control de calidad unad.pdf

8/20/2019 CONTROL DE CALIDAD UNAD.pdf

1/113

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIAESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍAPrograma de Ingeniería Industrial

CONTROL DE CALIDAD

Sede Nacional – José Celestino MutisCalle 14 Sur No. 14-23, PBX: 3443700 Ext. 454 – 434. e-mail:[email protected]

1

CONTROL DE CALIDAD

MÓDULO

RENÉ ALEJANDRO ALVARADO RUEDA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD -ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIALBOGOTÁ

2008


2/113


CONTROL DE CALIDAD


2

AutorRené Alejandro Alvarado RuedaIngeniero Industrial.Especialista en Ingeniería de Producción.Magíster en Educación. Énfasis en Docencia Universitaria.Programa de Ingeniería Industrial. UNAD

COMITÉ DIRECTIVO

Jaime Alberto Leal AfanadorRector

Gloria Herrera SánchezVicerrector Académico

Claudia Patricia ToroVicerrector de Desarrollo Regional y proyección Comunitaria

Maribel Córdoba GuerreroSecretaria General

Gustavo Velásquez QuintanaDecano Escuela Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería

CURSO CONTROL DE CALIDADPrimera Edición

@CopyRigthUniversidad Nacional Abierta y a Distancia

ISBN

2008Centro Nacional de Medios para el aprendizaje


3/113


CONTROL DE CALIDAD


3

CONTENIDO

INTRODUCCION 11

UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE CALIDAD 12

1. CONCEPTUALIZACIÓN Y ANTECEDENTES 13

1.1. HISTORIA DE LA CALIDAD 13

1.1.1. Calidad en la época artesanal 13

1.1.2. Calidad a partir de la época industrial 14

1.1.3. La inspección de la calidad 14

1.1.4. El control estadístico de la calidad 16

1.1.5. El aseguramiento de la calidad 18

1.1.6. La gestión de la calidad 21

1.2. DEFINICIONES DE CALIDAD 22

1.2.1. Calidad como conformidad 22

1.2.2. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente 23

1.2.3. Calidad como valor con relación al precio 24

1.2.4. Calidad como excelencia 24

1.3. ÁREAS RESPONSABLES DE LA CALIDAD 28

1.4. CONTROL TOTAL DE CALIDAD 30

2. CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD 34

2.1. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS Y PARÁMETROS 34

2.1.1. La toma de datos 34

2.1.2. La ordenación 34

2.1.3. Medidas de la tendencia central 34


4/113


CONTROL DE CALIDAD


4

2.1.4. Rango 37

2.1.5. Procedimiento para determinar la distribución de frecuencias 38

2.2. CAPACIDAD DEL PROCESO 43

2.2.1. Capacidad del proceso 44

2.2.2. Habilidad del proceso 45

2.2.3. Habilidad del proceso con tolerancias unilaterales 47

2.2.4. Ventajas al calcular los índices de capacidad y habilidad del

proceso 48

2.3. GRÁFICOS DE CONTROL POR VARIABLES 49

2.3.1. Marco conceptual de gráficos de control 49

2.3.2. Gráficos de control x (x barra) 50

2.3.3. Gráficos de control R 55

2.4. GRÁFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS 58

2.4.1. Gráficos de control p 58

2.4.2. Gráficos de control p para muestras de tamaño variable 62

2.4.3. Gráficos de control c 64

3. MUESTREO DE ACEPTACIÓN LOTE A LOTE POR ATRIBUTOS 66

3.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES 66

3.2. ASPECTOS ESTADÍSTICOS 673.2.1. Curvas de características operativas (CO) 67

3.2.2. Determinación de curvas CO 69

3.2.3. Riesgos para el productor y para el consumidor 69

3.3. DISEÑO DEL PLAN DE MUESTREO 72

UNIDAD 2. DESARROLLO DEL CONTROL DE CALIDAD 76

4. TÉCNICAS CON DATOS NUMÉRICOS PARA MEJORAR LA CALIDAD 77


5/113


CONTROL DE CALIDAD


5

4.1. DIAGRAMA DE PARETO 77

4.2. HISTOGRAMA 80

4.2.1. Cómo hacer histogramas 81

4.2.2. Cómo interpretar histogramas 83

4.3. GRÁFICOS DE CONTROL 83

4.3.1. Uso de los gráficos de control de medias y rangos 84

4.3.2. Elaboración del gráfico de control de medias y rangos 84

4.3.3. Estudio de los datos preparatorios o estudio inicial, comparados

con el rango permisible especificado 87

4.3.4. Control de la línea de producción o de servicio 87

4.3.5. Ajuste de las líneas de control 88

5. TÉCNICAS CON DATOS NO NUMÉRICOS PARA MEJORAR LA

CALIDAD 89

5.1. REGISTRO DE NO CONFORMIDADES 89

5.2. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO 91

5.2.1. Cómo hacer diagramas de causa – efecto 92

5.2.2. Estructura del diagrama de causa – efecto 92

5.2.3. Procedimiento para hacer un diagrama de causa – efecto 92

5.2.4. Explicación del procedimiento 93

5.3. DIAGRAMA DE GANTT 95

5.3.1. El diagrama de Gantt 95

5.3.2. Técnicas de administración de proyectos 97

5.3.3. Desarrollo de un modelo de planeación por redes 98

6. COSTOS DE LA CALIDAD 101

6.1. CATEGORÍAS Y ELEMENTOS DEL COSTO DE LA CALIDAD 101


6/113


CONTROL DE CALIDAD


6

6.1.1. Categorías del costo de la calidad 101

6.1.2. Elementos del costo de la calidad 103

6.2. ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD 104

6.2.1. Costos generados por productos defectuosos 104

6.2.2. Costos generados por inspecciones 106

6.2.3. Costo total de calidad 106

6.3. OPTIMIZACIÓN 107

6.3.1. Importancia de la curva de demanda y precio 107

6.3.2. Sensibilidad de la demanda a las variaciones de calidad 108

6.3.3. Curva de beneficios de calidad 109

BIBLIOGRAFÍA 111


7/113


CONTROL DE CALIDAD


7

TABLA DE FIGURAS

Figura 1.1. Etapas de la calidad 15

Figura 1.2. Esquema de los conceptos de calidad 25 Figura 1.3. Esquema del concepto de productividad 26

Figura 1.4. Diferentes aseveraciones sobre el concepto deproductividad 27

Figura 1.5. Relación de eficacia, eficiencia y efectividad 27

Figura 1.6. Diferencia entre meta de producción, recursosprogramados, producción lograda y recursos reales 28

Figura 1.7. Áreas responsables de la calidad 30

Figura 1.8. Proceso para lograr la calidad total 33

Figura 2.1. Datos observados de un rango 38

Figura 2.2. Distribución de frecuencias 43

Figura 2.3. Representación gráfica de la calidad del proceso 44

Figura 2.4. Diferentes valores de Cpk comparados con lasespecificaciones 46

Figura 2.5. Gráfico de control x en la que se muestran los promediosde proceso y límites de control 54

Figura 2.6. Gráfico R en la que se muestran promedios de procesosy límites de control 57

Figura 2.7. Gráfico de control p para examinar datos históricos yestablecer límites de control 62

Figura 3.1. Curva de característica operativa (CO), con n=100 y c=2 68

Figura 3.2. Curva de características operativas (CO) conα = 0.05 y β = 0.10 70


8/113


CONTROL DE CALIDAD


8

Figura 3.3. Curva de características operativas (CO)

con α = 0.05 y β = 0.10, LTPD = 0.08 y AQL = 0.02 72

Figura 3.4. Curva de características operativas (CO) planes quepasen por los puntos a y b 73

Figura 4.1. Diagrama de barras por número de situaciones 79

Figura 4.2. Diagrama de líneas por porcentaje acumulado 80

Figura 4.3. Frecuencia por puntajes 83

Figura 5.1. Diagrama de causa- efecto 93

Figura 5.2. Diagrama de árbol 95

Figura 5.3. Diagrama de Gantt 96

Figura 5.4. Símbolos y convenciones 100

Figura 5.5. Red del ejemplo 100

Figura 6.1. Ciclo artesanal de la calidad 102

Figura 6.2. Ciclo industrial de la calidad 102 Figura 6.3. Costos de la calidad 106

Figura 6.4. Zonas de los costos de calidad 107

Figura 6.5. Curva de demanda y precio 108

Figura 6.6. Curva de variaciones de la calidad 109

Figura 6.7. Curva de beneficios de la calidad 110


9/113


CONTROL DE CALIDAD


9

LISTA DE TABLASTabla 2.1. Datos de media aritmética 36

Tabla 2.2. Tabla de valores de K 39

Tabla 2.3. Datos para distribución de frecuencias 39

Tabla 2.4. Fronteras de clase 40

Tabla 2.5. Comportamiento de la lectura de datos 41

Tabla 2.6. Fronteras de clase. 42

Tabla 2.7. Marcas de clase 42

Tabla 2.8.Frecuencia en cada uno de los intervalos de clase 43

Tabla 2.9. Factores para convertir un rango en promedio, R, a límitescontrol variables 52

Tabla 2.10. Mediciones tomadas en secuencia sobre los resultados

de un proceso de producción (tamaño de muestra N=20,n =5), para 53

Tabla 2.11. Mediciones tomadas en secuencia sobre los resultadosde un proceso de producción (tamaño de muestraN=20, n =5), para R . 56

Tabla 2.12. Registro del número de partes defectuosas y fraccióncalculada de defectos en nuestras muestras diarias den = 200 60

Tabla 3.1. Extracto de una tabla de plan de muestreo convencionalpara α αα α ,=0.05 y β= 0.010 71

Tabla 3.2. Cálculo de valores de Pa x 100 a partir de la gráfica deThorndike (plan de muestreo: n= 100 y c =2) 74

Tabla 3.3. Determinación de planes de muestreo con AQL yLTDP especificadas α αα α ,=5 % y β=10 % 75

Tabla 4.1. Hoja de conteo de datos 78

x


10/113


CONTROL DE CALIDAD


10

Tabla 4.2. Hoja de datos del diagrama de Pareto 79

Tabla 4.3. Puntuación del servicio prestado a clientes (X, Y e Z) 82

Tabla 4.4. Frecuencia por puntajes 82

Tabla 4.5. Coeficientes o factores para gráficos de control demedias y rangos 85

Tabla 5.1. Reporte de rechazo 91

Tabla 5.2. Lista de actividades 97


11/113


CONTROL DE CALIDAD


11

INTRODUCCIÓN

La presente obra es fruto del esfuerzo y dedicación, escrita pensando en losestudiantes de educación a distancia, con el ánimo de brindarles un texto didácticoy fácil de abordar, siguiendo el direccionamiento de la Coordinación de IngenieríaIndustrial de la UNAD.

Esta obra está dividida en cinco capítulos donde en primer lugar se aborda latemática general de la conceptualización y antecedentes del tema de calidad, ensegundo lugar los aspectos concernientes al control estadístico de la calidad, paraposteriormente y en tercer lugar entrar al muestreo de aceptación lote a lote poratributos, en cuarto lugar se describen las técnicas para mejorar la calidad, parafinalmente y en quinto lugar tratar el tema de los costos de la calidad, esperandoasí llenar las expectativas de los lectores ávidos por el tema.


12/113


CONTROL DE CALIDAD


12

UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL DECALIDAD

Introducción:

En esta unidad se conceptúa y se establecen los antecedentes del control decalidad. Inicialmente se parte por definir la calidad y sus antecedentes, luego semuestran las áreas responsables de la calidad; posteriormente se dan a conocerlos planteamientos del control total de calidad, así como la historia de la calidad.

Objetivo general:

• Fundamentar a los estudiantes del control de calidad con respecto a laconceptualización y antecedentes, el control estadístico de la calidad y elmuestreo de aceptación lote a lote por atributos.

Objetivos específicos:

• Que el estudiante conozca acerca de los antecedentes, conceptos ydesarrollo de la calidad a través del tiempo.

• Conceptualizar y definir los elementos que le permitan al estudianteidentificar la importancia de la calidad y su significado en el ámbitoempresarial.

• Desarrollar capacidades en el estudiante para el uso de las técnicas delcontrol de la calidad, aplicándolas a casos específicos presentados a nivelde empresa, con el fin de demostrar la importancia de la aplicación de susbeneficios en el mejoramiento continuo de los procesos.

Competencias a desarrollar:

• El estudiante conoce y comprende los antecedentes, conceptos y desarrollode la calidad.

• El estudiante describe, analiza y sustenta de manera suficiente, solucionesa situaciones problemáticas específicas de organizaciones productivas apartir de la aplicación de técnicas de control de calidad.


13/113


CONTROL DE CALIDAD


13

1. CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

Para la conceptualización y antecedentes de la calidad se parte de las definicionesmás comunes de calidad y se continúa con determinar cuáles son las áreasresponsables de la misma, así como el control total de calidad y la historia de ésta.

1.1. HISTORIA DE LA CALIDADPara mostrar un recorrido de la historia de la calidad se comienza con la calidaden la época artesanal hasta llegar a la gestión de la calidad; en este sentido, secomparte con Gutiérrez (1995)1, así:

1.1.1. Calidad en la época artesanal

En la época artesanal los trabajadores de manufactura de la época preindustrial,como eran prácticamente labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra

de arte. El artesano ponía todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una desus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustosestéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía su prestigioartesanal.

El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relaciónpersonal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguiennecesitaba de un producto, como podría ser una herramienta o un determinadovestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba deacuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran los trabajos“hechos a la medida”, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado

satisfecho al cliente o no.

1.1.2. Calidad a partir de la época industrial

1 GUTIERREZ, Mario. Administrar para la calidad. Conceptos administrativos para el control total de calidad. 2ed. Méjico: Limusa, 1995.297p.


14/113


CONTROL DE CALIDAD


14

La calidad a partir de la época industrial tuvo lugar con el advenimiento de la era

industrial, por suerte esta situación cambió. El taller cedió su lugar a la fábrica deproducción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que ibana ser ensambladas en una etapa posterior de producción y que, por consiguiente,eran reemplazadas.

El cambió en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organizaciónde la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a laelaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientosespecíficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos últimostiempos; lo cual ha sido a su vez ocasión para que se pusieran de relieve

determinados matices involucrados en el concepto de calidad.

En este proceso de evolución se distinguen cuatro diferentes etapas: la primeraconsiderada entre 1950 –1960, conocida como la etapa en la que se cuida lacalidad de los productos mediante un trabajo de inspección, la segunda entre 1960

–1970, se distingue como la etapa en la que se tiene en la cuenta que la atencióna la calidad exige observación del proceso a fin de mejorarlo, tercera entre 1970 – 1980, es una etapa en la que, además del mejoramiento de proceso, se percibe elmejoramiento introducido; y finalmente entre 1980 –2000, es la etapa en la que laadministración misma redefine su papel con el propósito de que la calidad delproducto sea la estrategia a emplear para tener éxito frente a los competidores.

Véase Figura 1.1.

1.1.3. La inspección de la calidad

En la primera etapa de inspección, ésta coincide con el periodo en el quecomienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. Ante estasituación era necesario ver si el artículo, al final de la línea de producción,resultaba apto o no, para el uso para el que estaba destinado; por eso, en lasfábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyocargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denomino

departamento de control de calidad.


15/113


CONTROL DE CALIDAD


15

Gestión de lacalidad total

Aseguramientode la calidad

Control de la

calidad

Inspección de lacalidad

1950 – 1960

1960 – 1970

1970 – 1980

1980 – 2000

I

CC

CC

AC

AC

GCT

GCTI

Figura 1.1. Etapas de la calidad

Adaptado de: MORENO-LUZÓN, María. D.; PERIS, Fernando J. y GONZÁLEZ, Tomás. Gestión de lacalidad y diseño de organizaciones. Teoría y estudio de casos. Madrid: Pearson Educación, 2001. 432p.

Según Frederick W. Taylor, el iniciador de la administración científica, lecorresponde a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles elprocedimiento y la relación que debe darse entre tiempos y movimientos. La tareade control de calidad compete a los supervisores. Es ésta una de sus ocho tarasespecíficas.

G.S.Radford, en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que lainspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajopara comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que estos han sidoidentificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Loimportante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque elcomprador juzga la calidad de los artículos tomado como base su uniformidad, quees resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.

La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además conayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo conayuda para llevar a cabo el control de calidad, mas no fundamenta sus métodosen la estadística; habla, además de cómo debe organizarse el departamento deinspección.

El libro toca otros aspectos relacionados con la calidad; es decir, la calidad sediseña, como lo es la necesidad de que los diseñadores se involucren desde elcomienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinaciónentre los diferentes departamentos y la relación que debe existir entre elmejoramiento de la calidad y la baja de costos.


16/113


CONTROL DE CALIDAD


16

1.1.4. El control estadístico de la calidad

En la segunda etapa del Los trabajos de investigación llevados a cabo, en ladécada de los treinta, por Bell Telephone Laboratorios fueron el origen de los queactualmente se denomina control estadístico de la calidad (Statistical QualityControl SQC)

A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros, W. A Shewhart, HaroldDodge. Harry Romig y, más tarde, G.D. Edwards y Joseph Juran, quienes con eltiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.

En 1931, W.A Shewhart- publicó su libro Economic Control of Quality ofManufactured product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia lacalidad. El autor proporciona una definición precisa del control a efectuarse en elproceso de manufactura, desarrolla técnicas eficaces para monitorear y evaluardía a día la producción y propone diversas formas para mejorar la calidad.

Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se davariación en el proceso.

Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la

estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismasespecificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas a las diferencias que se danen la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y a lascondiciones en que se encuentra el equipo. Más aún, se da variación aun en laspiezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.

La administración debe tomar en cuenta este hecho, relacionado íntimamente conel problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación,- esto resultaprácticamente imposible-, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin quese originen problemas. El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto decontrol estadístico de Shewhart.

“Se dice que un fenómeno se controla cuando, con base en experienciasanteriores, podemos predecir, al menos dentro de ciertos límites, cómo esperamosque el fenómeno va a variar en el futuro. Esta predicción significa que podemosestablecer, en forma al menos aproximada, la probabilidad con la que el fenómenoobservado se va a dar dentro de ciertos límites”

Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, shewhart desarrollo técnicas yestadísticas sencillas para determinar dichos límites y gráficas de control en lasque se pudieran presentar los resultados.


17/113


CONTROL DE CALIDAD


17

Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros

investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y HarryRoming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que esel segundo elemento importante del control estadístico del proceso.

Las técnicas de muestreo parten del hecho de que en una producción masiva esimposible inspeccionar todos los productos, para diferenciar los buenos de losmalos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacadosde un mismo lote de producción, para decidir sobre esta base si el lote entero esaceptable o no.

Sin embargo, esta forma de proceder incluye riesgos: debido a los defectos de

unas cuantas muestras se puede rechazar todo un lote de producción de calidadaceptable, como también se puede pasar como bueno un lote que en realidaddebería ser rechazado. Los investigadores, que consideraron este problema comoriesgo del productor y del consumidor, desarrollaron también algunas técnicaspara solventarlo.

La participación de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidadde producir armamento en grandes cantidades fueron la ocasión para que seaplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas de control estadísticode la calidad.

En diciembre de 1940, el Departamento de Guerra de Estados Unidos formó uncomité para establecer estándares de calidad. Dicho departamento se enfrentócon el problema de determinar los niveles aceptables de calidad de las armas einstrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Sepresentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a loscontratistas en el uso de las gráficas del control del proceso, o bien, sedesarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema demuestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por esta segundaforma de proceder; y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección decontrol de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunosespecialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratorios.

Este grupo desarrolló pronto un conjunto de tablas de muestreo basadas en elconcepto de niveles aceptables de calidad (Aceptable Quality Levels AQL). Enellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía tolerar paraque la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.

La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes alcontrol de calidad con la cooperación de importantes universidades de EstadosUnidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadísticose introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomadocursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así

como se originó la American Society for Quality Control (ASQC) y otras más.


18/113


CONTROL DE CALIDAD


18

A finales de la década de los cuarenta, el control de la calidad era parte ya de laenseñanza académica. Sin embargo, se le consideraba únicamente desde elpunto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía, enla práctica, al departamento de manufactura y producción.

Se inicia una nueva en el movimiento hacía la calidad sólo hasta el momento enque se perciben las implicaciones que el control estadístico de la calidad tienepara la administración.

1.1.5. El aseguramiento de la calidad

Esta tercera etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes: la toma deconciencia por parte de la administración del papel que le corresponde en elaseguramiento de la calidad y la implantación del nuevo concepto de control decalidad en Japón.

Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el controlestadístico del proceso, ya que en esta forma era posible tomar medidasadecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se considerabaresponsabilidad de los estadísticos.

Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidadlogrado; lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados alproblema del aseguramiento de la calidad y que, más aún, había que involucrar atodos en el logro de la calidad. Todo lo cual requería un compromiso mayor porparte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromisode este género?

Lo anterior implica una partida presupuestal dedicada específicamente a atenderprogramas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dichaerogación? Ciertamente se era consciente de que el producto defectuoso incidíaen los costos de producción, pero ¿hasta que grado? La inversión hecha para

asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar elproducto defectuoso? Tales eran, en el fondo, los problemas que se planteaban alinicia de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.

Cuatro son ahora los autores má importantes que figuran: W. Edwards Deming,Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve laresponsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículosdefectuosos. Juran investiga los costos de la calidad. Feigenbaum, por su parte,concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, delcompromiso de todos en orden al logro de la calidad. Crosby es el promotor delmovimiento denominado cero defectos.


19/113


CONTROL DE CALIDAD


19

W. Edwards Deming ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la

calidad debido, sobre todo, a su planteamiento visionario de la responsabilidad dela administración y a la influencia que tuvo en el movimiento japonés hacia lacalidad.

Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad, disminuyen los costos.La reducción de costos juntamente con el mejoramiento de la calidad se traduceen mayor productividad. La empresa con mayor productividad es capaz decapturar un mercado cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en elmundo de los negocios conservando así las fuentes de trabajo para susempleados. Hacer este cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia.

Dado que la alta gerencia es responsable del sistema y puesto que gran parte delos productos defectuosos se derivan del sistema mismo, la alta gerencia, y no lostrabajadores, es la responsable en mayor medida (el 85%) de los productosdefectuosos. Si la alta gerencia quiere cumplir con la responsabilidad que lecompete en esta época de gran competitividad, debe llevar a cabo determinadasacciones (los catorce puntos de Deming) que le van a permitir hacer el cambio delsistema. El planteamiento de Deming se publico en su obra Quality. Producivity,and Competittive Position, editada en 1982.

Joseph Juran, en su libro Quality Control Handbook editado en 1951, trató el temade los costos de la calidad y de los ahorros substanciales que los administradores

podían lograr si atendían inteligentemente el problema. Estos ahorros los comparael autor con el “oro de una mina” que es necesario saber explotar. Algunos costosde producción, son inevitables, pero otros se pueden suprimir. Son inevitables losrelacionados con el control de la calidad.

Los que se pueden suprimir son los que se relacionan con los productosdefectuosos, como son el material de desecho, las horas invertidas enreparaciones, en retrabado y en atender reclamaciones, y las pérdidas financierasque resultan de clientes insatisfechos. Si se suprimieran todos estos costosinvirtiendo en el mejoramiento de la calidad, se lograrían ahorros verdaderamentesubstanciales.

Se estaría explotando el “oro contenido en la mina”.Es responsabilidad de la altagerencia decidir qué tanto quiere invertir en este mejoramiento. Losadministradores, además deben tener en cuenta que determinadas decisionestienen consecuencias muy importantes. Por ejemplo, la inversión hecha en eldiseño de la calidad de un nuevo producto va a repercutir grandemente en loscostos de fabricación del producto y en la aceptación que el artículo va a tenerentre los consumidores.

En 1956, Armand Feigenbaum en su libro Total Quality Control, propone porprimera vez el concepto control total de calidad. Su planteamiento es el siguiente:

no es posible fabricar productos de alta calidad si el departamento de manufactura


20/113


CONTROL DE CALIDAD


20

trabaja aisladamente. Para que el control de calidad sea efectivo, éste debe

iniciarse con el diseño mismo del producto y terminar sólo cuando el artículo estéen manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio fundamentaldel que hay que partir es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y de cada unode los que intervienen en cada etapa del proceso.

Diferentes departamentos deben intervenir, en mayor o menor medidadependiendo de la actividad que les es propia tanto en el control del diseño de unnuevo producto, como en el control del diseño de un nuevo producto como en elcontrol del material que entra y en el control del producto que sale a la venta. Si nointervienen grupos interdepartamentales en todas estas actividades, se corre elriesgo de cometer errores en el proceso, que tarde o temprano van a ser causa de

problemas en la línea de ensamble o, peor aún, cuando el producto esté ya enmanos del consumidor.

A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollenmatrices en las que expresen las responsabilidades que los diferentesdepartamentos tienen con respecto a determinadas actividades o funciones. Deahí la necesidad de construir equipos interdepartamentales que tengan comofunción llevar a la mesa de discusión los puntos de vista de los diferentesdepartamentos y asegurar el que estos puntos de vista sean tomados en cuentaen la actividad propia de cada departamento. La alta gerencia es, en últimotérmino, la responsable de la efectividad del sistema.

Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevosprofesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidadesadministrativas; expertos en ingeniería de control de calidad, que sepan planear lacalidad a alto nivel, coordinar las actividades de otros departamentos y empresasy de establecer estándares de calidad y proporcionar mediciones adecuadas;pero también ve cómo se comporta el producto en el mercado a fin de mejorar eldiseño del producto y del proceso y competir mejor.

Philip B. Crosby está ligado con la filosofía conocida como cero defectos, que seexperimentó en la Martín Company, fábrica de los misiles Pershing. El hecho de

haber podido entregar en Cabo Cañaveral uno de estos artefactos el 12 dediciembre de 1961 sin ningún defecto y el haber podido entregar otro en febrerode 1962 también sin ningún defecto, pero este último ya como resultado de unapetición expresa de la administración a los trabajadores en este sentido, hizo caeren la cuenta a los directivos de esta compañía que cuando la administración pideperfección, ésta se da. Si no se da la perfección en un trabajo, esto se debe a quela administración o no la exige a los trabajadores no tienen la intención de darla.

Dicho razonamiento permitió ver la importancia que tiene motivar a lostrabajadores y hacerlos conscientes de que pueden hacer su labor sin ningúndefecto.


21/113


CONTROL DE CALIDAD


21

El programa se denominó cero defectos y se, distinguió por el énfasis que puso en

hacer conscientes de la importancia del programa a quienes iban a participar en ély en motivarlos. Martín Company, pues, articuló una filosofía, según la cual elúnico Standard aceptable de calidad es cero defectos.

Para lograr este propósito entrenó a sus trabajadores, hizo eventos especiales,estableció metas y llevó a cabo autoevaluaciones. Philip B. Crosby, quien trabajóen la compañía Martín en la década de los sesenta, divulgó esta filosofía en sulibro Quality Is Free (12). A juicio de este autor es técnicamente posible lograr unaexcelente calidad; la cual es lo más reducible desde el punto de vista económico.

1.1.6. La gestión de la calidad

En la cuarta etapa, relacionada con las dos últimas décadas, ha tenido lugar uncambio muy importante en la actitud de la alta gerencia con respecto a la calidaddebido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y confiabilidad, hantenido los productos japoneses en el mercado internacional.

Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe elpapel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si enépocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía,ahora se valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar

competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe presidirlas actividades de la alta gerencia.

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodosestadísticos para controlar el proceso; como tampoco lo es por el hecho de quetodos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nadaserviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia decompetitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto departida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y lacalidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda laactividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que

respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la queofrecen los competidores.

Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de losadministradores, en la cultura de las organizaciones y en las estructuras de lasempresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en laimplantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad hacontribuido en gran media a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, porconsiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a serestrategia competitiva por excelencia, sintetizada en la gestión de la calidad.


22/113


CONTROL DE CALIDAD


22

1.2. DEFINICIONES DE CALIDAD

Debido a la importancia que el tema de calidad ha venido ganando en los últimostiempos, es necesario estar al tanto que cuando se habla de calidad se debe saberexactamente a qué se está refiriendo, ya que la diversidad de propuestasexistentes en la literatura especializada puede crear cierta confusión en quienesse introducen en este tema, es de anotar que se comparten los planteamientostanto de los clásicos de la calidad, como los de Moreno y otros (2001) 2, así:

La clásica adecuación al uso de Juran (1974), la interesante propuesta de Garvin(1988) de calidad como simple y no analizable propiedad que aprendemos areconocer sólo a través de la experiencia, la específica conformidad con los

requerimientos de Crosby (1979), o la de Pirsig (1974) que pone en cuestión lapropia definición de la calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidadindependiente de las dos, algo que se conoce, pero sobre lo que es difícilestablecer un juicio objetivo (como para citar algunos ejemplos).

También, cuando se habla de calidad no se puede precisar el objeto al que seatribuye esa cualidad, que suele estar en el producto, el servicio, el proceso, o lapropia empresa y sus sistemas de gestión, en especial el sistema de gestión de lacalidad como complemento del control estadístico de la calidad.

Garvin (1988) y Reeves y Vendar (1994), realizan una síntesis de las definiciones

del concepto en las que pueden encuadrarse, entre otras, las propuestas por losautores más conocidos como Deming. Juran, Feigenbaum o Crosby. Acontinuación se dan a conocer algunas aproximaciones a éstas.

1.2.1. Calidad como conformidad

La calidad como conformidad con unas especificaciones es una idea que surge enel ámbito del taller y de la fábrica de manufacturas. A finales del pasado siglo yprincipios de éste, el objetivo de las empresas manufactureras era conseguir laproducción en masa de productos iguales y sin defectos. Se busca conseguir que

todas las piezas del mismo tipo sean semejantes e intercambiables. Lo substancialestá en obtener una producción estándar que permita obtener piezas y productosparecidos. De esta forma la calidad equivale a la no variabilidad de procesos yproductos.

La calidad como conformidad coexiste en los postulados tayloristas y fordistas y sumayor logro es el control estadístico de procesos, que trata de eliminar el elevadocoste de la inspección masiva (Shewhart 1931; Jurán 1951; Deming, 1989;

2 MORENO-LUZÓN, María. D.; PERIS, Fernando J. y GONZÁLEZ, Tomás. Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. Teoría yestudio de casos. Madrid: Pearson Educación, 2001. 432p.


23/113


CONTROL DE CALIDAD


23

Crosby, 1984; 19991). La calidad de los productos es medida a través de

indicadores cuantitativos, de los cuales permiten ver la conformidad de losproductos con las especificaciones diseñadas.Lo anterior se centra en un concepto útil en mercados de productos industriales,fácil de implantar y administrar, y que puede ser medido y controlado conexactitud.

La aplicación de este concepto de calidad involucra incrementos de la eficienciaen aquellas partes de las organizaciones que afrontan menores grados deincertidumbre y en las que es más fácil definir especificaciones tales como:producción, facturación, servicio, entre otros. De hecho, siempre que sea posibleidentificar correctamente las especificaciones exigidas por el cliente, y siempre

que éstas tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo, hace posible laestandarización de procesos y productos.

Sin embargo, la aplicación de este concepto se vuelve más problemática cuandosus defensores (Juran, Deming y Crosby, para citar algunos), insisten en que lasespecificaciones deben ser definidas en función de los requerimientos del cliente.Los clientes en general, no conocen las especificaciones de calidad del producto,ni se preocupan por estos aspectos tan técnicos y específicos del mismo, lo cuales especialmente cierto en los productos de gran consumo o de consumo demasas.

1.2.2. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente

La calidad como satisfacción de las expectativas del cliente parte de la evoluciónde la gestión de calidad desde una perspectiva muy centrada en la producciónhasta perspectivas que integran la dimensión, se ha tenido como consecuencia eldar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las expectativas de losclientes como eje central y principio básico de la calidad. En este sentido unproducto o servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas delcliente.

Esta definición del concepto de calidad hace necesario un conjunto de factoressubjetivos de tal manera que puedan ser medidos. Los clientes ciertamente, noconocen las especificaciones que permitan juzgar la calidad de un modo objetivo;pero sí tienen expectativas y estas son susceptibles de medición, aún cuando estamedición pueda ser una cuestión difícil en muchos casos.

Se trata de una definición enfocada hacia el exterior de la organización y, portanto, va a ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si una empresadescubre los factores que conforman las expectativas de sus diversos clientes yes capaz de monitorizarlos, puede afirmarse que habrá adquirido las bases parauna ventaja competitiva importante. Dicha organización estará en situación de


24/113


CONTROL DE CALIDAD


24

elegir los atributos del producto o servicio sobre los que cimentará su estrategia

producto-mercado.

1.2.3. Calidad como valor con relación al precio

La calidad como valor con relación al precio es un pensamiento aplicable, aproductos y servicios. Los autores que utilizan esta definición entienden que lanoción de valor debe ser incluida en la definición de calidad. Plantean que tantoprecio como calidad deben ser tenidas en cuenta en un mercado competitivo.

Feigenbaum (1955) plantea que la calidad no tiene el sentido popular de lo mejor

en un sentido absoluto. Representa lo mejor para cierto consumidor en función deluso actual del producto-servicio y de su mejor precio de venta. Coexiste, la calidadde un producto-servicio y de su mejor precio de venta. Es decir, la calidad de unproducto no puede ser desligada de su coste y de su precio.

Los modelos de comportamiento del consumidor, que explican cómo éste intentamaximizar sus utilidades, pueden ser utilizados de forma sencilla para analizar lasrelaciones precio-calidad. En consecuencia, un bien con diferentes calidades ydiferentes precios puede ser tratado como un conjunto de diferentes bienes entrelos cuales el consumidor asignará su renta según su función de unidad.

En el concepto de calidad como valor, está la concepción económica de que elprecio es el primer determinante en la elección del consumidor. Por ende lacalidad se entiende aquí como un concepto subordinado y relativo, lo que implicaque se tratará de obtener la mejor calidad posible a un precio dado. Es laconcepción que subyace a la definición muy extendida.

El concepto de calidad incorpora aquí, además, una serie de atributos comodurabilidad, comodidad, etc.; que, junto al precio, permiten su concreción enindicadores que ayudan al establecimiento de comparaciones efectivas entreproductos, servicios y experiencias de consumo distintas.

1.2.4. Calidad como excelencia

La calidad como excelencia es el concepto más genérico e integrador de lasformas de entender la calidad. Se puede aplicar a productos, servicios, procesos,y a la empresa en su conjunto. De hecho el término excelencia es el máscomúnmente utilizado en referencia a la calidad en contextos muy diversos. Esfrecuente su uso para calificar a las personas, e indica en el mismo uncomportamiento ejemplar, una alta calidad humana.


25/113


CONTROL DE CALIDAD


25

Como concepto de uso general y denotar aquello que es lo mejor posible, la

calidad como excelencia es un objetivo que permite y exige incorporar elcompromiso de todos los integrantes de la organización; y que, si es reconocidapor el mercado, será fuente de ventaja competitiva, vía diferenciación (Garvin,1984). Este concepto se aplica a aquellos productos y servicios que reúnen losmáximos estándares de calidad en sus diferentes características. El concepto decalidad implica aquí no admitir, en la realización de cualquier tarea, todo aquelloque no sea lo mejor (Juran 1951), y supone la inversión de las mejores habilidadesy materiales en la realización de una tarea, para alcanzar el mejor resultadoposible. Concluyentemente, un producto o un servicio son de calidad excelentecuando se aplican, en su realización, los mejores componentes y la mejor gestióny realización de los procesos.

En consecuencia de lo anterior se pueden esquematizar los anteriores conceptos,tal como puede verse en la Figura 1.2.

Conformidad

con las especificacionesdel PRODUCTO

(Eficiencia)Perspectiva interna

Satisfacer expectativas

del CLIENTE(Eficacia)

Valor –R – PrecioPerspectiva de mercado

Excelencia

Perspectiva global

(Eficiencia * Eficacia) = Efectividad

Figura 1.2. Esquema de los conceptos de calidad

Adaptado de: MORENO-LUZÓN, María. D.; PERIS, Fernando J. y GONZÁLEZ, Tomás. Gestiónde la calidad y diseño de organizaciones. Teoría y estudio de casos. Madrid: Pearson Educación,2001. 432p.

Teniendo en cuenta como punto de referencia a la empresa, se puede agrupar lasdiferentes definiciones de calidad, así:

La perspectiva interna hace énfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de que laempresa está ofreciendo productos y servicios que interesan al mercado y, portanto, lo importante es elaborar el producto o prestar el servicio con una atenciónespecial a los costes y a la productividad, respetando lo pactado con el cliente deforma táctica o explícita. Se asume aquí que si un output está elaboradoeficientemente, y tiene un rendimiento igualmente eficiente, será adquirido en elmercado.


26/113


CONTROL DE CALIDAD


26

La perspectiva externa, posterior en el tiempo, trata de cubrir las lagunas del

enfoque anterior, asumiendo que en los mercados con un alto grado de rivalidadentre competidores, fuerte ritmo de cambio tecnológico, y cambios en los gustosde los consumidores es necesario centrarse en el cliente, que es quien va aindicar qué productos y servicios necesita, con qué características y prestaciones,y a que precio. Esta perspectiva deja un segundo plano la eficiencia para poner elénfasis en la eficacia y en la satisfacción de los deseos del cliente, dejandotambién en un lugar secundario la satisfacción de otros grupos de influencia; esdecir, los stakeholders.3

La perspectiva global abarca las dos anteriores: la empresa excelente es aquellaque satisface las necesidades de todos los stakeholders relacionados con ella, y

además con criterios de eficiencia. En este caso se entiende el concepto deexcelencia no como estado a alcanzar, sino como una filosofía de trabajo que dalugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar laeficiencia y la eficacia; y por consiguiente, la efectividad considerada como elproducto de las dos.

Dada la importancia que representan aquí los conceptos de eficiencia y eficacia, ypor ende el de efectividad, así como el de productividad; éstos se amplían acontinuación en la Figura 1.3, así:

ProcesodeTransformación

Bienes

Servicios

Entrada,Inputs óInsumos

PRODUCTIVIDAD

R RR Relación Bienes

Servicios

Salida,Outputs ó

Producción

Figura 1.3. Esquema del concepto de productividad

Mientras que en la Figura 1.3., se observa claramente el concepto deproductividad visto como la relación que existe entre el proceso de transformación

3 Empleados, accionistas, proveedores, otras empresas y sociedad en general.


27/113


CONTROL DE CALIDAD


27

de bienes y servicios para la obtención de otros bienes servicios, en la Figura 1.4.,

se dan a conocer diferentes aseveraciones del término de productividad.

• La productividad es la Relación entre las Salidas y Entradas.

ó

• La productividad es la Relación entre las Outputs e Inputs.

ó

• La productividad es la Relación entre la Producción eInsumos.

Figura 1.4. Diferentes aseveraciones sobre elconcepto de productividad

Para concluir, en la Figura 1.5., se resaltan los conceptos de eficacia, eficiencia yefectividad, donde como ya se mencionó anteriormente esta última se consideracomo el producto de las dos; es decir, tanto de la eficiencia como de la eficacia.

Figura 1.5. Relación de eficacia, eficiencia y efectividad

Eficacia =

Eficiencia =

Efectividad =

Producción LogradaMeta de Producción

Recursos ProgramadosRecursos Reales

Eficacia * Eficiencia

Se tiene en cuenta aquí que mientras que la meta de producción y los recursos

programadas pueden ser son obtenidos mediante estudios previos de tiempos y


28/113


CONTROL DE CALIDAD


28

movimientos, la producción logradas y los recursos reales pueden ser tomados de

reportes de producción y de minutas de producción respectivamente, tal comopuede verse en la Figura 1.6.

Figura 1.6. Diferencia entre meta de producción,recursos programados, producción lograda y recursos

reales

• Meta de Producción:Cantidad de unidades aproducir (resultado delestudio de tiempos y

movimientos).

• Producción Lograda:Cantidad de unidadesproducidas (tomada delos reportes de

producción).

• Recursos Programados:Tiempos programados(resultado del estudio detiempos y movimientos) uotros recursosprogramados.

• Recursos Reales:Tiempos realmenteconsumidos (tomados delas “minutas” deproducción) u otrosrecursos programados.

1.3. ÁREAS RESPONSABLES DE LA CALIDAD

Teniendo en cuenta que la calidad es algo con lo que la organización en sutotalidad debe estar relacionada, la administración de ésta es objeto de estudiosmás profundos. Este hecho incluye la mejora continua, la prevención de defectos,los enfoques de calidad total y la calidad japonesa.

Tal como quedó establecido en la sección anterior, el término calidad se utiliza enuna amplia variedad de formas diferentes; no existe una definición clara de ésta, amenos que sea vista desde las dimensiones del concepto de calidad; es decir,

desde el punto de vista del comprador, la calidad con frecuencia se asocia a suvalor, utilidad o incluso al precio; desde el punto de vista del productor, la calidadse asocia con el diseño y la producción de un producto para satisfacer lanecesidad del cliente.

Así las cosas, los productores deben esforzarse continuamente para mejorar lacalidad, esto es, realizar un mejor trabajo para satisfacer las necesidades delcliente y reducir la variabilidad en todos los procesos. La mejora continua es unproceso que nunca termina y se estima con conocimiento y resolución deproblemas. Conforme los productores cumplen mejor las expectativas de losclientes, y conforme se tiene disponible una mejor tecnología, la calidad se puedemejorar continuamente.


29/113


CONTROL DE CALIDAD


29

De acuerdo con Juran y otros autores versados sobre el tema, como es el caso deSchroeder (1994)4, la calidad incluye las siguientes cinco características:

• Tecnológicas (por ejemplo, resistencia y dureza)• Psicológicas, (por ejemplo, sabor, belleza, posición relativa)• Orientadas en tiempo (por ejemplo, confiabilidad y servicio)• Contractuales (por ejemplo, estipulación de la garantía)• Éticas (por ejemplo, cortesía del personal de ventas, honestidad)

La calidad para un producto manufacturado se puede definir principalmente por lascaracterísticas tecnológicas contractuales y orientadas en tiempo, mientras un

producto de servicio puede incluir todas las características mencionadasanteriormente.

En este sentido, las áreas responsables de la calidad requieren una interaccióncontinua entre el consumidor, operaciones y otras áreas de la organización. En laFigura 1.7., se muestra cómo estas interacciones tienen lugar en las áreasresponsables de la calidad. El cliente especifica las necesidades, por lo regular através de la función de la mercadotecnia. Estas necesidades son o estánexpresadas directamente por el cliente, o descubiertas a través de un proceso deinvestigación de mercados. La ingeniería, a su vez, diseña un producto parasatisfacer esas necesidades o trabaja junto con el cliente en las modificaciones de

diseño que se adaptarán de acuerdo con las capacidades de producción.

4 SCHROEDER, Roger. Administración de operaciones. Toma de decisiones en la función de operaciones. 3ed. Méjico: McGraw-Hill, 1994.855p.


30/113


CONTROL DE CALIDAD


30

Figura 1.7. Áreas responsables de la calidadCLIENTE

Especifica las necesidades de calidad.Redefine las necesidades para fijar las

capacidades de operaciones.

MERCADOTECNIAInterpreta las necesidades del cliente.Trabaja con el cliente en el diseño del

producto para fijar las operaciones.

INGENIERÍADefine el concepto de diseño.Prepara las especificaciones.

Define características de calidad.

OPERACIONESFabrica el producto

o servicio.

CONTROL DECALIDAD

Planea y monitorea lacalidad.

Necesidades

Interpretación dela necesidades

Especificaciones

Adaptado de: SCHROEDER, Roger. Administración de operaciones. Toma de decisiones en la función de operaciones. 3ed. Méjico: McGraw-Hill, 1994. 855p.

Una vez que se ha terminado el concepto de diseño y las especificaciones, quedaestablecida la calidad de diseño. La ingeniería debe entonces trabajar junto conoperaciones para producir el producto especificado o, si se encuentrandificultades, modificar las especificaciones. Operaciones debe asegurarsecontinuamente de que el producto se esté fabricando conforme a lo especificado, yesto se logra insistiendo en la calidad de conformidad con las especificaciones delproducto o servicio.

Esto generalmente se realiza mediante la capacitación, supervisión,mantenimiento de maquinaria y equipo e inspección apropiadas. Además, paracumplir con las especificaciones, operaciones debe esforzarse por reducir lavariación de sus procesos y productos en el tiempo. De esta forma se lleva a cabola mejora continua.

1.4. CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Para iniciar el proceso de control total de calidad en primer lugar, es de recalcarque las autoridades de los niveles superiores deben establecer una política decalidad; vale decir, la alta dirección. Ésta a su vez, debe derivarse de unaestrategia corporativa.

En segundo lugar, después de considerar los factores estratégicos, la gerencia dealto nivel debe fijar una política de calidad. El comportamiento de calidad totalsignifica entender quién, cuáles son los requerimientos y satisfacer esosrequerimientos sin error, a tiempo y durante todo el tiempo.


31/113


CONTROL DE CALIDAD


31

Los enunciados de la política deben continuarse con objetivos de calidadestablecidos sobre bases periódicas, generalmente anuales. Si la compañía tieneun sistema de Administración Por Objetivos (MBO - Management By Objetives),los objetivos de calidad deben incorporarse en éste. Los objetivos de la calidaddeben aparecer no únicamente en los enunciados de MBO del administrador de lacalidad, sino en los enunciados de cada gerente relacionado con la calidad, porejemplo, operaciones, mercadotecnia, ingeniería y servicio en campo, etc.

Para mencionar algunos se citan los siguientes ejemplos de objetivos de lacalidad:

• Aumentar el nivel de calidad de salida a 99.999% (10 defectos en un millónde unidades) medido mediante procedimientos de muestreo.• Asegurarse de que todos los gerentes reciban un curso de capacitación de

5 días sobre aseguramiento de la calidad.• Formar círculos de control de calidad de trabajadores y asesores para

reunirse semanalmente, con objeto de identificar las causas de una baja decalidad y tomar la acción correctiva apropiada.

• Una vez que se han formulado los objetivos y se han asignado a gerentesespecíficos, estos últimos proporcionarán los recursos a corto plazo paramejorar la calidad y llevar a cabo la política de calidad de la compañía.

Por otra parte, conjuntamente con la política y los objetivos, la estructuraorganizacional es uno de los asuntos que deben decidirse como parte de laadministración de la calidad.

Si la calidad debe reportar a manufactura o no da lugar a grandes controversias.Aquellos que argumentan una función de calidad separada reportando al gerente,afirman que la calidad debe ser independiente para evitar el comprometerla con elesfuerzo para satisfacer los programas o reducir costos. Este punto de vista hasido especialmente fuerte en compañías que trabajan para el gobierno. Enalgunos casos, el gobierno insiste en que la calidad debe ser organizada en formaseparada para proteger los intereses del gobierno como cliente (en la actualidad

en Colombia quien viene adelantando esta labor es Acción Social de laPresidencia de la República).

Reiterando, aquellos que argumentan que la calidad debe depender demanufactura puntualizan que ésta no se puede inspeccionar en un producto oservicio y que la calidad requiere una coordinación estrecha con la fuerza detrabajo, compras y todas las fases de la operación. Sostienen que el gerente demanufactura es la persona indicada para coordinar el trabajo del departamento decalidad y todos los otros departamentos dentro de manufactura que afecta lacalidad.


32/113


CONTROL DE CALIDAD


32

En años recientes, en la medida que se ha desarrollado el concepto de calidad

total, el arreglo organizacional en uso se ha hecho menos importante. Utilizando elconcepto de calidad total, el departamento de calidad se percibe como elcoordinador organizacional de todos los otros departamentos que afectan a lacalidad: manufactura, compras, mercadotecnia e ingeniería. Bajo un programa decalidad total. Cada departamento debe identificar su papel exacto en cuanto a lacalidad se refiere y debe establecer objetivos para mantener aceptable la calidadde diseño y comportamiento.

El concepto de la calidad total requiere entonces, que el departamento de calidady fábrica invierta más tiempo en la planeación y menos en la inspección y control.Un enfoque de calidad total subraya la prevención de defectos y reconoce el papel

de todas las áreas de la organización para lograr los objetivos de la calidad. Dehecho, la prevención no es algo que pueda llevar a cabo cualquier departamentodebido a que requiere la atención sobre las relaciones del proveedor (compras),capacitación (personal), diseño (ingeniería) necesidades del cliente(mercadotecnia) y fabricación del producto (operaciones).

Se requiere un enfoque de sistemas total que abarque la organización porcompleto. En este caso, el departamento de calidad no es responsable de todos.El departamento de calidad sirve en su papel de coordinador para asegurar quecada uno contribuya a los objetivos de calidad. En consecuencia, la falta de unconcepto de calidad total se puede ver todos los días en la industria.

Al descubrir un problema de calidad, el gerente general con frecuencia toma ensus manos el control de calidad para identificar el problema. En realidad, el controlde calidad puede hacer poco, dado que el problema fue ocasionado en primerlugar por ingeniería, manufactura o mercadotecnia. Es un error llamar a la mayoríade los problemas como problemas de calidad; deben llamarse por los nombres delos departamentos que los ocasionaron. Es de aclarar que cada una de estasáreas responsables de la calidad fue explicada en la sección anterior.

Por lo tanto, no es simple reconocer la importancia del control de calidad total; sinoque, se debe poner en ejecución un programa positivo a través de toda la

organización. El programa debe especificar cómo serán organizados los esfuerzosde la calidad total, cómo pueden los individuos estar conscientes de su papel en lacalidad y cómo se deben medir los resultados del enfoque de calidad total, razónpor la que el enfoque de Deming es el más empleado.

Para ilustrar los conceptos anteriores, a continuación se esquematiza la forma quetiene lugar la aplicación de éstos en la Figura 1.8. Es de resaltar que las técnicassugeridas como son el costo de la calidad, estudios de pérdidas, medición,diagrama de causa – efecto, diagrama de Pareto; y los análisis estadísticos comográficos de control, muestreo e inspección, se verán en más adelante en loscapítulos sucedentes.


33/113


CONTROL DE CALIDAD


33

Estrategia y calidad

Aclaración del tema de calidad, un objetivo de las operaciones

Factores que afectanla calidad:

•Administración•Empleados•Instalaciones,procesos yequipos•Materiales•Vendedores

Figura 1.8. Proceso para lograr la calidad total

Comprensión de las relaciones entrelos factores que afectan la calidad ydesempeño de la calidad:

•Percepciones del cliente•Resultados que se esperan de lacalidad•Factores que afectan la calidad

Análisis: la base para elcontinuo mejoramiento, lagestión y el aseguramientode la calidad y su control:

•Diagnósticoorientado hacia lacalidad total: Costo dela calidad, estudios depérdidas, medición,diagrama de causa –efecto, diagrama de

Pareto.•Análisis estadístico:Gráficos de control,muestreo einspección

Acciones para mejorar y asegurar elapego a los objetivos:

•Enfoques iniciados por laadministración•Comportamiento y calidad

Resultados: Consistencia con lacalidad de todos los productos yservicios en concordancia con la

posición estratégica deseada

Adaptado de: ADAM, Everett y EBERT, Ronald. Administración de la producción y las operaciones.4ed. Méjico: Prentice-Hall, 1991. 739p.


34/113


CONTROL DE CALIDAD


34

2. CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

Para el estudio del control estadístico de la calidad es necesario conocer acercadel papel que juega la distribución de frecuencias y parámetros en el mismo, lacapacidad del proceso para medir la variación de éstos; y de hecho, los gráficos

de control por variables y atributos, entre otros de los muchos autores que hantrabajado el tema, se acompañan los esbozados por Tabla (1998)5, así:

2.1. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS Y PARÁMETROS

Para realizar la distribución de frecuencias y parámetros, es necesario conoceralgunos conceptos como la toma de datos, la ordenación, las medidas detendencia central, a saber: la media aritmética, la mediana y la moda, así como elrango.

2.1.1. La toma de datos

La toma de datos es la obtención de las lecturas de características variables quede alguna manera se obtienen para conocer el estado del proceso y que no hansido ordenadas numéricamente.

2.1.2. La ordenación

La ordenación es una colección de datos numéricos, anotados en forma creciente

o decreciente en magnitud.

2.1.3. Medidas de la tendencia central

Se definen tres de ellas a continuación como son: la media aritmética, la medianay la moda.

5 TABLA, Guillermo. Guía para implantar la norma ISO 9000 para empresas de todos tipos y tamaños. México: McGraw-Hill, 1998. 387p.


35/113


CONTROL DE CALIDAD


35

Media aritmética. La media aritmética de un conjunto de datos es un valor típico

y representativo del mismo, que al tender a situarse en el centro de los valoresobtenidos y ordenados, indica cuál es la posición del centro aritmético de los datosproporcionados.

• La media aritmética se representa de la siguiente manera:

n

x x x x x

n++++=

...321

• Que también puede ser:

n

x x

n

ii∑

== 1

Donde:

• x = Media aritmética• x 1, x 2 , x 3 , ... , x n = Datos variables medidos• n = Número de datos medidos

A manera de ejemplo:

6

232723254240 +++++= x

=6

180

= 30

• Si las mismas lecturas se presentan más de una vez, la representación dela media aritmética es:

f f f f

x f x f x f x f x

k

k k

++++

++++=

...

...

321

332211


36/113


CONTROL DE CALIDAD


36

• O de la misma manera:

∑=

∑=

= k

ii

i

k

ii

f

x f

x

1

1

Donde:

• x = Media aritmética

• x 1, x 2 , x 3 , ... , x k = Datos medidos• f 1, f 2 , f 3 , ... , f k = Frecuencia de los datos medidos

• n = ∑=

k

ii f

1 = Frecuencia total, es decir el número total de datos

A manera de ejemplo véanse los datos de la Tabla 2.1.

•

Si las mismas lecturas se presentan más de una vez, la representación dela media aritmética es:

∑=

∑=

= k

ii

i

k

ii

f

x f

x

1

1

122

3100= x

Item f k x k f k x k 1 5 34 170

2 4 21 843 20 14 2804 31 52 1612

5 47 12 5646 15 26 390

122 3100

Tabla 2.1. Datos de media aritmética

=n =∑=

k

ik k x f

1


37/113


CONTROL DE CALIDAD


37

= 25.41

Mediana. La mediana es una colección de datos ordenados en magnitud, donde lamediana es el valor medio, si la cantidad de datos es non o la media aritmética dedos valores medios si la cantidad de datos es par.

A manera de ejemplo, si la cantidad de datos es impar:

• 1, 3, 4, 5, 7, 9, 13, 14, 18, la mediana es el número 7.

A manera de ejemplo, si la cantidad de datos es par:

• 4, 5, 6, 10, 13, 16, 17,18, su mediana se calcula de la siguiente manera:

( )13102

1+= M

= 11.5

Geométricamente, la mediana es el valor x k que corresponde a la vertical quedivide un histograma en dos partes de igual área.

Moda. La moda de una serie de números, es aquel valor que en los datos sepresenta con la mayor frecuencia, es decir es el valor más común. La moda puedeno existir y cuando existe, puede no ser única.

A manera de ejemplo:

• El conjunto de datos 3, 8, 10, 12, 12, 12, 12, 17, 19, 21, 23, tiene un valorde moda de 12 .

• El conjunto de datos 3, 8, 10, 12, 17, 19, 21, 23 no tiene un valor de moda.

• El conjunto de datos 5, 8, 11, 11, 11, 15, 17, 19, 19, 19, tiene dos valoresde moda que son 11 y 19, llamándose bimodal.

2.1.4. Rango

El rango se define como la diferencia que hay entre el valor mayor y el valormenor, obtenidos en un conjunto de datos.

La media aritmética o promedio se usa como medida de la tendencia central; sinembargo, es necesario establecer indicadores que muestren la variabilidad de los


38/113


CONTROL DE CALIDAD


38

datos. Tales indicadores se conocen como medidas de dispersión o de variación y

su medición se realiza calculando el rango de los datos, así:

V V x x Rango m M menor mayor −=−=

El rango es una medida de variación que proporciona la amplitud dentro de la quese encuentran la totalidad de los datos.

A manera de ejemplo obsérvese la Figura 2.1.

2.1.5. Procedimiento para determinar la distribución de frecuencias

Para determinar la distribución de frecuencias, se deben seguir los siguientescinco pasos, así:

Paso 1. Se calcula el rango de los datos medidos.

• Rango

V V Rango m M −=

Paso 2. Se calcula la amplitud de clase, que es la cantidad propuesta de barrasque tendrá el histograma; así:

Figura 2.1. Datos observados dentro de un rango

0

0,5

1

1,5

2

2,5

0 5 10 15 20 25 30

Número observado

N ú m e r o q u e s e r e p i t e

y


39/113


CONTROL DE CALIDAD


39

• Amplitud de clase

k

R A =

Donde:

• A = Amplitud de clase• R = Rango de datos medidos• k = Valor que depende del número de datos o de muestras n y de la

cantidad de barras en el histograma que se pretende tener.

En función del valor de los números decimales que dé como resultado la relaciónanterior; se debe elevar hacia el siguiente número que tenga la misma cantidad dedecimales que los datos originales, por lo que se calcula A, tal como puede verseen la Tabla 2.2.

A manera de ejemplo, si se tiene un conjunto de 9 datos como el que se muestraen la Tabla 2.3., expresados en milésimas, para calcular la amplitud de losintervalos se procede de la siguiente manera:

• Amplitud de clase:

k

R A =

( )

5

348.5023.9 −=

7,421 5,348 5,324

9,023 4,528 8,5978,642 7,568 6,541

Tabla 2.3. Datos para distribución de frecuencias

n k menor a 50 de 5 a 7

de 50 a 100 de 6 a 10

de 100 a 250 de 7 a 12

250 ó más de 10 a 20

Tabla 2.2. Tabla de valores de k

Adaptado de: TABLA, Guillermo. Guía para implantar lanorma ISO 9000 para empresas de todos tipos y tamaños.México: McGraw-Hill, 1998. 387p.


40/113


CONTROL DE CALIDAD


40

= 0.735

Paso 3. Se obtienen las fronteras de clase: para hacerlo, se requiere de unafrontera inicial, que se calcula de la siguiente manera:

• Fronteras de clase

( ) uV x menor 5.0*

−=

Donde:

• x * = Es el valor de la frontera inferior para el histograma• V menor = Es el valor menor de los datos medidos• u = Valor de la unidad de lo que esté midiendo

Posteriormente, a partir del valor de x * se le va sumando los valores de A (amplitudde clase) para definir los intervalos en los que se integran las frecuencias de cadauno de los valores de x para completar el histograma, como se ilustra en la Tabla2.4.

Paso 4. Se calcula la marca de clase, mediante el cálculo del punto medio decada intervalo, usando la siguiente fórmula:

• Marcas de clase

2

Superior Frontera Inferior Frontera M

mmi

+=

Donde:

• M i = Marca de clase en cada intervalo m•

Frontera Inferior m = Frontera inferior del intervalo m

Intervalo ( i ) Frontera inferior ( i ) Frontera inferior ( i ) 1 x

* x

* + A

2 x* + A x

* + 3A

3 x* + 2A x

* + 2A

… … …

N x + (n-1)A x + (n)A

Tabla 2.4. Fronteras de clase

Adaptado de: TABLA, Guillermo. Guía para implantar la norma ISO 9000 para empresas detodos tipos y tamaños. México: McGraw-Hill, 1998. 387p.


41/113


CONTROL DE CALIDAD


41

• Frontera Superior m = Frontera superior del intervalo m

• m = Intervalo del histograma; m = 1, 2, 3,…, r

Paso 5. Se elabora la distribución de frecuencia, anotando en la escala lafrecuencia con la que en los datos iniciales se van presentando en cada intervalo.Se debe tener cuidado de asegurar que la frecuencia total no sea diferente a lasuma de los datos.

A manera de ejemplo, se desea analizar el comportamiento del torque de lostornillos que sujetan la cubierta a la base de una pieza; se tienen 30 lecturas quese han tomado como muestra del lote de productos. Los datos se encuentran en laTabla 2.5., se requiere conocer su histograma para revisar su comportamiento.

A continuación se muestra como desarrollarlo; así:

• Rango:

V V Rango m M −=

= 3747 – 1806

= 1941

• Amplitud de clase: como n = 30 , se selecciona k = 5 :

k

R A =

2.3885

1941==

≈ 389

2371 1806 2852 2257 2883 2328

2904 2349 2715 2950 2476 3380

3157 2841 3208 2552 3059 2743

2840 2924 1921 3185 2682 2796

2613 3747 2284 3588 2105 2449

3747 1806 1941

Tabla 2.5. Comportamiento de la lectura de datos

389

=V m=V M = Rango

= A


42/113


CONTROL DE CALIDAD


42

• Fronteras de clase: en este caso, u = 1, que es la unidad mínima de

medida, por lo que:

( ) uV x menor 5.0*

−=

)1)(5.0(1806−=

= 1805.5

En consecuencia tenemos que las fronteras de clase son las que aparecen en laTabla 2.6., así:

• Marcas de clase:

2

Superior Frontera Inferior Frontera M

mmi

+=

Para m 1, se tiene que:( )

2

5.21945.18051

+=m

= 2000

En consecuencia tenemos que las marcas de clase son las que aparecen en laTabla 2.7., así:

m i M i 1 2000

2 2389

3 2778

4 3167

5 3556

Tabla 2.7. Marcas de clase

Intervalo ( i ) Frontera ( i ) Frontera ( i )

1 x*

1805,5

2 x*+ A 2194,5

3 x*+ 2A 2583,5

4 x + 3A 2972,5

5 x + 4A 3361,5

6 x + 5A 3750,5

Tabla 2.6. Fronteras de clase


43/113


CONTROL DE CALIDAD


43

Con estos valores de fronteras y marcas de clase, se procede a integrar los

valores reales encontrados en la muestra para determinar la frecuencia en cadauno de los intervalos de clase que se calcularon anteriormente y que se muestranenseguida en la Tabla 2.8., así:

Finalmente, a continuación se elabora la distribución de frecuencias como se veen la Figura 2.2.

2.2. CAPACIDAD DEL PROCESO

Las técnicas estadísticas permiten evaluar la variación que tienen los procesosmedidos, para después compararlos con las especificaciones o normasestablecidas. La variación se puede conocer con el análisis estadístico de lacapacidad y habilidad de los procesos cuando se cumplen con talesespecificaciones. Los índices que se pueden calcular para evaluar estascaracterísticas son la capacidad y la habilidad de un proceso.

Figura 2.2. Distribución de frecuencias

0

2

4

6

8

10

12

14

2000 2389 2778 3167 3556

Marcas de clase

f r e c u e

n c i a

Serie1

Intervalo Marca de clase frecuenciam i F inf F sup M i f i 1 1805,5 2194,5 2000 3

2 2194,5 2583,5 2389 8

3 2583,5 2972,5 2778 12

4 2972,5 3361,5 3167 4

5 3361,5 3750,5 3556 3

FronteraTabla 2.8. Frecuencia en cada uno de los intervalos de clase


44/113


45/113


CONTROL DE CALIDAD


45

2.2.2. Habilida

control de calidad unad.pdf

Documents