QUE ES CONSULTORIA DE OPERACIONES?La consultora de operaciones trata de ayudar a los clientes a crear estrategias de operaciones y mejorar los procesos de produccin. En el desarrollo de la estrategia, el enfoque consiste en analizar las capacidades de las operaciones en vista de la estrategia competitiva de la empresa. A manera de ejemplo, Treacy y Wiersema sugieren que el liderazgo del mercado se puede lograr en una de tres formas: mediante el liderazgo del producto, mediante una excelencia operacional o mediante el acercamiento con el cliente.1 Cada una de esas estrategias podra requerir diferentes habilidades y enfoques operacionales. El consultor de operaciones debe ser capaz de ayudar a la gerencia a comprender esas diferencias y ser capaz de definir la combinacin ms efectiva de tecnologa y de sistemas para ejecutar la estrategia. En la mejora del proceso, el enfoque consiste en el empleo de herramientas y mtodos analticos para ayudar a los administradores de operaciones a mejorar el desempeo de sus departamentos. Deloitte and Touche Consulting ofrece una lista de las acciones para mejorar los procesos, como sigue: refinar/revisar los procesos, revisar las actividades, reconfigurar los flujos, revisar polticas/procedimientos, cambiar las salidas y realinear la estructura. Ms adelante se hablar ms acerca de los aspectos de la estrategia y de las herramientas. Sin importar cul sea el enfoque, un trabajo efectivo de la consultora de operaciones da por resultado una alineacin entre la estrategia y las dimensiones del proceso que mejoran el des- empeo de negocios del cliente. NATURALEZA DE LA INDUSTRIA DE CONSULTORIA ADMINISTRATIVASe acredita a Frederick W. Taylor como el padre de la consultora administrativaLa consultora administrativa ha llegado mucho ms all del taller. Hoy da la consultora administrativa est en auge. Las razones de este auge incluyen las siguientes: las presiones del mercado sobre los clientes para que hagan una reingeniera de sus procesos clave y eliminen los procesos que no son clave; una globalizacin que requiere que las compaas busquen una asesora experta respecto a su ingreso a mercados extranjeros y defi endan los locales contra los nuevos competidores; y la necesidad de administrar mejor la informtica, incluyendo sistemas de integracin, paquetes de soluciones de software y, por supuesto, aplicaciones en la Internet.La industria de la consultora administrativa se puede categorizar en tres formas: Por volumen: La mayora de las empresas de consultora son pequeas y generan menos de 500 000 dlares en facturas anualesPor especializacin: En lo que se relaciona con la especializacin, aun cuando todas las grandes empresas proporcionan una variedad de servicios, tambin se pueden especializar por funcin, como administracin de operaciones, o por industria, como fabricacin (vase la ilustracin 13.1B). La mayora de las grandes compaas de consultora se basan en la tecnologa de la informacin (IT, por sus siglas en ingls) y en el trabajo de contabilidad. Por consultores internos y externos: La tercera base para la segmentacin, consultores internos versus externos, se refiere a si una compaa cuenta con su propia organizacin de consultora o si compra externamente los servicios de consultora. Collis observa que los departamentos de consultora internos son comunes en las grandes compaas y que a menudo estn afiliados con los departamentos de planeacin.La jerarqua de la tpica empresa de consultora se puede considerar como una pirmide.La jerarqua de la tpica empresa de consultora se puede considerar como una pirmide. En la parte superior de la pirmide estn los socios o senior, cuya funcin primordial es la de ventas y relaciones con el cliente. A la mitad estn los administradores, que administran los proyectos o contrataciones de con- sultora. En la parte inferior estn los junior, que desempean el trabajo de consultora como parte de un equipo de consultora. Hay escalonamientos en los rangos dentro de cada una de esas categoras (como socios senior). En lenguaje familiar, a menudo se hace referencia a esas categoras como buscadores (de nuevos negocios), cuidadores (o administradores) de los equipos de proyectos y machacadores (los consultores que desempean el trabajo). Las empresas de consultora por lo general trabajan en equipos por proyecto, seleccionados segn las necesidades del cliente y las preferencias de los adminis- tradores del proyecto, y por los mismos consultores de primera lnea. Una estrategia importante en la carrera de la mayora de los consultores junior es lograr que los asignen a proyectos importantes de alta visibilidad, con buenos compaeros de trabajo. Es decisivo estar en demanda para una membresa en el equipo y obtener experiencias de consultora de calidad para lograr un xito a largo plazo en una empresa de consultora (o ser atractivo para otra empresa dentro o fuera de la consultora). Buscadores: Socios o consultores senior cuya funcin primordial consiste en las ventas y las relaciones con el cliente Cuidadores: Los administradores de una empresa de consultora cuya funcin primordial es la administracin de proyectos de consultoraMachacadores: Consultores junior cuya funcin primordial es desempear el trabajo.CUANDO SE NECESITAN OPERACIONES DE CONSULTORIALas siguientes son algunas de las principales reas estratgicas y tcticas en donde las compaas por lo comn buscan una consultora de operaciones. Si primero se ven las reas de consultora fabril (agrupadas bajo lo que se podra llamar las 5 P de la produccin), se tiene: Planta: aadir y ubicar nuevas plantas; ampliar, reducir o reenfocar las instalaciones existentes. Personas: mejora de la calidad, determinar/revisar los estndares de trabajo, analizar la curva de aprendizaje. Partes: decisiones de fabricar o comprar, decisiones de seleccin del vendedor. Procesos: evaluacin de la tecnologa, mejora del proceso, reingeniera. Planeacin y sistemas de control: administracin de la cadena de suministro, MRP, control del taller, almacenamiento, distribucin.Si vuelve a los servicios, aun cuando las empresas de consultora en fabricacin pueden tener amplias especialidades en industrias del proceso por una parte y, por la otra, en ensamble o fabricacin discreta del producto, la consultora de operaciones de servicio por lo general tiene un poderoso enfoque en la industria o en el sector. Una cartera comn de consultora de especialidades en servicios (y reas de necesidad de consultora), incluira las siguientes: Servicios financieros (dotacin de personal, automatizacin, estudios de calidad). Cuidado de la salud (dotacin de personal, facturacin, procedimientos de oficina, contestar el telfono, disposicin). Transportacin (logstica de programacin de rutas y embarques para los transportistas de bienes, sistemas de reservacin y manejo de equipaje para las aerolneas). Hospitalidad (reservaciones, dotacin de personal, refrenamiento de costos, programas de calidad).Sin embargo, sin duda el rea principal del nfasis de la consultora de operaciones en la mayora de las industrias de servicio es la mejora del proceso, en particular en la administracin de los centros de llamadas telefnicas. CUANDO SE NECESITAN CONSULTORES DE OPERACIONES?Por lo general las compaas buscan consultores de operaciones cuando se enfrentan a decisiones de inversin importantes, o cuando creen que no estn obteniendo la mxima eficacia de su capacidad productiva.Una cadena nacional de restaurantes de pays contrat a un consultor para determinar si era necesaria una importante adicin a la capacidad de almacenamiento en congeladores en su planta de fabricacin de pays. Haba vencido su contrato de arrendamiento de un almacn de congeladores local, de manera que la empresa deba tomar una decisin con bastante rapidez. El gerente de la planta quera un incremento de 500 000 dlares en la capacidad. Despus de un anlisis de la demanda de varios tipos de pays, del sistema de distribucin y del arreglo contractual con el transportista, el consultor concluy que la ad- ministracin se poda ahorrar todo, con excepcin de una inversin de 30 000 dlares en la capacidad, si haca lo siguiente: Preparar un programa de produccin de modelo mixto para los pays, de acuerdo con un pronstico para cada una de las 10 clases de pays (por ejemplo, 20% de fresa, 30% de cereza, 30% de manzana y 20% de otros pays cada dos das del ciclo de produccin de pays). Para hacerlo, era necesario obtener una informacin ms oportuna acerca de la demanda de pays en cada uno de los restaurantes de la cadena. A su vez, eso requera que la informacin vinculada con los requerimientos de pays se enviara directamente a la fbrica. (Antes el distribuidor compraba los pays y los revenda en los restaurantes.) Por ltimo, la compaa renegoci los tiempos de recoleccin de los pays en la planta para permitir una entrega justo a tiempo en los restaurantes. La compa- a se encontraba en una situacin de negociacin mucho ms fuerte que cinco aos antes y el distribuidor estaba dispuesto a hacer ajustes razonables. La leccin de esto es que muy pocas decisiones de inversin en las operaciones son de todo o nada y que es posible encontrar buenas soluciones aplicando simplemente los conceptos OSM estndar de la planeacin de la produccin, los pronsticos y la programacin. La solucin reconoci que el problema se deba considerar en todo el sistema para ver en qu forma una planeacin y una distribucin mejor podan sustituir a la capacidad tradicional. PROCESO DE CONSULTORIA DE OPERACIONES

HERRAMENTAL DE LA CONSULTORIA DE OPERACIONESLas herramientas de la consultora de operaciones se pueden categorizar como herramientas para definicin de problemas, recopilacin de datos, anlisis de datos y desarrollo de la solucin, anlisis del impacto del costo y la utilidad, y para la implantacin.

rboles de problemas McKinsey utiliza los rboles de problemas para estructurar o delinear los problemas clave que se van a investigar y proporcionar una hiptesis inicial adecuada como la probable solucin a esos problemas. Como se puede ver en la ilustracin 13.5, un rbol empieza con el problema general (incrementar las ventas de accesorios) y despus avanza nivel por nivel hasta que se identifican las fuentes potenciales del problema. Una vez que se ha desplegado el rbol, se analizan las relaciones que propone y las posibles soluciones, y despus se especifica el plan proyectado. Encuestas del cliente Con frecuencia se recurre a los consultores de AOS para abordar problemas identificados por las encuestas del cliente realizadas por los consultores de marketing o por el personal de marketing. Analisis de diferencia El anlisis de la diferencia se utiliza para evaluar el desempeo del cliente en relacin con las expectativas de sus clientes, o en relacin con el desempeo de sus competidores. Otra forma de anlisis de la diferencia es comparar los procesos de la compaa cliente particular con ejemplares en el proceso y medir las diferencias. Encuestas de empleados Esas encuestan varan desde encuestas de satisfaccin del empleado hasta encuestas de sugerencias. Un punto clave que se debe recordar es que si el consultor solicita sugerencias del empleado, la administracin debe evaluar cuidadosamente esa informacin y actuar conforme a ella. Hace algunos aos, Singapore Airlines distribuy un cuestionario entre su personal de vuelo, pero cometi el error de no hacer un seguimiento para abordar sus preocupaciones. Como resultado, los empleados criticaron a la empresa ms de lo que lo habran hecho si no se hubiera hecho la encuesta y, hasta el da de hoy, la compaa no utiliza esta forma de evaluacin. Modelo de cinco fuerzas Es uno de los enfoques ms conocidos para evaluar la posicin competitiva de una compaa en vista de la estructura de su industria. Las cinco fuerzas son poder del comprador, entrantes potenciales, proveedores, productos substitutos y rivales en la industria. ACOPIO DE DATOSRecorridos por la planta/auditoras Se pueden clasificar como recorridos por la planta/audito- ras de fabricacin y recorridos/auditoras de las instalaciones de servicio. Las auditoras completas de fabricacin son una labor importante, que implica medir todos los aspectos de la instalacin de pro- duccin y los procesos, as como las actividades de apoyo, como mantenimiento y abastecimiento del inventario. Con frecuencia todo eso requiere varias semanas, utilizando listas de verificacin creadas explcitamente para la industria del cliente. Los recorridos por la planta, por otra parte, por lo general son mucho menos detallados y se pueden hacer en medio da. El propsito del recorrido es llegar a una comprensin general del proceso de fabricacin antes de enfocarse en un rea de un problema particular. Muestreo del trabajo El muestreo del trabajo implica observaciones de muestras aleatorias de las actividades de trabajo, diseadas para proporcionar una perspectiva estadsticamente vlida de cmo pasa el tiempo un trabajador o de la utilizacin de un equipo. Los estudios diarios son otra forma de recopilar datos de la actividad. Los consultores los utilizan para lograr una comprensin de tareas muy especficas desempeadas por la fuerza de trabajo. Organigramas Los organigramas se pueden utilizar tanto en la fabricacin como en los servicios para hacer un seguimiento de los materiales, la informacin y los flujos de personas. El software del flujo Grficas de la organizacin Las grficas de la organizacin a menudo estn sujetas a un cambio, de manera que se debe tener cuidado para ver quin se reporta realmente con quin. Algunas compaas se muestran reacias a compartir externamente las grficas de la organizacin. Hace varios aos, un administrador senior de una importante empresa de electrnica coment que una grfica detallada de la organizacin le proporciona una informacin gratuita a la competencia. ANLISIS DE DATOS Y FORMULACIN DE SOLUCIONES Anlisis del problema (herramientas SPC) El anlisis de Pareto, los diagramas de espina de pes- cado, las grficas de corridas, los diagramas de dispersin y las grficas de control son herramientas fundamentales virtualmente en cada proyecto de mejoramiento continuo. Anlisis del cuello de botella Los cuellos de botella de recursos normalmente aparecen en la mayo- ra de los proyectos de consultora de AOS. En esos casos, el consultor debe especificar en qu forma la capacidad disponible se relaciona con la capacidad requerida por algn producto o servicio, con el fin de identificar y eliminar el cuello de botella. Esto no siempre es evidente y la abstraccin de las relaciones requiere la misma clase de anlisis lgico que se utiliza en los problemas de palabra clsicos que a usted le fascinaban en el lgebra de la escuela secundaria. Simulacin por computadora El anlisis de simulacin en la computadora se ha convertido en una herramienta muy comn en la consultora de AOS. Los paquetes ms comunes de simulacin de propsito general son Extend y Crystal Ball. SimFactory y ProModel (para los sistemas de fabricacin), MedModel (simulacin de hospitales) y Service Model son ejemplos de paquetes especializados. Para una simulacin ms pequea y menos compleja, los consultores a menudo utilizan Excel. Herramientas estadsticas El anlisis de correlacin y el anlisis de regresin son capacidades esperadas para la consultora en AOS. La buena noticia es que esos tipos de anlisis se hacen fcilmente con hojas de clculo. IMPACTO EN LOS COSTOS Y ANLISIS DE RENDIMIENTO rboles de decisin Los rboles de decisin representan una herramienta fundamental de la extensa rea del anlisis del riesgo. Se utilizan ampliamente para examinar las inversiones en equipo y planta y en los proyectos de investigacin y desarrollo. Los rboles de decisin estn incorporados en varios paquetes de software, tales como TreeAge, incluido en el DVD que acompaa a este libro. Anlisis de los interesados La mayora de los proyectos de consultora causan un impacto de alguna forma en cada uno de los cinco tipos de interesados: clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad. La importancia de considerar el inters de todos los interesados se refleja en la declaracin de la misin que virtualmente todas las corporaciones comparten y, como tal, les proporciona una gua a los consultores cuando formulan sus recomendaciones. Indicador balanceado del desempeo En un intento por reflejar las necesidades particulares de cada grupo interesados en un sistema de medicin del desempeo, los contadores han desarrollado lo que se conoce como indicador balanceado del desempeo (balanceado se refiere al hecho de hacer ms que tomar nota de los aspectos bsicos o una o dos medidas ms del desempeo). Atkinson y otros comentan la forma en la cual el Banco de Montreal ha utilizado la nocin del indicador balanceado del desempeo para determinar metas y medidas especficas para servicio al cliente, relaciones de emplea- dos, rendimiento para los propietarios y relaciones comunitarias. Una caracterstica clave del sistema es que est ajustado a lo que pueden controlar la administracin senior y la administracin a nivel de las sucursales.8 Medidores para proveedores En contraste con el indicador balanceado del desempeo, que se enfoca en los datos de desempeo a nivel de toda la organizacin, los medidores del proceso estn diseados para proporcionar actualizaciones breves del desempeo para procesos especficos. Los medidores consisten en una seleccin de mtricas del desempeo presentadas en forma grfica, con codificaciones a color de las lneas de las tendencias, alarmas en forma de puntos de exclamacin, etc., para mostrar cundo los indicadores clave se estn acercando al nivel de un problema. PUESTA EN PRCTICA Grficas de responsabilidad Una grfica de responsabilidad se utiliza en la planeacin de las res- ponsabilidades de la tarea para un proyecto. Por lo general adopta la forma de una matriz, en donde las tareas aparecen a lo largo de la parte superior y los miembros del equipo del proyecto a un lado y hacia abajo. La meta es verificar que exista una marca de comprobacin en cada cuadro para asegurarse de que haya una persona asignada a cada tarea. Tcnicas de administracin de proyectos Las empresas de consultora utilizan las tcnicas de administracin de proyectos CPM/PERT y las grficas de Gantt para planear y monitorear toda la car- tera de compromisos de consultora de la empresa, as como los proyectos de consultora individuales. Microsoft Project y Primavera Project Planner son ejemplos del software que se utiliza comnmente para automatizar esas herramientas.REINGENIERIA DE PROCESOSMichael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de reingeniera, define la re- ingeniera como: El acto de volver a pensar en los fundamentos y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fi n de lograr mejoras considerables en las medidas crticas contemporneas del desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidezPRINCIPIOS DE LA REINGENIERIALa reingeniera se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cum- pla con los requerimientos contemporneos del cliente en lo que concierne a calidad, rapidez, innova- cin, ajuste a las necesidades del cliente y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin.10 Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas Varias tareas especializadas, desempeadas previamente por diferentes personas, se deben combinar en un solo trabajo. Ese trabajo lo podra des- empear un trabajador de caso individual, o un equipo de caso. El nuevo trabajo creado debe incluir todos los pasos en un proceso que crean un resultado bien definido. La organizacin alrededor de los resultados elimina la necesidad de delegar, lo que resulta en una rapidez, productividad y actitud de respuesta hacia el cliente. Tambin le proporciona al cliente un solo punto de contacto conocedor. Regla 2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso desempeen el proceso En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde tiene ms sentido hacerlo. Esto resulta en que las personas que estn ms cerca del proceso desempeen realmente el trabajo, lo que cambia al trabajo a travs de las fronteras dentro y fuera de la organizacin. Por ejemplo, los empleados pueden hacer parte de sus propias compras sin pasar por el departamento de compras, los clientes pueden hacer ellos mismos algunas reparaciones sencillas y se puede pedir a los proveedores que administren el inventario de piezas. El trabajo reubicado de esta manera elimina la necesidad de coordinar a los encargados y los usuarios del proceso. Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que pro- duce la informacin Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Eso minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y reduce considerablemente los errores al reducir el nmero de puntos de contacto externos para un proceso. Un ejemplo de un caso as es el departamento tpico de cuentas por pagar que concilia las rdenes de compra, recibe notificaciones y facturas del proveedor. Al eliminar la necesidad de facturas al procesar las rdenes y recibir la informacin en lnea, es innecesaria gran parte del trabajo en la funcin tradicional de cuentas por pagar. Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados La tecnologa de la informacin ahora ha convertido el concepto de operaciones hbridas centralizadas/ descentralizadas en una realidad. Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo y al mismo tiempo mejora el control total de la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de telecomunicacin centralizadas ahora permiten que las compaas se eslabonen con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala y manteniendo al mismo tiempo su flexibilidad individual y su actitud de respuesta hacia el cliente. Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados El concepto de integrar slo los resultados de actividades paralelas que a la larga se deben unir es la causa principal del trabajo repetido, los costos elevados y las demoras en el resultado final del proceso total. Esas activida- des paralelas se deben vincular continuamente y se deben coordinar durante el proceso. Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempea el trabajo e incluir el control en el proceso La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy da esto es posible con una forma de trabajo ms educada y conocedora, adems de la tecnologa para ayudar en las decisiones. Los controles ahora son parte del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y con ms capacidad de respuesta. Regla 7. Capturar la informacin una sola vez, en la fuente La informacin se debe recopilar y capturar en el sistema de informacin en lnea de la compaa solamente una vez, en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita ingresos de datos errneos y costosos reingresos. Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas Regla 2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso desempeen el proceso Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempea el trabajo e incluir el control en el proceso Regla 7. Capturar la informacin una sola vez, en la fuenteGUIA DE IMPLANTACIONLos principios de la reingeniera del proceso de negocios que se acaban de enumerar se basan en una plataforma comn de utilizacin innovadora de la tecnologa de la informacin. Pero la creacin de un nuevo proceso y el mantenimiento del mejoramiento requieren algo ms que una aplicacin creativa de la tecnologa de la informacin. Un estudio reciente de las aplicaciones de la reingeniera en 765 hospitales produjo las tres pautas administrativas siguientes que se aplican a casi todas las organizaciones que contemplan una reingeniera: 1. Codificacin de la reingeniera: Los programas de cambio a nivel de toda la organizacin, como la reingeniera, son procesos complejos cuya implantacin debe estar separada por el espacio y el tiempo. A menudo se deja que los administradores de nivel medio implanten porciones significativas de las propuestas de reingeniera. La codificacin proporciona una gua y una direccin para una implantacin consistente y eficiente. 2. Metas claras y una retroalimentacin consistente: Las metas y expectativas se deben establecer claramente, se debe recopilar una base de datos de la aplicacin previa y los resultados se deben monitorear y volver a retroalimentarse a los empleados. Sin una retroalimentacin clara, los empleados a menudo se sienten descontentos y sus percepciones del xito de la reingeniera pueden ser diferentes de los resultados reales. Por ejemplo, los investigadores de hospitales encontraron que en 10 hospitales que estudiaron a fondo, la mayora de los empleados en cuatro de ellos pensaban que el programa de reingeniera haba hecho muy poco para cambiar los costos, aun cuando en realidad sus costos haban bajado de 2 a 12% en relacin con sus competidores. Por otra parte, cuatro hospitales en donde la mayora pensaba que la reingeniera haba bajado sus costos, en realidad experimentaron un incremento en los costos relativos y un deterioro de su posicin de costos. 3. Un nivel elevado de participacin de los ejecutivos en los cambios clnicos: Un elevado nivel de participacin del director ejecutivo en los cambios importantes del proceso (cambios clnicos en los hospitales) mejora los resultados de la reingeniera. Bogue y otros encontraron que los directores ejecutivos en aplicaciones no exitosas tendan a involucrarse ms en la reduccin de administradores y empleados y que se dedicaban menos a las actividades que rodean a los cambios clnicos.