroje el modelo sobre la mejora de la eficiencia lograda a través de la implantación de las medidas propuestas en el siguiente capítulo no estarán distorsionados.
En el caso de que, por ejemplo, Deloitte usara el modelo para calcular un impacto real de medidas en una entidad cliente se tendría acceso a todos los datos reales y, al introducirlos en el modelo se obtendría un ratio de eficiencia totalmente ajustado a la realidad.
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3 Capítulo III
MEDIDAS OPERATIVAS
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3.1 Introducción
En el tercer capítulo del documento se describen las medidas operativas que se desea analizar, se mide el impacto potencial para las operaciones y la eficiencia de Banca Bastida y se calculan las inversiones que son necesarias para la implantación de las mismas.
La tesis del proyecto es que el principal impacto de palancas de industrialización, y por tanto de mejora de la eficiencia, en los bancos es la reducción de costes mediante la optimización de aquellas tareas o actividades operativas que normalmente se llevan a cabo en las sucursales y que no generan ingresos a las entidades.
En aquellas medidas en que además de la supresión de actividades en las oficinas existe potencial de mejora a través de la externalización se ha optado por hacerlo a través de filiales12. La razón de esto es que trasladar toda esa carga operativa a empresas externas sería mucho más complejo por razones como la protección de datos y se estaría en un escenario bastante menos realista que el esbozado en este proyecto.
Además, es de destacar que al concentrar algunas actividades en filiales o Centros Operativos, que requerirían un gran volumen inicial de contrataciones para empezar a operar, se lograría reducir el impacto mediático y social negativo que previsiblemente generarán los despidos realizados en la Red Comercial.
Por otra parte, si bien el foco del proyecto está puesto sobre las medidas de reducción de costes por ser la vía a la vez más lógica y realista de progresar en la industrialización de los servicios, también se ha querido analizar a la posibilidad de incrementar los ingresos de la entidad analizada. La palanca enfocada a esto es complementaria a las cinco principales de reducción de costes y se basa en la premisa de que parte de los FTEs liberados por estas podrían ser reaprovechados para seguir trabajando en sucursales pero ahora dedicados a funciones de negocio.
Naturalmente, como se explicará más detalladamente en páginas posteriores, esta palanca debe ser modelada de forma conservadora, con rendimientos decrecientes. De otra manera, si se supone que cada “nuevo” FTE reaprovechado genera el mismo margen que el promedio de los ya existentes, el modelo recomendaría “recontratar” a la totalidad de los FTEs optimizados puesto que lógicamente el promedio de margen generado por empleado en Banca Bastida es superior al gasto promedio por empleado.
El capítulo comienza con una definición de la industrialización, seguida de la descripción de las medidas, las cuantificaciones de los impactos, el cálculo de las inversiones necesarias y las conclusiones.
12 La externalización a filiales es similar a la externalización completa en tanto que se logra centralización y optimización en la realización de las tareas por especialización, pero también se mantiene un mayor control sobre ellas por seguir dentro de los límites de la empresa. La otra ventaja es que se podría obtener una nueva fuente de ingresos si se ofrecieran los servicios de esa filial a otras compañías, alcanzándose el cuarto nivel de industrialización.
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3.2 Definición de la industrialización
El Instituto Capco define la industrialización en su Journal 37 como una combinación de profundos cambios a nivel social, económico y de avances tecnológicos que permiten una rápida modernización de una actividad. Ejemplos históricos de este tipo de proceso en los dos últimos siglos son los grandes avances en el sector manufacturero de la mano de la máquina de vapor primero, la electricidad y, por último, los ordenadores.
Algunos de los drivers más importantes de la industrialización hoy en día son la globalización, el surgimiento de muchas nuevas economías de rápido crecimiento y la aparición de decenas de millones de nuevas clases medias por todo el mundo. Las nuevas tecnologías, como la información en la nube o los dispositivos móviles en red siguen transformando totalmente el modo en que otras industrias producen bienes y servicios o interactúan con los consumidores. Todo esto supone una gran oportunidad para los servicios financieros, para cuyo éxito se requiere una un cambio profundo en la forma de entender qué son los bancos y cómo funcionan.
Los bancos se ven, además, empujados a tomar medidas que aumenten su rentabilidad, ya que en este sentido el efecto de la crisis ha sido mucho más negativo que en otros sectores. Durante uno de los peores momentos de esta, en 2010, mientras que multinacionales no financieras como Apple, Telefónica o Iberdrola obtuvieron rentabilidades sobre los activos del 19%, 8% y 3%, bancos globales como Santander en España, BNP en Francia, HSBC en Reino Unido y Goldman Sachs en Estados Unidos no alcanzaron el 1%. La diferencia es aún mayor cuando se realiza el cálculo del RoE13.
El problema de los RoEs bajos no se puede resolver con simples reducciones de coste como las llevadas hasta la fecha en España mediante los procesos de fusiones, sino que necesita una industrialización del sistema financiero que cambie las bases del sector.
Los cuatro objetivos de su implantación son:
Incrementar la especialización. Reducir costes. Incrementar la calidad y predictibilidad de los servicios. Potenciar la imagen de marca en la medida de lo posible.
Un ejemplo de industrialización bancaria son los bancos americanos que tradicionalmente externalizan muchas de sus operaciones de back office. En comparación, en los europeos esta práctica no es tan común. Gracias a ello aquellos logran una reducción de los costes fijos aumentando los variables, lo que les ha permitido recuperarse del impacto de la crisis financiera más rápidamente y con más fuerza que las entidades europeas.
No debe confundirse el concepto de externalización con el más amplio de industrialización, pese a que en muchas ocasiones lo segundo implique en mayor o
13 RoE: Return on Equity, es el ratio que indica que rentabilidad obtienen los accionistas por los recursos propios
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menor medida lo primero. Mientras que la externalización consiste únicamente en subcontratar un proceso a un tercero especializado que puede lograr reducciones de coste por economías de escala, la industrialización persigue entender el porqué de la propia existencia de ese proceso e innovar en su realización.
Habitualmente se relaciona la industrialización, tanto en el financiero como en otros sectores, con las operaciones o el back office y, de hecho, esa es la parte de la actividad financiera en cuya mejora se centra este proyecto. Pese a ello, la industrialización también empieza desde el front office. De la misma forma que Toyota dio un gran paso en este sentido al aplica el zero-based budgeting14, las entidades financieras también pueden aplicar esa forma de diseñar los procesos. El banco puede analizar cuánto pagaría un cliente por una hipoteca o cualquier otro producto financiero y posteriormente definir qué puede ofrecer a ese precio. Habiéndose establecido los servicios y nivel de calidad, se puede dividir la cadena de valor evaluando los costes de cada una de sus partes.
Otra de las maneras más importantes y efectivas de avanzar en la industrialización, y en consecuencia mejorar la eficiencia, es la centralización, semejante a la externalización en muchos aspectos. Al igual que mediante esta última, se consigue una reducción de costes al lograrse sinergias por especialización y economía de costes, ya que se ponen tareas que previamente desempeñaban trabajadores con distintas formaciones y ocupaciones lugares en manos de trabajadores con una sola función formados expresamente para llevarla a cabo. Una consecuencia positiva lógica derivada de ello es que además de reducirse los costes, la especialización lleva a una mejora en la calidad. Esto no se da necesariamente con la externalización, ya que la compañía no mantiene el mismo control sobre los procesos que sí tiene al centralizarlos.
3.3 Descripción de las medidas operativas
3.3.1 Eliminación de la caja en las oficinas
En la actualidad la práctica totalidad de las sucursales bancarias en España tienen servicio de caja a disposición de los clientes que deseen ingresar o retirar efectivo. Esta medida se plantea ya que la gestión de la caja en las oficinas ocupa mucho tiempo de trabajo sin estar propiamente contribuyendo a aumentar el resultado financiero del Banco. Además, genera muchos gastos relacionados con la seguridad y la gestión del efectivo, aproximadamente 4.200 € al año en una sucursal media española o un 3% de sus gastos de explotación.
Se considera que en actualidad, dada la existencia de otros canales alternativos suficientemente desarrollados como Internet, el teléfono móvil y los cajeros que pueden
14 Nueva forma de plantear el diseño productivo. Toyota calculó cuanto estaba dispuesto el comprador medio a gastarse en un coche y a partir de ese precio diseñó los componentes del coche de forma que el precio final fuera el adecuado. Frente a este ejemplo, el proceso habitual es el contrario, diseñándose primero el producto y adjudicándosele posteriormente un precio en función de los costes de producción.
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reemplazar a la caja en la mayoría de las transacciones, esta ya no es absolutamente imprescindible para los clientes en la mayor parte de situaciones. Pese a ello, se pretende reducir al mínimo el perjuicio ocasionado a aquellos clientes que sí la consideran necesaria. Se pretende que todo aquel cliente cuya sucursal más cercana elimine la caja disponga de otra que no la haya eliminado en un radio inferior a 1 kilómetro.
Por tanto en este proyecto sólo se estudia el efecto de la eliminación de un pequeño porcentaje de las cajas, que varía entre el 4% y el 15% en función del índice de concentración geográfica, que para Banca Bastida se ha elegido arbitrariamente que sea de 2 o nivel intermedio.
Un porcentaje de los empleados liberados de sus tareas en las cajas serán reubicados en las oficinas receptoras con el objetivo de poder hacer frente con garantías de buen servicio al incremento de la demanda que estas sufrirán.
3.3.2 Digitalización
Las medidas de digitalización tienen puesto el foco en todo lo relacionado con la administración de las firmas e identificaciones de los clientes en las sucursales así como en muchas de las tareas relacionadas con el hecho de que aún se apliquen procedimientos analógicos, particularmente las relacionadas con la gestión de documentos en la sucursales y el archivo centralizado de los mismos.
Es posible calcular el impacto con mucha precisión ya que Deloitte dispone de estudios donde se enumeran este tipo de tareas con mucha exactitud (como “Extraer documento de registro”) con estimaciones del tiempo consumido en cada ocasión y el número de veces que se realizan según las dimensiones del Banco.
Las sucursales deberán realizar una inversión en escáneres y lectores OCR15 para poder implantar esta medida, a lo que se sumará el coste anual de la empresa externa que se encargará del recibo y organización de los documentos.
Aunque no se analizan estos efectos, la aplicación de la palanca operativa tendría otros efectos beneficiosos secundarios para el Banco como la mejora en la seguridad de la información por la reducción de riesgos de pérdidas fortuitas o la mayor facilidad en la realización de auditorías internas.
3.3.3 Centralización de los TPEs
TPE es el acrónimo de Transacción Pendiente de Ejecución, que aunque recibe diversos nombres en función del banco del que se trate, se refiere siempre al mismo concepto. Incluye muchos tipos de transacciones de muy reducida complejidad pero que por diversos motivos quedan pendientes. Algunos ejemplos de este tipo de operaciones son: 15 OCR: siglas en inglés de Reconocimiento Óptico de Caracteres. Los escáneres de este tipo identifican a partir de una imagen caracteres, lo que permite digitalizar textos.
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aquellas que superan el importe máximo estipulado, que no se ejecutan al estar la cuenta temporalmente bloqueada o quedar en descubierto o aquellas que fallan debido a cuentas mal registradas. Todos estos casos, por ser situaciones complejas o por poder suponer algún perjuicio al cliente, deben ser gestionados manualmente por un empleado de la sucursal. Destacan entre estos aquellos que supongan un descubierto en la cuenta de un cliente.
Al crear un centro operativo16 para la gestión de los TPEs se libera tiempo por parte de los empleados de sucursales que previamente se tenían que ocupar de administrarlos y se genera una sinergia por especialización de los nuevos empleados del centro en los diversos tipos de apuntes o transacciones. Además estos tendrán salarios más ajustados que los propios de empleados de sucursales, ya que se les considerará empleados de Operaciones que, como se mostraba en la Figura 3, tienen un sueldo un 20,5% inferior al de aquellos.
Por último, esta medida incluiría una reingeniería de los TPEs, ya que se considera posible depurar los apuntes actualmente existentes y solucionar algunos desde la raíz reenfocando los criterios por los cuales las transacciones pasan a esta categoría.
Esta medida operativa también requerirá ciertas inversiones para el acondicionamiento del centro y nuevos gastos por los empleados contratados para la gestión de las transacciones.
3.3.4 Centralización de la transaccionalidad
Al igual que ocurre con los TPEs, los diversos tipos de transacciones realizados desde las oficinas, como transferencias, domiciliaciones, impuestos, etc. suponen un coste en tiempo de sus empleados que no puede ser empleado en tareas productivas que generen negocio.
Por lo demás, esta medida tiene un impacto similar a la anterior en cuanto a que supone liberación de tiempo en sucursales por centralización de las tareas en equipos especializados que puedan generar sinergias. También sus inversiones y nuevos costes generados tendrán las mismas características, siendo una de las grandes diferencias el hecho de que en esta medida no se observa potencial para practicar una reingeniería en las transacciones.
3.3.5 Eliminación de las comunicaciones por carta
Esta es un área en la que los bancos españoles han realizado ciertos avances durante los últimos años mediante la eliminación de algunas de estas comunicaciones o su rentabilización mediante el cobro de parte de aquellas que se siguen realizando.
16 Centro operativo: instalación donde se centraliza y, en consecuencia, se logra optimizar todo un conjunto de tareas previamente llevado a cabo en las oficinas comerciales.
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Pese a ello, la realidad es que se siguen enviando muchas cartas, con una media de catorce por cliente y año en España, siendo este un coste no sólo eliminable sino también perfectamente cuantificable.
La medida es muy simple y consiste en eliminar todo el envío ordinario de cartas a los clientes con la excepción de un grupo que, por edad, sí que seguirá recibiéndolas. Además requerirá de una pequeña inversión para que los clientes sigan recibiendo toda la información a través de Internet.
Esta es la única de las cinco medidas de reducción de costes que no libera empleados y, por tanto, su efecto será el mismo se aplique o no el reaprovechamiento de FTEs liberados.
3.3.6 Reaprovechamiento comercial
La última medida es enteramente dependiente de las anteriores, ya que consiste en reaprovechar una parte de los FTEs optimizados para tareas comerciales.
A diferencia de las anteriores, esta palanca no está enfocada a reducir costes, que de hecho aumentan, sino a mejorar los ingresos de la entidad analizada de forma que el reaprovechamiento sea rentable.
Como se explicará posteriormente en detalle, se ha considerado que sólo una parte de las sucursales, aquellas que se encuentran en núcleos de población de cierto tamaño, pueden experimentar un aumento en sus volúmenes de negocio a través de la incorporación de los “nuevos” trabajadores y por tanto aquellas que se encuentren aisladas o en núcleos de población de reducido tamaño quedarán fuera del alcance de esta palanca operativa como potenciales receptores de FTEs. Por tanto, los porcentajes óptimos de reaprovechamiento dependerán principalmente de la concentración geográfica de las oficinas del banco que se esté analizando, aunque hay otros factores de importancia no menor como los sueldos y costes de explotación que dependen directamente del número de empleados o el margen bruto generado por la entidad analizada antes de realizar el reaprovechamiento.
Además se ha puesto énfasis en modelar este reaprovechamiento con rendimientos decrecientes de forma que la conclusión que arroje el modelo no sea que, por alto que sea el número, haya que redestinar a todos los FTEs liberados. Se ha intentado hacerlo también lo más realista posible partiendo del hecho de que todo son estimaciones, pero está modelizado de forma que un hipotético usuario del modelo pudiera variar con mucha facilidad las premisas utilizadas.
3.4 Cuantificación del impacto de las medidas
A continuación se detallan los impactos que en el ratio de eficiencia y los resultados de Banca Bastida tienen las medidas anteriormente descritas.
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3.4.1 Eliminación de la caja en las oficinas
Como se explicó en la descripción de la medida, uno de los condicionantes de esta medida es que no afecte negativamente de forma importante a aquellos clientes que sigan requiriendo el uso de la caja de las sucursales. Esto implica un límite de aproximadamente un kilómetro de distancia entre la oficina donde se suprime la caja y la más cercana donde sigue habiendo. Debido a ello se ha hecho depender el porcentaje de sucursales cuya caja se elimina de la dispersión territorial de la entidad ya que es la única manera de modelizarlo de forma general y aplicable a cualquier banco que se quiera analizar.
En un Banco muy concentrado, que tenga un porcentaje muy importante de sus sucursales localizadas por ejemplo en Barcelona, se podría eliminar una proporción mayor de cajas que en otro tenga una gran cantidad de oficinas dispersas por regiones poco pobladas como las dos Castillas.
En el modelo se usan los siguientes porcentajes de eliminación de cajas en función del índice de concentración geográfica:
Índice de concentración geográfica % de cajas eliminadas 1 15% 2 9% 3 5%
Figura 41. Descripción del índice de concentración geográfica
Estos porcentajes están calculados a partir de un estudio sobre las sucursales de un banco real en cada código postal en las principales sucursales de España y una estimación sobre el efecto que la dispersión geográfica implicaría.
Para Banca Bastida se llega a los siguientes resultados:
Banca Bastida Número de sucursales 1.195
FTEs / sucursal (pre-palancas) 5,85 % cajas eliminadas 9% (ICG=2)
% del tiempo total en tareas operativas 55% % del anterior dedicado a caja 22%
Cajas eliminadas 108 Ahorro en gestión efectivo 449.320 €
FTEs reubicados en oficinas receptoras 30% FTEs liberados 57
Figura 42. Magnitudes de la palanca de eliminación de la caja en oficinas
Que suponen un impacto cuantificado en:
Impacto en el ratio de eficiencia
Impacto en el ahorro antes de impuestos
Impacto en el precio objetivo de la acción
0,165% 0,89 M€ 0,47% Figura 43. Impactos de la palanca de eliminación de la caja en oficinas
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3.4.2 Digitalización
Para esta palanca se usó un estudio de Deloitte que arrojaba las siguientes conclusiones para la totalidad de la división de Banca de Particulares de una entidad cualquiera:
Tarea Minutos empleadas/cliente Gestión de firmas 3,28
Gestión de documentos 4,57 Gestión de archivo 3,63 Figura 44. Tiempos empleados en tareas analógicas. Fuente: Deloitte
Y, por tanto, para el caso de Banca Bastida se llega a los siguientes resultados:
Banca Bastida Número de sucursales 1.195
Número de clientes 2.500.000 FTEs liberados en gestión de firmas 64
FTEs liberados en gestión de documentos 106 FTEs liberados en gestión de archivo 84
FTEs liberados en total 254 Coste anual empresa externa/sucursal 5000 €/sucursal
Figura 45. Magnitudes de la palanca de digitalización
Hay que destacar que el número de FTEs liberados se ha querido calcular de la forma más realista posible. Por ello, en el caso de los liberados gracias a la gestión de firmas se ha estimado que, pese al uso de tecnologías digitales, el tiempo dedicado a esa tarea no se liberará completamente, sino que un 15% del tiempo seguirá siendo necesario.
Con esos resultados se llega a la siguiente cuantificación del impacto:
Impacto en el ratio de eficiencia
Impacto en el ahorro antes de impuestos
Impacto en el precio objetivo de la acción
0,40% 2,17 M€ 1,14% Figura 46. Impactos de la palanca de digitalización
3.4.3 Centralización de los TPEs
Al igual que con la palanca anterior, se han empleado cálculos de Deloitte:
Tiempo medio para gestión de 1 TPE TPEs/cliente 35,5 segundos 8,01 Figura 47. Premisas sobre la gestión de TPEs. Fuente: Deloitte
Con lo cual se llega al siguiente resultado para Banca bastida:
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Banca Bastida Número de clientes 2.500.000
FTEs liberados en Red Comercial 101 % TPEs eliminados por reingeniería 106
% mejora eficiencia en el centro 84 FTEs necesarios en el centro 254
Figura 48. Magnitudes de la palanca de centralización de TPEs
Hay que destacar que se ha considerado que por cada TPE que se envíe al centro operativo se emplearán 5 segundos del tiempo del empleado de la oficina.
El cálculo del coste del alquiler de las instalaciones del centro operativo se ha hecho suponiendo que este esté en una región de bajos costes de alquiler de oficinas, y con las siguientes premisas:
Banca Bastida FTEs necesarios en el centro 47
m2 necesarios por FTE 14 Coste del m2/año 147,6 €
Coste alquiler centro operativo 96.246 € Figura 49. Costes de alquiler de la palanca de centralización de TPEs
Este coste se calcula por separado al del alquiler del centro operativo para la transaccionalidad que se detalla en el siguiente apartado para individualizar el impacto de cada palanca operativa. En la realidad, ambos centros serían uno solo por razones prácticas.
El impacto positivo provocado por la centralización de los TPEs se muestra en la siguiente tabla:
Impacto en el ratio de eficiencia
Impacto en el ahorro antes de impuestos
Impacto en el precio objetivo de la acción
0,16% 0,86 M€ 0,45% Figura 50. Impactos de la palanca de centralización de TPEs
3.4.4 Centralización de la transaccionalidad
Esta palanca es muy similar a la anterior en cuanto a su modelado, aunque su impacto es notablemente mayor. Esto es debido a que las transacciones pendientes de ejecución, si bien no son algo excepcional, son sólo una minoría. Las transacciones normales, por otra parte, se realizan con una gran frecuencia.
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A continuación se muestran las magnitudes más importantes de esta palanca operativa:
Banca Bastida Número de sucursales 1.195
FTEs / sucursal (pre-palancas) 5,85 % del tiempo total en tareas operativas 55%
% del anterior dedicado a transaccionalidad 17% FTEs liberados en Red Comercial 654 % mejora eficiencia en el centro 30%
FTEs necesarios en el centro 458 Figura 51. Magnitudes de la palanca de centralización de la transaccionalidad
De forma análoga a la anterior palanca, se calcula el coste anual del alquiler del centro:
Banca Bastida FTEs necesarios en el centro 458
m2 necesarios por FTE 14 Coste del m2/año 147,6 €
Coste alquiler centro operativo 945.470 € Figura 52.Costes de alquiler de la palanca de centralización de la transaccionalidad
A partir de todo lo cual se calcula el impacto de la medida:
Impacto en el ratio de eficiencia
Impacto en el ahorro antes de impuestos
Impacto en el precio objetivo de la acción
0,69% 3,7 M€ 1,95% Figura 53. Impactos de la palanca de centralización de la transaccionalidad
Es de destacar que esta es la palanca que más FTEs libera y, por tanto, a la que más le afectará posteriormente el reaprovechamiento comercial, como se detalla en páginas posteriores.
3.4.5 Eliminación de las comunicaciones por carta
En primer lugar se calculó el porcentaje de clientes que, por razones de edad, querrían recibiendo cartas. Se trabajó con un escenario en el que a los mayores de 65 años se les ofrecería seguir enviándoseles cartas y se estimó que un 40% de los clientes con edades comprendidas entre 65 y 79 años y un 100% de los mayores de 80 años elegirían seguir con el correo tradicional.
A partir del censo español y sobreponderando ligeramente el peso demográfico de los mayores de 23 años (dado que los menores tienen menor relación con los bancos) se llegó a la conclusión de que un 15% de los clientes seguirían recibiendo cartas.
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Por tanto, a partir de las premisas de la Figura 54 se llega al cálculo de impactos de la Figura 55:
Número de cartas por cliente y año
% de clientes que siguen recibiéndolas
Coste medio por carta
14 15% 0,4 € Figura 54. Premisas sobre el envío de cartas
Impacto en el ratio de eficiencia
Impacto en el ahorro antes de impuestos
Impacto en el precio objetivo de la acción
0,49% 2,7 M€ 1,42% Figura 55. Impactos de la palanca de eliminación de las comunicaciones por carta
Se observa que, individualmente, es la segunda medida operativa tras la centralización de la transaccionalidad que mayor impacto tiene, pese a su gran simplicidad.
Esta importancia quedará difuminada cuando se aplique la palanca de reaprovechamiento debido a que es la única palanca que no supone liberar FTEs, y por tanto no se la puede emplear para generar nuevos ingresos a diferencia de las demás.
3.4.6 Resumen de impactos de las medidas operativas
Una vez calculados los impactos de las cinco medidas operativas antes de la palanca de reaprovechamiento, se pueden resumir todos en la siguiente tabla:
Medida Impacto en eficiencia
Ahorro Impacto precio
acción Eliminación cajas 0,17% 0,89 M€ 0,47%
Digitalización 0,40% 2,17 M€ 1,14% Centr. TPEs 0,16% 0,86 M€ 0,45%
Centr. Transacc. 0,69% 3,70 M€ 1,95% Eliminación cartas 0,50% 2,70 M€ 1,42%
TOTAL 1,91% 10,32 M€ 5,42% Figura 56. Resumen de impactos de las medidas operativas
Todos los ahorros están ya ponderados para el peso del negocio de Banca de Particulares sobre el total de Banca Bastida. Hay que tener en cuenta que, dado que Banca Bastida tiene otras divisiones de negocio, los empleados de las sucursales también generan negocio de aquellas, por lo que los ahorros conseguidos a partir de cambios globales en el funcionamiento de la Red Comercial se deben distribuir entre todas las áreas de negocio.
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En los dos gráficos siguientes se muestran las importancias relativas de los ahorros de cada una de las medidas:
Figura 57. Distribución porcentual del ahorro de las medidas operativas
Figura 58. Gráfico de cascada de los ahorros de las medidas operativas
La medida más importante en este aspecto es la centralización de la transaccionalidad, seguida por la eliminación de las cartas y la digitalización. Pero, como ya se ha explicado, el resultado final dependerá también del número de FTEs que libere cada una
8,6%
21,0%
8,3%
35,9%
26,2%
% Ahorro total por medida
Eliminación cajas
Digitalización
Centr. TPEs
Centr. transacc.
Eliminación cartas
0
3 M€
6 M€
9 M€
12 M€
Centr. TPEs Eliminacióncajas
Digitalización Eliminacióncartas
Centr.transacc.
TOTAL
Volumen (€) de ahorro total por medida
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de ellas, y en ese aspecto el orden de importancia varía como se puede observar en el gráfico de la Figura 59:
Figura 59. Gráfico de cascada de los FTEs liberados por las palancas operativas
En cuanto al volumen de contrataciones necesario para poner en marcha el centro operativo, que es la suma de los calculados en las páginas anteriores y alcanza el valor de 701 empleados, se puede observar en el gráfico inferior que la gran mayoría estarán destinados a la realización de las transacciones.
Figura 60. Contrataciones debidas a las centralizaciones
57101
254
654
1066
0
300
600
900
1200
Eliminacióncartas
Eliminacióncajas
Centr. TPEs Digitalización Centr.transacc.
TOTAL
FTEs liberados por cada palanca en Banca Bastida
47
654 701
0
200
400
600
800
Centralización TPEs Centralizacióntransaccionalidad
TOTAL
FTEs contratados para el centro operativo
76
3.5 Palanca de reaprovechamiento comercial
3.5.1 Descripción
La última de las palancas es con la que se pretende aprovechar a los empleados liberados por las otras para generar nuevos ingresos, reduciendo a la vez los costes de despido y la mala imagen social que tendría que soportar Banca Bastida.
Con el objetivo de hacer esta palanca ajustada a la realidad se ha modelizado de acuerdo a los siguientes puntos:
Sucursales de interés: Según el índice de concentración geográfica de la entidad que se esté analizando, el porcentaje de sucursales en las que se considere que se pueden aumentar los ingresos variará. Este índice mide la concentración a lo largo del territorio nacional, pero mayor concentración suele implicar un mayor porcentaje de las sucursales en grandes ciudades, que son los núcleos de población que se consideran de interés para esta palanca.
Por tanto:
Índice de concentración geográfica % de sucursales de interés 1 60% 2 40% 3 20%
Figura 61. Estimación del % de sucursales que pueden recibir FTEs según el ICG
Para el caso de Banca Bastida el porcentaje de sucursales donde se considera potencialmente beneficioso reaprovechar empleados es un 40%, dado que se eligió arbitrariamente que fuera un banco moderadamente disperso.
Grupos de cinco sucursales: Como se explica en el siguiente punto, se ha asumido que los activos gestionados por cada nuevo empleado vayan disminuyendo marginalmente, y se ha querido hacer con precisión. Por tanto hacer el análisis para una sucursal, donde cada empleado reaprovechado supondría un incremento del 20% respecto al número de empleados medio (4,97 FTEs por sucursal) que tienen tras aplicar las cinco primeras palancas es inapropiado por la imprecisión que provocaría. Por ello se han distribuido las sucursales en grupos virtuales de cinco que cubrirían una misma zona geográfica, y se ha calculado el negocio que aportaría cada nuevo empleado llevado a uno de esos grupos de cinco sucursales. En grupos de cinco los incrementos son apenas del 4%, notablemente más precisos que estudiados sucursal a sucursal.
Activos gestionados por FTE decrecientes: Se ha realizado la estimación de que cada nuevo empleado incorporado a uno de esos grupos de cinco sucursales de interés aportaría un 20% menos de nuevos activos (originados por la venta de nuevos productos a clientes y/o la consecución de nuevos clientes) que el
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anterior. El primer FTE reaprovechado partiría de la media de la entidad financiera que se esté analizando. De esta forma, se llegará a un punto en que el conjunto virtual de sucursales no tendrá interés en reaprovechar a más empleados, ya que los costes que generarían serían mayores que los ingresos producidos.
Rentabilidad de los activos constante: Una vez calculados los activos marginales que gestionará cada nuevo FTE, los ingresos que se obtendrán serán el resultado de multiplicarlos por una rentabilidad media. Esta rentabilidad es el promedio obtenido por el banco analizado hasta ese momento, ya que se considera que eso no debería variar. Se ha modelizado como el cociente de la suma del margen de intereses y los ingresos por comisiones entre la suma de los activos de dentro y fuera del balance.
3.5.2 Cuantificación de impactos de la palanca de reaprovechamiento comercial
Para el caso de un reaprovechamiento del 100% de los FTEs liberados con la aplicación de las cinco palancas operativas en Banca Bastida, el modelo arroja las siguientes tablas, estando el margen bruto medio calculado a partir de Figura 63. Es importante precisar que un 100% de reaprovechamiento no es necesariamente el valor óptimo, sino que este último dependerá del número de FTEs optimizados, ya que cuantos más haya menor porcentaje podrán admitir las oficinas receptoras sin llegar a la saturación.
FTEs de base (En las sucursales de interés)
2.370
FTEs reaprovechados 1.067
¿Cuánto suponen sobre la base?
45,010%
¿Qué margen bruto medio generan?
37.565 €
Figura 62. Magnitudes del reaprovechamiento comercial
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Figura 63.Modelización de los rendimientos decrecientes en el reaprovechamiento
Se observa que reaprovechando el 100% de los 1067 empleados que se liberan en Banca Bastida con la aplicación de las cinco palancas de mejora operativa se llega a que en cada uno de los grupos de cinco sucursales en que se han distribuido las 478 oficinas (40% de 1.195) localizadas en ciudades importantes donde se va a reaprovechar FTEs se “contrata” a aproximadamente 11 empleados de media. Cada uno generará un margen bruto promedio de 37.565 €. Esto es un 45% de los 2.370 FTEs que trabajan en esas 478 oficinas antes del reaprovechamiento pero después de la aplicación de las cinco medidas operativas.
Lógicamente no interesará reaprovechar a tantos empleados que lleven el margen bruto medio a niveles tan bajos. Muestra de ello es que el undécimo empleado reaprovechado en un grupo de cinco sucursales apenas generaría 9.817 € de ingresos, una cifra extremadamente baja y no rentable.
Se hace imprescindible calcular el porcentaje óptimo de FTEs que hay que reaprovechar. Para Banca Bastida, la evolución del ratio de eficiencia se puede observar en el gráfico siguiente:
Tasa descenso marginal activos Empleados iniciales/grupo sucursales
Las sucursales de interés se dividen en grupos de 5 20% 24,8
FTEs reaprovechados en un grupo Activo/empleado marginal Margen bruto marginal % representado por los FTEs reaprovechados
1 2.676.076 € 91.427 € 4,0%
2 2.140.861 € 73.142 € 8,1%
3 1.712.689 € 58.514 € 12,1%
4 1.370.151 € 46.811 € 16,1%
5 1.096.121 € 37.449 € 20,2%
6 876.897 € 29.959 € 24,2%
7 701.517 € 23.967 € 28,2%
8 561.214 € 19.174 € 32,3%
9 448.971 € 15.339 € 36,3%
10 359.177 € 12.271 € 40,3%
11 287.341 € 9.817 € 44,4%
12 229.873 € 7.854 € 48,4%
13 183.899 € 6.283 € 52,4%
14 147.119 € 5.026 € 56,5%
15 117.695 € 4.021 € 60,5%
16 94.156 € 3.217 € 64,5%
17 75.325 € 2.573 € 68,6%
18 60.260 € 2.059 € 72,6%
19 48.208 € 1.647 € 76,7%
20 38.566 € 1.318 € 80,7%
21 30.853 € 1.054 € 84,7%
22 24.682 € 843 € 88,8%
23 19.746 € 675 € 92,8%
24 15.797 € 540 € 96,8%
25 12.637 € 432 € 100,9%
26 10.110 € 345 € 104,9%
27 8.088 € 276 € 108,9%
28 6.470 € 221 € 113,0%
29 5.176 € 177 € 117,0%
30 4.141 € 141 € 121,0%
79
Figura 64. Cálculo del valor óptimo de reaprovechamiento para Banca Bastida
Se puede observar que, como era previsible, la segunda derivada de la curva es siempre positiva. Dicho de otro modo, al aumentar la proporción de empleados liberados a los que se da la oportunidad de quedarse en Banca Bastida en tareas de generación de negocio, las mejoras que cada uno aporta marginalmente al ratio de eficiencia son cada vez menores, hasta que se llega al punto en que directamente empeoran lo empeoran.
Además se comprueba que, para Banca Bastida, la palanca de reaprovechamiento comercial tiene capacidad para mover hasta un punto porcentual el ratio de eficiencia.
En base a esos resultados, se llega a la conclusión de que el valor óptimo de reaprovechamiento, siempre según las características de Banca Bastida, es el 45%.
Este valor es válido para el escenario en que se aplican las cinco palancas de mejora operativa, ya que si sólo se implementan una o alguna de ellas convendrá reaprovechar a un porcentaje mayor al 45%, por ser menos los FTEs liberados.
Aplicando todas las palancas y el porcentaje óptimo de reaprovechamiento se llega a los siguientes resultados:
Banca Bastida Impacto en el ratio de
eficiencia Mejora resultado antes de
impuestos Impacto en el precio objetivo de la acción
2,95% 33,13 M€ 17,39% Figura 65. Impactos finales tras aplicar todas las palancas y el reaprovechamiento óptimo
3.5.3 Escenarios de mayor concentración/dispersión geográfica
A continuación se incluyen las gráficas análogas a la Figura 64 para un índice de concentración geográfica igual a 1 en la Figura 66 e igual a 3 en la Figura 67, manteniéndose invariables el resto de parámetros de Banca Bastida con el objeto de mostrar el grado de influencia de la concentración geográfica sobre el porcentaje de
Óptimo: 45% Eficiencia:41,79%
y = 0,0205x4 ‐ 0,0696x3 + 0,1019x2 ‐ 0,057x + 0,4284
41,5%
41,9%
42,3%
42,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ratio de eficiencia
% de FTEs reaprovechados
Evolución del CtI ratio según el % de FTEs reaprovechados
80
FTEs reaprovechados óptimo. Se incluyen también las ecuaciones de 4º grado que mejor se ajustan a ambos casos.
Figura 66. Cálculo del valor óptimo de reaprovechamiento para un escenario alternativo de gran concentración geográfica de Banca Bastida
Figura 67. Cálculo del valor óptimo de reaprovechamiento para un escenario alternativo de gran dispersión geográfica de Banca Bastida
Lo primero que se observa es que ambas gráficas siguen manteniendo la característica de una segunda derivada permanentemente positiva, con mejoras del ratio cada vez menores hasta empeorarlo.
En segundo lugar se comprueba que una mayor concentración geográfica hubiera permitido a Banca Bastida, a igualdad del resto de factores y reaprovechando al 65% de los FTEs optimizados, lograr un CtI un 0,6% menor, una cifra no desdeñable.
También se demuestra que si hubiera tenido mayor dispersión geográfica, el óptimo de reaprovechamiento hubiera sido la mitad del valor real (dentro de que ICG=2 sigue
Óptimo: 65% Eficiencia:41,18%
y = 0,0123x4 ‐ 0,0463x3 + 0,0811x2 ‐ 0,0604x + 0,4274
41,0%
41,5%
42,0%
42,5%
43,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ratio de eficiencia
% de FTEs reaprovechados
Evolución del CtI ratio según el % de FTEs reaprovechados (ICG=1)
Óptimo: 23% Eficiencia:42,37%
y = 0,0464x4 ‐ 0,1317x3 + 0,1438x2 ‐ 0,0491x + 0,4289
42,0%
42,5%
43,0%
43,5%
44,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ratio de eficiencia
% de FTEs reaprovechados
Evolución del CtI ratio según el % de FTEs reaprovechados (ICG=3)
81
siendo una elección arbitraria, naturalmente), lo que tiene lógica ya que el número de sucursales candidatas a recibir a los FTEs reaprovechados sería la mitad, o un 20% del total frente al 40% para ICG=2.
Además, un escenario de máxima dispersión geográfica de las sucursales es el único caso en que no cualquier reaprovechamiento es mejor que despedir a todos los empleados liberados, mientras que para ICG=1 y 2 la peor de las posibilidades es siempre despedir a todos los liberados.
Todas estas conclusiones son siempre para Banca Bastida y entidades de parámetros similares o proporcionarles. Usando un ejemplo extremo, un banco que tuviera un grado de concentración similar y el mismo número de empleados pero los tuviera divididos en muchas más sucursales (2.390, justo el doble, cubriendo más territorio para tener la misma concentración ICG=2) podría reaprovechar el 100% de los FTEs liberados, más que Banca Bastida si tuviera ICG=1.
Figura 68. Cálculo del valor óptimo de reaprovechamiento para un escenario alternativo de sucursales con la mitad de FTEs
Como curiosidad, nótese que en este ejemplo extremo la eficiencia oscilaría entre el 48,5% y el 51,5% (después de la aplicación de todas las palancas operativas), siendo valores entre 6 y 10 puntos porcentuales peores a los límites entre los cuales se mueven los resultados de Banca Bastida tras la aplicación de todas las medidas. La principal razón de esto son las estructuras intermedias, que están modelizadas en función del número de sucursales, correspondiendo 0,75 FTEs de direcciones intermedias por cada oficina. Este valor tiene sentido en entidades con parámetros realistas, pero falsea los resultados en un escenario en que cada sucursal tuviera aproximadamente 2,9 FTEs de media.
Óptimo: 100% Eficiencia:48,69%
48,5%
49,5%
50,5%
51,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ratio de eficiencia
% de FTEs reaprovechados
Evolución del CtI ratio según el % de FTEs reaprovechados
82
3.6 Inversiones necesarias
3.6.1 Introducción
El cálculo del volumen de inversiones necesario para llevar a la práctica todas las medidas planteadas no es un asunto de poca importancia ya que, si ya por defecto las grandes organizaciones suelen ser reacias a llevar a cabo grandes cambios, los requerimientos de grandes inversiones pueden provocar que las medidas operativas no lleguen a implementarse.
Teniendo en mente esta barrera que podría limitar la implantación de estas palancas se han planteado algunas medidas de forma algo diferente a como se hubiera hecho si esa dificultad no existiese. Por ejemplo, la medida de la digitalización podría haber prescindido de los costes de la empresa externa a cambio de una mayor inversión en escáneres de calidad aceptable para los empleados. También se podría haber forzado algo más el número de sucursales en que se prescinde de la caja, a costa de mayores inversiones en las oficinas receptoras de los clientes, o haber comprado el centro operativo en lugar de alquilarlo.
En cualquier caso, una vez superada la fase inicial de la implantación de estas medidas con sus consiguientes inversiones, los bancos en cuestión podrían plantearse el seguir evolucionando estas palancas operativas.
3.6.2 Cuantificación
3.6.2.1 Eliminación de la caja en las oficinas
Las inversiones requeridas para la implementación de esta palanca operativa son debidas al hecho de que las oficinas receptoras deben ser objeto de un cierto acondicionamiento.
Esto es debido a buena parte de los clientes que previamente usaban los servicios de caja de una oficina en la cual se va a suprimir será reconducida a las oficinas receptoras. Esta es la causa de que un 30% de los FTEs liberados por esta palanca vayan a ser reubicados, y naturalmente las oficinas receptoras deberán ser acondicionadas hasta cierto punto para asumir a estos nuevos trabajadores.
Aunque la inversión se realiza en las oficinas receptoras de empleados, la inversión se ha modelizado en función de las oficinas emisoras. Esto es así debido a que, salvo en casos como el de tres sucursales muy cercanas entre sí pero aisladas del resto en que al cerrar dos de las cajas todos los usuarios se derivaran a la tercera, normalmente el número de oficinas cuyo número de usuarios de la caja aumente sustancialmente y por tanto requieran acondicionamiento aumentará linealmente17 con el número de cajas eliminadas.
17 Esto se debe a que, incluso en el caso menos conveniente (ICG=1 y 15% de las cajas eliminadas), el porcentaje de cajas que desaparecerán será siempre comparativamente pequeño respecto a las que permanecerán, y por tanto se puede considerar que cada caja desaparecida revertirá sus usuarios a una
83
Por tanto:
Banca Bastida Nº de cajas eliminadas 108
Inversión necesaria/caja eliminada 6.400 € INVERSIÓN TOTAL 691.200 €
Figura 69. Inversiones debidas a la palanca de eliminación de las cajas en las oficinas
La inversión total es el volumen de dinero que Banca Bastida tendrá que desembolsar para hacer frente al acondicionamiento de las sucursales receptoras, pero dado que no sólo los clientes de Banca de Particulares usan las cajas, el coste que se imputará a esta área (y por tanto el coste de interés para este proyecto) será la parte proporcional al volumen de negocio de Banca de Particulares sobre el total de la entidad.
3.6.2.2 Digitalización
La palanca de digitalización generaba un coste anual, que se cifró en 5.000 € por sucursal y se imputa a los gastos de explotación, y dos inversiones.
La primera de ellas afecta a todas las sucursales y consiste en la adquisición de equipos de escaneado e identificación de documentos de identidad, necesarios para eliminar todas las tareas analógicas relacionadas con la identificación de los clientes que aún perviven en las oficinas.
La segunda se debe a la necesidad de adaptar el archivo central del banco analizado a la llegada de toda la nueva información en formato digital que la empresa o empresas externas irán generando y enviando.
Ambas inversiones se han cuantificado en lo siguiente para Banca Bastida:
Banca Bastida Inversión escáneres DNI/sucursal 30 €
Nº de sucursales 1.195 Inversión en escáneres 35.850 €
Inversión en archivo central 100.000 € INVERSIÓN TOTAL 135.850 €
Figura 70. Inversiones debidas a la palanca de digitalización
Como en el caso anterior y en todos los siguientes, esta inversión corresponde a la totalidad de Banca Bastida, y por tanto deberá ser ponderada para el área de Banca de Particulares.
3.6.2.3 Centralización de los TPEs
Dado que el centro operativo, tanto para TPEs como para transaccionalidad, será alquilado y no comprado, el único gasto que genera esta palanca es el de la inversión en el equipamiento del centro.
Se ha modelizado como una inversión por empleado basado en la instalación:
nueva, sin coincidir los usuarios procedentes de dos o más cajas eliminadas en la misma sucursal. Naturalmente, esto sería distinto si los porcentajes se acercaran más al 50%.
84
Banca bastida Inversión equipamiento/FTE 700 € FTEs en el centro operativo 47
INVERSIÓN TOTAL 32.900 € Figura 71. Inversiones debidas a la palanca de centralización de los TPEs
3.6.2.4 Centralización de la transaccionalidad
Las inversiones requeridas para la implementación de esta medida son homólogas a las demandadas por la centralización de la resolución de TPEs, con la salvedad de que, debido al número mucho mayor de empleados que requieren las operaciones relacionadas con la transaccionalidad, el volumen de gasto será notablemente mayor.
Banca bastida Inversión equipamiento/FTE 700 € FTEs en el centro operativo 458
INVERSIÓN TOTAL 410.900 € Figura 72. Inversiones debidas a la palanca de centralización de la transaccionalidad
3.6.2.5 Eliminación de las comunicaciones por carta
La única inversión requerida por esta área es el pago de los servicios de IT que serán necesarios para programar la comunicación vía e-mail, móvil etc con los clientes.
Habitualmente estos cálculos se hacen en términos de las horas de IT que son necesarias para implementar los cambios. En este caso se ha estimado que serán necesarias 750 horas.
Por tanto, la inversión necesaria es:
Banca Bastida Horas IT necesarias 750
Coste hora IT 49,4 € INVERSIÓN TOTAL 37.083 €
Figura 73. Inversiones debidas a la palanca de eliminación de las comunicaciones por carta
3.6.3 Resumen de las inversiones necesarias
Una vez obtenidas las inversiones individuales, se puede calcular la inversión necesaria para la implementación de la totalidad de las medidas operativas:
Medida Inversión necesaria Eliminación caja de las oficinas 614.000 €
Digitalización 135.850 € Centralización de los TPEs 32.900 €
Centralización de la transaccionalidad 410.900 € Eliminación de las comunicaciones por
carta 37.083 €
Despidos antes de reaprovechamiento 8.859.793 € Reaprovechamiento FTEs -4.784.288 €
Coste neto de los despidos 4.075.505 € TOTAL 5.215.723 €
Figura 74. Inversiones totales debido a la aplicación de las palancas
85
A la cifra del coste de los despidos se llega suponiendo que los trabajadores despedidos llevan aproximadamente 6,8 años en Banca Bastida y tienen una indemnización de 45 días de sueldo por año trabajado.
Si se pondera el peso del negocio de Banca de Particulares sobre el total de la entidad en las inversiones, se llega a los siguientes resultados:
Medida Inversión necesaria Eliminación caja de las oficinas 102.063 €
Digitalización 22.582 € Centralización de los TPEs 5.469 €
Centralización de la transaccionalidad 68.302 € Eliminación de las comunicaciones por
carta 6.164 €
Despidos antes de reaprovechamiento 1.472.726 € Reaprovechamiento FTEs -795.272 €
Coste neto de los despidos 677.454 € TOTAL 866.987 €
Figura 75. Inversiones debidas a la aplicación de las palancas imputables a Banca de Particulares
Se comprueba que los volúmenes de inversión necesarios son insignificantes tanto para Banca Bastida en su conjunto como para su división de Banca de Particulares en la porción que le corresponde.
La importancia de cada palanca sobre el total de inversiones provocadas por todas las medidas operativas sin contar los costes de desvinculación de empleados se puede observar en las dos siguientes gráficas. La segunda de ellas muestra únicamente las cifras que se imputarían a Banca de Particulares, no el total que Banca Bastida tendría que invertir.
Figura 76. Distribución porcentual de las inversiones por palanca sin incluir los costes de desvinculación
57%
11%
3%
26%
3%
Destino de las inversiones (costes de desvinculación no incluidos)
Eliminación caja de las oficinas
Digitalización
Centralización de los TPEs
Centralización de latransaccionalidad
Eliminación de lascomunicaciones por carta
86
Figura 77. Gráfico de cascada de las inversiones por palanca sin incluir los costes de desvinculación
Una vez incluidos los costes de despido, si se supone reaprovechamiento nulo, es decir, todos los empleados liberados son despedidos, se llega a la siguiente distribución:
Figura 78. Distribución porcentual de los costes debidos a las palancas operativas para reaprovechamiento nulo
Siendo la representación en cascada de los volúmenes de inversión requeridos la mostrada en
la Figura 79:
0
200 K€
400 K€
600 K€
800 K€
1,0 M€
1,2 M€
1,4 M€
Centrooperativo TPEs
Eliminaciónenvío cartas
Digitalización Centralizacióntransacciones
Eliminacióncaja
TOTAL
Inversiones por palanca operativa (costes de desvinculación no incluidos)
12%
22%
9%
57%
0,37%
Importancia relativa de los costes de cada medida
Eliminación caja de las oficinas
Digitalización
Centralización de los TPEs
Centralización de latransaccionalidad
Eliminación de lascomunicaciones por carta
87
Figura 79. Gráfico de cascada de las inversiones requeridas por palanca para reaprovechamiento nulo
Se puede observar que la centralización de transaccionalidad y TPEs y la digitalización ganan mucho peso en el total de costes en que Banca Bastida debe incurrir para implementar las medidas operativas al pasar de 26% y 3% a 57% y 9% respectivamente, mientras que la eliminación de cajas de las oficinas y de las comunicaciones por carta pierden mucho peso específico, cayendo a 12% y 0,4% respectivamente (en la segunda gráfica, los 37.083 € de inversiones necesarias para la eliminación de las comunicaciones por cartas no se aprecian), por suponer pocos y ningún despido respectivamente. También se observa que, ser reaprovechado ningún FTE optimizado, los costes de implementación de las palancas operativas se multiplicarían por más de ocho.
Si se aplica el reaprovechamiento óptimo para Banca Bastida, del 45%, y se distribuye el 55% de despedidos entre las palancas proporcionalmente a su número bruto de despedidos, lo que tiene un sentido más contable que real, se llega a la siguiente distribución:
0
2,0 M€
4,0 M€
6,0 M€
8,0 M€
10,0 M€
12,0 M€
Eliminaciónenvío cartas
CentralizaciónTPEs
Eliminacióncaja
Digitalización Centralizacióntransacciones
TOTAL
Inversiones por palanca operativa para reaprovechamiento nulo
88
Figura 80. Distribución porcentual de los costes debidos a las palancas operativas para reaprovechamiento óptimo
Figura 81. Gráfico de cascada de las inversiones requeridas por palanca para reaprovechamiento óptimo
La gráfica de la Figura 81 es probablemente la más importante ya que, aunque tiene el defecto de que imputa los costes de despidos netos (tras reaprovechamiento) y, por tanto, es una medición contable18 más que absolutamente real, es la única que describe 18 La razón es que cuando hay reaprovechamiento nulo se puede calcular con exactitud el coste de implementar la palanca, ya que se sabe el número exacto de FTEs que abandonarán la entidad. En cambio, cuando hay reaprovechamiento existe un pool de FTEs optimizados de los cuales algunos se quedarán y otros no, sin saberse con precisión qué medida es responsable de qué despidos. Por ello, la única solución es imputarlos todos de forma proporcional al número total de FTEs que cada palanca optimiza.
15,58%
21,32%
8,15%
54,35%
0,60%
Importancia relativa de los costes de cada medida para reaprovechamiento óptimo
Eliminación caja de lasoficinas
Digitalización
Centralización de los TPEs
Centralización de latransaccionalidad
Eliminación de lascomunicaciones por carta
01,0 M€2,0 M€3,0 M€4,0 M€5,0 M€6,0 M€7,0 M€
Inversiones por palanca operativa para reaprovechamiento óptimo
89
el escenario óptimo, con un reaprovechamiento del 45%. Por ello, son esos resultados los que se usarán en adelante.
3.6.4 Comparación con las inversiones ordinarias
En la descripción de los gastos e inversiones de IT (epígrafe 2.8.1), dentro de los costes operativos de Banca Bastida, se llegó a las que son las dos únicas inversiones ordinarias modelizadas en este proyecto, las adquisiciones de nuevos equipos y la externalización de infraestructura.
Concepto % sobre total costes IT Volumen Inversión en IT 26% 27,7 M€
Adquisiciones equipos 16% 17,6 M€ Outsourcing
Infraestructura 9% 10,1 M€
Gasto en IT 74% 80,4 M€ Mantenimiento infraestructura
24% 25,5 M€
Personal IT 15% 15,8 M€ Servicio subcontratado 36% 39,1 M€
TOTAL 100% 108,1 M€ Figura 82. Inversiones ordinarias totales
Estas deben ser ponderadas por volumen de negocio al igual que el resto de valores:
Banca Bastida Adquisiciones equipos 2.931.698 €
Outsourcing Infraestructura 1.672.686 € Inversión ordinaria total en banca de
Particulares 4.604.384 €
Figura 83. Inversiones ordinarias imputables a Banca de Particulares
En el gráfico de la Figura 84 se pueden comparar las inversiones ordinarias previamente mencionadas con las inversiones extraordinarias que la implementación de las medidas operativas exige.
Figura 84. Comparación de la importancia relativa de inversiones ordinarias y debidas a las palancas operativas
32,2%
18.3%
49,5%
Comparación inversiones ordinarias y extraordinarias
Adquisiciones equipos
Outsourcing Infraestructura
Inversiones debidas a laspalancas operativas
90
Se puede comprobar que representarían aproximadamente un 53% de las necesidades de inversión de Banca Bastida para el año de la implantación de las palancas, o lo que es lo mismo, la entidad tendría que aumentar sus inversiones en un 98%.
Si bien es evidente que se trata de un incremento importante, se debe valorar el hecho de que las inversiones suelen ser bastante reducidas en el sector financiero, por lo que es fácil que un incremento destaque.
También es importante hacer notar que los frutos de estas inversiones extraordinarias se empezarán a ver inmediatamente.
3.7 Conclusiones
Si se comparan los ahorros con los costes de implementación ponderados por volumen de negocio de cada una de las palancas operativas para el área de Banca de Particulares se obtiene la siguiente gráfica.
Figura 85. Comparación de la mejora de los beneficios antes de impuestos con las inversiones necesarias por palanca operativa
Se puede observar en el gráfico superior que cada una de las cinco medidas provocará una mejora en los resultados antes de impuestos superior a la inversión necesaria para su implementación.
En conjunto, se requerirá una inversión total puntual inicial por parte del área de Banca de Particulares de 5,2 millones de euros, para lograr un incremento del resultado de la actividad de explotación de 43,9 millones de euros. Por lo tanto se concluye que el coste de implantación de estas medidas es aceptable teniendo en cuenta los beneficios que van a empezar a generar de inmediato.
0
5 M€
10 M€
15 M€
20 M€
25 M€
Mejora resultado antesde impuestos
Inversiones necesarias
91
En cuanto al ratio de eficiencia, se ha logrado una mejora del mismo de 295 puntos básicos, un resultado muy satisfactorio que va acompañado de un aumento del precio objetivo de la acción de un 17,39%. Por tanto se puede considerar demostrada la tesis defendida en este proyecto de que la implantación de medidas que avancen en la industrialización financiera puede, en el estadio actual, lograr mejoras sensibles en la eficiencia bancaria, reduciendo los Costes de Personal y Explotación en algo más de un 4,5% y, si se elige reaprovechar a un porcentaje óptimo de los FTEs optimizados, aumentar el margen bruto casi un 5,5%.
Todas estas cifras, junto con un volumen de inversiones necesario relativamente reducido y que se verá rentabilizado en el primer año, permiten que las expectativas de que los bancos españoles implementen medidas de este tipo en los próximos años sean realistas.
Se plantea un período máximo de 3 años para la implantación efectiva de todas las palancas operativas. La medida de la eliminación del correo ordinario es la menos compleja y la que menos dificultades para su implementación y por tanto sería la que podría ser efectiva en menos tiempo, teniendo en cuenta que ya se han dado algunos pasos en este sentido.
La eliminación de las cajas es la segunda medida que, a priori, podría aplicarse en menos tiempo ya que los porcentajes de cajas que se eliminarían son en todos los casos muy reducidos y no suponen necesariamente un cambio brusco en la forma de relacionarse con el cliente. De hecho, analizar la posibilidad de avanzar más decididamente en la reducción de cajas concediendo más importancia a los otros canales disponibles para que el uso de las cajas restantes fuera excepcional puede ser una idea interesante para un futuro proyecto.
La puesta en práctica de las otras tres palancas (digitalización y centralizaciones de TPEs y transacciones) reviste una mayor complicación. En el primer caso por el necesario acondicionamiento del archivo central y la entrada de una empresa externa en los procesos (que se deberá probar inicialmente con algunas sucursales piloto). En los otros dos casos por la creación de los centros operativos (lo cual incluye la necesaria formación a los nuevos trabajadores) y el cambio que supone que tareas hasta la actualidad llevadas a cabo en las oficinas sean centralizadas, lo cual requerirá también un programa piloto en algunas sucursales. Además, en el caso de la gestión de los TPEs hay que incluir el tiempo necesario para realizar el estudio y reingeniería de las transacciones que, en adelante, no serán englobadas en esta categoría. En cualquier caso, se estima que las tres palancas deberían estar implementadas en menos de tres años desde el inicio.
En este proyecto no se ha pretendido analizar el impacto que determinados cambios en los inputs hubieran tenido en el ratio de eficiencia, por ello se han utilizado valores para los inputs que estén en valores medios típicos del sistema financiero español, manteniendo las proporciones con respecto al número de clientes de Banca de Particulares sin variar excesivamente. La excepción es el índice de concentración geográfica, ya que los tres posibles valores pretenden cubrir la variedad de distribuciones geográficas de los bancos en España.
92
Dado que para Banca Bastida se eligió arbitrariamente que tuviera un valor medio de concentración con objeto de que no se obtuvieran valores extremos, es interesante destacar que si hubiera sido un banco más concentrado la mejora en el ratio de eficiencia hubiera sido aún más elevada, alcanzando los 344 puntos básicos
Respecto al impacto negativo que para Banca Bastida pudiera tener la aparición de noticias en la prensa al respecto de los despidos ocasionados por la implantación de las medidas operativas, no debería ser muy importante ya que, tras el reaprovechamiento del porcentaje óptimo de empleados llevado a cabo, el ERE apenas afectaría a un 7,1% de la plantilla.
En comparación, el ERE llevado a cabo en Bankia afectó a aproximadamente un 23% de la plantilla.
Además, el número de contratados para el departamento de Operaciones de Banca Bastida es del mismo orden de magnitud al número de despedidos en la Red Comercial (504 contratados por 587 despedidos), por lo que el efecto mediático negativo, de haberlo, se vería parcialmente compensado por este hecho.
Es interesante comentar los cambios que la implementación de las palancas operativas provoca en el departamento de Operaciones, en particular las dos enfocadas a centralizar los TPEs y la transaccionalidad. Dado que la aplicación de ambas requiere la creación de centros operativos cuyos trabajadores serán considerados, por las características de sus funciones, empleados de Operaciones, el número total de FTEs del departamento aumentará un 265%.
El impacto final en la Red de Sucursales será una reducción del 8,4% de los FTEs basados en oficinas19 pasándose a 6.404 FTEs o 5,36 trabajadores de media en cada sucursal (se partía de 5,85 trabajadores de media).
En las dos gráficas de la página siguiente se muestran las distribuciones de los trabajadores de Banca Bastida por áreas antes y después de la aplicación de las palancas.
19 Se han dejado fuera de este cálculo a los FTEs de las estructuras intermedias ya que ninguna de las palancas va dirigida hacia recortar este segmento de los trabajadores.
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Figura 86. Distribución de los empleados de Banca Bastida por áreas antes de las palancas operativas
Figura 87. Distribución de los empleados de Banca Bastida por áreas después de las palancas operativas
Gracias a la reducción del número de FTEs en sucursales se logran las mejoras del ratio de activos por empleado de oficina para Banca de Particulares que se muestran en la siguiente gráfica. Hay que tener en cuenta que se están teniendo en cuenta los activos de dentro y fuera de balance.
74,48%
10,42%
2,06%
7,63%
5,41%
Distribución de trabajadores por áreas ‐Después de aplicar las palancas
Sucursales
Estructuras intermedias
IT
Operaciones
Resto SSCC
80,18%
10,28%
2,04%
2,18%
5,33%
Distribución de trabajadores por áreas ‐Antes de aplicar las palancas
Sucursales
Estructuras intermedias
IT
Operaciones
Resto SSCC
94
Figura 88. Mejora en el ratio de activos por FTE para Banca de Particulares
La caída del número de empleados de sucursal tiene el efecto de que los Costes de Personal de las estructuras intermedias, incluyendo direcciones de zona y direcciones territoriales, pasan de suponer un 23,9% a un 26,1% de los de las sucursales.
Aunque es evidente que mantener estas direcciones intermedias supone un gran coste a Banca Bastida (del mismo modo que para cualquier otro banco en España), no se ha incluido ninguna medida dirigida a reducir esos gastos ya que se saldría del objetivo del proyecto de mejorar el plano operativo. Pese a ello, podría ser interesante analizar si costes tan altos, así como un volumen de personal tan elevado, están justificados y si sería posible que un banco mantuviera el nivel de sus servicios con unas estructuras adelgazadas. En el primer escenario alternativo que se incluye a continuación se comprueba como un número menor de sucursales lleva a una reducción de estructuras intermedias.
2,3 M€
406 K€
2,7 M€
0
500 K€
1,0 M€
1,5 M€
2,0 M€
2,5 M€
3,0 M€
Activos/FTE antes depalancas
Mejora Activos/FTE después depalancas
Mejora ratio Activos/FTE para Banca de Particulares
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4 Capítulo IV
ESTUDIO DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS
96
97
4.1 Introducción
Como cierre del proyecto se ha querido añadir el estudio de los resultados de Banca Bastida en dos escenarios alternativos.
El primero es el modelo británico (o noruego o chileno), en el que existe un número mucho menor de sucursales por habitante que en España, siendo de mayor tamaño a cambio.
El segundo es un escenario en el cual los tipos de interés extremadamente bajos que predominan en Europa en el primer semestre de 2015 se prolonguen durante el suficiente tiempo (5 años o más) como para que los intereses medios de de todos los productos de activo (incluyendo hipotecas, cuyos márgenes medios, debido a la duración del préstamo, tienen mucha inercia) y pasivo sean iguales a los que se están exigiendo y ofreciendo respectivamente en el momento actual.
4.2 Análisis del efecto de las palancas para el modelo británico
Se ha considerado interesante introducir al modelo los datos de una entidad que tenga el mismo volumen de negocio que Banca Bastida, los mismos clientes, número de cuentas, etc., pero cuya Red Comercial esté organizada de acorde a parámetros similares a los británicos, sensiblemente distintos a los habituales en el resto de Europa.
En las cuatro mayores economías de la Zona Euro se repite, si bien con diferencias notables entre sí, el patrón bancario de disponer de un alto número de sucursales, cada una de ellas con un número no muy alto de empleados.
Esto es así porque en los bancos, muy especialmente en España como se comentó en páginas anteriores, se suelen asociar los conceptos de cuota de penetración en una zona y cuota de mercado. Por ello se opta por tener la máxima presencia posible en la calle mediante una gran penetración geográfica gracias al volumen de oficinas.
En el Reino Unido, por el contrario, se favorece un escenario en el que exista un número mucho más limitado de sucursales, teniendo estas un tamaño mucho mayor, empleando cada una a un número de empleados muy superior al caso español y, naturalmente, dando cobertura a volúmenes de clientes (y/o habitantes) mayores.
A continuación se muestran las cifras para las cinco principales economías de la Unión Europea en 2013 (últimos datos disponibles):
País Número de sucursales Habitantes por
sucursal Empleados por
sucursal
Alemania 36.155 2.234 18,0
Francia 37.862 1.738 11,0
Reino Unido 10.732 5.992 39,8
Italia 31.759 1.914 9,6
España 33.713 1.380 5,9 Figura 89. Magnitudes de las redes de sucursales bancarias en los principales países de la UE
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Se comprueba claramente que en el modelo británico el número de empleados por sucursal es superior incluso al doble del promedio del país que le sigue, Alemania, que a su vez supera apreciablemente a las otras tres naciones.
La Banca Bastida de inspiración británica mantendría el número de empleados total, y reduciría el número de sucursales para adaptarlo a los parámetros británicos.
Sus activos, pasivos, número de clientes, número de tarjetas, sueldos, etc., permanecerían invariables.
Se introducirán al modelo nuevos costes por oficina de alquiler, entretenimiento de inmovilizado y alumbrado y calefacción acordes al tamaño muy superior que tendrán ahora las sucursales, y sólo se aumentarán ligeramente los costes de gestión de efectivo y vigilancia por oficina, ya que no tendría sentido que aumentaran proporcionalmente al tamaño de las mismas.
A continuación se muestran los cambios:
Concepto Modelo español (€/oficina) Modelo británico (€/oficina)
Inmuebles, instalaciones y material
81.073 € 460.358 €
Gestión del efectivo 4.163 € 4.995 €
Vigilancia 1.741 € 3.130 € Figura 90. Conceptos de los gastos de explotación cuyo coste por oficina cambiaría en el modelo
británico
En cuanto a las direcciones intermedias, para el modelo español estaban modeladas como 0,75 FTEs por cada sucursal, algo que debe ser modificado ya que aunque Banca Bastida estuviera organizada según el modelo británico, no podría reducir sus direcciones intermedias a casi la séptima parte cuando se está gestionando al mismo número de empleados. Tampoco el caso contrario, según el cual la entidad mantendría el mismo número de trabajadores de estructuras intermedias con una Red Comercial mucho más pequeña, parece lógico. Por ello se ha estimado una situación intermedia, con 2,5 FTEs de direcciones de zona y territoriales por cada sucursal.
En este escenario, la masa salarial total20 destinada a las estructuras intermedias se reduciría de la siguiente manera:
Modelo español Modelo británico
Estructuras intermedias 95.540.250 € 46.637.500 € Figura 91. Coste de las estructuras intermedias de Banca Bastida en los modelos español y
británico
Se observa que, con la estimación realizada, la reducción drástica de la Red de Sucursales que implica la adopción del modelo británico llevaría a una reducción de las estructuras intermedias a algo menos de la mitad del tamaño que tenían en el modelo español.
20 El “total” hace referencia al hecho de que no se ha tomado únicamente la parte que, por activos, corresponde a Banca de Particulares sino que se muestran las cifras de los costes salariales completos a que Banca Bastida haría frente en ambos escenarios.
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Seguidamente se muestra la comparación entre las cuentas de pérdidas y ganancias de Banca Bastida según ambos modelos. Naturalmente las diferencias entre ambas cuentas se circunscriben a los apartados de Costes de Personal y de Explotación, manteniéndose los demás sin cambios.
Apartado de la hoja de resultados
Volumen (€) - Modelo español Volumen (€) - Modelo
británico Ingresos de intereses 512.314.927 € 512.314.927 € Gastos de intereses (152.473.248 €) (152.473.248 €) Margen de interés 359.841.679 € 359.841.679 €
Resultado de comisiones 181.789.820 € 181.789.820 € Margen bruto 541.631.499 € 541.631.499 €
Gastos de Personal (132.174.736 €) (120.963.844 €) Gastos de Explotación (94.512.037 €) (93.121.734 €)
Amortización (15.634.552 €) (15.634.552 €) Pérdidas por deterioro del
crédito (108.810.009 €) (108.810.009 €)
Resultado de la actividad de Explotación
190.500.165 € 203.101.360 €
Impuestos (57.150.049 €) (60.930.408 €) RESULTADO NETO 133.350.115 € 142.170.952 €
Figura 92. Comparación de las hojas de Resultados de Banca Bastida con los modelos español y británico
La primera conclusión a la que se llega es que si Banca Bastida fuera capaz de mantener su base de clientes y las mismas condiciones financieras y llevar a cabo una drástica reorganización de su red de sucursales lograría incrementar sus beneficios en un 6.6%.
En cuanto al ratio de eficiencia:
Concepto Volumen (€) - Modelo
español Volumen (€) - Modelo
británico Margen bruto 541.631.499 € 541.631.499 €
Gasto de Personal 132.174.736 € 120.963.844 € Gasto de Explotación 94.512.037 € 93.121.734 €
Amortización 15.634.552 € 15.634.552 € RATIO DE EFICIENCIA 44,739% 42,413%
Figura 93. Comparación de los ratios de eficiencia de Banca Bastida con los modelos español y británico
La diferencia entre los ratios de eficiencia es bastante más llamativa, ya que alcanza el 2,326%, una cifra realmente notable.
Por el lado de las medidas operativas, la variación en sus impactos depende de la medida concreta que se analice.
La medida de la eliminación de cajas no se podría aplicar a una entidad como Banca Bastida, que está presente en gran parte del territorio nacional, si ésta hubiera adoptado el modelo británico de oficinas comerciales. En caso de hacerlo, el perjuicio para aquellos clientes que desearan seguir utilizando las cajas sería inasumible por la distancia a la que se encontraría la más cercana.
100
El efecto de las palancas de la eliminación de las comunicaciones por carta, centralización de la transaccionalidad y centralización de los TPEs sería el mismo tanto con un modelo como con otro, ya que ninguna de las medidas operativas se ve afectada en nada. Existen ligerísimas variaciones debidas a que los distintos gastos y el ratio de eficiencia base son distintos para los dos escenarios.
La concentración en sucursales mayores sí que tendría efectos positivos en cuanto al impacto de la medida de digitalización, ya que los costes ocasionados por la empresa externa son proporcionales al número de sucursales, por lo que su disminución sería muy notable.
En cuanto al reaprovechamiento comercial de los FTEs liberados, para el caso del modelo británico se llega a un valor óptimo del 56,5% de reaprovechamiento.
Figura 94. Cálculo del valor de reaprovechamiento óptimo en el modelo británico
La comparación de los impactos en el ratio de eficiencia entre el modelo español y británico puede observarse en la siguiente figura:
Óptimo: 56,5% Eficiencia:39,46%
39,4%
39,6%
39,8%
40,0%
40,2%
40,4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ratio de eficiencia
% de FTEs reaprovechados
Evolución del CtI ratio según el % de FTEs reaprovechados
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Figura 95. Diagrama de tornado con la comparación de los impactos de las palancas operativas en los modelos español y británico
Con el mayor impacto en el modelo británico de la digitalización por el lado positivo y la imposibilidad de implementar la eliminación de las cajas por el negativo, se llega a una cifra de mejora del ratio de eficiencia del 2,951%, que es igual hasta las centésimas a la mejora lograda en el modelo español. Por tanto se puede considerar que, en cuanto a los impactos de las palancas operativas, no hay ventaja para uno u otro modelo.
La conclusión del análisis del modelo británico es que éste muestra mayor eficiencia (2,326% más), siempre y cuando se pudieran mantener el resto de factores estables, lo cual no es evidente.
En cualquier caso, tanto por la propia cultura bancaria nacional como por el trastorno y los gastos que supondría el cambio de modelo, parece improbable que se pueda convencer a ninguna entidad de llevarlo a cabo, entre otras cosas porque los beneficios de ser pionero son inexistentes.
TOTAL
Reaprovechamiento
Transaccionalidad
Eliminación cartas
Digitalización
TPEs
Eliminación cajas
4% 3% 2% 1% 1% 2% 3% 4%
Modelo español
Modelo británico
102
4.3 Análisis del efecto en las cuentas de Banca Bastida de un entorno de bajos intereses
Todos los datos de intereses medios por producto que se han usado en el modelo provienen de resultados de bancos reales españoles. Esto implica que son los que corresponden a una cartera de créditos con la antigüedad media real que estos tienen en las entidades financieras españolas. Por lo tanto, sus tasas anuales equivalentes no corresponden a las que se ofertan actualmente ni, por tanto, a los intereses medios que estaría generando la cartera de créditos de un banco español tipo dentro de unos años si la situación actual fuera duradera.
Esta coyuntura de intereses bajos viene provocada principalmente por el Banco Central Europeo. Los tipos de interés de esta institución, que eran del 0,25% a mediados de 2014, se encontraban en el 0,05% a finales de ese año y se mantienen en el mismo nivel a principios del segundo trimestre de 2015.
Esta decisión del órgano dotado de las competencias para la política monetaria en toda la Zona Euro está basada en el miedo a un debilitamiento de los precios que pueda llevar incluso a un escenario de deflación que afectara a las todavía débiles recuperaciones de las economías europeas. Este miedo a la deflación está plenamente justificado ya que después de Marzo de 2015, la Eurozona acumulaba cuatro meses seguidos con descenso de precios.
Con la bajada de los tipos de interés el BCE pretende debilitar al euro con respecto a otras divisas, especialmente el dólar, para aumentar la compra de productos europeos por parte de otras economías y así lograr elevar los precios acercando la inflación al nivel objetivo del 2%.
Todo esto está teniendo el efecto de que las entidades financieras de la Eurozona se encuentran ahora en un escenario en que, por el lado positivo, obtienen pasivo con un coste muy reducido21 pero donde los activos (en el caso de Banca Bastida principalmente hipotecas y préstamos al consumo) se ofertan con intereses también muy bajos22.
Por todo esto, se ha considerado interesante emplear el modelo construido para realizar un análisis de la situación en que se encontraría Banca Bastida dentro de varios años si la actual situación se mantuviera estable.
El análisis está enfocado más sobre el comportamiento financiero del Banco que sobre la variación del impacto de las palancas operativas, ya que los cambios que impone este escenario son únicamente de tipos de interés, sin haber alteraciones en cuestiones operativas, como sí existían en el escenario del modelo británico.
Una vez introducidos los nuevos tipos de interés en el modelo se llega a los siguientes resultados: 21 A principios del segundo trimestre de 2015 el interés medio de los depósitos a un año en España era ligeramente inferior a un 0,5%. 22 A principios del segundo trimestre de 2015 el interés medio de las hipotecas en España se encontraba en el entorno del 1,68%
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Apartado de la hoja de resultados
Volumen (€) – Escenario real Volumen (€) – Escenario
bajos intereses prolongados
Ingresos de intereses 512.314.927 € 285.915.479 € Gastos de intereses (152.473.248 €) (48.796.835 €) Margen de interés 359.841.679 € 237.118.644 €
Resultado de comisiones 181.789.820 € 181.789.820 € Margen bruto 541.631.499 € 418.908.465 €
Gastos de Personal (132.174.736 €) (120.963.844 €) Gastos de Explotación (94.512.037 €) (93.121.734 €)
Amortización (15.634.552 €) (15.634.552 €) Pérdidas por deterioro del
crédito (108.810.009 €) (51.204.710 €)
Resultado de la actividad de Explotación
190.500.165 € 125.382.429 €
Impuestos (57.150.049 €) (37.614.729 €) Resultado neto 133.350.115 € 87.767.700 €
Figura 96. Comparación de las hojas de resultados de Banca Bastida en los escenarios real y de bajos intereses
Nótese que las pérdidas por deterioro del crédito son ahora algo menos de la mitad que en el escenario base. Esto es debido a que se ha supuesto que en ese escenario de bajos intereses en el que además la crisis debería haber quedado atrás, el volumen de crédito que entraría anualmente en mora sería mucho menor.
Concepto Volumen (€) – Escenario real Volumen (€) – Escenario
bajos intereses prolongados
Margen bruto 541.631.499 € 418.908.465 € Gasto de Personal 132.174.736 € 132.174.736 €
Gasto de Explotación 94.512.037 € 94.512.037 € Amortización 15.634.552 € 15.634.552 €
RATIO DE EFICIENCIA 44,739% 57,846% Figura 97. Comparación de los ratios de eficiencia de Banca Bastida en los escenarios real y de
bajos intereses prolongados
Se concluye que este escenario sería muy negativo para los bancos, ya que evidentemente el abaratamiento de su financiación a través de los depósitos no compensa la caída en los ingresos por intereses. Pese a la estimación de unas pérdidas por deterioro del crédito menores, la caída de los márgenes de interés se acabaría haciendo notar en el resultado neto.
Todo ello llevaría a un ratio de eficiencia mucho mayor que el calculado para el escenario base y muy alto para los estándares españoles, llegando a los niveles medios de Estados Unidos, como se muestra en la Figura 97.
En cuanto a los impactos de las medidas operativas en este escenario, no han sido incluidos, ya que se considera que este cálculo carece de importancia puesto que los intereses que se estén obteniendo por los activos o pagando por los pasivos no son una cuestión operativa.
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105
5 Capítulo V
BIBLIOGRAFÍA
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5.1 Bibliografía
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