IVrea Contabilidad (NIIF) y Costos

IV-1Actualidad Empresarial N 296 Primera Quincena - Febrero 2014

IV

C o n t e n i d o

Info

rme

Espe

cial

Los costos y toma de decisiones relevantes para la empresa

InformE EspEcIal Los costos y toma de decisiones relevantes para la empresa IV-1

aplIcacIn prctIca

SIC 27: Evaluacin de la esencia de las transacciones que adoptan la forma legal de un arrendamiento IV-4

Aplicacin de crditos contra el impuesto a la renta IV-7

Presentacin de estados financieros (Parte I) IV-11

Ficha Tcnica

Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo

Ttulo : Diseo de un sistema de costos por procesos en la produccin del acero, insumo de la industria metalmecnica

Fuente : Actualidad Empresarial N 296 - Primera Quincena de Febrero 2014

1. Toma de decisiones geren-ciales

La toma de decisiones puede definirse como el proceso de seleccin entre uno o ms cursos alternativos de accin. En la mayor parte de las grandes organiza-ciones con propietarios ausentes, es decir accionistas, a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas decisio-nes econmicas importantes, en el rea de produccin, marketing y finanzas, las cuales generan utilidades para la em-presa. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de problemas que consiste en una serie de etapas sucesivas; comenzando con una etapa de deteccin del problema, hasta llegar a la etapa final de evaluacin des-pus de la decisin.

Las etapas en el proceso de toma de decisiones son:

1. Identificacin del problema.2. Bsqueda de un modelo de solucin

al problema.3. Definiciones de alternativas de solu-

cin. 4. Determinacin de la informacin

cuantitativa y cualitativa relacionadas con el problema.

5. Seleccin e implementacin de una solucin ptima consistente con las metas de la gerencia.

6. Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin a la ge-rencia.

2. Datos relevantesLos datos relevantes son las entradas de informacin provista por los contadores para cada una de las etapas del proceso de solucin de problemas. Por lo ge-neral, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podran tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la seleccin de dos o ms alternativas. El costo rele-vante se puede definir como el costo futuro esperado.

Caso N 1

Datos relevantes e irrelevantesLa empresa ABC es una minorista que vende 5,000 unidades del producto K a S/.100 por unidad en un almacn cuyo costo de construccin fue de S/.250,000 hace dos aos. ABC est considerando tres alternativas:

a) Continuar la compra de 5,000 unida-des del producto K de su proveedor domstico a S/.35 la unidad.

b) Comprar el producto K a un fabricante extranjero a S/.30 por unidad.

c) Fabricar el producto K a un costo por absorcin total estimado de S/.25 por unidad.

Se espera que ninguna de las tres opcio-nes afecte la cantidad de unidades ven-didas. Sin embargo, ABC est planeando aumentar su precio de venta a S/.52.50 si la alternativa b se adopta debido a los riesgos percibidos que se asocian a

la importacin del producto K. En esta situacin de toma de decisiones podemos ver fcilmente que la cantidad de unida-des vendidas, 5,000, no se afectar con ninguna de las tres alternativas. Aunque la cantidad de unidades por vender es un aspecto futuro, an es irrelevante porque las mismas 5,000 unidades se vendern sin importar cual alternativa se escoja, a, b o c.

El precio de venta es relevante si la seleccin de los cursos de accin llega a descender hasta la alternativa a vs. b o la alternativa b vs. c. Sin embargo, el precio de venta ser un aspecto irrele-vante si la seleccin de los cursos llega a descender hasta la alternativa a vs. c.

El precio de compra o el costo de pro-duccin del producto Q es un costo relevante. Es una cantidad diferente para uno de los tres cursos de accin: el precio de compra de la alternativa a es igual a S/.35 por unidad, el precio de compra de la alternativa b es de S/.30 por unidad y el costo de produccin de la alternativa c es igual a S/.25 por unidad.

3. Informes de costos de deci-sin

Existen tres formas para presentar el informe de costos de decisin:

1. Informe de costo total: los costos e ingresos relevantes se presentan para cada alternativa.

2. Informe de costo diferencial: los cos-tos e ingresos relevantes se presentan para cada opcin.

3. Informe de costo de oportunidad: los costos e ingresos relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin.

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IV-2 Instituto Pacfico N 296 Primera Quincena - Febrero 2014

Informe Especial

Caso N 2

Disminucin del precioLa empresa Futuro S.A.C. est trabajando a su mxima capa-cidad, fabricando un total de 90,000 unidades, cuyo costo unitario fue:

Materia prima directa S/.40.00

Mano de obra directa 30.00

Costo indirectos variables 50.00

Costos indirectos fijos 60.00

Total S/.180.00

La demanda del producto fue baja vendiendo solo 50,000 uni-dades al precio regular de venta de S/.250 por unidad. Con poca probabilidad de venta en el prximo ao, la empresa estudia las alternativas siguientes:

1. Desechar las mesas con un precio de venta de S/.40 por unidad y costo de colocacin de S/.10 por unidad.

2. Remodelar las mesas con precios de venta de S/.80 por unidad y con costos de fabricacin de S/.12 por unidad para materia prima directa, S/.14 por unidad para mano de obra directa y S/.18 por unidad para costos indirectos de fabricacin variables.

Informe de costo totalAlternativa de desechar Alternativa de remodelar

Precio de venta S/.40 Precio de venta S/.80

(-) Costo de colocacin S/.10 (-) Materia prima directa S/.12

(-) Costos hundidos 180 (190) (-) Mano de obra 14Prdida (150) (-) Costos indirectos 18

(-) Costos hundidos 180 (224)Prdida (144)

Observe que S/.180 es un costo irrelevante y representa el costo incurrido para fabricar el producto. En un informe de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en todas las alternativas. Si se utiliza el informe de costo total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o ms alternativas, es probable que la gerencia tome una decisin incorrecta.

Informe de costo diferencialAlternativa de desechar Alternativa de remodelar

Precio de venta 40 Precio de venta 80

(-) Costo de colocacin 10 (10) (-) Materia prima directa 12Utilidad 30 (-) Mano de obra directa 14

(-) Costo indirecto 18 (44)Utilidad 36

En este caso, el costo de S/.180 que dicho sea de paso es irre-levante no se considera en el anlisis por cuanto los ingresos y costos son la diferencia; en todo caso la empresa no tiene ganancia si se consideran los costos de S/.180.

Costo de oportunidad

Alternativa de desechar Alternativa de remodelar

Precio de venta S/.40 Precio de venta S/.80

(-) Costo de colocacin 10 (-) Materia prima 12(-) Costo de oportunidad 36 46 (-) Mano de obra 14Desventaja de desechar (6) (-) Costo indirecto 18

(-) Costo oportunidad 30 S/.74

Ventaja de remodelar S/.6

Clculo del costo de oportunidad: Remodelar

Clculo del costo de oportunidad: Desechar

Ingreso relevante S/.40 Ingreso relevante S/.80

(-) Costo relevante (10) Costo relevante (44)Ingreso relevante S/.30 Ingreso relevante S/.36

Caso N 3

Decisin de aceptar o no una orden especialA un fabricante de equipo de sonido se le solicit que venda exactamente 2,000 unidades de su producto para una tienda de artefactos elctricos a S/.100 la unidad. El fabricante no pondra su nombre en esta orden especial, y el distribuidor por tanto, vendera el producto por debajo de su precio minorista normal. La capacidad de produccin del fabricante es de 25,000 unidades. El pronstico de venta del fabricante, excluyendo la orden especial, es de 20,000 unidades a un precio de venta de S/.150.00 por unidad.

Estado de resultados

Unidad TotalVenta 20,000 unidades S/.150.00 S/.3,000,000Costo de ventas:Materia prima directa 37.50 S/.750,000Mano de obra directa 31.10 622,000Costos indirectos (40 % variables) 34.45 689,000Costo total de lo vendido 103.05 2,061,000Utilidad bruta 46.95 939,000Gastos de administracin y venta 27.50 550,000Utilidad neta S/.19.45 S/.389,000

La porcin variable de los gastos de venta y administrativos es una comisin del 12 % sobre las ventas, que no sera pagada en la orden especial.

Debe aceptarse la orden especial a S/.100 la unidad?

SolucinAnlisis del costo diferencial

Ingreso incremental S/.100.00

Costos incrementales

Materia prima S/.37.50

Mano de obra 31.10

Costos indirectos, 40 % de 34.45 13.78

Total de costos incrementales S/.82.38

Utilidad incremental S/.17.62

La orden puede aceptarse al precio especial de S/.100, observe que el costo variable por la produccin adicional es de S/. 82.38, la diferencia es la utilidad adicional de la empresa fabricante. La utilidad por la venta de las 2,000 unidades adicionales es S/.35,240 producto de S/.17.62 x 2,000

Caso N 4

Eliminar o no un productoUn supermercado tiene tres lneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos enlatados. La empresa est con-siderando la decisin de suprimir la lnea de carnes, porque el estado de resultados muestra que se est vendiendo a prdida, tal como podemos observar en el siguiente cuadro:

IVrea Contabilidad (NIIF) y Costos

IV-3Actualidad Empresarial N 296 Primera Quincena - Febrero 2014

Concepto A B C TotalVentas S/.40,000 S/.60,000 S/.100,000 S/.200,000(-) Costo variable 24,000 32,000 48,000 104,000

Margen contribucin 16,000 28,000 52,000 96,000

(-) Costos fijos:

Directos 8,000 26,000 16,000 50,000

Indirectos 4,000 6,000 10,000 20,000

Total costo fijo 12,000 32,000 26,000 70,000

Utilidad neta S/.4,000 S/.(4,000) S/.26,000 S/.26,000

En el caso presentado cabe indicar que el costo directo es aquel des-embolso o sacrificio que est identificado con el producto, mientras que el costo indirecto es el costo comn a varios productos, el cual se asigna tomando alguna base de referencia como pueden ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de mano de obra, las horas mquinas, el nmero de corriditas, el nmero de pedidos, etc.

Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisin, que el monto de los costos fijos comunes tpicamente continan inde-pendiente de la decisin, y de esta forma, no se puede ahorrar cancelando la lnea de productos materia de la decisin. Como por ejemplo, detallamos a continuacin:

Solucin

Concepto Mantener B Suprimir B DiferenciaVentas S/.200,000 S/.140,000 S/.(60,000)(-) Costo variable 104,000 72,000 (32,000)

Margen contribucin 96,000 68,000 (28,000)

(-) Costo fijo:

Directo 50,000 24,000 (26,000)

Indirecto 20,000 20,000 0

Total costo fijo 70,000 44,000 (26,000)

Utilidad neta S/.26,000 S/.24,000 S/.(2,000)

Del cuadro se deduce que suprimiendo la lnea B, la empresa perdera S/.2,000 adicionales, por consiguiente, la lnea de B debera mantenerse.

Caso N 5

Anlisis del margen de contribucinUna firma de consultora presta servicios en las reas como: auditora, asesora tributaria y servicios de asesora gerencial (SAG). A continuacin se detallan los costos e ingresos relevantes para el caso en estudio:

Concepto Auditoria Asesora TributariaAsesora Gerencial

Honorarios 20,000 8,000 32,000

Costos variables 12,000 2,400 20,000

Margen contribucin 8,000 5,600 12,000

% 40 % 70 % 37.5 %

De los datos presentados parecera que la firma de consultora dedi-ca sus energas a la asesora gerencial, lo cual genera un margen de contribucin de S/.12,000 con respecto al margen de contribucin de los otros servicios de S/.5,600 y S/.8,000. Un anlisis ms acucio-so de los datos relevantes parece sugerir que la asesora tributaria es preferible a la auditora o a la asesora gerencial, debido al mayor retorno por nuevo sol de ingreso, es decir lo que se observa en el ndice de margen de contribucin. S/.1.40 por cada sol de ingreso.

Supngase que la firma de consultora tiene disponible un total de 10,000 horas de trabajo a nivel senior. En promedio, las obli-gaciones de auditora requieren de 50 horas, asesora tributaria

40 horas y asesora gerencial 100 horas. Un pronstico de ventas indica que la cantidad mxima de compromisos de auditora ser igual a 120, auditora tributaria 80 y asesora gerencial 50.

Solucin

Concepto Auditoria Asesora TributariaAsesora Gerencial

Margen contribucin S/.8,000 S/. 5,600 S/.12,000

Dividendo entre las horas por contrato

50 40 100

Margen contribucin unitario

S/.160/hora S/.140/hora S/.120/hora

Total horas disponibles 10,000

(-) Contratos de auditora (120 x 50) 6,000

Restantes horas disponibles 4,000

(-)Obligaciones por auditora tributaria (80 x 40) 3,200

Restantes horas disponibles 800

Dividido entre las horas por contrato asesora gerencial. 100

Cantidad de posibles contratos asesora gerencial 8

Resumen de la mezcla ptima de productos

Contrato Cantidad de contratos

Margen de contribucin por contratos

Margen de contribucin

totalAuditora 120 S/. 8,000 S/.960,000Asesora Tributaria 80 5,600 448,000Asesora Gerencial 8 12,000 96,000Total S/.1504,000

Caso N 6

Decisin de hacer o comprarIndustrias del Sur S.A. est considerando hacer sus propios mol-des de motores que adquiere corriente a S/.41.00 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido, recepcin e inspeccin, los cuales se estima de S/.4.00 por unidad. Indus-trias del Sur S.A. cree que puede fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo ms bajo del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar son los siguientes:

Anlisis del costo diferencial para 6,500 moldes de motor.

Costo total de hacer

Costo total de comprar

Materia prima 6,500 x S/.12.50 S/.81,250Mano de obra (6,500 x S/.20) 130,000Costo indirecto variable (6,500 x 10.00) 65,000Precio de compra (6,500 x 41.00) 266,500Costo de pedido y recepcin (6,500 x S/.4) 26,000Total costos relevantes 276,250 292,500Ventaja de la alternativa de hacer 16,250

S/. 292,500 S/. 292,500

Nota. Los costos unitarios de los elementos del costo son supuestos.

Supongamos que las instalaciones de la empresa permanecieran ociosas sin fabricar los moldes de motores, entonces su ingreso aumentara en S/.16,250, haciendo el componente en vez de comprarlo. Si al contrario utilizara su capacidad ociosa para fabricar una nueva lnea de producto en vez de fabricar los moldes para los motores, el ingreso relevante de la nueva lnea de productos debe considerarse un costo de oportunidad de la decisin de hacer. Por ejemplo, asumimos los ingresos y los costos de la nueva lnea de produccin:

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IV-4 Instituto Pacfico N 296 Primera Quincena - Febrero 2014

Informe Especial

Anlisis del costo diferencial para 4,800 de una nueva lnea de produccin:

Ingreso incremental, 4,800 x S/.62.50 S/.300,000Costos incrementales:Material directo: 4,800 x S/.20 96,000Mano de obra: 4,800 x S/.24.50 117,600Costos indirectos de fabricacin variables (4,800 x S/.10)

48,000

Total costos incrementales 260,000Ingreso incremental S/.38,400

La empresa se beneficiara con una mayor diferencia de S/.22,150 (S/.38,400 - S/.16,250) si elige comprar los 6,500 moldes de motor y adicionar la nueva lnea de producto en vez de fabricar los moldes de motor.

Anlisis del costo de oportunidad de hacer o comprar:

AlternativasHacer Comprar

Costo total de comprar los moldes de motor S/.292,500Costo incremental de fabricar los moldes de motor

S/.276,250

Costo de oportunidad de fabricar un nuevo producto

38,400

Total costos relevantes 314,650 292,500Ventaja de la alternativa de comprar 22,150

S/.314,650 S/.314,650

Caso N 7

Decisin de eliminacin de una lnea de productoEmpresa Qumica S.A.C., fabricante de productos para el cui-dado del cabello, estudia la posibilidad de eliminar su lnea de producto un enjuague final, que en la actualidad parece no ser rentable. De acuerdo con la siguiente informacin de tres pro-ductos de la Empresa Qumica S.A.C., se determin que debera descontinuarse el producto de enjuague final.

Lnea de productos

Champ Enjuague finalAcondicio-

nador Total

Ingresos por ventas 1000,000 600,000 800,000 2400,000

Costos variables 540,000 404,000 440,000 1384,000

Margen de contribucin 460,000 196,000 360,000 1016,000

Costos fijos:

Controlables 112,000 118,000 90,000 320,000

No controlables 200,000 120,000 160,000 480,000

Total 312,000 238,000 250,000 800,000Utilidad (prdida) 148,000 (42,000) 110,000 216,000

SolucinSobre la base del cuadro anterior, podramos decir que la em-presa al no fabricar la lnea de enjuague ahorrara S/.42,000, sin embargo, podemos analizar lo siguiente:

Anlisis del costo diferencial de eliminar la lnea de productos de enjuague final:

Beneficios:

Costos variables evitables S/.404,000

Costos fijos controlables evitables 118,000

Total costos evitables S/.522,000

Prdidas

Disminucin del ingreso (600,000)

Desventaja de eliminar la lnea enjuague final (78,000)

Del cuadro anterior, la empresa debe continuar por el momento debido a que existen costos fijos los cuales requieren atencin financiera y, si por otro lado existe la posibilidad de lanzar un nuevo producto y este no rinde con las expectativas entonces debera continuar con la lnea de enjuague final.

Fuente de informacin1. POLIMENI, Ralph (2000). Contabilidad de costos.2. BACKER, Morton (1997). Contabilidad de costos.3. HORNGREN, Charles (2007). Contabilidad de costos.