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Manual del Consultor y del Gerente General

LUIS GÓMEZ BRAVO(coordinador y redactor principal)

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ SÁNCHEZIVÁN GARMENDIA SUÁREZ

Caracas, 2011

¿Cómo convertir a una empresaen líder absoluto en su posición?

Primera edición, septiembre 2011

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informático.

© FIM ProductividadCaracas, 2011

Hecho el Depósito de LeyDepósito Legal: lfi 25220116582742ISBN: 978-980-6248-07-6

Diseño de portada: María CentenoDiseño y diagramación de colección: Yuruani GüerereCorrección: Pedro Moreno

[email protected]://www.fi m.org.ve

La productividad debe ser

la base para llevar

la idea de humanidad

al proceso de producción.

Kazukiyo Kurosawa

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PRÓLOGO

Cualquier proceso de transformación de una sociedad que esté orientado a la mejora radical de la calidad de vida de sus habi-tantes requerirá sin dudas de un aparato productivo vigoroso con capacidad para generar empleo permanente y bien remunerado, o trabajo decente como acertadamente lo denomina la Organiza-ción Internacional del Trabajo (OIT).

Esto presupone el fortalecimiento de un número creciente de empresas aptas para generar riqueza y superar la pobreza. No po-drá haber reparto, ni por ende bienestar, sin la generación previa de un excedente, ni éste podrá ser obtenido sin una mejora per-manente de la productividad y calidad de aquéllas —las empre-sas—, lo que supone a su vez el mejoramiento de su capacidad y el afi namiento de sus estrategias.

Con base en esta idea, consideramos como pilar fundamental para garantizar esa transformación el desarrollo de un sistema de asistencia al tejido productivo, basado en una consultoría con ele-vada capacidad para generar diagnósticos y apoyos para la mejora con un enfoque integral.

En este sentido, el presente manual recoge el trabajo de in-corporación, adaptación y aplicación de metodologías basadas en el enfoque de consultoría integral, desarrollado durante casi treinta años por FIM Productividad en Venezuela y por Holos Consultores y, más tarde, Holos TQC, incluyendo la ejecución de importantes experiencias en Perú y otros países de América Latina.

La principal responsabilidad en la redacción de este manual estuvo en el ingeniero Luis Gómez Bravo MSc., quien ha canali-zado así su experiencia previa como gerente general de FIM Pro-ductividad hasta los primeros años de la década de los 90, y en la

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conducción de la mayor parte de la posterior experiencia externa señalada, muchos de cuyos casos se reseñan aquí.

Me ha tocado contribuir en la redacción junto al ingeniero Iván Garmendia Suárez quien participó como fundador líder del fondo en su primera etapa, entre 1980 y 1992, y luego como asesor desde 1992 a la fecha. Iván ha estado siempre presente en todos los esfuerzos de enriquecimiento de nuestros aportes, y esta vez no podía ser diferente.

El proceso de revisión fi nal, hecho con la paciencia y preci-sión de orfebrería, estuvo a cargo del economista Osvaldo Miguel Alonso MSc., con quien hemos compartido ya más de veinticinco años de trayectoria en FIM Productividad.

Todo el proyecto de reformulación y edición de este manual —así como del conjunto de la colección de manuales FIM en cali-dad y productividad— ha sido fi nanciado, según lo establecido en la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (Locti), con aportes provenientes de las empresas Noel Motors Guarenas C.A., Dambrosio Motors1 C.A., Repuestos El Paraíso C.A., Saviram C.A. y Electrodomésticos Home Products EHP, C.A., a las cuales les agradecemos su apoyo.

Francisco Javier Rodríguez SánchezPresidente de FIM Productividad

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PRESENTACIÓN

Cuando se escribió la primera versión del Manual del Consul-tor en Calidad y Productividad —hace ya más de veinte años—, se culminó un proceso en el cual un equipo de consultores jóvenes había emprendido la tarea de promover el movimiento Producti-vidad y Calidad en Venezuela.

Entre los logros importantes de ese movimiento estuvo el de hacer realidad que expertos de primera línea de Japón y Estados Unidos de Norteamérica se interesaran y cooperaran en la formu-lación de su marco teórico-práctico.

Como consecuencia inmediata de ello se desarrollaron talleres y reuniones en Venezuela, cursos y pasantías en el Japan Producti-vity Center y se inició el desarrollo de diez experiencias piloto en diversas empresas locales.

En 1988, con el auspicio de la Corporación Andina de Fomen-to, se escribió un libro-manual (CAF, 1990) que recogió los prin-cipales conceptos básicos que en ese entonces considerábamos necesarios que debía dominar un consultor, relacionados tanto con el negocio y su organización, como con el propio proceso de consultoría y de cambio

Veinte años después, esa experiencia inicial no sólo se ha visto confi rmada en sus conceptos y supuestos básicos, sino que tam-bién ha sido enriquecida y profundizada. A ello ha contribuido el desarrollo de un gran número de casos en casi todos los sectores comprendidos desde la búsqueda inicial de la superación de la ca-lidad y productividad en una empresa —desde la óptica del me-joramiento continuo—, hasta cambios radicales a partir de una perspectiva estratégica orientada al posicionamiento y la innova-ción de productos, procesos y estructuras.

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La producción de esta nueva versión es el resultado de subir la escalera completa de la consultoría. Ello implicó pasar en forma sucesiva por:• Una situación inicial donde éramos más consultores de proce-

sos, más ingenieros industriales (años 80 en FIM Producti-vidad).

• Una evolución hacia consultores en calidad de gestión al fi nal de los 80 y comienzo de los 90, desde la empresa Holos Con-sultores.

• Finalmente, un tránsito hacia el rol de consultores en estrate-gia de negocios y mejoramiento organizacional, a fi nales de los 90 y en lo que va de siglo xxi, a través de Holos TQC y Quid Consultants, manteniendo una estrecha relación para el intercambio con otros consultores y gerentes a través de FIM Productividad.Es esa experiencia la que se trata de resumir en esta nueva ver-

sión del Manual del Consultor y del Gerente General.Los casos adelantados en los años 80 y 90 en Venezuela fueron

profundizando la búsqueda hacia la “calidad total” o “producti-vidad y calidad”. Allí se cubrieron temas estratégicos y de cambio organizacional integral con empresas como Venoco, Superocta-nos, Sidetur, La Electricidad de Caracas, Fin de Siglo y Pequiven, todas venezolanas. A pesar de que algunas de ellas pertenecían al grupo piloto inicial, se les siguió apoyando hasta bien entrados los años 90.

Al dar inicio a una importante relación en Perú con el para ese entonces segundo grupo cervecero de ese país (hoy líder ab-soluto), el coordinador de la presente versión y a su vez director de la consultoría integral, Luis Gómez Bravo, decidió radicarse en Lima, con lo cual se incrementaron las posibilidades de experien-cias en empresas peruanas.

De esta manera, se incorporaron a la lista de casos más recien-tes e importantes —en materia de calidad de gestión y planea-miento estratégico— los siguientes:

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• Todas las empresas del grupo Backus entre 1992 y 2005, desta-cando entre ellas Cervecería Backus, Transporte 77, Industria del Envase (plástico y etiquetas), Maltería Lima, Cervecería San Juan, Quipudata, todas ganadoras del premio Calidad del Perú.

• Profuturo (fondo privado de pensiones) desde 2000 hasta el presente. También reconocida con los premios Calidad del Perú dos veces y el Premio Iberoamericano a la Calidad.

• Red de Energía Peruana, Transmisión Eléctrica (2002 a 2005). Premio Calidad del Perú.

• Sipesa Pesca y Producción de harina de pescado (1997 a 2004), que recibió la Medalla de Plata en la nueva versión del premio Calidad del Perú.

• Hermes Traslado de Valores (2004 a 2006).• Cervecería Dominicana (2001 a 2004) en República Domini-

cana.• Universidad Tecnológica del Perú (1998 a 2002).• Heyco Corporation en EEUU (2005 a 2007).• La Positiva Seguros y Reaseguros en Perú (2003-2006).

A estas experiencias habría que añadir otras que hemos veni-do adelantando, pero que aún están en su primera etapa (prime-ros dos o tres años), en industrias de plástico y agenciamiento de aduanas. Hemos tenido también, en diversas empresas, otras ex-periencias de menor duración y en temas puntuales, que contie-nen procesos menos profundos y ricos que los mencionados.

Podemos afi rmar que en todos los procesos reseñados han sido mayores los logros y satisfacciones que las frustraciones. Adi-cionalmente, destacan dos rasgos:1. Hemos realizado el proceso de cambio completo, lo cual nos

permite apreciar sus resultados, al poder contribuir durante varios años con las gerencias generales de esas empresas.

2. El carácter familiar de la propiedad y la alta gerencia de las mismas (a excepción de Red de Energía Peruana, subsidiaria de ISA de Colombia). Ello le confi ere características distintivas al proceso, al tener que tratar a las personas de la familia den-

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tro de la empresa, infl uyendo incluso en muchos casos en la manera de abordar la sucesión.Hemos tenido también nuestros fracasos en algunos de los ca-

sos abordados. Esto, lejos de resultar negativo, nos ha permitido corroborar lo correcto de muchos de los planteamientos que más adelante realizaremos en el transcurso del libro.

Felizmente, dichos fracasos en su gran mayoría no han tenido que ver con situaciones de insatisfacción por parte del cliente, sino a nuestra decisión de retirarnos del proceso. Generalmente esto ha sido el resultado de que las personas contraparte en la empresa no han estado dispuestas a aplicar recomendaciones que convenían a los intereses de las organizaciones (aunque no necesariamente a los de quienes las dirigían).

También debemos señalar que, más allá de la experiencia en las empresas que logramos asesorar, acumulamos también el co-nocimiento de una gran diversidad de empresas a las cuales hemos realizado propuestas que al fi nal no han contado con su buena pro, pero que nos han permitido conocer, gracias al diagnóstico ágil, su situación en diferentes aspectos. Es así como nos hemos encontrado con dos tipos de situaciones:1. La que caracterizaba a la mayoría de las empresas, que a fi nales

del siglo xx y comienzos del xxi se encontraban y encuentran aplicando los más genuinos conceptos taylorfordistas de la se-gunda revolución industrial. En muchos casos, éstas no cono-cían ni siquiera los rudimentos básicos de la “calidad total”.

2. La encontrada en un segundo grupo, una minoría, que ha in-tentado aplicar alguna de las “modas” de los últimos veinte años, desde procesos de mejoramiento continuo, reingenie-ría1, ISO 9000, hasta “liderazgo”, Costumer Relation Manage-

1. “La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los

procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y

contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez” (Ha-

mmer, 2001).

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ment (CRM)2, Balance Scorecard (BSC)3, entre otras, sin ma-yor éxito.En todos estos casos, autores como Deming (1992, 1989, 1987,

1981), Juran (1990, 1988, 1967), Ohno (1982) —y sus publicacio-nes— eran en general nombres desconocidos por los gerentes, que frecuentemente tenían recientes maestrías de universidades reco-nocidas.

También en los últimos años decidimos hacer un proyecto pi-loto de consultoría a empresas pequeñas y medianas, en las cuales hemos tenido relativo éxito. Sin embargo, es bueno aclarar que és-tas tienen características diferenciadas y requieren también de un tratamiento y apoyo distinto.

El reto que nos hemos planteado es volcar la mayoría de co-nocimientos y refl exiones de una manera ordenada en este libro, para contribuir a la formación de dos profesiones que hasta ahora se hacen en la práctica:• Los consultores empresariales que por lo general han realizado

el tránsito de personal técnico o gerentes a consultores.• Los gerentes generales, quienes han comenzado como perso-

nal técnico especialista y han llegado a la función por una es-pecie de “selección natural” en las empresas.

El contenido del manualCapítulo 1. Una visión a vuelo de pájaro del cambio y el signifi cado del mejoramiento integral del negocio y la organización. La ecua-ción del éxito para el cambio y el mejoramiento integral del nego-cio y la organización. Comenzaremos por desglosar la ecuación

2. La administración basada en la relación con los clientes, CRM, es un modelo de

gestión de toda la organización basado en la orientación al cliente.

3. Balanced Scorecard es un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton

(1996, Harvard Business School) para medir las actividades de una compañía en

términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada

global de las prestaciones del negocio y muestra continuamente cuándo una com-

pañía y sus empleados alcanzan los resultados defi nidos por el plan estratégico.

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del éxito para el cambio, de forma tal que tanto el consultor como la gerencia conozcan de qué trata sucintamente el proceso.

Capítulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de si-tuación futura. Se defi nirá la naturaleza y contenido del cambio que debe apoyar un consultor y dirigir un gerente general, para convertir a la empresa en líder absoluto en el espacio o posición estratégica seleccionada. Ése será el estado ideal que una organi-zación debe tener si se aplican los enfoques correctos que algunos autores poco difundidos han propuesto como teoría de la nue-va empresa. Aquí también revisaremos los modelos vigentes que mejor refl ejan dicho estado. Haremos una discusión sobre ideales que no son tales y cómo llegar a las verdaderas mejores prácticas.

Capítulo 3. Cómo saber y expresar dónde estamos. Claridad de la situación actual. En este capítulo haremos una revisión del diag-nóstico necesario, de hasta dónde profundizar el conocimiento de la situación y de los factores que limitan el desarrollo hacia un esta-dio superior y mejor de desempeño. Veremos las herramientas que deben utilizarse para hacer el diagnóstico de una empresa y cómo expresar de la mejor manera posible ese diagnóstico integral.

Capítulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los próximos pa-sos. El plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre ese estado inicial y el futuro, él nos puede conducir al sitio que queremos o a otro distinto, puede hacernos gastar más esfuerzo haciendo cosas extemporáneas o inadecuadas o, por el contrario, ejecutar menos de las necesarias. Un tema clave será la secuen-cia que debe darse entre las innumerables iniciativas, que inclu-so podemos emprender, simultáneamente, desde cada elemento del sistema empresa. Otro tema será cómo integrar, en el plan, lo atinente a lo operacional, táctico, con lo estratégico. Por últi-mo, revisaremos la utilidad de la p/o matrix (matriz de políticas y objetivos)4 y siempre haremos referencia a nuestros cuatro casos iniciales.

4. Matriz que ha sido utilizada por el japonés Fukuda (1996) para explicar la lógica de

un plan y la interrelación entre diferentes planos de la misma, interrelación que es

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Capítulo 5. Confi dencial… sólo para el consultor. Revisión de la energía o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfacción posi-tiva. Lo que hará posible llegar donde se debería —lo que permiti-rá que se tome el camino correcto y se use la velocidad necesaria— será la energía, el combustible que le pongamos y éste viene de una sola fuente: del máximo líder de la empresa. En este capítulo se tratarán las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas, capacidad, valores y decisión (gcvd), la oportunidad en la toma de decisiones y la rotación gerencial como una fuente de energía en las empresas.

Capítulo 6. Capacitación, dinamizadores del proceso y audito-rías de gestión. En este capítulo se abordan dos de los factores de nuestra ecuación de éxito para el cambio: capacitación y control. Sin embargo, por considerarlo importante también tocaremos un punto que ayudará mucho a que el proceso fl uya, más allá del aporte que puede dar el consultor integral: se trata de los dinami-zadores del proceso.

Capítulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultor. Final-mente, este capítulo se dedicará al consultor integral, a refl exionar sobre sus condiciones y competencias, y cómo debe desarrollarse. Se especifi cará la importancia de un consultor integral asimilable al rol de un “médico internista”, antes que al de un especialista. Esto es clave para entender y transformar las organizaciones desde un punto de vista sistémico

compleja y que las matrices permiten representar mejor que los diagramas de rela-

ciones.

capítulo 1

Una visión a vuelo de pájaro del cambio… y el signifi cado del mejoramiento integral del negocio y la organización

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INTRODUCCIÓN

El logro de mejores niveles de calidad y productividad —para te-ner resultados superiores en el mercado y en el rendimiento de la inversión— implica cambios, en algunos casos muy profun-dos. De Víctor Escorche, experto en Desarrollo Organizacional en nuestro equipo de FIM Productividad y Holos durante los años 80 y 90, aprendimos que el éxito en tales cambios implicaba los siguientes factores representados en la ecuación:

EC = IPS x CSF x CSA x CPP x Cap x Con

Donde cada sigla signifi ca:EC = éxito en el cambioIPS = insatisfacción positiva con la situación, por parte de los líderes del cambioCSF = claridad de la situación futuraCSA = claridad de la situación actualCPP = claridad de los próximos pasosCap = capacitaciónCon = control

El objeto de cambio es la empresaEn su totalidad, la satisfacción de los clientes, la posición de mer-cado, así como la rentabilidad y productividad que las respaldan, no dependen de uno u otro proceso o de un área en particular. Muy por el contrario, dependen de la estrategia que se plantee, del posicionamiento, de los productos, los servicios, los precios, y de la organización que se cree para ejecutar la estrategia y los procesos.

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El consultor y la gerencia deberán estar en capacidad de com-prender la interacción entre todos los subsistemas de la empre-sa. Haciendo una analogía con la música y con su expresión más compleja: la sinfonía y la sinfónica. Consultor y gerente general, al igual que compositores y directores de aquel género, deben cono-cer a fondo todos los instrumentos, sus alcances y posibilidades y la manera óptima en que ellos se pueden combinar para producir el resultado. Sólo de ese modo pueden hacer que el conjunto sue-ne con la mayor armonía posible y pueda tener una ejecución bri-llante. El gerente general y el consultor que le apoya deben tener conocimientos de:• marketing• producción y logística• recursos humanos• fi nanzas• ventas.

Además deben también dominar los temas foco de este ma-nual: el planeamiento estratégico y la calidad en la gestión. El plan

Figura 1. Diagrama del éxito en el cambio (EC)

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estratégico y la calidad en la gestión son en nuestra analogía la partitura de lo que se va a tocar (el plan) y las reglas para ejecutar-la (la gestión).

Así como el gerente general requiere formación en los más di-versos temas, el consultor que le apoyará en el cambio debe tener un background similar, que cubrirá parcialmente con su forma-ción y complementará con la experiencia. Entonces, una tarea bá-sica tanto de uno como de otro es autoevaluarse: ¿en qué medida yo, gerente general o consultor integral, conozco cada uno de los temas importantes para cumplir cabalmente mi rol?

En el caso de la gerencia general, una vez contestada la pregun-ta, le quedan dos opciones por delante: 1) meterse en un plan ace-lerado que lo dote de ese conocimiento, y, si la necesidad del cam-bio es perentoria, deberá además 2) buscar a alguien que le apoye simultáneamente en su formación. A continuación precisaremos los factores de la ecuación anterior, con la fi nalidad de ayudar a que el consultor y la gerencia se ubiquen en el tema.

Insatisfacción positiva con la situación (IPS)La insatisfacción de la alta gerencia con la situación existente —con los malos, buenos o mejores resultados que se puedan te-ner y las ganas de cambiar a partir de ello— es sólo una condición necesaria. Pero sólo con una fi rme convicción y compromiso con el cambio, que signifi ca un proceso hacia la excelencia, se puede llegar a una empresa y a un desempeño ejemplares. En nuestra ex-periencia los pocos fracasos vividos han estado vinculados a fallas en este factor, en la energía que moverá el cambio.

En muchos de los casos de experiencias con empresas que en su oportunidad rechazaron nuestra propuesta de asistencia, no se optó por la alternativa de contratar otro consultor o consulto-ra y emprender el cambio con ellos. Prefi rieron no emprender la transformación propuesta, no obstante poseer los resultados de nuestro diagnóstico ágil que señalaba sus pobres niveles en plani-fi cación, organización y desempeño, y pese a que, en la mayoría de casos, había amplias oportunidades para mejorar estos factores.

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En todos los casos faltaron ganas y la voluntad de emprender un camino que debería cambiar casi todo.

La insatisfacción positiva, la inconformidad con el statu quo, es condición de los verdaderos líderes. Hemos vivido en carne pro-pia las consecuencias de iniciar un proceso sin este aspecto plena-mente cubierto; al fi nal, se han resentido la profundidad del plan y el avance en los temas álgidos.

¿Se puede mejorar y elevar la insatisfacción positiva?John Hudiburg, presidente de Florida Power and Light (FPL)

—e impulsor de la búsqueda del premio Deming de Japón (1982 a 1986)—, relataba cómo decidió involucrarse en ese plan de cam-bio luego de compartir, en una visita a una empresa de electrici-dad en Japón, sus resultados en calidad de servicio.

Mencionaba que su opinión previa era que, al ser la FPL la me-jor empresa de EEUU en indicadores de calidad de servicio, ello la convertiría automáticamente en la mejor del mundo. En ese inter-cambio con la Kansai Electric conoció que el indicador de calidad de servicio —el Tiempo Total de Interrupción Anual (TTA5)— era en la FPL 15 veces mayor6 que el de la empresa japonesa; eso lo conmovió y desde luego lo retó a revisar todo lo avanzado por él y su equipo hasta ese momento.

La experiencia de Hudiburg demuestra que alguien que había estado mejorando una empresa, hasta alcanzar importantes niveles de calidad y que probablemente se encontraba en su zona de con-fort, podía cambiar y salir adelante, ante un evento que le informó sobre la posibilidad de lograr niveles sustancialmente mejores.

Sin embargo, creemos que en el mundo empresarial las com-pañías en su mayoría tienen debilidades en ejercer esa capacidad de asombro y pocas de ellas toman la decisión de asumir retos im-portantes. Cada vez que entremos en contacto o ingresemos a una

5. TTA: tiempo total anual por KVA nominal instalado. Representa el tiempo medio

que el KVA promedio no tuvo servicio.

6. El ser más alta indicaba inversamente una menor calidad de servicio.

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empresa, es recomendable leer, intercambiar, asistir a congresos, etcétera, donde se presenten empresas exitosas y ganadoras de premios de calidad, ya que ésta es una manera de conocer y a la vez autoestimularse.

Lamentablemente la mayoría de los gerentes generales no asis-ten a este tipo de eventos y en el mejor de los casos envían a repre-sentantes, enterándose de segunda mano de lo que deberían tener por contacto directo. Si usted es uno de ellos, es hora de comenzar con algo que no debe delegarse: la autoformación y desarrollo de la capacidad de incomodarse con el estatus de su empresa.

En el último punto de este capítulo volveremos sobre el tema, al tocar un factor, o subfactor, que es el alineamiento del sistema de reconocimiento como mecanismo para lograr, aunque sea de manera extrínseca, insatisfacción positiva a favor del cambio.

Claridad de la situación futura (CSF). Una visión clara y lo más precisa posibleEn los últimos veinte años uno de los temas más tocados en ges-tión y liderazgo ha sido el referido a la necesidad de tener una visión tanto en la vida personal como en la empresarial. Son in-numerables los ejemplos, en ambos ámbitos, donde el éxito ex-traordinario ha estado vinculado a ello, a tener una visión clara, una imagen o bosquejo de lo que queremos ser en el futuro.

Cuando nos referimos a visión o imagen clara, es importan-te señalar que no se trata de esas declaraciones genéricas de “ser líder” que uno observa en la mayoría de las visiones o eslóganes sobre posicionamiento. Se trata por el contrario de defi niciones más precisas que incluyan no sólo el qué sino el cómo. Ello es im-portante para la temática que tratamos porque:a) nos aclara el punto de llegada y los componentes que forman

parte del mismo, lo cual nos permitirá precisar en lo que debe-mos fi jarnos;

b) nos sirve como modelo para hacer la comparación y saber dónde estamos; y

c) nos ayuda a incrementar la insatisfacción positiva.

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Una declaración de visión del tipo “ser los líderes en el sector” sin más, para de allí pasar a la defi nición de planes y acciones de mejora de lo actual, sirve de poco. O se generarán como resultado de ello innumerables iniciativas para ser líderes en todo (lo cual es probablemente imposible) o, como suele ocurrir, se listarán mejoras inmediatas en cada aspecto de la organización, lo cual no necesariamente llevará a ser líderes. Si se logra liderazgo en algo, probablemente será un avance circunstancial.

En la visión debemos ser más precisos en la defi nición del qué y el cómo. En nuestra experiencia hemos encontrado sumamente útil escribir un caso que describa ese futuro en la mayoría de los aspectos relevantes; le llamamos “volver al futuro” y suele tener varias páginas, a veces hasta veinte o treinta. En el capítulo 2 tra-taremos el tema del cómo y el porqué con más detalles, por ahora nos limitaremos a dar un pequeño ejemplo:

“Visión: Ser la empresa más reconocida y con mayor participa-

ción de mercado entre los clientes del sector que valoran la ca-

lidad en el servicio y por tener un precio competitivo. Esto lo

lograremos a través de:

• Tener el menor tiempo de entrega de nuestro producto.

• Tener los menores tiempos de atención, cuando el cliente

nos contacte para un requerimiento.

• Dar un trato personal a cada cliente en las soluciones que les

presentaremos.

• Focalizarnos en los temas clave para lograr lo anterior.

• Incorporar procesos efi cientes y una organización simple,

de pocos niveles…”.

Suponiendo que la visión haya sido defi nida luego de un aná-lisis riguroso del sector y de la posible posición que la empresa podría tomar, y además que dicha posición sea viable y rentable, detectamos elementos en la visión que son claros y precisos. En-tonces, los planes y acciones deben estar orientados a lograr tiem-

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pos óptimos en su concreción, calidez en el trato y fl exibilidad en las soluciones.

Es absolutamente necesario dejar de lado todo aquello que no apunte al logro de la visión y atender otras iniciativas sólo si contribuyen a mejorar el tiempo, la atención y la fl exibilidad en el producto. La simplifi cación de los procesos y de la organización debe estar en primer plano, probablemente abordada por algún proyecto interfuncional.

Pensamos que el consultor integral y el gerente general de-berían estar en capacidad de redactar ese documento de veinte o treinta páginas que describa coherentemente la visión futura de la organización, tanto en sus resultados como en su quehacer en los procesos clave: el cómo.

Claridad de la situación actual (CSA)Esto parece obvio: ¿cómo iniciar un plan de cambio sin saber dón-de estamos, de dónde partimos?, aunque podría sonar a palabre-ría. Sin embargo, es todo lo contrario; la mayoría de las empre-sas con las que hemos tenido contacto, y las cuales terminamos apoyando, no conocían con mediana claridad dónde estaban real-mente, por razones como las siguientes:1) no poseían un modelo de lo que debían ser, no tenían esa vi-

sión precisa y por tanto no tenían contra qué compararse bien;

2) en la mayoría de los casos en que se había realizado algún diag-nóstico, se trataba por lo general de ejercicios FODA, de poco rigor; y

3) en ningún caso, tenían indicadores rigurosos y menos Bench-marck7 de los mismos.Una cosa es decir, por desconocimiento del estado del arte y

de la competencia, “tengo una debilidad porque estoy entregando

7. Benchmarck: expresión dada a la metodología desarrollada en los años 80 que con-

duce a precisar los elementos a tener en cuenta para alcanzar desempeños superio-

res en un área, proceso o sistema de las empresas.

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las pólizas de seguro en más de 48 horas, con un retraso de más 12 horas en promedio. Esto representa una defi ciencia u oportuni-dad de mejora de 12 sobre las 36 horas que debía durar según mi propuesta de valor”.

Otra cosa es decir, ante el conocimiento de los Benchmarck: “realmente estaré fuera de mercado, si en el término de los próxi-mos 12 meses no disminuyo ese tiempo a 4 horas máximo, ya que tenemos competidores que así lo hacen y en ese lapso la mayoría debe estar en ese nivel, por tener un proceso totalmente distinto”.

Cuando uno tiene cubiertas las tres razones arriba menciona-das, la situación actual se convierte en una referencia distinta y en un energizante para abordar el cambio.

En nuestra práctica de consultoría, hacemos una síntesis don-de describimos —en conjunto y aspecto por aspecto— cómo está la empresa, desde los resultados hasta los procesos y capacidades organizacionales.

Ello lo hacemos valiéndonos de la referencia que hemos cons-truido con el ejercicio de la visión “volver al futuro”. Este es un documento síntesis, usualmente presentado en lenguaje gráfi co, que recoge la situación confrontada contra las mejores prácticas y en el cual se puede ver “la coherencia” de los componentes del sistema actual actuando armónicamente para producir resultados inferiores a los posibles. Esta metodología tiene importantes y po-sitivos puntos:1. Es también una ocasión valiosa para incrementar la insatisfac-

ción positiva con la situación (IPS).2. Deja al descubierto la relación sistémica de la realidad actual y

evidencia cómo los resultados son coherentes con esas capaci-dades o incapacidades.

3. Permite poner a la vista los nodos críticos que deben ser modi-fi cados o rediseñados y no solamente mejorados.

4. Nos aclara la naturaleza interfuncional de las soluciones, es decir, ninguna función específi ca será por sí sola la responsa-ble de lo que ocurre, ni de la solución.

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Es de señalar que lo anterior no debe confundirse con un diag-nóstico exacto de la situación. En nuestra práctica de consultoría hablamos de diagnóstico ágil y útil, para signifi car que está más centrado en lo importante que en los detalles. En muchos diag-nósticos se comete el error de tratar de lograr una precisión inne-cesaria, cuya elaboración demanda mucho tiempo.

Un buen diagnóstico no puede hacerse de manera ágil, cuando usted carece de la referencia de un modelo —en el caso de un con-sultor integral— o de una visión bien estructurada —en el caso de un gerente general.

En nuestro ejemplo de las pólizas de seguro se menciona el tiempo porque en el modelo del futuro éste es un factor clave, pues los clientes y los corredores lo valoran así. Sin embargo, no tiene sentido ponerse a precisar si es exactamente 48 más o menos 12 horas, con una distribución determinada; ése es un detalle in-necesario en ese nivel de análisis.

La decisión, la solución, el tiempo que debe tomar, quiénes participarán en resolverla, entre otras cosas, no cambiarán por-que el “más de 48…” de nuestro diagnóstico ágil se transforme en un examen más exacto y pormenorizado y le acompañemos de un histograma que nos indique la frecuencia de la variación en forma detallada.

El diagnóstico debe servir para mostrar las debilidades respec-to del “debe ser” y precisar los puntos clave. Esto es más importan-te que describir la situación como si fuera una foto de alguien en el aire, pero sin referencia de si está subiendo o bajando, si va hacia la derecha o la izquierda, si está a un centímetro o a mil metros del piso.

Claridad de los próximos pasos (CPP). El puente entre el hoy y el mañanaLas empresas bien administradas suelen hacer mejoras perma-nentemente en los diferentes aspectos y componentes del sistema. Muchas veces lo hacen movidas por una necesidad real detectada y otras porque el tema está de moda. En no pocos casos, en poco

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tiempo y hasta simultáneamente se adelantan iniciativas que re-quieren cambios profundos en varias áreas o procesos.

Las mejoras —ya sea por moda o por un impulso interno— no son buenas ni malas per se. Sin embargo, en ocasiones tales esfuer-zos no corresponden a necesidades de la organización o son ex-temporáneos, pues se requerirían otras acciones previas. En estos casos pueden resultar inadecuados, ya que terminan produciendo resultados menores a los esperados y no cónsonos con el esfuerzo realizado.

Hemos vivido un caso extremo en una empresa que en un lap-so de cuatro años emprendió los siguientes cambios: costeo ABC8, CRM, ISO 9001, BSC, evaluación de desempeño por competen-cias, Seis Sigma9, Supply Chain10, SAP, liderazgo basado en princi-pios.

La mayoría de ellos, luego de un inicio auspicioso, terminaron al cabo del primer o segundo año, sin continuidad. Sólo se man-tuvieron la certifi cación que se obtuvo de la ISO11 y la implemen-

8. También llamado Costeo Basado en Actividades, es un sistema que primero acu-

mula los costos de gastos indirectos para cada una de las actividades realizadas en

una organización, y luego asigna los costos de esas actividades a los productos, ser-

vicios u otros objetos de costos que causaron la actividad. Para más información

ver en Internet:

http://distritos.telepolis.com/1388/lib/Costes_ABC/costeoABC.pdf

9. Seis Sigma es una metodología para mejorar procesos centrada en la reducción de

la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas

en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a

un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), en-

tendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra

cumplir los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en 1982 por el ingenie-

ro Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero poste-

riormente fue mejorado y popularizado por General Electric.

10. La administración de redes de suministro (Supply Chain Management, SCM) es el

proceso de planifi cación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red

de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta efi -

cacia como sea posible.

11. La Organización Internacional para la Estandarización (ISO, siglas en inglés) es un

organismo privado con sede en Ginebra que se encarga de promover el desarrollo

de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las

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tación de SAP12 por constituir un aspecto obvio. Del resto puede decirse que quedaron el lenguaje y algunas prácticas más o menos útiles; sin embargo, con resultados poco diferenciados observa-bles en todos los casos respecto al punto de partida.

La empresa excelente, aquella de la visión, no es una sumatoria de mejores programas y técnicas aplicados en cualquier momento e independientemente de los demás. Con esto usted lo que logrará es una especie de Frankenstein. La excelencia en una empresa sig-nifi ca ser un todo coherente donde cada pieza en cada momento ha ido mutando hacia el nuevo modelo.

Al igual que un puente o plan entre el hoy y el mañana, nece-sita ser concebido desde sus bases y cimientos hasta llegar al fi nal; no existe otra forma de construirlo. Usted sigue transitando por su puente actual hasta que —construido el nuevo y llegado el mo-mento— usted clausura o derriba el anterior.

Este es uno de los más importantes roles y competencias de un gerente general y de un consultor integral. Puede ser que no se conozca tan a fondo como sea deseable cada tema o cada aspecto como se sugiere en los puntos, sin embargo, de lo que no pueden prescindir ambos es de la capacidad de decir (recomendar) qué debe ir primero y qué debe ir después, y por qué razón.

En los casos donde no se tenga el conocimiento mínimo sobre un tema, el gerente general y el consultor integral, valiéndose de los conocimientos de los especialistas y de algunas preguntas bá-sicas, pueden y deben llegar a una conclusión lógica sobre la nece-

ramas industriales y comerciales a excepción de la eléctrica y la electrónica; está

integrado por las instituciones de normalización de los países.

12. SAP es el principal proveedor de software empresarial del mundo, con clientes en

más de 120 países. Ejecuta soluciones que abordan desde las necesidades de las pe-

queñas y medianas empresas hasta las ofertas de paquetes para organizaciones glo-

bales. SAP defi ne el software empresarial como software que consta de aplicaciones

de planifi cación de los recursos empresariales y aplicaciones relacionadas, como

por ejemplo las de gestión de la cadena de suministro, gestión de las relaciones con

el cliente, gestión del ciclo de vida del producto y gestión de las relaciones con los

proveedores.

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sidad de aplicación de alguna técnica o método. Algunas de estas preguntas básicas son:1. Para el pleno aprovechamiento de la técnica o método, ¿cuál

información se requiere que sea fl uida?2. ¿Cuáles deben ser las competencias de las personas?3. Repreguntar: si tenemos una organización con tales proble-

mas, ¿en qué medida se afectaría la aplicación de la técnica?

Ejemplo

Estando en el diseño de un plan integral de mejoramiento

organizacional, nos topamos con la propuesta de implementar

costeo ABC en una empresa de servicio. En aquel momento no

conocíamos a fondo cómo se aplicaba dicho método a este tipo

de empresas; lo habíamos vivido en empresas manufactureras,

donde la medición se da en otro nivel. Preguntamos al consultor

especialista aquellas cuestiones básicas, y él nos respondió:

• Se requiere que la gente registre a qué le dedica tiempo dia-

riamente, para que la asignación del mismo sea confi able,

y la existencia de un mecanismo para procesar dicha infor-

mación.

• La gente debe ser disciplinada y conocer muy bien el catálo-

go de actividades de costeo ABC.

• Frente a una organización sin procesos normalizados y ra-

cionalizados, la variación de tiempos declarados será gran-

de, por lo que, si se registra en períodos más amplios de

tiempo, el promedio reportado no será muy confi able.

Hay que considerar que estas respuestas debían ser conside-

radas en el contexto de una empresa con ciertas características:

a) con personas que no llevaban agendas y por tanto no registra-

ban a qué se dedicaban; b) en una situación laxa en puntualidad

para todo; y c) que recién iniciaba la normalización de procesos.

Por todo ello, nuestro plan de cambio integral no incluyó entre

las medidas de corto plazo el plan de costeo ABC, ya que en esas

condiciones el mismo sería un esfuerzo extemporáneo e inútil.

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El aprendizaje del ejemplo anterior lo podemos aplicar igual a empresas que iniciaron CRM y no lograron todo lo esperado, o Seis Sigma, o BSC, etc. En uno y otro caso encontraremos:• Exageraciones de los que venden la idea o técnica, exageracio-

nes amparadas las más de las veces en la ignorancia y no en la mala voluntad.

• Gerentes generales con poco conocimiento de lo que signifi ca armonía o que se dejan deslumbrar por la moda.

• Gerentes funcionales que a veces están más interesados en su currículo frente al mercado, como conocedores o aplicadores de la última técnica, que en lo que realmente conviene a la em-presa.

• Falta de un consultor integral para el planeamiento estraté-gico.Todo esto lleva a una triste realidad que podría alimentar muy

bien a la casuística en la administración; sin embargo, es poco aprovechada, ya que ésta tiende a enfocarse más en los casos de éxito que en los de fracaso.

En ello, en nuestra opinión, se suman inconscientemente tres factores: a) nuevamente la ignorancia, ya que la mayoría de pro-puestas provienen de especialistas que ignoran el resto del sistema; b) el interés del especialista en convertir su propuesta en best-se-ller; y c) la cultura que tiende a mitifi car a los héroes y a rechazar el fracaso, independientemente que de este último se pueda apren-der más que del éxito.

Capacitación para aprender y desaprenderMientras más grandes y formales, las empresas suelen estar más cerca de conocimientos útiles; éstos, junto a una dosis de suerte, les han llevado a donde están. Sin embargo, también están plaga-das de conocimientos inútiles y desconocimiento, los cuales llegan hasta a neutralizar en ocasiones el conocimiento útil.

Ello es una de las causas de que en un listado de empresas otrora líderes encontremos fracasos o bancarrotas. De alguna manera afl o-ró esa dimensión del desconocimiento o del conocimiento inútil.

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Un proceso de cambio siempre requiere aprender cosas nuevas y “desaprender” usos y costumbres que no son conocimiento váli-do para el próximo modelo o que nunca lo fueron —sin embargo, estaban allí compartiendo como parte del éxito.

Un proceso de cambio profundo requiere regularmente apren-der y “desaprender” más, a veces casi todo. “Cuando un paradigma cambia todo vuelve a cero” decía Joel Barker13, en su famoso video Paradigmas, que inspiró a muchos empresarios a iniciar un cam-bio radical en los años 80 y que lo usábamos en nuestras interven-ciones de entonces.

En nuestra opinión, no obstante haber cambiado los paradig-mas, muchas empresas han seguido teniendo “éxito” con los vie-jos, ya que ese éxito tiene diferentes formas de medición y en el mundo de los negocios aplica muy bien el refrán “en el mundo de los ciegos el tuerto es rey”.

Por eso decimos que las razones por las que el viejo conoci-miento sigue al lado del nuevo son las mismas por las que, hasta el siglo xv de nuestra era, la Tierra fue plana para la mayoría. Aun-que siglos antes se había descubierto lo contrario, la creencia equi-vocada no afectaba para nada su manera de vivir y lograr éxito.

Imaginemos un pescador “exitoso” del siglo xii y uno actual en nuestra costa. Aquél salía a pescar en un planeta Tierra plano —según la visión general aceptada entonces— y entendía muy bien cuándo hacerlo y cuándo no; no importaba realmente si la Tierra era plana o redonda, igual que para nuestro actual pescador de Carúpano, Paita o Vallarta. En ese caso, su paradigma de la Tie-rra plana, enfrentado con la realidad de una esfera, no afectaba sus decisiones.

Sin embargo, para una empresa de pesca de alta mar sí es im-portante entender que la Tierra no es plana, para navegar con se-

13. Joel Barker es un consultor norteamericano y autor de videos de ayuda gerencial:

Paradigmas, El poder de una visión (1991), los cuales tuvieron mucho impacto en

los años 90. Aún tienen gran vigencia.

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guridad. Aquí sí es clave entender el cambio de paradigma reque-rido y sus consecuencias.

Es de señalar que el conocimiento al cual hacemos referencia no es individual, es organizacional, es decir que es conocimien-to que debe verse refl ejado en la cultura diaria, en el “para qué y cómo se hacen las cosas en la empresa”. Ello es muy diferente a llenar de cartones y diplomas el currículo de gerentes y analistas, enviándolos a cuanto curso sobre tema novedoso exista, sin facili-tarles un hilo conductor en la empresa.

El cambio cuanto más profundo y apegado a los nuevos mo-delos y paradigmas se pretenda, más requerirá conocimiento nue-vo y “desaprender” lo viejo. Por ello uno de los puntos o factores clave es defi nir un plan de capacitación —y “descapacitación” de lo viejo— siguiendo estos pasos:1. Hacer una lista de las competencias nuevas que requiere cada

persona en la organización según su nivel.2. Acoplar el programa de capacitación organizacional para que

soporte el plan de cambio según sus fases y etapas.3. Establecer el mecanismo para garantizar que los ascendidos a

un nivel superior o los nuevos que se incorporan a la organiza-ción adquieran las competencias.

ControlEl control no era parte de la ecuación original y se lo agregamos nosotros, porque con la experiencia fuimos descubriendo que hasta el mejor plan —el más cuidadosamente pensado y sopor-tado en una adecuada capacitación— puede fallar ante la falta de seguimiento y control. El control tiene varias funciones que des-empeñar:1) verifi car que estamos cumpliendo con lo planifi cado, para evi-

tar la duda frente a una desviación y saber si lo que está fallan-do es atribuible a la ejecución o al propio diseño;

2) ajustar oportunamente el diseño o la misma ejecución, incor-porando lo que falte, desincorporando lo que sobre, o acele-rándolo o desacelerándolo; y

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3) enviar un mensaje de consistencia a toda la organización: “esto es lo más importante para la empresa”.El rol más importante del gerente general —y el cual debe ser

apoyado por el consultor integral, después de defi nir la visión y el plan a seguir— es garantizar su ejecución o ajuste oportuno. El espacio para dudas, para la disidencia, debe abrirse allí con la regularidad necesaria.

Hace unos quince años Iván Garmendia, quien fuera líder de FIM Productividad en los años 80, al regresar de un curso de formación en Japón relataba un intercambio con un expositor ja-ponés.

A la pregunta ¿qué pasaría con la calidad total en las empresas japonesas si la auditoría no la realizara el presidente?, el expositor le respondió: “Bueno, la gente entendería que la calidad no es tan importante y le daría otra prioridad, ya que no merece la atención personal del presidente”.

Lo anterior nos ilustra sobre la cultura y el éxito japonés en torno de la calidad. Por un lado, muestra que fue un tema de consciente adopción en Japón; la alta gerencia decidió entenderla como la forma correcta de hacer negocios, darle la prioridad debi-da y asumirla, siendo consecuente con ello al más alto nivel.

Por el otro, que en nuestro Occidente más cercano se confi rma lo contrario; ha sido el no entender o no querer ser consecuente con este principio de primero calidad total lo que ha marcado la prioridad dada al tema. En las empresas que lo han asumido ha dado sus frutos, aunque lamentablemente son pocas.

Es de señalar —y lo veremos mejor en el capítulo correspon-diente— que prioridad no quiere decir que el presidente olvide otras tareas14. En lo fundamental, sólo se trata de crear pocos mo-mentos clave, donde el mensaje que quede grabado con el ejemplo

14. Como ocurrió con Conway (1987) o Hudiburg —ambos tomados como modelo

por los fanáticos de la “calidad total”—: CEOs (presidentes de empresa) quienes en

sus empresas personalmente se dedicaban a dictar los talleres y cursos de calidad

para mostrar la importancia de la misma. La historia conoce que ambos termina-

ron en el campo de la consultoría.

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sea: ¡Esto es lo más importante en la empresa y aquí estoy yo per-sonalmente tomándolo en cuenta!

Más sobre insatisfacción positiva: la alineación del reconocimiento y de los compromisosSegún el estudio de Collins (2001), en las “empresas grandiosas” la gente correcta no necesita ser motivada desde fuera de manera especial, simplemente está automotivada.

Sin embargo, también es un agregado nuestro a la ecuación, ya que no es tarea fácil descubrir quién está motivado o no al logro o a la autorrealización, al reto de ser el mejor. Cuando iniciamos un proceso de cambio, distinguir entre un gerente exitoso, porque está profundamente motivado, y otro no tan motivado, pero tal vez igual o más de exitoso, es algo que aún no hemos logrado dis-cernir completamente.

Lo mismo ocurre al gerente general, que con los años termina conociendo a cada cual y a emitir un juicio, no necesariamente certero, sobre quién de su equipo requiere motivación extrínseca y quién no.

Aunque pensamos que los bonos no hacen a la gente mejor y menos a los gerentes, que entre todos son los mejor remunerados, también creemos que, como un elemento de buena práctica, la ali-neación del reconocimiento es un factor clave.

El caso Xerox es muestra de ello. A inicios de los años 80 esta empresa emprendió un profundo proceso de cambio hacia la cali-dad total, tratando con ello de capitalizar la obtención del premio Baldrige en EEUU15.

Sin embargo, ante la primera auditoría, vino la decepción del CEO de entonces, la empresa tuvo una baja califi cación. Todo lo

15. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se asigna anualmente en reco-

nocimiento a la excelencia en su desempeño a las organizaciones estadounidenses

en el área de los negocios, atención de la salud, educación y sectores sin fi nes de

lucro. El premio, instituido en 1987, es administrado por el Programa Nacional de

Calidad Baldrige, que está basado en y administrado por el Instituto Nacional de

Estándares y Tecnología, una agencia del Departamento de Comercio de EEUU.

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que se anunciaba que iba hacerse no se hacía con la calidad e in-tensidad previstas, no obstante la millonaria inversión realizada en capacitación, en cuyos programas había participado hasta el propio Edward Deming.

Teniendo claros y alineados todos los factores de la ecuación, desde un CEO insatisfecho y emprendedor, pasando por el qué, el cómo, el plan, la capacitación, gerentes que podían y sabían (al capacitarles), todavía faltaba algo: alinear el reconocimiento.

En la auditoría (control) se encontró que, en la evaluación rea-lizada para decidir los ascensos de gerentes, los criterios no daban un peso importante al hecho de ser un modelo en el rol de impul-sar la calidad total. Por el contrario, las promociones se lograban con criterios tradicionales de evaluación, incluyendo el condicio-nante político.

Con este hallazgo cambió todo, se decidió transformar el sis-tema de reconocimiento, estableciendo como norma que aquellos que no tuviesen un rol ejemplar y modelo en el proceso de calidad total no podrían optar a ascensos.

Antes de un año de haber sido introducidas estas modifi cacio-nes, Xerox obtuvo el premio de calidad16. Y al tener la oportunidad de leer la aplicación —lo hicimos en 1988—, encontramos en ella uno de los mejores sistemas de calidad total que la historia haya conocido, en nuestra opinión.

La posterior historia de Xerox, de sus consecutivos fracasos, nos remonta a la idea de que en los negocios se debe tener:• Primero, un modelo de negocio correcto, con un posiciona-

miento válido y viable.• Segundo, un modelo de gestión correcto, que permita ejecutar

de manera óptima aquella estrategia y que el sistema funcione sin errores ni desperdicios.

• Tercero, una dosis de innovación.• Cuarto… suerte.

16. En 1989 las divisiones Xerox Business Products y Systems obtuvieron el Malcolm

Baldrige National Quality Award en EEUU.

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Al revisar algunos análisis realizados por especialistas en estra-tegia y marketing (Hamel (2008; 2004; 1990), Trout (2009), no nos cabe duda de que el fallo de Xerox ha estado ligado a la exagera-ción del primer y tercer factores.

Un punto importante será discernir acerca de “quién le pone el cascabel al gato”, es decir: ¿cómo motivar al CEO?, ¿qué debe hacer el directorio?

capítulo 2

La empresa ideal o modelo a seguir.Claridad de situación futura

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INTRODUCCIÓN

La empresa es como una moneda que tiene dos caras: la del ne-gocio y la de organización.

Ambos planos tienen una serie de factores que requieren de una respuesta integral, armónica, si queremos tener capacidad de generar resultados óptimos. Sin embargo, también se requiere armonía entre ambos planos, de lo contrario los resultados que demos, por ejemplo, al negocio no podrán ser refrendados por la solución que demos a la organización, no obstante lo lógico y co-herente de la solución. Es decir que el modelo de gestión debe ser congruente con el modelo de negocio.

Figura 2. Modelo de negocio y modelo de gestión

Así que en mente debemos tener dos gráfi cas multieje, como se muestra en la fi gura 3. En ellas deberemos encontrar respuestas que optimicen el resultado del conjunto.

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Figura 3. Ejemplo de una visión genérica

Cómo encontrar y construir esa respuesta es el objeto de este manual. En este capítulo, sin embargo, nos centraremos en la defi -nición del 100 por ciento de la escala en cada aspecto, pues de ello dependerá, como veremos, la energía para el cambio. Para esto, primero desglosaremos las partes a tener en cuenta, y al fi nal sin-tetizaremos nuestro planeamiento de cómo hacer y expresar esa visión de futuro:• Los estados posibles de una empresa.• El modelo ideal de negocio.• El modelo ideal en organización.• La armonía como condición para optimizar el conjunto.• El posicionamiento.• Como expresar la visión de ese ideal: “volver al futuro”.

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ESTADOS POSIBLES EN LA COMPETENCIA EMPRESARIAL

La empresa puede tener tres posibles posiciones en el sector que compite, y dependiendo de cual sea y de las ganas que tenga de ocupar una u otra posición resultará la energía para emprender un proceso de desarrollo, cambio estratégico en el negocio y de mejoramiento organizacional. Esas posiciones que tiene o desea tener pueden ser:• Líder. El cual puede ser absoluto o compartido.• Seguidores. Mejores que el resto, incluso en algunos resultados

hasta que los líderes, pero no innovadores.• Mediocres. Estar en el promedio arriba o bajo de él, pero allí.

Figura 4. Diferentes posiciones en un sector

La decisión de querer competir por una u otra posición es algo muy personal y no criticable, pero debe ser consciente, ya que es esa conciencia la que llevará a la búsqueda de las acciones correctas.

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La gerencia general junto al directorio de una empresa, por di-ferentes razones, pueden decidir estar en el promedio, “no com-plicarse la vida” con la búsqueda de resultados óptimos, mantener una posición que podríamos tildar de “seguidores de seguidores”. Es posible que con tal decisión circunstancialmente logre mejores resultados de rentabilidad o mercado que los líderes mismos; sin embargo, en general serán inferiores, aunque en compensación se tendrá la “satisfacción” de no haber hecho lo que no se quería hacer.

Las refl exiones del libro son para quienes sí desean “compli-carse la vida” y aspiran a ser líderes o cuando menos seguidores excelentes. Veremos que estos últimos, aunque no necesitan inno-vación en el negocio, sí requieren de un plano organizacional tan desarrollado y competente como el del líder al que siguen.

Hemos puesto entre comillas “complicarse la vida”, ya que realmente quien decide y logra un nivel de desempeño excelen-te lo hace, usualmente, haciendo las cosas más fáciles, con menor esfuerzo, aunque sí con mayor disciplina. También las lógicas de negocio y organizacionales que logran liderazgo suelen ser sen-cillas, de sentido común y mucho menos complicadas de lo que suele creerse.

Esta, que es la experiencia de quienes escriben, parece corrobo-rarse en la investigación de Jim Collins, cuyos resultados se mues-tran en su conocida obra Good to Great, al referirse al concepto erizo en las empresas grandiosas y a la lógica de sentido común que hay en el segundo rasgo de las empresas grandiosas: primero quién, la gente correcta, y luego el qué, y así en más…17.

17. Good to Great (2001) debe ser una lectura obligatoria para gerentes generales y con-

sultores integrales, por la profundidad de los hallazgos, que desmitifi can y ponen

en un plano realista muchos planteamientos de best-sellers en gerencia.

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UN MODELO IDEAL DE NEGOCIOS “El primer salto es de enfoque y es en la mente del líder”

Las respuestas que damos a los negocios en un sector son una mezcla imposible de acotar debido a la cantidad de variables y va-riantes; sin embargo, señalaremos las que son comunes en los que han logrado un liderazgo destacado.

En primer lugar, se orientan por y han logrado un resultado muy satisfactorio para todos los que en primera instancia tienen derecho a esperar algo de la empresa: los clientes, la gente, la co-munidad y los accionistas. La capacidad de generar valor para es-tos stakeholders es parte esencial de éxito del negocio (fi gura 5).

Figura 5. El modelo de negocio y su valor para los stakeholders

En ellas calidad y productividad no son opuestos, son caras de la misma moneda, igualmente la rentabilidad y la participación de mercado. Se tiene la fi losofía de que la mejor satisfacción de los clientes la pueden lograr colaboradores plenamente motivados,

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así como que la empresa no puede avanzar más que la comunidad que la circunda. Se asume que la rentabilidad como atributo de satisfacción clave para los accionistas es la consecuencia de lo bien que se maneja lo anterior y no al revés.

Una empresa líder entonces tendrá niveles destacados en los siguientes indicadores de resultado:• Participación de mercado. Será la mejor en su segmento o en el

total de la industria.• Preferencia de clientes. Será la mejor, por la satisfacción que

producen sus productos y servicios.• Gente motivada. Opinará que es el mejor sitio de trabajo.• Gente competente. Será seleccionada entre lo mejor y más com-

petente de las promociones. Los candidatos verán atractivo postularse como posibles integrantes de la empresa.

• Admirada por la comunidad por su éxito y responsabilidad so-cial. Esto refuerza el atractivo ante el talento.

• Rentabilidad. Destacada, probablemente la mejor, pero puede ser superada por un seguidor excelente.

En segundo lugar, diseñan y entregan productos y servicios que responden plenamente a las expectativas y valores de los clien-tes objetivo. Para lo cual hacen énfasis en:• Diseño e innovación continuos, un porcentaje importante de

sus productos o servicios es nuevo.• Cuidan la marca, tanto con los parámetros reales de calidad,

que son robustos y cuidadosamente diseñados, como de la imagen y comunicación.

• Investigan a fondo y conocen mejor que nadie a los clientes y el mercado.

• Se esmeran en diseñar los puntos de contacto, venta, entrega excelentes.

• Establecen políticas de precios que aprovechan el valor diferen-cial de marca, pero a la vez las efi ciencias o economías de escala y de procesos más efi cientes.

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En tercer lugar, poseen más que mejores prácticas, innovacio-nes en los procesos clave que hacen posible los productos y resul-tados anteriores, que las distinguen:• En la manera de concebir y diseñar productos y servicios, acor-

de con las expectativas de los potenciales clientes.• En la manera de articular la cadena de producción y suminis-

tro y en cómo venden a o captan clientes.• En el manejo óptimo del fl ujo del dinero.

Figura 6. Flujos clave para un desarrollo óptimo del negocio

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UN MODELO IDEAL DE GESTIÓN“Hacerlo bien desde la primera vez cuesta menos

que hacerlo mal un porcentaje de veces”

La calidad es gratis.

Phil Crosby

Los modelos de gestión permiten tener un conjunto coheren-te de prácticas acerca de cómo conducir una empresa. De ellos el modelo Malcolm Baldrige es uno de los más completos. En una empresa que sea líder absoluto uno suele encontrar —indepen-dientemente de que tenga explícito un modelo— prácticas cohe-rentes y mejores en cada uno de los aspectos de la gestión, especí-fi camente en los aspectos que se tratarán a continuación.

Figura 7. Esquema modelo Malcolm Baldrige

Fuente: Baldrige National Quality Program.

Planeamiento estratégico y alineamiento organizacionalEn este aspecto se aplica mucho rigor y sobre todo son acciones sistemáticas para direccionar, desarrollar y corregir el rumbo a tiempo. Se aplican los siguientes enfoques:

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En el análisis• Abrir espacio a las ideas posibles, no sólo a lo viable y factible,

poniendo en duda absolutamente todo desde “base cero”.• Revisar posiciones posibles en el negocio. Sin olvidar el análisis

de si realmente “es negocio” el negocio.• Defi nir fortalezas y debilidades utilizando modelos de mejores

prácticas (y priorizarlas).• Defi nir oportunidades y amenazas específi cas, a partir del im-

pacto que los escenarios sobre movimiento de competidores y sustitutos pueden tener en el negocio.

En la formulación• Sintetizar un conjunto armónico, en una visión clara y detalla-

da, que posiciona el negocio nítidamente frente a los competi-dores.

• Establecer objetivos direccionadores, que fi jan el nivel en que se reta a la organización en los pocos aspectos clave.

• Formular políticas integrales y coherentes sobre productos, pre-cios, promoción y coberturas.

• Fijar metas, que no sean tan concretas que maten las ideas po-sibles o viables, imposibles de cuantifi car en su concepción.

• Formular iniciativas expresadas en proyectos en los cuales se de-fi nen los pasos para aterrizar las ideas posibles, de manera sis-temática.

• Utilizar la p/o matrix como herramienta para revisar la cohe-rencia de los diferentes aspectos del plan.

Alineamiento y control• Asignar los proyectos clave a equipos interfuncionales, no funcio-

nales, ya que la mayoría de las iniciativas estratégicas suelen ser cruzadas.

• Defi nir compromisos de gestión en cada nivel y compatibilizados horizontalmente, que incluyan compromisos tanto de resulta-dos como con el desarrollo de las capacidades.

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• Ejecutar un control regular e intenso, convirtiendo al mismo en un momento también de revisión de las premisas que dieron como resultado la estrategia en marcha.

Marketing estratégicoÉste debe permitir conocer a fondo mercados y clientes, segmen-tarlos y diseñar productos acordes con sus necesidades y valores. Entre otras, se aplican mejores prácticas tales como:• Diseño con el consumidor. Se entiende que el cliente no siempre

sabe lo que quiere, pero también que la dosis de creatividad puesta por la empresa debe ser adecuada y validada por los clientes. De esta manera se minimiza la probabilidad de fraca-so de los nuevos productos y/o servicios

• QFD, o despliegue de la calidad. Se cuenta con una metodología que facilite la traducción de las expectativas (voz del cliente) a parámetros de diseño y de éstos a piezas y partes y a procesos, de manera fi dedigna y cuidando la interdependencia o corre-laciones entre ellas. Ello permite que, luego de ser concebida correctamente una idea de producto, la misma se lleva a ejecu-ción sin errores de traducción.

• Análisis de valor. Combinado con lo anterior se tiene la prác-tica de analizar la contribución de cada componente del pro-ducto o servicio al valor que da el cliente al mismo. Cuando esto es parte del diseño o rediseño, siempre encontramos com-ponentes cuyo valor agregado es mayor al costo de elaborarlo.

• Medición de satisfacción y lealtad de clientes. Se cuenta con un mecanismo riguroso para saber en qué medida los clientes es-tán satisfechos y son leales. Las mejores prácticas en esta área apuntan a la medición:1. Continua y lo más cerca posible de la entrega del producto

o servicio2. Segmentada para explicar diferencias entre grupos de

clientes que pueden valorar con pesos diferentes los atri-butos.

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3. Con escalas universales y apropiadas y fáciles de entender por un cliente.

• Investigación de mercado para conocer a fondo cómo desarro-llarlo e incrementar la participación de la empresa en el mismo. El punto de partida del marketing estratégico es la noción de desarrollo de mercado (consumo per cápita) y de los factores que lo explican.

• La generación de imagen como proceso, que considere todas las vías para hacerlo de manera efectiva. La creación de imagen o el refuerzo de la misma debe ser un proceso continuo y no, como suele ser en la mayoría de los casos, por zafras, por cam-pañas. El resultado buscado debe ser el recuerdo positivo del producto, es decir que incite a su compra.

Gente que a la primera vez siempre hace bien las cosas correctas, y se siente orgullosa y motivada. Calidad en la ejecuciónPara ello se diseña una arquitectura organizacional basada en:• El cargo diferente al puesto. Es decir, se practica la multifun-

cionalidad de las personas, de esta manera se logra mayor fl e-xibilidad y se evita el desperdicio por desbalance de cargas de trabajo entre puestos.

• Capacitación integral. Las personas no sólo se forman para la función, impartiéndoles conocimientos técnicos, sino que también son formadas para la gestión, es decir, para analizar, planifi car, medir y controlar según su nivel. Igualmente se les capacita en el crecimiento como persona para mejorar sus re-laciones, el trabajo en equipo y la calidad de vida.

• Selección para la empresa desde abajo. No se selecciona para áreas específi cas y menos para cargos/puestos específi cos, sino que se incorporan recién graduados a la empresa.

• Rotación planifi cada de niveles operativos. Se tienen fi guras de part time, que permitan incorporar personas en edad de es-tudio o que por circunstancias puedan sólo trabajar algunas horas: amas de casa, jubilados, discapacitados, etc. Ello fl exi-

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biliza y da posibilidades de ajustar la ocupación según la carga horaria de trabajo.

• Remuneración a la persona y no al cargo. Este es un punto que contradice a la mayoría de “expertos” en recursos humanos (RRHH), quienes se basan en el sistema de puntos y factores HAY18. Esta metodología data de la primera mitad del siglo pasado y es expresión del más puro taylorismo; sin embargo, aún sobrevive a falta de un pensamiento holístico y realista en materia de desarrollo humano y organizacional (DHO) en las empresas.

• Participación activa en la mejora. La gente en cualquier nivel que se encuentre —y por más operativo que sea su trabajo— siem-pre tiene ideas sobre cómo mejorar lo que él u otro hacen. Por eso las empresas líderes tienen mecanismos para aprovechar esta fuente de asesoría experta constante, así como vigorosos programas de equipos de mejora o sugerencias individuales.

• Diseño de organizaciones planas con gente empoderada, la cual no necesita supervisión y en la que se puede confi ar; con esto se pueden tener tramos de control más amplios.

Claro que en el área de RRHH las empresas líderes destacan también en otros puntos; sin embargo, hemos mencionado aque-llos que son clave.

Información e indicadores que permiten revisar oportunamente el comportamiento y tomar decisiones documentadasEn tal sentido, en la empresa debe ser una práctica:• Tener defi niciones rigurosas de los indicadores. Su defi nición,

objetivos, fórmula de cálculo, factores y consideraciones de gestión.

18. Este sistema debe su nombre a su creador, Edward Hay, que lo desarrolló a prin-

cipios de la década del 50. Permite determinar cuánto vale un puesto de trabajo y

compararlo con el valor de mercado.

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• Usar el análisis factorial para la explicación de las magnitudes que puede tomar un indicador. Se conoce el nivel de diseño y en qué medida difi ere del estado del arte, del nivel estándar y las razones por las que éste podría diferir del real.

• Usar el pensamiento estadístico para comprender su compor-tamiento. Se entiende que lo único constante es la variación y por tanto se capacita para que todos tengan conocimiento al menos básico para entenderla.

• Tener tableros que expresen el control por excepción, es decir que existe pleno conocimiento del comportamiento que cada in-dicador puede tener y que los procesos de los que dan cuenta están bajo control

Gestión de procesos (Seis Sigma)Se busca que los procesos estén califi cados para producir sin erro-res. Para ello:• Se aplican metodologías de mejoramiento cuando el sistema tie-

ne la capacidad para no tener las desviaciones que presenta.• Se aplican metodologías de innovación cuando no existe esa ca-

pacidad en los procesos.• Se cuenta con un sistema que permite normalizar y asegurar el

cumplimiento de la normativa.• Se trabaja estrechamente con proveedores para garantizar que

sus productos o servicios tengan la calidad esperada.

LiderazgoLo defi nimos como la búsqueda de la excelencia en el desempeño, la armonía en la satisfacción de los actores clave de la empresa. Se trata de que la gente se sienta identifi cada y satisfecha por perte-necer a una organización de la cual está orgullosa, porque además cumple el rol social que le corresponde. Todo ello requiere además la aplicación de mejores prácticas, siendo las principales:• Orientación con base en valores organizacionales y princi-

pios de gestión. En tal sentido aplican ciclos PDCA (Plan-Do-Check-Action) a estos temas.

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• Uso de modelos de gestión de mejores prácticas para dar rigu-rosidad al pensamiento administrativo.

• Defi nición del funcionamiento de la empresa y ser muy es-trictos en su cumplimiento, para garantizar que se aproveche al máximo el tiempo en el trabajo y que la gente tenga tiem-po para su vida personal. Se defi nen pautas de uso del tiem-po, reu niones necesarias, agendas, reportes normalizados con base en indicadores y cronogramas.

• Desarrollo del rol social que corresponde a la empresa, a tra-vés de programas cuidadosamente planifi cados y siguiendo las orientaciones de modelos y normas de responsabilidad social.

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LA ARMONÍA: EQUILIBRIO ENTRE FACTORES

Si volvemos sobre una de las dos gráfi cas multivariables de co-mienzo del capítulo y nos preguntamos cuál de las dos fi guras que abajo se presentan tendría mejor resultado, no dudaríamos en es-coger la fi gura más simétrica.

Figura 8. Resultados comparados en gráfi cas multivariables

Pese a que la de la derecha (la asimétrica) presenta mejores va-lores en “marketing y ventas”, en “estructura” e igual en “productos y servicios”, la disparidad en los otros y en conjunto nos llevaría a pensar que su resultado es menor al observarse que cubre un área menor. Por ello nos inclinamos hacia la de la izquierda.

La armonía y simetría es algo que encontramos en las empresas líderes y, al contrario, la asimetría y desbalance son características en las no líderes. Es por ello que, con similar esfuerzo y la misma cantidad de recursos dedicados, sus resultados son mejores en las primeras, ya que en ellas cada factor está en armonía con el resto.

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Los líderes tienden a ser parejos en todo y en conjunto a ser mejores. Cuando encontramos un caso como Walmart, vemos que su virtud es ser la mejor opción para comprar productos estándar de uso frecuente para cualquier segmento, no sólo para los que buscan mejores precios; por ello hasta en los estratos de ingresos superiores son preferidos. Igualmente ocurre con Southwest, su mix es la mejor opción para los pasajeros de negocio que priorizan la llegada a tiempo, independientemente de su nivel.

Ambos ejemplos son catalogados de estrategias precio por muchos “expertos” en estrategia de negocios. Sin embargo, pen-samos que, contrariando a Tracy19, por ejemplo, estas propuestas han sido las más innovadoras, íntimas y efi cientes a la vez, cuando esos tres criterios se valoran desde el punto de vista del producto-mercado; es decir, clientes (mercado) que buscan satisfacer una necesidad de la mejor manera (producto) posible.

En el primer caso, clientes-mercado con la necesidad de com-prar productos estándar de uso frecuente de manera cómoda (es-tacionamiento gratis, autoservicio sin colas en cajas). En el segun-do, pasajeros que irán a otra ciudad a hacer negocios de diferente índole e importancia, y que desean llegar a tiempo. Para ellos la mejor opción de satisfacer su necesidad —de manera innovadora, íntima y efi ciente— han sido estas empresas.

Discrepamos, por experiencia, de los planteamientos que tien-den a formular estrategias diferenciadoras, dando soluciones sub-óptimas al resto de factores.

La armonía es un concepto básico para ejercer la gerencia ge-neral de una empresa y, por tanto, de un consultor de ésta. Si ella se combina con el logro de las mejores prácticas, realmente ideales aplicables al negocio, entonces tenemos un mix estratégico imba-tible.

De hecho cuando mencionamos, en la sección “estados posi-bles en la competencia empresarial” los resultados balanceados en

19. Brian Tracy, canadiense, es autor de las conocidas obras Psicología de ventas (2004)

y El arte de cerrar la venta (2007).

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los líderes, estamos viendo que el concepto de armonía también se expresa en ese plano.

El concepto erizo —que Collins atribuye a las “empresas gran-diosas”— tiene mucho que ver con lo que planteamos. Es ese con-cepto de negocio, simple pero a la vez armónico, lo que distingue a aquellas empresas. Armonía en los tres círculos: ser mejor, tener pasión y ser negocio.

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EL POSICIONAMIENTO. SERLO Y PARECERLO

En la página 46, presentamos la expresión “los clientes objetivo”, aquí retomaremos tal concepto dada su importancia.

Hemos visto que los líderes se orientan a mejores resultados y prácticas, balanceadas en armonía; sin embargo, es crucial escoger el negocio, la forma de estar en él y de ser percibido. Ello nos lle-va a plantearnos el posicionamiento como tema vital, pero desde una perspectiva práctica y realista, no como a veces se da desde una perspectiva meramente comunicacional.

El posicionamiento es una expresión de la visión que tenemos del negocio, de cómo queremos ser percibidos (parecerlo) por los que nos interesa nos perciban; pero fundamentalmente del juego que queremos jugar y de lo que tenemos que hacer para serlo.

Por ello, en la consultoría hacemos hincapié en dejar de lado inicialmente la búsqueda del eslogan que sintetice el posiciona-miento. Esto tiene un sentido más comunicacional que otra cosa, mientras que tratamos de que se discuta a fondo el signifi cado de cada posición posible sin etiquetarla. Para ello se deben seguir los siguientes pasos:1. Aclarar y entender las diferentes posiciones posibles.2. Valorar en qué medida son posiciones de valor, de cara a los

clientes.3. Revisar cómo están siendo percibidos por el mercado los com-

petidores respecto a esas posiciones.4. Defi nir, entre las válidas y de valor, la posición que uno desea

lograr y en cuál piensa que puede ser el mejor.Al llegar a este punto, podríamos encontrar dos situaciones:a. Que dicha posición esté ocupada por algún competidor.b. Que dicha posición esté vacía o parcialmente cubierta.

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Si la situación es la b, no tendríamos mayor problema para continuar adelante, defi niendo y afi nando la estrategia, estructu-ra, procesos, etc.

Si estamos en la situación a, deberemos evaluar si dejarla y buscar otra o si realmente creemos que podemos ser mejores o mucho mejores que el que ocupa dicha posición. Es obvio que esta opción será más complicada y que deberíamos evitarla, a menos que estemos convencidos de que tenemos un modelo de negocio superior que rompe con los paradigmas existentes.

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“VOLVER AL FUTURO”

Pusimos el nombre a esta dinámica hace ya varios años, ya que nos gustó mucho la película Back to the Future, cuyo título de al-guna manera resumía lo que queríamos expresar. En qué consiste:• Un documento síntesis que contiene una descripción de cómo

sería la empresa en el futuro, de aplicarse “correctamente” las ideas que van surgiendo de la revisión de los puntos que he-mos descrito en:✓ tres estados posibles en la competencia;✓ un modelo ideal para negocios;✓ un modelo ideal para gestión;✓ armonía y equilibrio entre factores; y✓ el posicionamiento.

• Una dinámica de discusión con la alta gerencia, a través de la cual se recojan las observaciones y mejoras, en precisión o co-herencia, y los vacíos por abordar. El documento, si es realiza-do por un consultor externo, generalmente puede alcanzar de veinte a treinta páginas.

El documento “volver al futuro”La forma. Puede tener distintas formas, desde un documento normal, formal, con la confi dencialidad de rigor, hasta hacerlo de una manera simpática, atractiva como, por ejemplo: tipo revista de negocios, con una portada alusiva al éxito de la empresa, donde se encontrará un discurso, una entrevista o artículo. Esto último como forma lúdica: una foto recibiendo un premio, o un titular: “Empresa X, ¡Empresa del año!, etc.”, ayuda a romper el hielo y a crear un interés sano en la lectura, de algo que, según sea el estado de la empresa, abordará indirectamente varios de sus fl ancos ac-

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tuales, lo cual para muchos será visto como un ataque. Su conteni-do podría ser en forma de entrevista o de discurso.

El contenido. Debería tener:1. Una introducción, en la cual se ubica el momento del futuro:

a) Tres a cinco años en el futuro.b) Discurso del gerente general de cierre de ese año, o agrade-

ciendo el premio recibido.c) Ubicando en el tiempo el proceso de cambio, que ha lleva-

do a tal éxito.2. Resultados atribuibles al modelo de negocio. Razones por las que

se celebra el éxito o premio, relacionadas con el alcance de una visión del negocio y la organización:

Ejemplos

Posicionamiento exitoso: “Somos la empresa líder en…”; “re-

conocidos como…”; “por…”.

Desarrollo de mercado y participación de mercado lograda:

“Hemos logrado llevar el consumo a…”; “y nuestra participa-

ción se sitúa en X %, siendo líderes en…”.

Posición de rentabilidad: “Hemos llegado a un rendimiento

sobre la inversión de Z% gracias al crecimiento en participación

y que nuestros costos son…”.

Efectividad, efi ciencia y fl exibilidad en procesos clave, que se

relacionan con aquellos resultados: “Nuestro proceso de creación

de imagen ha permitido…”; “en el proceso de ventas tenemos

una productividad por vendedor de…”; “y en la cadena logísti-

ca, tenemos inventarios de menos de…”; “y podemos despachar

productos en apenas… y en lotes de…”.

3. Capacidades organizacionales, descripción de las principales prácticas en el modelo de gestión y su impacto.

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Ejemplos

En conocimiento del mercado: “Hemos desarrollado una re-

lación estrecha con…”; “nuestro enfoque de encuestas permi-

te…”; “poseemos un proceso de diseño que…”; “ello nos ha

permitido reforzar la imagen, la adecuación de productos y a la

vez optimizar la inversión en marketing”.

En desarrollo humano: “Implementamos enfoques cargos

fl exibles y… jornadas, reconocimiento…”; “ello nos ha permiti-

do tener menos gente mejor remunerada y más motivada”.

En planeamiento y control: “Hemos pasado a un planea-

miento continuo…”; “dado espacio a lo posible, creando un

equipo que aporta ideas sobre…”; “el control lo hacemos sema-

nal/mensual permitiendo…”; “con esto, a las ideas novedosas

les damos un espacio y las desarrollamos en menos tiempo. Así

mismo ajustamos, rápido…”.

En gestión de procesos: “Fortalecimos el equipo de… y apli-

camos enfoques Seis Sigma a aquellos procesos que…”.

Información e indicadores: “Contamos con una base de in-

formación e informática y un lenguaje común, que nos permi-

ten manejar nuestros indicadores…”.

4. La síntesis del cambio y el liderazgo. Por último una refl exión de quien está realizando el discurso, sobre el proceso vivido y los cambios personales y en liderazgo que se requirieronEsta síntesis es la conexión entre la cruda realidad actual, y ese

futuro que se dibuja maravilloso e ideal; esto debe ser descrito en términos positivos.

Ejemplos

“Todo lo anterior no hubiese sido posible si no hubiésemos

producido un cambio en nuestro liderazgo, hoy…”.

“Igualmente, el cambio ha sido de todos, no sólo de pocas

áreas, cada cual respondía a una estrategia y enfoque general

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que cumplió su etapa y del cual quien habla era el principal res-

ponsable, de lo bueno y de lo malo o defi ciente”.

“En el área X, vimos que debimos…”, “y no fue fácil ya que

entonces teníamos…”.

“En el área Z…”.

“Yo personalmente debí…”.

Como puede observarse “volver al futuro” es un verdadero ejercicio de visión, de visualización del futuro; debe hablarse de magnitudes, niveles de logro, cualidades; deben evitarse las canti-dades exactas, las precisiones; debe centrarse en la descripción de un conjunto que debe ser coherente y sus relaciones.

La discusión. La revisión de un documento con el contenido anterior debe tener algunas condiciones previas y cuidar otras du-rante la revisión:1. Actividades previas.

• Deben inducirse la lectura por los participantes de artícu-los y/o libros relacionados con los nuevos enfoques de ne-gocios y organizacionales, independientemente de que no sean de la misma especialidad de la empresa.

• En las entrevistas para conocer la situación actual o sesio-nes de revisión de la situación interna, si es que se trata de una empresa con un proceso de planeamiento ya estable-cido, debe inducirse la revisión de por qué sí o por qué no algunos enfoques distintos al actual.

• Es bligatorio intercambiar con el gerente general las ideas fundamentales que el consultor tiene en mente y que po-drían ser aplicadas a la empresa. Recuérdese que “volver al futuro” es un discurso o respuesta a una entrevista, realiza-dos por él.

• Debe alertarse sobre posibles resistencias al cambio y tra-tamientos a las mismas. En las entrevistas previas o si ya se ha realizado una fase/etapa del plan y se está actualizando

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o revisando el plan futuro, el consultor —por el conoci-miento que ha logrado— tendrá una apreciación de ca-pacidades de gerentes, de su proactividad o no hacia los cambios, etc. Ello debe ser materia de revisión con el ge-rente general para defi nir cómo enfrentar la discusión con alguien que podría resistirse al cambio, bien porque no lo entiende o porque no le conviene y no quiere.

2. Durante la discusión.• Si tiene un grupo numeroso, forme equipos heterogéneos,

distribuyendo a aquellos más claros y ganados para el cam-bio, lo cual permitirá decantar malos entendidos antes de la sesión plenaria, y centrar la atención en los temas no compartidos.

• No obstante ser precedido por el diagnóstico ágil, debe evitarse mencionar puntos específi cos del mismo. Toda la atención debe centrarse en el futuro.

• El gerente general debe tener un rol activo en la defensa de los enfoques sugeridos o en su adaptación. El consultor podrá apoyar en la argumentación.

• Los enfoques correctos no se negocian. Buscar el consen-so es algo que algunos gerentes generales realizan, pero —cuando se trata de decisiones sobre temas donde se dis-cute el cambio radical de un enfoque— ésta no es la mejor postura. Allí el gerente general debe conservar la potestad de decidir lo que en su opinión convenga más a la empresa.

Igualmente, de ser necesario conformar grupos, debe adver-tirse que en los casos de discrepancias de fondo, independiente del número de personas que discrepe, las diferencias deben ser traídas a la plenaria de discusión y no negociadas.

La visión no debe ser un Frankenstein (a ello puede llevar el consenso), sino un todo coherente, retador y correcto. Toca al ge-rente general defi nirla y compartirla, y de haber discrepancias im-ponerla, y más allá —en caso de no aplicación fi dedigna— ejercer el derecho y el deber de desincorporar al disidente.

capítulo 3

Cómo saber y expresar dónde estamos. Claridad de la situación actual

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INTRODUCCIÓN

En este capítulo haremos una revisión del diagnóstico necesa-rio, de hasta dónde profundizar el conocimiento de la situación y de los factores que limitan el desarrollo hacia un estado superior y mejor de desempeño. Veremos las herramientas que debemos uti-lizar para hacer el diagnóstico de una empresa y cómo expresarlo de la mejor manera posible.

El diagnóstico o evaluación de la situación actual es algo muy diferente cuando se tiene un modelo en mente que cuando no se lo tiene. También es diferente: a) si se trata de la primera vez que un consultor interactúa con la empresa; b) si ya es parte de un pro-ceso de cambio que se encuentra en etapas posteriores; o c) si es realizado por el gerente general.

En lo que sigue, asumiremos que es la primera vez y que el consultor o el gerente general tienen en mente lo que hemos visto en el capítulo anterior, acerca de cómo defi nir ese modelo o visua-lización del futuro.

Comenzaremos mencionando los componentes del diagnós-tico, para luego entrar en las actividades a realizar para llevarlo adelante y fi nalmente revisar ideas sobre cómo presentarlo: “vol-ver a la cruda realidad”

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COMPONENTES DEL DIAGNÓSTICO

Para abordar este punto, téngase en mente que la idea consiste en precisar la posición estratégica de la empresa tanto en el negocio como en su capacidad organizacional, no se trata de realizar un cuadro meramente descriptivo y detallado de la situación. ¿Qué debemos conocer?

Primero, en qué medida la empresa posee una propuesta de ne-gocios estratégicamente potente para lograr su visión; ésta usual-mente suele ser nebulosa y, si está descrita, probablemente sea un eslogan o una frase con poco contenido sobre el qué y el cómo. Puede ser que ella esté en mente del gerente general; sin embargo, encontrará que no se expresa totalmente en la realidad, por dife-rentes razones.

Segundo, en qué medida posee la empresa los productos, es-tructuras y procesos para cumplir con la estrategia.

Tercero, en qué medida posee capacidad organizacional para que lo anterior no sólo tenga una respuesta correcta, sino que ade-más se ejecute con excelencia, es decir, con alta calidad en la ges-tión.

Vemos que cada plano es bastante amplio; sin embargo, en la medida en que vamos del primero al tercero las opciones se van cerrando, van disminuyendo, por ello será más fácil diagnosticar el tercero que el primero.

El diagnóstico del tercero lo haremos con un modelo de ges-tión como el Malcolm Baldrige en mente, con algunos agregados que nuestra experiencia como consultores nos ha permitido me-jorar. Cuando uno entra a competir en los negocios de una ma-nera no especulativa (entrar y salir), sino para quedarse y además desde una perspectiva de carácter mundial y no local, necesitará aplicar las mejores prácticas para este nivel de competencia a esca-

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la internacional. Más tarde y según el giro del negocio, tendrá más o menos sentido hacer énfasis en una u otra de esas prácticas, pero en general deben seguirse reglas mínimas en todas ellas.

Puede hacerse en este caso una analogía con lo que ocurre en competencias deportivas en olimpiadas. Uno ve deportistas com-pitiendo en variedad de disciplinas (negocios) que por su natu-raleza requieren de habilidades distintas y una condición mental y física particular específi ca (productos, estructuras y procesos). Sin embargo, en uno y otro caso se siguen reglas de vida, funcio-namiento, ejercitación, que en general tienen el mismo rigor: ali-mentación sana, dormir bien, ejercicio integral, no dejar una sola parte del cuerpo muy atrás de las demás, practicar movimientos básicos una y otra vez, a diario hasta la perfección (modelo de gestión).

Juegue usted tenis, fútbol o basquetbol, o practique natación, una lista de chequeo de buenos hábitos del deportista clase mun-dial bastará para identifi car si usted está acorde con las exigencias del nivel de competencia. De forma similar haremos con la aplica-ción del modelo de gestión.

Pero, además, está la cuestión de cómo abordar los planos an-teriores. Por una parte ¿cómo saber si la empresa está correcta-mente posicionada y posee una estrategia correcta?, ¿dónde exis-ten más variantes?; y, por la otra, ¿cómo saber si para ello tiene los productos, estructura y procesos adecuados y correctos?

Éste parece ser espacio de especialistas, de aquellos que están en el negocio, y realmente es así; sin embargo, esos especialistas en los negocios son los gerentes generales.

En el mundo de los negocios no suele darse lo que sí se ve en deportes, y es que aquellos que fueron mejores deportistas son ahora entrenadores o consultores. Esto es así por dos razones: a) la vida en las empresas es más prolongada, los gerentes generales se retiran de las mismas a edades en las cuales ya no se puede esperar una vida laboral muy activa, como la que requeriría un consultor; b) en esos planos especializados del negocio, los cambios en tec-nología clave —y sabemos que cada día la rapidez de los cambios

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de los mismos se acelera— invalidan el conocimiento anterior en la parte “dura” del negocio.

Hace treinta o cuarenta años los programas de aprovecha-miento de personal retirado —y, dentro de éstos, de gerentes gene-rales para asesoría— eran una fuente importante de conocimien-to. Sin embargo, la importancia de los mismos cada vez es menor, sobre todo para las grandes empresas, y ha quedado más limitado al campo de pequeñas empresas, donde la dinámica tecnológica básica sea menor.

No es objetivo de este libro discernir sobre el vacío que a todas luces observamos. Sin embargo, del lado de la consultoría especia-lizada también tenemos respuestas parciales.

En el mundo tenemos expertos en negocios y en estrategia de negocios. McKinsey & Company, por ejemplo, es la fi rma más re-nombrada y utilizada por las grandes empresas y corporaciones en esta materia. Si usted quiere un análisis concienzudo sobre el posicionamiento, la estrategia, y si los productos, estructura y pro-cesos son correctos, McKinsey le ayudará a obtener muy buenas respuestas. Su plano de actuación es a escala mundial, lo cual hace que, además de contar con metodologías probadas, usualmente han tenido en cartera algún caso o varios como el suyo. Sin em-bargo, para la mayoría de empresas medianas e incluso grandes, no es fácil su contratación, por no estar disponibles o por su costo.

Además, imagínese que a usted le llaman para una consul-toría integral, donde la gerencia general desea iniciar un plan de mejoramiento organizacional. Cuál sería su reacción, si usted le plantea: “Bueno yo hago sólo mejoramiento organizacional, y comúnmente me encuentro que en el meollo del negocio existen debilidades clave que afectan el funcionamiento y resultados, por lo que, para que el diagnóstico y el plan sean completos, debemos llamar simultáneamente a McKinsey”. Probablemente no lo con-tratarán.

Quienes escriben han vivido una diversa gama de situaciones al respecto, por ejemplo:1. Han llenado ese vacío directamente por sí mismos.

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2. En algunos casos, desde dentro mismo de la empresa se ha su-gerido la contratación de McKinsey u otras consultoras espe-cializadas en negocios, para apoyar en el proceso de cambio, como lo relacionado con esos dos planos, que requerían de es-pecialistas.

3. También hemos entrado a empresas que anteriormente habían tenido consultoría especializada en estrategia de negocios.

Muchos de los casos anteriores los desarrollamos al tiempo que la misma McKinsey aplicaba lo que Athos y Pascal sugirieron en su propuesta de las “siete S de McKinsey”20. Básicamente, en su libro señalaban que un diagnóstico de empresa para ser completo debía abordar siete S: Strategy, Structure, System, Staff, Skill, Style y Shared values.

El lector puede observar que la primer S tiene que ver con nuestro primer plano, las dos segundas S con nuestro segundo plano y las últimas cuatro S con nuestro tercer plano.

Encontramos que realmente este enfoque resultaba insufi cien-te; sus estudios y análisis seguían concentrándose en la estrategia y cuando mucho pasaban a la estructura y sistemas, pero poco abordaban las últimas cuatro S. Por ello debimos abordar ese va-cío, e incluso corregir apreciaciones sobre resultados atribuibles a defi ciencias en la estrategia de negocio o estructura, que debían ser explicadas por defi ciencias en las cuatro últimas S.

20. Desarrollado en su libro The Art of Japanese Management (1981).

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LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ¿CÓMO SABER SI ES LA CORRECTA?

La respuesta a esta pregunta no la hemos encontrado en los clá-sicos sobre estrategia de negocios o marketing estratégico: Skinner (1969; 1974), Porter (2008), Kotler (2008), ni en los gurúes ante-riores y ni en los recientes como Hamel (2007) o Trout (2009).

Ellos nos dan algo positivo indudablemente y es una estructu-ra de análisis, aspectos y temas que deben ser abordados, que nos permiten decir: “Bueno, esta empresa tiene una estrategia com-pleta, clara y al parecer coherente; ha cubierto todos los puntos de análisis, tiene todos los componentes 5 P’s o 7 C’s”. Sin embargo, no nos permite al fi nal juzgar si la estrategia allí planteada es la correcta, y quedamos con una serie de interrogantes sobre cómo saber si tenemos la estrategia correcta.

Tampoco la hemos encontrado en libros referidos a las siete S de McKinsey, ni en el método McKinsey (años 90), o en el más re-ciente escrito por consultores de la misma empresa: La estrategia del océano azul (W. Chan Kim y R. Mauborgne, 2005). Ni siquiera en el que más se acercó, como fue Ohmae (director de McKinsey Japón en los años 80), con La mente del estratega (1990).

En otros libros como En búsqueda de la excelencia, de T. Peters (2004), Built to Last, de Collins y Porras (1994), y De buena a gran-diosa…, de Jim Collins (2001), se hacen intentos de análisis de lo correcto. Sin embargo, tienen más pertinencia para lo que llama-mos segundo y tercer planos.

Sin embargo, debemos señalar que el concepto erizo —plan-teado por Collins como rasgo de las empresas grandiosas, para de-fi nir una estrategia simple y correcta— es el que más nos ha ayu-dado en nuestra búsqueda.

A continuación daremos algunos tips sobre cómo hemos abordado la interrogante que nos planteamos en este punto, y que

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hasta ahora nos ha sido útil. Ello mientras el mundo de los pensa-dores estratégicos nos lleve a la respuesta completa. Como vemos la respuesta a la interrogante tiene dos partes:• Una estrategia debe ser completa y coherente.• Una estrategia debe ser correcta.

La estrategia completa y coherenteEs completa y coherente si tiene defi nidas las 5 P’s:• Un Posicionamiento defi nido dentro de los posibles, que in-

cluye el manejo de marcas.• Un planteamiento de Producto o Propuesta de valor, que haya

considerado un completo análisis producto-mercado.• Un planteamiento de Precios por producto consistente con la

posición y el segmento producto-mercado objetivo.• Defi nición de la Plaza o cobertura geográfi ca y los canales a

través de los que se llegará al mercado objetivo.• Cómo se Promoverá y dará a conocer la existencia de los pro-

ductos y sus bondades, dentro del mercado objetivo.

Ante la pregunta acerca de si hay coherencia entre cada una de las partes, usted también requerirá encontrar una respuesta satis-factoria. Es decir:• El diseño de productos y sus atributos son coherentes con el

posicionamiento y de marcas.• Los precios y modalidades de descuento tienen consistencia

con el posicionamiento y el segmento producto-mercado al cual se dirigen.

• Los canales para cada producto son sufi cientes para llegar con potencia a la mayor parte del segmento objetivo.

• Los mensajes, medios y mecanismos de promoción están acor-des con la naturaleza de las marcas-productos y de los clientes.

Lo que debe hacer el consultor o gerente general es escribir la estrategia existente y hacerse las preguntas anteriores. Si al fi na-lizar la tarea encuentra que la respuesta es completa y coherente,

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tendrá un punto clave resuelto. Lo más probable es que encuentre vacíos y algunas inconsistencias que deberá recoger y, de ratifi car-se en el siguiente punto lo correcto de la estrategia, incluirlas entre las acciones e iniciativas estratégicas del cambio.

La estrategia correcta

Nunca creé nada con mi mente racional.

Albert Einstein

Lo que sigue tiene que ver con la cita y con los tres procesos mentales citados por Kenichi Ohmae en su libro La mente del es-tratega (1990).

Figura 9. Tres procesos de la mente

Fuente: La mente del estratega. K. Ohmae

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La estrategia es la síntesis de dos tipos opuestos de pensamien-to: el análisis y la intuición. Por ello es difícil encontrar el método para defi nirla y para llegar a aquel que arroje como resultado la correcta, algo poco menos que imposible.

Es esa mezcla de intuición y capacidad de análisis —que sólo llegan a tener pocos seres humanos— lo que permite diferentes síntesis, que rompen paradigmas que luego otros copian.

En todo caso, nuestro rol es evaluar si la estrategia es correcta, no generarla; aunque en el camino de evaluación tal vez podamos encontrarnos con la defi nición correcta. Los negocios y las posi-ciones dentro de ellos tienen una mejor manera de enfrentarlos, que puede ser conocida o desconocida, o estar por descubrirse. Si estamos en el primer caso será más fácil la evaluación, si estamos en el segundo, será más complicado.

Con el preámbulo anterior, nos aventuraremos a compartir lo que ha sido nuestra praxis en negocios específi cos, en esta parte de la evaluación. Veremos que se parece mucho al concepto erizo hallado por Collins, aunque con algunos agregados. Fundamen-talmente, han sido momentos de lucidez, que si bien tienen detrás un background de conocimientos, análisis, etc., abandonan este plano y hacen surgir una idea que incluso puede comprometer la certeza de las ideas anteriores.

En nuestra opinión, una estrategia es correcta cuando reúne las siguientes condiciones:

Primero: El posicionamiento trata de cubrir o cubre un es-pacio:

1° valorado (de valor) en el mercado;2° con futuro, tendencia a crecer; y3º vacío o semivacío, no cubierto bien por algún competidor.Segundo: La propuesta de valor/precio (mix de producto/ser-

vicio/imagen) llena plenamente, mejor que otras, las expectativas del o los segmentos que dan valor a esa posición. Es compatible con la posición de precios

Tercero: Podemos ser los mejores desarrollando dicha propues-ta, es decir, tenemos o hemos encontrado un mix en cómo hacer

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realidad la propuesta: procesos, estructuras, que nos permiten ser la mejor opción en las tres P restantes: precio, plaza y promoción.

Podemos ver que dos de los círculos del concepto erizo sinte-tizado por Collins estarían presentes: 1º) en qué puedo ser mejor; 2º) que sea rentable; y 3º) que tenga pasión por ello. Este último círculo no lo abordamos, ya que creemos que no forma parte de la estrategia sino de algo previo a ella, como es la decisión acerca del negocio en que queremos estar, lo cual en nuestra opinión tras-ciende el campo de actuación de la gerencia general.

Si a un gerente general no le apasiona el negocio correcto, con la posición correcta y propuesta de valor correcta, por ética no le quedará otro camino que la renuncia y dar paso a que el directorio escoja a una persona a la que sí le apasione el desarrollo de la defi -nición estratégica correcta.

Un caso como ejemplo

Para concluir pondremos un ejemplo reciente. En una em-

presa de desempeño promedio en el sector fi nanciero, donde

el liderazgo en tamaño, rentabilidad e imagen lo poseen otros

competidores, encontramos (luego de darle contenido al eslo-

gan que se tenía como visión) que la defi nición estratégica era:

Posicionamiento: ser la mejor opción en servicio, para quie-

nes valoran el mismo.

Propuesta de valor: productos fi nancieros de inversión de

rentabilidad y riesgo promedio, destacando en servicio perso-

nalizado, cálido, cercano y buscando sorprender a clientes (el

eslogan apuntaba a esto).

Precio: superior al de los líderes; éste no era un atributo de

mucho valor para los clientes quienes valoraban más el servicio,

aspecto garantizado a pesar de ser de menor tamaño, pues con-

taba con una estructura mínima para prestar el servicio.

Plaza: todas las regiones y zonas del país.

Promoción: imagen de respaldo y mejor en servicio combi-

nando medios masivos con directos.

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Procesos y estructuras: un proceso/área de captación de clien-

tes con presencia en todo el territorio, con distribución de carte-

ras según la infl uencia del vendedor en las empresas clientes. Un

área de servicios, encargada de recaudar los aportes y a la vez de

informar y atender requerimientos de los clientes, organizada

por empresas, también con presencia nacional. Un área de espe-

cialistas en inversiones. A continuación la aplicación de los tres

criterios

Aspecto evaluado Observación

1° Posicionamiento válido Muy válido dentro de las circunstancias, de líderes no identifi ca-dos con este atributo.

1.1. Espacio valorado Sí, más de 30 por ciento, según investigación de mercado, valo-ran este atributo como clave.

1.2. Tendencia a crecer Ha crecido en últimos cinco años, al no haber diferenciación en producto inversión, y seguirá.

1.3. Vacío o semivacío La investigación muestra que no existe liderazgo de ningún com-petidor. Adicionalmente la valoración del primero es baja.

2° Propuesta de valor Falta de algunas precisiones clave.

2.1. Completa Falta un atributo encontrado en la encuesta como importante: información oportuna y clara

2.2. Acorde a expectativas Por defi nir información y qué signifi ca cercano

2.3. Mejor en atributo posicionamiento

No es clara la diferenciación con competidores. Servicio perso-nalizado, cercano, cálido. ¿Cómo se diferenciará de los competi-dores?

2.4. Compatibilidad con precio

Incompatible. Últimamente se incrementó la valoración del pre-cio en todos los segmentos. El servicio no debe costar mucho más. El precio debe ser competitivo

3° Mezcla de proceso y estructura para ser mejores

La chispa: ¿por qué captación debe separarse del servicio?, si uno y otro se dan en los mismos sitios, la empresa donde labora quien aporta. En este caso el servicio vende. Además, la separa-ción hace más costosa la prestación.

3.1. Para captación Incorrecta. Las carteras deben ser zonifi cadas para incrementar presencia a clientes potenciales y a actuales, la cercanía

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3.3. Para servicios Organizado correctamente por empresas, aunque debe juntarse con captación, más productividad menos costo. Posibilidad de precio más competitivo.

3.4. Para inversiones Correcta, se requiere especialización.

En la tabla, hemos tratado de condensar lo que ha sido una

refl exión densa y difícil con el equipo de alta gerencia de esta

empresa. Felizmente encontramos el concepto erizo de Collins,

el cual asomamos en lo que llamamos “la chispa” en nuestra ta-

bla y que en el desarrollo de la estrategia de esta empresa ha sido

sumamente útil, habiendo llegado incluso a la defi nición de de-

nominador común.

Sin embargo, para acortar la referencia, debemos concluir

que la revisión del cómo de procesos y estructuras nos enfrentó

a una “racionalidad” incorrecta, al separar los procesos de cap-

tación y servicio. También incorrecta en la captación, al organi-

zar ésta de una manera que afectaba la productividad. Ambas

soluciones incorrectas, para el negocio y la posición de servicios

en él, hacían inviable a una empresa que había identifi cado el

posicionamiento correcto, con una propuesta de valor cercana a

la correcta, aunque incompleta.

En cada sector encontraremos distintas maneras de hacer el

mismo; aunque unas producen mejores resultados que otras, no

necesariamente quiere decir que sean las correctas e ideales, sin

embargo, es un dato indispensable saber cómo lo hacen otros y,

entre esos otros, los de mejor desempeño en esta tarea de eva-

luar la estrategia21.

21. Es importante transmitir al lector que en el proceso seguido con la em-

presa del ejemplo hemos cumplido todos los puntos que se anotan en las

secciones de “Planeamiento estratégico y alineamiento organizacional”

(p. 49) y “Marketing estratégico (p. 51), y sólo por razones de espacio y

foco no hemos ampliado la información.

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EVALUACIÓN DE PRODUCTOS, PROCESOS Y ESTRUCTURAS

Así como la formulación de la estrategia es crucial para el éxi-to de un negocio, la capacidad de ejecutarla no tiene menos im-portancia y a veces incluso tiene más. Existen empresas no muy propensas a la refl exión sobre temas como posicionamiento, es-trategias de imagen, comunicación, etc., pero, al estar sólidamente plantadas en términos de productos, procesos y estructuras, ter-minan ganando la competencia, porque compensan con creces aquellas debilidades.

Por ello, en función del plan de cambio, es crucial la evalua-ción para conocer si los productos, procesos y estructuras son los correctos.

En este segundo plano, desde que se diera la revolución de la “calidad total”, del “cero desperdicio” y del “justo a tiempo”, tene-mos un cuerpo coherente de principios y enfoques para lograr una defi nición correcta de productos y un diseño óptimo de procesos y estructuras. Esto los lleva a ser mucho más efi caces, efectivos, efi cientes y fl exibles que en el pasado; sin embargo, ellos siguen siendo poco aplicados, por diferentes razones cuya discusión no está en el alcance de este libro22. Haremos una especie de listado de chequeo de las fundamentales; el consultor integral y el gerente general deberán abordar dicha lista, evaluarla y profundizarla a la luz de la naturaleza de cada negocio.

22. En un libro de esta serie dedicado a procesos (FIM; 2010 a) abordamos en detalle lo

relativo a los mismos.

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Debilidades más comunes en productos, procesos y estructurasLuego de tener el posicionamiento correcto, la propuesta de valor acorde con las expectativas de los clientes, toca diseñar o evaluar: a) los productos y servicios, b) los procesos y c) la estructura, que les harán posible. En este paso podemos tener pleno éxito y fi de-lidad, o como suele ocurrir (por falta de método y rigurosidad) solemos tener alguna de las siguientes debilidades:

En cuanto a productos y servicios1. Se olvida expresar adecuadamente algunos atributos clave en

las especifi caciones de diseño.2. Se sobredimensionan algunas especifi caciones.3. Existen incoherencias entre especifi caciones.4. Se incluyen atributos no valorados.5. Algunas piezas o partes cuestan más que el valor que aportan.

En cuanto a procesos1. Existe más transporte del que debe haber de las personas, in-

sumos y productos.2. Existen inspecciones y controles posteriores por falta de capa-

cidad de los procesos o de las personas.3. Se tienen inventarios por falta de fl exibilidad en procesos4. Se tienen inventarios por fallas de equipos.

En cuanto a estructuras1. Las estructuras organizativas tienen más niveles de los nece-

sarios2. La organización es funcional y burocrática.3. Los cargos son muy específi cos, poco multifuncionales.4. Se centralizan las plantas, ofi cinas, los depósitos o almacenes.

A continuación presentaremos las ideas que permiten eliminar o minimizar tales defi ciencias y a la vez sirven de lista de chequeo para el consultor o para el gerente general. Se procura identifi car puntos que pueden impactar de manera importante en la calidad,

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en el costo o en la efectividad y fl exibilidad con que llegamos a los clientes y les entregamos productos. Se asigna valoración 1 a los aspectos de mayor impacto y 11 al de menor impacto.

Enfoques correctos sobre productos, procesos y estructuras

Enfoque Impacto

1. En diseño de productos y servicios se usan matrices QFD 1,2,3

2. Los productos y servicios son antes del lanzamiento 1,3

3. Se aplica análisis del valor a productos/servicios existentes 3,4,5

4. Diseño para minimizar transporte: descentralizar, telecomunicación, acercar puestos 6

5. Calidad desde diseño 7

6. Calidad en la fuente 7

7. Mantenimiento productivo total 7,9

8. Minimizar tiempos de puesta a punto y cambio 8

9. Layout que busque centramiento 1,8,13

10. Layout que acerque puestos según proceso y no según departamentos 1,3

11. Cargos multifuncionales 7,9,8

12. Tramos de control amplios para achatar organización 10

13. Organización matricial 11

Los gurúes de estrategia suelen quitar importancia a este pla-no y al siguiente, bajo el argumento de que no contribuyen sig-nifi cativamente a la estrategia de diferenciación. Sin embargo, en nuestra experiencia hemos encontrado que —frente a la gran can-tidad de empresas que aún mantiene enfoques de diseño de pro-ductos, procesos y estructuras taylorfordistas-fayolistas— aplicar adecuadamente los enfoques de la revolución de la “calidad total” y el “justo a tiempo” aporta importantes y defi nitivas ventajas.

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Un ejemplo acerca de cómo la ejecución excelente puede ser un diferenciadorPondremos un ejemplo sobre dos empresas cerveceras con estra-tegias similares en cuanto a posicionamiento, productos, precios, promoción y plaza; sin embargo, la diferencia la aportó la calidad de ejecución, manifestada en productos, procesos, estructura y prácticas de gestión.

Ejemplo: dos cervecerías iguales pero distintas

Tuvimos la oportunidad de asesorar a una cervecería, que

llamaremos Modelo, durante doce años. En dicho período pu-

dimos observar cómo fue superando uno tras otro a sus com-

petidores.

Al primero de ellos en ser superado (el más grande), tres

años después de iniciado el proceso de cambio, le llamaremos

Comparación. Ambas empresas tenían una gama de productos

similar, dirigidos a los mismos segmentos, cubrían las mismas

plazas, con plantas en las mismas ciudades; los precios y las pro-

mociones eran también similares. Al inicio Comparación tenía

la mayor participación de mercado y Modelo era la segunda, si-

guiéndola de cerca.

El caso es que al entrar en problemas económicos la empre-

sa Comparación, por las pérdidas de participación que se fueron

acumulando, fue adquirida por Modelo. Se tuvo la oportunidad

entonces de conocer directamente las razones por las que Compa-

ración había perdido la competencia. Y no eran otras que las que

nos ocupan en el segundo y tercer planos de la evaluación. En-

contramos un cuadro de “procesos y estructura” diametralmente

opuesto y por supuesto con resultados radicalmente diferentes.

La estrategia de Comparación se llevaba adelante con difi -

cultades, mientras la estrategia de Modelo tenía como gran dife-

renciador la capacidad de ejecutarla con efectividad y efi ciencia

superiores, gracias a estar aplicando durante esos tres años los

enfoques correctos descritos en el punto anterior. Es ese período

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cuando se debilito Comparación. Los rasgos de Comparación

eran muy similares a los de Modelo, como sigue:

• Personal en todos los niveles de similar procedencia y nivel so-

cioeconómico, generalmente con valores similares de com-

promiso, responsabilidad etc.

• Las personas que ejercían cargos de gerencia y dirección ha-

bían sido formados en las mismas universidades; todos fue-

ron profesionales de desempeño similar en los estudios.

• En materia de tecnología, existían pocas diferencias, incluso

se encontraban en las mismas ferias de proveedores de equi-

pos y suele ocurrir que lo que uno compra el otro termina

imitando. Sin embargo, dado los mejores niveles de desem-

peño de Modelo, algunos planes de inversión en tecnolo-

gía habían sido postergados, encontrándose mejor nivel en

Comparación.

• Los sistemas administrativos también similares, ambas con

ERP’s23, gestión por plan presupuesto, rigurosidad en nor-

mas administrativas fi nancieras.

• Ambas con una cultura de gerencia de última generación, al

menos en la jerga, que habían invertido en cursos, forma-

ción gerencial etc., de manera sistemática.

• En gestión de calidad, ambas en dirección a certifi carse en ese

tiempo con la ISO 9002.

• Gestión de RRHH, en ambas organizaciones se contaba con

gente muy estable, propios de una cervecera con niveles de

rotación muy bajos a todo nivel, con una identifi cación con

la empresa envidiable para otras empresas.

• Marcas. La cervecería Modelo contaba con una marca de

amplio alcance, muy popular, y Comparación con una que

23. Los sistemas de planifi cación de recursos empresariales (ERP, por sus si-

glas en inglés: Enterprise Resource Planning) son sistemas de información

gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con

las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una

compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

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llegó, ella sola, a tener 39 por ciento de preferencia y partici-

pación.

Todo similar pero con desempeños distintos en todo aque-

llo que tiene que ver con el contenido del libro:

Modelo Indicador Comparación

95% Presencia en PV 85%

25 días Inventario en cadena a la salida 45 días

Nota 17 Satisfacción canal/servicio entrega Nota 15

1 caja Lote de entrega 2 cajas

3,5 Costo de distribución 5

14 personas Requerimiento Unitario Laboral por línea 40 personas

4% Mermas 5,5%

> 2 horas Tiempo de cambio 12 horas

80% Efectividad global de planta 60%

Cómo explicar que empresas similares en “casi todo”, en la

estrategia y en la gente competente, tecnología, marcas / imagen,

gestión administrativa, produzcan resultados de efi cacia, efecti-

vidad y efi ciencia tan distintos. La explicación eran los enfoques

distintos.

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EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL. LA CALIDAD

DE GESTIÓN

El último plano de evaluación es el de la capacidad organizacio-nal y la calidad en la gestión. Aquí evaluamos dos aspectos:• La capacidad de los gerentes y jefes de la empresa. Capacidad

para resolver problemas, innovar y relacionarse adecuada-mente con sus pares para generar una cultura de equipo y a la vez de alto desempeño.

• La calidad en la gestión, como expresión de la capacidad de planifi car, dirigir acciones, controlarlas, evaluarlas y medirlas, sistemáticamente y con rigurosidad.

Evaluación de la capacidad y potencial de los gerentes y jefesLa capacidad de gerentes y jefes es la principal materia prima del cambio, por ello es vital saber en qué situación se encuentra la or-ganización. Para tener una apreciación bastante cercana de dicha capacidad, nosotros:• Hacemos una evaluación psicológica de todos, tanto de la par-

te intelectual como de la emocional.• Hacemos una evaluación 360°, que incluye a quienes les repor-

tan, o 180°, sólo con los pares y la gerencia general.• Entrevistamos a cada gerente para conocer sus conocimientos

de los temas relacionados con mejores prácticas de racionali-zación de procesos y estructuras y de gestión.Con la información anterior, hacemos un resumen donde, se-

gún cada situación, sugerimos una acción (ver en la tabla a conti-nuación).

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Matriz de capacidades y conocimientos II III

Desarrollar Apoyarse / Apalancarse

I IV

Desincorporar ¿Revisar caso por caso según rol?

Bajo Alto

Conocimientos

Nuestros casos han sido variados, desde empresas donde hubo que cambiar a casi todos —y esto puede ser un récord: 10 de 12 gerentes—, hasta en las que no se cambió a nadie.

Lo que sí debe quedar claro al consultor, y a su contraparte: el gerente general, es que el conjunto se verá afectado, si se mantiene en la organización gente de bajo potencial y bajo conocimiento en puestos más o menos clave. Así los resultados no podrán ser ópti-mos, a menos que el gerente general asuma un estrecho monito-reo y orientación de aquél a quien ha evitado desincorporar.

Los casos más comunes de personas en el cuadrante I (Bajo-Bajo) han sido de gerentes de recursos humanos y de ventas. En ambos casos parece haber correlación con el hecho de que son áreas que las grandes escuelas de administración han relegado y en las que la mayoría de personas que las ocupan estuvieron reñidas en sus días de estudiantes con las ciencias exactas, con el rigor analítico de las matemáticas, la física, etc. Esto concuerda con lo que las pruebas de capacidad arrojan: baja capacidad de análisis y de resolución de problemas complejos como los que deben enfrentar.

En los casos que hemos abordado hemos recomendado lo si-guiente:• En recursos humanos, identifi car preferiblemente alguien

dentro de la organización con potencial y con vocación por entender los problemas que una empresa debe enfrentar y pre-venir en materia de su gente. Problemas que son muy distintos a los que debe enfrentar un psicólogo o un abogado, profesio-nes con las cuales se suele cubrir dichas posiciones.

Alto

Bajo

Capa

cidad

es

93


Uno debe centrarse en seleccionar gente correcta y conducirla y orientarla con enfoques correctos de Desarrollo Humano y Organizacional (DHO), dentro de lo que sea posible y realista esperar de la empresa. De este modo, no tendrá los problemas de motivación atribuibles a personas mal seleccionadas o asig-nadas, con limitaciones en su desarrollo emocional o profesio-nal, que requieran a la cabeza a un experto en comportamien-to humano; y menos problemas legales/contractuales —razón por la que algunas empresas asignan la posición a un abogado.

Se requerirá de un profesional con capacidad de crear políticas correctas, porque entiende los procesos y las limitaciones de la empresa. En su mayoría, las personas que se vinculen a la or-ganización siempre tendrán necesidades superiores a las que la organización podrá satisfacer y, por lo tanto, entre las políticas deberá establecerse la rotación planifi cada en algunos cargos.

• En ventas, igualmente recomendamos buscar a alguien, prefe-riblemente dentro de la organización, con capacidad para un diseño racional y riguroso de los procesos de venta, de los per-fi les, de la distribución zonas, carteras, etc.; esto debe optimi-zar el tiempo de los vendedores, con el diseño de sistemas de incentivos correctos.

La gran mayoría de gente de ventas es poco rigurosa, enfoca-dos a la acción, lo cual no está mal, pero con poca propensión a la refl exión y planifi cación, que es nefasto cuando se trata de alguien que dirige la acción. Generan y se guían por usos y costumbres de carácter mundial, que llamamos el verdade-ro “antifútbol comercial” —haciendo una metáfora con este deporte: los equipos de venta en la mayoría de las empresas parecen “equipos” de antifútbol y no de fútbol—. Romper con dichas prácticas es algo que usualmente no es buscado por los tradicionales gerentes de venta.

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Evaluación de la calidad en la gestiónEl último plano a evaluar dentro de la capacidad organizacional es el de la calidad en la gestión, para ello utilizamos la estructura del modelo Baldrige24, al cual le agregamos las siguientes mejoras:

Defi nimos un modelo prescriptivo, es decir, se establece para cada aspecto y subaspecto el “deber ser” tanto en enfoque como en despliegue.

Aspecto 0 100 Comentario

1. Liderazgo “Debe ser”

Estado

2. Planeamiento y despliegue “Debe ser”

Estado

3. Mercado y clientes “Debe ser”

Estado

4. Información e indicadores “Debe ser”

Estado

5. Desarrollo humano “Debe ser”

Estado

6. Gestión de procesos “Debe ser”

Estado

• La escala usada para asignarle los puntos al enfoque y al des-pliegue está detalladamente graduada.

• Según la naturaleza del negocio, ajustamos la puntuación de cada aspecto.

• El resultado fi nal lo da el menor de los dos criterios y no un promedio de los mismos.La evaluación la hacemos en un taller, con la participación de

los gerentes, ya que es importante compartir enfoques antes de

24. FIM ha desarrollado un modelo de evaluación de la gestión de empresas muy

funcional y con un enfoque sistémico —el Manual FIM—, orientado sobre todo

al diagnóstico de pequeñas y medianas empresas (pymes) (2010b). Para grandes

empresas consideramos adecuado el modelo Baldrige, con las consideraciones aquí

mencionadas.

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entrar a la evaluación de algo que tal vez desconozcan. El taller lo manejamos de la siguiente manera:• Presentamos una visión general del modelo y de los principios

en los cuales se basa.• Explicamos la metodología de revisión de las mejores prácti-

cas y de la evaluación, así como la escala a utilizar de enfoque y despliegue.

• Vamos presentando, para cada aspecto, el signifi cado de cada una de las prácticas y su impacto esperado.

• Solicitamos entonces que cada cual marque en el formato su opinión sobre en qué medida dicha práctica se debe aplicar a la empresa (“deber ser”) y en qué medida opina que ese aspecto está guiando a la empresa y aplicándose (despliegue). Se ano-tan para la discusión los puntos débiles más resaltantes que no concuerdan con la escala presentada.

• Recogemos (marcamos) las opiniones en una pizarra o pro-yección en pantalla del programa Excel y entramos a discutir con prioridad aquellos subaspectos que presentan las mayores divergencias de opinión. Un consultor asistente nos ayuda a recoger los argumentos, ya que ellos son valiosos por más par-ciales que sean, pues normalmente plantean algo que debe ser mejorado en la empresa.

• Luego de la ronda de discusión, solicitamos a los participantes que refl exionen si modifi carían su opinión, y pasamos al si-guiente aspecto.

• Al fi nalizar, recogemos los formatos/encuesta y los tabulamos.

ResultadoLuego de una sesión que nos suele tomar un “largo” día (diez

horas), aunque también podríamos dividirlo en dos o tres sesio-nes, tenemos:• Un equipo de gerentes con un lenguaje más común y que han

compartido enfoques y prácticas, para algunos nuevas y para otros conocidas o aplicadas, pero en el contexto de su aplica-ción a la empresa.

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• Un ejemplo de cómo discutir temas complejos, centrándose en las divergencias.

• La real situación de la empresa en materia de gestión, ya que a las opiniones agregaremos lo que han sido nuestros hallazgos durante las entrevistas.Casi delineado, un plan de lo que deberá esperarse en el futu-

ro, ya que surge en la sesión la necesidad de abordar el cambio de enfoques y sobre todo en aquellos puntos que rompen con el prin-cipio de la armonía.

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ACTIVIDADES PARA EL DIAGNÓSTICO

Los tres planos del diagnóstico cuyo contenido hemos ido des-cribiendo van siendo indagados en forma simultánea, con las si-guientes actividades a desarrollarse en el primer ciclo, en un lapso entre tres y cuatro semanas. ¿Cuáles son esas actividades?:1. Primera sesión con todos los gerentes para la presentación de las

fi nalidades y actividades del proyecto. Esto ha sido defi nido en la fase de contratación con la gerencia general.

2. Recopilación, procesamiento y análisis de los indicadores básicos y clave del negocio; será parte del diagnóstico la capacidad de obtenerlos con rapidez. Usualmente la rentabilidad es lo más rápido de lograr, la participación de mercado la más difícil y regularmente no se tiene. Igualmente, los indicadores de pro-cesos clave suelen estar dispersos y poco analizados.

3. Entrevistas a los gerentes, mientras la contraparte recopila la información. Dichas entrevistas tienen por fi nalidad cono-cer cómo funcionan y gestionan en su área. Permiten además revisar el conocimiento que tienen esos gerentes en mejores prácticas de gestión y de los procesos clave. También se les en-trega y explica un formato donde recoger su FODA de la or-ganización y el sobre con la evaluación 180º. Dicha entrevista suele durar unas dos horas.

4. Evaluación de potencial. Puede ser que este aspecto ya esté cu-bierto por la empresa y sólo se requiera revisar dicha informa-ción con el gerente de RRHH; normalmente las empresas no cuentan con una evaluación de potencial, ni 360° de todos sus ejecutivos y es la ocasión para tenerla.

5. Primera entrevista con la gerencia general, la hacemos luego de tener cierta información del negocio y de la ronda con geren-tes. Ello permite entrar en materia importante sin la desven-

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taja de desconocer cómo funciona la empresa y los resultados que está obteniendo. Esta primera entrevista la dedicamos a la visión, los objetivos, la estrategia y los enfoques que se están siguiendo (ver la sección “la estrategia completa y coherente”, p. 78) y sus razones; no entramos a un análisis de si es correcta o no (ver la sección “la estrategia correcta”, p. 79).

6. Recopilación de opiniones del FODA de gerentes y de la eva-luación 180º y síntesis de la misma. Por un lado recogemos las opiniones, pero por el otro debemos hacer nuestra versión; es decir, refl exionar sobre la situación de la empresa, la estrategia seguida, lo correcto de la misma, lo visto en los puntos ante-riores.

7. Segunda entrevista con gerentes de las áreas clave: Marketing, Ventas, Producción, Finanzas y DHO. En estas entrevistas re-visaremos la aplicación de mejores prácticas específi cas a los procesos clave (ver la sección “evaluación de productos, proce-sos y estructuras”, p. 85).

8. Realización del taller sobre “Mejores prácticas de gestión”, si-guiendo las pautas dadas en la sección “evaluación de la cali-dad en la gestión” (p. 94).

9. Segunda entrevista con la gerencia general. A estas alturas te-nemos una visión mejor de la situación y revisaremos nues-tra opinión sobre la situación de la empresa, plano por plano, desde la estrategia hasta las capacidades organizacionales. Esta será una sesión larga con el gerente general, ya que de allí sal-drán las bases para el plan a seguir.

A estas alturas estaremos en la tercera o cuarta semanas y ya tendremos nuestra opinión sobre la situación y lo que debe ser el plan, compartida con el gerente general.

Estaremos listos para realizar el taller o los talleres sobre visua-lización “Volver al futuro” y sobre “El regreso a la cruda realidad y el plan a seguir”. Obviamente, según la evaluación de potencial y conocimientos, habrá un componente confi dencial, sobre cuál será el futuro de algunos gerentes. El gerente general será el líder

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del taller que se realizará (ver secciones “El documento volver al futuro” en la p. 63 y “La discusión” en la p. 66).

101

¿CÓMO PRESENTAR EL DIAGNÓSTICO?

Asignamos una muy elevada utilidad a los cuadros síntesis, tales como la tabla presentada en la sección “Evaluación en la calidad de gestión (p. 94) o el ejemplo de la sección “La estrategia correcta” (p. 79), así como los diagramas de araña. Aquí mostramos cómo se vería una presentación usando diagramas de radar o araña.

Figura 10. Resultados balanceados

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Figura 11. Situación de la estrategia

Figura 12. Situación de procesos clave y estructura

103


Figura 13. Situación de la calidad de gestión

Como puede observarse cuatro láminas serían sufi cientes para presentar una síntesis de la situación estratégica de la empresa. Los vértices de cada fi gura son los niveles que hemos fi jado en la visión y en el “deber ser” de cada aspecto. Y la fi gura interior mar-ca la situación actual relativa a dicho ideal.

Escribirla nos llevaría entre veinte a treinta páginas, y no que-daría tan clara como en las fi guras de radar, donde se puede apre-ciar la magnitud de los desfases entre factores en cada plano, y en las llamadas pueden colocarse las notas clave sobre el porqué de la situación.

El documento “El regreso a la cruda realidad”En general tenemos preferencia por las formas gráfi cas, simples y sintéticas. Pero en ocasiones ha convenido redactar un documento que presente la situación a manera de caso, lo cual hacemos luego de la discusión de “Volver al futuro”. Una vez compartida la visión de futuro, siempre ha sido más fácil revisar la situación actual con miras a la identifi cación de los cambios estratégicos, y de acciones de mejora o de innovación de procesos, estructuras y de las capa-cidades organizacionales.

capítulo 4

El mejor plan posible. Claridad de los próximos pasos

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INTRODUCCIÓN

Con un plan podemos llegar al sitio elegido,

sin un plan seguro llegaremos a cualquier sitio.

El plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre el estado inicial y el futuro. Puede conducir al sitio que queremos o a otro distinto, hacernos gastar más esfuerzo haciendo cosas extem-poráneas o inadecuadas o economizarlo haciendo menos de las necesarias.

A estas alturas hemos minimizado las posibilidades de equi-vocarnos con el plan, ya que sabemos: a) perfectamente a dónde queremos ir y lo que ello implica; b) cuán distante estamos de ello y cuáles factores explican dicha distancia; y c) también que se ne-cesita un enfoque integral y balanceado para allanar las brechas, así como que los recursos para cambiar el estado de las cosas de-ben distribuirse entre aquellos elementos que estén más débiles y lejanos al “deber ser”.

Si entre los factores y planos no hubiese relación y pudiésemos atacar todos los frentes y cambiar todo a la vez, ya tendríamos el plan resuelto, ya que el mismo consistiría en cubrir lo más rápido posible las brechas existente en cada plano. Entonces, para defi nir el plan tenemos que resolver las siguientes interrogantes:• Qué debe hacerse cambiar gradualmente o de una vez, para

cada elemento.• Cuál es la prelación entre cada acción que debamos empren-

der para superar brechas.• Cómo continuar operando el negocio actual e integrar el plan

operacional con el plan estratégico.• Cómo sabemos si tenemos el mejor plan posible.

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CAMBIO GRADUAL O REPENTINO. LA ESTRATEGIA DE CAMBIO

El cambio de paradigma o de enfoque puede ser repentino y fre-cuentemente no podemos evitarlo. Así, en un momento caemos en cuenta de lo equivocado que estábamos o de lo lejos que nos situamos del nuevo modelo. Sin embargo, no podremos imple-mentar todos los cambios a la vez con la misma intensidad, re-queriremos tiempo para hacerlo. Deberemos pasar de la idea que poseemos del futuro a un diseño conceptual, más cercano, y de allí al diseño a detalle de cada aspecto que deseamos cambiar, antes de implementarlo.

Nos llevará meses realizar los primeros cambios y años reali-zarlos todos —dos a tres años—. Durante ese período estaremos coexistiendo con estrategias, productos, estructuras, procesos, gente, etc., que han estado diseñados para la estrategia anterior y estarán acostumbrados a ella. En el caso de las personas, no sólo han sido diseñadas y formadas para lo anterior, sino que no saben cómo actuar en ese futuro que comienza desde ahora.

Para una empresa operando no queda otro camino que el cambio repentino y gradual. ¿Cómo es esto que parece un con-trasentido? Lo repentino lo referimos a los enfoques, lo gradual al despliegue, a la implementación.

Cambio repentino de enfoques y dirección. Todo lo que no tenga un componente importante en la dirección correcta debe ser evitado y eliminadoNo debe molestarnos coexistir con una debilidad temporalmen-te, porque no podemos resolverla antes de un tiempo determi-nado, y su superación es parte de un plan donde dicha debilidad fue colocada para ser resuelta en un tiempo estimado de meses. Sin embargo, todas aquellas políticas y prácticas que vayan con-

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tra los nuevos enfoques, y que puedan ser congeladas sin afectar el resultado de manera importante —pero que eviten postergar la implementación del nuevo modelo—, deben ser suspendidas; ese esfuerzo/recurso debe dedicarse a implementar cuanto antes lo nuevo.

Figura 14. La estrategia de cambio: mantener o eliminar

Ejemplos

• Algún componente del servicio que no agrega valor, dejará

de ofrecerse. Se dará sólo a los que ya se les ofreció.

• Eliminar criterios de selección de personal, en los que se so-

licitaba un perfi l que ahora no concuerda con lo que se pien-

sa serán los nuevos requerimientos.

• Evitar la compra de un software que permitiría mejorar la

funcionalidad del actual, pero que en el nuevo esquema per-

dería sentido.

• Abstenerse de realizar inversiones en nuevos equipos pro-

ducto de que la capacidad actual se copaba, sin embargo, se

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vislumbra que con el nuevo EGP (Evaluación y Gestión de

Proyectos) se recuperará capacidad latente.

• Evitar continuar con el plan de certifi cación ISO, bajo los

parámetros y normas del sistema actual.

• Suspender el diseño del módulo de ventas, cuando ahora los

vendedores prestarán servicio y serán redefi nidas las car-

teras.

Es por ello que de alguna manera un plan de cambio profun-do requerirá de los gerentes un esfuerzo adicional durante los dos primeros años. Esto porque la delegación que estaba funcionan-do, y estaba muy bien defi nida, debe recortarse en aquellos temas que no están en la dirección correcta.

Aquí será fundamental compartir a fondo los nuevos enfoques con los gerentes, y que el nuevo documento de política y estrate-gia, afi namiento y aterrizaje de “Volver al futuro” sea sufi ciente-mente amplio como para servir de marco guía en sus decisiones.

Cambio gradual en el despliegue: gatear, caminar, correr, volarEs en el despliegue donde necesariamente debemos esperar gra-dualidad, por varias razones:• Los enfoques y políticas cambiados repentinamente se irán ex-

presando en métodos detallados y procedimientos coherentes, en la medida en que se vayan elaborando; ello tomará tiempo de discusión y de implementación.

• La gente requiere tiempo para ejercitar los nuevos conoci-mientos de metodologías, técnicas, etc., hasta lograr en ellos la destreza necesaria.

• Cada nivel de la organización deberá conocer bien los nuevos enfoques para comunicarlos y enseñarlos a los niveles infe-riores.

112


Figura 15. La estrategia de cambio

Son innumerables las situaciones que se nos pueden pre-sentar.

Un factor es la situación de la empresa. Una empresa puede estar apremiada por resultados y requiere implementar la nueva estrategia y el plan de cambio lo más pronto posible. Otra puede tener una situación sólida en el sector y puede hacerlo sin mayores presiones hacia los resultados. Es obvio que en uno y otro caso la velocidad de las acciones será diferente.

Otro factor importante es el estilo de quien la dirige. Si se trata de una persona pragmática, probablemente tomará las decisiones que suelen ser más difíciles, más rápido que una más dada a las re-laciones, a identifi carse con las personas. También infl uirá el perfi l de riesgo de esta persona.

No obstante la diversidad, a continuación hacemos algunas re-comendaciones de carácter fundamental:

1. En el plano de la estrategia y los procesos clave.• No esperar el posicionamiento perfecto para iniciar acciones

que mejoren productos, posición de precios, promoción, etc.

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• Es preferible un posicionamiento aún en revisión que uno mal defi nido. Si la situación es de desconocimiento, más bien debe invertirse en conocer a fondo el mercado y los clientes.

• Eliminar o minimizar presencia en plazas sin margen de con-tribución o buscar canales alternos temporalmente.

• Revisar la inversión en promoción y adecuarla a la nueva es-trategia.

• Congelar inversiones en activos, nuevas plantas, ofi cinas que no concuerden con la nueva estrategia.

• Limitar inversiones en tecnología, hasta que se mejore la capa-cidad organizacional, sobre todo de los gerentes para dirigir el cambio y manejar el nuevo modelo.

2. En el plano de las capacidades organizacionales.En liderazgo, antes de iniciar discusiones de valores, desarrollo

de habilidades especiales: mentoring25, coaching26, etc., se debe:• Implementar el plan de desincorporación de las personas que

se ubican en el cuadrante bajo-bajo (B-B) de la “matriz de ca-pacidades y conocimientos” incluida en la “evaluación de ca-pacidad y potencial de los gerentes y jefes”.

• Hacer énfasis en reforzar el rol de los gerentes/líderes en el nuevo modelo. Es decir dotarlos del conocimiento sobre me-todologías de análisis de problemas, indicadores, pensamiento estadístico, y su rol como líder en el cual debe ser integrador y motivador.

• De no tenerlo y ser débil, establecer las prácticas de funciona-miento formal, disciplinado con base en indicadores, planes, reuniones con agendas.

25. El mentoring es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un

“mentorizado” (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físi-

cas, psicológicas, sociales, laborales, etcétera (Coaching vs. Koaching; 2010).

26. El coaching es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee

(“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente

las de naturaleza profesional (Coaching vs. Koaching; 2010).

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En planeamiento y control. Reforzar el control y el alineamien-to en lugar de afi nar el análisis y la formulación, por mucho que estas fases deban ser mejoradas; en tal sentido:• Defi nir y cumplir muy bien la pauta de control de los proyec-

tos que se asignen en los diferentes temas clave para el primer año.

• Alinear el sistema de reconocimiento, evitando incoherencias.

En mercado y clientes. Debe darse prioridad a conocer a los clientes actuales antes que invertir en investigaciones sobre desa-rrollo de mercado y/o participación. En particular indagar sobre:• Conocer muy bien si están o no satisfechas sus expectativas.• Conocer los factores de la decisión de compra.

En información e indicadores, dar prioridad al buen uso de la poca información que exista antes que a inversión en tecnolo-gía para conocerla y manejarla más rápido y fácil. Por lo tanto, se debe:• Mejorar la defi nición de indicadores.• Capacitar en pensamiento estadístico.• Fomentar el análisis y mejoramiento sistemático.• Fomentar el conocimiento profundo de alguna hoja de cálculo

accesible (por ejemplo, Excel), evitando programas de supues-ta amigabilidad para el manejo de BSC. Estos últimos pueden incluir ciertos supuestos y simplifi caciones no explícitos que pueden alterar la lectura de los resultados.

En DHO, dar prioridad a mejorar integralmente y a corregir los enfoques, antes que a abordar sofi sticados programas de com-petencias, coaching, incentivos.• A nivel de gerentes, mejorar competencias de gestión y lide-

razgo personal.• A nivel de mandos medios, mejorar capacidad de análisis, de

comunicación, desarrollo personal.

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• A nivel de base, redefi nir la concepción de cargos, perfi les, con-diciones de jornada y dimensionamiento.

• No estimular participación, programas de sugerencia, equi-pos, etc., hasta tanto no se tengan claras las nuevas políticas de RRHH y se garantice un adecuado clima organizacional, con-tándose con el liderazgo necesario a nivel de supervisión.

En gestión de procesos, antes que buscar una certifi cación ISO:• Rediseñar los procesos clave aplicando los nuevos enfoques,

haciendo énfasis en la simplicidad y facilidad de los procesos, más que en su documentación.

• Centrarse en que todos en la organización conozcan y apli-quen metodologías unifi cadas.

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EVALUACIÓN DE SUFICIENCIA Y POTENCIA DEL PLAN

En las “nuevas” siete herramientas de la calidad —contenidas en la nueva versión del manual de Mejoramiento continuo (FIM; 2010c)—, abordamos la relación de resultados con causas a través de diagramas para problemas complejos; esto ha sido sumamen-te útil para explicar los problemas. Sin embargo, cuando se trata de los resultados empresariales, el problema se multiplica y dichos diagramas se quedan cortos o son inadecuados.

Algo similar sucede con el diagrama de BSC, que recomen-dó en los años 70 el experto chileno Carlos Matus (1975), con el planeamiento situacional, y que relacionaba fenoproducción (re-sultados visibles), fenoestructura (procesos y estructuras) y ge-noestructura (valores, creencias, capacidades). En sus diagramas relacionaba los nodos, identifi cando los críticos, es decir, los que más impacto tenían en otros, para desarrollar sobre ellos estrate-gias de cambio.

Estas representaciones que han sido de mucha utilidad para mostrar la complejidad de los problemas, donde ciertas causas también se convierten en efectos, tienen, sin embargo, muy poca utilidad a la hora de responder la interrogante: ¿cómo saber si un plan es sufi ciente y potente? Felizmente la mente humana diseñó otra herramienta, la matriz de políticas y objetivos, matriz utiliza-da por Ryuji Fukuda (1996) y que mostramos más abajo.

Ella nos permite relacionar visión con objetivos, éstos con me-tas, con los programas o proyectos para lograrlas y, fi nalmente, defi nir responsables y participantes. En cada matriz podemos ver si cada elemento de nivel superior está desplegado en el siguiente (sufi ciencia) y con la intensidad requerida (potencia).

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Figura 16. Matriz de políticas y objetivos

Fuente: Building Organizational Fitness (Fukuda; 1996).

En la fi gura 17 presentamos la P/O de una empresa en la cual se ha revisado desde la visión, y se ha llegado a plantear una serie de proyectos, que se pueden ver en la matriz, relacionados con ob-jetivos, asignados a responsables y períodos de inicio

¿Cómo chequear la sufi ciencia?Se puede chequear la sufi ciencia observando si los objetivos e in-dicadores-meta que se encuentran en rojo o amarillo —es decir, con desempeños débiles— están siendo atacados por algún pro-yecto.

Con la matriz verifi camos que todos los indicadores-meta ro-jos y amarillos, e incluso algunos en verde, estén impactados por uno o más proyectos

¿Cómo chequear la potencia?Esto se hace revisando si los objetivos y metas que se encuentran en rojo o amarillo están impactados por proyectos con foco en ellos, es decir, con impacto “9”.

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Figura 17. Caso de matriz de aplicación de políticas y objetivos

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Con lo anterior podremos verifi car el efecto sinergia. La ma-triz permite observar que un proyecto, no obstante estar dirigido a un objetivo, tendrá infl uencia más o menos importante (3, 6, y hasta 9) en otros objetivos, lo cual muestra el carácter interfuncio-nal de las organizaciones.

Adicionalmente, con la matriz podemos revisar las cargas de trabajo para líderes y participantes en los proyectos y tomar medi-das preventivas reasignando los proyectos, cuando haya sobrecar-ga de algunos a quienes les hemos asignado proyectos.

capítulo 5

Confi dencial… sólo para el consultor. Revisión de la energía o liderazgo necesario.

Incrementando la insatisfacción positiva

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INTRODUCCIÓN

A esta altura del libro, nos hemos centrado en compartir temas clave que nos permiten diseñar de manera óptima el contenido de un proceso de cambio radical. Sin embargo, lo que hará posible llegar donde se debería, que se tome el camino correcto y que la velocidad sea la necesaria, será la energía, el combustible que le pongamos, y éste viene de una sola fuente: del máximo líder de la empresa.

No obstante ser éste el primer factor de la ecuación de éxito en el cambio, lo hemos dejado para el capítulo quinto, ya que era necesario conocer primero el contenido del cambio para entender la magnitud e importancia del liderazgo necesario para lograr ese contenido.

En nuestra experiencia hemos tenido de contraparte una va-riedad de estilos de liderazgo, desde gerentes generales que no eran líderes, hasta quienes exageraban este rol (minimizando el de gerente). Incluso hemos tenido casos de liderazgo negativo, es decir, que producían efectos diferentes.

Para el consultor, este punto es vital, su éxito no irá más allá de la capacidad de quien está siendo apoyado. No somos nosotros los que corremos la carrera, aunque a veces nos asalten las ganas, frente a situaciones que vemos con claridad, al tiempo que obser-vamos que a quien corresponde hacerlo no toma la decisión co-rrecta y oportuna.

El rol de los consultores es vivir del éxito de los demás, nuestro prestigio dependerá de la proporción de exitosos en nuestro haber, y de cómo ellos valoran nuestra contribución y cómo la divulgan.

Fuimos subiendo la escalera de la consultoría desde los pro-cesos hasta consultoría en planeamiento estratégico de negocios y del desarrollo organizacional que debe acompañarle. En los ini-

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cios, nuestra contraparte era la gerencia media, luego la alta, hasta llegar a los gerentes generales y en algunos casos el directorio.

Felizmente también hemos logrado una posición que nos ha permitido cortar relaciones con empresas y liderazgos que nos han parecido incorrectos, así como también mantener relaciones por más de diez años con algunos con los que logramos mayor identidad.

Compartiremos refl exiones sobre el tema del liderazgo nece-sario y solicitamos comprensión ante juicios que podrían parecer ligeros y no generalizables, pero que hemos creído conveniente comentarlos, no obstante referirse a experiencias muy personales. Tocaremos los siguientes temas:• Las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas, capaci-

dad, valores y decisión (gcvd).• ¿Podemos prescindir de alguna de ellas?, ¿cuáles y en qué me-

dida?• La oportunidad. Tomar decisiones cuando deben tomarse.

“No hagas hoy lo que puedes hacer mañana”, pero “haz hoy lo que no puedas dejar para mañana”.

• La rotación de gerentes: una fuente de energía en las empresas grandes.

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CUATRO CONDICIONES DEL LIDERAZGO NECESARIO: GCVD

Describir la naturaleza del proceso de cambio contenido en los capítulos anteriores nos llevaría a califi cativos tales como: com-plejo, profundo, ideal, innovador, humano, social.

Por otro lado, la realidad de la mayoría de las empresas que encontrará el consultor integral será diversa, pero —indepen-dientemente de la situación más cercana o lejana del “deber ser”— tendrá ingredientes tales como: políticas, costumbres o cultura apropiadas, procesos y estructuras concebidos dentro de otros en-foques o principios, y gente a todo nivel con fortalezas pero tam-bién debilidades para adecuarse al cambio o para impulsarlo, en caso de los gerentes de más nivel.

Al describir el rol de aquel que debe orientar y dirigir a la em-presa para superar esas brechas, encontraremos que requerirá de:• ganas• capacidad• valores• decisión

Liderazgo necesario = ƒ (ganas x capacidad x valores x decisión)

Las ganas o insatisfacción positivaLa primera condición que debe reunir un gerente general deseoso de que la empresa funcione de manera radicalmente diferente es tener ganas de que ésta sea mejor y creer que se puede. Es posible que ello no le lleve a ser líder, pero seguramente sí a tener un des-empeño superior.

Estar entre los líderes o serlo puede lograrse por azar en algu-nos casos, pero en la mayoría de ellos estará precedido por querer serlo con vehemencia.

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Si un gerente general no está persuadido de que quiere compe-tir en este nivel, ni dispuesto a abordar las consecuencias de querer serlo, difícilmente lo será. Si adicionalmente se lo plantea como mero eslogan a ver qué pasa, es un gran irresponsable.

Ello no quiere decir que usted no sea líder, lo que quiere decir es que no lo será si no se plantea seriamente serlo.

Algo que parece obvio, y que nosotros hacemos, es preguntar a quien nos trata de contratar: ¿quiere usted realmente que su empre-sa sea una de las mejores o incluso llegue a ser líder?, ¿está dispuesto usted a tomar las medidas necesarias para serlo, para que la organi-zación tome esa dirección? Esas preguntas abrirán la oportunidad de intercambiar y —aunque probablemente la respuesta sea un sí (en todos nuestros casos ha sido así)— permitirán, en caso de no serlo, realmente una terminación de las relaciones nada confl ictiva.

Uno de los últimos proyectos de Luis Gómez Bravo, por ejem-plo, fue terminado, de mutuo acuerdo, antes de tiempo por esta causa: el gerente general de la empresa, que aquí llamaremos em-presa X, realmente no quería tomar las medidas que debía, aunque al inicio nos planteó su intención de hacerlo. En ello se combina-ron dos factores:

El primer factor era que no estaba totalmente consciente de los cambios que implicaba, de lo cual se enteró luego del diagnóstico y la elaboración del primer plan entre los aspectos fundamenta-les: dos de sus tres gerentes generales no reunían las condiciones para serlo y la salida de uno de ellos debía realizarse rápidamente. Igualmente el plan implicaba un cambio radical en las políticas de RRHH y, aunque se tomó la decisión de relevar al gerente del área, no se asumía una consecuencia total con el plan.

El segundo factor es que de alguna manera estaba cómodo con el nivel de resultados que hasta el momento había logrado. Ello aunque dichos resultados, luego del diagnóstico inicial, mostra-ron ser mediocres y con potencialidad de alcanzar niveles sus-tancialmente mejores. El directorio se mostraba contento con los mismos y no exigía mayores cambios; además muchas de las polí-ticas incorrectas eran copiadas del país de origen de la empresa X,

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lo cual implicaba que su eventual cambio le haría entrar en con-fl icto con la matriz.

Obviamente ésta es una de las experiencias que contabiliza-mos como fracaso. No obstante la evaluación positiva sobre avan-ces por el lado de nuestra contraparte, realmente adelantamos muy poco respecto de lo que se debía y ello estaba relacionado con la falta en las medidas cruciales; es así que al año de iniciado el proceso decidimos la separación.

Capacidad y talentoEl camino de los mejores en los negocios y empresas está lleno de interrogantes, de situaciones complejas, de la necesidad de enten-der, explicar y resolver problemas para los que nadie tiene una res-puesta, o, como decíamos antes, para los que la literatura de casos disponible puede encontrar éxitos pero también fracasos aplican-do la misma medicina. Por ello, además de ganas, se requiere talen-to, es decir capacidad intelectual y emocional superior, el cual es el más escaso recurso de la humanidad. Aunque felizmente puede multiplicarse con el liderazgo de quienes lo poseen y es renovable.

La gran mayoría de gerentes generales con los que hemos com-partido pertenecen al lote de talento superior, ninguno inferior. Sin embargo muy pocos pudieran califi carse como brillantes.

Sólo una pequeñísima proporción de los seres humanos lle-ga a tener talento para analizar y resolver problemas complejos, para abstraerse de lo trivial y ver la esencia de las cosas, para inno-var. No estamos hablando de los genios, infi nitesimal parte de este grupo único con talento para entender lo fundamental y producir avances teóricos importantes.

Tal vez ésa sea una de las razones por las que los consultores somos contratados. De alguna manera, tenemos información que ellos no tienen o un nivel de refl exión del cual carecen o necesitan complementar.

En los casos más exitosos que tenemos en nuestro haber, no hemos conocido personajes de la talla de Gates, Walton u Ohno, aunque sí gente muy capaz, que como consultores integrales he-

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mos logrado complementar. Incluso en los casos menos exitosos o en los fracasos, no ha sido éste el factor más débil.

Entender por qué se contrata a un consultor es muy impor-tante: normalmente es porque no hay exceso de talento en la or-ganización, sino todo lo contrario. Sin embargo, el gerente general debe tener un mínimo, para garantizar que las ideas son no sólo entendidas sino correctamente desplegadas por él. Conocer el gra-do de talento de la otra parte nos permitirá entender de antemano en qué medida deberemos poner de nuestra parte para aclarar los problemas y las soluciones.

Para saber si el gerente general tiene un talento superior, es necesario atender analíticamente el diagnóstico . Posteriormente, durante el diseño del plan y en la elaboración y discusión de “vol-ver al futuro”, podremos conocer esta capacidad y en qué medida entonces deberá involucrarse en el contenido si es que desea que el proyecto tenga el mayor éxito posible.

Valores y creencias positivasPor simplifi car pusimos en nuestra ecuación de liderazgo nece-sario una “V”, pero realmente deberíamos haber puesto “V+”, ya que se trata no de cualesquiera valores, sino de valores positivos, constructivos, humanos.

Para simplifi car diremos que existen tres posibilidades: a) los que tienen valores fuertemente positivos, b) los que los tienen fuertemente negativos (aunque digan que son positivos) y c) los que están en el medio, que no saben, titubean, no están claros, tie-nen unos positivos y otros negativos.

¿Qué son los valores positivos? Enumeraremos varios que son esenciales en un líder que desee armar una empresa con caracte-rísticas de líder positivo: valorar la vida de los seres humanos sin distingos de raza, religión; respeto, igualdad, justicia, solidaridad, etc. Los seres humanos en general y los talentosos en particular tienden a identifi carse con estos valores. No será posible construir una organización que atraiga y mantenga a la gente y a los talento-sos, si existe un ambiente sin valores o de espalda a los mismos.

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Opuestamente, los valores negativos son los que predican y amalgaman a los individuos y sus líderes de organizaciones mafi o-sas, sectarias, terroristas: la lealtad al líder, la vida está supeditada a ella, el racismo, la falta de respeto y de solidaridad con quienes profesen ideas diferentes. Todos estos valores son negadores de la naturaleza humana y por ello no tienen posibilidad de construir algo duradero o de mantenerse si no es a partir de una posición de fuerza y amenaza.

Los fracasos más estruendosos en nuestra vida profesional los hemos tenido en situaciones donde afl oraron, más allá del docu-mento escrito, verdaderos antivalores o valores negativos o la in-defi nición de valores. También la carencia de ganas de compro-meterse con los positivos era uno de los aspectos destacados de la situación de la empresa.

¿Cómo atraer talento o motivar a la gente de buena voluntad y fe, bajo condición de lealtad a un líder y no a unos valores positi-vos?, ¿cómo construir una relación ganar-ganar a partir de líderes negativos que no creen en la igualdad, en la solidaridad, en el res-peto o en la vida misma?

En las organizaciones mundialmente famosas, duraderas y fuertes, encontraremos que los valores positivos son practicados y protegidos. Es más importante incorporar gente con potencial y con valores compartidos que gente con conocimientos y experti-cia, pero con valores poco claros y menos compartidos.

Por supuesto que un líder positivo debe tener convicciones y valores fi rmes. Lo contrario o un compromiso a medias generarán en el mejor de los casos movimientos temporales, circunstanciales y limitados de la energía humana, mas no lograrán volcar toda la energía de los seres humanos de una organización para conseguir sus objetivos.

Preguntas clave a formular al gerente: ¿cree usted fi rmemente en valores tales como: la vida, el respeto, la solidaridad, la justicia?, ¿adopta frente a los que incorpora a su organización posiciones ganar-ganar?, ¿cree usted que es muy importante construir una

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organización basada en valores positivos y que los comparta? Si la respuesta es no, ya sabe que debe hacer.

Si la respuesta es sí —y ha sido sí en los anteriores—, entonces, usted es una persona con la que deseamos compartir las ideas de este libro y de otros que esperamos acudirán también.

DecisiónSentido de la urgencia y temple o “guáramo” para hacer que

lo correcto ocurra. Sería de tontos contrariar la hipótesis de que, entre dos grupos de gente social y culturalmente homogéneas, quien tenga las mejores prácticas de vida sana tendrá una longe-vidad mayor; o que, entre un grupo de atletas de primer nivel, el que practique con rigurosidad y más sistemáticamente tendrá un rendimiento superior al que no lo haga.

Si pudiésemos hacer una escala para cada ingrediente del li-derazgo, digamos, con tres niveles: bajo, medio, alto, habría 256 variantes —para las cuatro condiciones descritas— posibles de niveles de liderazgo. En los extremos tendremos aquellos en mí-nimo: bajo, bajo, bajo, bajo (BBBB), y los otros en máximo: alto, alto, alto, alto (AAAA).

Obviamente, una empresa en la cual quien llama al consultor para intentar un cambio está en niveles BBBB (e incluso BXXX, es decir bajos en ganas, independientemente de sus otras capacida-des), probablemente luego de escuchar de qué se trata el asunto, no llegue ni siquiera a solicitar una propuesta en serio. Lo ante-rior no quiere decir que todos los AAAA la soliciten, pero creo que en nuestra experiencia las propuestas entregadas han estado más desde los MXXX hacia ese otro extremo.

Nuestra experiencia válida para el contenido de este libro ha sido de más de doscientas propuestas serias, donde por metodo-logía hemos conocido la situación de quien nos la solicitó, antes de hacerle la propuesta. Dentro de éstas, en cerca de cuarenta ca-sos llegamos a trabajar por años con el gerente general que nos contrató —en promedio tres años—, en un período que va desde mediados de los años 80 hasta la fecha en que escribimos.

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La mayoría de los best-sellers del área basan su venta en prome-ter al lector que, si aplica lo que el libro propone, tiene resueltos el o los problemas que deba enfrentar. Pensamos diferente y la vida nos demuestra algo totalmente distinto.

Son pocas las personas que son diferentes, son pocos los que pueden ser diferentes, son pocas las que saben ser diferentes y nor-malmente lo son porque siempre han sido diferentes, no porque un libro o una terapia determinada los haya transformado.

Deslindar lo anterior es importante y clave. En nuestra expe-riencia como consultores en cambio y mejoramiento organiza-cional, hemos tenido muchas satisfacciones y pocas frustraciones. ¿Qué ha hecho la diferencia entre el éxito o el fracaso?: ¿nuestro conocimiento, lo que aportamos?, ¿o la gcvd del que debe asumir y tomar las decisiones de cambio?

Sin que descartemos la posibilidad de estar entrando en un ci-clo de obsolescencia o decadencia, no obstante nuestra actualiza-ción permanente, creemos fi rmemente que la diferencia está en la gcvd.

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¿PODEMOS PRESCINDIR DE ALGUNA DE ELLAS?, ¿CUÁLES Y EN QUÉ MEDIDA?

Pensamos que en el cambio prevalece la voluntad y ésta no puede sustituirse, ya que quien termina tomando las decisiones es el ge-rente/líder que está a la cabeza.

Apoyados en un mínimo de capacidad y talento, es posible ar-mar un equipo y apoyarse en pensadores y consultores externos que aporten el talento que ayude a resolver las situaciones com-plejas y aportar en la innovación y creatividad necesarias que debe tener todo el que aspire a jugar un rol de primer plano en el con-cierto de empresas de su sector.

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LA ROTACIÓN DE GERENTES UNA FUENTE DE ENERGÍA, EN LAS EMPRESAS GRANDES

Algunas empresas transnacionales tienen como regla rotar a los gerentes en diversas posiciones predeterminadas, para crear el pensamiento holístico que requieren las empresas de clase mundial.

Lo común en muchas de nuestras empresas grandes es encon-trar equipos de gerencia con mucha experiencia; sin embargo, de-masiado especializados en temas específi cos. Los gerentes funcio-nales que han madurado en un área siguen una especie de código no escrito que dice: “la gente de aquí no se mueve”.

En tal situación, existen medidas que permiten abrir el juego y crear más participación de los niveles medios y más trabajo en equipo, así como romper paradigmas y realizar la rotación entre gerentes. Éstos, cuando se trata de una empresa grande, deben te-ner un perfi l cercano al de un gerente general y estar en capacidad de: a) estimular los pensamientos creativos en las áreas encomen-dadas, y b) crear relaciones horizontales y de equipo con las otras funciones.

Las veces que el gerente general ha aceptado y visto convenien-te realizar tal movimiento, se ha demostrado que es una medida positiva, ya que ha acelerado los procesos de cambio y dado “nue-vos aires” a la empresa.

Los gerentes que participan del Comité de Gerencia en una empresa grande, que no puedan ser rotados, probablemente no tengan el perfi l para estar en ese nivel.

capítulo 6

Capacitación, dinamizadores del proceso y auditorías de gestión

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INTRODUCCIÓN

Abordaremos en este capítulo dos de los factores de nuestra ecuación de éxito para el cambio: capacitación y control. Sin em-bargo, por considerarlo importante, también tocaremos un punto que ayudará mucho a que el proceso fl uya, más allá del aporte que puede dar el consultor integral: los dinamizadores del proceso.

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CAPACITACIÓN INTEGRAL Y A LA MEDIDA

Sin capacitación todo sobre lo que hemos venido refl exionando sería imposible de desarrollar. La mayoría de la gente requiere que le enseñen cómo hacer, cómo pensar, cómo relacionarse. Hasta ahora han estado acostumbrados a una manera de hacer las cosas; sin embargo y no obstante la validez de ello —más aún en la me-dida en que la empresa esté más cerca del nuevo modelo—, deben aprender una serie de conceptos y prácticas. En esta parte:

Revisaremos aspectos en los que deben formarse las personas en la empresa y especialmente los gerentes.

Describiremos el contenido de los principales temas.Haremos una refl exión sobre la secuencia, ya que no todo se

puede hacer a la vez, y tener claro que lo que requerimos es cono-cimiento organizacional y no individual.

Veremos cómo hacer para que el conocimiento se convierta en cultura de la empresa, en “así se hacen las cosas aquí”. Cómo evitar el deterioro.

¿Capacitación en qué?Cada cual en su rol realiza actividades que le requieren tres tipos de conocimiento:1. En la función u operación que realiza (fi nanzas, ventas, marke-

ting, producción, etc.).2. En gestión, como planifi car lo que realiza, controlar lo que está

haciendo y mejorarlo.3. Como persona, para establecer las mejores relaciones con la

gente que trabaja, con cada gerente y supervisor, y aprovechar al máximo a éstas en sentido positivo.

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Figura 18. Tipos de conocimiento

Si nos preguntamos cuánto debe saber cada cual en cada as-pecto o vector, veremos que ello debe estar en función del nivel y rol que cumple en la organización: operativo, táctico o estratégico. En la medida en que vamos ascendiendo en la pirámide organi-zacional, las situaciones y los problemas en cada vector se van ha-ciendo más complejos.

Viendo la fi gura y respondiendo a la pregunta del subtítulo, di-ríamos que nuevamente la armonía debería ser un criterio a tener en cuenta. Sin embargo, la mayoría de nuestras empresas —inclu-yendo las que tienen mejor estructurada la gerencia de RRHH y dentro de ella la capacitación— se enfocan en la función y no ha-cen un esfuerzo similar en los otros vectores.

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Figura 19. Jerarquización habitual de los tipos de conocimiento

En la fi gura anterior mostramos cómo solemos encontrar a las empresas: le siguen a la función, lejos, la gestión y la persona.

¿Qué debe saber cada nivel?

1. Nivel operativo y de ejecución.Este nivel actúa dentro de normas muy específi cas y mayor-

mente se relaciona uno a uno con las personas para prestar o soli-citar servicios. En una empresa con calidad de gestión, participa-rá en equipos de mejora y a través de programas de sugerencias. Quienes están en este rol requerirán:

En gestión:a) Comprensión de procedimientos e instrucciones de trabajo.b) Reglas del orden y su aseguramiento, 5’s japonesas o SOL (se-

lección, orden y limpieza), o más completamente Colpa: cla-sifi cación, orden, limpieza, prevención y aseguramiento.

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c) Mecanismos para evitar errores y defectos.d) Lectura de gráfi cas de corrida y de control, reglas de la varia-

ción anormal.e) Metodologías para analizar problemas simples y realizar suge-

rencias.

En persona:a) Hábitos de la gente efi caz para la victoria personal.b) Planifi cación de vida.c) Habilidades para interactuar y prestar servicios a las personas,

a los clientes.

2. Nivel de diseño de procesos y coordinación.Este nivel, dentro de políticas y estrategias, diseña procesos y

administra los recursos. Se relaciona principalmente con equipos de personas de nivel operativo, con analistas y supervisores. En una empresa con calidad de gestión, liderará equipos de mejora para resolver problemas semicomplejos y participará en aspectos de nivel superior haciendo sugerencias y eventualmente partici-pando en equipos especiales. En tal rol se requerirá:

En gestión, además de las del nivel anterior:a) Metodologías y enfoques para el diseño de procesos y procedi-

mientos “justo a tiempo” y califi cados Seis Sigma, es decir, sin errores ni desperdicios.

b) Pensamiento estadístico básico (variación, dispersión, Tcheb-ychev27)

c) Indicadores de procesos y análisis factorial.; dominar el pro-grama Excel.

27. Pafnuty Lvóvich Tchebychev (1821-1894) es uno célebre matemático del siglo xix,

creador de varias escuelas matemáticas en Rusia: teoría de los números, teoría de

probabilidades, teoría de aproximación de funciones, teoría de mecanismos y má-

quinas, etc. Es autor de más de 80 publicaciones, algunas de las cuales no tienen

títulos matemáticos: Sobre un mecanismo, Sobre la confección de vestidos, Sobre la

construcción de mapas geográfi cos, Sobre las ruedas dentadas.

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d) Metodologías para análisis y solución de problemas semicom-plejos y desarrollar proyectos de mejora.

e) Cómo dimensionar el personal requerido.

En persona:a) Hábitos de la victoria pública de la gente efi caz.b) Planifi cación de vida.c) Teoría de la motivación.d) Coaching y evaluación de personale) Dirección de reuniones y equipos de mejora.

3. Nivel de política y estrategias de liderazgo y dirección.Este nivel diseña políticas y estrategias y aprueba los niveles

de operación de la empresa; se relaciona con equipos de perso-nas de nivel táctico y especialistas expertos. En una empresa con calidad de gestión liderará equipos de innovación de productos y procesos, resolverá problemas complejos y sostendrá relaciones con personas de similar nivel al interior de la empresa, así como con proveedores de la misma y entes políticos o gremiales. Los que están en este rol requerirán:

En gestión, además de las del nivel anterior:a) Análisis y formulación de planes estratégicosb) Metodologías para análisis y solución de problemas complejos

y desarrollar proyectos de innovación.c) Modelos de negocio y de gestión.d) Bases del despliegue de calidad (QFD)e) Pensamiento estadístico avanzado.f) Indicadores de la empresa y análisis factorial.

En persona:a) Hábitos de la gente efi caz para lograr nivel de facilitador.b) Técnicas de negociación avanzadas.c) Dirección de equipos de alto desempeñod) Mentoring.

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Figura 20. Funciones y conocimientos en cada nivel

Conocimiento individual vs organizacionalLa capacitación en un proceso de cambio no signifi ca enviar gen-te a cursos, para ver cómo aplican después lo aprendido, ya que su jefe recomendó la necesidad. En general, hemos visto que esta capacitación contribuye más a engrosar los currículos que a forta-lecer las capacidades reales de la organización.

Para que el conocimiento que hemos descrito en el punto an-terior se aplique y sea parte de la cultura de la empresa, debe ga-rantizarse lo siguiente:• Ser masivo por niveles. Es decir, todas las personas de un nivel

deben ser capacitadas, comenzando por el superior.• Vincularse a un plan/programa en el cual se aplicará. Por ejem-

plo, si toca a los talleres de análisis y resolución de problemas semicomplejos, debe articularse a un programa donde cada área presente un proyecto de mejora.

• Establecerse la norma (procedimientos o instrucciones de traba-jo) que haga que ésa sea la manera de presentar las cosas o es-tablecer relaciones en el caso de problemas: “de ahora en ade-

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lante los problemas u oportunidades deberán ser presentados según la metodología impartida en los talleres”.

• En la evaluación del desempeño debe incluirse el apego a las me-todologías y las normas acerca de cómo se trabaja en la organi-zación. Recuérdese el caso Xerox.Siguiendo las recomendaciones anteriores usted realmente

formará una organización que aprende.

¿Cómo evitar el deterioro y mantener la nueva cultura?En los últimos treinta años, durante las olas de calidad en la ges-tión —“calidad total” en los años 80; “reingeniería” en los 90; BSC y Seis Sigma en este siglo—, el tema de gestión se ha visto reforza-do. Sin embargo, esto se hizo de manera espasmódica y no consis-tente, al punto de que, en organizaciones que han tenido vigoro-sos procesos de calidad total, al cabo de diez o quince años la gente nueva no conoce ni conceptos ni herramientas y, por supuesto, esa capacidad en la organización termina deteriorándose.

En nuestro caso también lo hemos vivido; la mayoría de empre-sas con las que trabajamos en estos procesos en los años 80 y 90 ac-tualmente no aplican ni 10 por ciento de lo que se llegó a construir como capacidad para una gestión de calidad. Diríamos que se con-virtieron en organizaciones Senge (x-1), es decir que “desaprenden”.

Ciertamente existen varios factores que atentan contra el man-tenimiento de la cultura, tales como los cambios prematuros en la gerencia general y su sustitución por alguien externo, o la compra de la empresa por otra con una cultura diferente. Sin embargo, si uno quiere contribuir a evitar que la nueva capacidad se deteriore, puede intentar lo siguiente:• Convertir las capacidades de gestión en normas de funciona-

miento de la organización (manuales, procedimientos, ins-trucciones de trabajo).

• Describir los cargos agregando por nivel las competencias en gestión y como persona, de forma tal que los nuevos en la em-presa o promovidos a niveles superiores deban tener dichos conocimientos.

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• Preferiblemente desarrollar internamente instructores y faci-litadores capaces de impartir los conocimientos vistos y/o al menos establecer una alianza con alguna entidad de forma-ción superior que asuma los contenidos mencionados.

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DINAMIZADORES DEL PROCESO

En la empresa existen tres tipos de procesos: 1) aquellos propios del negocio, que van desde el fl ujo de las ideas sobre productos, hasta su producción y entrega; 2) el manejo del fl ujo de dinero que lo hace posible, desde cobrar hasta pagar y manejar el excedente; y 3) aquellos cuyo objetivo es hacer que los anteriores se hagan de una manera óptima.

Estos son los procesos dinamizadores: marketing estratégico, DHO, planeamiento, optimización de procesos y los de manejo de tecnología de la información. Dedicamos este capítulo a plantear el rol de cada uno de ellos, el perfi l de quienes lo deben dirigir y cómo debe lograrse la mayor comunidad de enfoques y coordina-ción de planes entre ellos.

Marketing estratégicoEs el área que administra los procesos que buscan conocer a fondo el mercado y los clientes y diseñar productos y servicios acordes con sus expectativas, aplicando las prácticas que se mencionan en el punto de “marketing estratégico” (capítulo 2, p. 51). No obstan-te la importancia que tiene esto, con frecuencia no lo encontra-mos en las empresas que hemos apoyado, y en algunas lo que hay es un desarrollo muy incipiente. A continuación sintetizamos las debilidades encontradas y las contramedidas que hemos imple-mentado:

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Debilidad Solución implementada

1. Marketing confundido con publicidad y promoción de ventas.

1. Ampliar alcances según lo planteado el punto de “marketing estratégico” (capítulo 2, pág. 51).

2. Perfi l del encargado cónsono con la función an-terior.

2. Seleccionar un encargado con las competencias correctas.

3. Reportando al gerente de mercadeo o comercial. 3. Reportar a la gerencia general.

4. Poca formalidad y rigurosidad en la estrategia. 4. Establecer un riguroso plan de marketing que dé cuenta de las 5 P’s.

5. Investigaciones de mercado eventuales y por zafras.

5. Investigaciones a dos niveles: a) continua para retroalimentar la operación: mediciones de satisfac-ción, preferencia, imagen; b) periódicas para aná-lisis estratégico: posicionamiento, segmentación, psicografía, etc.

Planeamiento y calidad de gestiónEs el área que debería coordinar y orientar a la organización en los puntos “planeamiento estratégico y alineamiento organizacio-nal” (capítulo 2, p. 49) e “información e indicadores que permiten oportunamente revisar el comportamiento y tomar decisiones bien documentadas” (capítulo 2, p. 53). En la mayoría de empre-sas que tienen un área de gestión de planifi cación, generalmente como sucede con el marketing estratégico, suelen tener una serie de debilidades. Aquí presentamos las contramedidas implemen-tadas:


1. Unidad enfocada a planeamiento operacional y fi nanciero, el presupuesto y su control.

1. Defi nir sus alcances cubriendo los puntos “planea-miento estratégico y alineamiento organizacional” e “información e indicadores que permiten oportuna-mente revisar el comportamiento y tomar decisiones bien documentadas”

2. Reportando a Administración y Finanzas, con exa-gerado énfasis en rentabilidad y corto plazo.

2. Reportar a la gerencia general, con énfasis en lar-go y mediano plazo y en desarrollo y crecimiento.

3. Perfi l del encargado cónsono con la función en-cargada

3. Seleccionar un encargado con las competencias correctas.

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4. Plan operacional y presupuesto anual con ausen-cia de proyectos de innovación.

4. Defi nir un plan donde los proyectos de innovación y creación de capacidad son la esencia

5. Poca rigurosidad en el uso de indicadores y meto-dologías para su mejora.

5. El área asume la orientación en uso de indica-dores, pensamiento estadístico y metodologías de mejoramiento y los tableros de control

Ingeniería de procesos y organizacionalNo obstante el boom de la reingeniería en los años 90 y luego de Seis Sigma en la década actual, encontramos organizaciones, aun con ingenieros industriales pero sin ingeniería industrial, con el siguiente cuadro de debilidades:


1. Enfocada prioritariamente a la normalización y al sistema de gestión de calidad (ISO 9000-2000).

1. Rescatar alcances de ingeniería industrial y los planteados en el punto “gestión de procesos hasta Seis Sigma” (capítulo 2, p. 54).

2. Reportando a Operaciones, Producción y a veces a Administración.

2. Reportar a la Gerencia General o a Planeamiento y Calidad de Gestión.

3. Análisis de procesos poco profundo, enfoque nor-malizador y no racionalizador.

3. Aplicación de enfoques “justo a tiempo”, “cero desperdicios”.

4. Arquitectura organizacional y dimensionamiento de personal en tierra de nadie, cada área lo hace

4. Ingeniería industrial defi ne puesto, dimensiona personal y diseña la arquitectura organizacional.

5. Usualmente personal del área con debilidades de perfi l.

5. Seleccionar encargado e ingenieros industriales destacados, con las competencias correctas.

Gerencia de desarrollo humano y organizacionalNo obstante, en las empresas más grandes reportar a la gerencia general suele ser el área más débil de la empresa, normalmente incapaz de dinamizar los temas planteados en las secciones “gen-te que a la primera vez siempre hace bien las cosas correctas y se siente orgullosa y motivada” (capítulo 2, p. 52) y “liderazgo” (capí-tulo 2, p. 54):

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1. Perfi l del encargado normalmente débil en capaci-dad de análisis, de abstracción y síntesis.

1. Seleccionar una persona. dentro de la organiza-ción con el perfi l intelectual y emocional correcto y vocación por DHO.Si no se encuentra, buscarlo fuera, pero con mucho cuidado.

2. Personal del área más débil que el encargado. 2. Incorporar personal correcto.

3. Enfoques de cargo = puesto. 3. Enfoque multifunción, evaluación continua.

4. Ideal estabilidad y jornada completa. 4. Ideal rotación planifi cada y jornada part time en puestos operativos.

5. Evaluación anual y por “competencias” para cum-plir un requisito.

5. Evaluación continua para mejorar desempeño y capacitación interna por el superior.

6. Remuneración con referencia en mercado y “HAY”.

6. Remuneración enfocada a la persona y el ciclo de vida

7. Capacitación cubriendo necesidades puntuales, dentro de concepciones tayloristas.

7. Capacitación planifi cada por nivel: en función, gestión y persona.

8. Clima organizacional a partir de bienestar, acti-vidades externas, trato, etc., debido a enfoques erróneos en cargos, evaluación, remuneración, etc., generadores de desmotivación.

8. Sin descuidar lo básico, motivación basada en te-ner la gente correcta en el puesto correcto. Foco en motivadores intrínsecos: el puesto, logros, aportes, mejoras, coherencia con valores y consistencia con políticas.

Tecnología de la informaciónÉsta es una función cada vez más vital, sin embargo no siempre bien dotada. Hemos trabajado con empresas donde el diagnóstico inicial situaba a la misma entre las prioridades de cambio, debido a las marcadas debilidades existentes que afectaban al resto de la organización. Pensamos, y así lo hemos practicado, que tanto Sis-temas como Informática, por más esfuerzos que se hagan, no pue-den llegar a ser mejores si la gente a la cual apoyan no es buena.

Si la gente de ventas, marketing, producción, compras, recur-sos humanos, tiene debilidades en el conocimiento de su función, en lo que es clave, en la información relevante, en cómo analizarla, etc.; si además existen debilidades en la racionalidad de los proce-sos y la organización, no será Sistemas la que superará las mismas

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y con toda seguridad refl ejará tales debilidades en los diseños de sistemas que se realicen.

Por ello somos partidarios de que, para mejorar Sistemas, debe elevarse el nivel de conocimiento de sistemas de los usuarios y de programas como Excel. Cuando éstos se conocen a fondo, permi-ten ejercitar la elaboración de modelos y llevar información orde-nada para analizarla y trabajarla, antes de volcarla en el diseño de un sistema más robusto. Así el cuadro de debilidades encontradas y las soluciones es como sigue:


1. Divorcio entre sistemas e ingeniería de procesos 1. Defi nir un procedimiento para racionalizar proce-sos antes de sistematizarlos.

2. Tratar de hacer todo con recursos propios. 2. Redefi nir el rol como administrador de recursos para dar soluciones en sistemas y subcontratar de-sarrollo.

3. Desconocimiento de los usuarios de herramientas como Excel que le facilitan realizar con mayor fl e-xibilidad análisis que el departamento de sistemas tardará en realizar.

3. Capacitar a todos en la organización en uso a fondo de Excel. Permite incluso aclarar la ideas y procesos antes de sistematizarlos.

4. Falta de una base integrada de datos e indicado-res para mejoramiento y planeamiento, cada área con sus datos

4. ERP’s sólo normalizan data transaccional; por ello se requiere para otro tipo de indicadores (participa-ción y desarrollo de mercado, satisfacción de clien-tes, efi ciencia y efectividad de procesos) un enfoque de tablero compartido, con base única de datos

5. En algunos casos, personal desactualizado, rela-cionado con debilidad 2.

5. Pasar a un esquema outsourcing, lo cual permite tener permanentemente a la gente actualizada.

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CONTROL Y AUDITORÍAS DE GESTIÓN

Dedicaremos este último punto a un eslabón de la cadena del proceso de dirección que suele tener múltiples debilidades. Se tra-ta del control y la auditoría del Plan Estratégico y de Mejoramien-to Organizacional (peymo). Refl exionaremos sobre:• La necesidad del control y las auditorías en el peymo• Cuántas y cuáles deben hacerse.• Cómo armonizar las auditorías a los diferentes sistemas.

Lo que no se controla se deterioraAl regreso de un curso en Japón, nuestro colega Iván Garmendia nos refería la respuesta que un profesor japonés en calidad total le dio a una pregunta sobre qué pasaría en las empresas japonesas si los presidentes dejaran de hacer las auditorías de calidad. Él res-pondió algo así: “Bueno, perdería importancia y se deterioraría el interés por la calidad”.

Es decir, hasta en Japón —del cual la mayor parte del mundo sigue suponiendo equivocadamente que el apego a la calidad total es cultural— piensan que ésta se deterioraría de perderse el interés en ella por parte de la máxima autoridad en la empresa.

Los mismos japoneses nos han dicho que Japón no era así como es hoy en lo que respecta a calidad, y que luego de la Segun-da Guerra Mundial decidieron cambiar. Esto es compatible con lo que recordamos de la calidad de productos japoneses en los años 50 y 60, sinónimo entonces de barato y de mala calidad.

Entonces, el control y las auditorías son un eslabón clave en la cadena. ¿Qué pasaría con los estados fi nancieros si la auditoría fi nanciera no fuera una práctica común?

Análogamente, con la calidad de productos, calidad ambien-tal, seguridad, entre otros, si no existiese una exigencia ISO que

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obliga a un esquema de auditorías, sencillamente perderían base e interés y los desempeños en esos aspectos serían cualquier cosa, o en el mejor de los casos laxos en formalidad y rigurosidad, exis-tiendo desperdicios, olvidos y errores ocultos de todo tipo.

Es ése el estado de la mayoría de los planes estratégicos y del mejoramiento organizacional. La falta de control estricto, de audi-torías a las prácticas utilizadas, a la veracidad de lo que se reporta, etc., lleva a ocultar incumplimientos, a no realizar el mejor esfuer-zo, a perder oportunidades de haberlo hecho con la excelencia ne-cesaria. Lleva también a culturas diferentes en materia de gestión en la organización; por ello, implementar un enfoque de control y auditorías riguroso y estricto aportará resultados sorprendentes.

La mayoría de las organizaciones con las que hemos trabaja-do no tenían planes estratégicos y de desarrollo con la rigurosidad que se trata en este libro. Sin embargo, sí contaban con planes ope-racionales con metas para el año y algunos proyectos de inversión; en todos ellos encontramos una serie de debilidades en los meca-nismos de control y auditoría de cumplimiento, las cuales logra-mos superar y presentamos en la siguiente tabla:

Debilidad Solución e impacto

1. Acciones o proyectos que no se realizaban o que-daban en el camino, por exceso de carga de trabajo.

1. Mejorar la formulación e incorporar la evaluación de carga de trabajo y recursos necesarios antes de aprobar el plan.

2. Falta de hitos y cronogramas y de pasos lógicos para desarrollar las ideas/proyectos.

2. Capacitar a los involucrados en cómo ir desarro-llando las ideas (seis niveles) desde lo posible a lo viable, factible, al diseño conceptual, al detallado y a la preparación para puesta en marcha.

3. Metas con imprecisión de cuánto y para cuándo. 3. Capacitación en indicadores y cómo establecer metas graduales según las acciones entren en eje-cución y verifi car que el enfoque es el correcto para cumplir la meta.

4. Controles poco defi nidos en cuanto a fechas y más bien esporádicos: trimestrales, incluso cuatri-mestrales.

4. Controles defi nidos, lo más continuo posible, para garantizar ajustes a tiempo. Y evitar trabajar en el proyecto para el control.

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5. Controles poco defi nidos en cuanto a lo que debía presentarse. En tal sentido heterogeneidad en los mismos

5. Contenido del control muy bien establecido con tres puntos clave:• Avance según cronograma e hitos• Hallazgos y aprendizaje• Vigencia y recomendaciones

6. No se auditaba lo presentado en los controles. 6. Tres auditorías en el año:• Primera de enfoque, en la cual revisar cómo se logrará lo planteado.• Segunda de cumplimiento, para verifi car lo presen-tado en controles.• Tercera de cumplimiento.

7. RESULTADO. Cumplimiento de esos planes poco rigu-rosos menor a 60 por ciento

7. RESULTADO. Cumplimiento superior a 95 por ciento tanto en metas como en proyectos e iniciativas.

Lo que se controla a tiempo se puede mejorarHace ya más de veinticinco años, en un taller con el profesor Kuro-sawa, él nos señalaba que los japoneses usan la palabra kanri para referirse al control; sin embargo, aclaraba que también incluía mejoramiento en lugar de control/evaluación como es entendido en Occidente. Así ellos habían convertido el control en una opor-tunidad para aprender de las desviaciones y ajustar a tiempo las acciones y las metas.

Ciertamente, en nuestra práctica de planeamiento y control sugerimos esa idea. Inicialmente hacíamos controles bimestrales, luego pasamos a recomendar que fueran mensuales; sin embargo, en los últimos procesos hemos llegado a hacerlo según se requiera o al menos una vez al mes

Para ello hemos establecido las sesiones semanales de control de planes y proyectos en la alta gerencia, dedicando entre tres y cuatro horas a revisar avances, hallazgos, ajustes; los proyectos se van presentando según la agenda para el mes. Si algún proyecto, por su naturaleza y necesidad de decisión, requiere ser revisado antes del mes, se incorpora a la agenda.

De esa manera, al revisar la “vigencia y recomendaciones” anotada en el punto 5 de la tabla, que no es más que una refl exión sobre las premisas que han dado lugar a la iniciativa o proyecto,

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el momento de control se convierte también en uno de análisis y formulación —por supuesto a menor escala—, es decir, de cuasi-planeamiento continuo y dinámico.

Esta práctica de control tiene tanto sentido y es tan útil que en las últimas asesorías hemos disminuido el tiempo dedicado a diagnóstico y plan, ya que estamos seguros de que un control de la naturaleza descrita va mejorando hasta el mejor plan. Ello lo com-binamos con una defi nición de hitos en los proyectos que desa-rrollarán las ideas estratégicas o de mejoramiento organizacional, que es secuencial y que va incrementando la precisión de acciones y metas. Estos hitos son:• Nivel 6: Posibilidad. Es lo que buscamos en las ideas que surgen

en cuanto desarrollamos un planeamiento estratégico que se centra en romper paradigmas, como el descrito en “volver al futuro”. Ideas posibles, no tratamos de detallarlas, de evaluar-las con más precisión, ya que usualmente requerirá tiempo y mayor refl exión pasar al otro nivel.

• Nivel 5: Viabilidad. La mayoría de las nuevas iniciativas que se acuerdan en el plan quedan en este nivel. Se ha realizado un análisis de la oportunidad o posibilidad, análisis que implica revisión de coherencia política y estratégica, impacto cualita-tivo y cuantitativo (grueso), viabilidad tecnológica.

• Nivel 4: Factibilidad. Hasta el tercer control, las ideas que se aprobaron, y que estaban en el nivel de viabilidad, se van afi -nando con: revisión de opciones, ventajas y desventajas, bene-fi cios y costos, con algún estudio más detallado sobre los mis-mos. Si aún es factible, se pasa al desarrollo y asignación de presupuesto para la inversión si se requiere.

• Nivel 3: Diseño conceptual. Deben presentarse en este nivel ob-jetivos del nuevo sistema, producto o proceso, un modelo con-ceptual de sus partes y componentes, de cómo funcionaría, opciones tecnológicas, sus ventajas y desventajas, relaciones e impacto en otros sistemas, procesos o productos, etc.

• Nivel 2: Diseño de detalle. Aquí se presentan ya los desarrollos, los prototipos probados, los procedimientos, los aplicativos

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que han sido corridos y validados en frío, según se trate la ini-ciativa.

• Nivel 1: Preparación para implementación. Es el último nivel antes de ponerse en marcha; se debe presentar un cuidadoso plan de implementación que garantice el éxito, para lo cual en los proyectos más complejos se exige un análisis de prevención de fallas y de contingencia.

Hacer el control de las ideas que se van decantando según una metodología lógica y a la vez sencilla, pero común, además de faci-litar el cumplimiento, tiene ventajas frente al aparente mejor estilo “rápido a la implementación, a la concreción”, que termina siendo todo lo contrario, ya que:• No coarta las ideas y da la oportunidad de desarrollarlas.• Disminuye los esfuerzos ya que evita medidas antes de tiempo,

retrabajo, etc.• Facilita la comunicación entre los participantes.

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LA AUDITORÍA DEL PRESIDENTE EN TRES MOMENTOS, CON SOPORTE EXTERNO

En las empresas muy grandes, la auditoría del presidente debe contar con un mecanismo que la haga posible, sin perder la jerar-quía. En nuestra práctica de consultoría hemos implementado el siguiente esquema:• Tres auditorías. 1) Una de enfoque al inicio; acá se revisa si

existe lógica, consistencia, potencia entre lo que se plantea que se va a hacer y el objetivo buscado; es más bien una sesión de orientación. 2) Otra de cumplimiento, cuando el plan incluye proyectos de mejora, acciones de corto plazo. Realizar una au-ditoría para verifi car lo reportado en las sesiones de control es ventajoso, pues garantiza que lo que se presente sea veraz. 3) Por último, de resultados. No todo puede ser observado con indicadores y además algunos son llevados sólo por el área. De allí que verifi car que los proyectos han sido desarrollados con el impacto reportado es un momento que, al ser avalado por el presidente, permite enviar un mensaje muy claro a todos en la organización.

• Recursos externos. Así como en el ámbito fi nanciero y de cali-dad se usan los auditores externos, en éste también conviene hacerlo. Sin embargo, nosotros hemos encontrado que, cuan-do una empresa madura en sus competencias de calidad de gestión y ha logrado un clima interno adecuado, la realización de la auditoría total o parcialmente por gerentes internos es una opción válida.

En todo caso, la reunión con el presidente, la presentación de resultados de forma directa a él, por cada gerente, es más que un rito; es la señal inequívoca de que en la empresa se trabaja con pro-fesionalismo, rigurosidad y disciplina hacia objetivos de excelencia.

capítulo 7

El consultor necesario. Acerca del consultor

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INTRODUCCIÓN

Dedicaremos el presente capítulo al consultor integral, a re-fl exionar sobre sus condiciones, competencias, y cómo debe de-sarrollarse.

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EL CONSULTOR INTEGRAL: UN ESPACIO NO CUBIERTO Y DIFÍCIL DE CUBRIR

Los consultores son más conocidos por ser especialistas. Ello incluye una amplia gama de posibilidades, desde temas técnicos, “duros” —sistemas administrativos contables, fi nancieros, marke-ting, tecnología—, hasta temas relacionados con la gente o llama-dos “blandos” —diseño de remuneraciones, motivación, planes de competencia, coaching, etc.

Es menos común encontrar consultores integrales; algunos que se acercan son aquellos llamados de desarrollo organizacio-nal (DO). Sin embargo, en la mayoría de los casos, éstos sólo ter-minan abordando temas blandos relacionados con la cultura or-ganizacional y no con la empresa como negocio que debe tener una estrategia, productos, procesos y estructuras correctos y una organización de personas que la haga posible. Cuando lo hacen, la mayoría de los consultores en DO abordan el apoyo a planes estratégicos y de mejoramiento organizacional, sin inmiscuirse en el negocio y en el contenido. Por ello quedan fuera de conside-ración importantes aspectos que tienen que ver con los procesos medulares.

También existen los consultores especialistas en estrategia; sin embargo, éstos, que son los que más se aproximan al integral —ya que para el diagnóstico necesitan de una evaluación integral de la empresa—, se quedan usualmente cortos en sus análisis organiza-cionales, centrándose en la lógica del negocio y apenas dando re-comendaciones generales sobre los asuntos de organización, pero sin apoyar la implementación

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¿POR QUÉ UN CONSULTOR INTEGRAL, ESPECIE DE ESPEJO DE LA GERENCIA

GENERAL?

Realmente el consultor integral sería innecesario si la gerencia general tuviese todos los elementos para ejercer plenamente su rol orientador, integrador del conjunto; sin embargo no es así, inclu-so en los más capaces, por las siguientes razones:• El gerente general llega allí en la mayoría de los casos sin haber

rotado por todas las áreas y funciones de la organización. Su procedencia común es Finanzas y por lo general siempre actuó en ese campo, o de Operaciones/Producción o Comercial, y también llega como especialista. Pocas empresas —entre ellas Pdvsa en Venezuela y las multinacionales más desarrolladas— rotan a los de mayor potencial para que tengan una visión ho-lística de la empresa y después de quince o veinte años sean gerentes generales con esa formación ideal.

• No existe una maestría en gerencia general, la mayoría tiende a profundizar la especialización y una minoría son más gene-rales, minimizan el lado organizacional. En la mayoría de los casos que hemos analizado, consisten en una visión especiali-zada de las funciones “duras” de la empresa.

• El gerente general en la práctica suele cubrir debilidades de su equipo, inmiscuyéndose en temas más tácticos y operativos, incluso en temas que no son de su especialidad, donde su cri-terio aporta soluciones mejores normalmente que las de los especialistas sin mucho talento. Sin embargo, estas soluciones no son óptimas, no están basadas en un conocimiento pues no ha tenido tiempo de obtenerlo, sino en el sentido común, el cual muchas veces no es sufi ciente para llegar a la solución de los problemas complejos de una organización.

• Los paradigmas en los que se ha formado son los usuales, los tradicionales. Si viene de fi nanzas, aprendió de marketing lo

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que escuchaba en las reuniones de comité de gerencia o del gerente de marketing, si viene de marketing del mismo modo conoció de operaciones lo que presentaba el de producción y logística, o el de recursos humanos. Aquí es importante hacer la siguiente acotación: no obstante que los paradigmas pueden ser equivocados, ese es un gran valor de los comités de geren-cia; sin embargo algunos se resisten a aceptarlos ya que según ellos “se pierde el tiempo” en temas que no son de su interés.

• La empresa es un conjunto donde negocio y organización son caras de la misma moneda; sólo una visión integral de ambos y de sus interrelaciones permite encontrar una solución óptima al desempeño empresarial. Las expertas soluciones de espe-cialistas usualmente exageran la intensidad y énfasis en algún factor, a veces minimizando otros, lo cual de no tenerse esa vi-sión integral termina llevando a la empresa hacia un punto no óptimo, con la consecuente pérdida de esfuerzos y resultados.

• La calidad y productividad, términos del primer manual (CAF; 1990), requieren para ser abordados a fondo de la com-prensión y descomposición, tanto de la estrategia de negocios como de la manera de implementarla, y de cambios profundos en las reglas de la organización que llevará a cabo dicha imple-mentación.

• La contraparte lógica del consultor integral es la gerencia ge-neral, única persona en la empresa con el rol de dar respuestas que optimicen el conjunto: negocio y sus aspectos, y organiza-ción y sus aspectos.

• Lo revisamos en el capítulo 5: no siempre el gerente general tiene un talento superior y requiere apoyo en tal sentido. El rol que le toca es muy complejo: integrar, sintetizar y decidir la mejor opción estratégica. No obstante, la gran cantidad de conocimientos que se han ido desarrollando sigue siendo un campo casi virgen.

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COMPETENCIAS DEL CONSULTOR INTEGRAL Y DEL GERENTE GENERAL

El consultor integral es un personaje que tendrá como experien-cia y base alguna de las siguientes posibilidades:• Un consultor especialista, que evolucione hacia consultor in-

tegral.• Un gerente general o funcional, al que le guste la labor de con-

sultoría y decida dedicarse a ella.En uno u otro caso, se requerirá complementar conocimien-

tos y competencias que pueden no estar desarrolladas ya que el rol anterior no se lo exigía.

El consultor especialista deberá:• Plantearse ir más allá de la consultoría especializada que viene

prestando y abordar campos de aprendizaje común, según se lo permitan las relaciones de confi anza con los gerentes gene-rales de las empresas que va teniendo como clientes.

• Conocer aceleradamente el ABC de las funciones que no han estado vinculadas con su especialidad, y permanentemente actualizarse en los temas fundamentales de cada especialidad

• Prepararse para ahora no valerse de un juicio experto, sino de un juicio lógico, de criterio, informado, donde tendrá como referencia las mejores prácticas y la búsqueda de lo ideal.

• Deberá ejercitar el pensamiento sistémico, que tal vez le ha fal-tado en sus consultorías anteriores, es decir, deberá buscar la mejor integración de los componentes.

• Como obligatoriamente requerirá estar al lado de la organiza-ción por varios años, deberá mostrar su imparcialidad en los juicios y evitar ser visto como un competidor por los cargos de gerencia existentes.

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Si es un gerente general o funcional que decide abordar la nue-va profesión de consultor integral, deberá, adicionalmente a lo planteado para este tipo de consultor, considerar lo siguiente:• Revisar sus competencias respecto a las que requiere un con-

sultor en general, planteadas en este manual, como son: es-cuchar, preguntar, asertividad, fl exibilidad, deseo de ayudar a otro.

• Estar muy claro de que en el nuevo rol no tomará las decisio-nes. Las ideas y propuestas de acciones y resultados ocurren bajo el mando de otras personas.

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LA GALLINA O EL HUEVO

Quien lea el manual como gerente general o como consultor se preguntará cómo lograr desarrollar algo que requiere de alguien que pareciera que no existe. Realmente el más cercano al perfi l re-querido y quien debe impulsar el plan de cambio hacia la exce-lencia no es otro que el gerente general, por ello este manual va dedicado a ellos.

Toca al gerente general “tirar la primera piedra”, ya sea asu-miendo personalmente el rol o promoviendo que alguien del campo de la consultoría le apoye a realizarlo y, de paso, se forme como tal.

En FIM Productividad, en los 80s, un equipo de profesiona-les jóvenes sin mayor experiencia abordamos ese reto y tuvimos fe-lizmente el apoyo de las gerencias de empresas que entendieron esa necesidad. Entre otros pueden mencionarse los casos de Francisco Aguerrevere y Jorge Pirela en La Electricidad de Caracas, Francisco Layrisse en SIDETUR, Pedro Salom y Ricardo Barreto en VENO-CO, que nos dieron la oportunidad de iniciar este camino.

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PERFIL DEL CONSULTOR INTEGRAL. EL “MÉDICO DE CABECERA” VS EL “MÉDICO

PUNTUAL AMBULATORIO”

Una vez establecidas las condiciones del contexto y las necesida-des específi cas de las pequeñas y medianas empresas para compe-tir en un mercado ampliado, pueden establecerse tres característi-cas básicas que debe contener el perfi l de consultor a formar:• En primer lugar, se requiere un agente de cambio, capaz de

captar las oportunidades y amenazas del contexto cambiante para establecer un rumbo exitoso de transformación y promo-ver, impulsar y asegurar los enfoques y actitudes, necesarios para garantizar el mejoramiento continuo de la competitivi-dad de la empresa.

• En segundo lugar, en un contexto donde todavía predominan desarticulaciones entre la oferta y demanda de servicios para las empresas y entre los propios organismos oferentes de ser-vicios requeridos para una asistencia técnica integral, el con-sultor debe convertirse en una interfase necesaria que traduce necesidades en requerimientos y éstos en una demanda orien-tada al mercado. Cumple así un rol de articulador del sistema de industria y comercio, permitiendo la vinculación sinérgica de sus actores componentes.

• En tercer lugar, dada la necesidad de transformación global de las empresas y la necesidad de enfrentar esos cambios con una visión sistémica y una acción integral, el consultor debe cum-plir un rol de médico internista, antes que un especialista de un área determinada.

Debe ser un consultor de contenido, porque se requiere dar di-reccionalidad al proceso. Transmitir los nuevos enfoques, las dife-rentes técnicas exis tentes, ayudar a establecer índices potenciales de ahorro, a defi nir las ac ciones más oportunas, evitar acciones

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inconvenientes y a identifi car áreas de oportunidad y posibles ayudas de consultoría más especializada en as pectos particulares de contenido.

La solidez en contenido es clave para lograr una orientación hacia el proceso. Debe también manejar procesos ya que por de-fi nición éste es un proceso de cambio, en el cual es indispensable que el cliente y los miembros de la organiza ción internalicen los nuevos valores y enfoques en los cuales privan rela ciones de co-operación y trabajo en equipo, asunción de riesgos y pérdida del temor a equivocarse, consideración y respeto fundamental del ser hu mano y un clima de confi anza y de motivaciones hacia el logro.

Puede de cirse que las mayores trabas al proceso de mejora-miento se encuentran en los propios valores y estilos subyacentes en la organización más que en defi ciencias en conocimientos de contenido del mismo.

Vale destacar que la consultoría de procesos es entendida como un con junto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir y com prender los acontecimientos que se presentan en su ambiente y a infl uir en ellos. De ahí la importancia de ganar ex-perticia en este aspecto de la consultoría.

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CONOCIMIENTOS BÁSICOS Y DÓNDE OBTENERLOS

Perfi l del consultor integralEmprendedor y promotor empresarial Capaz de apoyar procesos de transformación, identifi car oportunida-

des de mejora y opciones estratégicas de desarrollo de las funciones y procesos organizativos.

Directivo líder Hábil en la conformación de equipos de trabajo de alto desempeño, con elevada motivación al logro y con capacidad para convocar y transmitir decisiones.

Investigador Sistemático y analítico de las diferentes situaciones presentes en la realidad organizacional.

Este perfi l se logra en la medida en que se garantice el desarro-llo de capacidades para:• Actuar en equipos interdisciplinarios para actividades de diag-

nóstico y mejora de la organización, lo cual le permite:- Tener una visión estratégica y global del contexto de la or-

ganización, identifi cando áreas prioritarias y sensibles para su desarrollo.

- Medir y analizar la adecuación de los procesos, detectando opciones de mejora y racionalización, determinando nece-sidades de innovación, para el desarrollo y mantenimiento de procesos integrados en las tres vertientes: lo tecnológi-co, lo tecno-organizativo y lo humano.

• Participar con la gerencia media y alta en la planifi cación es-tratégica, aportando:- La incorporación de la fi losofía y el enfoque de “calidad y

productividad” y orientando reglas y valores.- Propuestas globales de visión, misión, valores rectores y

estrategias globales e integrales.

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- Diseño e incorporación de acciones, analizando los posi-bles obstáculos y proponiendo vías para superarlos.

- Información y orientación en los procesos sistemáti-cos, metodológicos y tecnológicos de “calidad y produc-tividad”.

• Participar en el mercadeo interno y externo del plan estratégi-co con el propósito de garantizar su integralidad, globalidad y aceptación.

• Apoyar a las gerencias medias u operativas en la elaboración y selección de estrategias para diseñar y gestionar proyectos de “calidad y productividad” a través de procesos de innovación, mejoramiento y aseguramiento.

• Participar en unidades especializadas en el diseño de indica-dores relativos a los “proyectos de mejoramiento de calidad y productividad” en la organización, garantizando el control permanente de su ejecución.

• Adiestrar, motivar, facilitar y orientar a los diferentes niveles del personal que involucran las estrategias y operaciones para el mejoramiento continuo de la organización.

• Medir, analizar y auditar procesos de “calidad y productivi-dad”, con el propósito de rescatar las mejores prácticas e inno-vaciones que puedan surgir y detectar y corregir posibles des-viaciones e insufi ciencias.

• Permanecer atento al potencial de desarrollo del personal y su motivación, para lo cual participa en el diseño y control de los sistemas de recursos humanos.

• Medir y analizar el impacto y la relación de los procesos de la organización sobre el medio externo, buscando vías para ex-pandir los procesos de mejora a clientes, proveedores y com-petidores, dentro de una estrategia de cambio global.

• Revisar y enriquecer periódicamente el proceso sistemático, metodológico y tecnológico de “calidad y productividad”.

• Participar y orientar la incorporación de nuevas tecnologías de información en la empresa y alinearlas con los procesos de mantenimiento, mejoramiento e innovación.

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EL CONTRATO PSICOLÓGICO

Al comienzo de la relación cliente-consultor hay una serie de expectativas de ambos sobre qué se espera lograr, cómo va a fun-cionar el proceso, cuál papel van a desempeñar, qué duración ten-drá, etc. Es necesario no sólo aclarar sino también negociar estas inquietudes mediante la formulación de un contrato psicológico cliente-consultor.

¿Qué signifi ca un contrato psicológico? Independientemente de que exista un contrato o una propuesta escrita for mal, lo que real-mente funciona es lo que el consultor o el cliente están espe rando del otro y esto determina fi nalmente la conducta de ambos. Acla-rar qué espera el uno del otro y cómo van a relacionarse es lo que estamos llamando “contrato psicológico”. El contrato psicológico está conformado por tres puntos:a) Expectativas en:

• metas• roles• métodos

b) Negociaciónc) Control

Expectativa de metas. El cliente puede estar esperando tan sólo iniciar un programa para con seguir mayor volumen de produc-ción o reducir costos y no estar pensando en un proceso conti-nuo y sistemático de mejoramiento. En este caso, las expectativas del consultor son diferentes. Al clarifi car lo que se persigue con un PM de PyC, puede ser que el cliente decida no involucrarse en un proceso de esta naturaleza, o bien el consultor no acepte tal propo-sición. Si esto no se clarifi ca y se inician las acciones, el consultor verá cómo se estancan las cosas, se darán acciones contradictorias y por supuesto el responsable probablemente será él. Clarifi car

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metas signifi ca defi nir qué se espera de manera negociada y com-partida.

Expectativa de roles. El cliente por lo general quiere que su or-ganización cambie, pero puede estar esperando que el consultor:✓ diagnostique lo que está sucediendo;✓ le diga qué es lo que hay que hacer, incluso en los detalles; y✓ responda todas las dudas que tengan él y cualquier persona de

la organización.Esta expectativa es muy frecuente, e inclusive detrás de esto

puede ha ber evasión de la responsabilidad: el consultor es el res-ponsable del éxito o fracaso del PM de PyC.

Debe quedar claro que el responsable es el cliente; es él quien decide “qué” y “cómo” actuar y su rol es activo, mientras el consul-tor es un apoyo para que él pueda realizar ese rol.

El diagnóstico debe ser en conjunto consultor-cliente. El con-sultor sabe la dirección que hay que tomar, pero cada organización tiene diferencias con otras, por lo que los detalles van surgiendo en la medi da en que avanza el proceso. Habrá situaciones en las que el consultor no sabe ciertamente qué hacer, por lo que no pue-de responder a todas las dudas en todos los momentos.

Al aclarar su rol, el consultor tiene que manifestar su expecta-tiva de que el cliente designe un coordinador interno de alto nivel, de tal forma que la organización cuente con un recurso para rea-lizar actividades del PM de PyC. Si esto no se especifi ca y fi nal-mente la contraparte no tiene el nivel ade cuado, tanto de jerarquía como de capacidad, el consultor terminará hacien do las cosas por la organización.

Expectativa de métodos. El cliente puede tener una decisión previa de cómo implantar el proceso de mejoramiento y, como se mencionó también al inicio, puede tener rece tas previas, pensan-do que hay que iniciar por la base o niveles de supervi sión. Esta expectativa no concuerda con el método del PM de PyC, por lo que es necesario aclararlo.

Todas estas expectativas se aclaran con una o varias sesiones con la alta gerencia, en donde el consultor expone lo que signifi ca

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un PM de PyC, lo que puedan esperar de él e intercambiar sobre las expectativas de ambos.

Negociación. Por supuesto, después de expresar las expectati-vas y discutirlas, se pasa a una negociación en la cual se determine cuándo comenzar, hasta dónde van a llegar y a qué ritmo.

Control. Una de las fallas en los contratos psicológicos que se establecen entre consultor-cliente es que no se aclara el punto de “no sorpresas”. Las sor presas pueden venir por el lado de las de-cisiones que el cliente se ha guar dado, como se mencionó en el punto anterior, o por incumplimiento de una de las partes (cliente o consultor) del convenio establecido. Es necesario desde un prin-cipio aclarar cómo se procederá en estos casos, para tener control sobre este contrato y reformularlo nuevamente.

El contrato psicológico es dinámico y debe estar renegocián-dose conti nuamente.

183

ANEXO: CÓMO ABORDAR LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Lo planteado en este libro, que concluimos con este capítulo, es lo que debe hacer cualquier empresa que desee estar entre las me-jores y ser líder en su sector como producto de las ganas, algo de suerte y mucha constancia.

Sin embargo, el proceso planteado y los múltiples actores que en él intervienen son propios de las grandes empresas, las cuales se caracterizan:a) Por la posibilidad de tener bien defi nidos los tres niveles jerár-

quicos: operativo, táctico y estratégico.b) Por tener gerencias especializadas, tanto en los procesos/fun-

ciones clave: marketing, ventas, producción, y de soporte ad-ministración y fi nanzas, RRHH, sistemas.¿Cómo hacer en las pequeñas y medianas empresas?, si en los

dos puntos anteriores son diferentes: a) normalmente tienen dos niveles, el operativo y el táctico, siendo el estratégico ejercido por el gerente general; y b) no poseen diferenciación de funciones a nivel de gerencias, asumiendo el rol estratégico de cada función el propio gerente general y a veces hasta el táctico, en una especie de estructura pulpo.

En tal situación no queda otra opción que el consultor asuma roles que en una empresa grande realizarían los dinamizadores. Esto será necesario mientras la empresa tenga esas dimensiones. En tal sentido, la consultoría asumiría:✓ el marketing estratégico✓ recursos humanos✓ planeamiento✓ ingeniería de procesos

184


Efectivamente en nuestra experiencia las empresas medianas y pequeñas demandan más atención y dedicación, ya que no tienen por diseño las capacidades de una grande. Para que ello sea fac-tible, ya que el costo de un consultor integral a tiempo completo podría ser no fi nanciable con los resultados a corto plazo y ello ahogaría a la empresa, hemos logrado una modalidad de apoyo, la cual describimos en los siguientes puntos:• Se selecciona un ingeniero industrial recién graduado a tiem-

po completo y se contratan pasantes, practicantes o tesistas.• El consultor da pautas de trabajo para la recopilación y aná-

lisis de información que el ingeniero industrial realizará, y le orienta en el diseño.

• Creamos un comité de gerencia en el cual el consultor partici-pa como un miembro más. Asumiendo, además de las funcio-nes de los dinamizadores, la responsabilidad de orientarlo.

• Luego de la evaluación de quienes ocupan roles de jefatura, se refuerzan aquellos que son claves para el desarrollo de capaci-dad en la organización.

• Se defi nen comités operativos/tácticos en cada área para me-jorar la comunicación y el desarrollo de mejoras.

• Por supuesto se disminuyen y casi eliminan las presentaciones formales muy elaboradas, necesarias en las empresas grandes, pero en las chicas todo esfuerzo debe estar enfocado a la esen-cia y la acción lo antes posible.

185


• El planeamiento estratégico es realizado entre gerente general y consultor.

Modalidad de contrataciónEn cuanto a la modalidad de contratación, debido a que los costos y tarifas de un consultor integral experto pueden no cubrirse, si los resultados no son acordes a lo esperado, para este tipo de em-presas planteamos un componente variable en el pago de la con-sultoría de un porcentaje de la utilidad adicional, que puede estar en el orden de 15 por ciento.

187

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191

ÍNDICE

prólogo .................................................................................. 7presentación ......................................................................... 9

Capítulo 1. Una visión a vuelo de pájaro del cambio… y el signifi cado del mejoramiento integral del negocio y la organizaciónintroducción ........................................................................ 19

Capítulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de situación futuraintroducción ........................................................................ 41estados posibles en la competencia empresarial ......... 43un modelo ideal de negocios ........................................... 45un modelo ideal de gestión ............................................... 49la armonía: equilibrio entre factores ........................... 57el posicionamiento. serlo y parecerlo ........................... 61“volver al futuro” ............................................................... 63

Capítulo 3. Cómo saber y expresar dónde estamos. Claridad de la situación actualintroducción ........................................................................ 71componentes del diagnóstico .......................................... 73la evaluación de la estrategia: ¿cómo saber si es la correcta? ............................................................................... 77evaluación de productos, procesos y estructuras ...... 85evaluación de la capacidad organizacional. la calidad de gestión ......................................................... 91actividades para el diagnóstico ...................................... 97¿cómo presentar el diagnóstico? ..................................... 101

192


Capítulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los próximos pasosintroducción ........................................................................ 107cambio gradual o repentino. la estrategia de cambio ............................................................................... 109evaluación de suficiencia y potencia del plan ............. 117

Capítulo 5. Confi dencial… sólo para el consultor. Revisión de la energía o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfacción positivaintroducción ........................................................................ 123cuatro condiciones del liderazgo necesario: gcvd .... 125¿podemos prescindir de alguna de ellas?, ¿cuáles y en qué medida? ...................................................................... 133la rotación de gerentes una fuente de energía, en las empresas grandes .................................................... 135

Capítulo 6. Capacitación, dinamizadores del proceso y auditorías de gestiónintroducción ........................................................................ 139capacitación integral y a la medida ............................... 141dinamizadores del proceso ............................................... 149control y auditorías de gestión ...................................... 155la auditoría del presidente en tres momentos, con soporte externo ........................................................... 161

Capítulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultorintroducción ........................................................................ 165el consultor integral: un espacio no cubierto y difícil de cubrir ................................................................... 167¿por qué un consultor integral, especie de espejo de la gerencia general? ..................................................... 169competencias del consultor integral y del gerente general ................................................................................... 171la gallina o el huevo .......................................................... 173perfil del consultor integral. el “médico de cabecera” vs el “médico puntual ambulatorio” ............................... 175

193


conocimientos básicos y dónde obtenerlos .................. 177el contrato psicológico .................................................... 179anexo: cómo abordar la pequeña y mediana empresa ... 183

bibliografía .......................................................................... 187

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