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Master de Desarrollo Local22 de enero de 2010

Cuadro de mando integral

Cuadro de Mando Integral 2

Índice

• ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?• ¿Qué elementos tiene el Cuadro de Mando Integral?

• Objetivos estratégicos• Perspectivas

– Perspectiva financiera– Perspectiva de clientes– Perspectiva de procesos– Perspectiva de recursos o infraestructuras

• Indicadores• Metas• Mapas estratégicos• Proyectos estratégicos

• Fases de la definición de un Cuadro de Mando Integral• ¿Qué ventajas tiene el uso del Cuadro de Mando integral?• ¿Qué requisitos debe cumplir el Cuadro de Mando Integral?• Algunos ejemplos de Cuadro de Mando Integral• Resumen y conclusiones• Ejercicios


¿Qué es el cuadro de mando integral?

Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas:

• Clarificar una estrategia

• Implantar una estrategia

• Hacer seguimiento del grado de consecución de una estrategia

El cuadro de mando es un sistema de información para la toma de decisiones, que entraña una metodología de gestión orientada la estrategia, pero no es la única fuente de información, ni si quiera la más importante.

Cuadro de Mando Integral

¿Qué es el cuadro de mando integral?

•El cuadro de mando es un componente más del “sistema de información” de la dirección. Pueden existir muchos otros informes que se reciben con periodicidad distinta y que responden a actuaciones de cualquier area: cierres de resultados, informes de ventas, desviaciones presupuestarias etc.

•Lo que se pretende con el cuadro de mando es presentar indicadores que pueden servir como señales de alerta, para encaminar la actuación de la empresa a la consecución de la estrategia

•Hay muchas empresas que no reciben un único cuadro de mando, sino cuadros de mando de diferentes áreas

•La dirección suele pedir informes ad hoc a lo largo del ejercicio para completar la información del CMI

•El cuadro de mando suele tener una periodicidad mensual, al efecto de dejar que los indicadores se muevan o actúen con respecto al periodo anterior. Pero pueden ofrecerse indicadores con periodicidad mayor o menor (fuente: IE)

•En la mayoría de las empresas el cuadro de mando se sigue presentando en papel aunque para su elaboración se utilicen herramientas informaticas, porque se suele debatir en los Comités de Dirección o Consejos de Administración (fuente: IE)


¿Cómo surge el cuadro de mando integral?

La metodología del Balance Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan después de realizar un estudio de varias empresas norteamericanas a principios de la década de los 90. De su estudio se desprendieron las siguientes conclusiones:

• “Los cuadros de mando utilizaban básicamente indicadores financieros”.

• “El 90% de las compañías entendía que una comprensión de la estrategia les ayudaría a conseguir sus metas”, sin embargo menos del 60% de los directivos y menos del 10% del personal comprendía la estrategia”

Desde la publicación de este primer articulo en 1992 el CMI ha evolucionado. Al principio la novedad consistía en introducir indicadores no financieros que ayudaran a explicar los resultados financieros y a prever el futuro.

Después en 1996 con la publicación del libro “The Balance Scorecard”, la metodología empezóa ser utilizada como herramienta para la gestión estratégica aprovechando la potencia del mapa estratégico.

La reciente publicación del libro “The Strategy Focus Organization” supone la consagración de la metodología del Balance Scorecard como herramienta clave para la implantación estratégica y la gestión del cambio.


¿Qué elementos componen el cuadro de mando integral?

Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos:

• OBJETIVOS ESTRATEGICOS

• PERSPECTIVAS

• INDICADORES

• METAS

• MAPAS ESTRATEGICOS

• PROYECTOS ESTRATEGICOS





• PERSPECTIVAS

• INDICADORES

• METAS




Objetivos estratégicos

Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la estrategia.

Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el CMI sería simplemente un sistema de indicadores.

La fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa efecto, nos permitirá explicar la historia de la estrategia, el cómo la compañía espera alcanzar los objetivos previstos.

Entre 15 y 25 objetivos estratégicos suelen ser suficientes.

Crecer

Ser lideres en innovación

Ser eficiente





• PERSPECTIVAS

• INDICADORES

• METAS




Perspectivas

Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus metas así como los proyectos estratégicos. Permiten recordar que un CMI debe ofrecer una visión global de la compañía.

La distinción de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha ido evolucionando, y muchas compañías las adaptan a las necesidades de su negocio.

Económica o financiera

EconEconóómica o mica o financierafinanciera

De clientesDe clientesDe clientes

De procesosDe procesosDe procesos

¿Qué objetivos estratégicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas?

¿Qué objetivos estratégicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas?

¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?

¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?

¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes y los accionistas?

¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes y los accionistas?

De recursosDe recursosDe recursos ¿Con qué infraestructuras debemos contar para alcanzar nuestros objetivos?

¿Con qué infraestructuras debemos contar para alcanzar nuestros objetivos?


Recoge objetivos que representan la estrategia en términos financieros los más comunes son:

• Valor: es el objetivo final de toda empresa pero su medición es dificil incluso en empresas cotizadas

• Sostenibilidad • Ingresos: ventas, calidad de los ingresos• Rentabilidad, Costes, Inversión, Gestión de

activos• Estructura financieraLos indicadores más habituales son BAIT,

ROE, ROA, Ratio eficiencia, Beneficio por acción,… que en definitiva miden el grado de éxito del pasado.

Recoge objetivos que representan la estrategia en términos financieros los más comunes son:

• Valor: es el objetivo final de toda empresa pero su medición es dificil incluso en empresas cotizadas

• Sostenibilidad • Ingresos: ventas, calidad de los ingresos• Rentabilidad, Costes, Inversión, Gestión de

activos• Estructura financieraLos indicadores más habituales son BAIT,

ROE, ROA, Ratio eficiencia, Beneficio por acción,… que en definitiva miden el grado de éxito del pasado.

RESPONDE A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS

RESPONDE A LAS NECESIDADES Y RESPONDE A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTASEXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS

Perspectiva financiera

Estrategia de crecimiento: Productos en el inicio de su ciclo de vida con alto potencial de crecimiento. La rentabilidad no es un objetivo estratégico sino ganar tamaño. Un ej claro son las empresas del Internet en los últimos años

Estrategia de mantenimiento: La mayoría de los negocios ya se han desarrollado. La estrategia consiste en mantener un cierto nivel de crecimiento con rentabilidad elevada.

Estrategia de recolección: fase madura del ciclo. Las inversiones se realizan solo para mantener las capacidades existentes. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión.

Estrategia de crecimiento: Productos en el inicio de su ciclo de vida con alto potencial de crecimiento. La rentabilidad no es un objetivo estratégico sino ganar tamaño. Un ej claro son las empresas del Internet en los últimos años

Estrategia de mantenimiento: La mayoría de los negocios ya se han desarrollado. La estrategia consiste en mantener un cierto nivel de crecimiento con rentabilidad elevada.

Estrategia de recolección: fase madura del ciclo. Las inversiones se realizan solo para mantener las capacidades existentes. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión.

ESTA MARCADA POR EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS

ESTA MARCADA POR EL CICLO DE VIDA DE LOS ESTA MARCADA POR EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOSPRODUCTOS / SERVICIOS


Los objetivos recogen conceptos como: captación de clientes, fidelización, satisfacción de clientes, expansión en nuevos mercados, penetración de productos/mercados,…

Incluye objetivos de la proposición de valor: ser percibido como el proveedor más barato, ser percibido como el que se diferencia por un mejor servicio

Se pueden incluir objetivos relacionados con el tiempo (de servicio al cliente), el servicio (calidad de servicio) y el producto (calidad, mejores prestaciones)

Los objetivos recogen conceptos como: captación de clientes, fidelización, satisfacción de clientes, expansión en nuevos mercados, penetración de productos/mercados,…

Incluye objetivos de la proposición de valor: ser percibido como el proveedor más barato, ser percibido como el que se diferencia por un mejor servicio

Se pueden incluir objetivos relacionados con el tiempo (de servicio al cliente), el servicio (calidad de servicio) y el producto (calidad, mejores prestaciones)

RESPONDE A LA FORMA EN QUE VAMOS A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES

RESPONDE A LA FORMA EN QUE VAMOS A RESPONDE A LA FORMA EN QUE VAMOS A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTESCLIENTES

Perspectiva de clientes

Excelencia operativa: Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que otra competidora puede satisfacer: Ej: McDonals, Dell

Liderazgo en producto: Las compañías líderes en productos los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes. Ej Sony, Apple.

Relación con el cliente: Las compañías lideres en relación con el cliente, les conocen y saben que productos necesitan. Ej Corte Ingles.

Excelencia operativa: Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que otra competidora puede satisfacer: Ej: McDonals, Dell

Liderazgo en producto: Las compañías líderes en productos los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes. Ej Sony, Apple.

Relación con el cliente: Las compañías lideres en relación con el cliente, les conocen y saben que productos necesitan. Ej Corte Ingles.

DIFERENTES ESTRATEGIAS REQUIERE PROPOSICIONES DE VALOR DIFERENTESDIFERENTES ESTRATEGIAS REQUIERE DIFERENTES ESTRATEGIAS REQUIERE

PROPOSICIONES DE VALOR DIFERENTESPROPOSICIONES DE VALOR DIFERENTES


La propuesta de valor marca la pauta para la identificación de los procesos que son estratégicos

No se recogen la totalidad de los procesos que se realizan en la compañía

La cadena de valor se compone de los siguientes procesos:

• Proceso de Innovación• Proceso operativo: aprovisionamiento,

producción, almacenaje,etc.• Proceso de venta• Servicio postventa• Procesos de soporteSon objetivos inductores de los resultados

La propuesta de valor marca la pauta para la identificación de los procesos que son estratégicos

No se recogen la totalidad de los procesos que se realizan en la compañía

La cadena de valor se compone de los siguientes procesos:

• Proceso de Innovación• Proceso operativo: aprovisionamiento,

producción, almacenaje,etc.• Proceso de venta• Servicio postventa• Procesos de soporteSon objetivos inductores de los resultados

RESPONDE A LA NECESIDAD DE ENFOCAR LAS ACTIVIDADES DE LA COMPAÑIA EN AQUELLOS

PROCESOS CRITICOS

RESPONDE A LA NECESIDAD DE ENFOCAR LAS RESPONDE A LA NECESIDAD DE ENFOCAR LAS ACTIVIDADES DE LA COMPAACTIVIDADES DE LA COMPAÑÑIA EN AQUELLOS IA EN AQUELLOS

PROCESOS CRITICOSPROCESOS CRITICOS

Perspectiva de procesos

Desarrollo de nuevos serviciosInvestigación de mercadoOptimización de procesos comercialesExcelencia en el servicio a los principales

clientesGestión eficiente de los procesos operativos

Desarrollo de nuevos serviciosInvestigación de mercadoOptimización de procesos comercialesExcelencia en el servicio a los principales

clientesGestión eficiente de los procesos operativos

ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS

ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOSPERSPECTIVA DE PROCESOS


Incluye los objetivos de:• RRHH críticos para la consecución de la

estrategia, formación y desarrollo, retribución e incentivos etc.

• Tecnología y sistemas de información• Alianzas, fusiones, adquisiciones etc.• Organización: se recogen los objetivos de

estructura organizativa• La regulación puede ser un aspecto a

considerar

Incluye los objetivos de:• RRHH críticos para la consecución de la

estrategia, formación y desarrollo, retribución e incentivos etc.

• Tecnología y sistemas de información• Alianzas, fusiones, adquisiciones etc.• Organización: se recogen los objetivos de

estructura organizativa• La regulación puede ser un aspecto a

considerar

RESPONDE A LA NECESIDAD DE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS EN LOS RECURSOS BASICOS.

RESPONDE A LA NECESIDAD DE FOCALIZAR LOS RESPONDE A LA NECESIDAD DE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS EN LOS RECURSOS BASICOS.ESFUERZOS EN LOS RECURSOS BASICOS.

Perspectiva de Recursos o Infraestructuras

Potenciar la especializaciónInvertir en perfiles técnicosRelación con compañías aseguradorasPromover el espíritu competidorAdecuar la estructura organizativa

Potenciar la especializaciónInvertir en perfiles técnicosRelación con compañías aseguradorasPromover el espíritu competidorAdecuar la estructura organizativa

ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE RECURSOS

ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE RECURSOSPERSPECTIVA DE RECURSOS





• PERSPECTIVAS

• INDICADORES

• METAS




Indicadores

Son las reglas de cálculo y/o indicadores de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Su selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los que provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta o no. Tres por objetivo suelen ser suficientes.

Existen dos tipos de indicadores:

1. Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo

2. Resultado: que miden el grado de obtención de los resultados

Inversión en tecnología

Nº fallos del sistema de información

Indicadores inductores

Indicadores de resultadoMejorar sistema informacion

Objetivo estratégico:


¿Como deben ser los indicadores?

Deben tener las siguientes características:• Ligados a la estrategia• Cuantitativos• Accesibles• De fácil comprensión• Contrabalanceados• Relevantes• Definición común

Deben definirse las siguientes cuestiones:• Pasado / futuro • Frecuencia• Tipo de unidad• Fórmula• Fuente de datos


¿Cuántos indicadores son necesarios?

Muchas consultoras utilizan un rango de entre 20 y 30 indicadores• Financiera: 5 indicadores (22%)• Clientes: 2 indicadores (22%)• Procesos: 8 – 10 indicadores (34%)• Aprendizaje: 5 indicadores (22%)

La realidad demuestra que es muy difícil que un único indicador pueda informar fielmente del desarrollo de una parcela estratégica, por lo que es preferible usar una combinación de indicadores sobre un mismo hecho estratégico, los cuales en conjunto ofrecen una visión más amplia


Ejemplo de una ficha de un indicador


Recomendaciones para la selección de indicadores

•Los indicadores deben ser cuantificablesEj: “satisfacción del cliente”, “imagen de marca”, “calidad de servicio” no son indicadores son atributos u objetivos sobre los que se puedeestablecer un sistema de medición

•Los indicadores deben ser dinámicosEj: “nº de ordenadores por empleado” no es un indicador válido para un cuadro de mando mensual si la empresa ya ha acometido la inversión en tecnología y no piensa en aumentarla. “nº de empleados” no es un indicador válido en una empresa sin crecimiento. Pueden ser indicadores relevantes pero en otro tipo de informes con periodicidad superior.


Recomendaciones para la selección de indicadores II

•Los indicadores deben ser representativos numéricamente

Ej: “nº de bajas laborales” no tiene significado en una empresa con pocos empleados, y no porque no sea significativo sino porque se asume que la dirección las conoce sin necesidad de un indicador.

•Los indicadores deben estar equilibradosLos indicadores financieros no deben tener un peso elevado dentro del CMI ya que presentan una información que no permite muchas veces inferir la estrategia de la compañía. Ej: “ventas obtenidas” no nos señalan la evolución de las ventas futuras y nos dan una información de las pasadas que no se va a repetir necesariamente. Es preferible utilizar indicadores inductores de los resultados financieros “captación de nuevos clientes”, “desarrollo de nuevos productos”, “implantación de nuevos canales de distribución” etc.


Recomendaciones para la selección de indicadores III

•Los indicadores deben ser asequiblesEj: muchas veces nos gustaría comparar nuestra actuación con la de los competidores, pero ¿existe esa información? ¿es fiable?. La información de cuotas de mercado, está disponible en algunos sectores pero en otros es imposible de obtener. La rentabilidad por productos puede ser una información interesante, pero ¿tenemos sistemas de contabilidad analítica avanzados que nos den esa información?

•El valor de obtener debe ser superior a su costeEj: conocer la “satisfacción de los clientes” es importante pero ¿Cuánto cuesta una encuesta de calidad mensual?. Las tecnologías de la información están permitiendo recabar datos que antes eran muy costosos de obtener. Muchas empresas infravaloran el coste de la información desde el punto de vista de la carga de trabajo que supone a determinadas personas. En ocasiones las fuerzas de ventas terminan empleando más tiempo en registrar las visitas, los contactos, las horas dedicadas a un proyecto que en vender.


Recomendaciones para la selección de indicadores IV

•Los indicadores deben medir hechos actuales no pasadosEj: algunos indicadores de fidelidad miden hechos ocurridos durante un plazo de tiempo que no es relevante para la toma de decisiones actual. Por ejemplo en un concesionario de coches “la repetición de compra” de un cliente nos dice que hace 5 o 10 años cuando compró su último coche le trataron bien, pero no nos dice nada de cómo será el proceso de venta en la actualidad. En otros sectores , con mayor repetición de compra, nos puede interesar medir la repetición del cliente o las bajas de los clientes.

•Los indicadores deben medir hechos actuales no futurosEj: El salario medio de los alumnos de una escuela de negocios tras 5 años después de haber terminado un Master, proporciona una información que tardará 5 años en llegar y no posibilita tomar decisiones a corto plazo. Cuando se obtenga medirá una situación de un pasado muy lejano como para ser útil. Los objetivos tienen una visión de futuro, sin embargo los indicadores recogen únicamente datos pasados.


Recomendaciones para la selección de indicadores V

•Los indicadores miden solo parte de la informaciónEj: La puntuación obtenida en una encuesta de satisfacción no dirá todo sobre la satisfacción de los clientes, pero puede dar pistas o señales de alerta.

•Los indicadores deben tener un marco de referenciaEj: ¿Qué información me facilita tener un 7 en una encuesta de calidad? Para unos será un dato bueno y para otros malo. Por tanto es preciso contar con un marco de referencia para comparar. A veces se utiliza el periodo anterior a la puesta en marcha del plan estratégico. Se suele concretar en la fase de definición de objetivos.

Una de las mejores pruebas para comprobar la idoneidad de un indicador es preguntarse ¿Qué posible decisión de mejora facilita este indicador? Si solamente constata hechos pero no permite tomar decisiones de futuro, no debería incluirlo en el CMI





• PERSPECTIVAS

• INDICADORES

• METAS




Inversión en tecnología

Indicadores inductores

Metas

Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador e un periodo de tiempo determinado.

En general las metas deben ser retadores pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde.

El proceso de fijación de metas tiene una importancia capital, porque es el momento en el que los responsables asumen compromisos importantes de cara al futuro.

Nº fallos del sistema de información

Indicadores de resultadoMejorar sistema información

Objetivo estratégico:Meta:

100 M

<20 en el año





• PERSPECTIVAS

• INDICADORES

• METAS




Mapas estratégicos

Norton y Kaplan dicen que un observador externo debería ser capaz de leer la estrategia de la compañía a través de su mapa estratégico o su CMI ¿lo intentamos?...

Crecimiento

En Expansión En Rentas altas

Plan apertura oficinas

Contratación de personal

FIN

AN

CIER

ACL

IEN

TES

PRO

CES

OS

REC

UR

SOS

Aumentar vinculación

Captar nuevos clientes particulares

Calidad de servicioLideres en precios

Aumentar penetración

Fórmación

Captar nuevos clientes empresas

Línea estratégica

Recursos Humanos Marketing Recursos Materiales Red

Adquisiciónlocales

Segmentación y carterización

Líneas estratégicas:son los ejes básicos

que deben inspirar la actuación de toda

organización: Representan la

apuesta estratégica para cumplir con la

misión

Objetivos:Representan aquello que la organización quiere conseguir en los próximos años. Cada objetivo se mide mediante

indicadores para los cuales se establecen

unas metas. Todos los objetivos tienen

responsables asignados que deben

velar por su cumplimiento

Enlaces causa-efecto:Mediante los cuales se explica la historia de la estrategia. Facilitan la

comprensión de la contribución individual al cumplimiento de la

misión de la organización

Perspectivas: Son las diferentes visiones de la

organización. Hay perspectivas

externas (resultados) e

internas (inductoras).





• PERSPECTIVAS

• INDICADORES

• METAS




Línea estratégica: Desarrollar el negocio del segmento de JóvenesReal Objetivo Desviación

miles de euros

Incremento VN activoIncremento VN pasivoRentabilidad (MO)

EntregablesGrado avance

% de avance

Cumplimiento

campañas

Impacto anual en

resultadosImpacto en

VN1.b Propuesta valor para RAMAs Nuevos productos C1 Sofisticar oferta de productos para adaptar 100%1.b Propuesta valor para RAMAs Sistema de asesoramiento C2 Ofrecer atención o asesoramiento especial 100%1.b Propuesta valor para RAMAs Campañas comerciales P1 Potenciar proceso comercial 100% 100,00%1.e Scoring de sofisticación de Clientes Scoring sofisticacion de clientes P2 Mejorar carterizacion 100%1.e Scoring de sofisticación de Clientes Modificaciones carterizacion P2 Mejorar carterizacion 10%1.f Adecuación del perfil de los gestores Mapa de carreras R1 Incrementar VN de activo 10%1.f Adecuación del perfil de los gestores Desarrollo planes formativos personalizados R2 Incrementar VN de pasivo 10%1.f Adecuación del perfil de los gestores Plan de carreras R2 Incrementar VN de pasivo 10%1.f Adecuación del perfil de los gestores Mapa de carreras R1 Implantar plan de carreras 10%1.f Adecuación del perfil de los gestores Desarrollo planes formativos personalizados R2 Adecuar planes formativos a los gestores 50%1.f Adecuación del perfil de los gestores Plan de carreras R2 Adecuar planes formativos a los gestores 50%1.g Mejoras en el sistema de carterización Adaptacion carteras 2008 P2 Mejorar carterizacion 50%1.g Mejoras en el sistema de carterización Mejoras en el carterizador P2 Mejorar carterizacion 50%1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informes de gestión carteras R3 Mejorar resultados 50%1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Revisar catalogo de alertas P3 Mejorar sistema de alertas 50%1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informe seguimiento alertas P3 Mejorar sistema de alertas 100%1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informes de gestión carteras R3 Mejorar informes de gestion 100%3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Formación R2 Incrementar VN de pasivo 100%3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Mejorar informes de fondos R3 Mejorar resultados 100%3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Nuevos productos C1 Sofisticar oferta de productos para adaptar 100%3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Campañas comerciales P1 Potenciar proceso comercial 100% 100,00%3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Formación R2 Adecuar planes formativos a los gestores 100%3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Mejorar informes de fondos R3 Mejorar informes de gestion 100%4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Mejorar cobrabilidad recuperacion deudas P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% 100.0004.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Repercusión gastos correo P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% 500.0004.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Mejorar cobrabilidad de avales, cheques y trandfeP4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% 100.0004.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Explorara nuevas vias de cobro de comisiones P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% 100.000

Proyecto Objetivo estrategico

En muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos que contribuyan de forma específica a la consecución de los objetivos estratégicos. Estos proyectos tienen un proceso de selección y priorización y asignación de recursos especial.

Proyectos estratégicos


Fases del proceso de creación de un cuadro de mando integral

1.-Definición estratégica

1.1.--DefiniciDefinicióón n estratestratéégicagica

2.-Visión operativa2.2.--VisiVisióón n operativaoperativa

3.-Sistema de monitorizacion3.3.--Sistema de Sistema de

monitorizacionmonitorizacion

Comienza con definición de: Misión: ¿Por qué existimos? ¿Quéofrecemos a la sociedad?. Visión: ¿Cómo lo vamos a hacer?. Valores: ¿Qué patrones de conducta guían las actuaciones de la organización?.

Comienza con definición de: Misión: ¿Por qué existimos? ¿Quéofrecemos a la sociedad?. Visión: ¿Cómo lo vamos a hacer?. Valores: ¿Qué patrones de conducta guían las actuaciones de la organización?.

Líneas estratégicas: ¿Cuales son los grandes temas que guiarán la actuación de la compañía en los próximos años

Objetivos estratégicos: ¿En que objetivos particulares se concretan?

Líneas estratégicas: ¿Cuales son los grandes temas que guiarán la actuación de la compañía en los próximos años

Objetivos estratégicos: ¿En que objetivos particulares se concretan?

Indicadores estratégicos: ¿Cómo vamos a medir el cumplimiento de objetivos?

Metas estratégicas: ¿Qué acciones vamos a desarrollar para conseguir los objetivos estratégicos?

Indicadores estratégicos: ¿Cómo vamos a medir el cumplimiento de objetivos?

Metas estratégicas: ¿Qué acciones vamos a desarrollar para conseguir los objetivos estratégicos?

4.-Planes de acción

4.4.--Planes de Planes de acciaccióónn

Proyectos estratégicos: ¿Qué acciones vamos a desarrollar para lograr los objetivos estratégicos?

Proyectos estratégicos: ¿Qué acciones vamos a desarrollar para lograr los objetivos estratégicos?


¿Qué ventajas tiene el uso del cuadro de mando integral?

• Proporciona una visión integral de la organización

• Permite conocer la situación actual de la empresa

• Permite mirar hacia delante de forma proactiva

• Facilita el alineamiento organizativo con la estrategia

• Influye en el comportamiento de las personas clave

Su principal ventaja es que sirve como herramienta de comunicación de la estrategia


¿Qué requisitos debe cumplir el cuadro de mando integral?

• Deben actuar sobre los puntos críticos de la gestión

• Deben permitir profundizar en el análisis de datos

• Deben procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros

• Deben contener información relevante, actual y fiable

• Deben incitar a la acción

El cuadro de mando es algo más que un sistema de indicadores. En realidad incluye al sistema de indicadores, pero tiene una metodología de construcción diferente.


Strategic

map

Algunos ejemplos de CMI…


Multiple components to meet user requirements

Multiple Artus components could be used to design scenarios and dashboards to show Key Performance Indicators, using their different look and functionality to meet each decision maker's requirements. These components include:

• Charts• Cells• Maps• Speedometers• Progress bars• Banners

Images, geometric shapes, hyperlinks and filters are also available for finishing a user-friendly interface.

Elementos gráficos que podemos encontrar en un CMI…


Apariencia de algunos CMI…


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Formulación


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Mapa estrategico


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Objetivos estrategicos


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Indicadores detalle


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Indicadores global


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Iniciativas


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Proyectos


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Responsables


Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.Vision general


Ejercicio: leer la estrategia que se traduce de este mapa estratégico

LÍNEA ESTRATÉGICA

Mantener liderazgo en seguros de automóvil

FIN

AN

CIE

RA

CL

IEN

TE

SPR

OC

ESO

SR

EC

UR

SOS

PER

SPE

CT

IVA

S

Mantenimiento de la cartera de primas

Sistema de precios variable en función de la fidelidad

Retener clientes

Plan de comunicación

Selección Agencia publicidad Contratación contact center


Ejercicio: Definir indicadores para el objetivo estratégico de eficiencia

Crecimiento de ingresos

Maximizar el valor de los accionistas de manera sostenible Productividad

Eficiencia en costes

Eficiencia en gestión activos

Fina

ncie

ra

Incursión en nuevos

mercados

Creación de nuevos

productosMayor valor del

clienteClie

ntes Fidelización

Calidad percibidaCreación de

imagen

Desarrollo de nuevo campus

Comunicación eficiente

Segmentar y adecuar la demanda Proceso de

CalidadMejorar las

operaciones

Proc

esos

Gestión eficiente de TI

Gestión eficiente de activos fijos

Gestión eficiente de PR

Gestión eficiente de RH

Infr

aest

ruct

ura


Ejercicio: Pensad en el Master que estáis haciendo y diseñar el CMI de una línea estratégica

LÍNEA ESTRATÉGICA

?

FIN

AN

CIE

RA

CL

IEN

TE

SPR

OC

ESO

S

?

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? ?RE

CU

RSO

S


Resumen y conclusiones

Para que un proyecto de CMI tenga éxito existen tres factores clave:1. SIMPLICIDAD: hacer simple algo tan complejo como la estrategia. Nadie se compromete

con lo que no entiende2. SPONSORSHIP: de la alta dirección para liderar el cambio de gestión que implica el CMI3. TECNOLOGIA ADECUADA: la tecnología no debe condicionar el proyecto

Además es necesario que:1. El proyecto parta realmente de la visión estratégica de la compañía2. Se disponga de un nº razonable de objetivos estratégicos, de 15 a 25 son suficientes3. Los objetivos estén ligados mediante relaciones causa efecto que “cuenten la estrategia”4. Exista una buena selección de indicadores estratégicos para cada objetivo5. Se prioricen iniciativas y proyectos para conseguir las metas 6. Se definan responsabilidades a todos los niveles

Master de Desarrollo Local22 de enero de 2010

Cuadro de mando integral

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