convertirse en el jefe

5/11/2018 Convertirse en El Jefe - slidepdf.com

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por Linda A. Hill

Convertirse en el jee

Enero 2007Reimpresión r0701d-e



ncluso para los individuos más talentosos, el proceso deconvertirse en líder es un viaje arduo, aunque graticante,de continuo aprendizaje y autodesarrollo. La prueba ini-

cial en este recorrido es tan undamental que a menudo lapasamos por alto: convertirse en jee por primera vez. Es unalástima, porque los desaíos involucrados en este rito de inicia-ción tienen serias consecuencias tanto para el individuo comopara la organización.

Los ejecutivos son marcados irrevocablemente por sus pri-meras posiciones gerenciales. Décadas después, recuerdan esosprimeros meses como experiencias transormacionales que

orjaron sus losoías y estilos de liderazgo de maneras quepueden seguir rondándolos y perjudicándolos a lo largo desus carreras. Las organizaciones deben soportar considerablescostos humanos y nancieros cuando una persona que ha sidoascendida debido a sus sólidas calicaciones y desempeño in-dividual no logra adaptarse con éxito a responsabilidades ge-renciales.

Los racasos no son sorprendentes, dada la dicultad de latransición. Pregunte a cualquier ejecutivo sobre sus primerosdías como jee; es más, pídale a cualquier alto ejecutivo querecuerde cómo se sentía cuando era un nuevo gerente. Si le res-

La prueba inaugural del liderazgo llega con ese primer

cargo que implica dirigir a otros. La mayoría de los nuevos

ejecutivos alla inicialmente en esta prueba debido a un

conjunto de nociones erróneas acerca de lo que signifca

estar a cargo.

I

Convertirse en el jeepor Linda A. Hill

ponden con ranqueza, escuchará un relato de desorientación y, en algunos casos, de abrumadora conusión. El nuevo cargono se parecía en nada a lo que se suponía. Se sentía demasiadogrande para ser manejado por una sola persona. Y, cualquierauese su alcance, ciertamente parecía no tener nada que vercon liderazgo.

En palabras de un nuevo gerente de sucursal de una co-rredora de valores: “¿Saben ustedes cuán diícil es ser el jeecuando uno no está para nada en control? Es diícil de verbali-zar. Es la sensación que se tiene cuando nace un hijo. El día Xmenos 1, todavía no tienes un hijo. El día X, súbitamente eres

padre o madre y se supone que sabes todo lo necesario sobrecómo cuidar a un niño”.

Dadas la importancia y la dicultad de esta primera pruebade liderazgo, es sorprendente cuán poca atención se ha pres-tado a las experiencias de los nuevos ejecutivos y a los desaíosque enrentan. Los estantes están llenos de libros que descri-

ben a los líderes ecaces y exitosos. Pero muy pocos se reerena los desaíos de aprender a liderar, especialmente para el eje-cutivo primerizo.

Durante los últimos 15 años, he estudiado a personas querealizan importantes transiciones proesionales hacia cargos

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gerenciales, enocándome particularmente en el empleado es-trella que es ascendido a una posición ejecutiva. Mi ambiciónoriginal era crear un oro en que los nuevos gerentes contarancon sus propias palabras lo que signica aprender a dirigir. Ini-cialmente, hice un seguimiento a 19 nuevos ejecutivos durantesu primer año en el puesto, en un esuerzo por obtener unarara mirada sobre sus experiencias subjetivas: ¿Qué les resultó

más diícil? ¿Qué necesitaron aprender? ¿Cómo obtuvieronese aprendizaje? ¿Con qué recursos contaron para acilitar latransición y dominar sus nuevas unciones?

Desde mi investigación original, que describí en la primeraedición de Becoming a Manager, publicada en 1992, he seguidoestudiando la transormación personal que involucra el pro-ceso de convertirse en jee. He escrito casos de estudio acercade nuevos ejecutivos en una variedad de unciones y sectores,

y he diseñado y dirigido programas de liderazgo para nuevosejecutivos en empresas y organizaciones sin nes de lucro. Amedida que las compañías se vuelven más livianas y dinámicas–con dierentes unidades trabajando juntas para orecer pro-

ductos y servicios integrados y con empresas que trabajan conproveedores, clientes y competidores en una gama de alianzasestratégicas–, los nuevos ejecutivos describen una transiciónque es cada vez más diícil.

Permítame subrayar que las dicultades que estos nuevosejecutivos enrentan representan la norma, no la excepción.No se trata de ejecutivos incapacitados que operan en organi-zaciones disuncionales. Son gente común y corriente que en-renta problemas normales de adaptación. La gran mayoría deellos sobrevive la transición y aprende a uncionar en su nuevorol. Pero imagine cuánto más ecaces serían si la transiciónuera menos traumática.

Para ayudar a los nuevos ejecutivos a superar esta primeraprueba de liderazgo, necesitamos hacerles entender la natura-leza esencial de su rol: qué signica realmente estar a cargo. Lamayoría de ellos se ven a sí mismos como ejecutivos y líderes;usan la retórica del liderazgo; y ciertamente sienten el peso delliderazgo. Pero aun así no lo entienden.

Por qué es tan difícil aprender a dirigir

Una de las primeras cosas que los nuevos ejecutivos descubren es que su rol, por denición una tarea desaante, esaún más demandante de lo que preveían. Se sorprenden alaprender que las destrezas y métodos requeridos para teneréxito como colaborador individual y los que se requierenpara tener éxito como jee son marcadamente dierentes, yque existe una brecha entre sus capacidades actuales y losrequisitos del nuevo cargo.

En sus trabajos anteriores, el éxito dependía principalmente

de su experticia y acciones personales. Como gerentes, son res-ponsables de congurar e implementar una agenda para todoun grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradoresindividuales no los han preparado.

Tome el caso de Michael Jones, el nuevo gerente de sucursalde la corredora de valores que mencioné antes (las identida-des de las personas citadas en este artículo han sido cambia-

das). Michael había sido corredor durante 13 años y era unproductor estrella, uno de los proesionales más agresivos einnovadores de la región. En su empresa, los nuevos gerentesde sucursal generalmente eran promovidos sobre la base desus competencias y logros individuales, por lo que nadie sesorprendió cuando el director regional le pidió considerar unacarrera gerencial. Michael estaba seguro de entender lo quehacía alta para ser un gerente ecaz. De hecho, en numerosasocasiones había comentado que si hubiese estado a cargo, ha-

bría sido capaz de arreglar las cosas y de mejorar la vida en lasucursal. Sin embargo, después de un mes en su nuevo rol, co-menzó a sentir momentos de intenso pánico; implementar sus

ideas era más diícil de lo que había imaginado. Se dio cuentade que había renunciado a su “manta de seguridad” y que nohabía vuelta atrás.

La reacción de Michael, aunque ue un shock para él, noes inusual. Aprender a liderar es un proceso de aprendizajeen la acción. No se puede enseñar en una sala de clases. Esun arte que se adquiere principalmente mediante experien-cias en el trabajo, especialmente experiencias adversas en lasque el nuevo ejecutivo, operando más allá de sus capacidadesactuales, procede mediante el ensayo y error. La mayoría delos empleados estrella no ha cometido muchos errores, por loque esto es nuevo para ellos. Más aún, pocos ejecutivos tienen

conciencia de que están aprendiendo durante los estresantesmomentos en que cometen errores. El aprendizaje se produceincremental y gradualmente.

A medida que este proceso avanza lentamente –que elnuevo ejecutivo desaprende los hábitos y la mentalidad que lesirvieron para una carrera anterior muy exitosa–, emerge unanueva identidad proesional. El ejecutivo internaliza nuevasormas de pensar y de ser, y descubre nuevas maneras de medirel éxito y obtener satisacción del trabajo. No es de extrañarque este tipo de adaptación psicológica sea exigente. Comoobservó un nuevo ejecutivo: “Nunca imaginé que un ascensopudiera ser tan doloroso”.

Doloroso y estresante. Los nuevos ejecutivos se hacen inevi-tablemente dos preguntas: “¿Me gustará la dirección?” y “¿Seréun buen gerente?”. Por supuesto, no hay respuestas inmedia-tas; éstas llegan sólo con la experiencia. Y estas dos preguntas amenudo van acompañadas de otra aún más inquietante: “¿Enquién me estoy convirtiendo?”.

Las nociones erróneas de un nuevo ejecutivo

Convertirse en jee es diícil, pero no quiero pintar un cuadroimplacablemente sombrío. Lo que he descubierto en mi in-

vestigación es que la transición con recuencia es más diícil

La A. Hll es Wallace Brett Donham Proessor de Administración

de Empresas en Harvard Business School, en Boston, y la autora de

Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges

of Leadership (Harvard Business School Press, segunda edición,

2003).

4 harvard business review

Convertirse en el jefe



Por quÉ fALLAn Los nuevos ejecutivos

Los ejecutivos que recién comienzan a menudo racasan en su nuevo rol, al menos inicialmente, porque llegan a él con nocio-

nes erróneas o mitos acerca de lo que signifca ser el jee. Estos mitos, debido a que son simplistas e incompletos, conducen

a los nuevos ejecutivos a descuidar responsabilidades clave de liderazgo.

Característica distintiva

del nuevo rol:

Fuente de poder:

Resultado deseado:

Foco de gestión:

Desafío clave:

Aa

“Ahora tendré la libertad para implementar

mis ideas”.

Aa mal

“Finalmente estaré al tope de la escalera”.

cl

“Debo lograr obediencia de mis subordinados”.

Gó a

“Mi papel es construir relaciones con mis

subordinados individuales”.

Ma la paó am

“Mi trabajo es asegurar que la operación

uncione sin problemas”.

Mito

ipa

“Es humillante que alguien que trabaja para

mí pueda despedirme”.

“t, p”

“La gente es cautelosa, y hay que ganársela”.

cmpm

“Obediencia no es lo mismo que compromiso”.

Lazg l p

“Necesito crear una cultura que permita al grupo

alcanzar todo su potencial”.

Ha amb pma al p

mpña m

“Soy responsable de iniciar cambios que

mejoren el desempeño del grupo”.

reALidAd

de lo necesario debido a las nociones erróneas de los nuevos

gerentes sobre su rol. Sus ideas acerca de lo que signica ser unejecutivo tienen algo de cierto. Pero, debido a que estas nocio-nes son simplistas e incompletas, crean alsas expectativas quelos individuos tienen dicultades para reconciliar con la reali-dad de la vida ejecutiva. Al reconocer las siguientes nocioneserróneas –algunas de las cuales se elevan casi al nivel de mitoen su aceptación casi universal–, los nuevos ejecutivos tendránuna mayor probabilidad de éxito (para una comparación de lasnociones erróneas y la realidad, vea la tabla “Por qué allan losnuevos ejecutivos”).

Los ejecutivos ejercen una autoridad considerable.

Cuando se les pide describir sus unciones, los nuevos ejecutivos normalmente se enocan en los derechos y privilegios queacarrea ser el jee. Suponen que el cargo les dará más autoridad

y, con ello, más libertad y autonomía para hacer lo que piensanque es mejor para la organización. Nunca más, en las palabrasde uno de ellos, “soportarán la carga de las exigencias irracio-nales de otros”.

Los nuevos ejecutivos que albergan este supuesto enrentanun duro despertar. En vez de ganar más autoridad, aquellosque he estudiado dicen encontrarse atrapados por interde-pendencias. En lugar de sentirse libres, se sienten connados,especialmente si estaban acostumbrados a la libertad relativade un empleado estrella. Están enredados en una maraña de

relaciones, y no sólo con subordinados, sino también con jees,

colegas y otras personas dentro y uera de la organización,todos los cuales les hacen exigencias incesantes y a menudocontrapuestas. La rutina diaria resultante es de mucha presión,agitada y ragmentada.

“Lo cierto es que, en realidad, no tienes control de nada”,dice un nuevo ejecutivo. “El único momento en que estoy encontrol es cuando cierro mi puerta, y entonces siento que noestoy haciendo el trabajo que se supone que debería hacer, quees estar con la gente”. Otro nuevo ejecutivo observa: “Es humi-llante que alguien que trabaja para mí pueda despedirme”.

Las personas más capaces de hacer miserable la vida de unnuevo ejecutivo son aquellas que están uera de su ámbito deautoridad ormal: proveedores externos, por ejemplo, o eje-cutivos de otra división. Sally McDonald, una estrella en as-censo en una empresa química, asumió un cargo de desarrollode productos con altas expectativas, credenciales impecablescomo colaboradora individual, un proundo aprecio por la cul-tura de la empresa, e incluso la supuesta sabiduría adquiridaen un curso de desarrollo de liderazgo. Tres semanas después,señaló con amargura: “Convertirse en gerente no tiene que

ver con convertirse en jee. Tiene que ver con convertirse enrehén. Hay muchos terroristas en esta organización que quie-ren secuestrarme”.

Mientras no abandonen el mito de la autoridad por la rea-

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lidad de negociar interdependencias, los nuevos ejecutivos nopodrán liderar ecazmente. Como hemos visto, esto va másallá de gestionar al equipo de subordinados directos y requieregestionar el contexto en el que opera el equipo. A menos queidentiquen y construyan relaciones ecaces con las personasclave de las que depende el equipo, éste carecerá de los recur-sos necesarios para hacer su trabajo.

Aun cuando los nuevos ejecutivos entienden la importan-cia de estas relaciones, a menudo las ignoran o las descuidan

y en su lugar se enocan en lo que parece ser la tarea másinmediata de dirigir a quienes tienen más cerca: sus subordi-nados. Cuando nalmente aceptan su rol de constructores deredes, con recuencia se sienten abrumados por sus exigencias.Además, negociar con estas otras partes desde una posiciónde relativa debilidad –como suele ser el dilema de los nuevosejecutivos en la base de la jerarquía– se vuelve tedioso.

Sin embargo, los dividendos de gestionar las interdependen-cias son enormes. Mientras trabajaba en desarrollo de nego-cios en una importante empresa estadounidense de medios de

comunicación, Winona Finch desarrolló un plan de negociospara lanzar una edición latinoamericana de la revista juvenilde la compañía. Cuando el proyecto ue aprobado tentativa-mente, Finch pidió dirigirlo. Ella y su equipo enrentaron variosobstáculos. Los proyectos internacionales no eran avorecidospor la alta dirección, y antes de conseguir el nanciamientonal Finch necesitaba asegurar acuerdos con distribuidoresregionales que representan 20% del mercado latinoamericano;una tarea nada ácil para una publicación no probada quecompetía por el escaso espacio en quioscos. Para controlar loscostos, su proyecto tendría que depender del equipo de ventasde la edición en español de la principal revista emenina de la

empresa, el que estaba acostumbrado a vender un productomuy dierente.Winona había ocupado brevemente una posición gerencial

dos años antes, por lo que, a pesar del cúmulo de detalles conlos que debía lidiar para implementar el nuevo proyecto, en-tendía la importancia de dedicar tiempo y atención a gestionarlas relaciones con sus superiores y pares. Por ejemplo, dos vecespor semana reunió notas ejecutivas de los jees de su departa-mento y las hizo llegar a los directivos en la casa matriz. Paramejorar la comunicación con la revista emenina, inició reunio-nes de consejo regulares sobre el mercado latinoamericanodonde los altos ejecutivos mundiales de las revistas juvenil yemenina podían discutir su estrategia regional.

No obstante su experiencia anterior, Winona enrentó lastensiones típicas de una nueva ejecutiva: “Es como rendir exá-menes nales los 365 días del año”, armó. Aun así, la nuevaedición ue lanzada según lo programado y superó las proyec-ciones de su plan de negocios.

La autoridad fuye desde la posición del ejecutivo. Nome malinterprete: a pesar de las interdependencias que los res-tringen, los nuevos ejecutivos sí ejercen algún grado de poder.El problema es que la mayoría de ellos cree erróneamente quesu poder se basa en la autoridad ormal que proviene de suahora elevada –bueno, relativamente hablando– posición en

la jerarquía. Este supuesto operativo lleva a muchos a adoptarun enoque práctico y autocrático, no porque estén ansiosos deejercer su nuevo poder sobre los demás, sino porque creen quees la manera más ecaz de obtener resultados.

Sin embargo, los nuevos ejecutivos aprenden rápidamenteque cuando se les pide a los subordinados que hagan algo, éstosno necesariamente responden. De hecho, cuanto más talen-

toso es el subordinado, menos probable es que simplementesiga órdenes (algunos nuevos ejecutivos, cuando son presiona-dos, admiten que ellos tampoco escuchan siempre a sus jees).

Tras unas cuantas experiencias dolorosas, los nuevos ejecu-tivos llegan a la inquietante conclusión de que la uente de supoder es, de acuerdo con uno de ellos, “todo, excepto” la auto-ridad ormal. Es decir, la autoridad surge sólo a medida que elejecutivo establece credibilidad con sus subordinados, pares ysuperiores. “Me tomó tres meses darme cuenta de que no teníaeecto alguno en buena parte de mi gente”, recuerda un ejecu-tivo que estudié. “Era como hablar conmigo mismo”.

Muchos nuevos ejecutivos se sorprenden ante lo diícil que

es ganarse el respeto y la conanza de la gente. Se asom- bran, e incluso se oenden, de que su experticia e historialno hablen por ellos. Mi investigación muestra que muchostampoco están conscientes de las cualidades que contribuyena la credibilidad.

Ellos necesitan demostrar su carácter: la intención de hacerlo correcto. Esto es de particular importancia para los subordi-nados, quienes tienden a analizar cada rase y gesto no verbalen busca de señales acerca de las intenciones del nuevo jee. Talescrutinio puede ser desconcertante. “Yo sé que soy un buentipo, y de algún modo esperaba que el equipo me aceptara in-mediatamente por lo que soy”, dice un nuevo ejecutivo. “Pero

la gente era cautelosa, y realmente había que ganársela”.Ellos necesitan demostrar su competencia: saber cómo hacerlo correcto. Esto puede ser problemático, porque los nuevosejecutivos sienten inicialmente la necesidad de demostrar susdestrezas y conocimientos técnicos, que son las bases de suéxito como colaboradores individuales. Pero aunque la eviden-cia de competencia técnica es importante para ganar el respetode los subordinados, en última instancia no es el área principalde competencia que los subordinados están buscando.

Cuando Peter Isenberg se hizo cargo de la mesa de negocia-ción de un banco de inversión global, supervisaba a un grupode experimentados corredores. Para establecer su credibilidad,adoptó un enoque práctico, aconsejando a los corredores elcierre de posiciones especícas o ensayar dierentes estrategiasde negociación. Los corredores lo rechazaron, exigiéndole co-nocer el undamento de cada instrucción. Las cosas se tornaronincómodas. Las respuestas de los corredores a los comenta-rios de su nuevo jee se volvieron punzantes y lacónicas. Undía, Isenberg, que reconocía su alta de conocimientos sobremercados extranjeros, le hizo a uno de los corredores senioruna sencilla pregunta sobre precios. El corredor interrumpiólo que estaba haciendo por varios minutos para explicar eltema y oreció una discusión más prounda sobre la materia alnalizar el día. “Una vez que dejé de hablar todo el tiempo y





comencé a escuchar, la gente de la mesa comenzó a educarmesobre el trabajo e, interesantemente, parecieron cuestionarmucho menos mis instrucciones”, dice Isenberg.

El entusiasmo del nuevo ejecutivo por demostrar su compe-tencia técnica había socavado su credibilidad como ejecutivo

y líder. Su aán por involucrarse y tratar de resolver problemasgeneró cuestionamientos implícitos sobre su competencia eje-

cutiva. A los ojos de los corredores, se estaba convirtiendo enun microgestor y en un “controlador anático” que no merecíasu respeto.

Por último, los nuevos ejecutivos necesitan demostrar suinfuencia: la capacidad de cumplir y ejecutar lo correcto. Nohay “nada peor que trabajar para un jee sin poder”, segúnun subordinado directo de un nuevo ejecutivo que estudié.Obtener y ejercer infuencia dentro de la organización esparticularmente diícil porque, como he señalado, los nuevosejecutivos son los “pequeños jees” de la organización. “Mesentía en la cima del mundo cuando supe que nalmente seríapromovido”, dice un nuevo ejecutivo. “Creí que estaría al tope

de la escalera que había subido por años. Pero después sentísúbitamente que estaba de nuevo abajo; sólo que esta vez nisiquiera estaba claro cuáles eran los peldaños y hacia dóndeestaba escalando”.

Una vez más, vemos a un nuevo ejecutivo caer en la trampade conar excesivamente en su autoridad ormal como suuente de infuencia. En lugar de eso, necesita desarrollar suinfuencia creando una red de relaciones sólidas e interdepen-dientes, basada en la credibilidad y la conanza, con todo suequipo y con la organización entera. Paso por paso.

Los ejecutivos deben controlar a sus subordinados

directos. La mayoría de los nuevos ejecutivos, en parte de-

bido a su inseguridad en una unción desconocida, anhelan laobediencia de sus subordinados. Temen que si no la estable-cen tempranamente, ellos les pasarán por encima. Como unaorma de lograr este control, a menudo conían demasiado ensu autoridad ormal; una técnica cuya eectividad es, comohemos visto, discutible en el mejor de los casos.

Pero aun si son capaces de lograr algún grado de control, ya sea mediante su autoridad ormal o la autoridad ganadacon el tiempo, habrán conseguido una alsa victoria. Obedien-cia no es lo mismo que compromiso. Si las personas no estáncomprometidas, no tomarán la iniciativa. Y si los subordinadosno toman la iniciativa, su jee no puede delegar ecazmente.Los subordinados no asumirán los riesgos calculados que con-ducen al cambio y la mejora continua que exige el turbulentoentorno de negocios actual.

Winona Finch, que lideró el lanzamiento de la revista juvenil en América Latina, sabía que enrentaba un desaío denegocios que requeriría el apoyo total de su equipo. De hecho,le habían concedido el trabajo en parte por su estilo personal,que sus superiores esperaban compensaría su alta de expe-riencia en el mercado latinoamericano y en la gestión de res-ponsabilidades nancieras. Además de ser reconocida por suclaridad de pensamiento, ella tenía un trato cálido y agradablecon las personas. Durante el proyecto, aprovechó exitosamente

estas habilidades naturales al desarrollar su losoía y estilo deliderazgo.

En vez de apoyarse en la autoridad ormal para conseguir loque quería de su equipo, Winona ejerció su infuencia creandouna cultura de indagación. El resultado ue una organizaciónen la que las personas se sentían acultadas, comprometidas

y responsables de hacer realidad la visión de la empresa.

“Winona era divertida y de trato ácil”, dice un subordinado.“Pero pregunta, pregunta y pregunta para llegar al ondo dealgo. Si uno le decía algo, ella te lo decía de vuelta, y de esamanera todos teníamos 100% claro de lo que estábamos ha-

blando. Una vez que ella obtenía la inormación y sabía loque uno estaba haciendo, había que ser consistente. Ella diría:‘Me dijiste X; ¿por qué estás haciendo Y? Estoy conundida’”.Aunque era demandante, no exigía que las cosas se hicieran asu manera. Sus subordinados estaban comprometidos con lasmetas del equipo porque habían sido acultados para lograrlas,

y no ordenados.Cuanto más poder los ejecutivos estén dispuestos a com-

partir de esta orma con sus subordinados, más infuencia ten-derán a ejercer. Cuando lideran de un modo que permite a sugente tomar la iniciativa, construyen su propia credibilidadcomo ejecutivos.

Los ejecutivos deben enocarse en orjar buenas re-

laciones individuales. Gestionar las interdependencias yejercer una autoridad inormal derivada de la credibilidadpersonal requiere que los nuevos ejecutivos construyan con-anza, infuencia y expectativas mutuas con una amplia gamade personas. Esto se logra, a menudo, con el establecimientode relaciones personales productivas. Sin embargo, en últimainstancia el nuevo ejecutivo debe resolver cómo aprovechar el

poder del quipo. Enocarse solamente en relaciones uno a unocon los miembros del equipo puede socavar ese proceso.Durante su primer año en el trabajo, muchos nuevos ejecu-

tivos no logran reconocer, y mucho menos abordar, sus respon-sabilidades de construcción de equipos. En lugar de eso, con-ciben su rol en la dirección de personas como la construcciónde las relaciones más ecaces posibles con cada subordinadoindividual, igualando erróneamente la gestión de su equipocon la gestión de los individuos en su equipo.

Se preocupan principalmente del desempeño individual yprestan poca o nula atención a la cultura y el desempeño delequipo. Rara vez se apoyan en oros grupales para identicar yresolver problemas. Algunos dedican mucho tiempo a un pe-queño número de subordinados de conanza, con recuenciaaquellos que parecen más colaboradores. Los nuevos ejecuti-

vos tienden a manejar los problemas, incluso los que tienenimplicaciones para todo el equipo, en orma individual. Estolos lleva a tomar decisiones con base en inormación innecesa-riamente limitada.

En su primera semana como gerente de ventas de una em-presa de sotware de Texas, Roger Collins recibió una peticiónde un subordinado para que le asignaran un estacionamientoque había quedado disponible. El vendedor había trabajadoen la empresa por años y Collins, deseando iniciar en buena

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orma su relación con este veterano, le dijo: “Claro, ¿por quéno?”. Al cabo de una hora, otro vendedor, uno de los mejoresdel equipo, entró raudamente en la ocina de Collins, ame-nazando con renunciar. Al parecer, ese estacionamiento eracodiciado por razones prácticas y simbólicas, y el beneciariodel gesto casual de Collins era ampliamente considerado comoincompetente. La decisión del gerente resultaba incomprensi-

ble para el vendedor estrella.Finalmente, Collins resolvió lo que consideraba un pro-

blema trivial de gestión –“Éste no es el tipo de cosas que se su-pone deban preocuparme”, dijo–, pero comenzó a darse cuentade que cada decisión sobre los individuos aectaba al equipo.Había estado trabajando bajo el supuesto de que si podía es-tablecer una buena relación con cada persona que reportabaa él, el equipo completo uncionaría sin problemas. Lo queaprendió ue que supervisar a cada individuo no era lo mismoque liderar al equipo. En mi investigación, con recuencia es-cucho a los nuevos ejecutivos describir situaciones en las quehicieron una excepción por un subordinado –normalmente

con el n de crear una relación positiva con esa persona–, peroterminaron lamentando las inesperadas consecuencias negati- vas de la acción sobre el equipo. Entender esta noción puedeser especialmente diícil para los ejecutivos talentosos que hanlogrado mucho por cuenta propia.

Cuando los nuevos ejecutivos se enocan exclusivamente enlas relaciones uno a uno, descuidan un aspecto undamentaldel liderazgo ecaz: aprovechar el poder colectivo del grupopara mejorar el desempeño y el compromiso individual. Aldesarrollar una cultura de equipo –las normas y valores delgrupo– un líder puede liberar las destrezas de resolución deproblemas de los diversos talentos que conorman el equipo.

Los ejecutivos deben asegurar que las cosas uncionensin problemas. Al igual que muchos mitos de gestión, éste esparcialmente cierto pero engañoso, porque sólo cuenta unaparte de la historia. Asegurarse de que una operación uncionesin problemas es una tarea increíblemente diícil, que requiereque el ejecutivo mantenga innumerables elementos en equi-librio, todo el tiempo. De hecho, la complejidad de mantenerel statu quo puede absorber todo el tiempo y la energía de unnuevo ejecutivo.

Sin embargo, los nuevos ejecutivos también necesitan darsecuenta de que son responsables de recomendar y poner enmarcha cambios que mejoren el desempeño de sus grupos. Amenudo –cosa que sorprende a la mayoría– esto signica desa-ar los procesos o estructuras organizacionales que existen porencima y más allá de su área de autoridad ormal. Sólo cuandocomprendan esta parte del trabajo comenzarán a abordar se-riamente sus responsabilidades de liderazgo (vea el recuadro“Una cosa más: cree las condiciones para su éxito”).

De hecho, la mayoría de los nuevos ejecutivos se ven a símismos como blancos de iniciativas de cambio organizacional,implementando con sus grupos los cambios ordenados desdearriba. No se ven a sí mismos como agentes de cambio. El pen-samiento jerárquico y su jación con la autoridad que implicaser el jee los lleva a denir sus responsabilidades de manera

demasiado estrecha. En consecuencia, tienden a culpar a siste-mas deectuosos, y a los superiores directamente responsablesde esos sistemas, por los contratiempos de sus equipos. Y tien-den a esperar que otros solucionen los problemas.

Sin embargo, esto representa un malentendido undamen-tal respecto de su papel dentro de la organización. Los nuevosejecutivos necesitan generar cambios, tanto dentro como uera

de sus áreas de responsabilidad, para asegurar que sus equi-pos puedan tener éxito. Necesitan trabajar para cambiar elcontexto en el cual operan sus equipos, ignorando su alta deautoridad ormal.

Esta visión más amplia benecia a la organización y alnuevo ejecutivo. Las organizaciones deben revitalizarse ytransormarse continuamente, y sólo pueden cumplir esosdesaíos si poseen un conjunto de líderes ecaces que seancapaces tanto de gestionar la complejidad del statu quo comode iniciar el cambio.

Los nuevos ejecutivos no están solosA medida que avanzan por el intimidante proceso de conver-tirse en jees, los nuevos ejecutivos pueden obtener una tre-menda ventaja aprendiendo a reconocer las nociones erróneasque acabo de describir. Sin embargo, dada la naturaleza mul-tidimensional de sus nuevas responsabilidades, continuaráncometiendo errores en su intento por resolver el rompecabezasgerencial; y cometer errores, sin importar cuán importantesea para el proceso de aprendizaje, no es divertido. Sentirán eldolor de ver sus identidades proesionales exigidas y reormu-ladas. A menudo se sentirán aislados, mientras se esuerzan poraprender un nuevo papel.

Desaortunadamente, mi investigación ha demostrado queson pocos los nuevos ejecutivos que piden ayuda. En parte, estoes resultado de otra noción errónea: se supone que el jee tienetodas las respuestas, de manera que buscar ayuda es un signoseguro de que el nuevo ejecutivo es un “error de promoción”.Desde luego, los ejecutivos experimentados saben que nadietiene todas las respuestas. Las percepciones que un ejecutivodesarrolla surgen con el tiempo, mediante la experiencia. Y,como incontables estudios muestran, es más ácil aprenderen el trabajo si se consigue el respaldo y la ayuda de colegas ysuperiores.

Otra razón por la que los nuevos ejecutivos no buscanayuda es que perciben los peligros (algunas veces más imagi-narios que reales) de orjar relaciones de desarrollo. Cuandose comparten las ansiedades, errores y deectos propios concolegas de una misma área en la organización, existe elriesgo de que los individuos usen esa inormación en contra.Lo mismo ocurre al compartir los problemas con un superior.El conficto inherente entre los roles de evaluador y desarro-llador es un viejo dilema. Los nuevos ejecutivos necesitanser creativos en su búsqueda de apoyo. Por ejemplo, podrían

buscar a colegas de uera de su región o unción o en otraorganización. El problema con los jees, aunque diícil deresolver a la perección, puede ser mitigado. He aquí una





unA cosA Más: cree LAs

condiciones PArA su Éxito

Con recuencia, los nuevos ejecutivos descubren tar-

díamente que se espera de ellos algo más que asegurar

que sus grupos uncionen sin problemas hoy. Tambiéndeben recomendar e iniciar cambios que ayuden a sus

grupos a desempeñarse aún mejor en el uturo.

Un nuevo gerente de marketing en una empresa de

telecomunicaciones, a quien llamaré John Delhorne,

descubrió que su predecesor no había realizado inver-

siones cruciales, por lo que en numerosas ocasiones

trató de convencer a su superior inmediato de aumen-

tar el presupuesto de marketing. También presentó una

propuesta para adquirir un nuevo sistema de inorma-

ción que permitiría a su equipo optimizar sus iniciativas

de marketing. Cuando no logró persuadir a su jee de

destinar más dinero, se enocó en cambios dentro desu equipo que lo harían tan productivo como uera po-

sible bajo las actuales circunstancias. Este curso de

acción parecía prudente, especialmente debido a que

la relación con su jee, quien se demoraba cada vez

más en contestar los e-mails de Delhorne, se estaba

poniendo tensa.

Cuando el servicio no logró cumplir con ciertas metas,

el CEO despidió abruptamente a Delhorne porque,

según se enteró éste después, no había sido proactivo.

El CEO castigó a Delhorne por “quedarse sentado y no

pedir su ayuda” para asegurar los ondos necesarios

para lograr el éxito en un nuevo mercado crucial. Del-

horne, sorprendido y herido, pensó que el CEO estaba

siendo tremendamente injusto. Delhorne argumentó

que él no tenía la culpa de que los procedimientos de

planifcación estratégica y presupuesto de la empresa

ueran allidos. La respuesta del CEO: era responsabili-

dad de Delhorne crear las condiciones para su éxito.

lección no sólo para los nuevos ejecutivos, sino también paralos jees experimentados.

El nuevo ejecutivo evita recurrir a su superior inmediatopara pedirle consejo porque ve a esa persona como una ame-naza, más que como un aliado, para su desarrollo. Debido a queteme un castigo por sus errores y racasos, se resiste a buscar laayuda que podría prevenir tales errores, incluso cuando está

desesperado por encontrarla. Como relata un nuevo ejecutivo:“En un nivel sé que debería tratar más con mi jee, porque

para eso está ahí. Él tiene la experiencia y yo probablementedebería acercarme a él y decirle lo que ocurre. Probablementeme daría un buen consejo. Pero no es seguro compartir conél. Es una incógnita. Si le hago demasiadas preguntas, podríaperder la conanza en mí y pensar que las cosas no marchanmuy bien. Podría darse cuenta de que he perdido un poco elcontrol, y entonces ahí se vendría la parte dura. Porque rápida-mente lo tendría encima, haciéndome toda clase de preguntassobre lo que estoy haciendo y, antes de darme cuenta, estarácompletamente involucrado en todo. Ésa sería una situación

realmente incómoda. Él es la última persona a la que recurriríapor ayuda”.

Tales temores casi siempre son justicados. Muchos nuevosejecutivos se han arrepentido de establecer una relación dementor con su jee. “No me atrevo ni siquiera a hacerle unapregunta que pudiera parecer ingenua o estúpida”, dice uno.“Una vez le hice una pregunta y me hizo sentir como si youera un niño de párvulo en el negocio. Fue como si él hubiesedicho: ‘Es lo más tonto que me ha tocado ver. ¿En qué demo-nios estabas pensando?’”.

Ésta es una oportunidad trágicamente perdida para el nuevoejecutivo, su jee y la organización como un todo. Signica

que el jee pierde una oportunidad para infuir sobre las ideasiniciales y nociones erróneas del ejecutivo acerca de su nuevaposición, y sobre cómo enrentarla. El nuevo ejecutivo pierdela oportunidad de aprovechar los activos organizacionales–desde recursos nancieros hasta inormación sobre las priori-dades de la alta dirección– que su superior es el más indicadopara proporcionar.

Cuando un nuevo ejecutivo puede desarrollar una buenarelación con su jee, eso puede hacer toda la dierencia delmundo; aunque no necesariamente del modo que el nuevoejecutivo espera. Mi investigación sugiere que nalmentecerca de la mitad de los nuevos ejecutivos recurre a sus jeespor ayuda, a menudo debido a una crisis en ciernes. Muchosse sienten aliviados al descubrir que sus superiores son mástolerantes a sus preguntas y errores de lo que ellos esperaban.“Él reconoció que yo todavía estaba aprendiendo y estuvo másque dispuesto a ayudarme de cualquier orma”, recuerda unnuevo ejecutivo.

A veces, los mentores más expertos pueden parecer engaño-samente distantes. Un ejecutivo cuenta cómo aprendió de su

jee inmediato: “Ella es exigente, pero tiene una reputación dedesarrollar a las personas y ayudarlas, no de arrojarlas a los leo-nes. Sin embargo, pasados los primeros 60 días ya no estaba tanseguro. Todo era muy diícil y me sentía muy rustrado, pero

ella no me oreció ayuda. Me estaba volviendo loco. Cuando lehacía una pregunta, me respondía con otra pregunta. No medaba respuestas. Después entendí lo que quería. Yo tenía quellegar con algunas ideas acerca de cómo manejaría la situación,

y entonces ella las conversaría conmigo. Estaba dispuesta apasar todo el tiempo del mundo conmigo”.

Su experiencia destaca vívidamente por qué es importantepara los jees de los nuevos ejecutivos entender –o simple-mente recordar– cuán diícil es asumir por primera vez uncargo gerencial. Ayudar a un nuevo ejecutivo a tener éxitono sólo benecia a ese individuo. Asegurar el éxito del nuevoejecutivo es también crucialmente importante para el éxito detoda la organización.

Reimpresión R0701D-E

enero 2007 9


convertirse en el jefe

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