Mapas de riesgos________________________________________________

Cartilla guía gerencial

Áreagerencial

Guía para laelaboración de

mapas de riesgos

Riesgos en el área

Gerencial

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

Esta área comprende a la alta y media gerencia, que se caracterizan por el tiempo dedicado al desarrollo de funciones relacionadas con la planeación organizacional, la estructura funcional, el manejo de recursos y del talento humano y el ejercicio del liderazgo. Se caracterizan también por la toma de decisiones sobre los recursos financieros y materiales de la entidad, y por la capacidad para establecer los controles a nivel de áreas, procesos, funciones y funcionarios.

La alta gerencia dedica mayor tiempo y esfuerzo a la definición de políticas generales, a pensar la organización, a conceptualizar cada una de las áreas, a adoptar los planes y programas y a manejar las relaciones con el entorno organizacional; las tareas técnicas u operativas le demandan menor tiempo. La gerencia media dedica más tiempo a los temas operativos y técnicos de la organización, tiene mayor contacto con los funcionarios y con los agentes externos que intervienen en la realización de los procesos.

JUSTIFICACIÓNEs indudable que cualquier estudio sobre control puede centrarse en algunas áreas específicas, pero si quiere ser acertado debe obligatoriamente enfocar parte importante de su análisis en el ejercicio de sus funciones por parte de los directivos de la organización, principalmente en lo que se ha denominado Alta y Media Gerencia.

Es en este nivel en donde se señalan los grandes lineamientos éticos para la entidad, siendo el principal de ellos el mismo ejemplo que a través de sus acciones diarias muestren los directivos.

Aquí debe hacerse una mirada juiciosa por parte del estudioso o analista, porque en muchas ocasiones los análisis, al estar dirigidos por la alta dirección, pueden ser sesgados y orientados a “pescar peces pequeños”, cuando los desfaces de mayor impacto puede estar en las altas esferas.

En los cargos de dirección frecuentemente se está sujeto a las presiones, lo cual puede derivar en favorecimientos a amigos y obviamente, la forma como procedan los directivos puede incidir en la generación de espacios propicios para eludir los controles que ellos deben implantar cumplir y hacer cumplir..

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ASPECTOS RELEVANTESComo aspectos especiales de observación se pueden señalar los siguientes:

La discrecionalidad

Es la forma como, a partir de las prerrogativas que le establece la normatividad externa o interna, cada directivo hace uso de su autonomía para ejercer sus funciones. Su mal uso puede generar riesgos de control.

La discrecionalidad es directamente proporcional a los riesgos de control y además puede presentarse en los diferentes campos del ejercicio gerencial: en la contratación y en el gasto; en lo relacionado con el manejo del recurso humano; en la forma de promover o restringir los canales de comunicación, entre otros.

El estilo de dirección

Nos muestra en un extremo al directivo que ejerce sus funciones de manera dictatorial, no permite el control y pone en riesgo a la entidad al generar u ocultar acciones incorrectas con base en el autoritarismo. El otro extremo es la personalidad democrática que por laxa y permisiva genera riesgos de control.

El ejercicio de la autoridad

La centralización excesiva da la posibilidad para decidir dolosamente sobre muchos temas o sobre los recursos de la entidad. El nivel de centralización es directamente proporcional a los riesgos de control. En el mismo sentido la delegación y descentralización sin control constituye un riesgo.

La organización administrativa

Se trata de establecer si hay políticas, si se han establecido los procedimientos, si existen los mecanismos de control que puedan impedir el caos administrativo, que en algunas empresas, es causa o consecuencia de malos manejos.

El manejo del recurso humano

Es necesario observar si los sistemas de selección y vinculación del personal se ajustan a normas técnicas, objetivas y transparentes. Deben observarse los niveles de remuneración, porque cuando no se ajustan a las realidades profesionales o a las responsabilidades de los cargos se pueden convertir también en un riesgo - pretexto - para la aparición de fenómenos de malos manejos.

La participación de los trabajadores en el control

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Se debe observar si es efectiva, si es promovida por la gerencia, si es democrática o amañada, si aparece en áreas sensibles para la toma de decisiones o en escenarios inocuos, si es permanente o coyuntural.

La rendición de cuentas

Consiste en determinar si hay control sobre los compromisos efectuados, si están definidos los tiempos para la entrega de informes o de resultados, si éstos son suficientes y oportunos, y además si existen y se ponen en práctica los correctivos correspondientes.

La ética

Se debe observar el compromiso de la gerencia para desarrollar estrategias en las que los temas éticos permeen toda la organización en sentido vertical y horizontal, partiendo de la probidad que todo directivo muestra en sus acciones.

RECOMENDACIONESSi la gerencia se compromete a luchar contra las desviaciones de los controles, debería trabajar integralmente en profesionalizar racionalmente la gerencia, escogiendo personas conocedoras del “negocio” o la actividad en la que se encuentra la entidad.

Se debe restringir la discrecionalidad llevándola a niveles libres de toda sospecha, principalmente donde haya alto manejo de recursos económicos o humanos. Se debe descentralizar exigiendo cuentas y dejando de lado las preferencias.

Es más importante garantizar los controles cruzados con la participación de diversas instancias en la toma de decisiones, que optar a priori por la centralización o la descentralización.

Debe implantarse un régimen serio de exigencia y de rendición de cuentas, empezando por los altos niveles.

Los mecanismos de Control deben ser estimulados y respetada por la gerencia e implantarlos a todo nivel.

Se debe eliminar la preferencia en el manejo del recurso humano: méritos, capacidad, experiencia, profesionalismo, honestidad, lealtad, deben ser los elementos que hagan la diferencia.

Implantar el principio de la “obligación a saber” para evitar la “ley del silencio” u otras conductas cómplices o indiferentes que permiten los malos manejos por acción u omisión. Toda persona ubicada en un escenario donde se registre un acto o hecho de malos manejos, es siempre responsable, en mayor o menor grado, de la ocurrencia del mismo.

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Mapa de Riesgos - Área GerencialFACTOR DE RIESGO DESCRIPCIÓN POSIBLES CONSECUENCIAS PONDERACIÓN

Alta Centralización Exceso de poder o autoridad concentrado en un área, cargo o funcionario

Discrecionalidad y posible extralimitación de funciones.

Dificultad para implantar controles Ineficiencia administrativa Riesgo alto

Descentralización sin control

Otorgamiento de responsabilidades, autoridad y capacidad para decidir, sin criterios bien definidos y no hay rendición de cuentas

Ausencia de controles Desorden administrativo por

ausencia de políticas claras y homogéneas

Derroche o desaprovechamiento de recursos por falta de criterios para establecer economía de escala

Riesgo medio

Adaptación subjetiva de las normas

Los directivos y otras instancias hacen uso de las normas según sus intereses particulares

Interpretación y uso de las normas para favorecer intereses personales o de otro tipo.

Riesgo altoAusencia de normas No existen reglamentación o

normas que permitan la actuación trasparente de funcionarios o otras personas o entidades.

Cualquier funcionario actúa en forma indebida amparado en la existencia de las normas que debiera observar

Riesgo medioExceso de Normas Proliferación de regulaciones que

dificultan el quehacer administrativo.

Funcionarios o particulares pueden aprovechar para ofrecer, con manejos corruptos, la violación de las normas a su inobservancia Riesgo alto

Excesiva reserva Las instancias gerenciales no permiten la divulgación de la información

Uso indebido o privilegiado de la información viola el derecho de la información

Riesgo altoFalta de transparencia Existe la percepción de que la

información divulgada es manipulada o acomodada por la gerencia.

No hay credibilidad en la honestidad gerencial frente a la información divulgada. Riesgo medio

Falta de una estrategia de comunicación

La gerencia no muestra interés en que la información fluya a lo largo y ancho de la entidad

La falta de una estrategia gerencial frente a la comunicación, hace que cada instancia maneje la información a su acomodo. Riesgo medio

Inadecuada selección de personal

Los procesos de selección, incluyendo las instancias gerenciales no cumplen con el rigor técnico y administrativo.

Influencia indebida de criterios politiqueros y de intereses particulares en la selección de funcionarios Riesgo alto

Desmotivación Los funcionarios no están satisfechos con la organización

Bajo compromiso de los funcionarios con la transparencia en el manejo de la organización Riesgo medio

Falta de profesionalismo y baja capacitación

Personas sin las condiciones requeridas para desarrollar su trabajo con calidad y la entidad no se preocupa por prepararlas

Desgreño administrativo y manejo indebido de las funciones en las diferentes instancias. Mayor gravedad cuando se presenta en el nivel directivo.

Riesgo Alto

Mala remuneración El pago a los funcionarios no se ajusta a sus niveles de formación, profesionalismo y capacidad.

Los funcionarios hacen uso indebido de los recursos de la organización para mejorar sus ingresos

Riesgo Alto

Inestabilidad Directa Hay alta rotación del personal en el nivel gerencial

Falta de manejo adecuado de las funciones y aprovechamiento indebido por parte de funcionarios de otros niveles Riesgo medio

Discrecionalidad La alta dirección tiene control excesivo en el manejo del recurso

Intromisión de la gerencia en las funciones de otras instancias para

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humano manipular las decisiones según sus propios intereses Riesgo alto

Complacencia Falta de autoridad o capacidad gerencial para tomar decisiones en contra de quienes contravienen las normas

No hay respeto de los funcionarios por los principios éticos, con la certeza de que pueden ser cubiertos por la impunidad

Riesgo alto

Amiguismo Los criterios para defender la ética son remplazados por favoritismos personales o políticos de los directivos

Los funcionarios y particulares prefieren atender los intereses de los amigos causando detrimento a la entidad

Riesgo alto

Falta de programas que promueven la ética

La dirección no muestra interés ni responsabilidad para mantener programas a favor de la ética

Cualquier comportamiento indebido puede ser tolerado, imitado o compartido Riesgo alto

Falta de probidad Los directivos no son el mejor ejemplo de respeto por las normas éticas y, por el contrato, ofrecen mal ejemplo

Los funcionarios se sienten en libertad de cometer actos corruptos porque saben que a sus directivos no les conviene castigarlos, por la falta de autoridad moral

Riesgo alto

Ausencia de participación

No se estimula o se restringe la presencia de los trabajadores en la vigilancia o acompañamiento de las actividades de la entidad

Los funcionarios o los particulares hacen uso indebido de los intereses o recursos de la entidad, aprovechando la falta de control.

Riesgo alto

Inestabilidad normativa

Cambios permanentes e innecesarios de las normas

Favorecimiento de interés contrarios a los de la entidad. Riesgo alto

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