1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENTConocimiento til I Facilitador: Ing Benjamn Pinzn HoyosIngeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialistaen Logstica de Produccin y Distribucin Fundacin Universitaria del rea Andina. Gerente de la firma Supply Chain Management Consulting Group S.A., e Investigador Seor del Centro de Investigaciones y Asistencia TcnicaInternacional CIATI.1

2. Supply Chain ManagementIntroduccin..4 1. Implementacin y Oportunidades de Investigacin5 1.1.SCM Versus LOGISTICA...5 2. Concepto original de Supply Chain Management..8 3. Marco Conceptual de Supply Chain Management...10 4. Componentes Clave de Supply Chain Management...11 4.1 Estructura de la Red del Supply Chain..11 4.2 Identificar los Integrantes del Supply Chain ...12 4.3 Las Dimensiones Estructurales de una Red.15 5. Los Componentes de Management del SCM...16 6. Por qu Supply Chain?..............................................................................19 7. Principios de Supply Chain Management..20 7.1 Enfoque en el Cliente.......................................................................20 7.2 Enfoque hacia Procesos..................................................................20 7.3 Velocidad...20 7.4 Unidades Mtricas21 7.5 Cooperacin..21 7.6 Planeacin en Cadena.22 7.7 Tecnologa para Agregar Valor..228. Tipos de Vnculos de Procesos de Negocio..238.1 Usos Japons y Occidental de la Orientacin hacia Procesos238.2 Tipos de vnculos de Procesos de Negocio.258.2.1 Vnculos de Procesos Administrados....258.2.2 Vnculos de Procesos Monitoreados.268.2.3 Vnculos de Procesos no Administrados..268.2.4 Vnculos de Procesos no Participantes.272 3. 8.3 Cadenas de Procesos de Negocio...28 9.La Integracin en Supply Chain Management.329.1 La Integracin Funcional.339.2 La Integracin Espacial...349.3 La Integracin Intertemporal..349.4 La Integracin Empresarial.3410.El Efecto Latigo ( The Bullwhip Effect)...3510.1 Causas del Efecto Ltigo..3810.2 Soluciones al Efecto Ltigo..3811.Razones para el crecimiento lento del SCM.3912.Conclusiones..40 3 4. INTRODUCCCIONLa competencia en el nuevo milenio ser entre Supply Chains, no entre empresasindividuales. Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entres. Las organizaciones individuales no pueden ser la mejor en todo pero debenserlo.Por lo tanto en la competencia global actual, Supply Chains se enfrentan entre s.! Ningn SC es ms fuerte que su socio ms dbil!; la integracin de los miembrosde ese SC es primordial para el xito.Las organizaciones deben evaluar estratgicamente que miembros al inicio y alfinal del proceso debern ser incluidos en el SC a fin de crear una red altamentecompetitiva y eficiente. La necesidad de esta red integrada pone cada vez msnfasis en las relaciones entre compradores y vendedores.Estn las compaas Colombianas preparadas para administrar estos SCeficientemente? A que gerente de empresa no le gustara reducir drsticamentesus costos sin necesidad de prescindir de sus colaboradores, cerrar plantas ocentros de distribucin, o dejar de invertir en activos claves? Imaginese tambinque esta misma oportunidad le pueda dar ventaja competitiva sobre suscompetidores, permitindole reducir sus niveles de inventario, incrementar el nivelde servicio al cliente y dar un crecimiento rentable sostenido para su organizacin.Muchas organizaciones han logrado todo esto implementando estrategias deintegracin en su Supply Chain y adoptando procesos de administracin de losmismos.4 5. Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y unaexigencia para permanecer en los negocios.*1. IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACINEn 1998, el Council of Logistics Management modific su definicin del conceptode logstica para indicar que sta es una parte del Supply Chain Management y,por consiguiente que los dos trminos no son sinnimos. Ahora que estadiferencia ha sido reconocida por la principal organizacin de profesionales delogstica, el desafo es determinar como implementar Supply Chain Managementcon xito.Cada vez ms, se hace referencia al Management de mltiples relaciones a travsdel Supply Chain como Supply Chain Management (SCM). Especficamente,Supply Chain no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio anegocio, sino que es una red de mltiples negocios y mltiples relaciones. SCMofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la integracin y el Managementintra e nter compaa. La definicin de SCM utilizada en este artculo fuedesarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global SupplyChain Forum:"Supply Chain Management es la integracin de los procesos clave denegocio desde los usuarios finales a travs de los proveedores primariosque suministran productos, servicios e informacin que agrega valor paralos clientes y los otros involucrados"1.1. SCM VERSUS LOGISTICAEl trmino SCM fue introducido a principios de la dcada de los 80 porconsultores y desde entonces ha generado mucho inters. Desde el comienzo*Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 ) The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and JanusPagh The Ohio State University, USA5 6. de los 90, los acadmicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel yJayaram proveyeron una extensa revisin retrospectiva de la literatura y lainvestigacin de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genricas,las contribuciones ms importantes y los supuestos fundamentales de SCMque deben ser reconsiderados en el futuro.Hasta hace poco tiempo, la mayora de los profesionales, consultores yacadmicos vean al SCM como algo no muy diferente de lo que se entendapor logistics Management, segn la definicin del Council of LogisticsManagement (CLM) de 1989. Esto es, SCM se vea como logstica fuera de lacompaa, para incluir clientes y proveedores. La definicin de logstica deCLM siempre represent una orientacin hacia el Supply Chain, "desde elpunto de origen hasta el punto de consumo".Entonces, por qu esta confusin? Probablemente se deba a la circunstanciaque logstica es un silo funcional, un departamento, dentro de las compaas ytambin es un concepto ms amplio que se refiere a la gestin del flujo dematerial y de informacin a travs del Supply Chain. Esta es una confusinsimilar a la de marketing como un concepto y como un rea funcional. Por estoel dicho que, Marketing es demasiado importante para dejrselo alDepartamento de Marketing. Todos en la compaa deben estar orientados alcliente. El concepto de marketing se aplica a mucho ms que el Departamentode Marketing. Es responsabilidad de todos estar comprometidos en atender losrequerimientos del cliente.Los ejecutivos de las compaas que estn liderando la implementacin deSCM visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales denegocio a travs del Supply Chain. Este entendimiento ms amplio de SCMest alineado con el mensaje principal en la siguiente aseveracin de James E.Morehouse.6 7. Para que las compaas puedan sobrevivir y prosperar, tendrn que operar susSupply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan losprocesos de negocio, desde la extraccin del material hasta el consumo".Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde integrar lalogstica a travs del Supply Chain al entendimiento actual de integrar yadministrar los procesos centrales del negocio a travs del Supply Chain.Basado en esta distincin entre SCM y logstica, en 1998 el CLM anunci unamodificacin a la definicin de logstica. La definicin modificada declaraexplcitamente la posicin del CLM, donde Logistics Management es slo unaparte de SCM (figura 1). La definicin revisada del CLM es:Logstica es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo delos bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origenal punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos delcliente.Administrar el Supply Chain es una tarea complicada y an administrar lalogstica dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y lainformacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, setransforma en un gran desafo. Es mucho ms fcil escribir una definicin delogstica o de Supply Chain Management de lo que es implementar esadefinicin. Imagine el grado de complejidad si va a administrar todos los nivelesde proveedores desde el punto de origen y todos los niveles de clientes hastael punto de consumo del producto o servicio. Probablemente sea ms fcilcomprender la razn por la que los ejecutivos querran administrar sus SupplyChain hasta el punto de consumo, ya que quien tenga la relacin con el usuariofinal tiene el poder en el Supply Chain. 7 8. Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores hasta el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar el Supply Chain entero es tarea muy difcil y un gran desafo. S U P P LY C H AIN M AN AG E M E N T Y LO G IS TIC AHeadquartersSupply Chain EDISales InfoVendors Internet Host / ERPEDI ForecastingInternetSystemsManufacturing PlantAdvancedEDI Host / ERP ExchangePlanningInternetOMSPortal SystemEDIInternet POS Scanner DataTMS ManufacturingExecution System Retail Customers With POS ScannersRFDC or BarcodeEDI EDI RFDC or PagerScanner or Pager InternetInternetor RFDC or RFDC YMSTransportationYMSTransportationWarehouse to Customer WarehouseEDIWarehouseManufacturing to Warehouse(WMS) Internet(WMS) RFDC RFDC RFDCScannersS upply C hain C ouncilSU P PL Y C H AIN M AN AG E M EN T YLO G IS T IC A N O S O N SIN O N IM O SFigura 12. EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENTInicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a unnegocio y a travs de los aos se iban consolidando hasta convertirse de unaempresa o negocio familiar en grandes emporios industriales.Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeacinestratgica, tctica y operativa, pero con un gran inconveniente que era el pensarsolo para la organizacin como un ente independiente, sin traspasar las cuatroparedes de la empresa.Los primeros investigadores de canales de comercializacin, como WroeAlderson y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qu y cmo secrean y estructuran los canales. Estos investigadores bsicamente estaban en el 8 9. camino correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en lasreas de:1. Identificar quin debe ser miembro de un canal de comercializacin2. Describir la necesidad de la coordinacin del canal3. Dibujar los canales de comercializacin actuales.Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificacin de recursosempresa extendida.Posteriormente se empez a hablar del Enfoque Federado en el cual seReconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidadindependiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano"de las redes de abastecimiento mltiples; entendiendo que cada uno de losintegrantes del SC, independiente del tipo de participacin que tenga dentro deeste SC, tiene igual importancia que los dems. Todo esto con un componenteimportante como lo es la Cooperacin y la colaboracin que finalmenterepresentan algo que es muy importante La Confianza.A pesar de esto, en los ltimos 30 aos los investigadores de canales estudiaronel poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas devital importancia:Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por endenegaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.Segundo: se centraron en la actividad de comercializacin y de flujos a travs delcanal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar mltiples procesosclave a travs de las compaas. 9 10. 3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENTEl marco conceptual de SCM comprende la combinacin de tres elementosntimamente relacionados:La estructura del Supply ChainLos procesos de negocio de Supply ChainLos componentes de Supply Chain ManagementEstructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply ChainLa estructura del Supply Chain es la red formada por sus integrantes y losvnculos que existen entre ellos.4. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAINMANAGEMENTFigura 22) Q UE P RO CE S O S S E P UE DE N INT EG R AR C O N C AD A U NO DE LO S S O CIO S ? S C P RO CE S O S DENE G O C IO 3) Q UE NIV E LDEINT E G R AC IO N S C S E P UE DERE D E S T R UCT UR ALAPL IC AR AC AD A P RO C ES O INT E G R ADO ?S CAD M INIS T R ACO N D E1) Q UIE NE S S O N LO SCO MP O NE NT E S SO CIO S CO N Q U IE NE S INT E G R AR P R O CE S O S ?Cooper Ma rtha,Douglas M. Lam bert, Janus D. P aghLos procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especificocon valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and JanusPagh The Ohio State University, USA 10 11. gestin por las que los procesos de negocios se integran y se administran a travsdel Supply Chain.La implementacin de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain,con quien es critico mantener vnculos, que procesos se deben vincular con cadauno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integracin se debe manteneren cada vinculo de proceso (figura 2)El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para lacompaa, como as tambin del Supply Chain entero incluyendo el cliente final.Consecuentemente, las iniciativas de rediseo e integracin de procesos delSupply Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia delproceso total a travs de sus integrantes.Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el mtodo del caso estudiadopor The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de loshallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos delmarco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento ser tratado en formaindependiente, a pesar que en la prctica stos estn ntimamente relacionados. 4.1. Estructura de la Red de Supply Chain Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explcito conocimiento y entendimiento de la forma en que est configurada la estructura de la red de Supply Chain (figura 3). Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compaa son: 1. Los integrantes del Supply Chain, 2. Las dimensiones estructurales de la red 3. Los diferentes tipos de vnculos de los procesos a travs del Supply Chain.11 12. RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAINPROVEEDORES CLIENTESCONSUMIDOR 3N 2N1N 1N2N3N1 1 22 Pn1C R n n OO1p 1 N V.2r So n 1 I2 Uv. CIA13M. Nn FOCO n I2 CFn c3 n I I1 l An i N Le A1 2 n Ltn en MIEMBROS DEL SC COMPAIA FOCO Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. PaghFigura 3Estos tres puntos estn relacionados con el primer elemento: La estructura dela red del Supply Chain. Se desarrolla a continuacin cada punto mencionado.4.2. Identificar los integrantes del Supply ChainCuando se est determinando la estructura de la red, es necesario identificarquines son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos departicipantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya quepuede haber un efecto de multiplicacin a medida que se baja de nivel; integrary administrar todos los vnculos de los procesos con todos los miembros atravs del Supply Chain ser, en la mayora de los casos, improductivo, sinoimposible, la clave es identificar la base para determinar qu participantes soncrticos para el xito de la compaa y del Supply Chain y, por ende, losejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos. 12 13. Los investigadores de canales de comercializacin identifican a los miembrosde un canal identificando a quin tiene participacin en alguno de los flujos decomercializacin, incluyendo flujos de productos, pagos, informacin ypromociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales comobancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo depromocin. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes delflujo de comercializacin independientemente del grado de participacin decada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otroinvolucrado.Los integrantes del Supply Chain son todas las compaas u organizacionescon las que la compaa objetivo interacta directa o indirectamente a travsde sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino.Pero para lograr que una red muy compleja sea ms gerenciable pareceapropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.La definicin de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio deideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadenade valor desarrollado por Michael Porter y la definicin de proceso de negociode Davenport. La definicin de participantes primarios de un Supply Chain es:"Todas aquellas compaas autnomas o unidades estratgicas de negocioque desarrollan actividades operativas o de Management en un proceso denegocio diseado para producir un resultado especfico para un cliente omercado determinado".En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compaas quesolamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para losmiembros primarios del Supply Chain. 13 14. Por ejemplo, compaas de soporte son aquellas que alquilan camiones alfabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueo del depsitoque provee espacio de almacenamiento o aquellas compaas que suministranequipamiento de produccin, imprimen el material publicitario o proveenpersonal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindansoporte a los participantes primarios ahora y lo harn en el futuro. Losproveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes ycontribuyentes vitales para una compaa y para el Supply Chain, aunque noparticipen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor alcliente final a travs del proceso de transformacin de los inputs en outputs.Una misma compaa puede ser participante primario y de soporte en unamisma Supply Chain.. Asimismo, una misma compaa puede desarrollaractividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soportepara un proceso diferente.Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compaa X que compra deun proveedor equipamiento de produccin complejo y crtico. Cuando lacompaa X desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con elproveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es unmiembro primario del proceso de desarrollo de productos de la compaa X. Apesar de esto, observando el proceso de gestin del flujo de produccin, elproveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hechode proveer el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que elequipamiento en s mismo s lo hace. Es importante destacar que ladiferenciacin entre integrantes primarios, y de soporte del Supply Chain noes obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que estacaracterizacin provee una simplificacin razonable, al mismo tiempo quecapta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser consideradocomo un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tiposde participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para14 15. distinguir las actividades primarias y de soporte en su mtodo de anlisis deCadenas de Valor.Esta catalogacin de participantes hace posible definir el punto de origen y elpunto de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que notiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen sonmiembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega msvalor y donde se consume el producto o servicio.4.3. Las Dimensiones Estructurales de una Red Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuentatres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, laestructura vertical y la posicin horizontal de la compaa objetivo entre lospuntos extremos del Supply Chain. La estructura horizontal se refiere a lacantidad de niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, conmuchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica elnmero de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. UnSupply Chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocascompaas en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchosproveedores y/o clientes en cada nivel.La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la compaaobjetivo dentro delSupplyChain. Puede estar cerca o ser la fuente deabastecimiento inicial, cerca o ser el ltimo consumidor o en cualquier lugarentre los puntos extremos de la cadena. The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and JanusPagh The Ohio State University, USA15 16. En las compaas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones deestas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga dellado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar delcliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectar laestructura del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compaas semueven de proveedores mltiples a proveedores nicos, el Supply Chain serms angosto.Decisiones de tercerizar la logstica, la manufactura, la comercializacin o eldesarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramentecambiarn la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o elancho y, as mismo, afectar la posicin horizontal de una compaa objetivo.Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores enel Nivel 1 sern ms exigentes en los recursos corporativos y limitarn lacantidad de vnculos entre procesos, ms all del Nivel 1, en funcin de lo queel management de la compaa objetivo pueda integrar y administrar. Engeneral, encontramos que las compaas con estructuras verticales inmediatasy anchas, slo administran activamente unos pocos vnculos de Nivel 2.Algunas de las compaas estudiadas han transferido la atencin de algunosclientes pequeos a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes msabajo en el Supply Chain desde el punto de vista de la compaa objetivo. Esteprincipio, conocido como spin-off funcional, est descrito en la literatura de loscanales de distribucin y se lo puede aplicar a la red de proveedores de lacompaa objetivo como tambin a la de sus clientes.Los Supply Chain que fueron observados se vean diferentes desde laperspectiva de cada compaa, ya que los ejecutivos ven a su compaa comola compaa objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de lared. Por ende, la estructura de la red del Supply Chain es arbitraria. De todasmaneras, ya que cada firma pertenece a el Supply Chain de otro, es importante 16 17. para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integracin y la gestin de los procesos de negocio ms all de los lmites de las compaas slo ser exitosa si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante.5. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL SCM **Los componentes de Management del SCM son el tercer elemento de su marcoconceptual (ver grfico). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM esque hay ciertos componentes de Management que son comunes a todos losprocesos de negocio y a todos los miembros del Supply Chain. Creemos que sonCrticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representany determinan la forma en que se integra y administra cada vnculo. El nivel deintegracin y administracin de un vnculo de proceso de negocio est en funcinal nmero y al nivel de componentes que se adicionan al vnculo.Consecuentemente, agregar componentes de Management o aumentar el nivel dealguno puede aumentar el nivel de integracin de un vnculo de proceso denegocio.La literatura de SCM, la de reingeniera de procesos y la de relacin compradorproveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicarrecursos de Management para gestionar relaciones en un Supply Chain. Unarevisin adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80ejecutivos, identificaron nueve componentes de Management para que el SCMtenga xito.**The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and JanusPagh The Ohio State University, USA 17 18. El grafico muestra cmo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivode destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es fsico y tcnico eincluye los componentes ms visibles, tangibles, mensurables, y fciles decambiar, adems de mucha literatura sobre cambio organizacional (changeManagement) muestra que si los ejecutivos slo se ocupan de este grupo decomponentes de Management, la gestin del Supply Chain muy probablementefracase. Supply Chain Management:Componentes fundamentales del ManagementGestin de Componentes Componentes de Gestin y Fsicos y Tcnicos Comportamiento Mtodos de planeamiento y control Flujo de trabajo/Estructura de la Mtodos de Gestin ActividadEstructura de la Organizacin Estructura de poder y liderazgoEstructura para la comunicacin y flujoEstructuras de Riesgos yde informacinRecompensas Estructura para el flujo de productoCultura y ActitudEl segundo grupo est formado por componentes de comportamiento y gestin.Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son ms difciles de alcanzar ymodificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tieneninfluencia en la forma en que se implementan los componentes fsicos y tcnicosde Management. Si estos componentes no estn alineados para facilitar uncomportamiento organizacional que apoye la operacin y los objetivos del SupplyChain, seguramente este ser menos competitivo y rentable. Si se cambia uno oms componentes del grupo fsico y tcnico, se debern realizar los ajustes en elgrupo de gestin y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo paraestablecer con xito el Supply Chain, entender cada uno de estos componentes y18 19. su interdependencia. Hewitt enunci que la gestin o rediseo de procesos denegocio intra e nter compaa slo puede ser favorable si se reconoce como unproceso de cambio mltiple, simultneo y explcito que abarca a todos loscomponentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de loscomponentes de Management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .Encontramos los nueve componentes de Management en los vnculos deprocesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM.A pesar de ello la cantidad, combinacin y nivel de los componentes vara. Otroelemento que surgi del estudio es que se comprendan bien los componentesfsicos y tcnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta delSupply Chain. Por ejemplo, en un caso la compaa objetivo tena integrado suproceso de gestin de la demanda a travs de cuatro vnculos aplicando lossiguientes componentes: mtodos de planificacin y control, estructura del flujo detrabajo, estructura de facilitacin del flujo de comunicacin e informacin yestructura de facilitacin de flujo de productos. Los componentes de gestin ycomportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontrmayor cantidad de dificultades para su implementacin. Slo encontramos unejemplo de estos componentes aplicado a ms de un vnculo en el Supply Chain.6. POR QUE SUPPLY CHAIN?Al plantearnos este interrogante podemos fcilmente encontrar factores como: Altacompetencia, Cambio en los canales y en las relaciones, Relacionesgubernamentales, Innovaciones en tecnologa de la informacin, Cambios en lanaturaleza del mercado, de productos y servicios, Pensamiento Global no Local.Si nos detenemos un momento a pensar en el factor de la Alta Competencia, noes mentira para nosotros que hoy por hoy la competencia busca brindar el mejorservicio, la mejor calidad, dar muchas opciones para que el cliente escoja la de supreferencia, innovacin, precios, intangibles etc. 19 20. 7. PRINCIPIOS DE SCMA continuacin presentamos en forma resumida, los principios fundamentales querigen la administracin del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nosencontramos actualmente. 7.1. Enfoque en el cliente: El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor final determine las condiciones para la gestin de las redes en SCM. Por lo tanto todas las compaas, deben enfocar sus estrategias y tcticas hacia el consumidor final sin importar que tan lejos estn de El en la red; se deben conocer sus valores y requerimientos, se debe conocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de los mismos; Se debe visionar el SC a nivel de producto porque cada uno pertenece a diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y consumidores). Es responsabilidad del dueo del producto, hacer esta labor hacia atrs con proveedores y hacia delante con clientes. 7.2. Enfoque hacia procesos: Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por si solas. Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la organizacin, por lo general estructurada para trabajar funcionalmente. Cuando las personas se enfocan y conocen adems de sus tareas los procesos, el trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades necesarias para la optimizacin de los mismos como la pro actividad y el trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integracin. 7.3. Velocidad: Zona Logstica. Numero 4 Ao 1. Supply Chain Council Colombia Acero Manuel. 20 21. Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comer al chico por el de que el pez veloz se comer al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos de integracin en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada por el nivel de automatizacin transaccional y en los dos ltimos, por las herramientas de planeacin y el conocimiento de la gente, lo que implica una permanente educacin en estrategias y tcticas y un permanente entrenamiento en el uso de modelos y sistemas de informacin para dar velocidad a las decisiones racionales.7.4. Unidades Mtricas: La adopcin de mtricas universales es indispensable si queremos entrar a competir en mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino desarrollar tareas de aplicacin y benchmarking que permitan ubicarnos globalmente para saber realmente que tenemos que mejorar. Se deben tener en cuenta como mnimo cuatro tipos de mtricas: de velocidad, de costo, de calidad y servicio, y de incidencia del valor agregado de los activos. Todos a nivel de cada recurso en la red y a nivel de toda la red.7.5. Cooperacin: Va ms all de intercambiar informacin transaccional va EDI Internet. Colaboracin, cooperacin implica ante todo un nivel muy alto de confianza para compartir objetivos, planes, pronsticos, mtricas, recursos, educacin, entrenamiento, informacin y ganancias con todos los integrantes de la red. Para que la cooperacin sea efectiva es necesaria aplicarla en todos los elementos de la red, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de colaboracin sin compartir con la red entera. No podemos decir que estamos haciendo cooperacin simplemente porque colaboramos o cooperamos entre supermercados y fabricantes; es21 22. absolutamente necesario que los proveedores de los fabricantes se integrana las prcticas colaborativas, solo as ganar la red total. 7.6. Planeacin en Cadena:Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de cooperacin.Planeacin en el SCM no es mas que la tradicional planeacin de lasventas y operaciones (SOP) pero trabajada en equipo con clientes yproveedores claves.Aqu es necesario cuestionar si al interior de la organizacin hay una culturade planeacin y realizar formalmente reuniones de planeacin de ventas yoperaciones de las cuales salen tcticas y estrategias para mejorar larelacin servicio costo. Tambin si los clientes clave desarrollanformalmente este proceso. De no ser as hay que entrar a educar y entrenaren las prcticas de planeacin formal. 7.7. Tecnologa para Agregar Valor:La tecnologa puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios osignificativos costos a una red. Para que sea lo primero, es necesarioanalizar formalmente los procesos en donde sta va a generar verdaderovalor.Es importante modelar primero los procesos y despus decidir que nivel detecnologa requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad yexactitud. No es recomendable implementar tecnologa por moda. Existenmodelos de procesos que describen exactamente lo que cada uno necesitaen trminos de tecnologa de informacin, hay que valerse de ellos.8. LOS PROCESOS EN SCMAntes de empezar a hablar sobre los diferentes procesos en SCM, es importanteaclarar este trmino que comnmente utilizamos, al igual que hacer una brevehistoria de los mismos. 22 23. Qu son los Procesos? Una serie de actividades vinculadas que toma materiaprima y la transforma en un producto; la transformacin que ocurre en el procesodebe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea ms til yefectivo para el receptor. Los procesos son la base sobre la cual todas lasentidades manufactureras crean riqueza.Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa despus porvarios pasos de transformacin, es vendido y usado y finalmente, a travs de unreciclaje, hacia otro objeto til. 8.1. Usos japons y occidental de la orientacin hacia los procesos Despus de la segunda guerra mundial se empezaron a generar grandes necesidades alrededor del mundo, desarrollndose estrategias de abastecimientos que a su vez generaban estrategias de produccin burocrtica para asegurar el abasto. Al equilibrarse la oferta y la demanda, el departamento de mercadotecnia se volvi vital; la administracin autocrtica fue la regla alrededor del mundo (exmilitares encargados de la administracin de alto nivel). Para 1960 algunas compaas japonesas comenzaron a encaminarse hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Toyota Motor Company enfatiz en la necesidad de lograr un sistema de produccin correcto, con la suposicin de que ello tendra una influencia positiva en su participacin en el mercado. Mientras que los occidentales se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado. La dcada de los ochenta fue testigo de la adopcin casi universal de la produccin con enfoque en la calidad total y la manufactura justo a tiempo, mismas que se constituyeron en los dogmas centrales de las filosofas de manufactura orientadas hacia los procesos.23 24. Sin embargo estos enfoques no son suficientes, pues su efecto sigue sin traspasar las cuatro paredes de la empresa y solo pueden considerarse como el punto de partida de una verdadera norma global en los negocios. Entonces las compaas encontraron una nueva manera de pensar y a plantearse el interrogante de Cmo pueden desfuncionalizar la organizacin y orientarla hacia los procesos? Para dominar el mercado actual las empresas deben reinventar sus operaciones pero como? Una nueva compaa orientada hacia procesos principales; un proceso principal es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos. Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la atraccin de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las compaas pueden modificar sus operaciones e inevitablemente, recortar sus costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias. 8.2. TIPOS DE VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO Como se mencionara anteriormente, no sera apropiado integrar y gestionar todos los vnculos de proceso de negocio a travs del total del Supply Chain. Dado que los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes entre vnculos de procesos, los niveles de integracin pueden variar de un vnculo a otro e inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son ms crticos que otros (figura 4). En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los diferentes vnculos de procesos de negocio a lo largo del Supply Chain. La investigacin indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de vnculos de procesos de negocio entre miembros del Supply Chain. Estos son: vnculos de procesos de negocio administrados; vnculos de procesos de The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and JanusPagh The Ohio State University, USA 24 25. negocio monitoreados; vnculos de procesos de negocio no administrados;vnculos de proceso de negocio de no participantes. VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO INTEGRADOS INTER COMPAIAS PROVEEDORES CLIENTESCONSUMIDOR3N 2N1N 1N2N3N11 Procesos integradosadministrados 2 P2 n 1 C Rn n O O p1 V. 1N r 2 onS1 I v. 2U CIA13 M. NFOCOnn I2 C F3 n nc I I1l Ani N LProcesos integradose A1 monitoreados2L n tnnMIEMBROS DEL SC COMPAIA FOCO Procesos no administrados Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. PaghFigura 4 8.2.1. Vnculos de Procesos de Negocio Administrados Son aquellos donde la compaa objetivo integra un proceso con uno o ms clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboracin con otras compaas integrantes del Supply Chain. La compaa objetivo integrar y administrar los vnculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. la compaa objetivo est involucrada activamente en el management de una cantidad de otros vnculos de procesos ms all del Nivel . 8.2.2. Vnculos de Procesos de Negocio Monitoreados Analizando la forma en que las compaas estudiadas administran sus Supply Chains identificamos un segundo tipo de vnculos de procesos, que25 26. denominamos vnculos de procesos monitoreados. No son tan crticos, peroes importante para la compaa objetivo que estos vnculos estn bienintegrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, lacompaa objetivo slo monitorea o audita cmo est integrado yadministrado el vnculo con la frecuencia que sea necesaria.8.2.3. Vnculos de Procesos de Negocio No AdministradosLos vnculos de los procesos no administrados son aquellos en los que lacompaa objetivo no est involucrada activamente, ni tampoco son tancrticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos.Dicho de otro modo, la compaa objetivo confa plenamente en que losotros participantes administrarn el vnculo correctamente o se respalda enellos, por alguna limitacin de recursos.Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartonespara cajas de embalaje; sera normal que decida no integrar y administrarlos vnculos ms atrs en la cadena que el proveedor de cartn hasta laexplotacin forestal. El fabricante quiere asegurarse el suministro, peropuede que no sea necesario que participe activamente en los vnculos queestn antes del proveedor de cartn.Las tres alternativas para integrar y administrar vnculos: la Compaa A,que es la compaa objetivo, puede optar por integrar y administraractivamente el Vnculo 2 (alternativa l). 0 la Compaa A puede preferir nointegrar y tan slo monitorear los procedimientos que las compaas B y Cutilizan para integrar y gestionar el Vnculo 2 (alternativa 2). Estas dosalternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compaa A dedique recursos.Finalmente, la Compaa A puede optar por no involucrarse y dejar laintegracin y administracin del Vnculo 2 a la compaa 8 y C (alternativa3).26 27. 8.2.4. Vnculos de Proceso de Negocio de No ParticipantesLos casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de quesus Supply Chains estn influidas por decisiones tomadas en otras cadenasvinculadas.Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compaa objetivo y de unode los principales competidores de sta; la estructura de esta Supply Chaintendr implicaciones para que la mano de obra del proveedor participe en elproceso de desarrollo de productos o para la disponibilidad de producto enpocas de fuerte escasez y/o para la proteccin de informacinconfidencial. Esto nos llev a identificar un cuarto tipo de vnculo de procesode negocio. Los vnculos de procesos de negocio son relaciones entreintegrantes y no integrantes del Supply Chain de la compaa objetivo. Losvnculos entre no participantes no se consideran como vnculos de laestructura del Supply Chain de la compaa objetivo, pero pueden, yfrecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de la compaa objetivo y delSupply Chain en la que participa.Basado en los vnculos de procesos de negocio que se han descrito,nuestra investigacin revela variaciones en la magnitud en que losejecutivos integran y administran vnculos ms lejanos que el primer nivel.En algunos casos, las compaas trabajan con o cerca de otros miembroscon el fin de lograr objetivos especficos del Supply Chain, tales comodisponibilidad de producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de lacadena. Por ejemplo, un fabricante de ketchup (salsa de tomate) de NuevaZelanda realiz investigacin en tomates para desarrollar plantas queprodujeran frutos de ms alta calidad, proveyendo de plantas jvenes a sus27 28. productores contratados. Como los productores agropecuarios son en su mayora pequeos, el fabricante negocia los contratos con los proveedores de equipamiento, adems de abastecerlos de fertilizantes y productos qumicos, Se alienta a los granjeros para que compren los insumos y maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los resultados que se consiguen son: insumos de ms alta calidad y menores precios sin que los granjeros sacrifiquen mrgenes o pierdan capacidad financiera. Hay varios ejemplos de compaas que en tiempos de escasez descubrieron que era importante administrar vnculos ms all del Nivel 1. Un ejemplo involucra un material que se utiliza para la fabricacin de semiconductores. Sucedi que los 6 proveedores del Nivel 1 se abastecan del mismo participante de Nivel 2. Al surgir la escasez, se encontr que la relacin crtica era con el proveedor de Nivel 2. Los vnculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes no han sido descritos con anterioridad en la literatura. Creemos que la prctica de SCM requiere incorporar esto dos tipos de vnculos cuando se considera la variedad posible de formas de integracin de una Supply Chain.8.3. Cadenas de Procesos de NegocioDentro de una compaa se llevan a cabo y se coordinan una multitud deactividades y cada compaa se ve involucrada por naturaleza en algunarelacin de Supply Chain con otras compaas. Cuando se establece unarelacin entre dos compaas, ciertas actividades sern vinculadas yadministradas en forma conjunta. Desde que dos compaas relacionanalgunas de sus actividades internas con otros miembros de sus Supply Chains,un vnculo entre dos empresas es, por lo tanto, lo que se puede denominar unared de Supply Chain. Por ejemplo, las actividades internas de un fabricante28 29. estn vinculadas y pueden influir en las actividades internas de un distribuidor,las que a su vez estn vinculadas y pueden influir en las actividades de unminorista. En definitiva, las actividades internas del minorista estn vinculadasy pueden influir en las actividades del consumidor final.Los resultados de la investigacin emprica realizada por Hknsson y Snehotadestacan que "la estructura de las actividades dentro y entre compaas es unfactor clave para obtener un rendimiento nico y superlativo en el SupplyChain. Del estudio surgi que los ejecutivos crean que se podra mejorar lacompetitividad e incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban atravs de las distintas compaas las actividades y procesos internos clave.Como lo expuesto por Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el Supply ChainManagement exitoso requiere cambiar de administrar funciones independientesa integrar actividades en procesos clave de negocio del Supply Chain".La investigacin muestra que distintas compaas en la misma Supply Chaintienen estructuras de actividad diferentes. Algunas compaas enfatizan unaestructura funcional, algunas un estructura de proceso y otras combinanambas. Aquellas compaas que estn organizadas en procesos tienen distintacantidad de ellos, incluyen en cada uno diferentes actividades y vnculos entretareas.Ms an, las compaas utilizan diferentes nombres para procesos similares ynombres parecidos para procesos diferentes. Entendemos que esta falta deconsistencia es una causa significativa de fricciones y de ineficiencias dentrodel Supply Chain.Al menos, con silos funcionales existe un entendimiento generalizado de lo querepresentan las actividades de marketing, manufactura y contabilidad yfinanzas. Si cada empresa identifica sus procesos, cmo hacemos que secomuniquen y cmo hacemos para vincularlos? En el estudio, se ha adoptado29 30. la definicin de proceso de Davenport: un conjunto de actividades estructuradas y medidas para producir output especfico para un cliente o un mercado particular. Podemos ver a un proceso como una estructura de actividades diseada para atender al cliente final, en un flujo dinmico de Management en la que participan producto, informacin, dinero, conocimiento y/o ideas. En un estudio preliminar en el que participaron 30 profesionales experimentados en el rediseo de Supply Chains, Hewitt encontr que las compaas haban identificado entre 9 y 24 procesos internos de negocio. Los dos procesos que ms se identificaron son gestin de pedidos (order fulfillment) y desarrollo de productos. En la investigacin, los ejecutivos de las compaas estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos. En la Figura se muestran listas representativas de los procesos de negocio de algunas compaas. Las empresas en estudio poseen diferentes objetivos estratgicos, lo que puede explicar las diferencias en la cantidad y en los procesos que se han identificado. De todas maneras, debera realizarse ms investigacin respecto de este tema clave.Procesos de Negocios Representativos Identificados en Compaas estudiadas Compaa ACompaa B Compaa C -Desarrollo de Producto - Planificacin Estratgica- Procesos de Ventas- Supply Chain- Gestin de Negocio - Gestin de Pedidos de Clientes- Gestin de Clientes - Desarrollo de Mercado- Manufactura y30 31. Abastecimiento - Desarrollo de Producto - CreacinNuevos Prod. - Desarrollo de Capacidad de Produccin - Gestin de PedidosCompaa DCompaa ECompaa F- Procesos de Negocio- Gestin de la Relacin - Supply Chain- Planeamiento Comercialcon el Cliente- Planificacinde cuentas- Planeamiento- Gestin de Pedidos- Investigacin de del ClienteRequerimientos - Planificacin de Negocio- Desarrollo de Soluciones - Manufactura y Abastecimiento- Decisin - Desarrollo de Producto- Presentacin y Clara- Abastecimiento- Entrega- Demostracin de Resultados Hasta aqu el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a la compaa. Un prerrequisito para un SCM exitoso es coordinar las actividades dentro de la empresa. Una forma para lograr esto es identificar los procesos de negocio crticos y administrarlos con equipos de trabajo nter funcionales. Todava no se ha determinado cules son los procesos crticos y/o es beneficioso integrar y administrar a travs del Supply Chain. Al intentar dibujar las Supply Chains de las compaas en estudio, se hizo evidente que en algunos casos los procesos de negocio internos se haban extendido a los proveedores y se estaban administrando, en alguna medida, entre las dos compaas involucradas. Esto puede implicar que cuando se toma un papel de liderazgo, los procesos de negocio internos de una compaa pueden convertirse en los procesos del Supply Chain. Cuando esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de la orquesta est tocando al mismo comps.31 32. Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto de partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser vinculados a travs del Supply Chain: gestin de la relacin con clientes; gestin de servicio al cliente; gestin de la demanda; gestin de pedidos; gestin del flujo de produccin; desarrollo de producto y comercializacin. El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos procesos fueron descritos con anterioridad. La cantidad de procesos de negocio, crticos y/o convenientes de ser integrados y administrados entre compaas, seguramente variar en cada caso. En algunos puede ser apropiado vincular solo un proceso, mientras que en otros se relacionarn algunos o todos. A pesar de ello, en cada situacin especfica, es importante que la direccin analice y discuta qu procesos clave de negocio convienen integrar y administrar.9. LA INTEGRACIN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:Tradicionalmente se ha definido un Supply Chain como el conjunto deRECURSOS Y ENLACES que adicionan valor a un producto o servicio desde lafuente hasta quien lo consume, dentro de un canal en donde se muevenproductos, informacin y dinero (figura 5).Aunque es una definicin correcta hoy se debe enfocar de manera diferente,veamos por que: La revolucin de la tecnologa de la informacin le ha otorgadopoderes a los consumidores finales, cambiando las condiciones de demanda ysuministro de manera impresionante, a tal punto que algunas compaas quefabricaban para stock, ahora fabrican bajo pedido y viceversa. Zona Logstica. Numero 4 Ao 1. Supply Chain Council Colombia Acero Manuel. 32 33. Integracin en Supply Chain ManagementFigura 5Esta revolucin, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presin dela competencia global en todas las empresas.Entonces la forma de encarar hoy los negocios necesita de un enfoque ms allde la frontera de las cuatro paredes de la empresa, para trabajar en equipo conclientes y proveedores y mejorar la relacin costo servicio como una red, no comouna empresa aisladamente, trasladando beneficios a los consumidores finalesque ahora tienen el poder. Todo esto determina la importancia de la integracinentre empresas como el punto vital ms importante en el Supply ChainManagement...Pero integrar un SC va ms all de conectar empresas va Edi o Internet. Paralograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integracin queusados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresapara optimizar su SC, estos son:33 34. 9.1. La integracin funcional de las actividades de compras, manufactura, transporte, manejo de inventarios y almacenamiento. 9.2. La integracin espacial a lo largo de la dispersin geogrfica de proveedores, fbricas, centros de distribucin y clientes. 9.3. La integracin Inter-temporal de las actividades de planeacin estratgica, tctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada SC. 9.4. La integracin empresarial, que comprende los planes de cadena del SC como tal, los planes de mercadeo y ventas, los planes financieros.Adems de esta tipificacin, debemos disponer de un modelo basado en latecnologa de la informacin, ya que sta es la que permite la conexin de eventosen forma rpida. Este modelo debe comprender, por un lado, la informacintransaccional que sirve para tomar decisiones operativas actuales y, por otro, lainformacin analtica que sirve para tomar decisiones futuras de tipo estratgico ytctico. El modelo provee las herramientas para integrar planeacin y ejecucindentro de la jerarqua estratgica, tctica y operativa. En la (figura 6) seencuentran los componentes del modelo y sus relaciones. Figura 6 .34 35. Modelo Sistmico de Integracin en SCMSistemas de optimizacinEstratgica ALCANCESistemas de optimizacin ANALISIStcticaESTRATEGICO Sistemas de manejo de Sistema de optimizacinSistemas de optimizacin ANALISIS pronosticos y pedidos de PlaneacinLogsticoTACTICO (Largo plazo) MODELO ANALITICO ANALISISSistema de optimizacinSistema de optimizacin de TACTICOde program. de produccinprogram. de distribucin (Corto plazo) Sistema deMODELO Sistema de planeacin de TRANSACCIONALplaneacin de requerimientos requerimientosSISTEMA ERP de materialesde procuccinSistemas de manejo de datosExternos10.EL EFECTO LATIGO (The Bullwhip Effect)En los ltimos aos muchos proveedores y minoristas observaban que mientras lademanda del cliente para algunos productos especficos no variaba mucho, elinventario y las ordenes fluctuaban considerablemente a travs del supply chain.De acuerdo a esto y examinando la demanda de paales Pampers, ejecutivos deProcter and Gamble notaron un interesante fenmeno. Como se esperaba, lasventas del producto para el retailer (minorista) era generalmente uniforme; nohaba un da en particular, o mes en que esta demanda fuera significativamentealta o baja respecto a los otros das. Sin embargo, los ejecutivos notaron que lasrdenes de los distribuidores enviadas a la fbrica, fluctuaban mucho ms que lasventas de los retailers. En consecuencia, las ordenes de P&G a sus proveedores 35 36. fluctuaban mucho ms. Este incremento en la variabilidad que se traslada a travsde todo el supply chain se llama El Efecto Ltigo.Figura 7"EFECTO LATIGO" en SCMDemanda Externa MinoristaCiclo del pedido Ciclo de EntregaMayorista Ciclo del pedidoCiclo de EntregaDistribuidor Ciclo del pedidoCiclo de Entrega FbricaCiclo de Produccin5/2/0581 Uente: DESIGNIN ANDMANGINGBENJAMIN PINZON HOYOSTHE SUPPLY CHAIN. David Simchi - LeviLa Figura 7 ilustra simplemente cuatro etapas del Supply Chain: El minorista, elmayorista, el distribuidor y la fbrica. El minorista observa la demanda externa ycoloca las rdenes al mayorista. El mayorista recibe los productos del distribuidor,quien coloca las rdenes a la fbrica.La Figura 8 muestra la representacin grafica de las ordenes, en funcin deltiempo, colocadas por diferentes integrantes. La figura claramente muestra elincremento en la variedad a travs del supply chain.36 37. Figura 880 Fabrica60 Distribuidor40 Mayorista Cliente Minorist20 Fabrica Cliente 0 0rdenesPara entender el impacto en el incremento de la variabilidad en el supply chain,consideremos la segunda etapa de nuestro ejemplo, El Mayorista. El mayoristarecibe las ordenes del minorista y el las coloca a su proveedor que en este casoes el distribuidor. Para determinar la cantidad de estas rdenes, el mayorista debehacer un pronstico de la demanda del minorista. Si el mayorista no tiene accesoa los datos de la demanda del cliente, el debe usar las ordenes colocadas por elminorista para hacer su pronostico.Desde que la variabilidad en las rdenes colocadas por el minorista esconsiderablemente alta con respecto a la variabilidad en la demanda del cliente,como muestra la figura 8, el mayorista es obligado a mantener ms stock deseguridad que el minorista o tambin mantener mayor capacidad que el minoristapara garantizar los mismos niveles de servicio que el minorista.Este anlisis puede hacerse para el distribuidor igual que para la fbrica,resultando en altos niveles de inventario de seguridad y por supuesto elevadoscostos en cada uno de estos sitios.37 38. 10.1 CAUSAS DEL EFECTO LATIGO en SCMFluctuacin de los precios; si los precios varan, los minoristas con frecuenciaincrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en laindustria que permanentemente estn haciendo promociones.Actualizacin de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las tcnicasde administracin del inventario practicadas en cada nivel del supply chain originael efecto ltigo.Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fcil de entender. Lafalta de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en lostiempos de entrega y generando dificultades en los clculos del stock deseguridad.Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte delminorista durante algunas pocas, impulsa el efecto ltigo. Cuando el minorista yel distribuidor sospechan que las rdenes van a ser entregadas en corto tiempo,entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. Enotros periodos el minorista regresa a sus rdenes tradicionales.10.2 SOLUCIONES AL EFECTO LATIGOEvite ser miope al realizar proyeccionesTodos los que forman parte del supply chain deben usar los mismos datos bsicossobre la demanda proveniente de los puntos de produccin. Esto reduce laincertidumbre.Pedidos de cargas combinadas para evitar pedidos por lotesPedidos en forma electrnica, descuentos por cargas combinadas para reducir lademanda de cargas completas de un producto.38 39. El uso de proveedores de servicios de logstica permite combinar en formaeconmica varios reabastecimientos de pequea escala por/para variosproveedores/clientes.Evite cambios de precios frecuentesLos comerciantes estabilizan los precios (p.ej. "todos los das precios bajos)El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply chain, causadospor las fluctuaciones en los precios y las compras anticipadas, tambin puedeayudar a ser un incentivo para el SC completo a fin de que opere con preciosrelativamente estables.Distribucin de la demanda entre los clientesCon base al uso previo, no a los pedidos actuales; esto requiere de una mayorapertura para compartir los datos sobre las ventas, la capacidad y el inventario, demodo que los compradores no se sorprendan por los tiempos cortos.11. RAZONES PARA EL CRECIMIENTO LENTO DEL SCMFalta del conocimiento formal de la estrategia.Falta de direccin para crear alianzas con los socios, as como el desarrollo demedidas para monitorear las mismasInhabilidad para ampliar la visin del SC ms all de compras y distribucin, paraintegrar procesos internos y el hecho de no contar con sistemas integrados deinformacin.Falta de confianza al interior y al exterior de la compaa. 39 40. 12.CONCLUSIONES:Supply Chain Management es un concepto estratgico e implica comprender yadministrar una serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes yconsumidores, que agregan valor a la lnea de abastecimiento del producto.Es el marco conceptual bsico para desagrupar a toda la empresa con sus socioscomerciales y en todas sus actividades, con el fin de comprender mejor los costostotales y las fuentes de diferenciacin para fines estratgicos.Dentro de sus funciones principales encontramos la proyeccin de la demanda,seleccin de proveedores, pedidos de materiales, control de inventario,programacin de la produccin, envo y entrega, administracin de la informacin,administracin de la calidad y el servicio al cliente.La efectiva integracin de un SC se visualiza como una bandada de pjarosvolando sobre un lago, que sin seal aparente, todos suben, se lanzan en picada ovoltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es un SC integrado.Todos los miembros del SC, de manera similar, deben reaccionar coherentementea los cambios en los negocios para permanecer competitivos.Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado, nicamentecuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan en conjunto para mejorar susrelaciones y cuando todos sus participantes estn de acuerdo en todas lasactividades claves a todos los niveles en el SC.los ejecutivos estn descubriendo el paradigma emergente de la competenciaentre redes y que la integracin y administracin exitosa de los procesos clave denegocio a travs de los miembros del Supply Chain determinar el xito de lacompaa individual. No se puede dejar a la deriva la gestin del Supply Chain.40 41. Por esta razn, los ejecutivos estn trabajando para lograr interpretar y determinarcmo administrar la red de Supply Chain de sus compaas y lograr el potencial deSCM. Bibliografa:Drucker, Peter F., "Management New Paradigms," Forbes Magazine, October 5,1998Martin C. Christopher "Relationships and Alliances: Embracing the Era of NetworkCompetition Strategic Supply Chain Management,. john Gattorna, Hampshire,England: Gower Press, 1 998,Donald . Bowersox, Integrated Supply: Chain Management: A Strategiesimperative, Annual Conference Proceedings, Chicago.The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert,Martha C. Cooper and Janus Pagh The Ohio State University, USABill Hakanson, Director Ejecutivo, Supply-Chain Council programa de la AmericanSociety of Association Executives (Sociedad Americana de Ejecutivos deAsociaciones). dezembro/2001Simchi Levi David. Designing an managing the supply chain Irwin McGraw-HillZona Logstica. Numero 4 Ao 1. Supply Chain Council Colombia - AceroManuel - 41 42. 42