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TABLA DE CONTENIDO

EDITORIAL ...................................................................................................3 LA GESTIN DEL AMBIENTE CREATIVO COMO MECANISMO PARA IMPULSAR LA INNOVACIN EN LA EMPRESA ...............................4 LA OFICINA: UN LUGAR DE TRABAJO ADECUADO ..................................12 CALIGRAFAS DEL CUERPO......................................................................19 LA INNOVACIN: Desde algunos aspectos culturales ....................................24 EMPRESARIOS NUEVOS O CLASE CREATIVA GLOBAL? .......................29 LA INNOVACIN TECNOLGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA ......................................35 LA ORGANIZACIN NECESITA PENSAR CREATIVAMENTE ...................42

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EDITORIALLa presente edicin es una especial presentacin del desarrollo de la innovacin como motor principal de las organizaciones actuales, as mismo, en el transcurrir de los avances sociales, cientficos, tecnolgicos y empresariales, el entorno presenta cada vez en mayor medida, cambios esenciales y radicales que obligan a sus actores a responder y adaptarse a las nuevas exigencias, principalmente con la capacidad de apropiar y generar conocimientos que les permita afrontar los nuevos retos. El conocimiento innovador que se fundamenta en el conocimiento que adquiere la organizacin sobre s misma, motor de su competencia disponible, est esencialmente en las personas que dan al conocimiento un valor organizacional en la red de aprendizaje, Al ser las personas las que generan el conocimiento y ejecutan las ideas a travs de nuevos proyectos, procesos o mtodos, se requiere que las empresas brinden dentro de sus esquemas, ambientes propicios para que ellos estn en posibilidad de dar respuesta a los nuevos hechos que se presentan en el mundo permanentemente cambiante, por lo que las ideas no comunes entran a jugar un papel fundamental en el momento que se necesite dar respuesta a una posibilidad de cambio que signifique beneficio para la empresa. Es as, como las organizaciones deben romper con el esquema rutinario del trabajo, pues este cie la fuerza creativa, dejando a las personas sin la posibilidad de hacer aportes sustanciales y mostrar diferentes horizontes en la solucin de los diversos problemas empresariales que se presentan. En este orden de ideas, es la creatividad un concepto que enriquece el desarrollo de la

capacidad de las personas para generar ideas novedosas que pueden convertirse en aportes valiosos, que en trminos empresariales significaran avances innovadores de un producto o proceso y que a la vez repercutira en un adelanto frente al mercado, logrando mayor competitividad en l. La innovacin se denomina como la capacidad de disponer de conocimientos y llevarlos al mercado cualquiera que este sea, ella puede estar presente en cualquier parte si se les da la oportunidad y los incentivos a aquellas personas que la desarrollan, tomando ideas desarrolladas y aplicndolas a nuevas situaciones. Para que se puedan desarrollar procesos creativos e innovadores dentro de la organizacin, sta debe proporcionar a sus colaboradores ambientes favorables en los se promueven activamente la formacin y el desarrollo de los miembros. As mismo, en el anterior criterio y en los artculos que se presentan en esta edicin merecen la importancia de ser abordados desde la perspectiva del mbito empresarial, en la que se pueda visualizar a partir de las mismas organizaciones como se perciben cada una de las variables que intervienen en el ambiente organizacional para generar un ambiente creativo para la innovacin y de esta manera invitamos tanto a nuestros lectores a disfrutar de este escenario virtual que facilita el intercambio de esta informacin. Julio Alberto Ros R. Administrador de la Red Interactiva Iberoamericana de Creatividad Grupo Gestin Creativa PROCREA Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales

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LA GESTIN DEL AMBIENTE CREATIVO COMO MECANISMO PARA IMPULSAR LA INNOVACIN EN LA EMPRESAPor: Diana Carolina Ortiz Julio Alberto Ros Adrin de Jess Vargas Del Ro En el proyecto EVALUACIN Y FORTALECIMIENTO DE LOS AMBIENTES CREATIVOS PARA LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS DE MANIZALES. Innovacin. GTA Gestin Creativa PROCREA. Con el apoyo de COLCIENCIAS y el DIMA. 2004 Resumen El comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, y dentro de estos se encuentran el clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las organizaciones o empresas que durante su trabajo diario buscan generar da a da innovaciones dentro de sus diferentes facetas. En este articulo, inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos trminos para luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva del ambiente creativo como promotor del desarrollo organizacional, misma que aporta una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario tanto de los directivos, como personal administrativo y operativo de las organizaciones y quienes saben que este poder es una herramienta solo si est accin. Teniendo en cuenta que, los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la el trabajar con el factor humano, cuya complejidad es diversa, requiere metodologas flexibles que se adecuen a la problemtica que con estos cambios se generan. Palabras Claves: Innovacin, Ambiente Organizacional, Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Creatividad. Abstract The behavior organizational sandal a wide variety of topics, and inside these they are the climate, the culture, the development and the change in the organizations or companies that look for to generate innovations day by day inside their different facets during their daily work. In this I articulate, initially, the literal concepts of this terms are exposed it stops then to analyze them and to know them from the perspective of the creative atmosphere as promoter of the organizational, same development that contributes an enormous diversity of knowledge that you/they support and they base the daily chore so much of the directive, as administrative and operative personnel of the organizations and who they know that this power is an alone tool if action is. Keeping in mind that, the processes of change are not easy to manage, since the working with the human factor whose complexity is diverse, it requires flexible methodologies that are adapted to the problem that you/they are generated with these changes.

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Key words Innovation, Organizational Organizational Culture, Climate, Creativity.

Atmosphere, Organizational

La importancia que presentan estos dos elementos en cuanto a los procesos creativos e innovadores es que permanentemente la cultura y el clima estn por encima de los hombres y mujeres que trabajan en una organizacin, incidiendo seguramente en su desempeo. (Marn: 1999, p. 7). De acuerdo a lo anterior se puede inferir que al lograr gestionar el clima y la cultura organizacional, encaminando estos dos elementos a generar ambientes propicios en la organizacin para que se fomenten procesos creativos, ser posible que se den innovaciones estructuradas que darn mejores resultados que si se generan innovaciones aisladas que no representan una posible ventaja para la empresa. Segn Marn. (1999) el clima organizacional es moldeable y/o manipulable, dada la transitoriedad de sus componentes; lo cual brinda la posibilidad de gestionarlo, teniendo en ste, un fuerte componente que impulse la transformacin organizacional y que lleve a generar procesos creativos para desarrollar innovaciones, si es que en la empresa no se dan los espacios propicios para ello. El clima organizacional, es entonces, uno de los ms grandes inhibidores o potenciadores de los procesos creativos y la innovacin, pues como lo expone Mahon (1992) el clima organizacional condiciona, de manera positiva o negativa, el comportamiento de los miembros de la organizacin. Asumiendo que este cambio es posible, surgen varios elementos del clima organizacional que deben ser tenidos en cuenta en la generacin de procesos creativos y espacios para la innovacin; influencia, trabajo en equipo, satisfaccin, deseo de cambio y responsabilidad

Al analizar el por qu se realizan o se dan innovaciones en la empresa, sea sta de cualquier naturaleza, se debe tomar en consideracin el ambiente organizacional de la misma, desde sus dos componentes, el clima y la cultura organizacional; ya que de stos depende, en gran medida, la posibilidad de que se generen procesos creativos que promuevan dichas innovaciones; dicho esto a partir del concepto de innovacin que seala que sta es el resultado tangible, ya sea un producto, proceso, estrategia, etc., que se logra despus de generar una idea a partir de un proceso creativo (Shumpeter, 1939). Garca (1987) Kolb, Rubin y McIntyre (1977) citados por Marn. (1999), coinciden en decir que el clima organizacional es bsicamente lo que los miembros de la organizacin perciben de su empresa, como las cualidades, caractersticas objetivos, etc., y como esto influye en su comportamiento. Mahon (1992), citado por Marn. (1999), plantea que la cultura es aquello que se encuentra arraigado en los individuos y constituye algo as como la forma de ser y la estudia como algo difcilmente modificable; expresa en cambio que el clima es un estado ms transitorio y se constituye en el estado anmico en el que se encuentren los miembros de la organizacin en determinado momento, lo cual influye en su labor.

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(Ciampa, 1991 citado por Marn, 1999), son los elementos ms representativos de los que se debe componer entonces el clima para que surjan ideas que posteriormente se cristalicen como innovaciones, pues es necesario que los miembros de la organizacin sientan, que son parte integral de sta, que son tomados en cuenta, que no deben temer a opinar y de hecho a criticar los elementos de la organizacin que no contribuyen a los procesos de cambio, proponiendo nuevas formas de realizar las actividades y/o labores, entre otras actitudes que se fomentan en los individuos, cuando el clima organizacional es propicio para esto. Por otro lado, la cultura organizacional, como se anot anteriormente, es el imaginario que se encuentra arraigado en el individuo; sta consiste en un sistema particular de significados o propsitos compartidos por los miembros de la organizacin y que est integrada por los mitos, valores y creencias (Robbins, 1994, Citado por Caldern Hernndez, 1999). Respecto a lo anterior Castao. (1996) plantea que la cultura no es un proceso explcito de comportamiento, sino implcito, fundamentado en los valores que cada agente organizacional tiene de su empresa, pero especialmente caracterizado por los niveles estratgicos, dentro de la definicin de la misin y filosofa del negocio y por las formas cotidianas de hacer o dejar de hacer en las relaciones individuo-organizacin, formal e informal. Mahon (1992) expresa que ...tanto el clima como la cultura de una empresa son gestadas por las personas que la componen, coincidiendo con la argumentacin de Keith Davis (1991), citado por Castao (1996).quien menciona que el ambiente humano de trabajo

es establecido de antemano, motivo por el cual han de existir diferentes rasgos culturales en los diferentes niveles de la organizacin en forma particular; dada esta particularidad se tiene entonces que ...es tarea de la gerencia lograr determinar esas diferentes culturas intraempresariales y estructurarlas dentro de la cultura corporativa mediante una estrategia de grupos participativos globalizantes con efecto sinergia. (1996, p. 50) Esta gestin posibilita la disminucin de los choques culturales entre las diferentes unidades organizacionales, sin embargo, resalta que no es una tarea fcil dado el grado de dificultad que presenta el medir la cultura organizacional. (ibid). afirma entonces que la cultura organizacional es algo que se forma a travs del tiempo, de las relaciones que se crean en la organizacin y de las que se fomentan y gestionar esa cultura para disminuir los choques que menciona Castao ser un poco ms sencillo si desde el inicio de la actividad econmica, productiva o comercial (inicio del negocio) ...se plantean estrategias encaminadas a lograr este fin. Debido esto a que desde el principio se pueden propiciar ciertas actitudes por parte de los miembros de la organizacin que vayan acorde a los objetivos planteados por la empresa . A pesar de lo anterior, por lo general, en la empresa colombiana no se da una planeacin adecuada de cualquier estrategia empresarial, respecto a lo cual Dvila, C (2000) expone en su trabajo que desde comienzos de la dcada pasada, los empresarios enfrentan retos a los que no estaban acostumbrados y sobre la marcha han tenido que incorporar nuevos criterios de desempeo empresarial a sus estrategias y prcticas convencionales de muchos aos. Esto es un rasgo cultural tpico

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de nuestras compaas y constituye en ocasiones un gran inhibidor de acciones gerenciales bsicas de mejora continua y por supuesto de la generacin de procesos creativos y de la innovacin. A raz del anlisis realizado a varios autores (Allaire, 1992; Dvila, 1989; Denison, 1992; Hampton, 1992 & Robbins, 1994; entre otros), Caldern Hernandez (1999) tipifico algunas caractersticas de la cultura organizacional, las cuales son que la cultura organizacional cambia o evoluciona con el tiempo, por lo tanto puede ser intervenida intencionalmente y en consecuencia ser administrada, adems sta genera inercia, es decir, sus caractersticas tienden a ser permanentes en el tiempo y para cambiarlas debe generarse una nueva dinmica, esto es importante cuando se toma la decisin de hacer cambios planificados. Segn Hofstede (1999) la cultura es un elemento o caracterstica blanda de la organizacin que se puede moldear, despus de estar constituida, lo cual se logra teniendo en cuenta dos agentes bsicos en cualquier organizacin, el Machpromotor o quien tiene el poder y el Fachpromotor, quien tiene la experiencia. Respecto a esto, es de considerar un tercer agente quien sea poseedor del conocimiento cientfico; debiendo, estos tres agentes, trabajar conjuntamente para lograr los cambios estructurales necesarios para moldear la cultura realizando acciones de corte radical en algunas ocasiones, al respecto Hofstede (1999) expresa que: Aunque la cultura es una caracterstica blanda, su modificacin exige medidas duras, proponiendo entonces cambios estructurales, cambios en los procesos y cambios de personal.

Si nos valemos de lo anterior, la cultura de una organizacin es modificable, siempre y cuando se tenga conciencia de lo que realmente es modificable en ella, es decir, los elementos instrumentales de la cultura, tales como smbolos, los ritos, los cuentos, los hroes, etc., y no los ceremoniales, como los valores, los cuales son los que representan en el individuo de la organizacin el arraigo cultural que trae desde fuera y que se ha formado mediante un proceso histrico ms trascendente que la propia organizacin. Si se quiere cambiar la cultura es necesario empezar por cambiar el clima e insistir en esta intervencin de manera constante. El hecho de cambiar el clima no va a cambiar la cultura por s solo, pero el hecho de realizar cambios constantes en l, cambios que tengan cierto impacto sobre la estructura cultural, si cambiar inevitablemente esa cultura. (Ciampa, 1991, citado por Marn. 1999) Es decir, al modificar uno de los elementos del ambiente organizacional de manera conciente y racional, es posible modificar el otro y en conjunto modificar todo el ambiente, sin embargo, es importante retomar lo anotado anteriormente y hacer la salvedad de saber que es lo que se puede modificar y que elemento del ambiente depende del otro, encontrndose en ocasiones que la dependencia es mutua, siendo la cultura modificable por el clima y el clima caracterizado por la cultura, y adems los dos se acoplan para formar el ambiente organizacional e incidir en los patrones de comportamiento de los individuos. (Marn, 1999). Teniendo en cuenta esto, el ambiente organizacional es gestionable desde el punto de vista de las modificaciones que se pueden

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realizar en l, logrando as un punto de partida para poder desarrollar procesos creativos en la empresa que conlleven a la generacin de innovaciones estructuradas que permitan a la organizacin ser ms competitiva, segn lo expuesto por Tidd, Bessant & Pavitt (1997) quienes afirman que la innovacin puede incrementar la competitividad, pero que esta requiere de unos conocimientos y destrezas diferentes a los utilizados en el quehacer administrativo. Respecto a esto Porter (1999) seala que las empresas logran una ventaja competitiva mediante actos consientes de innovacin; lo cual imprime a sta un rol crucial en esa bsqueda de ventajas competitivas. Los procesos creativos, segn Rogers., son aquellos que suponen la aparicin de un producto1 original de una relacin que surge, por una parte, de la unicidad del individuo y, por otra, de los materiales, acontecimientos, personas o circunstancias de su vida. Sin embargo, expresa tambin que esos productos originales no necesariamente deben ser aceptados y/o reconocidos por la sociedad, pero si deben ser observables. Si bien mis fantasas pueden resultar muy novedosas, no es posible definirlas como creativas a menos que se presenten como un producto observable, es decir, simbolizadas mediante palabras, expresadas en un poema, una obra de arte o concretadas en un invento. (Rogers, 1972)

Arnold (1964) citado por Landau, E. no limita el concepto de proceso creativo solo a la creacin de un producto, sino que sustenta que todo proceso creativo es anlogo al proceso de solucin de un problema; se trabaja con la informacin que se tiene a mano, se ponen en juego las experiencias anteriores, se las combina y traslada a las nuevas estructuras (patterns), que en su nueva configuracin resuelven un problema, el cual satisface alguna necesidad del individuo. Este paralelismo radica en que en cualquier situacin en donde se requiere la solucin de un problema el individuo tiene que desarrollar y aplicar una nueva estrategia o tiene que transformar el estmulo inadecuado en otro adecuado al caso y aplicarlo. As, toda solucin de problemas constituye un proceso creativo. De acuerdo a lo anterior, una organizacin podr generar innovaciones estructuradas y dirigidas a cumplir los objetivos de la misma, solo a travs de procesos creativos enfocados a los objetivos planteados por el negocio y que sigan las fases bsicas de ste para su desarrollo, las cuales son, segn anlisis y estudios realizados por Patrick, C (1935; 1937) y Eindhoven y Vinacke (1952) citados por Landau (1987), la fase de preparacin, la cual comprende la percepcin de un problema y la reunin de las informaciones que a dicho problema se refieren; la fase de incubacin, la cual es un tiempo de espera, en el cual se busca inconscientemente una solucin; la fase de iluminacin, en donde se dice irrumpe de repente la solucin, la cual es verificada y examina en la cuarta y ltima fase, la verificacin. Rogers (1983) plantea que muchas de las crticas ms serias que pueden formularse con respecto a la cultura en general y sus

Entindase producto como todo aquello que surge del proceso creativo, es decir, un nuevo proceso productivo, un mtodo de trabajo, formas nuevas de gestin y administracin, diferentes formas funcionales, y/o productos tangibles e intangibles, es decir, bienes o servicio, entre otros; esto enfocado al campo empresarial e industrial

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tendencias se relacionan con la escasez de creatividad en todos los campos en donde se desenvuelve y se desarrolla e ser humano, la educacin, la ciencia, la industria, incluso en las actividades de esparcimiento y la vida familiar. Existe una fuerte tendencia al conformismo y al estereotipo en las ropas que usamos, los alimentos que consumimos, los libros que leemos y las ideas que sostenemos. El individuo original o diferente es peligroso. Tomando como objeto de estudio a la industria u organizacin en el contexto colombiano, por medio de la observacin se puede verificar esta aseveracin, siendo un ejemplo claro de esto la actitud renuente que toman los empresarios cuando se presentan propuestas de cambios y/o innovaciones, ya que stas, debido a su naturaleza poco predecible, implican riesgos para la organizacin que debe estar dispuesta a asumir si intenta desarrollar procesos que conlleven a ella y, por otro lado, la visin cortoplacista del empresario colombiano inhiben la toma de riesgos y producen temor al error y al fracaso. afirma que el precio que pagaremos por nuestra falta de creatividad no sern slo la inadaptacin individual y las tensiones grupales, sino tambin el aniquilamiento internacional. (Rogers, 1972) En este punto, en donde el proceso creativo es el mtodo para llegar a innovaciones acertadas, nuestro esquema cultural inhibe la creatividad y por ende cualquiera de estos procesos, es donde las acciones que se tomen deben ir encaminadas a gestionar dicho esquema cultural, particularmente al interior de las organizaciones2.Un cambio cultural a nivel macro es casi imposible por las implicaciones histricas que trae consigo, sin embargo la cultura al interior de la organizacin surge por motivos diferentes al histrico, siendo creada en2

De acuerdo a lo anterior se tiene, en la gestin del ambiente organizacional, una valiosa herramienta para lograr el impulso a la innovacin mediante los procesos creativos que se puedan desarrollar en las organizaciones; como se expres anteriormente, para lograr que se desarrolle la innovacin y la creatividad en cualquier organizacin, es necesario que los miembros de esta, en todos sus niveles jerrquicos, pierdan el miedo a equivocarse y al riesgo (Ciampa, 1991 citado por Marn, 1999), pues solo de esta manera ganarn experiencia en detectar cuando una idea que resulte de un proceso creativo se convierte en innovacin. Por otro lado, el solo hecho de pensar en gestionar y moldear el ambiente organizacional, por medio de sus dos componentes, implica una innovacin y planeacin de las actividades, acciones o pasos a seguir para que estos cambios se lleven a cabo y representen beneficios tangibles para la organizacin (Castao, 1996; Caldern, 1999 & Marn, 1999,), lo cual constituye finalmente el concepto de innovacin. De nada sirve para una empresa realizar esfuerzos para cambiar la cultura o el clima, o ambos, si no se vern los resultados, o no es aprobado por todos los miembros de la organizacin. Por esta razn, es de suma importancia que si se requieren cambios en el ambiente organizacional, se realice un proceso de socializacin de los cambios, de individualizacin e interiorizacin (Castao,conjunto con la participacin de los miembros de la organizacin o por esferas dentro de ella, lo cual la convierte en un elemento gestionable del ambiente organizacional. (Mahon, 1992 citado por Marn, 1999 & Keith Davis, 1991 citado por Castao Duque, 1996)

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1996), para que cada uno de los miembros de sta pueda sentir, como se expres anteriormente, que es parte integral de la organizacin y que es un agente importante en los cambios que se realizan, contribuyendo as al desarrollo integral de la misma. BIBLIOGRAFA DENISON, Daniel. R. Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Legis. Bogot. 1991 HOFSTEDE, G. Culturas y Organizaciones: El Software Mental. Editorial Alianza. Madrid 1999 LANDAU, Erika. El vivir creativo: Teoria y prctica de la Creatividad. Editorial Herder S.A.. Barcelona. 1987. TUSHMAN, M. & ORELLY III, Ch. Innovacin. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico. 1998. CALDERN Hernndez, G. Cultura Organizacional: Su Concepcin, Sentido y Significado. Revista Decisin Administrativa. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. No. 2. Abr.-Jun. de 1999. pp.18-25

CASTAO D., Germn A. El Dimensionamiento de la Cultura Organizacional y las Anclas de Carrera. Revista NOVUM. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. No. 16. Primer Semestre de 1996. pp. 56-67. DVILA, C. Cultura Organizacional: Un Instrumento de la Gerencia? Algunas Consideraciones para su Estudio. Innovacin y Cultura de las Organizaciones en Tres Regiones de Colombia. Conciencias y Corporacin Calidad. Bogot. pp. 1-38 MARN, Jos A. El Clima Organizacional: Una Aproximacin a su Concepto y su Incidencia en los Procesos de Transformacin. Revista Decisin Administrativa. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. No. 2. Abr.-Jun. de 1999. pp.7-16. ROGERS, Carl. Hacia una Teora de la Creatividad. En El Proceso de Convertirse en Persona. (en lnea). Barcelona. 1972. (citado 8 julio de 2004). Disponible en: http://www.angelfire.com/ego/cedelacul tura/unidad3.htm

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Clima Organizacional

Interactan y conformanAMBIENTE ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional

PreparacinGestin para desarrollar

Incubacin Procesos CreativosEn sus Fases

Iluminacin

Que generen

Verificacin

INNOVACIN

Genera una estrategia para

Ing. de la produccin

Preparacin para la produccin

A travs de

Ing. del proceso

Ing. del producto

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LA OFICINA: UN LUGAR DE TRABAJO ADECUADOPor: Carmen Andrea Ruiz R. Gloria Ins Hurtado G. Adrin de Jess Vargas del R. En el proyecto EVALUACIN Y FORTALECIMIENTO DE LOS AMBIENTES CREATIVOS PARA LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS DE MANIZALES. Creatividad. GTA Gestin Creativa PROCREA. Con el apoyo de COLCIENCIAS y el DIMA. 2004 Resumen En las organizacin actuales y sobre todo en los lugares de trabajo especialmente en las oficinas, es primordial el ambiente en el que se desenvuelven los diferentes procesos y actividades, por tal razn es necesario tener en cuenta la forma como intervienen los diferentes aspectos del contexto laboral en el desarrollo de la creatividad, la verdadera esencia de este artculo es destacar que la empresa tiene un ambiente de trabajo creativo, agradable y adecuado, si los miembros de la organizacin realizan sus funciones de una manera cmoda, organizada y ante todo resaltando su desarrollo humano. Palabras Claves Creatividad, Recursos Humanos, Calidad de Vida, Oficina Abstract In the current organization and mainly in the work places especially in the offices, it is primordial the atmosphere in which the different processes and activities are unwrapped, for such a reason is necessary to keep in mind the form like the different aspects of the labor context intervene in the development of the creativity, the true essence of this article is to highlight that the company has an atmosphere of creative, pleasant and appropriate work, if the members of the organization carry out their functions in a comfortable, organized way and above all standing out its human development. Key words Creativity, Human resources, Quality of Life, Office La creatividad es un aspecto fundamental que se ha adoptado en el funcionamiento de una organizacin, este concepto contribuye al desarrollo de nuevas actitudes, procesos y productos, amparados en un ambiente de cambio apto para el mejoramiento de la empresa. En cualquier tipo de organizacin y ms especficamente en la oficina es importante el ambiente en el que se desarrollan todos los procesos y actividades, para ello es necesario tener en cuenta la forma en la que influyen los diferentes aspectos del contexto laboral en el desarrollo de la creatividad, es all donde surgen ideas, donde se establecen objetivos y donde se desarrolla el potencial producto, la verdadera esencia de la

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empresa esta en el ambiente de trabajo porque en l es donde los miembros de la organizacin realizan sus funciones diariamente y de ste depende en gran parte un buen desempeo laboral, adems la empresa misma se beneficia de la creatividad porque con ella aumenta su competitividad. Como indican ROBINSON y STERN, (2004) Fomente la creatividad dentro de su empresa. La creatividad que tenga una empresa, su capacidad de innovacin y de encontrar nuevos productos o servicios es la caracterstica que la pondr al frente de la competencia. Pero algunas empresas no invierten en los empleados porque suponen que conllevan un gasto innecesario, no se dan cuenta de la importancia que tiene el ambiente en el desempeo laboral.Da a da se ha eliminado la idea de creer que el mayor beneficio se obtiene con la poltica de menor inversin para lograr la mayor rentabilidad a costa del mayor sacrificio bien sea del hombre o del producto (GONZLEZ, 2000,46). Las empresas de hoy descuidan el bienestar y desarrollo humano del trabajador, lo toman no como una persona sino como un recurso para obtener utilidades, as las empresas no trascienden y tienden a fracasar, se deben enfocar en el empleado como si fuera un cliente de la propia organizacin y enriquecer el entorno laboral con el fin de generar en ellos un mayor desarrollo de la creatividad y de la produccin. Este es precisamente el objetivo del artculo: propiciar un ambiente fsico en la oficina que se adecue a las necesidades del empleado para mejorar su desempeo laboral; partiendo de las

capacidades y actitudes de cada uno de los miembros de la organizacin, utilizando los recursos de que sta dispone. El personal que dirige la empresa, juega un papel fundamental para generar las condiciones adecuadas en el ambiente de trabajo, se debe permitir que los trabajadores se sientan parte fundamental de la compaa y que no se sientan como simples obreros limitados a realizar una funcin por devengar un salario. Para generar dichas condiciones se debe incentivar y reconocer el merito a la gestin que realizan los empleados, mediante premios o menciones que reconozcan su valor y sus aportes, de manera que estos se sientan parte fundamental dentro de la organizacin y as mismo que se consideren indispensables para sta. Cuando se presentan problemas de tipo financiero, legal, social, mercantil, las empresas tienden a buscar la solucin en lugares ajenos o en lugares externos donde generalmente encuentran la respuesta a las inquietudes, es decir no comienzan a buscar soluciones a los problemas desde donde verdaderamente radica el conflicto, en muchas ocasiones la solucin est en el bienestar y comodidad de los empleados, as como menciona THURMAN, y LOUZNE. (1991,4) los gerentes necesitan comprender que las soluciones de los problemas cotidianos de produccin estn vinculados con mejoras en las condiciones de trabajo. Si no es adecuado el ambiente de trabajo el empleado no va a mostrar el mismo rendimiento ni la misma motivacin para desempear las labores, as mismo un lugar

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inadecuado de trabajo impide el surgimiento de ideas creativas que contribuyan al buen funcionamiento de la organizacin; es primordial incluir y adoptar movimientos o tendencias que contribuyan a mejorar el ambiente fsico de trabajo, segn MASAAKI. (1988) el housekeeping (seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.), proporciona elementos tiles para realizar cambios en el rea de trabajo. Este movimiento consiste en desarrollar mecanismos apropiados para optimizar el trabajo desde el ambiente fsico y plantea lo siguiente: la primera S implica una clasificacin de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios; la segunda S consiste en Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo; la tercera S significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo; una cuarta S implica mantener un entorno de trabajo saludable y limpio ; finalmente la quinta S involucra la autodisciplina. De acuerdo al planteamiento anterior es de vital importancia tener en cuenta que la manera de utilizar los implementos de trabajo necesita de un toque de creatividad, la forma de organizarlos en el escritorio, tener a mano lo que se use con mayor frecuencia para no desperdiciar el tiempo buscando en lugares distantes al sitio especfico de trabajo, se deben seleccionar las herramientas adecuadas para obtener variedad y aprovechamiento del tiempo, teniendo en cuenta que la labor de limpieza y un espacio fsico reluciente son una

importante fuente de motivacin para los empleados. As mismo el housekeeping busca que la distribucin fsica del lugar de trabajo este en las condiciones propicias para tener un mejor desempeo laboral. Un factor que interviene directamente en el desarrollo de un ambiente propicio y creativo es el cambio en la distribucin fsica del lugar de trabajo, la existencia de un espacio donde los empleados puedan expresarse libremente acerca de la organizacin y propongan ideas para mejorar sus condiciones, ayuda de alguna manera a romper las barreras que impiden el desarrollo creativo de los empleados; para que este espacio sea generado es necesario, en primer lugar, romper con los paradigmas de rigidez que tienen las empresas, es por esto que el establecimiento de una atmsfera creativa dentro de cualquier organizacin no es nada fcil y se constituye en un factor primordial que debe ser tenido en cuenta para lograr la estimulacin de la creatividad. El cambio es una herramienta, una actitud, una responsabilidad, el cambio es un estilo de vida "en las compaas buenas las personas no solo aceptan el cambio, sino que lo adoptan y lo llevan a cabo. Necesitamos estimular estos mismo aqu en la empresa" (FISHER, 2004) Otro factor fundamental en la creacin de una atmsfera propicia para el desarrollo de la creatividad es lograr que las personas dejen de lado el miedo al cambio, como lo indica Betancourt(1999) este educar en la creatividad implica el amor por el cambio. Es necesario propiciar a travs de una atmsfera de libertad sicolgica y

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profundo humanismo que se manifieste la creatividad de los alumnos, al menos en el sentido de ser capaces de enfrentarse con lo nuevo y darle respuesta. Adems ensearles a no temer al cambio, sino ms bien a poder sentirse a gusto y disfrutar con este. Este proceso de aprendizaje que menciona el autor puede perfectamente ser asimilado en una organizacin empresarial, donde interactan los trabajadores y sus superiores los cuales deben propender por acabar con ese temor a transformar los elementos del contexto en el que se desenvuelven actualmente. Segn COPPERO y PELLEGRINO (2004) Un ambiente adecuado favorece el desarrollo creativo. Si la gente trabaja en oficinas aburridas y mal acondicionadas, seguramente no llegar a generar la cantidad de sugerencias que desea. Sepa que la creatividad es, en gran parte, una cuestin de diseo.Partiendo del hecho de que un lugar de trabajo donde se percibe un ambiente montono no fomenta trabajar satisfactoriamente se puede plantear que es conveniente modificar el lugar de trabajo para convertirlo en un entorno agradable para el empleado y adecuarlo segn los recursos de los que disponga la empresa. Para lograr el ambiente adecuado se requiere implementar -como se ha mencionado anteriormente- algunos cambios en el aspecto fsico del sitio de trabajo, es necesario realizar algunas mejoras en la iluminacin, el color, la ventilacin y reubicacin de algunos objetos.

En un estudio realizado por Carlos Palafox de la empresa Steelcase en Estados Unidos, indica que una buena iluminacin puede aumentar hasta en un 86% el nivel de energa personal y en un 75% la productividad una iluminacin adecuada ayuda a obtener una mejor concentracin en el trabajo. Adems de estos beneficios es primordial tener en cuenta que una escasa iluminacin puede conllevar a una serie de molestias visuales porque los ojos necesitan de luz para funcionar correctamente; los ojos son uno de los rganos sensoriales ms importantes para la recepcin de informacin y por lo tanto una mala iluminacin puede provocar un menor rendimiento y productividad. Durante el da es recomendable utilizar la luz natural, sta es ms adecuada para el buen funcionamiento de la vista y en la noche se sugiere que en lo posible la iluminacin sea la suficiente para el correcto desempeo del empleado sin ser demasiado intensa y mucho menos escasa, a parte de esto para un buen desempeo visual el escritorio como herramienta de trabajo debe ubicarse en un lugar estratgico en que sea posible una buena iluminacin como en frente de una ventana, tambin la distribucin de la iluminacin debe ser lo ms uniforme posible manteniendo los niveles y contrastes de luminancia adecuados a la labor del trabajador; as mismo evitar sistemas o fuentes de luz que impidan la percepcin de los contrastes, profundidad o distancia entre objetos. Otro ingrediente decisivo en el ambiente de trabajo son los colores. Segn la teora de

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los colores la funcin ms importante de estos es la de facilitar la organizacin perceptual, gracias a ellos la distincin entre un objeto y otro es fcil (PRIETO. 2003). Los colores poseen la cualidad de hacer distincin, evitar confusiones y hacer que los objetos cobren vida, pero cada color tiene significado propio, caractersticas y percepciones diferentes, como por ejemplo la percepcin y utilizacin del color azul tanto en la industria como en la oficina es diferente a la percepcin y utilizacin del color rojo, como se explica ms adelante. El color genera innumerables sensaciones en el contexto que son descubiertas por el ser humano que afectan sus actividades tanto en el trabajo como en su vida cotidiana. En un ambiente fsico adecuado de trabajo es necesario tener en cuenta la armonizacin del color, este es un elemento que influye en el comportamiento de la persona vindose reflejado en el desempeo laboral, El hombre es un ser sensible por naturaleza expuesto a estmulos y sensaciones del medio exterior; cualquier anomala o cambio en su entorno basta para afectar su actividad y comportamiento. El color en la industria es eso un estmulo un factor de influencia sensorial para el trabajador que afecta su comportamiento fsico y psicolgico. El color utilizado en la industria influye en el hombre: en su nivel de rendimiento, en su nivel de eficiencia, en la seguridad de su trabajo, en su bienestar, confort y

placer y en la productividad industrial. (GONZLEZ. 2000) El color afecta el estado de nimo, por lo que emplear los tonos adecuados crea una atmsfera positiva para la concentracin, el aprendizaje y la retencin de informacin. Colores apagados, oscuros, opacos generan un ambiente aburrido; espacios con demasiados colores sobreestimulan o crean un ambiente excntrico; caso contrario se percibe cuando el color es muy intenso, porque irrita y desconcentra y el ambiente parece ms pequeo, los colores fros como el verde, equilibra, relaja y distiende; el azul y el violeta, tranquiliza y modera; los colores clidos como el rojo alerta y pone nervioso, los colores productivos son el anaranjado y el amarillo, segn la intensidad, armoniza o inquieta. (COPPERO, y PELLEGRINO, 2004). Existen colores que previenen o condicionan respuestas en los individuos, tal es el caso del color rojo el cual anuncia parada o peligro; el amarillo precaucin y el verde seguridad. En la actualidad los colores fuertes, como el naranja, el amarillo y el rojo se han apoderado de las paredes de los sitios de trabajo, generando una sensacin de tranquilidad y amplitud de espacio. La tendencia a combinar colores fuertes con tonos blancos ha tomado fuerza ya que son los colores que proporcionan iluminacin desapareciendo por completo los colores planos como el gris y el crema. Por ejemplo Se referencia un estudio mdico que planteaba la extraa coincidencia de casos en

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trabajadores, como fatiga ocular, altos niveles de accidentalidad, ausentismo y padecimientos fsicos colaterales en una fbrica de confecciones; investigando ms de cerca y mediante un estudio colorstico se estableci que el color de la materia prima en este caso las telas, debido al color vivo que se impona en el mercado marcaban un alto contraste con el color blanco de las paredes de fondo del rea de la planta, lo cual causaba un alto colapso. Es as como al ser remplazado los colores (blanco por un amarillo naranja) en la pared, con el objeto de neutralizar el color del producto y generar un descanso; se cambio por completo en trmino de das en cuadro clnico presentado por la parte mdica. As mismo en una fbrica de ANIL para blanqueado de ropa debido al color vivo del producto y su alto contraste con los colores de fondo, generaban una constante fatiga ocular y padecimientos similares a la fabrica de fondo fue la respuesta efectiva para controlar y cambiar en forma radical el cuadro clnico presentado. (HAITEN, Meter. El color en la industria. Barcelona. Citado por GONZLEZ, Carlos 2000. p.46.) Los colores correctamente aplicados en las diferentes superficies (paredes, suelos, etc.) o mquinas de un local donde se desenvuelve una actividad profesional determinada, mejoran la comodidad visual y contribuyen a reducir el agotamiento del operario, mejorar el rendimiento, aumentar la precisin del

trabajo, reducir accidentalidad.

los

niveles

de

En esencia, un lugar adecuado de trabajo parte de una buena iluminacin natural en donde el escritorio como elemento vital en el desarrollo de funciones laborales debe estar ubicado en un lugar donde las condiciones lumnicas sean las ptimas, el color de las paredes de la oficina debe ser claro correspondiendo a la luminosidad y debe percibirse como un color que anuncie tranquilidad y equilibrio como el verde y el naranja, adems la distribucin fsica del lugar debe ser apropiada y estimulante para realizar cambios que se acomoden a las necesidades y satisfacciones de los empleados y tambin incluir la limpieza, manejar correctamente el tiempo y clasificar los elementos de modo que se ubiquen ms cerca los de mayor uso. Finalmente el fomentar esta atmsfera creativa depende del funcionamiento armnico de todos los componentes que intervienen en el contexto de una empresa y ms aun en la oficina, pero sobre todo del recurso humano, que es el eje a travs del cual giran todos los dems elementos que ayudan a construir el sistema empresa, adems de tener en cuenta la implementacin de cambios en el ambiente fsico de trabajo y acondicionarlo a las necesidades del trabajador para potenciar su rendimiento. BIBLIOGRAFA GONZLEZ, Carlos. El Tiovivo Industrial: Modelo Didctico para el Diseo de la Planta Industrial. Parte 4.

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Manizales: Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales,2000. MASAAKI, Imai. Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. McGraw Hill 1988 PRIETO, Ignacio. Teora del Color: Taller cinco. Santa f de Bogot: Centro de Diseo y Publicaciones, 2003. ROBINSON, Alan G y STERN, Sam. Creatividad Empresarial: Un Nuevo Concepto de Mejoramiento e Innovacin Corporativos. Mexico: MX. Pearson Educacin.,2004. THURMAN, J.E. y LOUZNE, A.E. Mayor Productividad y un Mejor Lugar de Trabajo. Mxico: Ediciones Alfa y Omega, 1991. La motivacin en el trabajo. Revista Actualidad Laboral. Nmero 42. Noviembre-Diciembre 1990. Bogot, Colombia. BETANCOURT, Julin. Creatividad en la Educacin: Educar para Transformar.[en lnea].[citado 15 de junio de 2004] Disponible en COPPERO, Mara Soledad y PELLEGRINO, Mara Gabriela. Comunicacin interna y creatividad en las organizaciones.[En lnea].Argentina: cambio cultural Abril de 2004 [citado 16 de junio]

Disponible en PALAFOX, Carlos. La Falta De Luz Natural Es La Causa De Muchas Enfermedades .[En lnea].Argentina: Discovery DSalud ].[citado 15 de junio de 2004]. Disponible en Seguridad e Higiene. Capitulo 2: El Ambiente Fsico del Trabajo.[En lnea].[citado 15 de junio de 2004]. Disponible en