Una perspectiva de Google for Work

Creando una cultura de innovación

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Una perspectiva de Google for Work

1. Pensar 10x

Creando una cultura de innovaciónOcho ideas que funcionan en Google

La verdadera innovación sólo se da cuando uno intenta mejorar algo para que sea 10 veces mejor, en lugar de un 10 %

“La historia de la innovación no ha cambiado. Siempre ha sido un pequeño grupo de gente

que tiene una nueva idea, y que por lo general ni quienes los rodean ni los ejecutivos los

comprenden”.

Algunas de las preguntas más frecuentes que nos plantean los CEO y los líderes de otras empresas son: ¿Cómo hace Google para innovar? ¿Se puede planificar la innovación? ¿Se puede enseñar?

En última instancia, consideramos que la cultura y la innovación de una empresa son inescindibles. “Es necesario tener la cultura”, dice el Presidente de Google, Eric Schmidt, “y la cultura tiene que ser la correcta”. También consideramos que para preservar la competitividad, nosotros (al igual que cualquier otra empresa del mundo) necesariamente tenemos que innovar.

Entonces, ¿cómo creamos una cultura de innovación? Google no tiene una fórmula secreta, a pesar de que hemos hecho lo imposible por descubrirla todos estos años. Pero sí hemos logrado resumir nuestra mentalidad en una serie de principios básicos, algunas ideas que consideramos que pueden adaptarse y aplicarse prácticamente a cualquier organización, independientemente del tamaño de la industria.

En esta perspectiva de Google for Work, compartimos estos ocho principios de la innovación, y les mostramos cómo los aplicamos en Google.

—Eric Schmidt, presidente ejecutivo, Google

La noción de “pensar 10x” es clave para la innovación en Google. En resumidas cuentas: la verdadera innovación sólo se da cuando uno intenta mejorar algo para que sea 10 veces mejor, en lugar de mejorar un 10 %.

El cargo de Astro Teller es Capitán de los lanzamientos en Google X, la división de Google abocada a generar avances tecnológicos importantes tales como los autos que se conducen solos. Teller explica el “pensar 10x” de la siguiente manera: “Si uno quiere que un auto tenga un rendimiento de 50 millas por galón, se puede retocar el automóvil, aquí y allá. Pero si alguien te pide un automóvil que pueda recorrer 500 millas por galón, hay que arrancar desde cero”.

En otras palabras, para pensar 10x es necesario repensar la idea por completo. Hay que romper con los modelos existentes e imaginar un nuevo enfoque.

Google Glass es un buen ejemplo de pensar 10x en acción. En lugar de concentrarnos en pequeñas mejoras a los dispositivos móviles con los que todos estamos familiarizados –nuestros smartphones–, nos propusimos repensar por completo la experiencia móvil, brindar información manos libres y hacer que los usuarios pudieran “hablar” con Internet mediante comandos de voz en lenguaje natural. Para ello tuvimos que reimaginar el factor de forma y lidiar con un montón de cuestiones de diseño y operabilidad y analizar casos de usuario.

Hoy Google Glass está comercialmente disponible, y recientemente lanzamos un kit de desarrolladores para Glassware, es decir, aplicaciones que se ejecutan en Glass. Nos entusiasma mucho ver cómo se expande el ecosistema de Glass y qué nuevas aplicaciones se van creando.

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2. Lanzar el producto y luego seguir escuchando

3. Compartir todo lo que se pueda

Hay algunos casos de uso ya en curso que son verdaderamente fascinantes: trabajadoresde pozos petroleros que utilizan Glass para acceder y visualizar datos técnicos cuando trabajan en equipos de perforación. Médicos que analizan la historia médica del paciente mientras lo atienden. Bomberos que escanean los planos de un edificio mientras combaten un incendio. Si bien esto recién comienza, las posibilidades de aplicaciones de negociosparecerían no tener límite, y eso es precisamente lo que esperábamos.

En gastronomía, se utiliza un concepto brillante, que se denomina “inauguración de prueba”. En lugar de esperar que todo funcione a la perfección y abrir las puertas de un nuevo café o restaurante a todo el mundo, durante un par de días, o incluso semanas, se invitan algunas personas, se va aprendiendo qué funciona bien, qué les gusta a los clientes, y se va creciendo (si todo sale bien) hasta convertirse en el negocio exitoso que da que hablar a todo el mundo.

En Google, nosotros hacemos algo parecido. En los comienzos de Google, lanzamos algunos de nuestros productos como “lanzamientos beta”, y luego realizamos algunas iteraciones rápidas a medida que los usuarios nos decían de qué querían más (y de qué querían menos). Hoy, seguimos escuchando el feedback de los usuarios con atención después de cada lanzamiento, y revisamos los productos con base en lo que escuchamos de los clientes.

Lo maravilloso de este enfoque es que se obtiene verdadero feedback de los usuarios realesy nunca nos alejamos demasiado de lo que espera el mercado. Quizá quieren las funcionalidades que uno ya tenía pensado implementar... o quizá desean algo completamente distinto.

Android, el sistema operativo móvil de Google, es un ejemplo de este abordaje. Lanzado en 2008, Android se ha mejorado continuamente, y hoy hay más de 1000 millones de usuarios de Android en todo el mundo. Además, se activan 1,5 millones de nuevos dispositivos de Android por día.

En Google estamos convencidos de que la colaboración (es decir, el trabajar en equipo) es esencial para la innovación. La colaboración se da mucho mejor cuando uno comparte la información abiertamente. Por ese motivo, como empresa, compartimos toda la información que podemos con nuestros empleados. Ello no implica divulgar hasta el último detalle de negocios o estratégico, pero sí luchamos por la transparencia.

Una práctica que refleja muy bien este concepto es nuestra reunión semanal de los viernes, llamada TGIF (Gracias a Dios es Viernes, en inglés). Es una reunión abierta de una hora a la que pueden asistir todos los empleados de Google personalmente en Mountain View, o mirar o participar vía videoconferencia desde todas las oficinas del mundo.

Nuestros fundadores, Larry y Sergey, aún moderan la reunión como lo hicieron siempre. Hablan acerca de las novedades de Google de la última semana, de los cambios en la industria y de las nuevas adquisiciones. Los equipos de ingeniería presentan sus próximos productos. Líderes de toda la empresa, desde áreas como Recursos Humanos, Marketing,Jurídico o Finanzas, presentan las actualizaciones de los temas más importantes.

Lo maravilloso de este enfoque es que se obtiene verdadero feedback de los usuarios reales y nunca nos alejamos demasiado de lo queespera el mercado.

La colaboración se da mucho mejor cuando uno comparte la información abiertamente.

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4. Contratar a la gente correcta

Con Google Drive for Work, su trabajo siempre

está seguro, disponible y fácil de compartir.

Las recomendaciones de los empleados actuales han resultado una manera excelente de atraer a nueva gente talentosa a nuestra empresa.

Los empleados de Google pueden pararse y hacerles a Larry y a Sergey y a otros líderes cualquier pregunta que se les ocurra acerca de las decisiones de gestión, rumbo de productos, tendencias de mercado o cualquier otro tema. Las reuniones se graban y se comparten en video para que las pueda ver cualquier empleado que se las haya perdido. Las TGIF son una mezcla de negocios y diversión: siempre hay bebida y comida, y también música antes de comenzar, y el ambiente es como el de un equipo de lanzamiento que se reúne para un cierre semanal. Salvo que en este caso, son miles de personas.

También utilizamos herramientas para compartir información en toda la empresa. Muchas de estas herramientas las creamos nosotros mismos, e incluso las lanzamos al mercado como productos, de modo que son un perfecto ejemplo de la estrecha relación entre la innovación y la cultura de la empresa.

La esencia de Google Drive for Work, Docs, Sheets y Slides es darle vida al contenido, y que ese contenido esté a disposición de la gente donde quiera que lo necesiten. De hecho, la mayor parte de nuestro contenido, así como los contenidos de documentos, planillas, presentaciones, videos, colaterales, etc., está almacenado en la nube en Google Drive for Work, de modo que los emplea-dos tienen acceso a las últimas versiones en cualquier momento y en cualquier lugar. El dueño del contenido controla el acceso y decide quién puede ver, comentar o editar los documentos.

Esto marca una gran transformación desde el mundo corporativo tradicional, donde sería imposible encontrar el contenido crítico rápidamente porque estaba almacenado en versiones múltiples en distintos servidores, laptops y dispositivos de almacenamiento externo distribuidos por toda la oficina (o incluso el mundo).

Google+ aporta una capa social a todos nuestros productos. Utilizando Google+ como red social interna, los empleados de Google comparten información, contenido, enlaces y videos con otros empleados. Todos lo utilizamos para hacer cosas tales como etiquetar contenido, +1 y comentar en las publicaciones, y crear comunidades de intereses comunes.

Google creció a un ritmo muy rápido: de 2.000 empleados hace una década a más de 50.000 en la actualidad. Lo que esperamos que no haya cambiado es la clase de gente que trabaja aquí, y la clase de proyectos en los que les gusta trabajar. Incluso desde las primeras contrataciones, Google se esforzó mucho por atraer a gente que quisiera abocarse a resolver los grandes problemas que verdaderamente importan, y hacer grandes cosas por el mundo.

Para poder seguir atrayendo a esa gente en el futuro, es crítico contratar a la gente correcta en el presente. Por eso somos muy exigentes. En lugar de confiar en la opinión de una o dos personas, estructuramos el proceso de contratación para poder obtener “la sabiduría de todos” de distintas maneras.

En primer lugar, alentamos a los empleados de Google a recomendar a otra gente calificada que conocen y los recompensamos cuando se contrata a la persona que recomiendan. Nos llegan 2 millones de CV por año, pero las recomendaciones de los empleados actuales han resultado una manera excelente de atraer a nueva gente talentosa a nuestra empresa.

5. Utilizar el modelo 70/20/10

• Conocimiento asociado a la función (capacidad de realizar la tarea particular para la que se lo contrata)

• Liderazgo (capacidad de también saber cuándo seguir a los demás)

• Capacidad cognitiva en general (cómo piensan y cómo resuelven problemas)

• Personalidad (percepción de lo que mueve a cada candidato)

Como tercer paso, las notas, calificaciones y recomendaciones de los entrevistadores se compilan en un paquete completo de información que se presenta a un comité de selección para su revisión. Luego de un debate de todos los datos disponibles, el comité toma la decisión final.

Estas son algunas maneras en que utilizamos las herramientas que desarrollamos para gestionar este proceso:

• Nuestro equipo de selección y los entrevistadores colaboran con Google Docs, nuestra herramienta de documentos, en tiempo real, actualizando las descripciones de los puestos y los roles de los entrevistadores. También utilizan Google Sheets, nuestra herramienta de planillas de cálculo, para compartir instantáneamente el estado de cada candidato con todos los que participan del proceso.

• Google Hangouts, nuestra tecnología de videoconferencia, nos permite realizar entrevistas cuando es imposible reunir al candidato y al entrevistador personalmente. Estas entrevistas por video nos parecen muchísimo mejor que las llamadas telefónicas, tanto para nosotros como para los candidatos.

• Aprovechando la Plataforma Google Cloud, desarrollamos nuestra herramienta propia, gHire, para gestionar el flujo de tareas de la selección.

Creemos firmemente en un concepto que se introdujo por primera vez en los comienzos de Google, el modelo 70/20/10. En pocas palabras, se puede sintetizar así:

• 70 % de nuestros proyectos se dedican a nuestro negocio principal

• 20 % de nuestros proyectos se relacionan con nuestro negocio principal

• 10 % de nuestros proyectos no guardan relación con nuestro negocio principal

Tenemos varios objetivos en mente. Uno es que este modelo es una forma útil de asignar recursos pensando siempre en el panorama general del negocio, año tras año. Nos permite mantener el foco en las necesidades principales, y a la vez alentar a quienes quieren aventurarse a nuevas áreas relacionadas.

Otro factor importante es que el modelo 70/20/10 sustenta una cultura de “sí” en lugar de “no”. Promueve el pensamiento innovador del tipo “qué sucedería si...”. Este marco positivo alimenta nuestro negocio principal, en tanto que alienta también nuevas ideas y grandes sueños que pueden significar importantes triunfos para la empresa, esos pensamientos 10x de los que hablábamos antes.

En el largo plazo, algunas de esas ideas no relacionadas del 10 % pasarán a formar parte del negocio principal que conforma el 70 %. Y eso es bueno para el negocio, y para los resultados.

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“Para contratar, validamos la capacidad

de aprender y no la expertise.”

—Laszlo Bock, Vicepresidente Sénior de Operaciones Humanas

Además, hemos creado un proceso de selección robusto. Buscamos personas que sean buenas en muchas cosas, que les gusten grandes desafíos y que estén abiertas a cambios. Cuando identificamos un candidato con potencial, lo pasamos a una serie de entrevistas detalladas. Normalmente, el panel de entrevista tiene cuatro personas. Además del gerente que está contratando, invitamos a más trés empleados para que puedan concentrarse específicamente en una o dos areas durante la entrevista.

Esas entrevistas evalúan a los candidatos en cuatro áreas distintas:

6. Buscar ideas en todos lados

Es imposible que las mejores ideas provengan todas de un único equipo, de una única gerencia o de una única empresa. Creemos que se pueden encontrar grandes ideas en cualquier lado, y las buscamos en cualquier lado.

Por ejemplo, ahora hacemos contamos con los usuarios para mejorar la calidad de Google Maps.La idea surgió cuando uno de nuestros equipos de ingeniería en la India notó que por la falta de datos de mapas online, Google Maps no resultaría demasiado útil en la India. Y entonces se les ocurrió crear una plataforma donde los usuarios pudieran aportar los datos faltantes. Así nació Google Map Maker, una herramienta que permite que cualquiera modifique Google Maps. Hoy, miles de cartógrafos voluntarios de todo el mundo lograron literalmente hacer que su comunidad pase a estar en el mapa.

Un perfecto ejemplo de cómo se conecta Google con colaboradores externos. Pero, ¿qué pasa dentro de Google?

Al igual que muchas otras grandes empresas, Google tiene montones de información estructurada y no estructurada. Nosotros hicimos que fuera más fácil para todosconectarse a esa información con herramientas tales como Google Drive for Work, la solución basada en la nube de la que hablábamos antes.

Pero, ¿cómo las personas se conectan una con las otras para compartir ideas y colaborar?

Implementamos nuestra propia versión interna de Google+ que prácticamente convierte nuestro directorio corporativo en una red social. Los empleados de Google pueden crear sus propios “círculos”, agrupando a las personas que trabajan con objetivos en común, con los mismos intereses, etc., y comunicarse y compartir información fácilmente con esa gente en esos círculos. Nuestros empleados también utilizan Google+ para crear comunidades internas de interés sobre temas que varían desde la inteligencia artificial al fútbol italiano. Es una gran manera de conectarnos con los demás en un ámbito más personal, y poder compartir información relevante con nuestros compañeros de trabajo.

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Hoy, miles de cartógrafos voluntarios de todo el mundo lograron literalmente hacer que su comunidad pase a estar en el mapa con Google Maps for Work.

Cualquier producto, incluidos los nuestros, se puede mejorar, simplemente haciendo foco en mejorar la vida del usuario.

7. Utilizar datos en lugar de opiniones

8. Hacer foco en el usuario, no en la competencia

Por lo general, los datos se imponen sobre las opiniones. Por ello, en Google, los datos son un factor muy importante en todas nuestras elecciones. Probamos y medimos prácticamente todo lo que hacemos para tener un flujo de datos continuo para poder tomar decisiones informadas.

También adoptamos este enfoque basado en los datos en lo que denominamos “Operaciones Humanas”, nuestra gerencia de recursos humanos. Confiar en los datos nos ayuda a entender las dinámicas particulares de nuestras propias interacciones con los demás y las prácticas de gestión, y nos ayuda a tomar decisiones más inteligentes.

Googlegeist es un ejemplo perfecto de este enfoque. Googlegeist es una encuesta anónima que se envía todos los años a nuestros empleados de todo el mundo. La tasa de respuesta es muy alta: aproximadamente el 90 % de todos los empleados. En la encuesta, se les pide a los empleados su opinión acerca de cuestiones diversas: su bienestar, la cultura de la empresa, sus gerentes, remuneración, equilibrio entre el trabajo y la vida personal, diversidad y oportunidades de crecimiento profesional.

El equipo de análisis de Operaciones de Recursos Humanos luego clasifica estos datos de muchasmaneras: por gerencia, por gerente, por antigüedad, por región. Luego los comparte con todo Googlepara que todos podamos ver dónde está contenta la gente y dónde existen oportunidades de mejora, y así poder difundir las mejores prácticas en todo el globo y generar un verdadero cambio. Los resultados de la encuesta se envían a los gerentes de todos los niveles de cada área, y se les pide que consideren estos datos cuidadosamente y tomen las medidas que deban tomar.

Desde 2009, venimos trabajando en una iniciativa de largo plazo denominada Proyecto Oxígeno. Aquí se aplica el mismo abordaje basado en datos para ayudar a nuestros gerentes a convertirse en mejores gerentes. Analizamos en forma pormenorizada varios datos, desde resultados de las encuestas hasta las nominaciones de gerentes para premios, intentando identificar patrones que nos ayudaran a entender mejor qué hace de un gerente un gran gerente. Cuando descubrimos cuáles eran esos factores, comenzamos a enseñarlos en nuestros programas de capacitación.

Como resultado vemos una mejora apreciable en el desempeño de nuestros gerentes. Y el Proyecto Oxígeno nos da una sólida base para capacitar mejor a los gerentes en el futuro. Seguiremos evaluando los resultados minuciosamente para ver si estamos moviendo la aguja en el sentido correcto.

Creemos que si hacemos foco en el usuario, lo demás vendrá solo. Si se logra construir una base sólida y leal de gente que adora lo que uno hace, se tiene algo muy preciado y poco común. Para nosotros, el punto de partida es siempre el deseo de mejorar la vida del usuario.

Cuando lanzamos Gmail, allá por 2004, mucha gente creyó que era un error. Ya había muchos productos bien arraigados en el mercado. ¿El mundo realmente necesitaba otro? ¿Google se estaba distrayendo y dejando de lado la herramienta de búsquedas?

Pero nosotros teníamos otra concepción de lo que debería ser el correo electrónico basado en la nube. En nuestra opinión, los productos existentes no eran suficientes intuitivos y tenían demasiadas limitaciones. Creíamos que 2-4 megabytes de almacenamiento no era suficiente, y por eso ofrecimos un gigabyte (quizá algunos de ustedes no recuerden los días en que tenían que hacer espacio tras recibir unos pocos cientos de emails). Nosotros pensábamos que podíamos ofrecer una mejor experiencia al usuario, y por eso hicimos lo mejor que pudimos.

Diez años más tarde, Gmail es el servicio de correo web número 1 del mundo, y tiene más de 425 millones de usuarios activos. Para nosotros, ese éxito es una humilde señal de que cualquier producto, incluidos los nuestros, se puede mejorar, simplemente haciendo foco en mejorar la vida del usuario.

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Qué nos depara el futuro

Estas ocho ideas nos ayudaron a generar una cultura de innovación en Google.

La lista no es completa y la situación de cada empresa es única. Seguiremos estudiando los datos y aprendiendo de nuestra experiencia y de la de los demás.

Por supuesto que nadie sabe con certeza cuál es la próxima gran innovación o de dónde provendrá, pero algo sí sabemos: la innovación y la disrupción se están dando cada vez más rápidas a medida que nos adentramos en la nueva era digital. Para cualquier empresa que desea seguir innovando, el primer paso es es adoptar la cultura cierta.

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