consumo valor

ConsumoValorLa revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 5/2013

Era digital, nuevo consumidor y sostenibilidadHistorias de éxito y de transformación en España

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IFA“Las compañías que forman parte de IFA están demostrando una enorme voluntad y compromiso”Juan Manuel Morales, director general del Grupo IFA

Coca-Cola“Coca-Cola España ha sido siempre pionera en las nuevas tecnologías”Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola España

DIAInternacionalización y

sostenibilidad, estrategias para alcanzar al nuevo consumidorAna María Llopis, presidenta del

Consejo de DIA

La Fageda“El consumidor percibe una gran

coherencia entre lo que decimos que somos y lo que realmente somos”

Cristóbal Colón, fundador y presidente de La Fageda

AECOC“En AECOC llevamos más de 30 años trabajando para buscar el beneficio común de fabricantes, distribuidores y consumidores”José María Bonmatí, director y secretario general de AECOC

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Entrevistas

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Contenido

Carta de presentaciónFernando Pasamón, socio director de la revista Consumo Valor.

ArtículosBig Data y Analytics. La clave para mejorar el modelo de negocio Flor de Esteban, socia de Consultoría de Daemon Quest by Deloitte.

¿Cómo conectar con el consumidor conectado?Fernando Pasamón, socio de Consultoría Estrátegica de Deloitte.

Modelizar para predecir y actuarJoan Pere Salom, director de Consultoría-Human Capital de Deloitte.

Los derechos de los consumidores en las compras por InternetDaniel Chóliz del Junco, gerente de Deloitte Abogados.

ActualidadTendencias en ciberseguridadDavid Montero, senior manager, del área de Riesgos-IT de Deloitte.

El consumo sostenible como motor del cambio hacia un modelo de producción más competitivoGema Escudero, gerente del área de Sostenibilidad de Deloitte.

Servicios de Deloitte en la industria de Consumo y Distribución

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Editorial La quinta edición de Consumo Valor llega en un momento de transición entre dos ejercicios especialmente relevantes para la industria de Consumo y Distribución. Los puentes tendidos entre los años 2013 y 2014 marcarán, sin duda, el derrotero a seguir durante los años venideros, ya que constituyen los fundamentos de una recuperación y una apuesta decidida del sector por la innovación. Como señalamos en el último número de nuestra revista, 2013 se ha mostrado concluyente para las compañías en su orientación hacia las nuevas tecnologías y en su esfuerzo por la regeneración de la industria. Las tendencias que han influido en la primera mitad de este ejercicio coinciden en reforzar la idea de un consumo cada vez más inteligente y multicanal junto a un aumento de la exigencia por parte de los consumidores hacia las compañías.

Por este motivo, Consumo Valor, afianza su recorrido intentando ser un barómetro de las principales corrientes y estrategias presentes en el mercado convirtiéndose en una herramienta de análisis y anticipación útil para enfrentarse al cambiante escenario que atraviesa la industria. Mientras la evolución del mercado sigue presentando dificultades para nuestro país, aumenta el número de compañías que optan por la innovación como canal necesario para establecer conexiones con la nueva era de consumidores y su nueva forma de consumir y experimentar el consumo.

La óptica innovadora y optimista de esas compañías de referencia se recoge, junto a un detallado análisis de la actualidad por parte de los profesionales que diariamente toman el pulso a la industria del Consumo y Distribución, en esta quinta edición de Consumo Valor. A todos ellos hemos de agradecer las excelentes aportaciones y resaltar la colaboración de todos los profesionales que han participado en esta edición. De nuevo, nuestra publicación ha conseguido ser compendio de experiencia, estrategia y voluntad innovadora. También nos gustaría agradecer la ayuda de todos aquellos que siguen haciendo posible esta publicación con sus consejos, recomendaciones y el tiempo que nos han dedicado.

Espero que disfruten de la lectura de esta quinta edición,

Juan José RoqueSocio de Deloitte

Noviembre 2013

DirecciónFernando Pasamón

Consejo editorialJuan José RoquePilar CerezoRaimón Ripoll

CoordinaciónBeatriz FernándezGiacomo Muci

Diseño y MaquetaciónFernando Sanz

FotografíaTone AzcáratePablo Arrebola

Deloitte no se hace responsable del contenido de las opiniones vertidas en esta revista y que puedan causar daños o perjuicios a terceras personas.

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ConsumoValor.

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Un año más, Consumo Valor quiere ofrecer un análisis completo de la industria de Consumo y Distribución. A través de la experiencia directa con la que contamos y las observaciones que, gracias a un contacto de primera mano con la industria, han constituido un bagaje de conocimiento de gran valor añadido, reforzamos una posición de observatorio privilegiado desde la que compartir nuestra perspectiva de las tendencias en el sector.

A medida que avanza el actual ejercicio, 2013 se demuestra crucial para la industria. Como ya adelantaba el estudio Barómetro de Empresas elaborado por la Firma, la velocidad de la recuperación va a depender en gran medida de la flexibilidad con la que contemos para asumir nuevas tendencias. Entre las más señaladas, y que nos seguirán acompañando a lo largo de este año, destacan el creciente papel del consumo digital a través de sus diversos canales, donde la hegemonía del consumidor ha quedado demostrada; la búsqueda de modelos de consumo más sostenibles y responsables con el entorno; la continua necesidad de gestionar de manera sistemática la información a disposición de las empresas, quienes han visto aumentar el volumen de datos a su alcance; una tendencia que conlleva el desarrollo de nuevas tecnologías dedicadas a la protección de la información; y el impacto que continuarán teniendo los procesos de globalización en un escenario de conectividad creciente.

Estos cambios se enmarcan en una transformación de perspectiva desde el punto de vista del consumidor. El informe Global Powers of Consumer Products Industry 2013 de Deloitte, concluye que los focos deben proyectarse sobre los consumidores y sus nuevos hábitos de consumo. Según señala el estudio,

Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

Carta de presentación

“La velocidad de la recuperación dependerá en gran medida de la flexibilidad con la que contemos para asumir nuevas tendencias”


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el consumidor digital está cada vez más presente en la industria. Un 48% de los consumidores estadounidenses cuentan con un Smartphone. Y las cifras siguen creciendo rápidamente a medida que se incrementan también las cifras de ventas de otros dispositivos móviles. El 58% de ellos han utilizado estos dispositivos para consumir, mientras que las cifras se trasladan rápidamente al resto de países desarrollados.

En el caso de los países europeos, y más concretamente de los países del sur de Europa, la coyuntura recesiva todavía no ha permitido experimentar la totalidad del crecimiento derivado del nuevo modelo de consumo que acarrea el comercio electrónico, pero el cauce de oportunidades abierto por el consumo en línea es enorme y podrá aprovecharse, sin duda, en el futuro.

No debemos olvidar que la difusión de esta nueva tecnología entre los consumidores cuenta con una contrapartida desde la perspectiva empresarial. La gestión de la información sigue demostrándose una pieza clave para las compañías del sector. Debido a la necesidad de tratar volúmenes cada vez mayores de datos generados por el comercio electrónico, se siguen desarrollando servicios de analítica y tratamiento de la información. Éstos son cruciales para ofrecer soluciones estratégicas con las que afrontar los retos inmediatos que presenta el mercado como, por ejemplo, los desafíos en materia de seguridad de la información. Por otra parte, debe tenerse en cuenta el impacto que supone para las empresas el irrefrenable proceso de conectividad global y es imprescindible colaborar en la expansión de este fenómeno (en este sentido Deloitte ha participado de forma recurrente en encuentros internacionales como la National Retail Federation Annual Convention & Expo de Nueva York o en el World Retail Congress Asia-Pacific).

Finalmente, el consumo sostenible constituye un pilar fundamental entre las tendencias de la industria del Consumo y Distribución. Los modelos actuales de producción y consumo se antojan insostenibles, más aun si consideramos las previsiones de crecimiento poblacional a nivel global. Liderazgo, innovación empresarial y diálogo entre los grupos de interés se antojan claves en este contexto.

En España, el Observatorio de Sostenibilidad sitúa a nuestro país en el puesto número 19 del mundo y en el puesto 12 de Europa en cuanto a mayor huella ecológica. Un desafío que puede abordarse únicamente con una transformación paulatina del modelo de consumo al que estamos habituados. Según el informe de Deloitte El dilema del consumidor en España, una de las herramientas prioritarias para lograrlo será Internet y el uso de la información. Las nuevas tecnologías y las redes sociales garantizan una apertura cada vez mayor de los canales de comunicación establecidos entre empresas y consumidores. Se trata de un motivo más, y de peso, para instar a las compañías a consolidar su compromiso con la innovación en esta nueva era de consumo.


“El consumo sostenible, constituye un pilar fundamental entre las tendencias de la industria de Consumo y Distribución”

Global Powers of Consumer

Global Powers of Retailing

Barómetro de Empresas

© 2013 Deloitte, S.L.

Ahora es el momento de actuar, de ir un paso mas allá. Frente a los desafíos económicos, pasa a la acción de la mano de un equipo de asesores corporativos

con una solida experiencia, rigor y alta especialización.

El futuro es ahora. Corporate Finance Advisory

| 1110 | ConsumoValor Entrevistas

Marcos de Quinto: “Coca-Cola España ha sido siempre pionera en las nuevas tecnologías”

Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola España.

Para Marcos de Quinto, presidente de The Coca-Cola Company Iberia, la clave del éxito de una marca es la relación con el consumidor y la adaptación de la misma a la circunstancias. Actualmente, es necesario hacerse “móvil” e internacionalizarse.

Entrevista realizada por Juan José Peso-Viñals, socio de Daemon Quest by Deloitte.

Entrevistas


Los últimos años se han demostrado cruciales para la industria de Consumo y Distribución, en especial debido a los cambios que ha experimentado el consumidor en sus hábitos de compra. ¿Cómo ha afectado esta revolución a una compañía con una marca tan valiosa como es Coca Cola?Coca-Cola es un ciudadano más y como tal no es ajena a lo que acontece a sus conciudadanos: por eso participa tanto de los momentos de optimismo y prosperidad de éstos, como de sus épocas de penurias, como la que ahora nos toca vivir. En todo caso, la solidez de la relación que durante años se ha establecido entre la marca y sus consumidores hace que Coca-Cola esté sufriendo, en términos relativos, mucho menos que otras marcas de bienes de consumo de alta rotación. ¿Cuál es, en su opinión, la principal oportunidad que ofrece el mundo digital en una mejora de la relación con los consumidores?Creo que aún no todo el mundo es consciente del apasionante momento que estamos viviendo: la revolución digital representa el mayor (y más drástico) cambio que hasta la fecha haya podido vivir la humanidad. El mundo de las relaciones se está redefiniendo a una velocidad

espectacular y ello repercute tanto en las interpersonales como en las que se establecen entre el estado y el ciudadano, como no, entre las de consumidor-empresa. La interactividad es el nuevo paradigma y ello puede representar simultáneamente una gran oportunidad para muchos, así como una gran amenaza para otros que no sepan manejarse en ella.

Coca-Cola• Fundada en 1886, The Coca-Cola Company,

comercializa sus productos en más de 200 países; en España vende desde hace más de 50 años.

• Es la mayor compañía mundial de bebidas, y ofrece a los consumidores 500 marcas de bebidas refrescantes con y sin gas. Coca-Cola Iberia, la filial en España y Portugal, dispone de 69 productos y 24 marcas diferentes, siendo la segunda filial en el ranking mundial por variedad de bebidas, solo por detrás de Japón.

• Coca-Cola Iberia es la sexta empresa del Grupo con mayor consumo per cápita y la primera en la Unión Europea. Trabaja con 7 embotelladores de capital 100% español y 16 fábricas, da empleo directo a más de 5.000 personas, crea más de 17.000 puestos indirectos y sirve a más de 450.000 clientes.

• La Compañía es una factoría creativa a nivel internacional y ha sido galardonada por muchas de sus iniciativas.


La visión global con la que cuenta Coca Cola ofrece una perspectiva privilegiada sobre la evolución de nuestro país en comparación al resto de mercados europeos e internacionales. ¿Qué posición ocupan las compañías españolas en la carrera por hacerse con la confianza del nuevo consumidor?Las grandes compañías españolas compiten más que dignamente en los mercados internacionales en cualquier sector que definamos: ingeniería, comunicaciones, energía, finanzas, textil, etc. Lo que echo en falta es que no sean más las empresas nacionales que den ese paso hacia la internacionalización. Deberían. Por ellas mismas y por aquellos que sufren el látigo del desempleo.

Precisamente Coca Cola se ha convertido en la primera marca española en contar con presencia en medios como Line. ¿Podemos decir que el comercio móvil es el futuro para las compañías de distribución?La vida ya ha empezado a ser “móvil” y todo aquello que no forme parte de “lo móvil” va a tener más dificultades

para competir. Coca-Cola España ha sido siempre pionera en las nuevas tecnologías: en el 96 lanzamos los famosos “beepers”, antesala de lo que luego han sido los SMS y en el 2003 lanzamos “el movimiento Coca-Cola”, primera red social, mucho antes de que Facebook viera la luz en los EE.UU. Nos enorgullece formar parte de la “prehistoria” de la digitalización en nuestro país. Y también formar parte de su futuro, por supuesto.

Hablando de desafíos inminentes: ¿cómo enfrenta la compañía el reciente reto surgido de la integración de las diversas empresas de embotellado?La consolidación de las operaciones de embotellado en nuestro país era un movimiento lógico que precisaba de los condicionantes adecuados para producirse. La inteligencia y generosidad de los distintos grupos de accionistas que conformaban el mapa español de embotelladores ha sido lo que ha hecho posible refundar nuestro exitoso sistema desde el consenso y la ambición de futuro. Señalo especialmente el papel jugado por Sol Daurella y por Juan Luis Gómez-Trénor en este histórico proceso.

A partir de aquí, solo nos queda afinar la maquinaría para lograr un sistema aún más ágil y competitivo que el que hasta la fecha nos ha permitido llegar a donde hemos llegado. Como hemos mencionado anteriormente, debido a estos nuevos actores en el campo de la distribución y al entorno de complicaciones económicas, hemos visto cambiar los hábitos de consumo de los españoles. ¿En qué dirección cree que se mueve

“La vida ya ha empezado a ser “móvil” y todo aquello que no forme parte “de lo móvil” va a tener más dificultades para competir”


el consumidor? ¿El consumo de Coca Cola evoluciona con los hábitos del consumidor o permanece estable?Coca-Cola es un producto inalterado desde hace 127 años que proporciona un beneficio básico (deliciosa hidratación energizante) ante una necesidad que siempre va a existir; y lo proporciona a un precio muy razonable. Todo ello hace que nuestro negocio esté relativamente blindado a los vaivenes económicos y las grandes transformaciones tecnológicas. En definitiva: los consumidores cambiarán de destino de vacaciones, cambiarán de modelo tablet, se cuestionarán su modelo de transporte… pero todo ello lo harán bebiendo un producto nuestro.

La cercanía con los consumidores conlleva una proximidad con las preocupaciones de los mismos. ¿Los desafíos medioambientales y las campañas en contra de malas conductas en la alimentación constituyen una forma de conectar con los consumidores?Los ciudadanos establecen conversaciones con las marcas, con las corporaciones y, por qué no, con sus ejecutivos. Cada vez es más difícil evitar el debate. Personalmente creo que una marca, o una corporación, no puede abstraerse de lo que acontece y preocupa a la sociedad y, consecuentemente, ha de ofrecer un punto de vista. Creo que hay que “tomar partido” en el sentido “no partidista” del término: hay que posicionarse respecto a determinados temas y causas. No hacerlo puede parecer prudente, pero denota inseguridad de criterio y evidencia lejanía respecto al ciudadano.

Mirando hacia el futuro, ¿cuáles cree que serán los principales desafíos a los que se enfrentará el sector de consumo tras la recuperación económica y cómo les hará frente Coca Cola?Mi función consiste en tener preparada a mi compañía para tener éxito tanto en un escenario de alargamiento de la crisis actual como en uno de recuperación. También mi función consiste en no dejarme engañar por la nostalgia y prever que, aunque la economía se recupere, el pasado no va a ser “reestablecido”, que los consumidores no volverán a ser como eran antes, sino que la nueva bonanza económica será vivida de una manera mucho más prudente que antes.

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Ana María Llopis: Internacionalización y sostenibilidad, estrategias para alcanzar al nuevo consumidor

Ana María Llopis, presidenta del Consejo de DIA.

Ana María Llopis, presidenta del Consejo de DIA, asegura que el principal desafío de la industria es la velocidad con la que hay que responder a las nuevas demandas del consumidor. El nuevo consumidor, señala Llopis, se centrará en segmentos como la salud y el bienestar, demandando cada vez más garantías de sostenibilidad en los productos que compra.

Entrevista realizada por José Luis Aller, socio de Auditoría de Deloitte.


Dª. Ana María Llopis, la primera mitad del 2013, a pesar de mostrar un entorno recesivo, ha visto aumentar los beneficios de DIA y crecer las cifras de su negocio especialmente en Latinoamérica. ¿Qué balance puede hacer de la apuesta de DIA por la internacionalización?DIA mantiene a Latinoamérica como una prioridad. Brasil y Argentina centran en estos momentos gran parte de nuestros esfuerzos, con unos números por ahora muy positivos. Al final del ejercicio 2012, Brasil obtuvo la cifra más destacada en valor absoluto de los países emergentes con unas ventas brutas bajo enseña de 1.529,2 millones de euros, un 23,1% más que el año anterior a divisa constante, mientras que el mayor crecimiento comparativo lo logró Argentina, al aumentar sus ventas un 39,8% a divisa constante hasta los 1.189 millones de euros. En el primer semestre de 2013, la evolución de la compañía en estos países ha continuado por la misma senda, con un crecimiento global de las ventas del 30,8% a divisa constante.

Creo que una de las razones de la buena marcha del negocio en esta zona es que DIA ha sabido exportar con éxito su marca propia y lograr una importante tasa de penetración en países con poca tradición

en este tipo de productos. Las marcas propias apenas superan la décima parte del mercado en el mejor de los casos en estos países, mientras que la marca DIA acapara un 34,8% de las ventas en Brasil y un 38,7% en Argentina. Cifras que nos hacen seguir teniendo confianza.

DIA• DIA (Distribuidora Internacional Alimentación,S.A)

nace en España en 1979 con la inauguración de su primera tienda bajo un formato pionero en este país: el supermercado descuento.

• La compañía cuenta, en todo el mundo, con 6.914 establecimientos (4.024 tiendas propias y 2.890 franquicias), 45 plataformas logísticas y una plantilla de 47.763 empleados. (Datos a 31 de diciembre de 2012).

• Su expansión internacional abarca países como Portugal, Brasil, China, Francia y Argentina.

• Su misión se centra en la fórmula calidad-precio. Una misión basada en una política de optimización de costes para ofrecer a los consumidores soluciones a sus necesidades de alimentación y productos de gran consumo, siempre desde un compromiso con la calidad y el precio único en el mercado.

• En 2012 el grupo logró un beneficio neto ajustado de 190 millones de euros, lo que supone un aumento del 19,3% respecto al logrado un año antes.

• Las ventas brutas bajo enseña del Gurpo Día se situaron en 11.679 millones de euros en el último ejercicio.


“Conviene escuchar más que nunca al consumidor e intentar responder a sus necesidades. Particularmente, en DIA procuramos no desviarnos nunca de nuestro compromiso con la mejora del poder de compra de nuestros clientes, y para ello trabajamos”

En este sentido, la apuesta por los productos frescos, elementos clave en la compra diaria de nuestros clientes, y la excelente relación calidad-precio han constituido la base de una oferta que ha encontrado buena acogida entre los consumidores, que son a fin de cuentas, el objeto último de nuestro negocio.

La irrupción en el mundo del gran consumo de internet ha disparado las compras a través de los nuevos dispositivos móviles que se encuentran en el mercado. ¿Cómo debe enfrentarse una compañía de distribución líder a este fenómeno?Las ventas online en el sector de la distribución de alimentación son todavía una realidad en ciernes. Nosotros en DIA hemos comenzado recientemente a explorar este mundo, aunque hemos decidido ir pasito a pasito. Por el momento estamos probando el e-commerce en algunos municipios de Madrid con resultados positivos y durante el presente ejercicio esperamos ampliar el sistema a nuevas áreas para seguir creciendo en un canal de venta que consideramos tan importante como el tradicional.Ya tenemos varias aplicaciones de prueba en móviles y en el último año hemos crecido significativamente en Redes Sociales.

La cercanía con el consumidor es esencial para una marca líder. ¿Qué papel tendrán, en su opinión, las redes sociales en esta relación?Desde mi punto de vista, el objetivo de DIA desde sus inicios ha sido el de escuchar las necesidades de sus clientes de una manera cercana, y en esto, las Redes

¿Se trata de un modelo que debería replicarse en el resto de la industria? ¿Cuáles son, en su opinión, las claves para superar las dificultades procedentes de un escenario de bajo consumo y crecimiento?El modelo de DIA, basado en la calidad, buen precio, proximidad y cercanía al cliente es replicable a otros mercados y otras industrias. Esto, unido a un modelo logístico y de optimización de costes en constante innovación, nos ha permitido resistir bien en el escenario económico complicado que nos está tocando afrontar a todos.


Sociales cumplen un papel fundamental. La compañía ha empezado también poco a poco su desembarco en las Redes, con presencia en Facebook y Twitter y con acciones que implican directamente al consumidor, como el programa de “Expertas en Ahorro” puesto en marcha en Argentina o el blog “Un DIA en mi barrio” hecho en España. Con ello realiza una apuesta para alcanzar una comunicación próxima y bidireccional no sólo con sus clientes sino con el resto de la sociedad. Se trata de iniciar un viaje conjunto basado en el respeto y el mutuo aprendizaje entre la compañía y su comunidad.

Debido a estos nuevos actores en el campo de la distribución y al entorno de complicaciones económicas también hemos visto cambiar los hábitos de consumo de los españoles. ¿En qué dirección cree que se mueve el consumidor?El consumidor de ahora se mueve más hacia una compra de proximidad y más constante en el tiempo, en su barrio de toda la vida y al lado de casa. Sus compras ahora son más selectivas, pero no por ello renuncia a la calidad. Exige calidad y buen precio, algo que en DIA sabemos hacer. El consumidor es más consciente de ahorrar tiempo y energía y DIA le apoya con su red cercana.


El poder adquisitivo de los consumidores ha menguado en los últimos años mientras aumenta la preocupación por un modelo de consumo no sostenible en el que los productos tienen un ciclo de vida demasiado corto. ¿Cómo se enfrenta DIA a los desafíos de sostenibilidad en este sentido?Desde sus inicios, DIA ha mantenido un compromiso de responsabilidad y mejora con todos los agentes que conforman su entorno. Las políticas en materia de Responsabilidad Social de DIA quedan definidas en tres grandes grupos: Alimentación, Infancia y Medioambiente. Recientemente con motivo de nuestra nueva situación y la incorporación al Ibex 35, hemos estado trabajando para poner en marcha una política clara de RSC, que ya ha sido aprobada por el consejo.

En este sentido, son muchas las acciones que tenemos en marcha, entre las que

destaca nuestro esfuerzo por la mejora del medioambiente, con un 70% de nuestra red de tiendas en España que funciona íntegramente con energías renovables, y la inversión de casi 11 millones de euros en el cambio de los tubos de iluminación en tiendas por tecnología LED, mucho más eficiente.

En materia de alimentación, destaca nuestro acuerdo con los bancos de alimentos, por el que hemos conseguido entregar en 2012 más de un millón de kilos de comida entre los países en los que estamos presentes (más de 500.000 kilos sólo en España), o la firma del acuerdo Foodwaste, por el que nos comprometemos con la industria a reducir el desperdicio alimentario.

Pero son muchas más las acciones que realizamos y que se pueden consultar en nuestra memoria disponible en nuestra web corporativa, www.diacorporate.com

“El consumidor de ahora se mueve más hacia una compra de proximidad y más constante en el tiempo, en su barrio de toda la vida y al lado de casa. Sus compras ahora son más selectivas, pero no por ello renuncia a la calidad”


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Mirando hacia el futuro, ¿Cuáles cree que serán los principales desafíos a los que se enfrentará el sector de consumo tras la recuperación económica y cómo les hará frente DIA?En la industria de la alimentación y el cuidado personal todo tendrá que ver con la velocidad. Con un consumidor más participativo que habla alto y claro, que querrá todo más fresco, de la tierra a la mesa. Serán cada vez más importantes la salud y el bienestar, la seguridad y garantía, con una demanda mayor relacionada con asuntos como el packaging ético y la sostenibilidad como valor. También tendrán especial relevancia los nuevos canales de acceso para compartir, colaborar, recomendar las tiendas y productos favoritos. El móvil será protagonista, con aplicaciones relacionadas con la nutrición, dietas, contadores de calorías, diabetes, obesidad, agregadores de precios, reparto a domicilio y nuevas tendencias que hoy no imaginamos y que seguro nos sorprenderán. Sería absurdo no reconocer que nos enfrentamos a un futuro complicado en lo que se refiere al consumo, en el que también se abre un abanico de nuevas oportunidades. Conviene escuchar más que nunca al consumidor e intentar responder a sus necesidades. Particularmente, en DIA procuramos no desviarnos nunca de nuestro compromiso con la mejora del poder de compra de nuestros clientes, y para ello trabajamos.

Siempre estamos tras la pista de nuevas ideas y proyectos de innovación. En este sentido, la puesta en marcha del nuevo formato DIA Fresh o la reciente compra de la cadena de droguería y perfumería Schlecker en España y Portugal así lo demuestran.


Juan Manuel Morales: “Las compañías que forman parte de IFA están demostrando una enorme voluntad y compromiso”

Juan Manuel Morales, director general del Grupo IFA.

El Grupo IFA es uno de los principales defensores del valor añadido que aportan las compañías de consumo y distribución a la economía española. Su director general, Juan Manuel Morales, analiza el rol de la central de compras que lidera y cuyo cometido es impulsar la actividad de la industria en un contexto donde sus asociados buscan nuevos modelos de eficiencia.

Entrevista realizada por Juan José Roque, socio director de la Industria de Consumer Business de Deloitte.


¿Podría describirnos, desde su experiencia qué retos existen en el mundo de la distribución y cómo afecta el actual contexto de mercado a la superación de dichos retos?Creo que, por la difícil etapa que nos toca vivir, se hace necesario seguir innovando en el sector en el más amplio sentido de la palabra a través de mayor aportación de valor al comprador no sólo con precio sino también con más servicios como conveniencia, experiencia de compra, calidad en productos frescos, venta on-line,etc. Asimismo creo que nuestro sector necesita mejorar su imagen ante la opinión pública explicando mucho mejor nuestra “verdadera” aportación a la cadena no siempre bien explicada ni entendida por buena parte de los diferentes actores de dicha cadena, incluido el consumidor.

¿Cuáles han sido los principales cambios que el nuevo equipo directivo ha desarrollado desde que se incorporó al Grupo IFA? Los principales cambios llevados a cabo se resumen claramente en un nuevo plan estratégico que los asociados aprobaron recientemente a principios de 2013. Todos ellos tienen como objetivo hacer más competitivas las empresas de

nuestros miembros asociados reflejado en el desarrollo de una actividad mucho más amplia y con más servicios por parte de la central. El cambio fundamental se basa en desafiar el status quo y tener la ambición y determinación de contribuir a acercarnos a los objetivos de nuestra nueva visión como grupo. Dicha visión pretende convertir al Grupo IFA en el mejor grupo de la distribución en España en los próximos años.

Grupo IFA• IFA Española es la central de compras de referencia en

España y está integrada por 33 asociados. • Con 3.838 puntos de venta en el ámbito minorista y

256 ‘cash & carry’, las empresas del Grupo IFA suman una cuota de mercado del 20% y obtuvieron una facturación consolidada de 10.626 millones de euros en 2012.

• Cuenta con un colectivo de empleados superior a 60.000 personas y 2,9 millones de metros cuadrados de superficie ocupados por sus establecimientos.

• La apuesta del Grupo IFA por las nuevas tecnologías: sus asociados han desarrollado canales de venta online y han adaptado los medios de pago a las últimas tendencias de la demanda del consumidor, como es el uso de dispositivos móviles para el pago de la compra.


¿Podría comentarnos cuáles son las principales líneas de acción que el grupo IFA está acometiendo para superar los desafíos que presenta esta etapa de bajo consumo y de cambios en el comportamiento y hábitos de consumo de los consumidores? Estamos trabajando en diversos proyectos clave que tienen como objetivo común conseguir generar mayores ventas y mayores eficiencias en nuestros socios, de tal manera que podamos contribuir a la recuperación del consumo siendo conscientes de las dificultades económicas que nuestros clientes tienen. Nuestros proveedores y, especialmente las marcas de fabricante, son clave en este asunto y, por ello, tenemos la firme convicción de que trabajando más intensamente con ellos seremos capaces de aportar mayor

valor y el consumidor se beneficiará de ello. Asimismo, somos conscientes que nuestra Organización tiene que ofrecer un surtido ajustado de productos de marca propia, proyecto que ha cobrado una foco importante dentro de nuestros planes.

¿Qué acciones o iniciativas lleva a cabo el grupo IFA para aumentar la colaboración entre sus asociados? Como mencioné anteriormente, nuestro plan se basa en ampliar sustancialmente el número y dimensión de las iniciativas que tienen sentido acometer conjuntamente por parte de los asociados y que son, de hecho, la razón de ser de una central. En ese sentido, estamos muy orgullosos de las compañías que forman parte de IFA y están demostrando una enorme voluntad y compromiso de contribuir a hacer una organización mucho más dinámica y completa. Nuestro rol debe ser siempre ir por delante y ofrecer opciones que contribuyan a mejorar el negocio de nuestras empresas.

¿Está el grupo IFA realizando algún tipo de acción orientada a centralizar otros servicios que se hayan identificado como tendencias clave en distribución sin enfocarse únicamente en conseguir descuentos por volumen de compra? La respuesta es sí aunque, como es evidente, no podemos desvelar más detalles sobre nuestros planes. Llegaremos hasta donde nuestros asociados quieran, pero seguro que todos ellos encontrarán propuestas en sus respectivas compañías que traten de hacerles más competitivos. Especialmente en todas aquellas áreas

Las instalaciones del Grupo IFA en Alcobendas, Madrid.


donde no existe una diferenciación y, por lo tanto, hablamos de generar sinergias y ahorros en todo aquello que no les hace diferentes a cada uno.

¿Cómo está el grupo IFA acometiendo su proceso de crecimiento o de expansión? ¿Está planteándose una salida internacional? Cuando la nueva visión de un grupo de distribución es la mencionada anteriormente, es obvio que somos ambiciosos y no renunciamos, por principio, a nada. Sin embargo, nuestra prioridad fundamental está y va a estar en proporcionar el mayor valor y mejor servicio a nuestros socios actuales. Habrá nuevos socios en el futuro siempre que vengan a mejorar y enriquecer una organización donde hoy están aproximadamente el 70% de las principales cadenas del Top 30 que están en una central de compras en España.

¿Qué papel cree que puede jugar una central de compras en un futuro escenario de concentración del sector de la distribución alimentaria, tanto en España como a nivel internacional? El Grupo IFA es, de hecho, el segundo más importante en facturación en España después del líder según Alimarket y está en el Top 20 europeo según Deloitte. Hasta ahora, hemos sido vistos como empresas individuales por lo que no existía visibilidad sobre la verdadera importancia que tiene el grupo consolidado que llega a ser el primer cliente para muchos de los fabricantes líderes de este país. En ese sentido, nuestra mayor involucración, cohesión y unión podrá contribuir en un futuro a dicha concentración. Debemos

“Estamos trabajando en diversos proyectos clave que tienen como objetivo común conseguir generar mayores ventas y mayores eficiencias en nuestros socios de tal manera que podamos contribuir a la recuperación del consumo”

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puntualizar, en cualquier caso, que nuestra organización se encuentra todavía a poco más de la mitad de la facturación del líder del sector por lo que entendemos que existen oportunidades de seguir creciendo y ganando participación en la distribución en España.


Cristóbal Colón: “El consumidor percibe una gran coherencia entre lo que decimos que somos y lo que realmente somos”

Cristóbal Colón, fundador y presidente de La Fageda.

La Fageda es la tercera productora de yogur en Cataluña. Su estrategia de negocio abarca la promoción de un producto donde la compañía está presente en la totalidad del proceso (desde la cría de ganado hasta la elaboración del producto final) y una gestión de su capital humano centrada en la integración de personas con discapacidad.

Entrevista realizada por Raimon Ripoll, socio de Auditoría de Deloitte.


¿Qué impacto ha tenido en la evolución de la compañía los últimos años el hecho de que sea una cooperativa y una de las empresas con mejor reputación corporativa gracias a su proyecto social?El hecho que La Fageda sea una cooperativa sin ánimo de lucro o sea considerada una de las empresas más responsables de España (índice MERCO 2013) nos ayuda a tener una buena consideración en el mercado y a mejorar nuestra imagen de marca, sin duda. Pero lo importante para nosotros es hacer “los mejores yogures del mundo”. Sin esa calidad del producto, nuestro proyecto no tendría recorrido y al final incluso nuestros consumidores nos abandonarían. La marca es el eje sobre el que gira todo nuestro proyecto.

Centrándonos en su portfolio de productos, ¿qué cree que es lo que les hace diferentes y cuál es el producto estrella de la cooperativa?Casi el 90% de nuestra facturación corresponde a la venta de yogures y postres. Hace ya 20 años que elaboramos estos productos en nuestra finca de Santa Pau, en Girona, y los consumidores valoran

La Fageda• La Fageda es una cooperativa catalana de iniciativa social y

sin ánimo de lucro fundada en Olot en 1982. Su finalidad es la integración laboral de personas de la comarca de Garrotxa (Gerona) que padecen discapacidades intelectuales o severos trastornos mentales.

• Todos los trabajadores de La Fageda son socios y, por tanto, propietarios de la compañía. Actualmente trabajan en La Fageda 270 personas, entre las que se incluyen usuarios y profesionales.

• Las actividades de la cooperativa se desarrollan en el marco administrativo de un Centro Especial de Trabajo: una granja de vacas para la producción de leche, una planta de elaboración de productos lácteos, una sección de jardinería, una planta de elaboración de helados, un taller de manualidades y una nueva actividad de horticultura y conservas.

• Actividades asistenciales: cuenta con un Servicio de Terapia Ocupacional, viviendas asistidas para los trabajadores y un programa de actividades de ocio que persiguen mejorar la calidad de vida de sus trabajadores.

algunos rasgos que nos diferencian de nuestra competencia: la naturalidad, el carácter local, la calidad, el hecho de ser sostenibles… y en último lugar, puesto que no hacemos publicidad de ello, el proyecto social, que es la razón de ser de La Fageda.


La Fageda está creciendo en una categoría en la que compite con empresas relevantes y consolidadas, estableciendo mayores precios y sin presencia en el canal televisivo. ¿Cuál es la clave del crecimiento en una categoría tan compleja y con tanta competencia?Intentamos aplicar el sentido común a nuestras decisiones y ante todo, ser coherentes. Lo que el consumidor percibe es una gran coherencia entre lo que decimos que somos y lo que realmente somos. Y esto sirve también para la marca, la imagen corporativa, la comunicación… las relaciones interpersonales. No es tanto una estrategia, sino una cultura de empresa que impregna toda la organización. Respetamos a las personas, a los animales y al entorno. No tenemos estudios de mercado que confirmen las motivaciones de compra, pero sí percibimos una gran fidelidad por parte de nuestros consumidores. Incluso en momentos en que la categoría de yogures baja y las grandes marcas también, nosotros crecemos.

¿Cuáles son las claves de éxito de una empresa social que trabaja con colectivos de riesgo y al mismo tiempo busca la viabilidad y la autonomía económica?La clave está en el equilibrio entre los objetivos sociales y una actividad empresarial sostenible económicamente. Es decir, para que el proyecto asistencial funcione, la empresa debe vender y ganar dinero. Nuestros trabajadores, que en un alto porcentaje padecen discapacidad psíquica o enfermedad mental, están orgullosos de trabajar en una empresa

“Utilizamos intensamente las redes sociales para dialogar e intercambiar ideas con nuestras comunidades de seguidores. Nos preocupa ser coherentes con la percepción que nuestros consumidores tienen de nuestra marca”

Empleados de la Fageda en las instalaciones de la compañía.


con éxito. No se consideran enfermos o discapacitados, sino trabajadores que saben que hacen “los mejores yogures del mundo”. Este hecho tiene una enorme carga terapéutica.Por otro lado, una organización que, como La Fageda, persigue no un enriquecimiento personal sino solucionar una problemática social, genera en sus miembros un sentido de pertenencia y un grado de motivación muy superiores a los de las empresas “ordinarias”. Por eso, me gusta decir que aquellas empresas que buscan ante todo un rendimiento social son empresas “extraordinarias”.

Existen otros negocios de mayor escala, que, al igual que La Fageda, están integrados verticalmente. Sin embargo, estos otros negocios no son tan exitosos. ¿Es la escala de negocio de la Fageda la clave de la fórmula de éxito de la integración vertical?Una parte de nuestro éxito se debe precisamente a la integración vertical: la gente sabe que lo que come es natural porque proviene de la leche de las granjas de la cooperativa. Otra parte del éxito radica en el tamaño. Porque el mercado está circunscrito a Cataluña y ello garantiza una percepción de proximidad por parte del cliente. Si creciéramos demasiado y vendiéramos fuera, desvirtuaríamos la marca de La Fageda, que tiene unos atributos y un imaginario muy locales. Y lo mismo se puede afirmar de la organización. En nuestra opinión, la calidad en las relaciones interpersonales es básica para la buena salud de la organización y esto únicamente se consigue con un tamaño relativamente modesto. Aquí la cantidad va reñida con la calidad.

“La clave está en el equilibrio entre los objetivos sociales y una actividad empresarial sostenible económicamente”

Actividades al aire libre patrocinadas por La Fageda.


¿Cuáles son las claves para una cooperativa a la hora de atraer talento a la compañía?No creo que el mero hecho de ser cooperativa sea suficiente para atraer talento. A veces es al contrario, ya que la remuneración suele ser más modesta que en las empresas mercantiles y las decisiones más difíciles de tomar. El elemento que favorece más la atracción de talento, a mi modo de ver, es la fuerte cultura empresarial, el ambiente de trabajo, el entorno (trabajamos junto a una Reserva Natural), el hecho de trabajar en un proyecto que trasciende a la propia individualidad y da sentido a nuestras vidas.

¿Qué otro tipo de servicios considera La Fageda claves en su modelo de negocio?Buscamos actividades que se adapten al perfil y a las necesidades de la población

que queremos atender, y que al mismo tiempo sean rentables. Actualmente hemos empezado a trabajar por el colectivo de jóvenes con riesgo de exclusión y para ello queremos crear un negocio de generación de biomasa y entrar en el mundo del turismo rural.

¿Cómo va a reaccionar el consumidor en el medio plazo y qué acciones se han pensado para adecuar la estrategia empresarial a sus necesidades?Está claro que el consumo continuará retrayéndose, pero no en base únicamente al precio, sino que detectamos una mayor sensibilidad en la compra. Aquellos elementos que ayuden al consumidor a elegir serán también claves para impulsar nuevos modelos de negocio. Nosotros por ejemplo, estamos usando intensamente las redes sociales para dialogar e intercambiar

“Nuestros trabajadores, que en un alto porcentaje padecen discapacidad psíquica o enfermedad mental, están orgullosos de trabajar en una empresa con éxito. No se consideran discapacitados, sino trabajadores que saben que hacen “los mejores yogures del mundo”


ideas con nuestras comunidades de seguidores. Nos preocupa ser coherentes con la percepción que nuestros consumidores tienen de nuestra marca porque entendemos que ésta se encuentra alineada con las tendencias de futuro.

La Fageda actualmente tiene un ámbito local, ¿se plantean opciones de expansión para llevar a más lugares su modelo de negocio social?Tanto nuestra estrategia de negocio de mercado como nuestro proyecto asistencial están circunscritos a un territorio: en el primer caso es Cataluña y en el segundo la comarca de la Garrotxa (55.000 habitantes). Nuestro compromiso social con la comarca permite que nuestro proyecto esté equilibrado y sea sostenible. Y algo parecido ocurre con el mercado, ya que si saliéramos del mercado catalán, se daría una contradicción con los valores

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de la marca, anclados en lo local, la proximidad, la autenticidad. En cambio, el modelo de negocio de La Fageda se estudia y es conocido en medio mundo. Hay tres casos sobre La Fageda en Harvard y tres más en IESE, otro en ESADE etc. Tenemos la intención de ayudar a otros empresarios a implementar este modelo de negocio en sus territorios, porque hemos demostrado que es posible. Una vez al trimestre celebramos una jornada dirigida a emprendedores sociales. Acuden de toda España e incluso del extranjero a estudiar nuestro modelo y a intercambiar experiencias. Son a menudo nuevos empresarios que encuentran inspiración en La Fageda.

Instalación de La Fageda en Gerona.


José María Bonmatí: “En AECOC llevamos más de 30 años trabajando para buscar el beneficio común de fabricantes, distribuidores y consumidores”

José María Bonmatí, director y secretario general de AECOC.

AECOC es, con más de 25.000 compañías asociadas, la única asociación empresarial española en la que fabricantes y distribuidores trabajan conjuntamente para la mejora del sector de gran consumo. La asociación profesional abarca todos los eslabones de la cadena de suministros (fabricantes, distribuidores, operadores logísticos...).

Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.


Sr. José María Bonmatí, la posición de AECOC en el mercado de consumo y distribución constituye un observatorio privilegiado para hacer balance de la actual situación del sector en España. ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas en el corto plazo?Sin duda, el principal reto al que se enfrentan actualmente las empresas del gran consumo es la de tratar de captar y fidelizar a un consumidor que está acusando notablemente los efectos del complejo escenario económico que estamos atravesando. Si hasta ahora el gran consumo se había caracterizado siempre por su gran capacidad de resistencia, por primera vez desde que empezó la crisis este sector cerró 2012 en negativo, con una caída del 0,4%; algo realmente preocupante cuando hablamos de productos básicos como son los de alimentación.

Por tanto, el gran desafío es el de ofrecer al consumidor una oferta de verdadero valor con productos y servicios que verdaderamente aprecie en términos de precio, calidad, conveniencia, innovación, experiencia etc.

AECOC• La misión de AECOC es la de contribuir a mejorar las

relaciones entre fabricantes y distribuidores, con el fin de aportar el mayor valor al consumidor.

• Las empresas asociadas a AECOC facturan en conjunto más de 180.000 millones de euros anuales, lo que supone cerca del 20% del PIB nacional.

• AECOC, que nació para impulsar la introducción en España del código de barras, ha evolucionado para ofrecer a la industria y la distribución un marco de colaboración imprescindible para poder llegar al consumidor de la forma más eficaz posible.

• La Asociación constituye un auténtico punto de encuentro en áreas y actividades que afectan al conjunto de la cadena, tales como:

– Marketing-Área de la Demanda – Comercio Electrónico-EDI (Intercambio Electrónico de Documentos)

– Codificación-Identificación – Seguridad Alimentaria y Nutrición – Logística y transporte

¿Cómo diría que ha evolucionado la relación entre los fabricantes y distribuidores a lo largo de los últimos años? ¿Cuáles serían los instrumentos de mejora para fortalecer este vínculo?En AECOC llevamos más de 30 años trabajando para “sentar en una misma mesa” a fabricantes y distribuidores en


busca del beneficio común y, por supuesto, del consumidor, y la verdad es que creo que la evolución a lo largo del tiempo es más que positiva. Desde la introducción del código de barras - que reveló la importancia de colaborar para que la cadena de valor sea una unidad - hemos avanzado en numerosas áreas como la logística y el transporte, la seguridad alimentaria o el comercio electrónico, para

demostrar que sólo desde la colaboración podemos ser realmente eficientes. Particularmente considero que los instrumentos para fortalecer esos lazos los tenemos (comités y grupos de trabajo, puntos de encuentro etc.) aunque sí estoy convencido de que la evolución del sector y la del consumidor irán marcando nuevas oportunidades y líneas de trabajo que quizás aún no estamos explorando.

AECOC insiste en la necesidad de una estandarización de sistemas de identificación automática e intercambio electrónico de datos. ¿Qué importancia tiene la trazabilidad de los productos hoy en día? ¿Ha sufrido una transformación debido a la aparición de los dispositivos móviles con internet?En el nuevo modelo económico y social, la confianza que la empresa traslada al consumidor es un valor al alza y, por tanto, una apuesta irrenunciable que debe estar plenamente integrada en su estrategia. La transparencia juega en ello un rol fundamental. El nuevo consumidor quiere estar cada vez más y mejor informado, saber más de los productos que adquiere y, por supuesto, tener la confianza de que lo que va a consumir es seguro. Por ello, saber que existen sistemas de trazabilidad que permiten seguir la pista a un producto a lo largo de toda la cadena es verdaderamente importante, especialmente en un momento en que el despegue de los dispositivos móviles facilita enormemente el acceso a la información y también la comunicación directa entre la empresa y el consumidor.


Aunque el comercio electrónico irrumpe con fuerza en los mercados internacionales ¿qué impacto diría que ha tenido este sector para el consumo en España? ¿Qué podemos esperarnos en los próximos años?Según un estudio elaborado recientemente para AECOC por el profesor del IESE José Luis Nueno, entre enero y junio de 2012 el comercio electrónico experimentó en nuestro país un crecimiento del 16,3%, convirtiéndose en el único canal de venta del consumo español que logró crecer. Por tanto, y aunque existen aún oportunidades de crecimiento, puesto que el mercado europeo se incrementó un 20% el pasado año, lo cierto es que la irrupción de los smartphones, tablets etc… está favoreciendo el despegue de este canal de venta en nuestro país.

No cabe duda, además, de que en los próximos años vamos a asistir a la aparición de nuevos conceptos, modelos de negocio innovadores que van a contribuir al crecimiento del comercio on line. Propuestas multicanal o más fórmulas “click&collect”, por las que el cliente hace la compra por Internet pero recoge personalmente su pedido en un punto físico de entrega cercano a su domicilio o su puesto de trabajo. Este tipo de prácticas ofrecen múltiples ventajas, especialmente a la hora de salvar uno de los principales frenos que actualmente presenta el comercio on line como es la complejidad de las operaciones de logística y transporte.

Otro tema relevante para la asociación es el desperdicio alimentario en España y en Europa. ¿Qué iniciativas promueve AECOC para frenar este fenómeno? AECOC presentó a finales del pasado año un proyecto de colaboración entre todos los eslabones de la cadena de valor (industria, distribución, operadores logísticos), los bancos de alimentos y las administraciones públicas para reducir el desperdicio alimentario que se genera en nuestro país. Fruto de ese acuerdo, un total de 250 empresas se han adherido a un decálogo de buenas prácticas por el que se comprometen a trabajar en una doble dirección: por un lado desde

“El gran desafío es el de ofrecer al consumidor una oferta de verdadero valor con productos y servicios que verdaderamente aprecie en términos de precio, calidad, conveniencia, innovación y experiencia”


la prevención, para generar menos desperdicios, y por otro, para optimizar el uso de los excedentes generados (mediante donaciones a bancos de alimentos, elaboración de co-productos, recuperación con revalorización energética, etc.).

AECOC ha puesto en marcha dos grupos de trabajo directamente relacionados con la doble dirección del proyecto (prevención y redistribución) que ya trabajan en la definición de los conceptos claves que van a ser motivo de análisis, así como en la de unos indicadores que permitan determinar cuál es el escenario de partida para marcar los objetivos del proyecto.

“Saber que existen sistemas de trazabilidad que permiten seguir la pista a un producto a lo largo de toda la cadena es importante, especialmente en un momento en que el despegue de los dispositivos móviles facilita enormemente el acceso a la información”

Siempre en el marco de la sostenibilidad, es necesario hablar de movilidad y transporte. ¿Hacia dónde se mueve el mercado en materia de distribución urbana y qué es el proyecto de las “Supermanzanas”?En AECOC trabajamos desde hace años para impulsar en los núcleos urbanos un modelo de transporte que permita compatibilizar las necesidades económicas y empresariales con las de movilidad y la calidad de vida de los ciudadanos. Para ello, estamos en contacto continuo con las empresas y las administraciones públicas en busca de oportunidades de mejora en este ámbito, y celebramos anualmente un foro de transporte urbano de mercancías en el que mostramos casos de colaboración e iniciativas destinadas a favorecer un transporte de mercancías eficiente en las ciudades.

En ese marco de actuación, celebramos desde hace algunos años un Foro del Transporte Urbano de Mercancías que, en su última edición, abordó, entre otros temas, el proyecto de “Supernanzanas” puesto en marcha por el Ayuntamiento de Barcelona. Las Supermanzanas son células urbanas en cuyo interior se reduce al mínimo el tráfico motorizado y el aparcamiento de vehículos en superficie, y se da la máxima preferencia a los peatones en el espacio público. En ellas, el tráfico motorizado circula por las vías perimetrales, mientras las calles interiores se reservan al peatón y, en condiciones especiales, a cierto tipo de tráfico como vehículos de residentes, servicios, emergencias, carga y descarga de mercancías, etc. Se trata de una opción que actualmente funciona en el


barrio barcelonés de Gracia o en localidades como Viladecans y El Prat del LLobregat (Cataluña), Vitoria-Gasteiz, A Coruña y Ferrol.

AECOC forma parte de una organización internacional presente en más de 100 países. Desde el prisma internacional ¿cuenta España con una imagen positiva como productor y exportador? ¿Qué puede hacer para mejorarla?España cuenta, sin duda, con una buena imagen como país productor y exportador, ya que a la excelente calidad de nuestros productos se suman los avances que, en los últimos años, han conseguido nuestras empresas en términos de seguridad alimentaria, logística y transporte, desarrollo tecnológico, servicio al consumidor, etc...Ofrecemos, por tanto, todas las garantías no sólo en términos de calidad de producto sino también a la hora de hacer llegar ese

artículo a cualquier país del mundo. En ese sentido, es importante también tener en cuenta que, a pesar de la compleja situación que vive nuestro país, hoy tenemos acceso a nuevos mercados en los que el crecimiento de la clase media abre un amplio abanico de oportunidades a las empresas españolas. Y es que esta eclosión de ciudadanos con suficiente poder adquisitivo e interés en los bienes de consumo hace que tengamos más clientes potenciales que nunca.

En cualquier caso, y para competir con éxito, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras, el gran reto consiste en productividad e innovar aportando valor para ser un sector verdaderamente competitivo.

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Deloitte AbogadosEl conocimiento experto de una firma líder


Deloitte Abogados es un despacho de asesoramiento jurídico y tributario con más de 40 años deexperiencia y una de las firmas más reconocidas del panorama jurídico nacional. Actualmente,más de 530 profesionales, de los cuales 40 son socios, prestan sus servicios en la Firma, dandoasesoramiento constante a gran parte de la sociedad empresarial española a través de 20 oficinasrepartidas por toda España. Con una amplia oferta especializada (Precios de Transferencia; M&A; Derecho Laboral; Derecho Público; Derecho Concursal; Tax; Regulatorio Financiero; Litigation; o Tecnología de la Información y las Comunicaciones)Deloitte Abogados cuenta con equipos multidisciplinares en los que sus profesionales no sólo están especializados en una determinada rama del Derecho sino en distintas industrias con el fin de poder ofrecer un conocimiento experto y prestar un servicio marcado por la excelencia.

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Analytics permite, mediante la estrategia de almacenar y analizar información, actuar y contestar a las preguntas que se plantea un negocio para generar una ventaja competitiva continua.

Big Data y AnalyticsLa clave para mejorar el modelo de negocio

Flor de Esteban, socia de Consultoría Estratégica de Daemon Quest by Deloitte.

El sector de consumo ha sido el sector que históricamente ha tenido acceso a una mayor cantidad de datos transaccionales de sus clientes. Los primeros players del sector ya vislumbraron el interés de poder analizar las ventas del día, de la semana y del mes, para, principalmente, poder controlar su stock y ejecutar eficientemente sus compras. En 1948, el propietario de una tienda de alimentos - que acabaría siendo el presidente de la Asociación de Tiendas de Alimentación de los Estados Unidos- apostó por la idea de utilizar la tecnología para acelerar el proceso de checkout, ahorrando tiempo y reduciendo las colas. Durante los 50’s y 60’s

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aparecieron múltiples códigos (algunos numéricos, en forma de diana e incluso gráficos) que permitían reconocer de forma unívoca el producto que se estaba comprando y su precio.

Pero no fue hasta los años 70 en los que se estandarizaron y se comenzaron a comercializar equipos capaces de imprimir y leer códigos a un coste relativamente bajo. Aunque, realmente el código de barras como lo conocemos hoy en día no llegó hasta 1991.

Estos esfuerzos por codificar productos y ventas, aplicados junto a los desarrollos en los sistemas de información dotaron

de capacidades de análisis de información inigualables en cualquier otro sector. Además, durante la década de los 90, se potenció una de las principales herramientas del marketing relacional, la tarjeta de fidelización, que permitía “codificar” también a los clientes, además de potenciar la fidelización y las compras recurrentes en los establecimientos.

Con toda esta información se abrieron las posibilidades y se llegó a conocer qué producto compraba qué cliente, con qué frecuencia, en qué establecimiento… caracterizando a los clientes no sólo por el tipo de transacción, sino también por su histórico y patrones de consumo.

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Esto no es ninguna novedad, y actualmente las compañías líderes capturan este tipo de información. Además, con estas compañías trabajamos para contestar a las preguntas clave:

• ¿Qué productos debemos desarrollar? ¿Con qué características?

• ¿Qué productos debemos vender? ¿Dónde y cómo los vendemos?

• ¿Cuánto está dispuesto a pagar el cliente? ¿Qué productos deben estar en oferta?

Ahora, además de la información transaccional y la información obtenida con técnicas avanzadas de marketing research, las empresas de consumo tienen acceso a información de las búsquedas realizadas en internet, las visitas de su producto en la web, los comentarios en las redes sociales, las transcripciones de las llamadas al call center… y otros grandes volúmenes de datos que denominamos Big Data.

En este artículo, discutimos el potencial del Big Data y la aplicación de analytics en los sectores de consumo. Además, planteamos en una hoja de ruta los pasos a seguir

Las empresas tienen acceso a grandes volúmenes de información sobre los consumidores

por las compañías para convertir esta oportunidad en la captura real de valor añadido.

Explotando el potencial de analyticsEl uso de analytics permite a las empresas de consumo explotar un potencial latente en el Big Data a lo largo de toda la cadena de valor, contestando a:

1. Preguntas existentes en negocios existentes: focalizando en la mejora de la rentabilidad y las operaciones. Por ejemplo, el potencial de mejora está en la búsqueda de la eficiencia en la cadena de distribución y gestión de stock.

2. Preguntas nuevas en negocios existentes: focalizando en las oportunidades de crecimiento. En este caso, el potencial de mejora puede estar en la segmentación actitudinal avanzada y el consiguiente descubrimiento de nuevos nichos de cliente y también en el descubrimiento de la estrategia de precios que más se ajusta a cada cliente en cada punto de venta y en cada momento.

3. Preguntas nuevas en negocios nuevos: redefiniendo el mercado. Por ejemplo, en el uso y venta de servicios de valor añadido a terceros con la información adquirida mediante las transacciones de nuestra base de consumidores.

Pongamos algunos ejemplos de las respuestas que damos desde Deloitte para aterrizar la captura del potencial disponible en la gestión del Big Data.


El pricing como elemento de crecimientoUn líder nacional en alimentación sabía que en un periodo de reducción del gasto del cliente y de crecimiento del número de canales de compra, el pricing era la herramienta para crecer de forma orgánica. Evidentemente, sabiendo que el pricing afectaba directamente a su rentabilidad, el descubrimiento del “precio justo” suponía una gran oportunidad: un alto precio podía suponer la reducción de la cuota de mercado e incluso la erosión de la lealtad de los consumidores, mientras que un precio bajo podía generar una guerra de precios con la competencia y perdida de margen. Además, la estrategia de pricing no debía ser generalizada, debía definirse de forma granular para las distintas tiendas, segmentos de consumo e incluso canales, considerando también otros criterios estratégicos como la intensidad competitiva o la imagen de marca.

Utilizando una amplia cantidad de métricas de las diferencias de demanda a lo largo de diferentes segmentos de clientes, identificando los ítems clave, clusterizando los puntos de ventas en zonas geográficas y entendiendo el comportamiento y los patrones de compra a lo largo de distintos canales, pudimos definir un framework para establecer los diferentes puntos de precio y anticipar el efecto de éstos en el negocio.

Diseñamos un modelo predictivo que habilitó al cliente en las siguientes capacidades:

• Optimización diaria de los precios en función de ventas, margen y objetivos de volumen.

• Diseño de campañas de promoción para productos específicos: no solo el precio de la promoción, sino también cuándo realizar la promoción.

• Definición del descuento a realizar por cada ítem y cada tienda, minimizando la pérdida de margen y mejorando la eficiencia de la gestión de inventario.

Nuestra experiencia nos dicta que una correcta estrategia de pricing puede incrementar el margen entre un 2-4% y las ventas en un 1-2%.

La eficiencia en la cadena de suministrosUn conocido player en gran consumo tenía problemas para controlar su stock en ciertos productos críticos de alto margen para su negocio. No conocía exactamente qué estaba ocurriendo para que a veces estuviera over- o under-stocked. Desde Deloitte analizamos la información de ventas (focalizando en los clientes que compraban el producto, los patrones de compra…) e información de stock e inventario (volúmenes y costes del inventario, costes de transporte e intermediación…) para definir las variables que realmente eran críticas para predecir la demanda. Se utilizaron modelos predictivos para definir con exactitud los puntos de demanda, gestionando de forma eficiente el inventario y estableciendo alarmas de desviación de inventario a otras localizaciones sub-inventariadas.

La visión en tiempo real de las operaciones de transporte y sus costes permitió a nuestro cliente mejorar en productividad e incrementar la utilización de sus activos.

La tendencia del uso de analytics para la mejora de la eficiencia de las cadenas de suministro es la integración hacia modelos colaborativos que pueden conectar a todos los integrantes de la cadena, facilitando el desarrollo de producto y gestión de la producción y demanda.


¿Dónde empezar a capturar el valor del Big Data? – Empieza donde estésDesde Deloitte planteamos la estrategia “triple A” de analytics: Almacena, Analiza y Actúa.

Almacena: Gestionar Big Data no significa almacenar todo lo que existe en el mundo acerca de nuestra compañía. Gestionar el Big Data conlleva hacerse preguntas estratégicas acerca de qué queremos conseguir. Una empresa del sector consumo puede, por ejemplo, necesitar optimizar su estrategia de pricing, gestionar mejor su gasto en marketing promocional, o definir mejor su estrategia de fidelización.

En función de qué queremos hacer, tendremos que buscar la información adecuada para ello en las distintas áreas de la compañía (y en fuentes externas).

Por ejemplo, un cliente nuestro quería redefinir la estrategia de puntos de sus tarjetas de fidelización, ya que, aunque el programa había resultado un éxito, tenían ciertas dudas acerca de la evolución de ventas de algunos segmentos de sus clientes “fidelizados”. Tuvimos que buscar, convertir y limpiar la información requerida de los departamentos marketing, comercial y de IT (las transacciones web de clientes fidelizados), descubriendo nuevos subsegmentos de clientes que nuestro cliente no estaba atacando bien. Una vez descubrimos de dónde teníamos que obtener los datos, establecimos un proceso interno que facilitaba ese “flujo” de información, rompiendo los “silos” organizacionales.

Analiza: El análisis de Big Data es una tarea de toda la organización. Los modelos analíticos que se diseñarán deberán


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cumplir los requerimientos de toda la organización para que sean capaces de generar resultados que se entiendan como la “única verdad” de la compañía. Se deberán acompañar los modelos analíticos de business intelligence que desgrane los resultados agregados y los plasme en distintas vistas definidas por los propios usuarios para detectar y entender los motivos del output de los modelos.

Actúa: La tarea no acaba en el diseño de modelos aprobados y acordados por toda la compañía. Se deben integrar los resultados de analytics en los modelos de gobernanza de la compañía para que los resultados, predicciones y alertas no queden en el olvido: las herramientas deben servir para tomar decisiones rápidas e informadas para impactar en el negocio. Por ejemplo, si un grupo de clientes se cambian de su supermercado habitual a

la tienda localizada en un área contigua: ¿debemos, desde el departamento comercial, revisar las diferencias de precios entre los supermercados? ¿Debemos, desde marketing, revisar las áreas de actuación de las campañas de marketing del supermercado “invasor”? ¿O debemos, desde operaciones, comparar las tasas de ocupación del parking de la tienda que está perdiendo clientes?

La combinación de Big Data y analytics es una oportunidad que debemos aprovechar para mejorar nuestros modelos de negocio y garantizar nuestra base de clientes para continuar creciendo en este entorno cada vez más competitivo.


El modelo de consumo ha experimentado grandes cambios a lo largo de los últimos años tras la llegada de nuevas tecnologías como los dispositivos móviles y el aumento del acceso a Internet por parte de los consumidores. La omnipresencia de la Red, la multicanalidad de la que disfrutan los consumidores conectados y el desafío que supone para las empresas tanto a nivel de renovación de su negocio, como de gestión de nuevas variables clave, como la información almacenada en la red, son algunas de las conclusiones que presenta el studio Global powers of consumer products 2013 de Deloitte.

¿Cómo conectar con el consumidor conectado?

Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

La revolución tecnológica de los últimos años ha traído consigo libertad en distintos ámbitos. El primero de ellos es la libertad en términos de acceso a la información. Los contenidos informativos, habitualmente exclusiva competencia de los medios de comunicación, han aumentado enormemente en número y formato, impulsados en primer lugar por la demanda de los usuarios de internet, y en segundo término, por la necesidad de las compañías de aumentar la oferta de información sobre sus productos para posicionarse en la Red.


Este fenómeno ha cambiado radicalmente el modo de entender la conexión entre los usuarios y las empresas en su nivel más superficial. Sin embargo, ha cambiado también los estratos más profundos del modelo de negocio de aquellas compañías dedicadas al gran consumo. Los consumidores ya no sólo se informan, sino que participan en el proceso de consumir, elaborar información sobre los productos y en algunos casos modifican el comportamiento de grandes organizaciones. La era del consumidor conectado ya es una realidad y la pregunta que las compañías deben resolver, lo antes posible, es ¿cómo conecto con él?

A través del móvil o del tablet Según el estudio Global powers of consumer products 2013, elaborado por Deloitte el crecimiento de los usuarios de dispositivos móviles en Estados Unidos ha alcanzado cifras superiores al 90% entre el 2011 y el 2013, sumándose y reforzando el uso de las redes sociales en todo momento por parte de los usuarios conectados. Estas cifras no sólo se presentan en los mercados desarrollados sino que han repercutido de manera similar en los mercados emergentes extendiendo el fenómeno a nivel global.

Es imposible subestimar el potencial de estos datos cuando se trata de cambiar el modelo de consumo y los hábitos de los consumidores. Los dispositivos móviles afectan de múltiples maneras en la vida de los compradores, facilitando la búsqueda de los productos que desean y de forma inmediata y ubicua, de los cuales obtienen información por parte de su compañía preferida, de otros usuarios o de los competidores; transforman también el acto de compra, ofreciendo a los compradores una variedad de plataformas y canales inconcebible para la industria de hace unos pocos años.

La multicanalidad es uno de los impactos más significativos y globales que está experimentando el sector del consumo y distribución ya que los canales de venta aumentan a medida que aumenta la conectividad a internet y la oferta se dispara; y por último también ha evolucionado la forma de relacionarse de los consumidores con el vendedor tras la compra. El postventa electrónico requiere gran atención por parte de las grandes organizaciones puesto que la agilización de los procesos y de la logística son fundamentales cuanto se trata de


establecer una relación de largo plazo con un consumidor conectado, exigente y, en muchas ocasiones, hiperinformado.

La naturaleza de este nuevo consumidor pasa necesariamente por la interacción con las marcas. Su hábitat son las redes sociales donde tiende a establecer discusiones sobre la eficiencia del servicio, la calidad del producto y la manera en la que la compañía tuvo en cuenta sus necesidades una vez efectuada la compra. Su experiencia se convierte en información para nuevos compradores, que a su vez informarán de nuevo, aumentando el volumen de información disponible para el consumo exponencialmente. Esta tendencia, no sólo se mantiene gracias a los retailers tradicionales que se han trasladado a la red para llegar al público que ya habían fidelizado con el antiguo modelo “brick and mortar”, sino también gracias a nuevas compañías nativas de la red que contribuyen a aumentar la velocidad del cambio de modelo.

Gestionando mi “salud” onlineA diferencia de lo que sucede en las empresas tradicionales, el entorno digital no permite controlar el mensaje que una marca quiere transmitir sobre sí misma. A medida que aumenta la capacidad de los consumidores para influir sobre otros, se multiplican las percepciones sobre la marca. De este fenómeno surge una necesidad empresarial muy concreta. La de participar en el debate sobre la identidad, la calidad, y la satisfacción que despiertan sus productos por parte de las empresas del gran consumo. Monitorizar toda esta información no es sencillo ni barato, pero sí estratégico. Global powers of consumer products 2013 explica que el elevado número de compañías en

las que se construyen nuevos equipos de personas dedicadas exclusivamente a la “salud online” de la compañía corresponden a una fuerte preocupación por parte de los distribuidores en cuanto a su presencia online.

La selección y entrenamiento de dichos equipos puede suponer una diferencia importante para la habilidad de conectar con los nuevos usuarios que tienen las empresas tradicionales. Sus habilidades deben ser abarcar una gran variedad de campos, su percepción del negocio ser global y al mismo tiempo comprender las necesidades locales de cada uno de los mercados en los que opera su organización. La eficiencia en la generación de los equipos de gestión de la presencia en Internet por parte de las empresas ha llevado a la creación de comunidades de consumidores en torno a un producto e incluso grupos de interés que basculan en torno a una marca, la defienden o la denostan, y generan grandes volúmenes de información que deben necesariamente conocerse dentro de las fronteras de la organización y no pertenecer exclusivamente en la red.

Diseñando modelos multicanal Monitorizar la oferta de productos y el precio en todas sus plataformas se ha convertido en un área estratégica para las compañías del sector. Las estrategias omni-channel de cada una de ellas puede variar dependiendo de elemento como la estrategia de mercado, el área geográfica, la cobertura, la afinidad del consumidor a la marca, o la disponibilidad de producto. Sin embargo, el denominador común a todas los negocios que tienen en cuenta la revolución tecnológica y el papel de los consumidores en las nuevas plataformas de distribución es el diseño


y la ejecución de estrategias multicanal, claramente definidas y llevadas a cabo por equipos especializados.

Hablar de multicanalidad es hablar del consumidor, pero también de la empresa. A medida que las plataformas de comercio electrónico ofrecen más facilidades a los consumidores, tanto en medios de pago como en distribución en geolocalización, las compañías no pueden permitirse el lujo de dejar pasar la oportunidad de renovar sus estrategias, irrumpiendo en las nuevas plataformas con conceptos innovadores, es decir, a través de la creatividad o trasladando el modelo tradicional de negocio a estas esferas. Los consumidores ya han cambiado su forma de comprar, por lo tanto, no hay vuelta atrás.

Integrando la información Por último, el uso de dispositivos móviles conectados a internet, las redes sociales, y los canales multiplataforma de distribución lleva a una respuesta necesaria cuando nos preguntamos cómo conectar con el consumidor conectado: “conservando, analizando y gestionando eficientemente su información”. El volumen de datos que nos aportan las nuevas realidades conectadas son infinitos y por tanto las posibilidades de conectar con los consumidores también deberían serlo.

Muchas empresas pioneras del sector, han comenzado la integración de fuentes de información, usando avanzados sistemas de análisis. Este ejercicio de innovación y apuesta por la gestión de la información conlleva la capacidad de perfeccionar las estrategias de marketing, las tácticas de promoción, la comunicación de marca y por tanto la conexión con el consumidor.

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La selección y entrenamiento de los equipos puede suponer una diferencia importante para la habilidad de conectar con los nuevos usuarios que tienen las empresas tradicionales


Muchas empresas líderes están utilizando el análisis de datos de su plantilla para ayudar a tomar mejores decisiones basadas en datos reales, incluso realizando análisis predictivos sobre temas prioritarios en materia de gestión de personas. Invirtiendo en el desarrollo e implementación de las últimas herramientas y técnicas de análisis, están mejorando la captación, la retención y la recompensa del talento.

Modelizar para predecir y actuar

Joan Pere Salom, director del área de Consultoría-Human Capital de Deloitte.

La complejidad de las plantillas y la presión de costes. A medida que la fuerza laboral de las compañías se globaliza y se torna más compleja, los retos de su gestión también se incrementan exponencialmente. El análisis avanzado ayuda a los directivos de Recursos Humanos a disminuir la complejidad del control de los costes y a generar un mayor valor del capital humano.

La información sin explotar. El uso generalizado de ERPs y otros sistemas relacionados con personas está almacenando una elevada cantidad de datos útiles que, sin embargo, no están siendo aprovechados. Analizarlos puede aumentar la rentabilidad de las inversiones realizadas en tecnología, ayudando a transformar esta información y convertirla en clave para la toma de decisiones.

¿Qué está impulsando esta tendencia?La necesidad de mirar hacia adelante. En el actual y acelerado mercado, las empresas necesitan soluciones predictivas que puedan ayudar a abordar cuestiones críticas del negocio antes de que se conviertan en problemas.


La “nube” reduce las barreras de entrada. Los servicios cloud (“en la nube”) pueden dar a Recursos Humanos más control sobre sus propias herramientas. Recursos Humanos puede decidir qué reportes y análisis necesita y puede agilizar el acceso a esas capacidades con una menor inversión y un tiempo de implementación más corto. Además, las aplicaciones en la nube se actualizan de forma continua para reflejarlas última prácticas de negocio, lo que facilita a Recursos Humanos disponer de información actualizada.

Implicaciones prácticas Muchas organizaciones han centrado la mayor parte de sus informes y recursos analíticos en las actividades core, tales como ventas, marketing o finanzas, y es probable que continúe así. Sin embargo, a medida que las personas y el talento ganan reconocimiento como diferenciador clave, una organización necesita conocer en profundidad su capital humano a fin de orientar su estrategia.

Temas como la gestión y retención del talento o el control de los costes de personal se han convertido en algunos de los retos más relevantes para las organizaciones. Una empresa que entiende las necesidadesde sus empleados mejor que su competencia puede competir más eficazmente en el mercado laboral y obtener un mayor rendimiento de su plantilla. Las organizaciones que han

invertido en el análisis de datos de sus recursos humanos, dotándose de los procesos e infraestructura adecuados (por ejemplo integrando los sistemas de Recursos Humanos con los de talento, recopilando información de manera transversal através de las diferentes áreas y gestionando datos históricos, de gestión y operativos), pueden descubrir ideas muy poderosas y útiles.

Algunos ejemplos de áreas específicas en las que el análisis de plantilla está teniendo un gran impacto a continuación:

• Planificación de plantillas. Utilizar el modelo predictivo para anticipar la oferta y la demanda del futuro talento, tanto local como globalmente. Identificar los segmentos críticos de capital humano basados en las necesidades actuales y futuras del negocio. Estas mejoras engloban todos los aspectos de la organización, incluyendo finanzas y operaciones.

• Mejorar el compromiso de los empleados. Medir el grado de compromiso de las personas y los equipos de la organización, tanto con las prioridades estratégicas (racional), como con las personas (social) y la cultura (emocional) permite conocer cuantitativamente el grado de liderazgo colectivo de la organización y definir acciones concretas y focalizarlas para mejorar el compromiso y mejorar la implantación de la estrategia.


• Desempeño de los empleados. Analizar y gestionar a los colaboradores con mejor desempeño para asegurar que les está gestionando de forma eficaz. Entender la vinculación entre la evaluación del desempeño, la compensación y la retención.

• Atracción del talento. Medir la eficacia del reclutamiento. Utilizar la lectura automática de curriculums no exclusivamente para predecir qué candidatos tienen más probabilidad de ser contratados, sino también cuales tienen más probabilidad de crecer en la organizacióna largo plazo.

• Progreso y potencial del talento. Evaluar la eficacia real de los programas de desarrollo frente a la progresión de carrera. Desarrollarun modelo de liderazgo “saludable” gracias a los resultados del análisis, identificando empleados con fuertes habilidades de liderazgo sin que actualmente sean necesariamente directivos o jefes de equipo.

• Retención proactiva. Las personas con talento tienden a dejar la organización por una combinación de motivos, no necesariamente por una única razón. Muchas empresas están reteniendo a los mejores talentos mediante el uso

de modelos predictivos con múltiples variables que les permiten identificar a los empleados con riesgo de desvincularse de la empresa. Con los conocimientos resultantes, desarrollan estrategias individualizadas de retención.

Lecciones aprendidas Empresas líderes están empezando a combinar los datos y análisis de diferentes áreas de la empresa -así como de fuentes externas- con el finde perfeccionar sus conocimientos. Este enfoque más amplio es probable que sea el futuro del análisis avanzado de datos de Recursos Humanos. Por ejemplo, una compañía combina datos de CRM (customer relationship management) sobre los hábitos de compra del cliente (qué compran, cuándo, etc.) con datos de Recursos Humanos con el fin demejorar la distribución de su fuerza de ventas. Así, usan los resultados de este análisis para replantear la forma de hacer negocios y mejorarla eficiencia. Por ejemplo, en lugar de tener a todos los empleados trabajando bajo el calendario estándar (40 horas semanales), se les asignan diferentes horarios y centros de trabajo en base a sus habilidades y las necesidades del cliente al que atienden. Actualmente, esta compañía está analizando si el asignar la fuerza de ventas geográficamente es el enfoque más eficiente.

Según nuestra experiencia, hay una serie de cuestiones importantes aconsiderar cuando se hace uso del análisis avanzado de datos:

• Empezar con algo sencillo. Trabajar con partes manejables y utilizarlos datos para tomar decisiones prácticas. Los programas eficaces suelen comenzar con la integración de datos y reportes básicos que poco a poco se abren camino hacia análisis más avanzados. Una vez la

Empresas líderes están empezando a combinar los datos y análisis de diferentes áreas de la empresa para generar conocimitento


organización empieza a ver el valor que aporta, la inversión adicional es más fácil de conseguir.

• No solamente tecnología. Centrarse en capacidad, no solo en soluciones puntuales. Soluciones cortoplacistas para la creación de reportes y análisis pueden proporcionar un valor significativo rápidamente, pero hay mucho más además de esto. Es también necesario construir las capacidades para definir e interpretar los análisis y para transformar los resultados en acciones. Ciertas soluciones, más completas y que van más allá de la tecnología,tienden a obtener mejores resultados y más sostenibles a largo plazo.

• Aprovechar las inversiones existentes en tecnología. El análisis de datos puede realizarse utilizando los sistemas y datos ya existentes,con una mejor integración y acceso controlado. No siempre es necesario comprar nueva tecnología para empezar.

• Considerar la “nube” para agilizar el esfuerzo. Un proveedor de soluciones

cloud puede alojar la infraestructura de reportes y análisis y proveer soporte basado en las mejores prácticas y el conocimiento de la industria. Esto reduce costes, “lead time”, Capex y requerimientos internos de soporte.

• Utilizar lo que se aprende. Reportes y analíticas pueden archivarse y ser inútiles si apuntan a acciones que nunca llegan a implementarse.

Modelizar para predecir y actuar Las soluciones de análisis avanzado ofrecen valiosos conocimientosque permiten una inteligente toma de decisiones, al proporcionaruna visión integral que facilita a los líderes de Negocio y de Recursos Humanos la gestión eficaz de una plantilla compleja y global. Gracias a modelos de predicción avanzados, pueden obtener una visión de futuro que les permita avanzarse, conociendo las oportunidades y los riesgos potenciales de su plantilla.

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Transaccional Estratégico

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Datos &Reporte básico

¿Qué está pasando?

¿Por qué está pasando?

¿Qué debería estar pasando?

• Calidad e integridad de datos

• Listas básicas de empleados y extractos

• Compliance reporting

• Análiticas para procesos especificos

• Una única fuente de información

• Análiticas integradas• Multiples fuentes de

información

• Análisis predictivo de organización, personas y plantillas

• Causa - Efecto


Internet es el nuevo canal de distribución. Para prosperar en él es necesario conocer los derechos de los consumidores, ya que de ellos puede depender el éxito de la empresa. La legislación española ofrece, tanto a empresarios como a consumidores, una seguridad jurídica que podría resultar clave para el éxito de un negocio online.

Los derechos de los consumidores en las compras por Internet

Daniel Chóliz del Junco, asociado senior de Deloitte Abogados.

Internet como canal de distribuciónHagamos un ejercicio de memoria. Tratemos de recordar la última vez que compramos un billete de avión yendo a una agencia de viajes; que compramos un CD en una tienda de música tradicional; o que hicimos una transferencia bancaria acudiendo a una sucursal. Pensemos también cuántas veces hacemos la compra, o sacamos unas entradas, o nos inscribimos en una carrera popular, a través de Internet.


Y es que Internet es, a día de hoy, un canal de distribución esencial en el desarrollo de nuestro tráfico y modelo económico. Es una herramienta de negocio y comunicación ciertamente extraordinaria, con un potencial de crecimiento y oportunidades casi inimaginable. De este modo, no podemos ignorar que el éxito de toda empresa necesariamente pasa, o pasará, en mayor o menor medida, por Internet.

Ahora bien, tampoco podemos ignorar que no es sencillo triunfar en Internet. De ello dependen muchos factores; uno de ellos es, sin duda, que la relación del empresario con sus consumidores y usuarios se lleve a cabo con pleno respeto y atención a sus derechos, en mayor medida, si cabe, que en el canal tradicional, dado que hay factores como la lejanía entre el consumidor y el empresario y su producto que hay que compensar con un mayor nivel de confianza y seguridad jurídica.


Un sitio web que venda ropa, libros, teléfonos o billetes de avión podrá tener un marketing extraordinario, un buen producto y unos precios razonables, pero si no respeta los derechos de sus usuarios (si, por ejemplo, les oculta alguna de sus condiciones de venta, o no atiende sus reclamaciones), probablemente no prospere. El mercado tiende a autorregularse y los consumidores (a veces tan débiles y expuestos a posibles abusos) tienen con frecuencia la última palabra en el éxito, o fracaso, de un sitio web.

Hagamos otro ejercicio de memoria. Salvo contadas ocasiones, pensemos en cuántas veces hemos vuelto a comprar en una web que nos cobró un precio superior al previsto, que nos entregó un producto que no era exactamente lo que habíamos pedido, o que hace prácticamente imposible presentarle ninguna queja o

reclamación. Y pensemos también, en estos casos, con cuántas personas hemos compartido nuestras quejas sobre ese sitio web. Por tal motivo, resulta esencial conocer, y respetar, los derechos de los consumidores y usuarios en las compras por Internet.

Legislación aplicablePara ello, con carácter previo, debemos tener claro cuáles son las normas legales aplicables. Y en este punto, lo cierto es que nuestro sistema legal resulta algo diverso y fragmentado. Lejos de haber una única norma que regule esta cuestión de un modo unitario y global, son varias las leyes y reglamentos a los que hay que atender.

Así, debemos referirnos a la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios de 16 de noviembre de 2007 (actualmente en fase de modificación legislativa, para adaptarla a la Directiva 2011/83/UE, del Parlamento Europeo y del Consejo, sobre los derechos de los consumidores); al Decreto 1906/1999, de 17 de diciembre, que regula la Contratación Electrónica con Condiciones Generales de Contratación; a la Ley 7/1996, de 15


de enero, de Ordenación del Comercio Minorista y, por supuesto, a la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico.

Dicho esto, resumiremos a grandes rasgos los derechos de los consumidores en las compras a través de Internet.

Información precontractualEn primer lugar, y aunque pueda parecer obvio, hay determinada información que hay que facilitar al consumidor antes de que éste decida cerrar y formalizar la compra. Nos referimos a cuestiones tan esenciales como la denominación social del empresario (no confundir con su nombre comercial), su domicilio, el precio total del producto y la forma de pago, sus características esenciales, los posibles gastos de entrega y transporte, o si el empresario está adherido a algún sistema extrajudicial para la resolución de conflictos. Si es un contrato de suministro que se va a prolongar en el tiempo, hay que informar previamente de su duración mínima y, si es indeterminada o superior a un año, las condiciones para su denuncia o terminación anticipada.

Por otro lado, el empresario también debe informar en su web al consumidor de los diferentes trámites que tendrá que seguir para cerrar la compra, de los idiomas en los que la podrá formalizar, y de la forma que tendrá para detectar y corregir posibles errores al introducir sus datos. El consumidor también tendrá que poder conocer la dirección en la que presentar sus posibles reclamaciones y la información relativa a los servicios de asistencia técnica y garantías.

Toda esta información se le debe proporcionar al consumidor antes, en todo caso, de cerrar la compra, y de una manera clara e inequívoca. Para ello, y aunque la ley advierte que el empresario debe facilitarle toda esta información en los tres días anteriores a la compra, lo habitual es incluirla en un aviso del tipo “Aviso Legal”, o “Condiciones de Contratación”, situado en la página principal del sitio web.

Realización del pedido y aceptación de la compraUna vez celebrada la compra, es necesario enviar al consumidor una justificación escrita del contrato (no olvidemos que una compra online no deja de ser un contrato) y de todas sus cláusulas, lo que se deberá hacer como muy tarde al entregarse el producto o prestarse el servicio. A efectos prácticos, lo habitual es hacerlo adjuntando el albarán de entrega, con las condiciones aplicables en su reverso, en el mismo envío del producto.

A este respecto, es necesario destacar que la falta de respuesta a una oferta de contratación enviada a un consumidor, en ningún caso podrá considerarse como una aceptación de la misma. Es decir, si un consumidor no ha respondido a una oferta que le hemos trasladado, tal falta de respuesta no podrá ser considerada como una muestra de aceptación. De hecho, frente al dicho popular de “el que calla, otorga”, el propio Tribunal Supremo matiza

La falta de respuesta de un consumidor no implica la aceptación de una oferta


que “el que calla, sencillamente no dice nada”. De hecho, si el empresario incumple esta prohibición y remite a un consumidor un producto que no ha solicitado, éste no sólo no estará obligado a pagarlo sino que, además, estará facultado para no devolverlo.

Precisamente en este punto incide especialmente la reforma legislativa que se está tramitando sobre la Ley de Defensa de los Consumidores y Usuarios, que busca que el empresario tenga plena seguridad de que el consumidor acepta efectivamente la operación y, sobre todo, su precio final, evitando así las habituales “cargas encubiertas”.

El “derecho de desistimiento”Otra cuestión de gran importancia es la relativa al llamado “derecho de desistimiento”. Se trata de un derecho ciertamente singular que busca prevenir el posible arrepentimiento de un consumidor que pueda haber comprado, a distancia, de modo impulsivo y algo inconsciente. Dado que este derecho no es obligatorio en las compras llevadas a cabo en los

establecimientos tradicionales (en estos casos, y salvo algunas excepciones, depende de cada comerciante), es un argumento perfecto para animar al consumidor a comprar a través de Internet.

Este derecho, que la ley califica expresamente como irrenunciable, permite al consumidor desvincularse del contrato y desistir de la compra, y ello sin tener que incurrir en penalización ni gasto alguno, ni tener que dar ni acreditar ninguna justificación. El consumidor sólo tendría que asumir el coste directo de devolución del producto (aunque lo cierto es que ésta es una cuestión algo dudosa e interpretable, dadas las aparentes contradicciones de los diferentes textos legales aplicables). De ejercitarse, el empresario deberá restituirle el precio al consumidor, lo que deberá hacer en el plazo máximo de 30 días, so pena de tener que devolverlo duplicado.

Es un derecho tan relevante que la Ley establece que el empresario deberá informarle expresamente al consumidor de su existencia e, incluso, facilitarle un documento que pueda emplear para ejercitarlo, a modo de “formulario”.

Para comunicar su desistimiento el consumidor tiene un plazo de 7 días hábiles (según el calendario oficial de su domicilio), plazo que, por cierto, dicha reforma legislativa va a ampliar hasta 14 días naturales. No obstante, este plazo se prolongará hasta 3 meses (tras dicha reforma serán 12) si el empresario no le ha informado expresamente al consumidor

Es obligatorio que el consumidor reciba una justificación de su compra y de todas las cláusulas


de que tiene tal derecho o, incluso, no le ha facilitado el citado formulario. Con ello, evidentemente, lo que el legislador pretende es que el empresario actúe en todo momento, con la máxima transparencia, dotando al consumidor de todos los elementos para decidir.

No obstante, también debemos advertir que es un derecho que no aplica en determinados casos excepcionales como, por ejemplo, música o software desprecintado, o bienes hechos “a medida” del consumidor.

Cuestiones adicionalesPor otro lado, si el producto que ha solicitado el consumidor no está disponible, sí se le podrá suministrar otro distinto (pero similar y de la misma calidad, o superior), pero solamente si previamente el empresario le había advertido expresamente al consumidor de que se reservaba tal facultad. En este caso, por cierto, ante un hipotético desistimiento, los posibles costes directos de devolución sí serán por cuenta del empresario.

Finalmente, cuando el consumidor tenga que dar sus datos personales, el empresario deberá tratarlos con pleno respeto a las exigencias establecidas en materia de Protección de Datos, de entre las que destacamos la necesidad de que el consumidor sepa qué uso se le va a dar a sus datos, quién es el responsable de su tratamiento, ante quién podrá formular sus reclamaciones y, sobre todo, si se van a ceder a terceras personas.

ConclusiónA modo de conclusión, el sistema legal español contempla una serie de derechos que aunque tiendan a otorgar al consumidor una protección legal especial, en ocasiones contestada por algunos, también aportan una seguridad jurídica a las dos partes, empresario y consumidor; seguridad jurídica que, si se respeta, puede contribuir en gran medida al éxito de un negocio en Internet.

Si queremos seguir contribuyendo a que Internet crezca y se desarrolle como un canal propicio para el desarrollo de negocios, y si queremos que nuestro negocio prospere en él, no dejemos de respetar y atender todos estos derechos. El consumidor sin duda lo percibirá y premiará dándole al empresario, cuanto menos, su confianza.

El empresario tiene que respetar las leyes de Protección de Datos, y avisar al consumidor del uso que hará de su información personal

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Hoy en día las empresas se enfrentan a una gran cantidad de riesgos informáticos, por lo que es necesaria la elaboración de una estrategia corporativa en ciberseguridad, que no debe ser sólo reactiva sino también proactiva.

Tendencias en ciberseguridad

David Montero, senior manager del área de Riesgos-IT de Deloitte.

Desde el punto de vista de la seguridad de la información, hace cuarenta años vivíamos más tranquilos. Nuestra máxima preocupación era que un delincuente accediera sin autorización a los documentos en papel guardados en nuestro despacho. El 99% de las empresas almacenaban la información en archivadores de papel, y las búsquedas eran manuales. Los ordenadores solamente se usaban con fines académicos, educativos y militares.

En la actualidad hemos mejorado la productividad y la forma de comunicarnos, alcanzando unos niveles impensables hace cuarenta años. Pero también nos hemos vuelto tecnológicamente dependientes, y la dependencia conlleva riesgos, que afrontamos cada día.

Actualidad


Riesgos en ciberseguridadEl concepto de riesgo ha sido bien desarrollado durante años en numerosos artículos, normativas, legislaciones, etc., pero seguimos sin ser conscientes de los riesgos que afrontamos. Habitualmente las actuaciones para minimizar los riesgos son reactivas, es decir, invertimos recursos cuando sucede un incidente de seguridad en nuestra organización. Si tenemos una plataforma de comercio electrónico que ofrece servicios de venta por Internet, esperamos a que un delincuente informático realice un ataque de phishing o fraude electrónico provocando daños económicos y reputacionales a nuestra empresa, en lugar de invertir en servicios de detección y gestión de casos de phishing.

Cuando hablamos de riesgos en ciberseguridad solemos distinguir entre dos grupos de amenazas principales: amenazas lógicas y amenazas reputacionales. Las amenazas lógicas son aquellas que afectan a la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información de la empresa. Las amenazas reputacionales son aquellas que afectan a la imagen de nuestra organización, de manera directa e indirecta.

El sector consumo está expuesto a diferentes amenazas en el ámbito de la ciberseguridad:

fuga de información, robo de información, acceso no autorizado, phishing, perfiles falsos en redes sociales, ocupación de dominios (cybersquatting) y falsas promociones. Vamos a analizar las principales ciberamenazas.

PhishingEl phishing es un tipo de delito informático cometido por delincuentes informáticos denominados en este caso como phishers, mediante el uso de técnicas de ingeniería social, como correos electrónicos o llamadas donde se usurpa la identidad del usuario legítimo, y cuyo objetivo es obtener credenciales de los usuarios relativas a medios de pago: tarjetas, cuentas bancarias, pago por Internet, etc.

Un ataque de phishing se compone de diversas fases de actividad: recolección de datos, comunicación, sustracción y distribución. Durante la fase de recolección de datos, los delincuentes informáticos recopilan datos de contacto de víctimas potenciales. Por ejemplo, si se busca atacar una plataforma de venta de productos en República Dominicana, el phisher buscará en diversos medios en Internet correos electrónicos de personas de ese país, o infectará equipos con malware o programas maliciosos para obtener datos personales.


Una vez que el phisher obtiene datos de contacto procede a la fase de comunicación, poniéndose en contacto con las víctimas, habitualmente por correo electrónico, usurpando la identidad de la empresa de venta de productos, y redireccionando a los usuarios a una página web falsificada, que controla el atacante.

Si el phisher obtiene credenciales de pago de las víctimas procede a la sustracción del dinero de las cuentas bancarias, tarjetas de pago o cualquier otro medio válido.

Por último, dependiendo del nivel de organización de los phishers, el dinero robado se distribuye por una red de muleros, que “transportan” el dinero físicamente o por medio electrónico a cuentas en el extranjero controladas por los atacantes.

Actualmente es uno de los negocios más lucrativos de la delincuencia informática en Internet, con una exposición del sector consumo durante el último trimestre de 2012 del 5,12% sobre el total de casos, y una incidencia del 32,1% para los servicios de pago por Internet.

Según los datos registrados de casos de phishing, implica más de siete mil casos de phishing durante el último trimestre de 2012 que han afectado al sector consumo. En total, durante el año 2012 se registraron más de treinta mil casos en todo el mundo que afectaron al sector.

Most Targeted Industry Sectors 4th Quarter ´12

Social Networking6,00%

2,07%5,12%

1%0,30%

34,4%

32,1%

14,70%

9,50%6,78%

Retail / Service

Auctions

Government

Classifields

Financial

Payment

Gaming

ISP

Other

Unique phishing Sites Detected Oct. - Dec. 2012

51.23246.002 45.628

Oct

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El impacto que tiene un único caso de phishing no es solamente el daño económico que produce, sino también el daño reputacional a la marca y la pérdida de confianza que genera entre los clientes, que se sienten más inseguros en la realización de operaciones a través de Internet.

Robo de informaciónTratar la amenaza del robo de información siempre ha supuesto un importante desafío para todas las organizaciones, y el sector consumo no es ajeno a este hecho. El robo de información se puede producir tanto por elementos internos como externos a la organización. Es un error pensar que únicamente se puede producir un robo de información por parte de delincuentes informáticos externos a nuestra organización.

En un reciente estudio se revelaba que el 52,9% de las grandes empresas españolas cuenta con un sistema de control de intrusión, pero este tipo de sistemas habitualmente sólo nos protegen de las intrusiones externas, no del escalado interno


de privilegios, que requiere otro tipo de estrategias más orientada hacia la protección contra la fuga de la información.

En relación a los medios de comunicación para la salida de información de las organizaciones existen distintas alternativas, pero las más usadas son memorias USB y almacenamiento en la nube. Los sistemas de almacenamiento en la nube, como DropBox, Google Drive u otros, son realmente un problema para las organizaciones, ya que supone una vía masiva de salida de la información en un entorno no controlado con un simple acceso vía web.

Acceso no autorizadoEl acceso no autorizado a recursos y sistemas de información es una práctica más común de lo que pensamos, no solamente por parte de delincuentes informáticos, sino también por parte de trabajadores que se saltan los privilegios establecidos a nivel de sistemas de información. Un acceso no autorizado no tiene por qué derivar en robo digital de información, pero sí supone el acceso o visualización de información confidencial o sensible.

En el escenario actual de ciberdelincuencia y conectividad que vivimos, donde un atacante de Colombia puede intentar acceder a una aplicación de compras en España, es muy importante invertir en la protección proactiva de los recursos corporativos.

Perfiles en redes socialesLa proliferación de las redes sociales como una herramienta de comunicación masiva ha abierto nuevas amenazas contra las empresas del sector consumo, en relación a la generación de perfiles falsos o perfiles no oficiales.

Además, existe una tendencia entre la población que consulta los medios sociales, de otorgar cada vez mayor credibilidad a lo que se publica, aunque la fuente de la información

Hay dos tipos de amenazas de ciberseguridad: las lógicas y las reputacionalesno se encuentre garantizada. Esta tendencia, unida a la ausencia de responsabilidad de los medios sociales, en contraposición a los medios industriales tradicionales de prensa, genera un elemento de riesgo para la reputación de las empresas.

El daño reputacional que puede generar un perfil falso o un perfil no oficial de una gran empresa, en redes sociales masivas como Facebook o Twitter, es enorme. Solamente imagínese el impacto que tendría un perfil falso de una marca de refrescos donde aparezca una fotografía de un alto directivo tomando una bebida de la competencia.

ConclusionesLa elaboración de una estrategia corporativa en ciberseguridad es una necesidad hoy en día para muchas organizaciones, especialmente aquellas que por su volumen de negocio son susceptibles de ser atacadas por delincuentes informáticos, o están sometidas a amenazas de ámbito reputacional.

La proliferación de espacios digitales de compraventa de mercadería en el sector consumo supone para las empresas del sector un incremento sustancial de la exposición a amenazas de ciberseguridad, que les pueden generar daños lógicos, económicos y reputacionales.

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Aunque el consumo sostenible no es un factor determinante de compra en nuestro país, se perfila como la única alternativa al modelo de consumo actual y como fuente de competitividad e innovación para las empresas.

El consumo sostenible como motor del cambio hacia un modelo de producción más competitivo

Gema Escudero, gerente del área de Sostenibilidad de Deloitte.

Son numerosas las señales de alarma que recibimos y que ponen de manifiesto la insostenibilidad de los modelos actuales de producción y consumo. La población mundial crece a un ritmo anual medio de 57 millones de personas y, aunque en España la tendencia de los últimos años ha sido de descenso paulatino, tanto el INE como la ONU auguran para nuestro país una población de 51 millones de habitantes en 2050. Esta población ejerce una presión sobre los recursos naturales de nuestro país: a modo de ejemplo cada habitante necesita 4,7 hectáreas


de territorio para abastecer la demanda de sus necesidades mientras que la superficie realmente disponible es de 2,4 hectáreas por lo que prácticamente doblamos nuestra huella ecológica1. No se trata, por tanto, de una cuestión meramente ambiental sino que lo que se pone en peligro es el abastecimiento de materias primas clave que son el garante de la industria y del desarrollo de nuestra sociedad del bienestar.

Por otro lado, la situación económica actual ha creado un nuevo concepto de consumidor que ha dejado de comprar lo que “desea” para pasar a comprar lo que “necesita”. Un comprador “inteligente” que sopesa mucho más las opciones antes de tomar su decisión de compra, que valora mucho más su dinero y que exige a los productos y servicios que adquiere un valor diferenciador que justifique su compra. Todo esto en un entorno en el que Internet y las redes sociales desempeñan el papel de “escaparate mundial” en el que las opiniones de los consumidores se propagan a tiempo real afectando tanto positiva como negativamente a los bienes y servicios en cuestión.

Estas y otras cuestiones motivaron la publicación de “The Consumption Dilemma” en el año 2011 que aborda la temática a nivel mundial y describe variables macro y propuestas globales. El reto ha consistido en “aterrizar” este estudio a la realidad de nuestro país y dar respuesta a preguntas como:

• ¿Consideran realmente estos factores los consumidores cuándo se enfrentan a su elección de compra? ¿Estarían dispuestos a pagar más dinero? ¿Es que los productos sostenibles tienen que ser más caros

• ¿Qué riesgos y oportunidades perciben las empresas al respecto? ¿Falta regulación en la materia?

• ¿Qué papel deben jugar las administraciones públicas considerando su versatilidad como regulador, formador, supervisor y comprador?

En definitiva, hemos tratado de identificar las palancas del cambio hacia un nuevo modelo de producción y consumo que, a corto plazo puede parecer un lujo o una excentricidad pero que, en el medio y largo, se perfila como la única opción.

1. Análisis de la Huella Ecológica en España. Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino.


Los agentes implicados¿Por qué no hay visos del cambio a pesar de todas estas señales? La dificultad estriba en que un modelo de producción y consumo sostenible implica, en toda su cadena de valor, a numerosos agentes.

El mundo empresarial juega un papel fundamental como creador de demanda de productos y servicios sostenibles y dinamizador del mercado, pero es el ciudadano el que determina el éxito del cambio del modelo al demandarlos. Éste, a su vez, sólo considerará estos aspectos si han sido incluidos en su modelo educativo por lo que las Administraciones Públicas juegan también un papel fundamental.

Materias

PrimasFabricación Logística Distribución Uso Reciclaje

Selección de materiales más respetuosos con el entorno o con mayores tasas de recuperación y/o reciclaje. Consideración de aspectos sociales y ambientales en la cadena de suministro.

Utilización de las mejores tecnologías disponibles en los procesos de fabricación y consideración de aspectos sociales en el entorno laboral y comunidades cercanas.

Diseño de rutas más eficientes y selección de vehículos y combustibles menos contaminantes.

Diseño de puntos de venta con criterios de respeto al medio ambiente y consideración de aspectos sociales en el entorno laboral. Publicidad y marketing responsables.

Dimensionamiento adecuado del consumo: utilización adecuada, maximizando su empleabilidad.

Disposición adecuada del residuo generado y facilidad de reciclaje para que pueda volverse a introducir en el ciclo de vida como materia prima.

Eficiencia económica y rentabilidad

Medio ambiente

Aspectos sociales

Seguro y saludable

Publicidad y marketing

Parece evidente que el “consumo sostenible” solo será alcanzable con la integración del concepto “sostenibilidad” entre todos los actores implicados, y que el éxito de este modelo dependerá de identificar adecuadamente las palancas de cambio en cada uno de ellos


Con este enfoque, “El Dilema del Consumidor en España” ha preguntado de primera mano a los 3 agentes implicados en el cambio del modelo y presenta las conclusiones agregadas de dichas consultas.

El green-gap del consumidor pragmático Los resultados de la encuesta realizada reflejan que, aunque los ciudadanos están cada vez más familiarizados con los aspectos ligados a la sostenibilidad, no conocen con exactitud su significado.

El factor de compra más valorado es la relación calidad-precio por lo que el consumidor sólo “premia” a las empresas que contemplan estos aspectos en su cadena de valor cuando suponen una mejora en el precio o un valor añadido claramente demostrable. Sin embargo, el 75% de esos mismos consumidores manifestaron su disposición a pagar de más por un producto sostenible (de hecho, un 32% estaría dispuesto a pagar hasta un 10% más en el precio final). Estos resultados sólo pueden entenderse desde la dicotomía actuación-aspiración que define el dilema del consumidor y que

Estudio de mercado a través de encuesta telefónica y entrevistas a Asociaciones de Defensa de los Consumidores

Consumidores

Entrevistas a empresas del Sector Consumo y DIstribución y Asociaciones Sectoriales

Empresas

Entrevistas a Administraciones Públicas

Administraciones

Metodología: Triple Enfoque Combinado

Disposición a pagar de más por un producto sostenible

Nada 25,2%

23,6%

19,3%

32,0%

al menos 5%

6 - 10%

Mas 10%

es comúnmente conocido como “Green Gap”: el origen de este fenómeno radica en que el ciudadano se ve obligado a elegir entre el producto/ servicio con características de sostenibilidad -con un mayor precio habitualmente- y el que no contempla estos aspectos -más competitivo en precio en la mayoría de los casos. De esta forma, en el momento de la compra, se enfrenta a un dilema entre su intención como ciudadano y su elección como consumidor.


y autonomía a la hora de elegir: las cuotas de Marca de Distribuidor superan el 50% en algunas categorías. ¿Se comportará igual el consumidor post-crisis? Las empresas entrevistadas discrepan sobre la perdurabilidad de este nuevo modelo de consumidor: el 69% cree que es un cambio permanente mientras que el resto opina que el modelo de consumo tiene un marcado carácter cíclico.

La comunidad empresarial se muestra unánime respecto a la idea de que la sostenibilidad no debe ser un atributo de marca sino formar parte del ADN de las empresas: no debe reflejarse en un incremento de precio sino que debe mejorar la competitividad a través de la innovación.

No podemos obligar al consumidor a tener que elegir entre sostenibilidad y precio

La sostenibilidad como requisito para la competitividadLas empresas entrevistadas confirman que los datos reales de compra reflejan un mayor distanciamiento de los tres primeros factores de compra (calidad, salud y precio) frente al resto. Además, el consumidor presupone la calidad de los productos y servicios y demanda libertad


También se percibe la necesidad de un mayor grado de madurez que haga que el consumidor no sólo castigue a empresas con malas prácticas sino que premie a las que contemplan el factor sostenibilidad. Por este motivo, consideran que la Administración debe jugar un papel fundamental orientándose, principalmente, a la labor de educar y concienciar al ciudadano más que al desarrollo legislativo en un ámbito que perciben de marcado carácter voluntario.

Un problema global requiere una visión globalA principios del año 2012 la Comisión Europea abrió un proceso de consulta para que ciudadanos, empresas e instituciones pudieran dar su opinión al respecto

del consumo sostenible. Las respuestas obtenidas pusieron de manifiesto la necesidad de definir un escenario marco que identifique, armonice y potencie todas las iniciativas al objeto de evitar duplicidades y conseguir sinergias, se asignen los recursos económicos, humanos y tecnológicos necesarios, se fijen objetivos alcanzables y medibles en cada uno de los ejes de actuación y se defina un sistema de monitorización para evaluar el grado de implantación y el éxito de dichas iniciativas.

En esta línea la Comisión acaba de publicar la “Comunicación para la Creación del Mercado Único de Productos Ecológicos y la Mejora de la Información sobre el Comportamiento Ambiental de los


Productos y las Organizaciones” que establece metodologías para medir el rendimiento ambiental de productos y organizaciones a lo largo de su ciclo de vida y un periodo de prueba de 3 años para desarrollar normas específicas aplicables a productos y sectores. En nuestro país el Consejo de Ministros aprobaba en abril un Real Decreto por el que se establecen las normas para la aplicación de la Etiqueta Ecológica de la UE y también se está trabajando en la creación de un registro nacional de la huella de carbono para empresas.

Conviene reseñar el hecho de que las competencias en materia de consumo sostenible recaen en ámbitos de naturaleza muy diferentes lo que sumado a los diferentes niveles administrativos y territoriales hace que sea muy complicado obtener una visión homogénea. Si bien todas las Administraciones entrevistadas coinciden en que su principal ámbito de actuación es la concienciación de la

ciudadanía (sobre todo en escuelas y centros educativos), no existe consenso sobre el papel más o menos activo que deben asumir las Administraciones en el desarrollo de normativa y/o incentivos fiscales ni sobre cuál debe ser el origen de los fondos para estas iniciativas.

¿Cómo gestionar el cambio?El análisis realizado refleja que el consumo sostenible no es aún un factor real de compra entre los consumidores y, sin embargo, se perfila como la única posibilidad a medio plazo. ¿Son las empresas las que deben tomar la iniciativa mediantes cambios en su oferta o los consumidores a través de la demanda? ¿Son las Administraciones las que deben impulsar el cambio a través de la regulación y la educación pública? El debate no puede centrarse sobre qué actor debe desencadenar el cambio sino que el proceso debe entenderse como una maquinaria en la que cada engranaje necesita del contiguo para poder rotar.

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De este modo, para que el nuevo modelo de consumo prospere, el cambio tiene que producirse en los valores de las personas a través de la educación y la concienciación ciudadana, lo que requerirá una implicación total de las Administraciones Púbicas a través de los programas educativos escolares y otras políticas públicas encaminadas a este fin.

Las empresas que quieran ser líderes no pueden esperar el cambio regulatorio y deben asumir que la obtención de ventajas competitivas a través de la eficiencia pasa inexorablemente por la integración de la sostenibilidad en todos sus procesos de negocio. Este nuevo paradigma empresarial les ayudará a detectar nuevas oportunidades de negocio, dinamizar el mercado y generar una nueva demanda en un entorno marcado por una mayor exigencia de transparencia empresarial y diálogo con los grupos de interés.

Finalmente, el éxito de las políticas orientadas al fomento del consumo sostenible dependerá en gran parte de la coordinación de las diferentes Administraciones Públicas tanto a nivel funcional como territorial y de la inclusión de los diversos grupos de interés en la definición de dichas políticas. El binomio administración-empresa está destinado a mancomunar esfuerzos en el desarrollo de normas e incentivos eficaces, a compartir capital intelectual y a maximizar la relación entre el retorno social y empresarial.

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